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Competencias Organizacionales de Innovación y Creatividad, Trabajo en Equipo y RSE: Su

Impacto en la Efectividad Organizacional

Chapter · December 2013

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1 196

3 authors, including:

Juan Rositas Joel Mendoza-Gómez

Autonomous University of Nuevo León Autonomous University of Nuevo León
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Relationship between leadership and variable compensation with psychological empowerment factors and the effectiveness of mid-level employees in Mexico View project

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La Gestion de la RSE
Authored by Dr. Jose Luis Abreu

6.0" x 9.0" (15.24 x 22.86 cm)

Black & White on White paper
424 pages
La Gestión de la RSE:
ISBN-13: 9781492167945
ISBN-10: 1492167940 Enfoques Interdisciplinarios
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UANL-FACPYA-CEDEEM / 2013
Datos del Libro
Directorio UANL
Comité Editorial:
Dr. Jesús Áncer Rodríguez
Dr. José Luis Abreu Quintero (Universidad Autónoma de Nuevo León. Rector
Monterrey, México) UANL
Dra. María de Jesús Araiza Vázquez (Universidad Autónoma de Nuevo
León. Monterrey, México) Mc. Rogelio Garza Rivera
Dr. Cameron Batmanghlich (International Business School Suzhou Secretario General
(IBSS). Xi'an Jiaotong-Liverpool University. Suzhou. China) UANL
Dr. Jesús Gerardo Cruz Álvarez (Universidad Autónoma de Nuevo
León. Monterrey, México) Dr. Juan Manuel Alcocer González
Dra. Casilda Parra González (Universidad Nacional Experimental Simón Secretario Académico
Rodríguez. Venezuela)
UANL

Título: “La Gestión de la RSE: Enfoques Interdisciplinarios”

Dr. Mario César Salinas Carmona
Secretario de Investigación, Posgrado e Innovación
Primera Edición. Diciembre 2013 UANL

Publicado por: MAE. María Eugenia García de la Peña

Directora
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN (UANL) FACPYA-UANL
CEDEEM - FACPYA.
Dra. María de Jesús Araiza Vázquez
Av. Universidad s/n, Ciudad Universitaria. San Nicolás de los Garza, Coordinadora
NL, México. 66450 Centro de Investigación, Innovación y Desarrollo
en las Ciencias Sociales y Admvas. (CIIDECSA)
Temas de interés del libro
Dr. José Nicolás Barragán Codina
El libro presenta una discusión crítica y reflexiones con propuestas Subdirector
concretas de solución desde enfoques interdisciplinarios para innovar el CEDEEM-FACPYA-UANL
conocimiento sobre la gestión de la RSE desde una perspectiva que
integra la visión empresarial, social, educativa y sostenible. Dra. Adriana Verónica Hinojosa Cruz
Secretaria Académica
CEDEEM-FACPYA-UANL
Copyright © Diciembre 2013

All rights reserved. UANL University Press. Monterrey, Mexico.

ISBN-10: 1492167940
ISBN-13: 978-1492167945
3
Autores Autores
Abreu Quintero, José Luis (Dr.) Díaz Cáceres, Nelson (MGO, MSc.)
Universidad Autónoma de Nuevo León Universidad EAN
Monterrey, México. Bogotá, Colombia

Andrades Peña, Francisco Javier (Dr.) Gómez Díaz de León, Carlos (Dr.)
Universidad de Cádiz Universidad Autónoma de Nuevo León
España Monterrey, México.

Araiza Vázquez, María de Jesús (Dra.) Jijena Michel, Carlos Eduardo (MSc.)
Universidad Autónoma de Nuevo León Universidad de Salamanca (Estudiante-Becario de Posgrado)
Monterrey, México. España

Batmanghlich, Cameron A. (Dr.) Jijena Michel, Robert Daniel (Dr.)

International Business School Suzhou (IBSS) Universidad Autónoma Juan Misael Saracho
Xi'an Jiaotong-Liverpool University Tarija, Bolivia
Suzhou. China
Jugón, Mónica C. (Mg.)
Bermúdez Colina, Yeicy Margarita. (MSc.) Universidad Nacional del Centro
Universidad de Carabobo Provincia de Buenos Aires, Argentina
Venezuela
Kutugata, Armando (MEH.)
Berrún Castañón, Luz Natalia (Dr.) Investigador Independiente
Universidad Autónoma de Nuevo León Monterrey, México
Monterrey, México.
Larrán Jorge, Manuel (Dr.)
Cocorda, Esteban J. (Mg.) Universidad de Cádiz
Universidad Católica de Córdoba España
Argentina
Mendoza Gómez, Joel (Dr.)
Colmenarez de Marchan, Adelina Mercedes (Prof.) Universidad Autónoma de Nuevo León
Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” Monterrey, México.
Barquisimeto, Venezuela
Osta Trestini, Karelys Mercedes (Dra.)
Cruz Álvarez, Jesús Gerardo (Dr.) Universidad de Carabobo
Universidad Autónoma de Nuevo León. Monterrey, México. Venezuela

4 5
Autores ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 15
Parra González, Casilda (Dra.)
Subdirección de Postgrado CAPÍTULO 1
Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez” Competencias Organizacionales de Innovación y Creatividad,
Venezuela Trabajo en Equipo y RSE: Su Impacto en la Efectividad 19

Rositas Martínez, Juan (Dr.) Organizacional

Universidad Autónoma de Nuevo León Introducción 23
Monterrey, México. Antecedentes 23
Justificación 23
Sánchez, Agustina (Estudiante)
Estudiante. UNICEN Marco Teórico y/o Antecedentes Científicos 24
Argentina Cultura de la innovación 25
La innovación y las competencias organizacionales y laborales 26
Villegas Rodríguez, Luis Carlos (MGS, MCE, MHL.)
Comportamientos facilitadores de la innovación y su 27
Universidad de Medellín implementación
Antioquia, Colombia Competencias de innovación y creatividad 29
Trabajo en equipo 32
Las competencias del trabajo en equipo 33
Responsabilidad social empresarial 36
Planteamiento del Problema, Formulación de Hipótesis y
Objetivos 41

Pregunta general de investigación 41

Objetivo 41
Hipótesis 42
Diseño de la Investigación y Métodos 43
Innovación 43
El trabajo en equipo 44
La RSE 44
La efectividad organizacional 45
Instrumento de medición 45

6 7
Presentación, Análisis e Interpretación de los Hechos y La escuela en el centro de las reformas y de la inversión social privada 80
Resultados 46
Estrategias de Trabajo de la Inversión Social Privada en
Educación
Caracterización de la muestra 46 82
Contrastación de hipótesis 46 Niveles de problemas y áreas de intervención social privada en 89
educación
H1: La innovación se encuentra asociada en forma positivas
con la efectividad organizacional 48
Metodología para la gestión de proyectos e innovaciones de inversión
social privada en educación 91
H2: El trabajo en equipo está asociado de forma positiva con
la efectividad organizacional 50
Conclusiones 94
H3: La responsabilidad social empresarial tiene una relación de Referencias 95
asociación positiva con la efectividad organizacional 54
Cuadro N° 1: Empresas, inicio de actividades, cantidad de programas y
fondos de las fundaciones donantes 97
Discusión y Conclusiones 54
Recomendaciones e Implicaciones Empresariales y/o Sociales 55 Cuadro N° 2: Programas educativos, ubicación geográfica y alianzas de
las fundaciones donantes/Año 2005 98
Referencias Bibliográficas 58

CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 3
RSE e Inversión Social Privada en Educación: El Caso de las La Gerencia Social como Estrategia Intangible de Innovación
61 101
Fundaciones Empresarias de Argentina Empresarial
Introducción 65 Introducción 105
Marco Institucional 67 Alcance 105
Los compromisos regionales 67 Desarrollo de la Gerencia Moderna 105
Organización de Acciones en Educación en el Sector Privado 68 De la Gerencia Pública a la Social 107
La creación de fundaciones empresarias 70 Gerencia Social en Colombia 109
Estructura 71 El Entorno como Estrategia de Gerencia Social 113
Financiamiento 72 De la Gerencia Social a la Responsabilidad Social 114
La educación como principal destino de las fundaciones 73 Relación de la Gerencia y los Grupos de Interés 115
donantes
La Gerencia Social como Proceso de Innovación 121
Marco Conceptual de la Inversión Social Privada en Educación 74
Referencias 123
De la administración y planificación a la gestión educativa 74
De la gestión educativa a la gestión asociada 75
Estado, empresas y OSC en la reforma educativa 78

8 9
 CAPÍTULO 4 El Entorno Colombiano 177
Liderazgo Profesional y Educativo: Un Estudio de Caso 125 La Confluencia de Factores 179
La Ciudadanía Corporativa Como Respuesta Innovadora 180
Introducción 129 Las Etapas de la RSE en el Caso Colombiano 187
Antecedentes 130 Nota Final 195
Conceptos básicos 130 Referencias 197
Tipos de Liderazgo 132
Teorías de Liderazgo 134 CAPÍTULO 6
Personalidad, Atributos y Competencias de los Líderes 135 Modelo de Satisfacción Laboral y Enriquecimiento Trabajo-
199
Personalidad del líder 136 Familia en el Ámbito Docente-Universitario
Competencias y atributos del líder 138 Introducción 203
Tendencias del liderazgo 139 Marco Conceptual 205
Tabla 1. Elementos de competencias y atributos 140 Modelo de Satisfacción Laboral y Enriquecimiento Trabajo-
Familia en el ámbito docente-universitario 210
Figura 1: Tendencias del liderazgo 141
Metodología 211
Liderazgo Educativo 142
Resultados 213
Estilos de Liderazgo Educativo 142
Conclusiones 217
Figura 2: Tipos de líderes pedagógicos de Gento 142
Limitaciones y futuras líneas de investigación 220
Figura 3: Líder Pedagógico 144
Referencias 221
Objetivos y Medotología del Estudio 154
Semblanza del Líder Educativo Entrevistado 155
CAPÍTULO 7
Resultados y Análisis del Experto Entrevistado 156
Responsabilidad Social Empresarial: Experiencias sobre Medición
225
Conclusiones 160 y las Pymes Latinoamericanas
Referencias 161 Introducción 229
Descripción del Problema 230
CAPÍTULO 5 Preguntas de Investigación 231
Las Etapas de la RSE en Colombia, un Proceso de Innovación Objetivos de la Investigación 231
165
hacia la Ciudadanía Corporativa
Metodología de la Investigación 232
Introducción 169
Tipos de Investigación 232
El Enfoque de Complejidad Social 172
Resultados y Discusión 232
El Entorno Latinoamericano 174

10 11
 Experiencias sobre la medición de la Responsabilidad Social 233 CAPÍTULO 10
Pequeña y mediana empresa (Pymes) y responsabilidad Social 241 Responsabilidad Social Empresaria: Relación de la Cadena de
305
Conclusiones 248 Suministros con la Cadena de Valor
Referencias 251 Introducción 307
Argumentación Científica 309
CAPÍTULO 8 Hipótesis 310
Una Aproximación Conceptual a la Responsabilidad Social Metodología 310
Universitaria desde un Enfoque Gerencial: La Teoría de los 255 Desarrollo 311
Stakeholders Referencias 319
Introducción 259
Orígenes y evolución de la responsabilidad social 260 CAPÍTULO 11
El desarrollo de la responsabilidad social universitaria en 264 Percepción de los Estudiantes de Maestría en Administración &
321
Latinoamérica
Negocios sobre la RSE
Propuestas Conceptuales de la Responsabilidad Social
Universitaria: Una aproximación desde Diferentes Enfoques 266 Introducción 325
Características Conceptuales de la Responsabilidad Social
Descripción del Problema 326
Universitaria 273
Marco Teórico de la Responsabilidad Social Universitaria: Una Preguntas de Investigación 333
Visión desde el Enfoque de los Stakeholders 275
Objetivo de la Investigación 334
Consideraciones Finales 280
Antecedentes & Fundamentación Teórica 334
Referencias Bibliográficas 282
Metodología de la Investigación 349
Premisas (P) 350
CAPÍTULO 9
Recolección de Datos 351
La Responsabilidad Social Empresarial
287
& La Formación Ética en La Universidad Dimensiones de Estudio 352

Introducción 291 Recolección, Procesamiento y Análisis de la Información 354

La Responsabilidad Social Empresarial, Un Concepto en Confiabilidad 355

Construcción 292 Resultados y Discusión 355
La Responsabilidad Social Universitaria (RSU) 296
Conclusiones 361
El Docente en la Responsabilidad Social Universitaria 299
Implicaciones para las clases y programas de maestrías de
Referencias 302 negocios 365
Referencias 366

12 13
 CAPÍTULO 12
Diseño e Instrumentación de la RSU: El Caso de la UANL
Introducción
Antecedentes de la Universidad Autónoma de Nuevo León
La Responsabilidad Social en la UANL
El Modelo de Responsabilidad Social en la UANL
Objetivo General
Objetivos Específicos
La Formalización de la Responsabilidad Social
Contextualización y Estructura del Modelo
Definición de la Responsabilidad Social
Dimensiones de la Responsabilidad Social
Grupos de Interés para la UANL
Política de Responsabilidad
Código de Ética del Modelo de Responsabilidad Social
Reflexiones y Recomendaciones
Referencias
AUTORES
14
Introducción
373
Las problemáticas múltiples del siglo XXI relacionadas con la
377 Responsabilidad Social Empresarial (RSE) tienen un marco
común de complejidad, que no pueden abordarse desde el
378
ámbito individual de las disciplinas científicas y académicas. Se
380 hace necesario comprender que para atender la gestión de la
382 RSE en la actualidad se presentan en forma relevante desafíos
383 interdisciplinarios.
384
La interdisciplinariedad ha sido el enfoque de este libro, en el
384 que puede observarse una estrategia académica que implica la
387 interacción de varias disciplinas, que busca el diálogo y la
389 colaboración de éstas para lograr la meta de realizar nuevos
aportes al conocimiento de la gestión de la RSE.
389
390 Los enfoques interdisciplinarios ejercidos en este documento de
390 investigación lograron integrar esfuerzos indagatorios y
392 convergentes entre varias disciplinas con el objetivo de producir
nuevos “aspectos del saber” acerca del objeto de estudio
397
propuesto: La Gestión de la RSE.
400
La convocatoria de este libro logró reunir exitosamente
401 esfuerzos interdisciplinarios de varias instituciones e
investigadores de America Latina y España. A continuación se
resume por capítulo cada uno de los aportes integrados
interdisciplinariamente en el libro:
El capítulo 1 presenta un excelente estudio mexicano sobre
Competencias Organizacionales de Innovación y Creatividad,
Trabajo en Equipo y RSE: Su Impacto en la Efectividad
Organizacional, en el cual se analiza la existencia de asociación
entre las competencias de innovación, el trabajo en equipo y la
RSE con la efectividad organizacional.
En el capítulo 2 se trata el tema de la RSE e Inversión Social
Privada en Educación: El Caso de las Fundaciones
15
Empresarias de Argentina. La investigación se centra en la
recuperación y sistematización de un conjunto de programas y
proyectos desarrollados por las empresas a través de sus
fundaciones empresarias con el objetivo de construir
conocimiento sobre las áreas y modos de intervención del sector
privado en el sistema educativo argentino.
Un estudio realizado en Colombia y titulado La Gerencia Social
como Estrategia Intangible de Innovación Empresarial, se
presenta con excelente detalle en el capítulo 3. En esta sección
se muestra la importancia y el papel fundamental que juegan los
stakeholders en el crecimiento de las organizaciones, destacando
el alcance de la Responsabilidad Social Empresarial y su
beneficio en la sociedad.
A través del capítulo 4 se presentan reflexiones interesantes
sobre el Liderazgo Profesional y Educativo: Un Estudio de
Caso, esto se logra mediante el desarrollo de un estudio de caso
a un experto líder profesional y educativo, los investigadores
logran vincular la teoría con la práctica de un experto medico
radiólogo que logró el éxito como empresario y formador de
médicos radiólogos avalados por una universidad privada del
norte de México.
Las Etapas de la RSE en Colombia, un Proceso de Innovación
hacia la Ciudadanía Corporativa son presentadas en el capítulo
5. El estudio explica como la complejidad del entorno
empresarial que se expresa en factores como la activa
movilización social y la incidencia de un conflicto armado de
larga duración, ha obligado a la innovación en estrategias de
relación entre la empresa y la sociedad colombiana.
En una investigación llevada a cabo en Bolivia acerca del
Modelo de Satisfacción Laboral y Enriquecimiento Trabajo-
Familia en el Ámbito Docente-Universitario, presentada en el
capítulo 6, encontramos que los hallazgos de esta investigación
son insumos útiles para el diseño e implementación de políticas
16
en conciliación trabajo-vida y prácticas de trabajo flexible, con
el fin de mejorar la satisfacción del profesorado y
consecuentemente, su compromiso organizacional.
El capítulo 7 presenta una investigación documental realizada en
Venezuela, la cual se titula Responsabilidad Social Empresarial:
Experiencias sobre Medición y las Pymes Latinoamericanas. En
esta sección se revisa información divulgada por la comunidad
científica internacional en temas relacionados con la medición
de la RS, revelando la diversidad de intenciones por evaluar del
comportamiento en este ámbito. Se evidencia la importancia de
valorar integralmente la RS considerando la óptica de los
interesados para obtener una visión global.
Una Aproximación Conceptual a la Responsabilidad Social
Universitaria desde un Enfoque Gerencial: La Teoría de los
Stakeholders se expone en el capítulo 8. El estudio presentado
por prestigiosos investigadores de la Universidad de Cádiz
(España) establece un análisis de las diferentes propuestas
conceptuales realizadas en torno a la responsabilidad social
universitaria a partir de un enfoque gerencial basado en la
perspectiva de los stakeholders para fundamentar desde una
perspectiva teórica la responsabilidad social a nivel
universitario.
El estudio presentado en el capítulo 9, desde Venezuela, sobre
La Responsabilidad Social Empresarial & La Formación Ética
en La Universidad, explica que para conducir a las empresas
socialmente responsables se requieren hombres y mujeres con
una sólida formación ética, convencidos y conscientes de esa
necesidad, demanda que representa para la universidad del siglo
XXI el reto de formar profesionales bajo estos principios
reguladores del actuar como gerentes y como ciudadanos.
Un estudio realizado en Argentina sobre la Responsabilidad
Social Empresaria: Relación de la Cadena de Suministros con
la Cadena de Valor, se publica en el capítulo 10 y plantea que
17
en Responsabilidad Social Empresaria, cuando se hace
referencia a la Cadena de Valor se está considerando a la Cadena
de Suministros evaluada a los efectos de la generación de valor y
a la conformación de un Sistema de Valor.

El capítulo 11 presenta una investigación sobre la Percepción de

los Estudiantes de Maestría en Administración & Negocios
sobre la RSE. En este sentido, se realizó un estudio descriptivo y
explicativo acerca de la percepción de un grupo relevante de
estudiantes mexicanos sobre la inclusión e importancia de los
temas de responsabilidad social empresarial en los programas
de estudio de posgrado en administración y contaduría.
Capítulo 1
El proceso de diseño e instrumentación de un modelo de
Responsabilidad Social Universitaria correspondiente a un caso Competencias Organizacionales de
real como el de la Universidad Autónoma de Nuevo León Innovación y Creatividad, Trabajo en Equipo
(Monterrey, México) se describe en el capítulo 12. En este
marco se exponen los principales componentes conceptuales y y RSE: Su Impacto en la Efectividad
estructurales del modelo así como los principales grupos de Organizacional
interés involucrados.

Finalmente, cabe destacar que la convocatoria de capítulos para

la publicación de este libro fue realizada en forma exitosa
gracias a las actividades de promoción por parte de La Red
Iberoamericana de Universidades por la Responsabilidad Social
Empresarial (Redunirse), la cual se ha convertido en el más
importante punto de encuentro de las Universidades privadas,
públicas y semipúblicas de la región, creada para favorecer la
promoción, animación y sensibilización acerca de la
Responsabilidad Social Empresarial. La Redunirse se ha
constituido en un ámbito propicio para la cooperación regional e
interregional en torno al intercambio de nuevos aprendizajes,
investigaciones, buenas prácticas, etc.

Dr. José Luis Abreu

18 19
 Competencias Organizacionales de
Innovación y Creatividad, Trabajo en Equipo
y RSE: Su Impacto en la Efectividad
Organizacional
Rositas, Juan; Mendoza, Joel & Cruz Álvarez, Jesús G.

