Yếu Tố, Áp Lực Nào Tác Động Đến Cuộc Chiến Thị Phần.

Doanh Nghiệp Phải Thực Hiện

Chiến Lược Gì? Chọn Mỹ Hảo Để Phân Tích
04.09.2015Posted in QT CHIẾN LƯỢC, QTKD, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCTagged NGUYÊN
NHÂN MẤT THỊ PHẦN MỸ HẢO, NHỮNG YẾU TỐ ÁP LỰC TÁC ĐỘNG ĐẾN CUỘC
CHIẾN THỊ PHẦN, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC, SỨ MỆNH TẦM NHÌN MỸ HẢO2 PHẢN
HỒI
Yêu cầu:
Hãy dùng các công cụ kỹ thuật phân tích đã học và chọn một doanh nghiệp sản xuất nước rửa
chén (hoặc ngành nhựa), trả lời các câu hỏi sau:
1. Những yếu tố và áp lực nào tác động đến thành công (thất bại) trong cuộc chiến thị phần?
2. Để phát triển (tồn tại) doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược gì?
Chọn nước rửa chén Mỹ Hảo để trả lời các câu hỏi trên.
I. TÓM LƯỢC SƠ BỘ VỀ NƯỚC RỬA CHÉN MỸ HẢO
– Được thành lập năm 1978, Công ty Cổ Phần Hóa Mỹ Phẩm Mỹ Hảo từ một cơ sở kinh doanh
sản xuất nhỏ đã không ngừng cố gắng và dần có tên thương hiệu trong thị trường nước rửa chén.
– Đầu những năm 1990 nước rửa chén Mỹ Hảo là một nhãn hàng quen thuộc với hầu hết các bà
nội trợ, từng làm mưa làm gió và chiếm 50% thị phần nội địa.
– Năm 1997 tập đoàn Unilever tung sản phẩm nước rửa chén Sunlight ra thị trường với giá bán
gấp đôi với mục đích tạo ra phân khúc hàng cao cấp nhưng không thành công và Mỹ Hảo lại tiếp
tục dẫn đầu thị trường nội địa.
– Chiến lược giá cao không thành, nhưng Unilever không cam chịu thất bại và tung ra sản phẩm
mới bảo vệ da tay người tiêu dùng, giá nhỉnh hơn Mỹ Hảo một chút, và với những chiến dịch
“dội bom” quảng cáo trên các phương tiện truyền thông lớn, những kênh phân phối trước đó của
hãng này được tận dụng để làm cơ sở cho Sunlight tiến ra thị trường.
– Chỉ một thời gian ngắn sau đó, Sunlight đã soán ngôi đầu bảng của Mỹ Hảo và liên tục dẫn đầu
thị phần cho đến ngày hôm nay.
– Không chỉ thu hẹp về thị phần mà khi làm khảo sát về mức độ hiểu biết thương hiệu nước rửa
chén của Vinaresearch đưa ra cho thấy tỷ lệ xuất hiện đầu tiên trong suy nghĩ của người tiêu
dùng đối với nước rửa chén Sunlight là 85%, trong khi với Mỹ Hảo chỉ 11,3% . Chính chiến lược
marketing hiệu quả đã làm cho người tiêu dùng đưa Sunlight vào trong tâm thức khi đi mua
hàng.
• Sứ mệnh của Mỹ Hảo:
“Với phương châm “ UY TÍN – CHẤT LƯỢNG “ Công ty Mỹ Hảo cam kết mang đến cho
Người tiêu dùng những sản phẩm hoàn thiện nhất, chất lượng tốt nhất bằng chính sự trân trọng,
tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”
• Tầm nhìn của Mỹ Hảo:
“Trở thành biểu tượng “ niềm tin của mọi gia đình “ về các sản phẩm chăm sóc da, chăm sóc cá
nhân, chăm sóc sức khỏe gia đình và phục vụ lợi ích cộng đồng”
• Giá trị cốt lõi:
Chính trực : Liêm chính, Trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch.
Tôn trọng : Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp. Tôn trọng Công ty, tôn trọng đối tác. Hợp
tác trong sự tôn trọng.
Công bằng : Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và minh bạch với các bên liên
quan khác.
Tuân thủ : Tuân thủ Luật pháp, Bộ Quy Tắc Ứng Xử và các quy chế, chính sách, quy định của
Công ty.
Đạo đức : Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức. Hoàn thiện
bản sắc văn hóa trong sạch
Cộng đồng : Quan tâm đến môi trường, sức khỏe và sự an toàn
II. NGUYÊN NHÂN MẤT THỊ PHẦN
PEST là công cụ phân tích đơn giản, hữu ích và được sử dụng rộng rãi, nó giúp nắm bắt được
“bức tranh tổng quan” về chính trị, kinh tế, văn hóa – xã hội và môi trường công nghệ. Vì vậy,
bài tập này sử dụng PEST và FIVE FORCES để tìm ra nguyên nhân thất bại trong cuộc chiến thị
phần của Mỹ Hảo.
– Thời điểm phân tích là từ năm 2000 – 2010 sau khi bị mất thị phần về tay Sunlight.
PEST:
1. Chính trị:
2. Kinh tế:
– Thay đổi cơ chế cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến doanh nghiệp làm ăn không
hiệu quả.
– Môi trường chính sách còn nhiều bất cập, chưa bám sát những phát sinh mới của cơ chế thị
trường, chưa xử lý kịp thời, chưa đưa vào luật…
3. Văn hóa xã hội:
• Không nhạy bén về hành vi tiêu dùng của khách hàng
– Dẫn đầu thị phần nội địa thời gian quá dài từ năm 1990 đến 1997 nhưng không thay đổi
phương thức kinh doanh, không nhạy bén về hành vi tiêu dùng của khách hàng, ngủ quên trong
chiến thắng chính là nguyên nhân đầu tiên dẫn đến Mỹ Hảo mất dần thị phần.
– Không định sẵn giá bán lẻ, khiến người tiêu dùng mua mỗi lúc giá mỗi khác, mỗi nơi giá mỗi
khác, khiến người tiêu dùng cảm giác mua đắt, rẻ. Chế độ chăm sóc đại lý không tốt.
– Chưa có chiến lược bài bản, đánh giá sai nhu cầu và thị hiếu người tiêu dùng
– Luôn ở trong tâm thế làm hàng giá rẻ, phục vụ một thị trường dễ dãi, trong khi những người
tiêu dùng đang ngày càng “tinh” hơn, khó tính hơn, nhưng doanh nghiệp lại không chịu cải tiến
mẫu mã, cải tiến chất lượng sản phẩm và vô tình tự đánh mất lợi thế sẵn có của mình.
– Trong khi đó các tập đoàn nước ngoài khi vào Việt Nam thường chú đưa hàng vào các kênh
phân phối hiện đại, đánh mạnh vào sản phẩm an toàn sức khỏe – an toàn thực phẩm và liên tục
thay đổi mẫu mã, tạo tâm lý sản phẩm luôn mới mẻ hiện đại…
• Không xây dựng kênh phân phối
Giao hàng cho đại lý, không trực tiếp kiểm tra quản lý giá cả, hậu mãi nên hàng hóa khó đến tay
người tiêu dùng một cách ổn định hoặc nếu có đối thủ khác cạnh tranh hơn như Sunlight dẫn đến
mất thị phần.
• Chế độ chăm sóc đại lý chưa tốt
– Trước đây, Mỹ Hảo không phải đem hàng đi bán mà chính các đại lý sẽ đến tận xưởng lấy
hàng. Khi vào Việt Nam, các doanh nghiệp đa quốc gia đã nhanh chóng xây dựng hệ thống phân
phối tại chính những đại lý của Mỹ Hảo. Mất dần đại lý, Mỹ Hảo lập tức gặp khó khăn.
• Đặt nhiều sản phẩm trong cùng một cái tên:
– Hầu hết các sản phẩm của công ty Mỹ hảo đều chung là Mỹ Hảo từ nước rửa chén, nước lau
nhà, nước giặt đồ… Đây là một điều tuyệt đối nên tránh vì nó sẽ bị ảnh hưởng theo dây chuyền.
Khi một sản phẩm không tốt hoặc khách hàng có ấn tượng không hay về một trong các loại sản
phẩm của Mỹ Hảo sẽ dễ nhầm lẫn hoặc ngi ngờ với tới tất cả các sản phẩm khác.
4. Kỹ thuật công nghệ:
• Chưa cải tiến sản phẩm:
– Không đầu tư nhiều cho quảng cáo, trong khi đó Sunlight đã có cuộc quay lại ngoạn mục với
sản phẩm nước rửa chén chứa vitamin E giúp bảo vệ da tay cho người dùng.
– Những chiến dịch “dội bom” quảng cáo trên các phương tiện truyền thông lớn, những kênh
phân phối trước đó của Sunlight được tận dụng để làm cơ sở cho Sunlight tiến ra thị trường.
• Ít đổi mới bao bì sản phẩm:
– Đã đến lúc Mỹ Hảo cần thay đổi diện mạo cho “đứa con” của mình thường xuyên hơn.
– Trong khi Sunlight liên tục tung ra những mẫu mã mới, công thức mới thì Mỹ Hảo lại khá
trung thành với kiểu chai tròn màu vàng, nắp xanh cổ điển.
– Trong một thị trường mà nhu cầu về cái mới, tính thẩm mỹ đang cao như hiện nay, cách đi này
của Mỹ Hảo dường như không còn phù hợp.
Kết luận:
PEST là công cụ phân tích đơn giản, hữu ích và được sử dụng rộng rãi, nó giúp nắm bắt được
“bức tranh tổng quan” về chính trị, kinh tế, văn hóa – xã hội và môi trường công nghệ. Do đó khi
phân tích mô hình này hình sẽ tạo được điều kiện thuận lợi trong việc tạo đưa ra sản phẩm mới
hợp với xu hướng xã hội và văn hóa tiêu dùng của khách hàng. Tạo điều kiện đưa sản phẩm đến
gần hơn với người tiêu dùng.
FIVE FORCES:
FIVE FORCES nói về 5 lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.
1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
– Mỹ Hảo ít bị cạnh tranh về nhà cung cấp vì nguyên liệu chính của Mỹ Hảo được chiết xuất từ
Trà Xanh thiên nhiên, đây là sản phẩm đậm đặc gấp 2 lần nước rửa chén thông thường, ít hao,
mau sạch, tiết kiệm và hiệu quả…
– Và nguyên liệu khác được chiết xuất tinh dầu từ vỏ chanh kết hợp tính năng diệt khuẩn có
trong nước rửa chén, giúp cho chén dĩa luôn sạch bóng, thơm mát khi sử dụng..
– Những nguyên liệu này đều có sẵn trong nước và chi phí khá thấp.
– Nguyên liệu chung một nguồn: như sản phẩm của Nhà máy ABS được cung cấp đến hầu hết
các công ty sản xuất bột giặt, chất tẩy rửa ở Việt Nam như Unilever, P&G, LIX, NET, Mỹ
Hảo…và được xuất khẩu sang các nước ASEAN.
2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất
kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối.
Hai nhóm này đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm
và họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng hay không
mua hàng.
• Khách hàng lẻ:
Đối với Mỹ Hảo, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải
khó khăn vì các áp lực về giá và chất lượng. Trong khi các tập đoàn nước ngoài khi vào Việt
Nam thường chú đưa hàng vào các kênh phân phối hiện đại, đánh mạnh vào sản phẩm an toàn
sức khỏe – an toàn thực phẩm và liên tục thay đổi mẫu mã, tạo tâm lý sản phẩm luôn mới mẻ
hiện đại…
• Nhà phân phối:
Giao hàng cho đại lý, không trực tiếp kiểm tra quản lý giá cả, hậu mãi nên hàng hóa khó đến tay
người tiêu dùng một cách ổn định hoặc nếu có đối thủ khác cạnh tranh hơn như Sunlight dẫn đến
mất thị phần.
Nên điều tiên quyết là chiến lược phân phối của doanh nghiệp sản xuất phải được xây dựng bài
bản từ đội ngũ nhà bán lẻ, đến đại lý cung cấp hàng, đại lý khu vực… Đi kèm theo đó là các
chính sách chăm sóc người bán, tổ chức lực lượng nhân viên tiếp thị, giao hàng, đội giám sát
kinh doanh… Trong lĩnh vực sản xuất dầu gội, xà bông, nước rửa chén… này, cuộc chiến giành
thị trường chủ yếu diễn ra ở từng điểm bán.
3. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Miếng bánh ngon nên nhiều người nhòm ngó, Unilever VN, công ty được cho là từng đặt vấn đề
mua lại Mỹ Hảo 5-6 năm trước với con số khủng: 30 triệu USD. Giải thích lý do từ chối thương
vụ nói trên, ông Vinh bảo: “Họ bỏ ra mấy chục triệu đô để loại bớt đối thủ chứ không phải để
cùng nhau khai thác và xây dựng thương hiệu với mình”(Nguyên Nga – Chí Nhân, 2013)
4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Sunlight là đối thủ cạnh tranh hàng đầu tại thị trường nội địa
a) Chiến lược dẫn đầu về chi phí
b) Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm
c) Chiến lược tập trung
d) Kết hợp các chiến lược chung
Kết luận:
Trên thực tế hiện nay, một mô hình kinh tế được quan tâm là kết hợp giữa 2 mô hình PEST và
FIVE FORCES. Khi FIVE FORCES kết hợp với PEST sẽ tạo được môi trường kinh doanh thuận
lợi. Một mặt FIVE FORCES nói cụ thể về kinh tế, một mặt PEST nói cụ thể về mặt chính trị, xã
hội. Khi kết hợp được 2 mô hình lại sẽ tạo được một điều kiện thuận lợi trong việc tạo ra một
ngành mới. Theo đánh giá của các nhà kinh tế học, đây sẽ là một mô hình tương lai trong việc
nghiên cứu thị trường.
III. Phân tích SWOT Mỹ Hảo
S
– Thương hiệu lâu năm, từng làm mưa làm gió trên thị trường
– Ban lãnh đạo công ty tâm huyết, đi khảo sát thị trường hàng tháng
– Một nửa nhân viên công ty là đội ngũ nhân viên bán hàng, tiếp thị và cũng là nguồn tìm kiếm
đơn hàng lẻ về cho nhà phân phối
W
– Trình độ quản lý còn non yếu
– Không biết dự báo xa, không có tầm nhìn chiến lược nên kinh doanh chỉ có hiệu quả trong
ngắn hạn, gặp bất trắc là trở tay đối phó không kịp
– Chưa tập trung chú trọng đến chiến lược marketing quảng cáo đến người tiêu dùng
– Chế độ chăm sóc đại lý chưa tốt
– Thả trôi giá cho đại lý quyết định
– Chưa đột phá, cải tiến quan tâm khách hàng trong chất lượng sản phẩm.
– Bao bì ít thay đổi, đổi mới
O
– Thị trường tiềm năng
– Đã có thương hiệu uy tín trên thị trường, chỉ cần thay đổi mẫu mã, đầu tư thêm vào quảng cáo
– Chính sách nhà nước hỗ trợ “Người Việt xài hàng Việt”
T
– Đối thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh, quy mô lớn.
– Thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi liên tục.
– Khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn và sẵn sàng chi nhiều tiền cho sản phẩm ngoại
hơn nội địa
– Giá nguyên liệu tăng nhưng giá thành sản phẩm khó tăng vì cạnh tranh cao và sức mua đi
xuống.
– Khó khăn khác mà Mỹ Hảo và các DN ngành hóa mỹ phẩm trong nước đang gặp phải là hàng
Trung Quốc nhái nhãn hiệu Việt Nam tràn lan ở các chợ khiến hàng của Việt Nam khó trụ nổi.
IV. Để phát triển (tồn tại) doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược gì?
Nghiên cứu chiến lược cụ thể
– Chiến lược tăng trưởng tập trung
Nội dung: Khai thác tốt hơn với thị trường hiện có với sản phẩm hiện có với sản phẩm hiện có
Phương án chiến lược sử dụng
1. Thâm nhập thị trường: tăng trưởng sản phẩm
Phương châm của Công ty là “Uy tín – Chất lượng” nên luôn cam kết đáp ứng nhu cầu sử dụng
của người tiêu dùng.
Ngoài nước rửa chén Mỹ Hảo còn có nhiều sản phẩm khác như nước tẩy, xà bông, nước xả vải…
tuy nhiên nước rửa chén Mỹ Hảo vẫn là sản phẩm chủ lực của công ty, chiếm 45% thị phần và
65% doanh thu của công ty.
Đi ngược lại sản phẩm có chất lượng tương đương nhưng giá thành cao và tập trung vào đối
tượng khách hàng có thu nhập cao như Sunlight của tập đoàn Unilever thì Mỹ Hảo nhắm đến
toàn bộ khách hàng có thu nhập thấp hơn phân phối ở vùng nông thôn xa xôi.
2. Phát triển thị trường: thâm nhập thị trường mới
• Xây dựng hệ thống phân phối và nhắm đến phân khúc thị trường nông thôn.
– Khi Nhà nước mở cửa, cạnh tranh bắt đầu gay gắt, Mỹ Hảo cũng kịp nhận ra phương thức kinh
doanh theo mô hình đại lý không ổn vì đại lý không chỉ bán hàng cho mình mà họ bán nhiều sản
phẩm khác, và mình cũng không được can thiệp sâu vào cách bán hàng. Phương thức kinh doanh
theo mô hình đại lý không ổn, muốn tồn tại, Công ty phải có hệ thống phân phối mạnh.
– Chính vì vậy, Mỹ Hảo đã thắt chặt quan hệ với những đại lý vẫn còn bán sản phẩm của mình,
đưa ra những chính sách ưu đãi cho họ như chiết khấu hoa hồng trên giá trị sản phẩm lớn hơn
trước. Đơn hàng dưới 500.000 đồng, Mỹ Hảo chiết khấu cho đại lý 1%, trên 500.000 đồng thì
2%. Đối với những đại lý đã mất, Mỹ Hảo thay bằng những nhà phân phối mới. Vốn của Mỹ
Hảo không nhiều, Công ty khó chi nhiều tiền để quảng cáo mà chỉ có thể tăng sự hiện diện của
sản phẩm trên thị trường thông qua hệ thống phân phối.
– Hơn thế nữa, Mỹ Hảo nhanh chóng lên kế hoạch tập trung nguồn lực cho việc xây dựng hệ
thống phân phối, tiếp thị nhắm đến phân khúc thị trường nông thôn. Mỹ Hảo xây dựng mạng
lưới phân phối với 126 nhà phân phối lớn ở các tỉnh thành trên toàn quốc và đặt mục tiêu trong
vòng 40 km có một nhà phân phối chính thức để từ đó sản phẩm lan tỏa đi khắp nơi.
– Ít vốn, ít kinh nghiệm, GĐ Mỹ Hảo phải tự mình đi đến từng vùng miền xây dựng hệ thống
phân phối, hàng tháng phải trực tiếp xuống kiểm tra để xem chỗ nào làm tốt, chỗ nào chưa tốt.
Vất vả và khá thủ công, nhưng đây là cách làm hiệu quả mà chi phí thấp, nhất là trong bối cảnh
khó khăn như hiện nay.
– Mô hình này giúp công ty giao hàng nhanh, tiết kiệm chi phí kho bãi, vận chuyển.
• Tăng tỉ lệ bán hàng tại các kênh hiện đại như siêu thị
– Mỹ Hảo đang lên chiến lược tăng tỉ lệ bán hàng tại các kênh hiện đại như siêu thị từ 8% tổng
doanh thu như hiện nay lên 10% trong năm 2012. Theo ông Vinh, tổng doanh số của Mỹ Hảo
trong nước năm 2011 là 60,5 tỉ đồng/tháng, trong khi kênh hiện đại chỉ khoảng 4,84 tỉ
đồng/tháng. Vì vậy, ông quyết định giữ kênh truyền thống nhưng đã đầu tư nhiều công sức và
tiền của hơn để đẩy mạnh sản phẩm vào kênh hiện đại như siêu thị.
• Tìm hướng đi mới, xuất khẩu sang thị trường mới.
– Để tăng doanh thu và lợi nhuận, Công ty tìm hướng xuất khẩu sang những thị trường mới. Bên
cạnh những nước Mỹ Hảo đã xuất khẩu 10 năm nay như Đài Loan, Lào, Philippines, Công ty bắt
đầu xuất khẩu sang Bắc Triều Tiên từ 3 năm nay. Bên cạnh đó, Mỹ Hảo cũng mở rộng sang thị
trường Campuchia. Vì mới bắt đầu khai thác nên Mỹ Hảo mới đạt doanh số khoảng 1 tỉ
đồng/tháng tại đây.
– Khát vọng xây dựng một thương hiệu Việt. Nhưng để đưa Mỹ Hảo thành một thương hiệu
mạnh thực sự có thể trở thành đối trọng với các ông lớn, vẫn là thách thức đòi hỏi phải nỗ lực
vượt qua.
3. Phát triển sản phẩm: Tăng thị phần hiện hữu từ phát triển sản phẩm mới.
• Đa dạng hóa sản phẩm
– Vốn mỏng, thay vì bỏ chi phí cho truyền thông, quảng cáo trên truyền hình, Mỹ Hảo tập trung
đầu tư cho khâu bán hàng, đa dạng hóa sản phẩm như xà bông cục, nước lau sàn nhà, nước xả
vải. Công ty cũng đưa ra các dòng sản phẩm mới như Hương Chanh, Trà Xanh và 3X Đậm đặc
• Tung ra sản phẩm mới để không mất thị phần.
– Ngành hàng tiêu dùng rất khắc nghiệt, nếu không bắt nhịp thì thương hiệu sẽ nhạt và kết quả là
thị phần giảm sút. Vì vậy, doanh nghiệp nào cũng liên tục tung ra sản phẩm mới để không mất
thị phần.
– Ngày càng cho thấy tầm quan trọng của chiến lược mở lối đi riêng, nâng cao giá trị thương
hiệu và lợi thế là người tiên phong trên thị trường, cũng như việc để lại ấn tượng lâu phai trong
tâm trí khách hàng.
IV. KẾT LUẬN
Nhìn vào thị trường nước rửa chén, giá cao có Sunlight, Mỹ Hảo ở tầm trung, phía dưới với mức
giá rẻ hơn có các thương hiệu như Lix, Net… Đó là chưa kể hiện nay các hệ thống siêu thị còn
tung ra các nhãn hàng riêng với mức giá rẻ. Để có thể vươn mình thực sự chứ không chỉ sống
“làng nhàng” như hiện nay, có lẽ Mỹ Hảo cần tìm cho mình một cú hích. Và bài học rút ra trong
việc xây dựng thành công thương hiệu Mỹ Hảo là
• Không ngủ quên trong chiến thắng
• Xây dựng kênh phân phối tốt
• Đổi mới công nghệ, đa dạng hóa bao bì cũng như chất lượng sản phẩm.
• Không nên đặt cùng tên cho nhiều loại sản phẩm
• Tập trung chú trọng đến chiến lược marketing quảng cáo đến người tiêu dùng
Tài liệu tham khảo:
• Sách tham khảo
– TS Nguyễn ngọc Tuyên, 2014, lý luận thiết kế chiến lược.
– PGS. TS Lê Thế giới và TS. Nguyễn Thanh Liêm, 2008. Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản
thống kê.
• Các thông tin đăng tải trên Internet
– Theo Sài Gòn đầu tư tài chính, 2013 <http://vtc.vn/ai-da-doi-bom-khien-nuoc-rua-chen-my-
hao-lao-dao.1.394126.htm&gt;. (Ngày truy cập:09 tháng 06 năm 2015)
– Nhung vũ (2014) Thương hiệu Mỹ Hảo và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam.
< https://prezi.com/ubd3wxjdyspk/thuong-hieu-my-hao-va-bai-hoc-cho-cac-doanh-nghiep-viet-
nam/&gt;
– http://www.myhao.vn