UDK 005.591.

61 ISSN 1820-8819

Singidunum Revija 2011, 8 (2): 131-136 Pregledni rad/Review paper

Savremene tendencije u menadžmentu i potrebe

za promenama u domaćim preduzećima

Contemporary trends in management and need

for changes in domestic enterprises

Dejan Đorđevića, Srđan Bogetićb*, Dragan Ćoćkaloa

Univerzitet u Novom Sadu, Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“, Đure Đakovića bb, Zrenjanin, Srbija
a

b
Beogradska poslovna škola -Visoka škola strukovnih studija, Kraljice Marije 73, Beograd, Srbija

Rezime:
Novi uslovi poslovanja zahtevaju nove pristupe u domenu upravljanja organizacijom
i razvoja konkurentnosti. Preduzeća koja primenjuju savremene metode i tehnike
Ključne reči:
menadžmenta imaju znatno bolju šansu da ojačaju svoju konkurentsku sposobnost
upravljanje,
na globalnom tržištu i da zauzmu stabilnu tržišnu poziciju sa perspektivom za dalji
tržišni rast. Glavni faktor koji opredeljuje novi model upravljanja organizacijom konkurentnost,
jeste znanje. Da bi domaća preduzeća postala konkurentna u međunarodnim okvi- inovativnost,
rima, neophodna je izmena načina razmišljanja i usvajanje savremenih svetskih produktivnost,
dostignuća u oblasti upravljanja organizacijom. znanje.

1. UVOD Globalna ekonomija se temelji na svetu u kome

U savremenom poslovanju, konkurentski odnosi
postaju sve složeniji. Globalizacija tržišta, uspon no-
voindustrijalizovanih zemalja, a posebno efekti svet-
ske ekonomske krize su uspostavili nove konkurent-
ske odnose na svetskom tržištu. Globalizacija tržišta
utiče na opredeljenje preduzeća u odnosu na stepen
internacionalizacije poslovanja - preduzeća postaju
globalno orijentisana. Preduzeća proizvode globalne
proizvode, tako što proizvodnju organizuju tamo gde
su troškovi proizvodnje najjeftiniji (jeftina i obrazo-
vana radna snaga i jeftine sirovine) po standardizova-
nim principima proizvodnje, a proizvode distribuira-
ju širom sveta uz jedinstvenu cenovnu i promotivnu
strategiju (ISO, 2009). Ekonomska kriza iz 2008. godi-
ne je uticala i na izmenu ponašanja preduzeća kada se
radi o održavanju konkurentske sposobnosti. Većina
mera koju su preduzete se svodila na snižavanje troš-
kova u funkciji održavanja produktivnosti (zatvaranje
filijala po svetu, zatvaranje kompletnih postrojenja,
otpuštanje radnika, opšte snižavanje troškova), for-
miranje strateških partnerstva, ali je u središte ponovo
došlo pitanje cenovne konkurentnosti.
nepostojanje razgraničenja ne predstavlja više san, ili
jednu od mogućnosti, već realnost. Globalna ekono-
mija ima svoju dinamiku i svoju logiku, jer više nije
teorija, već je stvarnost. Naglasak se stavlja na učenje,
jer uspeh, pa i samo preživljavanje zavisi od sposob-
nosti prihvatanja novih pogleda i odnosa sa svetom
(Ohmae, 2007).
Sadašnji trenutak globalne ekonomije je označen
laganim, ali sigurnim usponom preduzeća iz novoin-
dustrijalizovanih zemalja, poput Kine, Indije, Brazila,
Južne Afrike, Turske, itd. Preduzeća iz ovih zemalja
postaju globalni konkurenti. Njihova konkurentska
sposobnost se zasniva na nižim troškovima poslova-
nja, prevashodno zbog niže cene radne snage, ali i zbog
otvorenosti za stvarane investicije i zbog prihvatanja
najsavremenijih metoda i tehnika menadžmenta. Glav-
ni podsticaj u ovim ekonomijama jeste povećana do-
maća potrošnja, kao i velika populacija mladih. Mlado
stanovništvo je prednost kako zbog obrazovanja, tako
i zbog svega drugog - kako prihodi rastu, ljudi postaju
obrazovaniji, menjaju svoje preferencije.
Efekti svetske ekonomske krize samo još više uka-
zuju na činjenicu za stalnim usavršavanjem procesa

* E-mail: sbogetic@yahoo.com 131

 Đorđević D. i dr.  Savremene tendencije u menadžmentu Singidunum r 2011  8 (2)  131-136
upravljanja organizacijom - u poslednjih nekoliko
godina pobeđuju najbolji, bez obzira iz kog regiona
dolaze. To su, uglavnom, kompanije koje su izvršile
optimizaciju odnosa cene i kvaliteta na bazi snižavanja
troškova i stalnog povećanja produktivnosti poslova-
nja, uz primenu standardizovanog koncepta upravlja-
nja kvalitetom i snažnog inovativnog delovanja. Predu-
zeća iz Kine i Indije su upravo takvi primeri.
Brza promena, kratkotrajna prednost, disruptivne
tehnologije, revolucionarni konkurenti, poremećena
tržišta, svemogući klijenti, buntovnički akcionari - ovi
izazovi 21. veka stavljaju na probu projektovana ogra-
ničenja organizacija širom sveta, iznoseći na videlo
nedostatke modela menadžmenta, koji ne uspeva da
održi korak s vremenom (Hamel, 2009).
Metode i tehnike razvoja konkurentnosti i stica-
nja konkurentske sposobnosti, koje su se primenjivale
do devedesetih više ne važe. Da bi organizacija mogla
da uspostavi, održi i razvija konkurentsku prednost
na tržištu, mora da bude inovativna. Brze tehnološke
promene zahtevaju nov filozofski pristup u izučavanju
upravljanja preduzećem.
Prema Kotleru (pomenuto u Martinović, 2009),
turbulencije su nova normalnost koja je isprekidana
povremenim i naizmeničnim blagostanjem i silaznim
stanjima, što uključuje proširena silazna stanja koja
znače recesiju ili čak depresiju. Turbulencije imaju dva
MENADŽMENT, MARKETING I TRGOVINA
osnovna učinka. Jedan je ranjivost, zbog koje kompa-
nije moraju razviti obrambeni oklop. Drugi je prilika,
koju treba iskoristiti. Loša su vremena loša za većinu, a
dobra za neke. Prilika se pojavljuje kad jake kompanije
mogu preuzeti tržište od konkurenta ili čak preuzeti
oslabljenog konkurenta pod povoljnim uslovima.
Prema nekim shvatanjima, preduzetništvo, nova
tehnologija i jaka država su ključni pojmovi za nov i
održivi rast (Rejnert, 2010).
2. KONKURENTNOST I SAVREMENO
POSLOVANJE
Osnovne karakteristike savremenog društva su
stvaranje i raspodela informacija. U tom smislu po-
smatrano, upravljanje organizacijom postaje proces
upravljanja informacijama. Polazeći od pretpostav-
ke da je informacija sublimirano znanje u kretanju,
osnovni stub novog društva predstavlja znanje. Prema
Drakeru ono što nazivamo informacionom revoluci-
jom je u stvari revolucija znanja. Ono što je omogu-
ćilo rutinu u procesu nisu mašine. Softver predstavlja
reorganizaciju tradicionalnog rada. Ključ nije elektro-
nika, već kognitivan proces. To dalje znači da će ključ
132
za održanje liderske pozicije u privredi i tehnologiji
biti društveni položaj stručnjaka znanja i društveno
prihvatanje njihovih vrednosti (Draker, 2005).
Na nivou organizacije dolazi do značajnih pro-
mena. Tisen, Andrisen i Depre (2006), smatraju da je
nova logika organizacije sledeća:
◆◆ Dinamična, spremna da uči,
◆◆ Bogata informacijama,
◆◆ Globalna,
◆◆ Mala i velika,
◆◆ Orijentisana ka proizvodu/klijentu,
◆◆ Orijentisana na veštine,
◆◆ Timska,
◆◆ Usmerena na uključenje,
◆◆ Lateralna, umrežena,
◆◆ Usmerena na kupca.
Znanje postaje proizvod, a korporativna intelektu-
alna svojina je već danas vrednija od fizičkih resursa.
Ne smo da savremena organizacija mora da kreira
znanje, ona mora i da uvećava vrednost. Ričard Bren-
son (2010), čuveni britanski preduzetnik i inovator,
smatra da je u svakoj kompaniji ljudski kapital naj-
važniji.
Izazov je danas daleko veći nego pre 20 godina, i
to iz sledećih razloga:
◆◆ Nova preduzeća su u velikoj meri zasnovana na
pružanju usluga,
◆◆ Nova preduzeća su u velikoj meri preduzeća iz
oblasti ekonomije znanja,
◆◆ Promena tehno-ekonomske paradigme uzro-
kuje strahovite promene,
◆◆ Broj dozvoljenih grešaka je daleko manji nego
ranije,
◆◆ Nova paradigma se u velikoj meri nalazi u fazi
predstandardizacije, što čini da je nemoguće
izabrati pobednike (Rejnert, 2010).
Savremeno poslovanje podrazumeva prestrukturi-
ranje poslovnih funkcija. Od tradicionalnog shvatanja,
opredeljenog linearnim načinom razmišljanja, predu-
zeća se moraju okrenuti proaktivnom razmišljanju,
koje podrazumeva shvatanje i kreiranje promena. U
savremenim uslovima poslovanja u upravljanju pre-
duzećem posebno se izdvajaju poslovne funkcije, koje
zbog svoje tržišne orijentacije nose strategijski pred-
znak. To su marketing, kvalitet i istraživanje i razvoj
(Đorđević i Ćoćkalo, 2010). Rast i razvoj preduzeća,
pa samim tim i njegova uspešnost je određena tesnom
međuzavisnošću između tri pomenute funkcije i nji-
hovim sinergetskim efektom. Marketing, kao poslov-
na funkcija treba da formuliše marketing program u
Đorđević D. i dr.  Savremene tendencije u menadžmentu Singidunum r 2011  8 (2)  131-136
skladu sa definisanim potreba i izraženim zahtevima
potrošača u funkciji postizanja zadovoljstva potroša-
ča, profita preduzeća i ostvarivanja zadovoljstva svih
ostalih interesnih grupa u društvu. Upravljanje mar-
ketingom postaje upravljanje znanjem - stvara mo-
gućnost za povećanje produktivnosti znanja ostalih
poslovnih funkcija preduzeća. Marketing predstavlja
ključni instrument koji čini znanje produktivnijim.
Rezultat istraživačko-razvojne funkcije jeste razvoj
novih tehničko - tehnoloških rešenja. Kako je inova-
cija output istraživačko-razvojne funkcije, najprihva-
ćenija definicija inovacionog procesa bi glasila „ino-
vacija = invencija + eksploatacija”. To znači da svaka
uspešna inovacija mora da koordinira tehnološku kao
i celokupnu marketing funkciju. Marketing je bitan u
celokupnom procesu tehnološke inovacije. Kvalitet
se u savremenoj privredi posmatra sa aspekta uprav-
ljanja - upravljanje kvalitetom treba da omogući una-
pređivanje kvaliteta poslovanja celokupnog preduze-
ća. Kvalitet, zajedno sa diferenciranošću proizvoda i
tržišnim komuniciranjem, predstavlja ključni element
za formiranje uspešne robne marke sa stabilnom tr-
žišnom pozicijom. Koncept upravljanja kvalitetom
je prevashodno tržišni koncept, koji je zasnovan na
unapređivanju svih poslovnih aktivnosti, počev od
istraživanja tržišta, razvoja proizvoda i proizvodnje,
logistike, tržišnog komuniciranja i evaluacije efekata
poslovanja.
Prema Rejnertu (2010), jedna od najvažnijih stva-
ri jeste da razumemo da su inovacije i novo znanje
suštinske pokretačke sile u istoriji ekonomskog razvo-
ja. Inovativnost i produktivnost jesu glavne poluge u
borbi za konkurentnost, a unapređenje produktivno-
sti znanja jeste imperativ postizanja dugoročne kon-
kurentske sposobnosti. Potpuna prednost globalne
ekonomije mora biti praćena potpunom predanošću
inovacijama.
Novi uslovi koji vladaju u okruženju zahtevaju
primenu novih pristupa procesu upravljanja, pogo-
tovu kada se radi o pitanju konkurentske sposobnosti.
Moderni menadžment nije samo skup korisnih alata i
tehnika, on je paradigma. Paradigma je više od načina
razmišljanja - ona je način gledanja na svet, uvreženo
verovanje koje vrste problema vredi rešavati (Hamel,
2009).
Kotler (pomenuto u Martinović, 2009) novi mo-
del tržišnog upravljanja označava kao Upravljački si-
stem Haotika, koji pomaže menadžerima da ponovo
promisle celokupni pristup upravljanju i marketingu
tokom recesije i u drugim turbulentnim uslovima, pa
između ostalog i kako razviti sistem za rano upozora-
vanje i identifikovanje prvih znakova promena, među
koje spadaju i razorne inovacije i šokovi; stvoriti de-
taljne najgore, najbolje i najočekivanije scenarije ko-
rišćenjem strategija za suočavanje sa svakim od njih;
strateški rezati troškove ili povećati produktivnost;
osigurati tržišni udeo u temeljnom potrošačkom se-
gmentu; komprimovati strateško planiranje u kraće,
tromesečne cikluse kako bi se lakše pratio puls kom-
panije i sprečiti potencijalno katastrofalne posledice
napuštanja temeljnih načela.
3. ANALIZA PROCESA UPRAVLJANJA U
DOMAĆIM PREDUZEĆIMA
Domaća privreda od početka osamdesetih godina
prošlog veka ima probleme sa unapređenjem pro-
duktivnosti. Unapređenje produktivnosti znanja je
svakako gorući problem većine zemalja u tranziciji,
pa tako i domaće privrede. Problem produktivnosti
nije se javio u domaćoj privredi u vreme tranziciji,
već je bio prisutan i ranije. Srbija nije samo na zače-
lju u Evropi već i u regionu, kada se radi o visokom
obrazovanju. Dok u Sloveniji, s kojom se, doduše, u
reformama teško možemo takmičiti, ima više od 22%
visokoobrazovanih, u Hrvatskoj ih je najmanje 15%,
u Makedoniji 7,3%, dok podaci za BiH nisu precizni.
Oko 85% visokoobrazovanih stanovnika EU koji su
ispod 40 godina starosti je zaposleno, a stopa ide i
MENADŽMENT, MARKETING I TRGOVINA
do 91% u Rumuniji, Sloveniji, Litvaniji, Holandiji,
Norveškoj. Uz to, stopa nezaposlenosti je po pravilu
značajno manja u grupi visokoobrazovanih nego u
drugim grupama.
Kako su obrazovanje i produktivnost međusob-
no povezani, domaća preduzeća imaju nisku stopu
produktivnosti. Masaki Imaj (2008) naglašava da je
kvalitet odgovornost menadžera. Problemi u produk-
tivnosti rada domaćih preduzeća bili su rezultat nea-
dekvatnog načina poslovanja, koji nije bio zasnovan
na tržišnim principima. Rezultat su bile nerealno vi-
soke cene određenih proizvoda. Zbog toga su domaća
preduzeća, da bi uspešno konkurisala na svetskoj po-
slovnoj sceni, snižavala cene za izvoz, a razliku u ne-
produktivnosti je plaćao domaći potrošač kroz visoke
cene. Zastarela tehnologija, slab kvalitet, neatraktivno
pakovanje i visoke cene glavni su razlozi zbog kojih
srpski proizvodi ne mogu da pariraju drugim kon-
kurentskim proizvodima na međunarodnom tržištu.
Analize Centra za istraživanje u privredi pokazuju da
se u državnim preduzećima u administraciji efektivno
radi tri sata i 45 minuta dnevno, a na terenu 25 mi-
nuta duže. Istovremeno se kod privatnika radi sedam
sati i osamnaest minuta, dakle skoro četiri sata duže.
Produktivnost je 42% evropskog proseka. Razlog je
133
 Đorđević D. i dr.  Savremene tendencije u menadžmentu Singidunum r 2011  8 (2)  131-136

nedovoljno dobra organizacija posla, tehnološka za-
ostalost i nedostatak znanja, a posledice su nekonku-
rentnost, pad potrošnje i zaposlenosti (Bojadić, 2010).
Tabela 2. Rangiranje zemlja zapadnog Balkana prema
konkurentnosti u 2010. godini
Zemlja Mesto
Slovenija 45
Crna Gora 48
Hrvatska 77
Makedonija 79
Srbija 96
BiH 102
Izvor: The Global Competitiveness Report 2010-2011,
World Economic Forum (2011)
Problemi sa produktivnošću i neadekvatnom pri-
menom savremenih metoda i tehnika upravljanja kva-
litetom, kao i primena zastarele opreme, tehnoloških
rešenja, ali i upravljačkih tehnika uopšteno, rezulto-
vali su veoma lošom pozicijom Srbije, posmatrano sa
aspekta konkurentnosti. Srbija se nalazi na 96. mestu
od 133 zemlje po konkurentnosti u svetu.
MENADŽMENT, MARKETING I TRGOVINA
može biti podjednako skupo kao i kašnjenje u pri-
meni najnovijih menadžment tehnika. U tom smislu
posmatrano, posebna pažnja se mora posvetiti imple-
mentiranju novih pristupa upravljanju, kako u kon-
cepcijskom, tako i u organizacionom smislu.
Prema nekim shvatanjima, svaka nacija je ono-
liko vredna koliko vrede studenti koje ona obrazuje
(Pernik i Vilder, 2008). Zato su i mišljenja budućih
rukovodilaca i eksperata izuzetno bitna za definisanje
smernica razvoja u domenu unapređenja konkuren-
tnosti domaćih preduzeća. Rezultati istraživanja koje
se bavilo analizom stavova mladih u vezi sa uključi-
vanjem u preduzetnički proces, kao i shvatanjem o
uspešnosti poslovne prakse domaćih preduzeća, pri-
kazuju razmišljanje budućih stručnjaka i rukovodila-
ca. Istraživanje je sprovedeno krajem 2010. godine,
na teritoriji Republike Srbije u 12 gradova i opština
- Beograd, Novi Sad, Zrenjanin, Kraljevo, Čačak,
Kikinda, Vršac, Bačka Palanka, Alibunar, Jagodina,
Nova Varoš, Novi Pazar. Njime je obuhvaćeno 580
studenata menadžmenta. Kada se radi o oceni konku-
rentske sposobnosti domaćih preduzeća, 47,93% ispi-
tanika smatra da delimično zadovoljava zahteve koje
postavlja međunarodno okruženje, 43,28% smatra da
konkurentnost domaćih preduzeća ne zadovoljava
zahteve koje postavlja međunarodno okruženje, dok

4. SMERNICE ZA UNAPREĐIVANJE samo 5,69% ispitanika smatra da domaća preduzeća

POSLOVANJA DOMAĆIH
PREDUZEĆA
Prema Masaki Imaju (2008), jednom od najvećih
stručnjaka u oblasti unapređenja produktivnosti i kva-
liteta, svako kašnjenje u primeni najnovijih tehnologija
zadovoljavaju uslove za postizanje konkurentnosti u
međunarodnim okvirima. Najznačajniji faktori koji
nedostaju u razvoju konkurentnosti domaćih pre-
duzeća su: nove tehnologije (12,94%), motivisanost
zaposlenih (11,41%), edukacija (9,93%) i finansijska
podrška (9,21%). Kada se radi o oceni stepena inova-

Tabela 1. Broj sertifikovanih firmi u 2008. u okruženju

ZEMLJA ISO 9001:2000 ISO 14001:2004 ISO 22000:2005 ISO 27001:2005 SA 8000
Albanija 43 0 0 4 0
BiH 811 60 0 3 0
Bugarska 5,323 321 23 223 2
Hrvatska 2,302 343 10 88 5
Mađarska 10,187 1,834 135 87 0
Crna Gora 160 17 0 9 0
Rumunija 10,737 3,884 44 347 35
Srbija 2,091 176 0 17 1
Slovenija 1,945 672 16 12 1
Makedonija 271 26 4 19 1
Izvor: The ISO Survey 2008 (2009)

134
Đorđević D. i dr.  Savremene tendencije u menadžmentu Singidunum r 2011  8 (2)  131-136
tivnosti domaćih preduzeća, najveći broj ispitanika,
njih 60,17% smatra da domaća preduzeća delimično
ispunjavaju ovaj faktor konkurentnosti, 30,52% ispi-
tanika smatra da domaća preduzeća nisu inovativna,
dok samo 6,55% ispitanika smatra da su domaća pre-
duzeća inovativna.
Ispitanici kao neophodne elemente za razvoj kon-
kurentske sposobnosti domaćih preduzeća navode:
standardizaciju kvaliteta poslovanja (17,22%), pri-
menu savremenih metoda i tehnika menadžmenta
(17,08%), ulaganje u razvoj nacionalnih brendova
(17,08%) i kupovinu savremenih tehnoloških rešenja
(13,02%).
Tokom promene paradigme preduzeća se menja-
ju i prestrukturiraju a to čine i njihovi rukovodioci.
Nijedno preduzeće ne može postići značajan položaj
ili ga održati bez nadmoćno dobrog rukovodstva. U
međusobnoj konkurenciji privrednika, uvek veština,
a ne bogatstvo kapitalom, na dugi roku daje rezultate
(Rejnert, 2010).
Hamel (2009) smatra da inovacija menadžmen-
ta donosi konkurentsku prednost kada se zadovolje
jedan ili više od tri sledeća uslova - inovacija se za-
sniva na novom principu menadžmenta, inovacija je
sistemska, inovacija je deo tekućeg programa brzih
otkrića.
U tom smislu, poslovanje domaćih preduzeća mora
da se zasniva na primeni menadžment tehnika koje
podržavaju konkurentnost, inovativnost i fleksibil-
nost, kao i na interventnom unapređivanju znanja
zaposlenih u njima, a posebno izvršnog rukovodstva.
5. ZAKLJUČAK
Novi uslovi poslovanja zahtevaju od preduzeća iz-
menu načina poslovnog ponašanja. Prevaziđeni mo-
deli upravljanja organizacijom zamenjuju se novim,
savremenijim modelima, koji su prilagođeni uslovima
savremenog tržišta. Konkurentska prednost ne može
se više realizovati na način kako je to bilo moguće
ne samo pre desetak godina, već i pre krize iz 2008.
Budućnost pripada onim poslovnim organizacija-
ma koje budu bile najsnalažljivije, najinovativnije i
najfleksibilnije. Svetska ekonomska kriza je izmenila
uslove poslovanja, a to se posebno odnosi na uprav-
ljanje resursima i nadmetanje na tržištu. Inovativnost,
fleksibilnost i produktivnost su putokazi budućeg ra-
zvoja u oblasti konkurentnosti i upravljanja organi-
zacijom. Suština borbe za konkurentnost leži u pri-
hvatanju promena. Kineske i indijske korporacije ne
otpuštaju, već zapošljavaju. Njihova produktivnost je
zavidna, a konkurentska sposobnost sve očiglednija.
Znanje je glavni pokretač stalnog rasta produktivnosti
poslovanja u preduzećima koja dolaze iz ovih zemalja.
Preduzeća iz zemalja u tranziciji se susreću sa brojnim
problemima, gde su najznačajniji oni problemi koji se
tiču unapređenja znanja i organizacije.
Konkurentnost se unapređuje po osnovu unapre-
đivanja produktivnosti poslovanja. Uloga države u
svemu tome jeste da stvori podjednake uslove za sve
aktere na tržištu. Pravac unapređenja konkurentnosti
poslovnih organizacija koje dolaze iz zemalja u tran-
ziciji se nalazi u primeni savremenih koncepta u do-
menu menadžmenta.
Ekonomski napredak i razvoj Republike Srbije
zahteva potrebu razvoja konkurentne ekonomije za-
snovane na znanju, novim tehnologijama i inovativ-
nosti. Domaća preduzeća moraju da prihvate inostra-
na iskustva iz oblasti poslovanja, pogotovu ona koja
dolaze od globalnih lidera, ali sve više da uvažavaju
iskustva preduzeća iz novoindustrijalizovanih zemalja
sveta. U tom smislu, domaća preduzeća moraju da
jasnije osmisle sopstvenu strategiju razvoja, pogoto-
vu u skladu sa evropskim i globalnim integracionim
tokovima, a primena savremenih metoda i tehnika
menadžmenta, poput integrisanih menadžment si-
MENADŽMENT, MARKETING I TRGOVINA
stema, marketinga odnosa i korporativne društvene
odgovornosti, predstavlja osnovnu pretpostavku us-
pešnog tržišnog razvoja.
To podrazumeva i unapređivanja kvaliteta po-
slovanja, osnaživanje istraživačko-razvojne funkci-
je, permanentan rad na inoviranju znanja, posebno
u domenu informacionih tehnologija. Unapređenje
procesa upravljanja znanjem jeste presudni faktor za
uspešno tržišno pozicioniranje i tržišni razvoj. Jav-
lja se potreba za neprestanim usavršavanjem znanja
i sposobnosti zaposlenih, a posebno rukovodilaca,
koji imaju nameru da uspešno posluju u savremenoj
privredi.
LITERATURA
Bojadić, S. (2010) U državnim firmama ne rade ni četiri sata
dnevno. Blic Novac. 25.09.
Brenson, R. (2010) Ništa nije nemoguće. Beograd: Plato.
Draker, P. (2005) Menadžment u novom društvu. Novi Sad:
Adižes.
Đorđević, D., Ćoćkalo, D. (2010) Osnove marketinga. Zrenja-
nin: TF Mihajlo Pupin.
135
 Đorđević D. i dr.  Savremene tendencije u menadžmentu Singidunum r 2011  8 (2)  131-136

Hamel, G. (2009) Budućnost menadžmenta. Novi Sad: Asee.
ISO (2009) The ISO Survey 2008 [online]. Dostupno na http://
www.iso.org [pregledano 9.02.2011].
Martinović, M. (2009) Najgore bi bilo široko rezati troškove
[online]. Dostupno na: http://www.b92.net/biz/fokus/in-
tervju.php?yyyy=2009&mm=09&nav_id=382326 [pregledano
16.05.2011].
Masaki, I. (2008) Kaizen. Beograd: Mono i Manjana.
Ohmae, K. (2007) Nova globalna pozornica. Zagreb: Mate.
Pernik, R., Vilder, C. (2008) Revolucija čistih tehnologija. Be-
ograd: Kompjuter biblioteka.
Rejnert, E. (2010) Spontani haos. Beograd: Čigoja štampa.
Tisen, R., Andrisen, D., Depre, F.L. (2006) Dividenda znanja.
Novi Sad: Adižes.

Abstract:
New conditions in business require new approaches in the field of organizational
management and development of competitiveness. Companies that use modern
Key words:
methods and techniques of management have much chance to strengthen their
Management,
competitiveness in the global market and take a stable market position with pros-
pects for further market growth. The main factor that determines a new model of Competitiveness,
organization management is knowledge. In order for domestic enterprises to become Innovation,
competitive internationally, it is necessary to change the way of thinking and to Productivity,
adopt the latest global achievements in the field of organizational management. Knowledge.

Rad primljen: 17.5.2011.

Rad prihvaćen: 6.8.2011.
MENADŽMENT, MARKETING I TRGOVINA

136