Resumen. En el presente estudio nos planteamos la pregunta de

investigación: ¿Están asociadas las competencias organizacionales tales
como: la innovación, el trabajo en equipo y la RSE con la efectividad
organizacional? El objetivo de este trabajo es verificar o rechazar la
existencia de asociación entre las competencias de innovación, el trabajo en
equipo y la RSE con la efectividad organizacional. Se hace una revisión de la
literatura al respecto y se desarrolla un instrumento de medición con 55
preguntas que reflejen los conceptos e interrelaciones encontradas
hipotéticamente en esta revisión. El instrumento se aplica principalmente vía
internet o fuera de línea, pero formando una base de datos con una muestra
preliminar de 130 empresas. Los resultados se analizan principalmente
mediante tabulaciones cruzadas o tablas de contingencia, poniéndose a
prueba en esta primera exploración tres hipótesis relativas a las competencias
organizacionales implícitas en nuestra pregunta de investigación. La
metodología de contrastación de hipótesis se hace con base en prueba chi-
cuadrada y se estiman también intervalos para los coeficientes de
contingencia. Nuestras conclusiones son en el sentido afirmativo como
respuesta a la pregunta de investigación y se fundamenta estadísticamente tal
conclusión. Se hacen recomendaciones teóricas y prácticas para las siguientes
etapas de este estudio.

Palabras Claves. Creatividad, Innovación, Trabajo en Equipo, RSE,

Desempeño Organizacional.

Abstract. In the present study we considered the research question: Are

organizational competencies such as innovation, teamwork and SCR
associated with organizational effectiveness? The aim of this work is to verify
or reject the existence of association between innovation skills, teamwork and
SCR with organizational effectiveness. A literature review is made and a
measurement instrument is developed with 55 questions that reflect the
concepts and interrelationships hypothetically found in this review. The
instrument is applied mainly via internet or offline, but forming a database
with a preliminary sample of 130 companies. The results are analyzed
through cross-tabulations and contingency tables, being tested in these first
exploration three hypotheses concerning organizational competencies implicit
20 21
in our research question. The test of hypothesis methodology is based on chi- Introducción
square test and intervals are also estimated for contingency coefficients. Our
conclusions are affirmative in response to the research question and
statistically based that conclusion. Theoretical and practical La globalización y la economía del conocimiento como
recommendations are made for the next steps of this study. fenómeno paralelo se convierten en retos para las organizaciones
que deben de responder con nuevas competencias como lo son
Keywords. Creativity, Innovation, Teamwork, CSR, Organizational la creatividad, la innovación, el trabajo en equipo para su
Performance. aseguramiento y la responsabilidad social empresarial que
pudieran impactar a su vez a la ventaja competitiva y propiciar
un mejor desempeño.

Antecedentes

Como antecedentes, podemos decir que en el presente estudio,

que forma parte de una investigación más amplia, se investigará
en forma empírica si en las organizaciones se encuentra un
desarrollo de competencias de creatividad e innovación, de
trabajo en equipo y de Responsabilidad Social Empresarial, y si
estas competencias permiten lograr una mayor efectividad
organizacional.

Justificación

En cuanto a la relevancia social, implicaciones prácticas, valor

teórico, y utilidad metodológica y objetivos de la investigación
Existe una tendencia a nivel mundial, y sobre todo en Europa
que la innovación fundamentada en la creatividad son factores
determinantes del crecimiento económico, de la inversión y de
nuevos empleos. Aunque la creatividad y la innovación son
temas muy manejados conceptualmente, de acuerdo a Pérez
Alonso-Geta (2009), en la práctica no se ha investigado a fondo
ni tampoco se ha llegado a fomentar ni por políticas de recursos
humanos organizacionales ni por políticas públicas.

Por otra parte, el desarrollo de competencias de trabajo en

equipo es un tema que ha tomado actualidad, sin embargo,
existen pocos estudios en los que se presente de manera
empírica evidencias de la existencia de las competencias y por lo
22 23
tanto de su efecto en la efectividad organizacional. La
Responsabilidad Social Empresarial es otro tema que las
organizaciones han retomado debido a que amplía la perspectiva
de responsabilidad de la organización hacia otros elementos del
sistema en que se encuentra, sin embargo, es necesario
profundizar de una manera científica para conocer si su
implementación afecta a la efectividad de la organización. A
continuación presentamos diversas concepciones teóricas
encontradas sobre las variables de este trabajo en un apartado
relativo a marco teórico, para luego desarrollar los siguientes
apartados que son los relativos a planteamiento del problema y
formulación de hipótesis, diseño de la investigación,
presentación, análisis e interpretación de hechos y resultados.,
para finalmente terminar con la discusión y conclusiones.
Marco Teórico y/o Antecedentes Científicos
(Revisión de literatura especializada)
En este apartado, revisamos la conceptualización de las variables
innovación, trabajo en equipo y responsabilidad social
empresarial, con el propósito de establecer con claridad
conceptos y sus relaciones que permitirán establecer las
hipótesis de este estudio.
La globalización y la economía del conocimiento como
fenómeno paralelo se convierten en retos para las organizaciones
que deben de responder con nuevas competencias (Valle-
Cabrera, 2006, pp16-17). Como se observa en la mayoría de los
nuevos modelos de capital intelectual y de gestión del
conocimiento estas competencias implican mayor creatividad,
innovación, trabajo en equipo y responsabilidad social para una
mayor efectividad y generación de una ventaja competitiva
sostenible (Rositas, Mendoza, Cruz, López y Abreu, 2010).
24
Cultura de la Innovación
En estos nuevos modelos de negocios, la promoción de una
cultura de la creatividad, de la innovación y del trabajo en
equipo que se superpone a la cultura de la calidad es
fundamental para la competitividad y el alto desempeño ante el
fenómeno de la globalización y los cambios que en la arena
competitiva genera este proceso global (Garza & Mendoza,
2009a). En estos modelos debe darse cabida incluso a la calidad
de vida en el trabajo y la responsabilidad social empresarial que
además de estarse convirtiendo en un imperativo redunda
también en mejores desempeños incluso financieros.
La innovación no solamente es en los productos, sino también,
en los procesos y en el desarrollo (Garza & Mendoza, 2009b).
Una innovación organizacional en los procesos de la
organización, es la cooperación entre los integrantes de un grupo
de trabajo mediante el modelo mental compartido y el trabajo en
equipo.
Intentando definir la innovación organizacional como una
competencia laboral, pudiéramos decir que consiste en la
capacidad que tiene el recurso humano de una empresa para
organizar, motivar y llevar a cabo el trabajo en una forma lo
suficientemente novedosa que le permita además de lograr las
metas de la empresa, lograr una ventaja competitiva.
Para algunas empresas, una innovación organizacional sería la
puesta en práctica de la RSE y la participación de los
trabajadores mediante el trabajo en equipo, que además de
cumplir con las tendencias actuales podría incidir en un mayor
valor de mercado, por lo que convendría inculcarla y promoverla
como competencia en los colaboradores. Incluso pudiéramos
decir, siguiendo a Kliksberg (2006), que la RSE y el trabajo
participativo y colectivo aumenta la efectividad y la rentabilidad.
25
La Innovación y las Competencias Organizacionales
y Laborales
De acuerdo al Manual de Oslo una innovación en un producto o
proceso, “como mínimo, el producto o proceso debe ser nuevo
para la empresa (o estar mejorado significativamente), es decir,
que no es necesario que sea nuevo para el mundo”
Las innovaciones pudieran ser promovidas y dirigidas aplicando
enfoques de Gestión del Conocimiento o del Capital Humano,
Gestión Estratégica de RH y Gestión de Competencias.
Oberto (2005) afirma que “se entiende por gestión del
conocimiento para la innovación organizacional al conjunto de
esfuerzos estratégicos para generar, codificar, almacenar y
transferir conocimientos para que surjan cosas nuevas en las
ciencias gerenciales”.
Oberto (2005) citando a Barceló (2001) afirma que la gestión del
conocimiento es una capacidad estratégica que permite crear una
ventaja competitiva sustentable (VCS).
En México, Hernández-Girón et al. (2008), después de aclarar lo
que se entiende por VCS, han investigado, cómo la capacidad
emprendedora, el marketing y la innovación organizacional
logran proporcionar a las PYMES (en un grupo de 49 empresas
hoteleras) una ventaja competitiva sostenible.
Pero, ¿Qué relación pudiera existir entre ventaja competitiva,
competencias laborales y algo que pudiéramos llamar
competencias organizacionales? Martín-Fernández (2001, p.
182) afirma que la ventaja competitiva en productos, servicios,
soluciones o procesos, es creada por las competencias
organizacionales entendidas como la personalidad de la
institución.
26
“Al identificar y desarrollar de manera generalizada estas
competencias entre el personal de la institución, se consolidan
las fortalezas y defienden a la institución de las agresiones de
otras instituciones, que podrían llevarse a uno de los
especialistas, pero nunca arrebatarle su manera de ser” Martín-
Fernández (2001, p. 183).
A esta competencia generalizada entre el personal de una
institución o manera de ser de todo el personal, es a lo que le
llamaríamos competencia organizacional en contraste con la
competencia laboral, que es la relacionada con un puesto o perfil
determinado de un cierto colaborador.
La creatividad, el pensamiento innovador, el trabajo en equipo y
las RSE son competencias que se pueden promover y
desarrollar, y en el mundo empresarial el área de recursos
humanos juega un papel fundamental, en especial la planeación
estratégica de recursos humanos (Valle-Cabrera, 2006).
Comportamientos Facilitadores de la Innovación y
su Implementación
López-Ramos (2003) afirma que pueden promoverse
comportamientos que facilitan la innovación y su
implementación, como notamos en la siguiente lista.
Promoción de comportamientos facilitadores de la
innovación
Comportamientos actuales a mantener
• Ayudar a la gente a innovar permitiendo que
aprenda de sus errores.
• Buscar ideas y sugerencias de la gente.
• Hacer que la gente se involucre y entusiasme.
27
 Comportamientos ideales
• Nunca consideres que la forma en que se hacen
las cosas es la mejor.
• Revisar rendimientos anteriores para ver qué se
puede mejorar.
Comportamientos nuevos
• Intentar exceder expectativas sobre el rendimiento
y capacidad de innovación.
• Permitir que la gente realice actividades
libremente.
• Animar a la gente a que asuma riesgos.
• Conseguir que la gente identifique e implemente
mejores prácticas.
• Crear sistemas y procesos integrados.
• Crear situaciones de urgencia
• Dar a los demás oportunidades de desarrollarse
• Estimular a la gente a que consiga más.
• Mostrar a los demás aprecio por sus logros.
(pp.. 246-247)
Comportamientos facilitadores de la implementación de
innovaciones
Comportamientos actuales a mantener
• Animar a que todos hagan contribuciones
• Ayudar a la gente a desarrollar las
competencias necesarias para su trabajo.
• Revisar y dejar claros tus objetivos a los
demás
28
Comportamientos ideales
• Proporcionar a la gente un sentimiento de
pertenencia
• Asegurar que la gente no falle debido a falta de
recursos.
• Cumplir siempre con compromisos.
• Evaluar y ajusta planes regularmente para los
cambios
• Crear procesos que ayuden a la gente a lidiar con
los problemas cotidianos.
• Poner el ejemplo entregando trabajos a tiempo.
• Simplificar problemas complejos.
Competencias de Innovación y Creatividad
Economistas tradicionales han creído que el crecimiento de
largo plazo de las sociedades es la estandarización y la
organización de trabajo, capital y el acceso a los recursos
naturales. Hay evidencias de que estos factores ejercen la
mínima influencia cuando son comparados con el impacto del
conocimiento, ideas nuevas e innovación creativa.
Según Pérez Alonso-Geta (2009) en Europa, se declaró el año
2009 como el Año Europeo de la Creatividad y la Innovación,
ya que en Europa se ha considerado que tanto la creatividad
como la innovación son la base del crecimiento económico, la
inversión y los nuevos empleos. Estos conceptos se enmarcan
dentro de la Estrategia de Lisboa que busca hacer de Europa una
sociedad basada en el conocimiento innovador y fundamentado
en el potencial creativo. Torrance (1976), citado en Pérez
Alonso-Geta (2009) considerado un gran teórico de la
creatividad, desde hace décadas afirmaba que la educación del
futuro debería pensarse en términos de fomentar la creatividad.
La socialización, implícita en la educación, busca que el ser
humano llegue a ser “lo común con los demás” pero en un
29
sentido más amplio busca que la persona llegue a “ser uno
mismo” y con ello se haga realidad la posibilidad de ser original
y por ende creativo. La educación le facilita adquirir un “saber-
hacer” al desarrollar competencias básicas que integran
conocimientos, habilidades y actitudes, pero también puede o
debe llegar a desarrollar toda una serie de capacidades que le
permiten desempeñar un buen papel como ciudadano, como
trabajador y en general como persona, y entre estas capacidades
tenemos: la creatividad, el pensamiento crítico, la iniciativa, la
resolución de problemas, la evaluación del riesgo, la toma de
decisiones y la gestión constructiva de sentimientos y
emociones. Alonso-Geta (2009, 184-185).
El problema presentado por los economistas ha sido encontrar
un medio de codificación de las contribuciones a las sociedades
de lo que es conocimiento en general como capital intelectual
humano. El problema es que el impacto causado por las nuevas
ideas puede tomar décadas o inclusive siglos. Ideas creativas e
innovación surgen, se construyen unas y otras se vuelven
obsoletas constantemente. La innovación toma lugar por lo que
los individuos hacen; actividades como pensamiento creativo o
la investigación de vanguardia o desarrollo. Un componente
vital del proceso de innovación es que es conocido como
destrucción creativa, donde lo viejo, firmas obsoletas, procesos y
organizaciones constantemente son derribadas y desplazadas por
nuevas y mejores. Entonces aparece una ignorancia de cómo
creatividad e innovación afecta a la economía de las naciones y
esto tiene severamente comprometidas las habilidades de los
individuos y organizaciones para adaptarse. Existe una profunda
ignorancia no solo entre el público, sino por parte de los
hacedores de políticas.
Una de las tendencias más importantes es la extinción de la
industria de tiempo completo y el trabajo permanente. Los
salarios y paquetes de beneficios están desapareciendo. Hay dos
clases en la sociedad: la primera se compone de los que saben
cómo utilizar las herramientas de tecnología de la información
30
para obtener beneficios personales y organizacionales, mientras
que el segundo grupo se compone de todos los demás que no
saben cómo conectar y explotar los recursos del conocimiento.
Como empresarios, prestadores de servicios tendrán que
sobrevivir por su talento creativo e innovador. La inteligencia
debe de ser ampliada por el dominio de una cantidad de
competencias pensadas no en un sistema escolar tradicional, sino
en un sistema de pensamiento creativo, solución de problemas
innovadores y competencias empresariales. Con el fin de
preparar adecuadamente a la gente en esta transformación
radical de manera natural, dos cosas tienen que ser realizadas:
primero, el sistema educativo tendrá un cambio fundamental
reflejado en nuevas competencias que serán adquiridas en la
economía empresarial y segundo, las propiedades fundamentales
de la percepción humana y procesos de pensamiento que deben
ser examinados de modo que puedan ser optimizados para la
creatividad y la innovación.
Pensamiento innovador es una competencia que se puede
enseñar. Técnicas innovadoras permiten pensar los afluentes de
la mente que debe aprovecharse, de modo que puede fluir en
direcciones nuevas y posiblemente más creativas.
Algunas personas consideran que la creatividad es una facultad
que solo tienen los genios, pero de acuerdo a De Bono (1988) la
creatividad es una habilidad que se puede aprender. Más que
una cualidad o facultad es un modo de actuar. La creatividad
puede y deber ser cultivada. La creatividad de acuerdo a (Pérez
Alonso-Geta, 2009, p.188) es una destreza adquirible y puede
concebirse como una competencia que incluye tanto
conocimiento, habilidades de pensamiento, y actitudes creativas
y a través de esta competencia permite al individuo lograr la
innovación.
También, pudieran estarse presentando tanto en la familia, como
en los ámbitos educacionales y laborales factores que inhiben la
creatividad (Pérez Alonso-Geta, 2009, p.192) Las barreras más
31
comunes a la creatividad son actitudinales, comportamentales y
ambientales, pero la más grande barrera es la falta de propósito y
de dirección por la administración. Debido a ellos numerosos
negocios norteamericanos han fracasado ante la competencia
principalmente japonesa. Entre estos negocios tenemos Xerox,
la Videocasetera, y la automovilística que en diez años cayó del
88% a menos del 66% de participación en el mercado
doméstico. La principal razón del por qué la visión creativa no
ha sido implementada en EUA es que los directivos dedican su
tiempo al incremento en las ventas, a ganar participación de
mercado y a disfrutar de las utilidades de corto plazo. La
urgencia de resultados de corto plazo ha acabado con las
visiones de largo plazo de muchas empresas
Sería interesante, estructurar a través de la investigación las
ideas anteriores e investigar si en nuestro medio hay la
conciencia de su trascendencia como lo hay en Europa, y si se
está haciendo algo al respecto en los ámbitos educacionales y
laborales.
Para concluir este apartado, “En términos generales, la
educación de la creatividad busca dinamizar potencialidades
individuales tales como la flexibilidad mental, originalidad,
inventiva, receptividad de nuevas ideas y autonomía, todo ello
en conjunto con la competencia emocional y social. Para ello, es
necesario que los educadores proporcionen un ambiente de
libertad, técnicas y medios que posibiliten el desarrollo de la
capacidad creadora en un ambiente de libertad” (Pérez Alonso-
Geta, 2009, p.196)
Trabajo en Equipo
Salas, et al (2000), definen el trabajo en equipo mediante la
identificación de ocho dimensiones esenciales que consideran
son generalizables para la mayoría de los tipos de equipos. Estas
dimensiones son: 1) adaptabilidad, 2) conciencia situacional
compartida, 3) monitoreo y retroalimentación del desempeño, 4)
32
liderazgo o administración del equipo, 5) relaciones
interpersonales, 6) coordinación, 7) comunicación y 8) toma de
decisiones.
En la identificación de los principios básicos del trabajo en
equipo, Salas, et al (2000) proponen los siguientes: 1) un
conjunto de conductas flexibles y adaptativas, de cogniciones y
de actitudes, 2) los miembros monitorean las conductas y
acciones de los otros miembros y se sienten libres de dar y
recibir retroalimentación sobre la base de dicho monitoreo 3)
miembros capaces y deseosos de respaldar a sus compañeros
durante las actividades de trabajo; 4) comunicación clara y
concisa; 5) coordinación de la acción colectiva e
interdependiente; 6) liderazgo que favorece la dirección, la
planeación, 7) la distribución y la coordinación de actividades; y
8) el trabajo en equipo está influenciado por el contexto y los
requerimientos de la tarea.
Paris, et al., (2000), consideran que transformar equipos de
expertos, en equipos expertos requiere de un entendimiento de
las características únicas que desarrolla un equipo. Entre las
características que desarrolla un equipo señalan las siguientes:
fuentes múltiples de información, interdependencias en la tarea,
coordinación entre los miembros, metas comunes y valiosas,
roles especializados de los miembros, conocimiento sobre la
tarea relevante, comunicación intensiva y estrategias adaptativas
para responder al cambio.
Las competencias del trabajo en equipo
Debido a las características multidimensionales del trabajo en
equipo, la definición de sus competencias es algo compleja,
además se requiere considerar que el desempeño del equipo
puede darse en diferentes contextos organizacionales, de tal
manera que las competencias del equipo están influidas por el
contexto en el que operan. También, las características de la
tarea y del trabajo determinan las competencias del equipo, pero
33
se considera el hecho de que tener esas competencias es un
requisito para lograr un desempeño exitoso del equipo. Este tipo
de competencias se distinguen de las competencias individuales
debido a que el equipo influye de manera colectiva en el
desempeño. (Cannon-Bowers, Tannenbaum, Salas, & Volpe,
1995).
Cannon-Bowers, et al., (1995) identifican los siguientes
elementos de las competencias del equipo: 1) el conocimiento
necesario, los principios y los conceptos que fortalecen un
desempeño efectivo en la tarea del equipo; 2) el conjunto de
habilidades y conductas requeridas que se necesitan para
desempeñar la tarea del equipo de manera efectiva; y 3) las
actitudes adecuadas de los integrantes del equipo acerca de sí
mismos y del equipo, que les permiten generar un alto
desempeño.
Al considerar que existen diversos tipos de competencias,
Cannon-Bowers & Salas, (1997) tomando en cuenta las
dimensiones de la tarea y del equipo desarrollaron las siguientes:
competencias derivadas del contexto, competencias específicas
del equipo, competencias específicas de la tarea, y competencias
transportables.
Las competencias derivadas del contexto son específicas, tanto
para la tarea, como para el equipo. Estas competencias son
particularmente importantes para los equipos que desarrollan
tareas altamente demandantes, como son: equipos militares, las
tripulaciones de aviones, equipos de emergencias médicas y
equipos deportivos. Tales tareas requieren que los equipos sean
flexibles y rápidos para adaptar sus estrategias; de esta manera,
deben tener competencias que son específicas tanto para la tarea
como para el equipo. Además, cuando los miembros del equipo
tienen una membrecía estable y desempeñan juntos una sola
tarea, es probable que se beneficien de este tipo de
competencias. Esto sucede debido a que ellos pueden desarrollar
competencias altamente específicas a través del tiempo, ya que
34
la membrecía en el equipo y las demandas de la tarea
permanecen relativamente constantes.
Las competencias específicas para el equipo se refieren a
competencias que son específicas a un conjunto particular de
miembros del equipo, pero no a una sola tarea. Las situaciones
de tarea que requieren tales competencias suceden cuando un
equipo particular debe desempeñarse juntos en una variedad de
tareas. Muchos ejemplos de tales equipos son populares en las
organizaciones productivas: equipos auto-dirigidos, equipos
directivos, círculos de calidad y equipos de departamento
funcionales. La característica común de estos equipos es que los
miembros pueden construir un conocimiento exacto entre ellos,
pero son menos capaces de predecir las demandas específicas de
la tarea, ya que la tarea que desarrollan no es consistente (o no
siempre es la misma). Esto es debido a que los miembros del
equipo trabajan continuamente juntos, pero en varias o muchas
tareas diferentes. Por lo tanto, las competencias en esta categoría
son específicas para el equipo, pero no para la tarea.
Las competencias específicas a la tarea son aquellas que
dependen de una tarea particular, pero que no están limitadas a
miembros del equipo específicos o particulares. Ejemplos en los
que se aplican tales competencias incluyen cualquier situación
del equipo donde la membrecía del equipo cambia
frecuentemente como función de la rotación o de la política
organizacional. Por ejemplo, muchas tripulaciones militares
hacen rotación de su membrecía para acomodar los horarios
asignados. En tales casos, los miembros del equipo no tienen
mucha oportunidad de aprender acerca de sus compañeros, o
utilizar este conocimiento para su ventaja en el desempeño de la
tarea. Por lo tanto, los miembros del equipo en tales situaciones
deben ser entrenados en competencias que no sean específicas
para un conjunto de miembros del equipo, sino para aquellas que
sean específicas para las demandas de interacción con la tarea.
35
Las competencias transportables son realmente genéricas, no Tabla 1. Las competencias de un equipo experto
dependen ni de un equipo, ni de una tarea particular. En lugar de
ello, pueden ser transportadas entre tareas y equipos. Muchos Actitudes Conductas Cogniciones
equipos en la industria requieren competencias transportables:
equipos de acción en procesos, equipos de proyecto y otros Orientación al Monitoreo del desempeño Reglas para
similares. Lo que es común a estos equipos es la noción de que equipo/colectivo mutuo emparejar una
ellos desempeñan muchas tareas diferentes y que su membrecía situación con una
Eficacia del Adaptabilidad
no es estable. acción apropiada
equipo/colectiva
Conducta de respaldo/apoyo (pistas de
Seguridad asociaciones
En la evolución de conceptualizar las competencias, Salas y sus Estrategias de coordinación
psicológica estratégicas)
implícitas
colegas proponen que las dimensiones de las competencias del Modelos exactos de
Orientación al
trabajo en equipo estén integradas por: actitudes, conductas y Liderazgo
aprendizaje en el problemas
cogniciones mediante las cuales el equipo pueda convertirse en compartido/distribuido
equipo
Modelos mentales
un equipo experto (Salas, Rosen, Burke, & Goodwin, 2009). En Cohesión del equipo
Análisis de la misión
compartidos y
la tabla # 1 se presentan las competencias propuestas. Detección de problemas y exactos (memoria
Confianza mutua transaccional y
búsqueda de soluciones
De acuerdo a la información revisada, se plantea el estudio de Empowerment del creativas. conciencia
las competencias del trabajo en equipo en el contexto de equipo situacional del
Administración/resolución equipo).
organizaciones mexicanas pequeñas y medianas. En ese sentido, Actitud hacia las del conflicto
se seleccionarán aquellas competencias que ayuden a explicar, si recompensas del La misión, los
Motivar a otros objetivos, las normas
los equipos y sus integrantes están logrando ser equipos expertos equipo
Retroalimentación dentro del y los recursos del
en organizaciones mexicanas aportando a la innovación y a la Compromiso con las
equipo equipo
creatividad, así como al alto desempeño de sus organizaciones. metas del
equipo/plena Asertividad relacionada con Entendimiento de los
conciencia del la tarea. acoplamientos del
Responsabilidad Social Empresarial equipo sistema de
Planeación multiequipos
La responsabilidad social empresarial es un concepto Coordinación
relativamente nuevo en el mundo empresarial, académico y de Liderazgo del equipo
gobierno y aún cuando existen diferentes investigaciones las Solución creativa de
cuáles explican el concepto de responsabilidad empresarial, no problemas
queda claro los elementos que un modelo de responsabilidad
Comunicación del ciclo
empresarial debe contener y la forma en la cual se puede aplicar. cerrado/intercambio de
información
Fuente: Elaboración propia basada en Salas, et al., (2009)

36 37
Existen en la actualidad dos enfoques que intentan dar
lineamiento teórico y práctico respecto al concepto de
responsabilidad empresarial:
1) Modelos de responsabilidad empresarial que conducen su
implementación al logro de distintivos, y 2) Lineamientos
enfocados a la incorporación del modelo de responsabilidad
empresarial dentro del sistema de gestión empresarial como un
aspecto integral de los negocios.
El concepto de responsabilidad social empresarial tiene
elementos vitales que en conjunto guían el actuar de las
organizaciones (véase figura No. 1).
Figura 1. Marco de referencia de la responsabilidad social
empresarial
Fuente: Elaboración propia
La responsabilidad social empresarial es un elemento que
integra diferentes aspectos tanto éticos, desarrollo social,
económico, clientes y empleados. Estos elementos en primera
instancia parecen no estar alineados, sin embargo el concepto de
responsabilidad social empresarial pretende alinear tales
38
conceptos para buscar una rentabilidad en la organización desde
un punto de vista económico sin soslayar preceptos universales.
Hoy en día existen diferentes investigaciones que abordan el
concepto amplio de la responsabilidad social empresarial sin
embargo es posible identificar algunos aspectos que no han sido
tratados desde un punto de vista integrador.
Modelo RSE: Modelo convergente que integre las tendencias
actuales de los sistemas de gestión empresarial y los elementos
teóricos identificables en las investigaciones de vanguardia.
La responsabilidad social empresarial como concepto es
relativamente nuevo, ha evolucionado en el tiempo pasando por
etapas tales como: filantropía, derechos humanos, acción social,
mecanismos éticos, hasta llegar a conceptos más integrales como
la RSE tal como lo destacan algunos investigadores (Auriac,
2010), (Correa, Flynn, & Amit, 2004), (Kliksberg, 2006).
Los principales exponentes en la evolución del concepto pueden
ser identificados en dos vertientes: 1) Organismos no
gubernamentales, y 2) Centros de investigación. En la siguiente
tabla se identifican algunos de los principales exponentes y su
propuesta teórica (véase tabla No. 2).
El aspecto fundamental teórico de la RSE ha sido tratado desde
diferentes puntos de vista: Social ético como lo destacan
(Chitakornkijsil, 2010) (Drews, 2010) (Editor, 2008) (Frost,
Roger, 2005); Rentabilidad del negocio (Correa, Flynn, & Amit,
2004) (Duarte, 2010) (Gosh & Chakraborti, 2010) (Ingenhoff &
Sommer, 2010); Enfoque integral dentro del sistema de gestión
empresarial (Auriac, 2010) (Cajiga Calderon, 2010) (ISO/DIS,
2010) (Perera, 2009).
Los modelos actuales de vanguardia son convergentes a dos
propuestas: 1) Modelo Vincular, 2) Modelo ISO / DIS 26000
(VINCULAR, 2008) (ISO/DIS, 2010). Estos dos modelos
39
proponen en el centro estratégico de gestión el modelo de adopción de prácticas e instrumentos de RSE en las empresas.
mejora continua: Planear, hacer, verificar y actual como Para tal fin organizan formatos de evaluación y reconocimiento
fundamento rector a las decisiones planeadas y de mejoramiento público, tal es el caso del distintivo ESR (empresa socialmente
continuo. responsable) en México (Cajiga Calderon, 2010).

Tabla 2. Principales enfoques evolutivos de convergencia teórica Planteamiento del Problema, Formulación de
Autor Propuesta teórica Año Hipótesis y Objetivos

Kliksberg, B. Ética empresarial 2006 Por lo tanto, con esta investigación empírica de tipo
exploratoria, se pretende identificar el grado de estas
Castka, P., & RSE un enfoque de 2007 interrelaciones o asociaciones entre las anteriores variables o
Balzarova, M. gestión competencias organizacionales y sugerir elementos para la
configuración de mejores políticas organizacionales de recursos
Vincular Modelo de gestión RSE 2008 humanos y de las políticas públicas de educación de
competencias para la creatividad y la innovación, el trabajo en
Lindborg, H. RSE en las corporaciones 2008 equipo, así como, para el fomento de la responsabilidad social
empresarial.
Castka, P., & RSE en la cadena de 2008
Balzarova, M. suministro Derivada del planteamiento anterior es posible establecer la
siguiente
Frost, R. Responsabilidad social 2009

ISO / DIS 26000 Estándar internacional 2010 Pregunta General de Investigación

RSE
¿Están asociadas las competencias organizacionales tales como:
Cajiga, J.F. RSE México 2010 la innovación, el trabajo en equipo y la RSE con la efectividad
organizacional?
Lai, C.-S., Chiu, C.-j., RSE y el efecto en la 2010
Yang, C.-F., & Pai, D.- marca Objetivo
C.
De esta manera nos planteamos como objetivo en este trabajo
Heiko, S., & Hansen, E. RSE y las utilidades 2010 verificar la existencia de asociación entre las competencias de
innovación, el trabajo en equipo y la RSE con la efectividad
Fuente: Elaboración propia
organizacional.
Desde una perspectiva de reconocimiento público, el concepto
RSE ha sido adoptado por diferentes organismos no
gubernamentales que realizan campañas de promoción en la
40 41
Hipótesis
De acuerdo a la revisión conceptual mencionada en el apartado
anterior es posible identificar las variables conceptualmente y la
relación que puede existir entre ellos. En ese sentido, a
continuación se presenta las hipótesis específicas de este trabajo.
H1. La innovación se encuentra asociada de forma positiva con
la efectividad organizacional.
H2. El trabajo en equipo está asociado de forma positiva con la
efectividad organizacional.
H3. La responsabilidad social empresarial tiene una relación de
asociación positiva con la efectividad organizacional.
Se midieron con una escala de cinco puntos: muy alto, alto,
medio, bajo y muy bajo
De un cuestionario elaborado de manera más amplia, se
escogieron los anteriores indicadores, los cuales presentan la
limitación de que corresponden a percepciones, tanto de las
competencias, como de la efectividad organizacional.
En el cuestionario desarrollado se encuentran los conceptos a
manera de variables operacionalizadas. En esta etapa del proceso
de esta investigación el análisis se llevó a cabo sobre un total de
130 cuestionarios.
Como una primera aproximación en la búsqueda de la respuesta
a la pregunta de investigación, nos propusimos establecer dichas
asociaciones mediante tabulaciones cruzadas de escalas de
intensidad de variables que representan dichas competencias y la
efectividad organizacional.
42
Diseño de la Investigación y Métodos
El tipo de investigación es de carácter exploratorio y empírico,
con relaciones cuantitativas de asociación entre las variables. El
contexto de este trabajo consiste en pequeñas, medianas y
grandes empresas del área metropolitana de Monterrey.
En los párrafos anteriores de esta revisión de literatura
conceptual sobre las variables de este estudio se ha podido
encontrar y por lo tanto concluir la existencia de las variables y
de la posibilidad de relación entre ellas, Variables
Las variables utilizadas fueron operacionalizadas con los
siguientes indicadores:
Innovación
 En los dos años recientes, en mi empresa hemos
implementado planes estratégicos y hemos diseñado
estructuras organizacionales para promover y gestionar
la innovación.
 En nuestra empresa fomentamos un ambiente propenso a
la innovación analizando los procesos, documentando e
implementando las mejoras para encontrar costos
mínimos
 En nuestra empresa tenemos un liderazgo y una cultura
organizacional que promueven los valores y la actitud al
cambio continuo para la innovación.
 En mi área de trabajo se fomenta la creatividad e
innovación.
Se midieron con una escala de cuatro puntos: prácticamente no,
lo estamos considerando y evaluando, en desarrollo inicial y
completamente.
43
El trabajo en equipo:
 En mi área o equipo de trabajo las personas que laboran
tienen altos niveles de involucramiento en la tarea, de
compartir la información, de establecimiento de metas
participativo y desarrollo de estrategias.
 En mi área o equipo de trabajo las personas que laboran
tienen altos niveles de involucramiento en la tarea, de
compartir la información, de establecimiento de metas
participativo y desarrollo de estrategias.
 En mi área o equipo de trabajo las personas que laboran
de manera proactiva se acercan para ayudar a sus
compañeros de equipo cuando es necesario.
Se midieron con una escala de seis puntos: siempre, la mayoría
de las veces, con frecuencia intermedia, algunas veces, pocas
veces y nunca.
La RSE:
 Nuestras acciones de cultura medio/ambiental, eco-
eficiencia, seguridad, desarrollo de la comunidad nos
generan preferencias en nuestros clientes/ consumidores.
 En nuestra organización contribuimos a la formación y
desarrollo de las competencias laborales de nuestros
trabajadores.
 Contribuimos al desarrollo de la comunidad en la que mi
empresa está presente.
 Una de nuestras prioridades es la generación de valor no
solo para nuestros clientes, si no también para las
personas que invierten en mi empresa.
Se midieron con una escala de seis puntos: siempre y en toda la
organización, la mayoría de las veces y en gran parte de la
organización, con frecuencia intermedia, algunas veces, pocas
veces y nunca.
44
La Efectividad Organizacional
La efectividad organizacional se operacionaliza con base en el
cumplimiento de los objetivos de la organización y su aporte a la
visión y misión. La efectividad se ubica en una escala de
Excelente, Bueno, Apenas Aceptable y Deficiente. Aunque se
pregunta también por el crecimiento en ventas de la empresa y el
crecimiento en utilidades en comparación con sus competidores,
su análisis se reserva para una segunda etapa de análisis de
resultados del presente estudio.
La interrelación de las competencias organizacionales se hace
con base en las siguientes preguntas.
 La INNOVACION que se lleva a cabo en la
organización, tiene un impacto en la efectividad
organizacional en un grado…
 El TRABAJO EN EQUIPO que se lleva a cabo en la
organización, tiene un impacto en la efectividad
organizacional en un grado…
 La RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
(RSE) que se lleva a cabo en la organización, tiene un
impacto en la efectividad organizacional en un grado…
Se midieron con una escala de cinco puntos: muy alto, alto,
medio, bajo y muy bajo
Instrumento de Medición
De un cuestionario elaborado de manera más amplia, se
escogieron los anteriores indicadores, los cuales presentan la
limitación de que corresponden a percepciones, tanto de las
competencias, como de la efectividad organizacional.
En el cuestionario desarrollado se encuentran los conceptos a
manera de variables operacionalizadas. En esta etapa del proceso
45
de esta investigación el análisis se llevó a cabo sobre un total de Ilustración 1. Tamaño de las empresas de acuerdo a ventas
130 cuestionarios.

Presentación, Análisis e Interpretación de los

Hechos y Resultados

En el presente apartado incluimos una breve caracterización de

la muestra y tipos de innovaciones encontradas, así como una
contrastación que se ha hecho hasta el momento a las principales
hipótesis del estudio.

Caracterización de la Muestra
La muestra que hemos logrado analizar hasta el momento,
consta de 130 empresas del Área Metropolitana de Monterrey.
Fuente: Investigación propia
En esta muestra predominan las empresas que venden menos de
50 millones de pesos anuales (39.2% de 130 empresas), pero
Ilustración 2. Tipos de innovaciones presentadas en la muestra
están representadas empresas de otros tamaños. Estimamos que
aproximadamente 60% son PYMES (con ventas de menos de
$250 millones anuales); aunque faltaría combinar el análisis por
número de trabajadores, dato con el que también se cuenta pero
no se ha hecho el análisis; ya que las respuestas no fueron en un
formato uniforme. Esto es, la clasificación debe de ir acorde con
el estudio de INEGI, por ejemplo para poder clasificar a las
empresas, como Micro, pequeña, mediana y gran empresa
(INEGI, 2009) tanto en ventas como en número de trabajadores.
Como observamos en ilustración 1, en la muestra están
representadas, tanto empresas Pymes como grandes empresas.

Contrastación de Hipótesis

Antes de entrar a la contrastación de hipótesis un hallazgo

importante es el relativo a si en las empresas se están
implementado planes estratégicos y se están diseñado estructuras
organizacionales para promover y gestionar la innovación. Lo Fuente: Investigación propia.
que hemos encontrado es que 46 de 130, esto es, 35.4 % lo han

46 47
estado haciendo en forma completa, mientras que el 35% lo columna de “sig. Asintótica” de 0.000, por lo que se rechaza la
tiene en desarrollo inicial y el 30% no lo ha hecho. hipótesis nula de que el impacto es constante, en cada una de las
filas.
Otro hallazgo importantes es que la cultura de innovación se ha
implementado en forma completa en 55 de las 130 empresas, o Tabla 3. Asociación entre ambiente de innovación e impacto de
sea en el 42.3% y y 43 la tiene en desarrollo inicial (33%). ésta en la efectividad organizacional
También llama la atención que se fomenta la creatividad
completamente en 57 empresas o sea 43.8%, mientras que 46
empresas la están empezando a fomentar. .

H1. La innovación se encuentra

asociada de forma positiva con la
efectividad organizacional

En cuanto a esta primera hipótesis, su análisis lo estamos

enfocando de la siguiente manera. Hemos elaborado la tabla de
contingencia (Tabla 3) de estas dos variables: Preg4 En nuestra
empresa fomentamos un ambiente propenso a la innovación
analizando los procesos, documentando e implementando
mejoras para encontrar costos mínimos contra la Preg40 La
INNOVACIÓN que se lleva a cabo en la organización, tiene un
impacto en la efectividad organizacional en un grado.

La hipótesis nula es que para un cierto nivel de la Preg4,

digamos que se fomente en forma completa, los niveles de Fuente: Investigación propia
impacto de la innovación en la efectividad (Muy alto, alto,
medio, bajo y muy bajo) son los mismos, esto es, que no tiene Tabla 4. Prueba Ji-cuadrada en hipótesis nula
efecto. La hipótesis alternativa es que los niveles de impacto en
la efectividad sí son diferentes. Esto lo observamos en la primera Pruebas de chi-cuadrado

fila, en donde con negrillas se destaca que los niveles de impacto Sig. asintótica

Muy alto (16 empresas) y Alto (21 empresas) están asociados Valor gl (bilateral)
a
con un fomento completo de ambientes propensos a la Chi-cuadrado de Pearson 44.357 12 .000
Razón de verosimilitudes 46.657 12 .000
innovación). Si en la población los porcentajes de impacto fuera
Asociación lineal por lineal 30.228 1 .000
el mismo en todas las celdas de la primera columna el valor Chi- N de casos válidos 130
cuadrado o Ji-cuadrado, no saldría significativo. Pero como se a. 9 casillas (45.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La
muestra en la tabla 4 pruebas Chi-cuadrado, encontramos un frecuencia mínima esperada es .75.
valor Chi-cuadrado alto, de 44.36 y un p-value contenido en la

48 49
Otra contribución del análisis de la tabla de contingencia al participación en equipos de trabajo. La respuesta la encontramos
análisis de los resultados, es precisamente si existe una en la ilustración 3, en la que se muestra, que en el 77% de las
asociación o dependencia entre los niveles de la variable de Preg empresas, los trabajadores participan en equipos de trabajo ya
4, relativa a niveles de fomento de ambientes de innovación sea con frecuencia intermedia, la mayoría de las veces o
(Nulo, En consideración, en desarrollo, implementación siempre, con porcentajes respectivos de 19.2%, 40.0% y 17.7%.
completa) con la pregunta 40, relativa a Impacto de la Llama la atención que solamente dos empresas de 130
innovación en el desempeño organizacional (Muy bajo, bajo, declararon que nunca se labora en equipos de trabajo.
medio, alto, muy alto). Por lo que observamos en los datos de la
diagonal, aparentemente hay una asociación, esto es que para Ilustración 3. Participación en equipos de trabajo
niveles bajos de una variable corresponden niveles bajos de la
otra, y algo similar para niveles altos y medios. El grado de
asociación de estas dos variables, lo podemos observar en la
Tabla 5 de Coeficiente de contingencia. Ahí encontramos que el
coeficiente de contingencia es de 0.504, que aunque no resulta
muy alto (digamos superior al 0.80) sí es indicativo de una
asociación de consideración; con un 95% de confianza, este
coeficiente estaría en la población en el intervalo de 0.46 y 0.63

Tabla 5. Coeficiente de contingencia de ambiente innovación e

impacto en efectividad organizacional

Bootstrap para Medidas simétricas

Bootstrapa
Intervalo de confianza al 95%
Valor Sesgo Típ. Error Inferior Superior
Nominal por nominal Coeficiente de contingencia .504 .037 .043 .457 .625 Fuente: Investigación propia
N de casos válidos 130 0 0 130 130
a. Unless otherwise noted, bootstrap results are based on 1000 bootstrap samples
Utilizando una metodología similar a la de la hipótesis 1. En este
apartado la hipótesis nula es para cada grado de involucramiento
Fuente: Elaboración propia en equipos de trabajo, el impacto en la efectividad no varía,
esto, es que se pudiera considerarse constante en cada una de las
H2 El trabajo en equipo está asociado filas. (Tabla 6)
de forma positiva con la efectividad
organizacional, Como observamos en Tabla 7, el valor de chi-cuadrado resulta
de 90.9 y el p-value de cero, por lo que se rechaza la hipótesis
Aunque en la encuesta se enfoca en detalle la cuestión de las nula.
características de los equipos de trabajo (alrededor de 16
preguntas), una primera inquietud, previa a la contrastación de la
hipótesis 2, es respecto a la frecuencia con que se da la
50 51
Tabla 6. Asociación entre involucramiento en equipos de trabajo y su Tabla 7. Prueba Ji-cuadrada en hipótesis nula de involucramiento
impacto en la efectividad en equipos de trabajo e impacto en efectividad organizacional
Pruebas de chi-cuadrado
Valor gl Sig. asintótica (bilateral)

a
Chi-cuadrado de Pearson 90.943 20 .000

Razón de verosimilitudes 61.886 20 .000

Asociación lineal por lineal 27.038 1 .000

N de casos válidos 130

Fuente: Elaboración propia

a. 21 casillas (70.0%) tienen una frecuencia esperada inferior

a 5. La frecuencia mínima esperada es .03.
En cuanto a la asociación entre estas dos variables, como lo
sugieren los valores altos cercanos a la diagonal principal, al
parecer hay una cierta dependencia. Esta dependencia se refleja
en el coeficiente de contingencia de la tabla 8, en donde se
presenta un valor de 0.642, siendo la estimación para la
población con un 95% de confianza entre 0.54 y 0.78, que
sugiere una dependencia considerable.
Tabla 8. Coeficiente de contingencia de involucramiento en
equipos de trabajo e impacto en efectividad organizacional

Fuente: Investigación propia

Fuente: Elaboración propia

52 53
 H3. La responsabilidad social Tabla 9. Prueba Ji-cuadrada entre cultura medioambiental y RSE
empresarial tiene una relación de e impacto en efectividad organizacional
asociación positiva con la efectividad
organizacional. Pruebas de chi-cuadrado

Continuando con la aplicación de la metodología utilizada en las Sig. asintótica

hipótesis previas, en este apartado la hipótesis nula es para cada Valor gl (bilateral)
grado de la pregunta 35 relativa a que Nuestras acciones de
a
cultura medio/ambiental, eco-eficiencia, seguridad, desarrollo Chi-cuadrado de Pearson 122.656 20 .000
de la comunidad nos generan preferencia en nuestros
clientes/consumidores., siendo los grados (Siempre, la mayoría Razón de verosimilitudes 127.710 20 .000
de las veces, con frecuencia intermedia, algunas veces, pocas
veces y nunca) el impacto en la efectividad organizacional no Asociación lineal por lineal 68.923 1 .000
varía, esto es, que se pudiera considerarse constante en cada una
N de casos válidos 130
de las filas. La probable asociación entre estas dos variables se
muestra en Tabla 9 (siguiente página) a. 21 casillas (70.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La
frecuencia mínima esperada es .76.
Como observamos en Tabla 10 el valor de ji-cuadrado resulta de
122.66 y el p-value de cero, por lo que se rechaza la hipótesis Fuente: Elaboración propia.
nula.
Las anteriores conclusiones, aunque son parte de un análisis
En cuanto a la asociación entre estas dos variables, como lo estadístico completo de toda la encuesta, son una buena base para
sugieren los valores altos cercanos a la diagonal principal, al seguir estudiando con más detalle la relación entre las variables del
parecer hay una dependencia considerable. Esta dependencia se estudio, y el impacto que están tienen en la efectividad organizacional
refleja en el coeficiente de contingencia de la tabla 11, en donde de las empresas bajo estudio.
se presenta un valor de 0.697, siendo la estimación para la
población con un 95% de confianza entre 0.67 y 0.76, que Recomendaciones e Implicaciones Empresariales
sugiere una dependencia considerable. y/o Sociales
La respuesta se fundamenta en los resultados sintetizados en Nuestras recomendaciones es continuar profundizando en el
tabla 10, en la que encontramos que las hipótesis nulas de que análisis de resultados, ya que las variables contenidas en la
los grados o niveles de estas competencias organizacionales son encuesta tienen un nivel de mayor detalle al presentado en este
independientes de la efectividad organizacional son rechazadas primer acercamiento. Una recomendación adicional es estudiar
de acuerdo a los valores de chi-cuadrada y sus respectivos p- con mayor profundidad los casos de empresas que pudieran
values. Incluso encontramos cierto grado de asociación positiva identificarse como exitosas.
entre los niveles de estas competencias y los niveles reportados
de efectividad organizacional que se reflejan en coeficientes de
contingencia que prácticamente superan el 0.50.
54 55
Tabla 10. Asociación entre cultura medioambiental y RSE y su
impacto en la efectividad organizacional
prácticas o se verifiquen las asociaciones entre las competencias
organizacionales aquí planteadas y su impacto en la efectividad
organizacional se le den una buena difusión tanto en revistas
científicas como en cámaras industriales o comerciales, así como
en asociaciones de trabajadores.

Tabla 11. Coeficiente de contingencia de cultura medioambiental

y RSE e impacto en efectividad organizacional

Fuente: Elaboración propia

Tabla 12. Resumen de impacto de competencias organizacionales

en efectividad.
COEFICIENTE DE CONTINGENCIA
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Chi-cuadrada p-value Intervalo de confianza(95%)
Ambiente de innovación e impacto en efectividad
organizacional 44.36 0.00 0.457 0.625
Involucramiento en equipos de trabajo e impacto
en efectividad organizacional 90.94 0.00 0.538 0.782
Cultura medioambiental y RSE e impacto en
efectividad organizacional 122.66 0.00 0.67 0.76

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Nuestras contribuciones son en el sentido de identificar el

impacto que las competencias organizacionales aquí planteadas
tienen en el desempeño organizacional y darles difusión, además
de resolver las preguntas e hipótesis de investigación aquí
planteadas. Las implicaciones empresariales y sociales son en el
sentido de que una vea que se hayan identificado las buenas
56 57
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58 59
 Capítulo 2
RSE e Inversión Social Privada en Educación:
El Caso de las Fundaciones Empresarias
de Argentina

60 61
 RSE e Inversión Social Privada en
Educación: El Caso de las Fundaciones
Empresarias de Argentina1
Cocorda, Esteban J.

Resumen. Como en distintos países del mundo y de América Latina, en

Argentina existen un conjunto de fundaciones empresarias originadas con
distintas razones sociales. Alguna de ellas existen desde mediados del siglo
pasado. Otras, una creciente mayoría, existen más recientemente desde la
década de los noventa e inicios del nuevo siglo. Este fenómeno y su
desarrollo en instituciones empresarias se ha visto dinamizado por el enfoque
y la práctica de la responsabilidad social empresarial. Al mismo tiempo ha
sido una de otras formas posibles de dar respuesta y dirección a presiones,
adecuaciones y visibilidad del compromiso de las empresas con la sociedad.
El trabajo da cuenta de este fenómeno y su dinámica en el caso de Argentina.
Debido a que no existen estadísticas y datos agregados el trabajo analiza
información de fuentes secundarias sobre los modos de organización del
sector privado en materia de inversión social. Centra su análisis y marco
conceptual en el concepto y la práctica de la inversión social privada como
evolución del concepto original y tradicional de filantropía. Del amplio
espectro de áreas de la inversión social privada centra su análisis en la
inversión privada en educación. Recupera y sistematiza un conjunto de
programas y proyectos desarrollados por las empresas a través de sus
fundaciones empresarias con el objetivo de construir conocimiento sobre las
áreas y modos de intervención del sector privado en el sistema educativo
argentino y como ello dinamiza, modifica y/o complementa lógicas
establecidas de trabajo y de nuevos relacionamientos y experiencias.

Palabras Claves. Empresas – Organización – Filantropía e Inversión social –

Edificio de acciones – Desarrollo educativo

Abstract. As in many countries around the world and in Latin America, there
are a set of corporate foundations originated with different social reasons in
Argentina. Some of them have existed since mid last century. Others, a
growing majority, are from the nineties and beginning of new century. This
phenomenon and its development in business institutions have been
stimulated by the focus, and practice, of corporate social responsibility. At

1
Trabajo presentado en el Congreso Internacional de Investigación,
Innovación y Calidad de la Educación Básica 2005, organizado por la
Secretaría de Educación del Estado de Tabasco, México.
62 63
the same time, it has been one of the other possible ways to give response and
direction to pressures, adjustments and visibility of corporate commitment to
society. This work shows this phenomenon and its dynamics in the case of
Argentina. Due to the lack of statistics and aggregate data, this work analyzes
the information from secondary sources on the ways of organization of
private sector regarded to social investment. It focuses its analysis and
conceptual framework on the idea, and practice, of private social investment
as an evolution of the original concept and traditional philanthropy. From the
broad spectrum of areas of private social investment, it focuses its analysis on
private investment in Education. It retrieves and systematizes a set of
programs and projects developed by companies through their corporate
foundations in order to build knowledge about the areas and ways of private
sector involvement in the Educational System in Argentina since it
stimulates, modifies and / or supplements established systems of work and
new relationships and experiences.
Keywords. Companies – Organization - Philanthropy and Social Investment
- Building of actions - Educational development.
64
Introducción
En los últimos veinte años los problemas educativos de
Argentina variaron ampliamente. Desde la recuperación de la
participación educativa en la apertura democrática de los
ochenta, los problemas de administración y de nueva estructura
del sistema educativo, y los desafíos de la calidad, en los
noventa, a las crecientes demandas socioeducativas a partir de la
crisis nacional que se desplegó desde inicios de 2002.
Desde tiempo antes y principalmente durante los noventa
emergieron de manera casi tímida y silenciosa un importante
conjunto de entidades empresarias donantes como manifestación
particular del compromiso de diversas empresas argentinas de
vinculación y relación con las necesidades de la comunidad. La
crisis institucional y socio económica de diciembre de 2001
convocó con mayor decisión a diferentes sectores y
organizaciones e hizo que el trabajo previo realizado por las
entidades donantes adquiriese mayor relieve y trascendencia.
Hubo mayor visibilidad, mayores recursos y crecientes niveles
de articulación.
Con el propósito de ampliar el conocimiento existente, este
trabajo se circunscribe a las fundaciones donantes y de manera
específica a su accionar en iniciativas y programas educativos.
Si bien en Argentina existe un espectro más amplio de
fundaciones donantes, este trabajo se circunscribe a aquellas que
forman parte de una institución referente y aglutinante de la
labor filantrópica en la Argentina reciente como es el Grupo de
Fundaciones con la hipótesis de que quienes participan en estas
instancias -sin perjuicio de que otras entidades también lo sean-,
son expresiones altamente profesionalizadas e informadas sobre
el accionar y las estrategias en educación del sector filantrópico
de Argentina. Más si se toma en cuenta que entre 1997 y el 2005
el incremento en la creación de estas entidades no superó el 5%.
65
Una hipótesis preliminar es que el reacomodamiento de las
relaciones Estado-Sociedad-Sector Privado ha hecho que la
participación de las entidades donantes en educación introduzca
nuevas prácticas y dimensiones de análisis en el campo de la
planificación y gestión educativa, a la vez que problemas focales
para la inversión social privada donde lo estatal puede tener un
papel central en la ampliación y cobertura de los mismos. Es
decir, las entidades donantes han introducido nuevas lógicas de
relación en la base del sistema educativo, tanto por la
administración de proyectos y fondos específicos como por la
cobertura de problemáticas diversas a través de sus programas
escasamente abordados desde la esfera estatal (discapacidad,
educación agropecuaria, ciencia y tecnología, etc.).
El documento no es el resultado de un proceso formal de
investigación. Tampoco ofrece recomendaciones acerca de
modelos de apoyo o estrategias educativas más convenientes a
emplear. Excedería al mismo. Asimismo queda pendiente una
investigación sistemática sobre los modos de apoyo, las
temáticas educativas elegidas y las estrategias de intervención en
términos de procesos y resultados de los diferentes dispositivos
institucionales de trabajo.
El trabajo se divide en cinco partes. En la primera parte se
presenta un marco institucional regional y nacional sobre la
intervención de las Organizaciones de la Sociedad Civil en
educación. En la segunda parte se avanza en reflejar la
constitución del sector privado para la atención de las acciones
de responsabilidad social con foco en educación. La tercera
parte presenta algunas implicancias conceptuales del accionar de
la inversión social en el campo educativo en el marco de las
reformas iniciadas en la década de los noventa y vigentes hasta
2005, ese el límite temporal del trabajo. La cuarta parte, emplea
un modelo para analizar las intervenciones de las fundaciones
donantes en educación. Finalmente en la quinta parte del trabajo,
y a modo de cierre, las conclusiones.
66
Marco Institucional
Los compromisos regionales
Con el propósito de que cada ciudadano tenga derecho a una
adecuada educación así como frente a la demanda de 113
millones de niños que no tienen acceso a la educación primaria y
880 millones de adultos analfabetos, el último Foro Mundial de
Educación promovido por UNESCO en abril de 2000 en Dakar,
propuso renovar y asumir compromisos colectivos en lograr una
Educación para Todos (EPT).
Según la declaración que se adoptó, este esfuerzo requiere que
“los países incrementen su apoyo financiero y mayor asistencia
para el desarrollo proveniente de donaciones multilaterales (...)
para ello es necesario lograr nuevos acuerdos financieros con los
gobiernos nacionales, donantes bilaterales y multilaterales, la
banca regional de desarrollo, la sociedad civil y las
fundaciones”.
Previo a estas declaraciones, en febrero de 2000, los países
renovaron el Marco de Acción Regional para América Latina y
el Caribe. Estos asumieron como compromiso “nuevos espacios
para la participación de las comunidades y la sociedad civil”.
Consideraron entre otros que no estaba aprovechada la gran
potencialidad de diversos y variados sectores que forman la
sociedad civil tales como asociaciones de trabajadores,
gremiales, empresariales, organizaciones no gubernamentales
(...), entre otros. Se comprometieron a crear marcos normativos,
institucionales y financieros que aseguraran la participación de
la sociedad civil y la creación de canales de comunicación y
consulta que facilitaran la articulación.
En agosto de 2001 la Oficina Regional de la UNESCO
(OREALC) y UNICEF realizaron la Primera Consulta Colectiva
a las Organizaciones No Gubernamentales sobre Educación
para Todos en América Latina la primera que se organiza en la
67
región, como un espacio de expresión e intercambio entre las
organizaciones de la sociedad civil, organismos
intergubernamentales y las oficinas regionales de Naciones
Unidas. Si bien la participación del sector empresario fue escasa
y no hubo una integración estratégica de estas y/o de sus
fundaciones, la consulta puntualizó dos áreas potenciales de
trabajo: la capacitación de recursos humanos (tanto el personal
propio como el apoyo a jóvenes trabajadores) y la
responsabilidad social (en alianzas y apoyos a iniciativas en
educación).
Organización de Acciones en Educación en el Sector
Privado
El sector empresarial se divide en subsectores, por un lado las
pequeñas y medianas empresas -PyMES- y por el otro empresas
de mayor envergadura como las nacionales o multinacionales ya
sean de capitales del propio país o del exterior. Principalmente
estas últimas –nacionales y multinacionales-, en estos últimos
años, han encauzado acciones a favor de la comunidad a través
de dos caminos; por un lado otorgando responsabilidades en la
materia a las áreas de recursos humanos, relaciones
institucionales, comunicación, marketing o relaciones con la
comunidad –en algunos casos mediante la creación de gerencias
de responsabilidad social- o, por el otro lado, mediante la
creación de una entidad civil como una fundación. Si bien esto
puede darse como natural o de hecho, en muchos casos ha
supuesto y supone una disyuntiva y una decisión que esta en
poder de los CEO y principales conductores de las empresas. Y
no es un tema menor en términos de mantener e incrementar la
porción de mercado que cada una de ellas concentra. Estudios
realizados en el 2005 determinaron que el 70 por ciento de los
consumidores está dispuesto a cambiar un producto por otro
elaborado por una empresa socialmente responsable. Es decir,
que una empresa que maneja proyectos sociales tiene mayores
posibilidades de ventas si se compara con una que no lo hace. Y
estos esfuerzos también repercuten en los trabajadores. “Los
68
empleados se sienten orgullosos de trabajar en una compañía
que se preocupa por la comunidad”. Por estos motivos y otros es
que la decisión de ser socialmente responsable e invertir
socialmente en educación desde lo privado -de manera
específica para este caso- es una decisión de estrategia
corporativa del más alto nivel.
En consecuencia, la otra variante, y tal vez disyuntiva, de las
empresas es operar mediante la creación y sostenimiento de una
fundación. El trabajo de las fundaciones se centra generalmente
en las relaciones con la comunidad, en las áreas de interés de la
compañía y puede desarrollar acciones en localizaciones
geográficas en las que se encuentran plantas industriales propias
o en espacios geográficos más amplios, esto es comprensivo de
otras instituciones, comunidades, gobiernos locales y/o
provincias (Ver Cuadro Nº 2). Lilia Pagani de Arcor manifestó
que “cuando una empresa cuenta con una fundación, su trabajo
en el área social es más organizado y eficiente, ya que se tienen
recursos económicos y humanos destinados especialmente para
este fin. Esto, facilita analizar y evaluar las necesidades de la
comunidad y dar una respuesta más profesional, que permite, a
su vez, medir los resultados e impactos de la gestión. La
creación de una fundación empresaria, posibilita focalizar las
acciones comunitarias en torno a objetivos concretos. Para una
empresa, esto resulta más difícil en su día a día, por su propia
naturaleza y las actividades que desarrolla”. En el 2005, se llevó
a cabo una orientada a conocer el grado de desarrollo de la
responsabilidad social empresaria en las empresas de mayor
facturación en Argentina (152) a través de un cuestionario que
indagó en las opiniones y las prácticas. Se realizaron entrevistas
a 153 altos ejecutivos de empresas y se encontró que el 25% de
estas cuenta con una fundación corporativa, lo que significa un
incremento frente al 20% que había arrojado la encuesta que el
mismo equipo realizó en 1997. Se arribó a la conclusión de que
las empresas nacionales y de mayor tamaño –en este caso 38
empresas- son las que cuentan con una fundación en mayor
proporción que el resto.
69
En cuanto a las PYMES, en aquellos casos donde ha habido y
hay acciones a favor de la comunidad, lejos de contar con una
fundación, han situado tales acciones en las áreas formales de la
empresa. Hay empresas que desde hace algunos años desarrollan
acciones puntuales mientras que en otros casos es incipiente. No
obstante, -si bien en muchos casos también es escasa y tímida la
institucionalización de acciones de responsabilidad social- el
trabajo con la comunidad se encuentra en paulatino y moderado
crecimiento. Por ejemplo, una investigación del IARSE con 22
casos de empresas de la ciudad de Córdoba que realizaban
acciones con la comunidad –de las cuales sólo dos contaban con
fundaciones- dio cuenta que el 33% de tales acciones estaban
bajo el área de RRHH, 27% bajo las áreas de RRII o RRPP, 17%
MKT. Esta investigación también dio cuenta de la diversidad de
iniciativas educativas del sector Pymes local con la comunidad.
Por ejemplo, donación de productos propios, aportes en gestión
y con recursos, dedicación de tiempo, donación de productos no
propios, donación de dinero entre las principales. Hace difícil
hallar regularidades que permitan marcar una clara tendencia en
la forma de operar que tiene el sector privado cuando invierte en
educación (Ulla, 2003).
La creación de fundaciones empresarias
En Argentina, desde inicios de los sesenta hasta entrada la
década de 2000 se originaron la mayor cantidad de fundaciones
empresarias con que la Argentina cuenta al 2005, principalmente
la década de los noventa marca el mayor auge de creaciones. No
obstante, hubo casos emblemáticos de fundaciones donantes
como Acindar, Bunge y Born y Victoria Jean Navajas cuya
existencia tubo origen hacia inicios de los sesenta. Estas se
originaron a partir de grupos empresarios con incidencia en el
desarrollo nacional por su origen en el sector metalúrgico y
agropecuario.
70
Fundaciones donantes con programas educativos por
décadas de creación
Década Cantidad
50 --
60 3
70 2
80 2
90 6
00 2
Fuente: Elaboración propia
Nota: Corresponde a fundaciones donantes del GDF.
En Argentina, el papel de los empresarios en educación ha sido
variado y diverso. Desde empresas pioneras con fundaciones
propias creadas a inicios de los años 60 con programas y
modalidades operativas de gestión a pequeñas y medianas
empresas que al estar situadas en diferentes partes del país han
realizado y realizan acciones puntuales y simples de ayuda
solidaria, donaciones, entrega de insumos, patrocinio de
escuelas, entre sus principales acciones.
De los casos considerados, ocho son fundaciones empresarias
con grupos empresarios existentes en Argentina, una fundación
tiene origen en un empresario y su grupo que no tiene existencia
actualmente pero que basa su accionar en el legado familiar y en
dividendos del capital inicial (Bunge y Born), una fundación no
pertenece a una empresa o grupo empresario pero basa su
accionar en el legado familiar (Navarro Viola) y la restante
fundación no se ha podido establecer el origen de sus recursos.
Estructura
En cuanto a la constitución y organización, por ley las entidades
de la sociedad civil como Fundaciones y Asociaciones Civiles
deben tener un órgano de conducción y decisión denominado
71
Consejo de Administración aunque internamente la estructura y
denominación de algunos cargos varíe. En Argentina, algunas
entidades cuentan adicionalmente con un Comité Ejecutivo
compuesto por un Presidente y por Directores. Debajo del
máximo órgano de conducción, se encuentran los cargos de
dirección y gestión institucional, programáticos y de
administración y apoyo secretarial. De las fuentes documentales
consultadas y del total de las fundaciones donantes sólo dos de
ellas declaran personal asignado a programas educativos.
Adicionalmente, algunas entidades emplean recursos humanos
ad-hoc para el trabajo en terreno y/o recursos humanos con
conocimientos y experiencias en los programas e iniciativas
objeto de su acción. Nuestra hipótesis es que cristaliza la idea de
tercerizar servicios de algunas instancias programáticas
manteniendo estructuras reducidas de gestión institucional
(visita a los proyectos por parte de alumnos y profesores de las
universidades, capacitación docente o evaluación de proyectos
por parte de consultores, entre otros).
Financiamiento
Las fuentes de financiamiento de las entidades donantes tienen
diverso origen; capital aportado directamente por la empresa o
grupo empresario, un porcentaje de dividendos de acciones o
utilidades, patrimonio propio proveniente de legados familiares
y donaciones del país o del exterior. Al 2004 la inversión total
de dichas entidades fue de $ 25 millones 300 mil pesos moneda
nacional. La de mayor envergadura en términos de fondos
invertidos socialmente fue YPF con $ 11 millones. Le siguieron
Telefónica con $ 4 millones y Bunge & Born con $3 millones
400 mil pesos. Luego se ubican un conjunto de cuatro entidades
donantes con inversiones similares; Victoria Jean Navajas con
$1 millón 363 mil, Arcor con $ 1 millón 234 mil, Navarro Viola
con $ 1 millón 150 mil y Minetti con $ 1 millón (circa).
Posteriormente le siguen C&A, Aguas Argentinas y Acindar.
72
Sólo en cuatro entidades se ha podido relevar información sobre
el porcentaje de inversiones destinadas a educación. En dos de
ellas –Acindar y Arcor- este supera el 60% de la inversión total,
en Bunge & Born alcanza el 47% y en el caso de la Fundación
Navarro Viola alcanza el 30%.
La educación como principal destino de las fundaciones
donantes
Al igual que en otros países la evidencia da cuenta que uno de
los principales destinos de las donaciones corporativas en la
Argentina ha sido y es la educación. En efecto, en un trabajo
pionero A. Thompson (1992) informa que el principal
beneficiario del apoyo corporativo en Estados Unidos en lo
ochenta fue la educación con una participación del 37.8% del
total. Esto se mantuvo una década después, en 1989 con la
misma participación, seguido por el área de salud y servicios
sociales con una participación del 34% en 1980 y decreció a
26.4 en 1989. Asimismo, la evidencia empírica internacional y
nacional indica que la principal área temática de inversión social
privada era y es al 2005 la educación. En Argentina, el
documento Fondos privados, fines públicos (Luna, 1999)
encontró a finales del 2000 que la educación constituía la
principal opción temática de las fundaciones al momento de
tomar sus decisiones programáticas. El grueso de las
fundaciones incursionaba en más de un área, acompañando las
opciones más tradicionales -salud, educación-, con líneas de
trabajo vinculadas a la naturaleza de la actividad de la empresa a
la que se encontraban vinculadas.
En 2005 fue publicado un estudio sobre inversión social privada
que volvió a ratificar esta tendencia. Sobre un monto de 3
millones de dólares invertidos en el 2004 por las fundaciones
donantes miembros del Grupo de Fundaciones, 1.8 millones, (el
60%) tuvo como destino la educación. Esta área viene
constituyendo la principal opción programática al momento de
decidir el destino de las inversiones sociales privadas.
73
Marco Conceptual de la Inversión Social Privada en
Educación
De la administración y planificación a la gestión educativa
Hacia inicios de los noventa tuvieron lugar cambios en rol del
Estado y en la transformación del sistema educativo a través de
la descentralización de los servicios en 1991 y la
implementación de una reforma educativa fundacional con la
Ley Federal de Educación en 1993. En el contexto del nuevo
marco legal y del diseño de políticas estatales adquirió
relevancia a partir de estos primeros años la escuela como
institución que había estado ausente de las discusiones y
preocupaciones de política educativa en las décadas anteriores.
Concurrente con nuevos escenarios post Estado de Bienestar,
surgimiento del Estado Capitalista, de descentralización de los
servicios públicos y educativos en particular, en América Latina
se fue mutando del concepto de administración al concepto de
gestión. Bajo un régimen de centralización de la educación
habían tenido lugar dos corrientes cercanas, la administración y
la planificación. Estos enfoques correspondieron a un contexto
predominantemente autoritario, verticalista de las decisiones
educativas y la administración del sistema –y en la misma
organización del estado- en la cual por una parte, se encontraban
los sujetos encargados de planificar, de definir objetivos y por
otra parte se encontraban los sujetos encargados de administrar o
ejecutar los planes y proyectos. Estos enfoques que habían
acompañado a los sistemas educativos centralizados comenzaron
a ser superados en la práctica por políticas educativas de
descentralización, contexto en el cual el concepto de gestión fue
expresión y síntesis del hacer; más genérico y comprensivo de
esta nueva realizad que los conceptos de administración y
planificación que habían estado vigentes hasta entonces.
Al decir de una fuente “una de las instituciones, cuya centralidad
es indiscutible en nuestros días es la escuela que durante los
74
últimos cincuenta años estuvo escasamente visible en la
preocupación conceptual y metodológica de la administración y
planificación educativa. La obsesión de los dirigentes políticos
pasaba por la ampliación de la cobertura existente a fin de dar
cabida a las demandas de masas de población que transitaban del
campo a la ciudad, de la periferia al centro. La mirada de la
administración educativa estuvo centrada en ampliar la oferta
existente, incorporar nueva infraestructura, formar a los
docentes, diversificar las modalidades y orientaciones
programáticas, establecer métodos homogéneos de control y
supervisión de la organización educativa. Pero careció de un
efectivo acompañamiento de lo que ocurría al interior de la
unidad escolar: gobierno de la institución, mecanismos de
participación, emergencia y resolución de conflictos, reflexión
sobre la práctica pedagógica, énfasis en la calidad de los logros
educativos, definición y operación de las “fronteras” entre la
institución y la comunidad” (Senen Gonzalez, 1997:122).
De la gestión educativa a la gestión asociada
En el marco de una planificación de índole estratégica y
situacional por la gestión asociada de su concepción -y
redefiniendo las relaciones entre estado y sociedad civil-,
algunos macroprogramas estatales fueron dando origen a nuevas
configuraciones y articulaciones en su diseño y ejecución.
Primero y hacia mediados de los noventa en el campo de lo
social, lo comunitario, del combate a la pobreza y
posteriormente de manera incipiente, tal vez tímida, y
experimental y ya hacia fines de los noventa en lo educativo.
Hacia mediados de los noventa, en plena reforma educativa e
implementación de la Ley Federal de Educación, aunque de
manera muy tenue, iniciaron algunas experiencias de trabajo
conjunto entre organizaciones sociales e instituciones del
sistema educativo argentino (SEA). En el primer caso a
instancias de técnicos y funcionarios que diseñaron programas
sociales con financiamiento de los Bancos Multilaterales de
Desarrollo y en el cual las organizaciones no gubernamentales,
75
ya fueran estas técnicas, comunitarias o de base, fueron
depositarias a la vez que receptoras iniciales de recursos pero
también de responsabilidades para la administración de
intervenciones focalizadas en formato de proyectos sociales. Las
dos caras de esta moneda mostraron por un lado los límites del
propio estado en la solución de un amplio espectro de problemas
cruciales de la población principalmente vulnerable pero
también una maduración de la sociedad civil argentina que
suscribió el camino de constituirse, organizarse y participar. En
un comienzo este involucramiento lo fue en la ejecución de
programas y proyectos, posteriormente en las instancias de
evaluación (transparencia y control de gestión) y finalmente de
participación en los objetivos. Fue el tránsito de políticas
universalistas a políticas focalizadas.
Lo cierto es que lo concurrente de ambos campos –el social y el
educativo- estuvo en la visibilidad que adquirió lo social-
comunitario como dimensión complementaria a la vez que
integradora de lo educativo; misma que a partir de la reforma
educativa de los noventa adquirió atributos de “institucional”. Lo
educativo comenzó a llamarse educativo-institucional y su
cristalización estuvo en un dispositivo llamado proyecto
educativo institucional como arquitectura comprensiva del
quehacer institucional mediante proyectos, visión, objetivos,
participantes, articulaciones.
Al mismo tiempo, la creciente fragmentación y exclusión social
que fue advirtiéndose en amplios sectores de la población
durante los noventa y de manera más pronunciada a partir del
2002 resurgió valores que hasta ese momento habían estado
presentes en menor medida en la formación de las futuras
generaciones, pero escasamente compartidos y visibles a la
sociedad como la solidaridad, el servicio comunitario y el
voluntariado para las causas de bien común. Bajo la idea de que
uno de los principales desafíos de las escuelas era articular este
mentado proyecto educativo institucional (PEI) que diera
propósito y direccionalidad al quehacer de cada establecimiento
76
educativo, estos valores fueron los primeros cimientos y -tal vez
no por primera vez en las escuelas-, primeros emergentes
cognoscitivos sobre los que se asentaron la propuesta de
experiencias de cooperación, reciprocidad y articulación
interinstitucional a nivel escolar. En esas elaboraciones las
fundaciones donantes fueron receptoras a la vez que promotoras
de nuevas experiencias de innovación educativa en la Argentina
reciente.
Desde estas perspectivas la escuela asumió paulatinamente un
lugar preponderante por ser resguardo de un espacio del saber,
de valores, de permanencia frente a los cambios, en el marco de
la transformación de los modelos de organización y gestión
educativa. Así, el pensamiento organizacional ingresa en un
nuevo paradigma que hace referencia a organizaciones flexibles,
fluidas y en evolución permanente. En algunos casos se integran
las líneas rígidas del organigrama, en otro caso se abandonan, y
entran en juego un nuevo tipo de relacionamiento social entre
miembros y actores diferentes. Las crecientes iniciativas de
cooperación entre fundaciones donantes y escuelas muestra
como las organizaciones, entre ellas las educativas, están
articulando internamente las jerarquías verticales por redes
horizontales que enlazan las funciones tradicionales con nuevas
metodologías de trabajo (inter) institucional de carácter
horizontal a través de alianzas estratégicas con entidades
donantes, escuelas y universidades, organizaciones de la
comunidad y la sociedad civil, empresas y el propio estado. Este
tránsito está dando lugar a nuevos aprendizajes en la Argentina
actual. Mientras se exploran alternativas para mejorar lo
específicamente pedagógico del hecho educativo la práctica
interinstitucional, de alianza, de gestión asociada trasciende los
objetivos del proyecto y se integra en una perspectiva más
holística donde juega como factor crítico de éxito el desarrollo
de modelos mentales más amplios y concretos –en términos de
objetivos, gestión y resultados- de los actores involucrados. Ello
sostiene, da sentido y dirección a las prácticas de gestión socio-
educativa e institucional.
77
Parafraseando a Siede, podemos decir que la idea de gestión
asociada parece acercar la posibilidad de pensar que ni la
sociedad civil ni el estado en sus diferentes jurisdicciones
pueden tener el monopolio de las virtudes ni los defectos en
cuanto a la gestión de los asuntos que tratan lo educativo. Es
justamente ese entrelazarse de lo diverso institucional y del
pensamiento y la acción que nos va provocando el conocimiento
e instalando a la vez la necesidad de mejorar esa relación del
pensar / hacer en nuestros espacios cotidianos de trabajo (Siede,
2004).
Estado, empresas y OSC en la reforma educativa
No obstante, si bien la LFE habilitaba en Argentina la
participación de distintos sectores, -lo mismo las declaraciones y
planes de acción de Educación para Todos de 2000 en Dakar-,
nuestra hipótesis es que las acciones que desde el estado
tuvieron origen fueron por la lectura que funcionarios y técnicos
realizaron sobre los acontecimientos que se suscitaban en otros
ámbitos (por ejemplo el filantrópico y la procuración de fondos)
y la visión que estos tuvieron para desarrollar programas que
promoviesen la articulación de la escuela con la comunidad y su
entorno. Fue ello el inicio de un proceso de conocimiento y
reconocimiento sistematizado del valor pedagógico que poseían
iniciativas institucionales de trabajo escolar con organizaciones
de la comunidad.
Desde lo estatal hubo tres experiencias significativas de
articulación con las OSC en sentido amplio –organizaciones
técnicas, comunitarias- y con el sector privado. Paradójicamente
las tres experiencias iniciaron en el 2000 a través de la creación
del Programa Nacional Escuela y Comunidad, del Instituto de
Financiamiento Educativo (IFE) y del portal Educ.ar. En el
primer caso, el programa tuvo como misión promover la práctica
solidaria a través de la metodología “aprendizaje-servicio” y la
articulación del sistema educativo con organizaciones
comunitarias, OSC y empresas en iniciativas sobre fracaso
78
escolar y retención de niños y jóvenes en situaciones críticas.
Diseño materiales, organizó seminarios, articuló iniciativas con
OSC, creó el Premio Presidencial Escuelas Solidarias y alcanzó
el importante logro de su continuidad después de la crisis
argentina con un nuevo gobierno bajo el nombre de Educación
Solidaria.
En cuanto al IFE, funcionó durante dos años hasta la crisis de
2001. A través de esta organización, las empresas coparticiparon
junto con el Ministerio de Educación en el financiamiento a
proyectos educativos de las escuelas duplicando el ministerio la
inversión de las corporaciones con fondos propios de su
presupuesto. Se conformó un directorio con 7 especialistas de
prestigio, en el 2001 se impulsaron 9 programas en diversas
provincias y se logró convocar a más de 30 empresas. Hacia el
2002 planeaba continuar con al menos 5 de sus programas. La
tercera experiencia fue el portal Educ.ar cuyo propósito de
informatizar todas las escuelas del país y crear un portal de
conexión entre ellas mediante un aporte inicial de U$s
11.000.000 hecho por el empresario Martín Varsavsky no
cristalizó. Los fondos se fueron diluyendo en el funcionamiento
del portal y en gastos operativos en un contexto de crisis estatal
y económica.
Desde el 2004, el Ministerio de Educación, Ciencia y
Tecnología (MECyT) puso en funcionamiento el Programa de
Vinculación Empresa-Escuela en la ciudad de Buenos Aires y
las Provincias de Buenos Aires y Córdoba. Según la última
reunión del 17 de mayo de 2005 entre el Ministro Filmus y el
Presidente de la Asociación Empresaria Argentina, Luis
Pagani, la etapa piloto del Programa de Vinculación Empresa-
Escuela reúne a 30 establecimientos de educación técnica
porteños, bonaerenses y cordobeses. En cada jurisdicción se
seleccionaron 10 establecimientos de educación técnica, que
comenzaron a relacionarse con empresas instaladas en su zona
de influencia a través de una serie de acciones que apuntaron a
fortalecer la capacitación de los estudiantes y a mantener
79
actualizados los saberes de los docentes. A julio de 2005
participan 30 empresas y la experiencia va por el segundo año de
ejecución.
En todas estas iniciativas ha habido y hay un objetivo común,
apoyar el trabajo diario de directivos y docentes con los alumnos
en las escuelas y mejorar mediante diversas modalidades las
condiciones de aprendizaje de niños y jóvenes y sus
oportunidades futuras. En todas estas iniciativas ha habido y
hay un objetivo común, volver a la escuela.
La escuela en el centro de las reformas educativas y de la
inversión social privada
A inicios de los noventa cristalizaron cambios de política
educativa que pusieron en la práctica y en la elaboración
conceptual a la escuela como institución clave para pensar las
reformas. La escuela como institución había estado ausente de
las discusiones y preocupaciones de política educativa en las
décadas anteriores. La importancia y visibilidad que adquirió la
implementación de la reforma educativa junto a los magros
resultados de los aprendizajes de los alumnos frente a un
contexto crítico y cambiante centró preocupaciones y de hecho
políticas y recursos en la base del sistema donde transcurría el
hecho pedagógico-educativo.
En el marco de estos reacomodamientos, un estudio dio cuenta
del camino silencioso que recorrieron las fundaciones donantes
durante estos años, principalmente después de la crisis nacional
de diciembre de 2001. La escuela resultó ser la figura
destinataria por excelencia de los fondos invertidos. La
concepción generalizada de las entidades donantes fue que al ser
esta una organización social que nucleaba a las familias de cada
comunidad, se consideró una de las mejores canalizadoras de las
inversiones en términos de incidencia directa sobre los
destinatarios (GDF, 2005). Nuevamente, la escuela fue lugar de
referencia.
80
Entre las sub-áreas temáticas apoyadas en educación estuvo la
alfabetización o apoyo escolar, la promoción de la lectura, la
recreación y los deportes, las tecnologías de la información y la
comunicación la educación para el trabajo, la formación cívico
social y el fortalecimiento del vínculo familiar (GDF, 2005). La
evidencia empírica del GDF guarda relación con la investigación
realizada por el IARSE en Córdoba, para aquellas empresas que
deseaban colaborar con la educación pero aún no sabían como
hacerlo. Esta institución promotora del concepto de
responsabilidad social en Argentina puso el acento en varios
focos de acción para las pequeñas y medianas empresas de
Córdoba: el refuerzo escolar a alumnos que necesitaban apoyo
extra para evitar la repitencia y la deserción, el estímulo de la
lectura, el desarrollo del arte y la promoción del deporte como
vehículo de valores, profesionalización de los jóvenes, entre
otros.
En este punto cabría pensar desde la mirada de las escuelas y
pensar en conocer como fue el proceso de esto que se
denomina “la escuela bajo proyecto” o la escuela como
administradora de una donación y un proyecto (Cocorda y
Ornelas, 2005). En que medida estas experiencias re-
acomodaron las rutinas a las nuevas dimensiones
organizacionales de la institución (horarios, informes, problemas
pedagógicos emergentes, insumos intelectuales en circulación,
nuevos proyectos y trabajos en red con la comunidad) y
permitieron trabajar por un cambio educativo planificado.
Algunas escuelas han iniciado por cuenta propia –y por visión
propia- un camino de cooperación y articulación. Tal decisión o
apertura conlleva una dosis importante de coraje por parte de los
equipos directivos de las escuelas en algunas provincias
argentinas en contextos de sistemas cerrados, controlados y
vigilantes de cualquier quehacer que sale de los reglamentado,
pautado o autorizado por las normas y/o las autoridades. No
obstante algunas expresiones de los maestros son alentadoras
“En los últimos años la escuela abrió las puertas a toda
institución que deseara colaborar con los chicos. Y no son pocos
81
los que se acercaron para hacerlo. Todos con diferentes
propuestas pero con un mismo objetivo, mantener a los chicos
en la escuela y mostrarles de alguna manera la importancia que
tiene poder estudiar y así concretar un mejor futuro”.
Estrategias de Trabajo de la Inversión Social
Privada en Educación
Una organización centroamericana con experiencia acumulada
en el trabajo de empresas y educación, difundió un modelo que
analiza las lógicas de intervención de las empresas y los
empresarios en educación en América Latina. Denominó a dicho
modelo El “Edificio de Acciones” y lo dividió en tres “pisos” o
estadios. Por medio de cada piso representó un tipo de acción; el
primer piso las acciones puntuales, el segundo piso las acciones
programáticas y el tercer piso las acciones estratégicas (Freund,
2005). Según esta organización, las acciones puntuales consisten
en la provisión de materiales, adopción de instituciones y
subsidios directos entre otros siendo el rol del empresario el de
donante de equipos, materiales y dinero. Los receptores pueden
ser escuelas, ministerios de educación u ONG´s que trabajan
vinculadas a escuelas o centros educativos. Este tipo de acciones
tiende a compensar y corregir situaciones desventajosas para las
instituciones que forman parte del sistema educativo pero
generalmente sin producir modificaciones o garantizar cambios
sustanciales en el mejoramiento de los aprendizajes o la igualdad
de oportunidades. La encuesta de RSE del 2005 realizada entre
153 empresas argentinas por TNS Gallup y la Universidad de
San Andrés arrojó como resultado que el 93% de las empresas
hizo donaciones en dinero o especie durante 2004 a alguna
ONG, destacando la realización de contribuciones como una
práctica generalizada entre las empresas que fueron
entrevistadas. Las acciones puntuales mediante donaciones en
especie o dinero es una de las modalidades más comunes dado
que una de las trabas fundamentales que han tenido las empresas
para desarrollar este tipo de actividades -aparte, por supuesto, de
la crónica inestabilidad económica y la inflación- ha sido su
82
desconocimiento acerca de como encarar su aporte a la
resolución de problemas sociales y la inviabilidad institucional
para actuar en dicho terreno (Thompson, 1992). No obstante,
según Luna (1999), una de las principales motivaciones para
preferir una u otra modalidad, es que la donación en especie
permite un mayor control sobre el destino y uso de la
contribución, en tanto que la donación en efectivo requiere un
esfuerzo adicional de seguimiento de los fondos otorgados.
Frente a esta disyuntiva, Alan Gegenschatz, CEO de TNT ha
planteado lo que está en el fondo de la discusión “Las empresas
no sabemos dar sino es plata. Y algunas ONGs no saben recibir
sino son cheques. Es necesario buscar maneras alternativas”
(Valor Sostenible, 2004: 26). Muchos creen que los empresarios
ofrecen solamente dinero o bienes pero también pueden ofrecer
capital intelectual y maneras diversas de saber hacer en
organizaciones y empresas.
Por ejemplo, anualmente un importante grupo empresario del
sector de la alimentación colabora de manera activa brindando
su aporte para la solución de las necesidades más apremiantes de
la comunidad mediante la puesta en práctica de estrategias de
atención alimentaria, renovando su compromiso por mejorar la
calidad de vida de niños y jóvenes de sectores con derechos
vulnerados. Para ello dispone de un sistema regular de
colaboración con ciertas instituciones y un sistema de atención
de demandas espontáneas de sus productos. Por medio de esta
metodología se atienden solicitudes específicas de entidades
comunitarias por medio de la acción de cada una de las plantas
industriales y diferentes áreas de la empresa, que en su conjunto
brindaron apoyo a más de 240 entidades beneficiando a más de
45.000 niños y adolescentes. Otra fundación otorga subsidios
puntuales para la compra de equipamiento, material didáctico,
difusión de eventos, entre otros. A la vez cede gratuitamente
inmuebles a entidades de bien público a fines a la entidad
necesarias para la realización de actividades de capacitación,
intercambio o difusión. Otra fundación realizó y realiza apoyos a
escuelas en cuestiones edilicias y de infraestructura
83
respondiendo a demandas de pedido de cemento. También
recursos de equipamiento, libros y material didáctico.
El segundo piso de acciones corresponde a las acciones
programáticas. Su denominación se debe al apoyo otorgado a
proyectos en el marco de un programa con objetivos
preestablecidos, financiamiento específico asignado, una
metodología operativa de gestión de los proyectos y resultados
alcanzados. En este piso de acciones, las fundaciones donantes
suelen establecer distintos esquemas de cooperación;
 una fundación donante y una o varias escuelas,
 una alianza de fundaciones donantes con varias escuelas,
 una fundación y una o varias ONG´s y escuelas,
 una alianza de fundaciones donantes y organismos de
cooperación y financiamiento (por ejemplo UNICEF,
IAF) y varias escuelas (o instituciones de educación
superior).
Del universo de entidades consideradas en este trabajo, hay siete
programas en alianzas con foco en asuntos educativos
específicos como la educación inicial, escuelas rurales,
desarrollo de las artes y oportunidades educativas comunitarias.
Dichos programas definen objetivos conjuntos para áreas
geográficas más amplias y movilizan una mayor cantidad de
recursos económicos. Estas modalidades de colaboración abren
variantes de cooperación con incidencia en lo educativo que la
investigación educativa podría explorar mediante el análisis de
casos. Analizar como las acciones empresarias benefician a
aquellos con menos oportunidades, que modalidades de
articulación han sido más exitosas y en que se han basado.
En el conjunto de entidades consideradas en este trabajo no hay
aún en la Argentina alguna experiencia de cooperación que se
haya establecido entre el Estado y las fundaciones donantes para
articular financiamientos y mecanismos de gestión asociada,
como el caso de estas con ministerios de educación y/o
84
programas educativos nacionales/provinciales y escuelas. La
intersectorialidad e interdisciplinariedad en la formulación y
gestión de proyectos e innovaciones es aún agenda pendiente y
preocupación temática de organismos de cooperación como
UNESCO.
Como se mencionó anteriormente, las experiencias de inicios del
2000 fueron solamente de apoyos económicos puntuales
realizados por empresas y empresarios –no fundaciones
donantes- a proyectos gestionados por las escuelas y
administrados centralmente desde el Estado Nacional. Más bien
el esquema predominante ha sido la vinculación directa de
dichas entidades donantes con las escuelas, instituciones
terciarias y/o universidades. Un ejemplo, la Fundación YPF
desde 1997 viene realizando un concurso de proyectos a la
innovación en educación a través del cual se convoca a escuelas
a vincularse con universidades y ONG´s de todo el país y
presentar innovaciones en la educación escolar, tanto en lo
metodológico como en contenido. El 2003 se presentaron 74
propuestas de todo el país que fueron evaluadas por un comité
de selección. Se seleccionaron 14 proyectos que fueron
financiados durante el 2004 y 2005 con montos de hasta $ 50
mil cada uno. Alguno de los proyectos seleccionados fueron i) la
remediación de suelos y recuperación de metales en áreas
urbanas, ii) el aprovechamiento de desechos pesqueros en
Ushuaia y iii) la automatización de servicios hospitalarios.
Otro ejemplo, la Fundación Acindar lanzó en el 2005 la
convocatoria de su Programa de Apoyo a Proyectos Educativos
en las escuelas EGB y Polimodal de Villa Constitución y
Rosario, en la provincia de Santa Fe. El objetivo del Programa
fue financiar proyectos acordes a la misión de la Fundación
Acindar, que consiste en promover la educación como base de la
transformación social. Las escuelas que resultaron seleccionadas
recibieron financiamiento, asesoramiento y orientación para el
desarrollo de sus proyectos educativos, de medio ambiente, y de
aproximación al mundo laboral. También la Fundación
85
contribuyó a la formación de docentes y de los alumnos
mediante clases de apoyo y cursos de capacitación. A través del
aporte a estos proyectos, se intentó corregir los bajos niveles de
aprobación en los ingresos a las universidades, mejorar los
problemas de hábitos de estudio de los alumnos, acercar la
brecha entre los estudiantes universitarios y aquellos de niveles
medio y terciario, poder satisfacer adecuadamente las demandas
del mundo laboral y combatir la ausencia de límites y la escasa
exigencia en las aulas. Seis escuelas del nivel Polimodal de Villa
Constitución y comunidades vecinas, en la provincia de Santa
Fe, participaron de la primera edición desarrollada durante 2004
del proyecto "Fortaleciendo Vínculos", una experiencia
educativa impulsada por la Fundación Acindar, que cuenta con
la participación de la Universidad de San Andrés.
A diferencia de las acciones puntuales, las acciones
programáticas se orientan al cambio educativo y a la innovación,
si bien acotada a las instituciones educativas participantes del
programa, sus comunidades y entornos más próximos. La
transferencia y el aporte de las entidades donantes ya no es sólo
de en términos del financiamiento sino también de empleo de
herramientas de gestión y administración de proyectos,
estrategias de intervención a los problemas educativos en el
marco de los propósitos de los programas, renovación y
adaptación de esquemas mentales para la creatividad e
innovación, movilización de recursos institucionales y
comunitarios y generación de lecciones y aprendizajes
resultantes del tránsito por experiencias.
En este nivel de acciones las entidades donantes expresan los
resultados alcanzados mediante cantidades de beneficiarios
comprendidos, organizaciones involucradas, recursos aportados
y también recursos movilizados por las propias organizaciones
receptoras de cooperación. En términos cualitativos se traduce
en la generación de alianzas para abordajes conjuntos de
problemáticas educativas, constitución de redes y alianzas entre
diferentes organizaciones (por ej. Escuela-ONG), estrategias
86
puestas en práctica, posibilidades de reproducción,
sistematizaciones de experiencias, evaluaciones de programas y
proyectos, entre otros. La idea subyacente al logro de estos
resultados es que la sostenibilidad de los resultados se logra con
el fortalecimiento de esas organizaciones y su gente. Es decir,
dejar instalados recursos y conocimientos que luego se
multipliquen en otras acciones de mejoramiento y beneficio para
ellas y la comunidad.
El tercer piso propuesto por la FEPADE es el de las acciones
estratégicas. Comprende un conjunto de acciones tales como
transferencia de enfoques, metodologías, instrumentos y
prácticas empresariales a diferentes instancias del sistema
educativo, acompañamiento y asesoramiento a autoridades
educativas en procesos de diseño de planes sectoriales y
procesos de modernización, seguimiento a los procesos de
empalme entre administraciones, construcción de agendas
concertadas en temas estratégicos (formación laboral,
evaluación, participación de agentes privados en la prestación de
servicios educativos). El papel de los empresarios es el de
participantes en comisiones, líderes de opinión, interlocutores de
autoridades educativas, patrocinadores y movilizadores de
fondos, y las acciones estratégicas, en la promoción de reformas
educativas, construcción de agendas, movilización de líderes,
formación de opiniones, entre otros siendo el rol de los
empresarios el de la incidencia en las políticas educativas.
Algunas de estas lógicas se encuentran vigentes en Argentina y
se entrecruzan, principalmente las acciones puntuales y
programáticas. Otras, las acciones estratégicas, son menos
usuales y tal vez más comunes en otros países de América
Latina, principalmente de Centroamérica. No se ha detectado
registro de la participación de alguna entidad donante del grupo
de entidades consideradas en este estudio que haya participado
en acciones estratégicas desde lo institucional. No obsta de que
existan canales particulares de comunicación entre distintos
actores y esferas de acción para la consulta, orientación y
87
búsqueda de información empleada con destino a la ejecución de
proyectos e iniciativas.
Lo más próximo y reciente a esta piso de acciones -y grupo de
entidades donantes- en términos de incidencia en las políticas
educativas fue un encuentro regional organizado por Ashoka -
una organización internacional sin fines de lucro fundada en
1980 que promueve la profesión del emprendedor social en todo
el mundo- para que sus fellows comprometidos con la
problemática educativa reflexionasen sobre experiencias en
torno al concepto de incidencia en las políticas educativas.
Entendieron a este concepto como “construcción de ciudadanía
activa y de participación democrática que involucra esfuerzos
coordinados de personas e instituciones para cambiar las
políticas públicas, prácticas, ideas y valores que perpetúan la
desigualdad y la exclusión” (Ashoka, 2003:12). De los
principales aprendizajes se puso el énfasis en la incidencia
determinada por los contextos; el espacio legal de negociación
de políticas, no de consultas solamente, sino de construcción de
un cambio, de un salto a políticas de estado. La articulación de
las partes en los temas de interés común y el poder encontrar
elementos comunes que puedan tener mayor impacto.
Otro ejemplo, en términos de construcción y ejecución de
agendas concertadas sector público-sector privado en temas
estratégicos –en este caso formación laboral- es el Programa de
Vinculación Empresa-Escuela mencionado anteriormente
mediante una alianza entre el Ministerio de Educación, Ciencia
y Tecnología (MECyT) y la Asociación Empresaria Argentina
(AEA). Esta iniciativa reúne a 30 establecimientos de educación
técnica porteños, bonaerenses y cordobeses. En cada jurisdicción
se seleccionaron 10 establecimientos de educación técnica, que
comenzaron a relacionarse con empresas instaladas en su zona
de influencia a través de una serie de acciones que apuntaron a
fortalecer la capacitación de los estudiantes y a mantener
actualizados los saberes de los docentes. A julio de 2005
88
participan 30 empresas y la experiencia va por el segundo año de
ejecución.
En suma, cada empresa, cada fundación donante puede decidir
como posicionarse en relación a estos tres pisos del edificio de
acciones. Todas las modalidades pueden contribuir
significativamente. Tal vez las programáticas y estratégicas
generen cambios más sistémicos en la educación e incentiven
reformas y adecuaciones más duraderas. Como ha expresado
Jeffrey Puryear “Las empresas deben concientizarse de que no
es suficiente dar dinero, es necesario dar estrategia, ayudar a
innovar y a gestionar”. Bien sea en una u otra modalidad,
muestran la importancia creciente que está teniendo la
participación del sector privado en las reformas educativas.
Niveles de problemas y áreas de intervención social privada
en educación
Un análisis de los programas e iniciativas educativas de las
fundaciones donantes permite comprender la lectura que tales
entidades realizan sobre el funcionamiento del sistema
educativo, sus problemas y perspectivas de solución o
tratamiento y la consecuente asignación de recursos para paliar
dichas dificultades. Además, conocer un abanico amplio de
propuestas de acción y experiencias empleadas y en plena
ejecución que como potenciales alternativas permitirían replicar
y hacer frente desde otras esferas a cruciales problemáticas
educativas. Pero estas sinergias están aún por llevarse a cabo.
Muchas de estas propuestas suelen estar circunscriptas a los
lugares donde están situadas las plantas industriales. No
obstante, tales problemáticas son transversales a problemas
estructurales del sistema educativo.
Pueden analizarse las intervenciones de acuerdo a:
 Nivel del sistema educativo elegido, inicial, EGB/Polimodal,
Educación Terciaria No Universitaria y Nivel Universitario
89
 Regímenes especiales de la educación como la educación
especial, educación artística, educación agropecuaria y
educación rural
 Intervenciones específicas como el otorgamiento de un
amplio abanico de becas (grado, posgrado), premios,
provisión de equipamiento y tecnología de información y
comunicación en el marco de proyectos educativos
específicos, donaciones.
En este último caso, la gama de apoyos es diversa y contempla
desde la adquisición de equipamiento, mobiliario y materiales de
construcción hasta el pago de honorarios a capacitadores y
asistentes técnicos, impresión de materiales, gastos de movilidad
e insumos directamente relacionados con las iniciativas.
Hay fundaciones que eligen como patrón de trabajo un área
focal de intervención. Como expresa L. Pagani de Arcor “las
fundaciones tenemos la suerte de planificar y de decidir "voy a
destinar recursos para esto”. Conciencian a la sociedad civil en
temas transversales y en la búsqueda de alternativas más
creativas y de estrategias asociadas e interrelacionadas, en la
idea de la educación como herramienta clave para mejores
oportunidades y de que cada comunidad, cada localidad puede
ser un espacio de potenciales oportunidades. Es la comunidad
como fuente e inspiración de ideas, proyectos e innovaciones.
En este sentido, las fundaciones donantes suelen desarrollar
programas formales y más bien estructurales con cierta
estabilidad institucional y programas alternativos para la
solución de demandas coyunturales específicas. En un caso o en
otro lo pueden hacer por propia cuenta o en alianza con otras
fundaciones y/o instituciones. En el relevamiento se
identificaron siete programas en alianzas.
A modo de tipificación alguno de los principales programas
formales de acción y los problemas sobre los cuales se
interviene son las siguientes:
90
 Infancia y niñez (Arcor, C&A)
 Inserción laboral (Acindar, YPF)
 Educación rural (ByB, Navarro Viola)
 Inclusión social (Minetti, YPF, Arcor)
 Ciencia y tecnología (YPF)
 Nuevas tecnologías (Telefónica)
 Formación de maestros (Luminis, C&A)
 Educación artística (Acindar, ByB, Navarro Viola)
 Innovación educativa y el concurso de becas de
estudio (YPF)
 Lectura y escritura y educación agropecuaria
(Telefónica, VJN)
 Becas de grado y posgrado (ByB, YPF)
Estas pueden llevarse a cabo en un nivel del sistema educativo
(por ejemplo, educación inicial, alianza de F. Navarro Viola y
Arcor), en un régimen especial de la educación (por ejemplo,
educación artística, de tres fundaciones) o como intervención
específica y transversal de una problemática que comprende
varios niveles y/o regímenes especiales (por ejemplo, la
inclusión social –F. Minetti o YPF).
El Cuadro Nº 2 muestra la ubicación geográfica de las iniciativas
en educación en el territorio nacional. Sobre un total 262
iniciativas de inversión social privada en el 2004 el 54.2%, es
decir 142 iniciativas, corresponden a educación. De estas, poco
más del 40% se sitúan en las principales provincias argentinas
en cuanto a concentración poblacional y desarrollo económico
relativo; Buenos Aires, Santa Fe y Córdoba.
Metodologías para la gestión de proyectos e innovaciones de
inversión social privada en educación
Los procesos de gestión de las inversiones son parte de una
definición de política de cada fundación y grupo empresario. En
los últimos años y en el grupo de fundaciones consideradas se
observa una mayor definición y racionalidad de las modalidades
91
de intervención que se han empleado. Una tipología preliminar
es la siguiente:
 Convocatoria de proyectos, becas, premios, en el marco de
programas e iniciativas propias o en alianza
 Participación en proyectos estratégicos de la fundación ya
sean estos propios o en alianza
 Atención a demandas y presentaciones espontáneas de
instituciones y personas.
Las dos primeras modalidades de intervención son del tipo top-
down, de “arriba hacia abajo”. Es decir, son decididas por las
entidades donantes en función de sus diagnósticos, visualización
de necesidades, definición de políticas institucionales y
alineamiento de dichas políticas con los objetivos de la empresa
matriz. Para ello, desarrollan sus programas, ya sean estos
propios o mediante alianzas estratégicas. La tercera modalidad
de intervención es del tipo bottom-up, de “abajo hacia arriba”.
Es decir, apoyos simples, respuesta a situaciones de emergencia
del contexto social o a innovadoras estrategias de intervención
en la educación. La procedencia de estas solicitaciones es la
demanda espontánea de instituciones.
Si bien tales distinciones a los fines del análisis, no permiten dar
cuenta de la complejidad y riqueza de los procesos de diseño y
ejecución de los programas y proyectos por parte de las
entidades donantes y de las organizaciones participantes. Tales
categorías son insuficientes para dar cuenta de procesos
sistémicos y organizacionales donde las interacciones y
transacciones entre actores en torno a la ejecución de proyectos
adquieren gran relevancia. Los proyectos institucionales y socio
educativos pueden llegar a cambiar una parte importante de la
cultura de la organización. Pero ello requiere el consenso y el
involucramiento de todos para su éxito, capacidades de base
profesional y técnica y variados y complejos procesos de
construcción del “capital humano e institucional."
92
La presentación y eventual ejecución de estas metodologías de
trabajo institucional suelen realizarse mediante una arquitectura
que contempla diferentes formatos o modalidades de apoyo:
convocatoria de proyectos, subsidio específico, becas, premios,
donaciones monetarias, donaciones en especie, auspicio de
eventos y publicaciones y fortalecimiento institucional entre
otras. Las modalidades de apoyo más comunes son la
convocatoria de proyectos, subsidio específico, becas y donación
monetaria.
Un valor agregado de la participación de las instituciones
educativas en tales procesos de elaboración y ejecución de
proyectos es, a diferencia de otros formatos de proyectos -sean
institucionales, curriculares o específicos según el lenguaje
contemporáneo empleado en el campo de la gestión educativa
institucional- la evaluación. Una vez presentados los proyectos,
los procesos de evaluación suelen valorar la claridad de los
diagnósticos, la planificación de acciones sistemáticas y
estrategias para lograr objetivos: la definición de resultados
verificables y la participación de las familias, instituciones de la
comunidad y vecinos. El seguimiento y monitoreo de dicho
dispositivo se hará en base al plan de acción y al cumplimiento
parcial, gradual de los propósitos del proyecto.
Un aspecto difícil de mensurar es la experiencia transitada y en
que medida la misma es transformadora de la labor institucional
de las escuelas. Aquello que algunos denominan el desarrollo
del capital social de las propias instituciones y sus actores
(directivos, docentes y alumnos) vinculados a acciones en el
marco de experiencia colaborativas y de cooperación. Esta
manera de intervenir en la realidad tiene dos lecturas o
perspectivas: política y metodológica (Siede, 2004). La primera
como función democratizadora de los procesos decisorios, de
legitimidad, participación genuina, corresponsabilidad en la
atención de demandas y respuestas, control y transparencia de
procesos. La segunda, la capacidad institucional para trabajar en
alianza con otras escuelas o instituciones del sistema educativo y
93
diversas organizaciones, técnicas de planificación y
gerenciamiento de iniciativas y proyectos, delimitación del
campo de intervención, identificación de una visión compartida,
la obtención de nuevos recursos y la movilización de nuevos
recursos propios, entre otros.
Conclusiones
En un período de quince años de reforma educativa Argentina ha
transitado secuencialmente por distintas etapas. Al observar lo
que acontece en esta trayectoria podemos notar que hacia fines
de la década de los noventa adquiere visibilidad e incidencia la
intervención de las fundaciones donantes como colaboradoras de
una renovada preocupación por la educación.
Esta manifestación no es atributo de Argentina solamente. Esta
presente en otros países de la región. Los compromisos
asumidos por las acciones multilaterales de Educación para
Todos en la región tienden progresivamente a dar soporte
programático y a favorecer el conocimiento de distintas
experiencias. A nivel de cada país, el marco institucional legal
es un buen punto de partida para las acciones del sector privado,
las organizaciones no gubernamentales y las entidades donantes.
No obstante, no es condición suficiente. Esta sujeto al desarrollo
mismo de la sociedad, a los acuerdos y alianzas intersectoriales
que permitan desarrollar incidencias estratégicas para el mejor
desempeño de los sistemas educativos. Al menos, al presente
una gran mayoría de estas entidades actúan en alianza
interinstitucional. Los casos considerados dan cuenta de un
amplio abanico de acciones puntuales y programáticas por parte
de las entidades donantes y de un incipiente desarrollo de
acciones estratégicas.
Esta participación, como hemos visto, tiene atributos específicos
de focalización geográfica, selección programática de problemas
educativos puntuales como por ejemplo, educación por el arte,
recreación y deportes, entre otros y diseño de programas
94
programas (inter) institucionales para abordar tales problemas.
Debido al estado de la educación en Argentina y a la relevancia
de tales acciones para las políticas de reforma educativa en el
sector estatal y de RSE en el sector privado sería desafío de la
investigación explorar casos de incidencia de tales acciones en
escuelas, universidades, etc. que hayan producido cambios
favorables y modificaciones en la ecuación de los resultados
educativos. También sobre las experiencias de distintas
entidades donantes.
Las fundaciones empresarias continúan mostrando una clara
tendencia a la expansión, tanto en relación al número de
organizaciones como a la cantidad de fondos y recursos
involucrados. Están llamadas a jugar un rol protagónico en la
educación argentina. Sin embargo, su accionar debe
complementar mediante acciones e innovaciones en menor
escala la intervención del propio estado. No obstante, de
continuar la tendencia de institucionalización y visibilidad
adquirida su participación tendrá mayor protagonismo para
aquellos actores e instituciones que exploran maneras
alternativas de hacer frente a problemas estructurales de la
educación argentina.
Referencias
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América Latina. Dunken, Buenos Aires.
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prácticas de educación básica en América Latina. Un proyecto del
Instituto Latinoamericano de la Comunicación Educativa y el
Consejo Empresarial de América Latina, Tomo I, México, pp. 108-
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Freund, Ricardo (2005). Presentación. Seminario Internacional Buenas
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FEPADE-Centro Alfa, San Salvador, 7 y 8 de abril de 2005.
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Argentina. Grupo de Fundaciones, Buenos Aires, 2005.
IARSE (2005). Manual de primeros pasos en RSE. IARSE/Instituto Ethos,
Córdoba.
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Año II. Laboratorio de Alternativas Educativas. Universidad
Nacional de San Luis.
Siede, Mario (2004). “Estado y sociedad civil: notas para debatir sobre
gestión asociada” trabajo presentado en X Jornada Argentina del
Sector Social. Fundación Compromiso, Buenos Aires, 5 y 6 de
agosto de 2004.
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UNESCO (2001). Primera consulta colectiva a organizaciones no
gubernamentales sobre educación para todos en América Latina.
Informe final. OREALC/UNESCO-UNICEF. Santiago de Chile.

96 97
98 99
 Capítulo 3
La Gerencia Social como Estrategia
Intangible de Innovación Empresarial

100 101
 La Gerencia Social como Estrategia
Intangible de Innovación Empresarial
Díaz Cáceres, Nelson

Emprendedor social es “alguien que mira sobre el horizonte, se

da cuenta de cuál es el siguiente paso importante para la
sociedad y logra avances en esa dirección”

(Drayton B, Comunicación Personal)

Resumen. A la hora de hablar de innovación empresarial es necesario

considerar los aspectos más importantes que hacen parte del proceso de
dirección y gerencia dentro de las organizaciones. A través de este
documento se quiere dar a conocer la manera en que la implementación de la
gerencia moderna, hablando específicamente de la pública y la social puede
llegar a proporcionar un desarrollo favorable para las empresas. Además de
mencionar la principal labor de las entidades que se encargan de este proceso,
se resalta la influencia del entorno, haciendo una aclaración de cómo la
región es determinante para la toma de decisiones en el momento de
implementar nuevas políticas que le den un direccionamiento a la estrategia
de negocio de cada empresa. Finalmente, se busca mostrar la importancia y el
papel fundamental que juegan los stakeholders en el crecimiento de las
organizaciones, destacando el alcance de la Responsabilidad Social
Empresarial y su beneficio en la sociedad, guiándose por las políticas
estatales que se establecen contando con recursos tangibles e intangibles al
servicio de la comunidad.

Palabras Claves. Gerencia social, gestión de intangibles, innovación,

liderazgo, política pública, responsabilidad social.

Abstract. When talking about business innovation it is necessary to consider

the most important features that make part of the leadership and management
process within organizations. This paper aims to discover how the
implementation of modern management, specifically in public and social
contexts can provide favorable business development. In addition, to
presenting the primary work of the entities responsible for this process, the
influence of the environment will be highlighted, drawing attention to how
region is crucial for decision making when implementing new policies that
give direction to the business strategy of every company. Finally, it seeks to
show the importance and the role played by stakeholders in the growth of
102 103
organizations, highlighting the extent of corporate social responsibility and its
benefits in society, guided by state policies considering tangible and
intangible resources to community service.
Keywords. Innovation, leadership, management of intangibles, public policy,
social management, social responsibility.
104
Introducción
La innovación empresarial exige ser parte de la estrategia de
cada negocio, lo que significa que las empresas deben estar a la
vanguardia de los procesos que surgen a diario en el entorno con
el fin de mantener actualizada su propuesta de valor, tomando
como referencia los aspectos más importantes de la gerencia
pública y de la social y realizando prácticas socialmente
responsables dentro de su desarrollo sostenible en el mercado.
Alcance
Este artículo parte de la base de la reestructuración de las
organizaciones en los últimos tiempos, en donde el progreso y el
desarrollo desempeñan el papel protagónico de la gerencia social
y su vínculo con el sector público y la responsabilidad social. El
propósito final es mostrar que la gerencia social es un intangible
como proceso sostenible de los grupos de interés y es el enfoque
estratégico organizacional conceptualizado desde la ética y la
innovación.
Desarrollo de la Gerencia Moderna
Es necesario tener en cuenta que aunque existen unos
lineamientos generales dentro del management, estos han sido
ajustados según el territorio y las políticas públicas propias de
cada estado y el hecho de que en buena parte de lo escrito en
este tema para el caso de América Latina no se ve un
cumplimiento en la realidad del día a día en la gerencia de
nuestras organizaciones; por este motivo es necesario que desde
la administración que hacemos se vele por los principios
fundamentales del individuo y de las organizaciones, generando
un cambio y proponiendo mejoras a las políticas del estado las
cuales se hacen viables mediante los activos tangibles y los
intangibles de la población sobre la cual recaen.
105
Para Drucker (2012) las crisis financieras que iniciaron en el
2008 son parte del problema de la clase empresarial de Estados
Unidos y su incidencia directa en América Latina vista desde
una política liberal fundamentada en el conocimiento, el
autoconocimiento, la sabiduría y el liderazgo. La gerencia
desarrolla el arte liberal con la sociedad del momento.
La gerencia moderna vista desde varios enfoques busca como fin
último:
• Trabajo en equipo que conlleva a nuevos esquemas de
gestión y productividad.
• Desarrollo colectivo e individual que genera redes y la
búsqueda de clúster empresariales.
• Mejora por el presente y futuro del planeta que permite
insertarse en un contexto globalizado.
• Negociación y resolución de conflictos.
• Empoderamiento y desarrollo de nuevos conocimientos
en los temas de administración y gerencia humana.
• Proactividad, competitividad y participación en los
actuales escenarios.
• Constancia y laboriosidad que mejora la operatividad y la
estrategia empresarial.
• Transformaciones, cambios y oportunidades para todos
los colaboradores.
• Desarrollo integral para todos las partes interesadas.
• Liderazgo, cultura organizacional y comunicación
efectiva y asertiva.
Desde esta óptica la gerencia pública es la nueva propuesta de
tipo global desde el contexto administrativo gubernamental
enfocada en la estrategia organizacional, cuyo objetivo es el
mejoramiento de la capacidad de gobierno para afianzar la
gobernabilidad y el adelanto a las crisis empresariales,
generando condiciones de mejora en los procesos
administrativos para resolver de manera eficiente los problemas
que presenta la sociedad. Vista desde este punto se hace
106
necesario el control administrativo, que como lo plantean Huerta
y Rodríguez (2006) la dirección y el control para que se de la
gerencia se encaminan en la implementación de normas, la
evaluación del desempeño de los colaboradores, el paralelo del
desempeño estándar y la acción para corregir desviaciones.
Los roles del gerente público o la denominada profesión
gubernamental están enfocados en la competitividad, el
liderazgo, la activa participación en la toma de decisiones, en
perpetuar la organización, incrementar la productividad,
establecer redes de relaciones y contactos y satisfacer a los
grupos de interés a través de educación, cualificación,
conocimiento y competencias personales y sociales.
Lo anterior genera una política que lleva a la organización de los
valores al éxito que se ha plasmado desde la visión y la misión,
haciendo que las reglas de juego como lo plantean Soto y
Cárdenas (2007) incluyan en el gobierno corporativo nuevos
jugadores y nuevos grupos de interés desde lo moral y lo
económico.
De la Gerencia Pública a la Social
La gerencia social sin duda alguna va de la mano con la pública,
puesto que las dos van en constante beneficio de la comunidad a
partir de políticas estatales que se cumplen desde lo público o lo
privado. Es el gerente social el que vigila y realiza un análisis
minucioso de las categorías, productos, normas y generación de
recursos tangibles e intangibles.
La gerencia social se adelanta a la crisis de gobernabilidad y de
incertidumbre, haciendo de forma eficiente a la gerencia pública.
Lo social es sin duda el proceso de modernización, diseño,
gestión y ejecución de programas basado en principios de
calidad y desarrollo.
107
Ha sido la gerencia social la encargada de jalonar el adelanto y
la modernidad del estado, en donde hay un aprovechamiento de
todos los actores implicados en la relación de estrategia y la
participación de la sociedad en los programas emanados por la
gerencia pública.
El gerente social se enmarca en el desarrollo de programas,
proyectos y políticas teniendo en cuenta las destrezas,
herramientas y habilidades para el desempeño acertado de una
política pública que sea viable y sostenible en el tiempo. La
gerencia social es un modelo de gestión corporativa que
considera el entorno donde cada organización opera desde una
visión transversal que genera capital y acción social, bienestar
colectivo, gestión ética y responsable, participación e inclusión
de la sociedad y la toma de decisiones con visión moral y su
impacto en la comunidad. Es la gerencia social la que desarrolla
las dimensiones humanas, políticas y económicas del estado.
Dentro de los objetivos del milenio en el caso de América Latina
para Pinto (2006) estos deben ser observados según la necesidad
de cada país, tomando en cuenta la equidad, la cual conduce a
una gerencia enmarcada desde la responsabilidad social.
• Capacidad de gestión y aumento de la productividad
laboral de los colaboradores.
• Visión desde el contexto de gobierno y cultura
corporativa.
• Aplicación de la responsabilidad social desde los
aspectos económicos y socio culturales.
Gerencia Social en Colombia
En el cuadro 1 se plasma la historia de la gerencia social que a
pesar de ser reciente para nuestro país, es el reflejo de lo que se
ha alcanzado y logrado desde la gestión y el desarrollo
empresarial donde se unen las políticas públicas, el poder
político y las relaciones con la sociedad.
Cuadro 1. Historia de la Gerencia Social

Los criterios fundamentales de un gerente social son:

• Conocimiento de todas las áreas de la organización,

incluyendo la parte financiera; así se une lo social con lo
económico.
• Manejo de nuevas técnicas de management, partiendo de
una mentalidad estratégica.
• Ruptura con los paradigmas tradicionales y burocráticos
de la modernización del estado.
• Enfoque de una cultura organizacional basada en
principios y valores de los miembros de la organización
y la comunidad.
• Emprendedor a partir de la formación y la capacitación Fuente: Propia
recibida en búsqueda del rediseño de la organización.

108 109
Plantear el caso de la gerencia social en Colombia es un trabajo
que se reviste de complejidad visto desde el desarrollo de las
políticas públicas, ya que la historia política es antagónica a este
modelo debido a la influencia marcada de la doctrina neoliberal,
la articulación del capitalismo destacado en nuestro país y del
alcance que no se ha logrado en la modernidad del estado, el
cual no cubre todas las regiones del país y en ocasiones no sigue
el proceso de internacionalización que propone la gestión social
y por ende el valor público.
La gerencia social reúne los criterios de equidad, eficacia,
eficiencia y sostenibilidad en el planeta y surge al finalizar la
segunda guerra mundial donde se presentan las nociones de
desarrollo, subdesarrollo y tercer mundo y ante la situación
nefasta de amenaza por parte de los sistemas totalitarios con una
geopolítica unipolar pasando a una bipolar, que conllevaron a
que países como el nuestro se volvieran vendedores de materia
prima y compradores de manufactura, adoptando un modelo de
desarrollo nacional consecuente con el ordenamiento mundial.
Para Colombia es relevante la constitución de 1991 que plantea
un estado social de derecho y el surgimiento de la construcción
del ciudadano, luego la ley 118 de 1995 que proclama el
denominado “salto social”, donde se argumenta el buen gobierno
y la transparencia entre el estado y la sociedad civil vista desde:
• El desarrollo de incentivos a la implantación del sistema
nacional de evaluación de resultados de la gestión
pública en las entidades del sector social a nivel nacional
y territorial;
• La organización de formas no jerárquicas de
coordinación inter e intrainstitucionales y sectoriales,
como son las redes institucionales y de servicio;
• La difusión de técnicas que permitan la formación de
consensos para incorporar y encauzar la participación de
la sociedad civil en el diseño, ejecución y evaluación de
los programas y proyectos;
• La adopción de formas de implantación adaptativa y no
110
programada;
• La promoción a la excelencia en la gestión del desarrollo
social, que involucre la difusión permanente de
alternativas de gestión, de experiencias especiales en
diferentes sectores y de indicadores sobre la evolución
del desarrollo social a nivel nacional y territorial;
• Las evaluaciones periódicas y sistemáticas de gestión
social basadas en encuestas de satisfacción de usuarios; y
• El apoyo a proyectos específicos de mejoramiento de
gerencia social a través del Fondo de Inversión Social.”
En el año 2003 se constituyó el Ministerio de la Protección
Social, fortaleciendo los programas y proyectos de gestión social
y creando una red de educación para apoyar las estrategias de
protección social en todo el país, en donde intervino INDES BID
el cual ofrece alternativas al sistema tradicional desde el diseño,
la implementación y la evaluación de las políticas y los
programas sociales.
En el año 2006 se crea la Secretaría Distrital para la Integración
Social que ha ido transformando y orientando su quehacer en el
desarrollo de acciones que mejoren las condiciones de calidad de
vida de la población de Bogotá.
La gerencia social trasciende de la actividad económica, su
articulación ya existe en lo que se ha denominado la
responsabilidad social de las organizaciones en el contexto
moderno y trasciende a la gerencia pública, al desarrollo de
políticas públicas y a los avances del desarrollo social.
La situación que se presenta es que no existe una compensación
de cada actor en el resultado esperado: la calidad depende del
grado de motivación, de la intervención del estado, del liderazgo
y del desarrollo de cada individuo en un medio determinado. La
ganancia económica va en contravía de la ganancia social; el
tema no está en el concepto económico, está en la búsqueda de
la felicidad y de la garantía de hacer lo que satisface a cada ser
111
humano. No siempre el valor económico se encuentra por
encima del valor social.
El concepto capitalista es parte del desarrollo de la humanidad y
el deseo de ganancia es latente tanto en los seres humanos como
en las empresas; quienes buscan retribución al desarrollo
personal de sus colaboradores, son a la vez ciudadanos que
promueven participación y garantizan la inserción de políticas
públicas.
Desde la anterior contextualización se vienen desarrollando dos
enfoques que se entrelazan:
• Capital relacional enfocado al proceso de vinculación y
conocimiento de un medio determinado y posteriormente
utilizado para los beneficios buscados en el contexto
empresarial, visto éste desde la innovación tecnológica y el
mercadeo social. El poder de las relaciones es parte del
orden económico del siglo actual y de la función del estado
en la solución de los problemas que aqueja a la sociedad que
enriquece la acción estatal y el valor de lo público
• Gestión de intangibles vista desde el aprendizaje y el
adelanto del individuo en el sector empresarial y basada en
el conocimiento, el cual no desaparece ni se puede quitar
ante el retiro de un colaborador; estos intangibles son un
conjunto de bienes inmateriales expresados en los valores y
las competencias que se adquieren, siendo una dimensión de
la gestión, la cual difunde directrices de administración
incluyentes para que la política no vaya por un lado y las
necesidades de la población por otro.
La gestión de intangibles permite cohesión de los pasos y de
los actores involucrados creando políticas y programas
efectivos y eficientes.
Por último según Toro y Rey (2006) al capital relacional que va
de la mano con el social y la gestión de intangibles se le une el
capital simbólico como conjunto de producción de sucesos
112
simbólicos en donde la sociedad se comunica y desarrolla los
conocimientos frente a la vida, los cuales se ven reflejados en
una política social basada en la ética de las empresas, la
durabilidad de los productos y la moneda sana en doble vía
(social y económica).
El Entorno como Estrategia de Gerencia Social
Plantear un análisis de desarrollo social es proponer un modelo
de estrategia que responda a las necesidades del sistema y de la
influencia en la sociedad, en donde se dé un valor público por
medio de la gestión y de las políticas públicas, las cuales deben
garantizar la viabilidad y perdurabilidad en el tiempo de la
organización y la comunidad.
El entorno de una organización se ve afectado directamente por:
• Desarrollo social
• Políticas públicas y
• Gerencia social
Al tiempo estos campos se ven directamente asociados con la
construcción de las políticas y su ejercicio, la responsabilidad
frente al sistema, el derecho a la garantía de la supervivencia, el
derecho a la ciudadanía, la satisfacción a los diferentes grupos
de interés y por ende a la gestión micro, meso y macro, entorno
en donde operan las organizaciones que conforman redes en las
que de forma participativa se ve reflejada la comunidad desde
las políticas y proyectos, conformando redes y clúster
organizacionales según la región.
El entorno delimita la gestión estratégica de modo que la visión
y la misión se convierten en derrotero y desafío de la sociedad.
La gerencia social responde a los mandatos de la ciudadanía a
través de procesos que impactan a la colectividad y como lo
manifiestan Zenger y Folkman (2010) el desarrollo de un líder
en una organización que se ubica en un espacio determinado
113
hace que el impacto en las decisiones sea favorable o
desfavorable en resultados económicos de los ámbitos
relacionados, por ende la gerencia social es una ética sostenible.
De la Gerencia Social a la Responsabilidad Social
Tiene que ver con las decisiones que toma la gerencia como
resultado del análisis, la formulación y la ejecución de las
estrategias que se acuerdan en cumplimiento del plan del
negocio. Según Davis y Newstrom (2003) la responsabilidad y
la gerencia social van de la mano y no están demarcadas de
forma independiente ya que ambas buscan un fin en las
relaciones interdependientes que se dan en los grupos a través
de:
• Acción estratégica.
• Evaluación de la incertidumbre.
• Marco legal.
• Desarrollo equitativo entre fuerzas sociales y culturales.
• Dinámica de grupo como eje de las fuerzas de una
organización.
La relación entre lo social y la RS incluye la capacidad gerencial
para hacer análisis del entorno local y global, y determinar el
comportamiento de las fuerzas que afectan la empresa y el
estado actual de la compañía con sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas; estas prácticas son experiencias
realizadas por organizaciones cuyo objetivo es aplicar fórmulas
innovadoras y creativas que permitan alcanzar retos más allá de
los objetivos económicos y empresariales de las empresas. Lo
social y la RS no se asocian con un costo, sino que se han
convertido en una oportunidad para generar un desarrollo
sostenible y contribuir a la creación de valor de la empresa; así
mismo los comportamientos de los individuos y de las empresas
influyen de manera acertada o no en su entorno; hablar de
gerencia social y RS es hablar de ética inteligente la cual implica
tener una mirada al interior de cada persona y de cada empresa
114
con la que se pretende tener una coherencia entre nuestras
convicciones, pensamientos, sentimientos y actuaciones que
permitan evidenciar claridad en nuestros comportamientos, en
la toma de decisiones con otros y en la manera en que somos
percibidos.
Para Toro y Rey (2006) la responsabilidad económica va de la
mano con lo social y viceversa ya sea en bienes tangibles e
intangibles, debido a que se hacen presentes para el logro de los
objetivos el capital social, el capital del conocimiento, la
infraestructura y el capital cívico e institucional que van ligados
con la gestión ambiental, la provisión de bienes y servicios
públicos y la organización del estado.
Relación de la Gerencia y los Grupos de Interés
Según Rauflet y otros (2012) la ética empresarial es el desarrollo
plural de los grupos de interés que configuran las relaciones
organizacionales desde los caracteres jurídico, social y moral
que impactan a la comunidad que a la vez mantiene una relación
sustentable enmarcada en la estrategia de negocio.
En el cuadro 2 se hace una línea de tiempo donde se desarrolla el
avance de la gerencia desde la responsabilidad social:
Cuadro 2. Avance de la gerencia desde la responsabilidad social
Autor Año Aporte
Barnard 1938 Barnard (1938), se apegó a la ética y a los aspectos de la
educación de negocios o de gestión y administración. Se
introdujo en la búsqueda de teorías que permiten una mayor
certeza, de predicción y de comportamiento de control.
Friedman,Rappaport, 1962 Desde la prospectiva de las finanzas, la responsabilidad
Wallace principal de los directivos es maximizar el valor del
accionista.
Stanford (Ahora SRI 1963 La palabra "Stakeholder", la forma en que ahora la utilizan, se
International,Inc.) vio por primera vez en un informe de este instituto Stanford.
1970 La teoría asume que las organizaciones se encontraban en
Weberian Bureaucratic entornos relativamente estables.
115

Sturdivant 1979 Idea de que los gerentes deben buscar la cooperación entre
todo su sistema de stakeholders.
Fama, Jensen Y 1980 La teoría de la agencia refuerza esta idea de concepción de
Meckling los administradores principalmente como agentes de los
accionistas, con la responsabilidad de velar por sus intereses.
Cameron 1980 Describió cuatro formas diferentes para evaluar la
efectividad. Uno de sus enfoques, el enfoque de grupos
estratégicos, se basa en por lo menos de forma mínima
satisfacer las demandas y expectativas de los stakeholders
clave.
Mitroff 1983 Sintetizó la teoría de la acción fenomenológica,
etnometodológica y social para examinar las complejas
formas en que los seres humanos desarrollan sus propias
imágenes, sus organizaciones y sus entornos.
Titman 1984 Encontró evidencia de que las empresas que producen bienes
durables y únicos son más probables a tener bajos niveles de
deuda porque sus clientes no estarán dispuestos a hacer
negocios con una empresa que experimente problemas
financieros.
Beer, Spector, 1984 Los expertos de recursos humanos también reconocen que los
Lawrence, Quinn sistemas de esta área deben ser capaces de hacer frente a los
Mills, Y Walton intereses constantes y cambiantes de los stakeholders en la
organización.
Freeman 1984 1. Sugirió que los administradores aplicaran un vocabulario
basado en el concepto de "Stakeholders".
2. Desde una perspectiva de los stakeholders, las empresas
pueden ser entendidas como un conjunto de relaciones entre
los grupos que tienen un interés en las actividades que
componen la empresa.
Jones 1984 El trabajo del ejecutivo es gestionar la forma de las relaciones
para crear tanto valor como sea posible, para los interesados y
para gestionar la distribución de ese valor.
Michael Jensen 1989 Maximización de la riqueza no significa que las empresas
deben descuidar por completo los stakeholders.
Dermer 1990 Describió la organización como un ecosistema para demostrar
el significado de la contabilidad en la estrategia. En su
opinión, las organizaciones se mantienen unidas por el deseo
de sobrevivir, y los stakeholders compiten por el control de la
estrategia de la empresa. En este contexto, los datos y
sistemas contables toman roles imprevistos. Por ejemplo, la
contabilidad se convierte en una herramienta utilizada por los
stakeholders para la construcción de la realidad y en última
instancia, para evaluar los riesgos de la "asociación de su
participación" con una empresa particular.
Freeman 1990 Freeman y otros estudiosos forman parte de este vocabulario
para enfrentar a estos tres problemas interconectados y
relacionados con el negocio:
• El problema de la creación de valor y el comercio:
En una rápida evolución y contexto global de
negocios, ¿cómo es el valor creado y
comercializado?
116
• El problema de la ética del capitalismo: ¿Cuáles
son las conexiones entre el capitalismo y la ética?
• El problema de la mentalidad de gestión: ¿Cómo
deben los administradores actuar sobre la gestión
de:
(1)Mejor creación de valor, y
(2)Conectar explícitamente el negocio y la ética.
Miller Y Lewis 1991 Introdujeron el concepto de stakeholder como una forma de
ayudar a identificar todos los componentes importantes de la
empresa, tanto internos como externos.
Christopher, Payne Y 1991 Desarrolló lo que se conoce como los "mercados de seis"
Ballantyne modelo para definir las relaciones con los stakeholders
tradicionales.
Roberts 1992 Utilizó la teoría de los stakeholders para predecir los niveles
de divulgación social de la empresa. Específicamente, él
descubrió que el poder de los stakeholders, la postura
estratégica y el desempeño económico están todos
relacionados con la cantidad de la divulgación.
Nobes 1992 Identificó los stakeholders que influyeron en la creación del
goodwill estándar en el Reino Unido.
Freeman 1994 Postula la tesis de la separación del discurso de los negocios
y del discurso de la ética. Afirma que se pueden desunir de
modo que frases como es: “una decisión de negocios”, no
tienen ningún contenido moral, y “es una decisión moral” no
tiene ningún contenido de negocios.
Jones 1995 La importancia de los stakeholders en la explicación de altos
rendimientos financieros, al menos en el sentido de la
perspectiva instrumental de los mismos.
Furthermore, 1995 En presencia de información asimétrica, la ansiosa búsqueda
Cloninger de la maximización de precio de las acciones puede conducir
a los gerentes a violar los intereses de ciertos stakeholders y
emplear prácticas de negocios que no son éticas, inmorales o
ilegales.
Donaldson Y Preston 1995 Algunos investigadores consideran la teoría del stakeholder
principal o exclusivamente moral, es decir que buscan una
base ética para apoyar la teoría y mostrar su superioridad con
respecto a una preocupación referente a la gestión de la
riqueza del accionista.
Greenley Y Foxall 1996 Encontraron que las orientaciones de las empresas hacia estos
grupos estaban relacionadas entre sí, y que la orientación de
los consumidores fue un buen predictor de las actitudes de la
empresa hacia los competidores y empleados.
Mechas 1996 Extendió el argumento de Freeman y demostró cómo
profundamente arraigada de los supuestos de la separación, se
encontraba dentro de la ética en los negocios y en la literatura
de gestión.
Argenti 1997 Generaliza que hay un conflicto entre el servicio a los
accionistas y el servicio a un amplio grupo de stakeholders.
Cornell Y Shapiro 1997 Examinaron cuidadosamente cómo las reclamaciones
implícitas difieren de los contratos explícitos con
stakeholders y cómo ambos tipos de reclamaciones
influencian la política financiera.
117
Ilinitch, Soderstrom, Y 1998 La investigación en los informes ambientales y de Smith 2003 Las relaciones de los stakeholders son un "juego de suma
Thomas,Rubenstein sostenibilidad comenzó a confiar en un enfoque de cero”.
stakeholders. Philips 2003 La gestión eficaz de relaciones con los Stakeholders ayuda a
Mcquater 1998 Utilizó un enfoque de los stakeholders para identificar los las empresas a sobrevivir y avanzar en los sistemas
problemas que afectaban a la gestión del desarrollo de nuevos capitalistas, es también un esfuerzo moral debido a que se
productos. refiere a cuestiones de valores, opciones, los daños
Gioia 1999 Idea errónea de que la teoría de los stakeholders defiende la potenciales y los beneficios para un grupo grande de
igualdad de trato de todos ellos. individuos.
Gioia 1999 También menciona que la distribución implica algo más que Phillips 2003 Es un error muy común que los interesados en la teoría
recursos financieros, que la información es algo que puede ser tiendan una red muy grande en términos de lo que se
compartido entre los stakeholders y no accionistas en contra considera como un legítimo de las partes interesadas en los
de otras partes interesadas. Todos los interesados deben ser stakeholders.
tratados por igual. Winston Y Sharp 2005 Estudiaron la influencia de los grupos de stakeholders en el
Jones Y Wicks 1999 Para Jones y Wicks la teoría del stakeholder representa un escenario de normas internacionales de contabilidad.
puente entre el análisis normativo de los filósofos y lo Arora Y Alam 2005 Encontraron que los cambios en la compensación de los
empírico-decisivo de la investigación en la gestión escolar. ejecutivos están significativamente atados a los intereses de
Zingales 2000 Él argumenta que la teoría financiera corporativa está diversos grupos de stakeholders, incluyendo clientes,
profundamente arraigada en una anticuada teoría de la proveedores y empleados.
empresa, y explica un modelo describiendo las empresas Coombs Y Gilley 2005 Descubrió que la gestión de stakeholders influye en los
como una web de inversiones específica en torno a un recurso salarios de ejecutivos, bonos, opciones sobre acciones, y
valioso, que puede ser físico, un activo alienable o incluso compensación total.
capital humano, una visión consistente con las ideas Philip Kotler 2005 Las empresas ya no pueden operar más como independientes,
fundamentales de la teoría de los stakeholders. completamente capaz sin unidades de socios dedicados. Las
Albinger Y Freeman 2000 Esta influencia es al menos parcialmente resultado de la empresas están cada vez más dependientes de sus empleados,
gestión efectiva de las prácticas de las empresas en los sus proveedores, sus distribuidores, dealers, y su agencia de
stakeholders y la confianza con la que son capaces de atraer publicidad.
una mano de obra de alta calidad Kotler 2005 Defendió lo que llamó un "stakeholder-performance
Marcoux, Sternberg 2000 La distribución implica algo más que recursos financieros, Scorecard", en el que las empresas realizan el seguimiento del
todos los interesados deben ser tratados por igual. cumplimiento de la satisfacción de las principales partes de
Priem Y Butler 2001 Teoría de los stakeholders aumenta la teoría basada en los stakeholders, incluyendo a los empleados, proveedores,
recursos, abordando dos críticas más comunes: proporcionar bancos, accionistas, vendedores y distribuidores.
orientación con respecto a cómo las empresas deben gestionar Clement 2005 El autor refiere que en esta última década las organizaciones
los recursos para lograr una ventaja competitiva. no respetan la ética y ponen de manifiesto que las crisis de
Barney & Arikan 2001 El acoplamiento de la cuestión que se refiere a cómo las gestión de acciones tiene el potencial de afectar a una amplia
rentas económicas son y deben ser distribuidas una vez que se gama de personas en todo el mundo.
crean. Istaitieh & Rodriquez- 2006 La no financiación de los stakeholders influye en la estructura
Daft 2001 Utiliza un enfoque de stakeholders para integrar la meta, Fernandez de la empresa.
basada en los recursos y enfoques de los procesos internos Campbell, Moore Y 2006 Encontraron que las revelaciones de la comunidad están en
para la medición de la efectividad organizacional. Shrives función de las necesidades de información de los
Post 2002 Las relaciones de los stakeholders son un esfuerzo mutuo de stakeholders.
la red interactiva Wood Y Ross 2006 Encontraron que la opinión de los stakeholders es más
2002 En general, esta legislación adopta una perspectiva de los destacada para influir en la actitud del gerente hacia el medio
stakeholders en que sólo la responsabilidad de una ambiente, costo regulatorio, o de la divulgación obligatoria.
organización aumenta con un grupo más amplio de los Ohman, Hackner, 2006 Un estudio demostró que los auditores gastan un tiempo
mismos (aunque los accionistas siguen siendo el principal Jansson, Y Tshudi, relativamente largo chequeando, y dedican mucha energía a
beneficiario). 2006 las cosas que se pueden verificar de manera satisfactoria, pero
Liebl 2002 El problema de la creación de valor y Comercio está no en otras cosas que ellos sabían que eran importantes para
parcialmente alimentado por los rápidos avances en la los stakeholders.
tecnología y la creciente globalización, que han creado Podnar Y Jancic 2006 Examinó los grupos de stakeholders sobre la base de su poder
complejos entornos para la toma de decisiones que un en relación con una empresa, especialmente en lo que el
enfoque de múltiples stakeholders puede ayudar a resolver. poder se relaciona con las comunicaciones y las transacciones
Post, Preston, Y Sachs 2002 Un detalle de la gestión que centra el interés en la creación, entre empresas y stakeholders.
mantenimiento, y alineación de las relaciones de las partes Dunham, Freeman Y 2006 La noción de legitimidad, se aclara aún más por la definición
interesadas, equipa mejor a los profesionales para crear valor Liedtka que un actor representa: "la empresa necesita para existir,
y evitar los fracasos morales. específicamente a los clientes, proveedores, empleados,

118 119
 entidades financieras, y las comunidades”. Colle ley, la salud, administración pública, la política ambiental, y
la ética.
Boesso Y Kumar 2007 Demostraron que la información social en general está
influenciada por las necesidades de información de los Fuente: el autor
inversores, el énfasis en la empresa y en la gestión de los
stakeholders, la relevancia de los activos intangibles, y la
complejidad del mercado.
Chen, Carson Y 2007 Encontraron que las características particulares de los La Gerencia Social como Proceso de Innovación
Simnett stakeholders influyen en la difusión voluntaria de
información financiera provisional.
Roper Y Davies 2007 Argumentaron que las respuestas emocionales de todos los Para Soto y Cárdenas (2007) el emprendedor social posee los
stakeholders en relación con la marca corporativa deben ser atributos innovadores para producir cambios significativos en la
consideradas, y no únicamente las del cliente.
Gregory 2007 Observó que los stakeholders generalmente son considerados sociedad, puesto que su trabajo enmarca una problemática social
como los objetivos de la marca corporativa y no como socios. que a la vez viene en fusión con la conciencia social.
Freeman, Harrison, Y 2007 Si las compensaciones tienen que hacerse, como a veces
Wicks sucede, los ejecutivos deben encontrar la manera de hacer las Así es necesario proponer un análisis de desarrollo social
compensaciones, y luego trabajar en la mejora de las ventajas
y desventajas para ambas partes. teniendo en cuenta los siguientes parámetros:
Barnett 2007 Una variedad de estudios se ha dirigido a examinar la relación
empírica entre el desempeño social y desempeño financiero
corporativo de las empresas. • Intervención social.
Bhattacharya Y 2008 Por definición, la disciplina del marketing se centra • Formulación y administración de procesos.
Korschun principalmente en la relación existente entre la empresa y sus
clientes, aunque también en un reconocimiento general de • Negociación y comunicación efectiva.
que las empresas tienen la responsabilidad primaria de
generar altos retornos para los accionistas.
• Planeación y desarrollo de proyectos.
Bhattacharya Y 2008 Demasiado énfasis en uno o un conjunto muy reducido de los • Satisfacción a la necesidad social.
Korschun/Jackson/Kotl
er
stakeholders ya no es apropiado.
• Dinámica de valores sociales.
Luque, Washburn, 2008 Demuestran cómo la orientación de los stakeholders en los • Fidelización de los grupos de interés.
Waldman, Y House ejecutivos en lugar de un enfoque económico, conduce a una
percepción de un liderazgo visionario y por lo tanto a un • Competencia de equipos de alto desempeño.
mayor esfuerzo de los seguidores. También muestran cómo el
mayor esfuerzo conduce a un mejor desempeño de las
• Intervención pública y privada.
empresas en general. • Logro de metas a corto y largo plazo.
Walker, Bourne, Y
Shelley
2008 En la actualidad existen pocas herramientas disponibles para
los administradores que deseen mejorar sus habilidades de
• Incorporación de la creatividad a la investigación.
gestión con los stakeholders. • Interacción como eje del entorno del ciudadano y de la
Phillips, & Harrison 2009 La base de los stakeholders hace un razonamiento
proporcionando una motivación práctica para que las
organización.
empresas actúen de forma responsable con respecto a los • Integración a la comunidad.
intereses de los mismos, incluyendo una distribución
equitativa de las rentas económicas. • Diversidad, interdependencia y participación de los
Bose Y Colaboradores 2009 Creación de valor sin incurrir en las compensaciones, grupos o partes interesadas.
definición del trato de los stakeholders en términos de justicia
de la distribución, procedimiento e interacción. • Liderazgo para asumir riesgos y retos.
Harrison 2010 La red de grupos de interés puede ser en sí una fuente de • Modelos efectivos de cultura organizacional.
ventaja competitiva sostenible.
Harrison Co- 2010 Demostrar cómo el tratamiento puede conducir a una • Cambios estructurales de la estrategia.
Investigadores información superior de los stakeholders que se pueden • Redes basadas en confianza.
utilizar para lograr una ventaja competitiva.
Freeman, Harrison, 2010 La perspectiva de los interesados ha sido ampliamente • Participación del ciudadano en el diseño de servicios.
Wicks, Parmar, Y De aplicada en una extensa variedad de disciplinas, incluyendo la • Investigación de mercado formal.
120 121
 • Generación de responsabilidad social corporativa. Cuadro 3. Posición antagónica de la innovación social
• Sostenibilidad financiera y social.
INNOVACIÓN SOCIAL INNOVACIÓN DE
Para que se genere el proceso de innovación social a partir de los NEGOCIOS
modelos establecidos y llegar a la responsabilidad social Modelos de aprendizaje Maximización de ganancias.
empresarial, es necesario conjugar los dos procesos de coherentes.
innovación que en oportunidades se ha resquebrajado pero sin Reincorporación de modelos Operacionalización de los
duda alguna van de la mano y buscan un fin último en la al mundo laboral. procesos.
sociedad en donde se identifican los roles de los órganos Interacciones interpersonales. Desarrollo de tecnologías de
internos de la empresa (junta directiva, consejo familiar, líderes punta.
de los procesos administrativos, gerentes, jefes de Trabajo colaborativo. Creación e incubación de
departamento), se definen los derechos y responsabilidades de prototipos.
los participantes (dueños y/o líderes) de la empresa, a través de Transmisión de conocimiento Interconexión de elementos.
la misión, visión y objetivos organizacionales y se precisan las efectivo.
reglas por las que se rige el proceso de la toma de decisiones en Distribución homogénea de Distribución de recursos
la empresa ya sea con visión social o de negocios. Para recursos. existentes.
Kuczmarski (1997) la estrategia de la innovación y el poder de Conocimiento compartido. Espíritu emprendedor.
la ventaja competitiva han pasado por alto para muchas Presupuesto participativo. Enfoques pragmáticos a
organizaciones que se han centrado en la reducción de costos sin cambios sociales.
considerar la innovación como estrategia de negocios que Realidad de un cambio Aumento de redes de
protege, aumenta y defiende las líneas de productos existentes y específico. distribución.
la búsqueda de nuevos mercados y horizontes de producción. Sociedad ideal. Mentalidad progresiva.
Economía social. Economía de mercado.
Según Javier del Pozo (2013) el reto de la innovación afecta Capital relacional y gestión de Licencias y franquicias en la
directamente a la empresa y producto sin importar el tamaño y intangibles. escala de mercado.
sin tener en cuenta el avance tecnológico, ya que la innovación Coaliciones, alianzas y redes. Adopción de técnica y teoría
hace parte de la estrategia del negocio, mezclando el marketing integral.
estratégico y operativo en uno solo para el beneficio de las Fuente: El Autor
partes interesadas y haciendo que el día a día de la organización
lleve a los resultados propuestos por la alta dirección mediante
el gobierno corporativo que una vez evidencia más la gestión de
intangibles.
Referencias
Finalmente, en el siguiente cuadro 3 se ratifica la posición
antagónica de la innovación social frente a la de negocios. Davis, K. y Newstrom, J. W. 2003. Comportamiento humano en el trabajo.
(11ª Ed.). Mc Graw Hill. México.
Del Pozo, J (2013). Innovación. Claves para que las PYMES no tengan que
renunciar a ella. Blog Observatorio de Redes Empresariales de Barrabés

122 123
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Zenger, J. H. y Folkman, J. 2010. El líder extraordinario. Transformando
buenos directivos en líderes extraordinarios. Alfaomega grupo editor.
México.

124 125
 Liderazgo Profesional y Educativo:
Un Estudio de Caso
Kutugata, Armando & