Translator: Leslie Gauthier

Reviewer: Camille Martínez

I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --

(Laughter)

And then I want you to point at that person for me.

(Laughter)

OK, don't actually do it.

(Laughter)

But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia
everywhere.

Paranoia is caused by people that I call "takers."

Takers are self-serving in their interactions.

It's all about what can you do for me.

The opposite is a giver.

It's somebody who approaches most interactions by asking,

"What can I do for you?"

I wanted to give you a chance to think about your own style.

We all have moments of giving and taking.

Your style is how you treat most of the people most of the time, your default.

I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it
right now.

[The Narcissist Test]

[Step 1: Take a moment to think about yourself.]

(Laughter)

[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]

(Laughter)
This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes
for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.

(Laughter)

Of course, not all takers are narcissists.

Some are just givers who got burned one too many times.

Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a
psychopath.

(Laughter)

I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people
across industries around the world's cultures.

And I found that most people are right in the middle between giving and taking.

They choose this third style called "matching."

If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take:

quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me.

And that seems like a safe way to live your life.

But is it the most effective and productive way to live your life?

The answer to that question is a very definitive ... maybe.

(Laughter)

I studied dozens of organizations, thousands of people.

I had engineers measuring their productivity.

(Laughter)

I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.

(Laughter)

And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers.

The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back.

They were so busy doing other people's jobs, they literally ran out of time and energy to get their
own work completed.

In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with
statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who
came to med school with no desire to help anybody.
(Laughter)

And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople.

I actually reached out to one of those sales people who had a very high giver score.

And I asked him, "Why do you suck at your job --"

I didn't ask it that way, but --

(Laughter)

"What's the cost of generosity in sales?"

And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our
crappy products."

(Laughter)

So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers?

Raise your hands.

OK, it would have been more before we talked about these data.

But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but
they make their organizations better.

We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior
that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their
knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure:
higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses.

So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then,
unfortunately, they suffer along the way.

I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.

So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers?

Let me start with the good news: it's not the takers.

Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers.

If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world.

And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life to just punish the hell out of that
person.

(Laughter)

And that way justice gets served.

Well, most people are matchers.

And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will
come around.

And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers.

But they're not.

In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again.

Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue.

What you can see is that the givers go to both extremes.

They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue.

The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades.

Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track.

Which raises the question:

How do we create a world where more of these givers get to excel?

I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even
governments.

Are you ready?

(Cheers)

I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.

(Laughter)

The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if
they're not careful, they burn out.

So you have to protect the givers in your midst.

And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker.

It's the guy, not the cat.

(Laughter)

His name is Adam Rifkin.

He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other
people.

And his secret weapon is the five-minute favor.

Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver.

You just have to find small ways to add large value to other people's lives."

That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from
knowing each other.

It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback.

Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can
recognize somebody whose work has gone unnoticed."

And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect
themselves.

The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually
need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot.

This may hit a little too close to home for some of you.

[So in all your relationships, you always have to be the giver?]

(Laughter)

What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too.

If you run an organization, we can actually make this easier.

We can make it easier for people to ask for help.

A couple colleagues and I studied hospitals.

We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very
little of it.

The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm,
was there was just one nurse whose sole job it wasto help other nurses on the unit.

When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help --

it's actually encouraged." Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-
being of givers.

It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere
between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request.

But a lot of people don't ask.

They don't want to look incompetent, they don't know where to turn, they don't want to burden
others.
Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would
love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.

But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be
thoughtful about who you let onto your team.

I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers.

But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker
on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver.

Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a
dozen.

I don't know what that means --

(Laughter)

But I hope you do.

No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping.

They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?"

Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity.

More often, people are like, "Great! That person can do all our work."

So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about
weeding out the takers.

If you can do that well, you'll be left with givers and matchers.

The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences.

And the beauty of the matchers is that they follow the norm.

So how do you catch a taker before it's too late?

We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions.

There's a personality trait that throws us off.

It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures.

Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite.

You find a lot of them in Canada --

(Laughter)

Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the
blank, "As Canadian as ..."
I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey."

But no, Canadians voted for their new national slogan to be – I kid you not -- "As Canadian as
possible under the circumstances."

(Laughter)

Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away.

How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people?

Disagreeable people do less of it.

They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.

(Laughter)

That's not a joke, that's actually an empirical fact.

(Laughter)

So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers.

But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because
it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact
with you?

Whereas giving and taking are more of your inner motives:

What are your values?

What are your intentions toward others?

If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the
room is waiting for, and draw a two-by-two.

(Laughter)

The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything.

The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly
different name.

(Laughter)

We forget about the other two combinations.

There are disagreeable givers in our organizations.

There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests
at heart.
Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a
great operating system."

(Laughter)

If that helps you.

(Laughter)

Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones
who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear.

We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and
saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."

The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the
faker.

This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.

(Laughter)

And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you
give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?"

The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers
are great at kissing up and then kicking down.

Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much
power, who can do them no good.

And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats
their restaurant server or their Uber driver.

So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for
help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing
their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people
define success.

Instead of saying it's all about winning a competition, people will realize success is really more about
contribution. I believe that the mostmeaningful way to succeed is to help other people succeed.

And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down.

There's a name for that.

It's called "pronoia."

Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.

(Laughter)
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you.

The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality.

I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.

Thank you.

(Applause)
Penerjemah: Leslie Gauthier

Reviewer: Camille Martínez

Saya ingin Anda melihat sekeliling ruangan sebentar dan mencoba menemukan orang yang paling
paranoid di sini -

(Tawa)

Dan kemudian saya ingin Anda menunjuk orang itu untuk saya.

(Tawa)

OKE, jangan benar-benar melakukannya.

(Tawa)

Tapi, sebagai psikolog organisasi, saya menghabiskan banyak waktu di tempat kerja, dan saya
menemukan paranoia di mana-mana.

Paranoia disebabkan oleh orang yang saya sebut "takers."

Pengambil manfaat mementingkan diri sendiri dalam interaksi mereka.

Ini semua tentang apa yang dapat Anda lakukan untuk saya.

Yang sebaliknya adalah giver.

Seseorang yang mendekati sebagian besar interaksi dengan bertanya,

"Apa yang bisa saya lakukan untuk Anda?"

Saya ingin memberi Anda kesempatan untuk memikirkan gaya Anda sendiri.

Kita semua memiliki saat-saat memberi dan menerima.

Gaya Anda adalah cara Anda memperlakukan sebagian besar orang sebagian besar waktu, default
Anda.

Saya memiliki tes singkat yang dapat Anda ambil untuk mengetahui apakah Anda lebih dari fiver or
taker, dan Anda dapat memulainya sekarang.

[Tes Narsisis]

[Langkah 1: Luangkan waktu sejenak untuk memikirkan diri Anda sendiri.]

(Tawa)

[Langkah 2: Jika Anda berhasil mencapai Langkah 2, Anda bukan seorang narsisis.]
(Tawa)

Ini adalah satu-satunya hal yang akan saya katakan hari ini yang tidak memiliki data di baliknya,
tetapi saya yakin semakin lama Anda menertawakan kartun ini, semakin khawatir kita seharusnya
menjadi seorang takers.

(Tawa)

Tentu saja, tidak semua takers adalah narsisis.

Beberapa hanya takers yang terbakar satu kali terlalu banyak.

Lalu ada jenis taker lain yang tidak akan kita bahas hari ini, dan itu disebut psikopat.

(Tawa)

Namun saya ingin tahu tentang seberapa umum ekstrem ini, jadi saya mensurvei lebih dari 30.000
orang di berbagai industri di seluruh budaya dunia.

Dan saya menemukan bahwa kebanyakan orang berada tepat di tengah-tengah antara memberi dan
menerima.

Mereka memilih gaya ketiga ini yang disebut "cocok."

Jika Anda seorang korek api, Anda mencoba menjaga keseimbangan antara memberi dan menerima:

quid pro quo - Saya akan melakukan sesuatu untuk Anda jika Anda melakukan sesuatu untuk saya.

Dan itu sepertinya cara yang aman untuk menjalani hidup Anda.

Tetapi apakah ini cara paling efektif dan produktif untuk menjalani hidup Anda?

Jawaban atas pertanyaan itu sangat pasti ... mungkin.

(Tawa)

Saya mempelajari banyak organisasi, ribuan orang.

Saya memiliki insinyur yang mengukur produktivitas mereka.

(Tawa)

Saya melihat nilai mahasiswa kedokteran - bahkan pendapatan tenaga penjualan.

(Tawa)

Dan, tanpa disangka-sangka, orang-orang yang berkinerja terburuk di setiap pekerjaan ini adalah
givers.

Para insinyur yang mendapat pekerjaan paling sedikit adalah mereka yang melakukan lebih banyak
bantuan daripada yang mereka dapatkan.
Mereka begitu sibuk melakukan pekerjaan orang lain, mereka benar-benar kehabisan waktu dan
energi untuk menyelesaikan pekerjaan mereka sendiri.

Di sekolah kedokteran, nilai terendah adalah milik siswa yang sangat setuju dengan pernyataan
seperti, "Saya suka membantu orang lain," yang menunjukkan bahwa dokter yang harus Anda
percayai adalah orang yang datang ke sekolah kedokteran tanpa keinginan untuk membantu siapa
pun.

(Tawa)

Dan kemudian dalam penjualan, juga, pendapatan terendah diperoleh dari tenaga penjualan yang
paling dermawan.

Saya benar-benar menjangkau salah satu wiraniaga yang memiliki skor pemberi yang sangat tinggi.

Dan saya bertanya kepadanya, "Mengapa kamu payah pada pekerjaanmu -"

Saya tidak bertanya seperti itu, tapi -

(Tawa)

"Berapa biaya kemurahan hati dalam penjualan?"

Dan dia berkata, "Yah, saya sangat peduli dengan pelanggan saya sehingga saya tidak akan pernah
menjual salah satu dari produk jelek kami."

(Tawa)

Jadi, hanya karena penasaran, berapa banyak dari Anda yang mengidentifikasi diri lebih sebagai
pemberi daripada yang mengambil atau mencocokkan?

Angkat tanganmu.

OK, akan lebih baik sebelum kita berbicara tentang data ini.

Tetapi sebenarnya, ternyata ada twist di sini, karena pemberi sering mengorbankan diri, tetapi
mereka membuat organisasi mereka lebih baik.

Kami memiliki banyak sekali bukti - banyak, banyak penelitian yang mengamati frekuensi pemberian
perilaku yang ada dalam tim atau organisasi - dan semakin sering orang membantu dan berbagi
pengetahuan dan memberikan pendampingan, organisasi yang lebih baik melakukannya pada setiap
metrik yang dapat kita ukur: laba yang lebih tinggi, kepuasan pelanggan, retensi karyawan - bahkan
biaya operasional yang lebih rendah.

Jadi pemberi memberi banyak waktu untuk mencoba membantu orang lain dan meningkatkan tim,
dan kemudian, sayangnya, mereka menderita sepanjang jalan.

Saya ingin berbicara tentang apa yang diperlukan untuk membangun budaya di mana pemberi
sebenarnya bisa berhasil.
Jadi saya bertanya-tanya, apakah pemberi adalah yang berkinerja terburuk, siapa yang berkinerja
terbaik?

Mari saya mulai dengan kabar baik: ini bukan pengambil.

Pengambilan cenderung naik dengan cepat tetapi juga jatuh dengan cepat di sebagian besar
pekerjaan. Dan mereka jatuh di tangan korek api.

Jika Anda seorang korek api, Anda percaya pada "Mata ganti mata" - dunia yang adil.

Jadi ketika Anda bertemu seorang pengambil, Anda merasa itu adalah misi Anda dalam hidup untuk
menghukum orang itu.

(Tawa)

Dan dengan cara itu keadilan dilayani.

Yah, kebanyakan orang adalah pencocokan.

Dan itu berarti jika Anda seorang pengambil, pada akhirnya cenderung untuk mengejar Anda; apa
yang terjadi akan muncul.

Jadi kesimpulan logisnya adalah: haruslah para pencocokan yang merupakan penampil terbaik.

Tapi ternyata tidak.

Di setiap pekerjaan, di setiap organisasi yang pernah saya pelajari, hasil terbaik adalah milik pemberi
lagi.

Lihatlah beberapa data yang saya kumpulkan dari ratusan tenaga penjualan, yang melacak
pendapatan mereka.

Apa yang dapat Anda lihat adalah bahwa pemberi memberi dua ekstrem.

Mereka merupakan mayoritas orang yang menghasilkan pendapatan terendah, tetapi juga
pendapatan tertinggi.

Pola yang sama juga berlaku untuk produktivitas insinyur dan nilai mahasiswa kedokteran.

Pemberi direpresentasikan secara berlebihan di bagian bawah dan di atas setiap metrik kesuksesan
yang dapat saya lacak.

Yang menimbulkan pertanyaan:

Bagaimana kita menciptakan dunia di mana lebih banyak pemberi ini bisa unggul?

Saya ingin berbicara tentang bagaimana melakukan itu, tidak hanya di bisnis, tetapi juga di organisasi
nirlaba, sekolah - bahkan pemerintah.

Apakah kamu siap?

(Tepuk tangan)
Saya akan tetap melakukannya, tetapi saya menghargai antusiasme.

(Tawa)

Hal pertama yang sangat penting adalah mengenali bahwa pemberi adalah orang yang paling
berharga bagi Anda, tetapi jika mereka tidak hati-hati, mereka akan kelelahan.

Jadi, Anda harus melindungi pemberi di tengah-tengah Anda.

Dan saya belajar banyak tentang hal ini dari networker terbaik Fortune.

Orangnya, bukan kucingnya.

(Tawa)

Namanya adalah Adam Rifkin.

Dia adalah pengusaha serial yang sangat sukses yang menghabiskan banyak waktunya untuk
membantu orang lain.

Dan senjata rahasianya adalah bantuan lima menit.

Adam berkata, "Kamu tidak harus menjadi Bunda Teresa atau Gandhi untuk menjadi pemberi.

Anda hanya perlu menemukan cara kecil untuk menambah nilai besar pada kehidupan orang lain. "

Itu bisa sesederhana membuat perkenalan antara dua orang yang bisa mendapat manfaat dari saling
mengenal.

Bisa jadi berbagi pengetahuan Anda atau memberikan sedikit umpan balik.

Atau bahkan mungkin sesuatu yang mendasar seperti mengatakan, "Anda tahu, saya akan mencoba
dan mencari tahu apakah saya bisa mengenali seseorang yang karyanya tidak diperhatikan."

Dan bantuan lima menit itu sangat penting untuk membantu pemberi menetapkan batasan dan
melindungi diri mereka sendiri.

Hal kedua yang penting jika Anda ingin membangun budaya di mana pemberi sukses, adalah Anda
benar-benar membutuhkan budaya di mana pencarian bantuan adalah norma; di mana orang
banyak bertanya.

Ini mungkin sedikit terlalu dekat dengan rumah bagi sebagian dari Anda.

[Jadi dalam semua hubungan Anda, Anda selalu harus menjadi pemberi?]

(Tawa)

Apa yang Anda lihat dengan pemberi yang sukses adalah mereka menyadari bahwa tidak apa-apa
untuk menjadi penerima juga.

Jika Anda menjalankan organisasi, kami sebenarnya dapat membuatnya lebih mudah.

Kita bisa mempermudah orang untuk meminta bantuan.

Saya dan beberapa rekan belajar di rumah sakit.

Kami menemukan bahwa di lantai tertentu, perawat melakukan banyak pencarian bantuan, dan di
lantai lain, mereka melakukan sangat sedikit.

Faktor yang menonjol di lantai di mana pencarian bantuan adalah umum, di mana itu adalah norma,
adalah hanya ada satu perawat yang satu-satunya tugasnya adalah membantu perawat lain di unit.

Ketika peran itu tersedia, perawat berkata, "Tidak memalukan, tidak rentan untuk meminta bantuan
-

sebenarnya didorong. "Pencarian bantuan tidak penting hanya untuk melindungi kesuksesan dan
kesejahteraan pemberi.

Penting juga untuk membuat lebih banyak orang bertindak seperti pemberi, karena data
mengatakan bahwa antara 75 dan 90 persen dari semua pemberian dalam organisasi dimulai dengan
permintaan.

Tetapi banyak orang tidak bertanya.

Mereka tidak ingin terlihat tidak kompeten, mereka tidak tahu harus berpaling ke mana, mereka
tidak ingin membebani orang lain.

Namun jika tidak ada yang pernah meminta bantuan, Anda memiliki banyak pemberi frustrasi di
organisasi Anda yang akan senang untuk meningkatkan dan berkontribusi, jika mereka hanya tahu
siapa yang bisa mendapat manfaat dan bagaimana caranya.

Tetapi saya pikir hal yang paling penting, jika Anda ingin membangun budaya pemberi yang sukses,
adalah untuk memikirkan siapa yang Anda izinkan ke dalam tim Anda.

Saya pikir, Anda ingin budaya kemurahan hati yang produktif, Anda harus menyewa banyak pemberi.

Tetapi saya terkejut menemukan, sebenarnya, bahwa itu tidak benar - bahwa dampak negatif dari
seorang pengambil pada suatu budaya biasanya berlipat dua kali lipat dari dampak positif pemberi.

Pikirkan seperti ini: satu apel yang buruk dapat merusak satu tong, tetapi satu telur yang baik tidak
menghasilkan selusin.

Saya tidak tahu apa artinya itu -

(Tawa)

Tapi saya harap Anda tahu.

Tidak - biarkan bahkan satu pengambil ke dalam tim, dan Anda akan melihat bahwa pemberi akan
berhenti membantu.

Mereka akan berkata, "Saya dikelilingi oleh sekelompok ular dan hiu. Mengapa saya harus
berkontribusi?"
Sedangkan jika Anda membiarkan satu pemberi ke dalam tim, Anda tidak mendapatkan ledakan
kemurahan hati.

Lebih sering, orang-orang seperti, "Luar biasa! Orang itu bisa melakukan semua pekerjaan kita."

Jadi, perekrutan dan penyaringan yang efektif dan pembangunan tim bukan tentang membawa
pemberi; ini tentang menyingkirkan para pengambil.

Jika Anda bisa melakukannya dengan baik, Anda akan diberi pemberi dan pencocokan.

Pemberi akan murah hati karena mereka tidak perlu khawatir tentang konsekuensinya.

Dan keindahan dari korek api adalah bahwa mereka mengikuti norma.

Jadi, bagaimana Anda menangkap seorang pengambil sebelum semuanya terlambat?

Kami sebenarnya sangat buruk dalam mencari tahu siapa yang mengambil, terutama pada kesan
pertama.

Ada sifat kepribadian yang membuat kita marah.

Ini disebut kesesuaian, salah satu dimensi utama kepribadian lintas budaya.

Orang-orang yang ramah hangat dan ramah, mereka baik, mereka sopan.

Anda menemukan banyak di Kanada -

(Tawa)

Di mana sebenarnya ada kontes nasional untuk datang dengan slogan Kanada baru dan mengisi
kosong, "Sebagai Kanada sebagai ..."

Saya pikir entri yang menang adalah, "Sebagai Kanada seperti sirup maple," atau, "... hoki es."

Tapi tidak, orang Kanada memilih slogan nasional mereka yang baru - Saya tidak bercanda - "Sebagai
orang Kanada mungkin dalam situasi seperti itu."

(Tawa)

Sekarang bagi Anda yang sangat ramah, atau mungkin sedikit Kanada, Anda langsung
mendapatkannya.

Bagaimana saya bisa mengatakan saya satu hal ketika saya terus beradaptasi untuk mencoba
menyenangkan orang lain?

Orang-orang yang tidak setuju melakukan lebih sedikit.

Mereka lebih kritis, skeptis, menantang, dan jauh lebih mungkin daripada rekan-rekan mereka pergi
ke sekolah hukum.

(Tawa)

Itu bukan lelucon, itu sebenarnya fakta empiris.

(Tawa)

Jadi saya selalu berasumsi bahwa orang-orang yang ramah adalah pemberi dan orang-orang yang
tidak menyenangkan adalah pengambil.

Tetapi kemudian saya mengumpulkan data, dan saya terkejut menemukan tidak ada korelasi antara
sifat-sifat itu, karena ternyata kesesuaian-ketidaksepahaman adalah lapisan luar Anda: Seberapa
menyenangkan berinteraksi dengan Anda?

Sedangkan memberi dan menerima lebih dari motif batin Anda:

Apa nilaimu?

Apa niat Anda terhadap orang lain?

Jika Anda benar-benar ingin menilai orang secara akurat, Anda harus mendapatkan momen yang
diinginkan oleh setiap konsultan di ruangan itu, dan menggambar dua-dua.

(Tawa)

Pemberi yang menyenangkan mudah dikenali: mereka mengatakan ya untuk semuanya.

Pengambil yang tidak menyenangkan juga dikenali dengan cepat, meskipun Anda mungkin
memanggil mereka dengan nama yang sedikit berbeda.

(Tawa)

Kami lupa tentang dua kombinasi lainnya.

Ada pemberi yang tidak menyenangkan di organisasi kami.

Ada orang yang kasar dan tangguh di permukaan tetapi di bawahnya memiliki kepentingan terbaik
orang lain.

Atau seperti kata seorang insinyur, "Oh, pemberi yang tidak menyenangkan - seperti seseorang
dengan antarmuka pengguna yang buruk tetapi sistem operasi yang hebat."

(Tawa)

Jika itu membantu Anda.

(Tawa)

Pemberi yang tidak disukai adalah orang yang paling diremehkan dalam organisasi kami, karena
merekalah yang memberikan umpan balik kritis yang tidak ingin didengar oleh siapa pun, tetapi
semua orang perlu mendengar.

Kita perlu melakukan pekerjaan yang jauh lebih baik dengan menilai orang-orang ini daripada
menentang mereka lebih awal, dan berkata, "Eh, agak berduri, pasti seorang yang egois."

Kombinasi lain yang kita lupakan adalah yang mematikan - pengambil yang menyenangkan, juga
dikenal sebagai pemalsu.
Ini adalah orang yang baik pada wajah Anda, dan kemudian akan menusuk Anda dari belakang.

(Tawa)

Dan cara favorit saya untuk menangkap orang-orang ini dalam proses wawancara adalah dengan
mengajukan pertanyaan, "Bisakah Anda memberi saya nama empat orang yang kariernya telah Anda
tingkatkan secara mendasar?"

Para pengambil akan memberi Anda empat nama, dan mereka semua akan lebih berpengaruh
daripada mereka, karena pengambil yang hebat dalam mencium dan kemudian menendang.

Pemberi lebih cenderung menyebut orang-orang yang berada di bawah mereka dalam hierarki, yang
tidak memiliki kekuatan sebanyak-banyaknya, yang tidak dapat melakukan apa pun bagi mereka.

Dan mari kita hadapi itu, Anda semua tahu Anda dapat belajar banyak tentang karakter dengan
menonton bagaimana seseorang memperlakukan server restoran mereka atau driver Uber mereka.

Jadi jika kita melakukan semua ini dengan baik, jika kita dapat menyingkirkan pengambil dari
organisasi, jika kita dapat membuatnya aman untuk meminta bantuan, jika kita dapat melindungi
pemberi dari kejenuhan dan membuatnya baik-baik saja bagi mereka untuk menjadi ambisius dalam
mengejar tujuan mereka sendiri sebagai Selain berusaha membantu orang lain, kita sebenarnya
dapat mengubah cara orang mendefinisikan kesuksesan.

Alih-alih mengatakan itu semua tentang memenangkan kompetisi, orang akan menyadari bahwa
kesuksesan sebenarnya lebih pada kontribusi. Saya percaya bahwa cara yang paling berarti untuk
berhasil adalah membantu orang lain untuk berhasil.

Dan jika kita bisa menyebarkan kepercayaan itu, kita sebenarnya bisa membalikkan paranoia.

Ada nama untuk itu.

Ini disebut "kata ganti."

Pronoia adalah keyakinan khayalan bahwa orang lain merencanakan kesejahteraan Anda.

(Tawa)

Bahwa mereka berkeliling di belakang Anda dan mengatakan hal-hal yang sangat bersinar tentang
Anda.

Hal yang hebat tentang budaya pemberi adalah itu bukan khayalan - itu kenyataan.

Saya ingin hidup di dunia di mana pemberi berhasil, dan saya harap Anda akan membantu saya
menciptakan dunia itu.

Terima kasih.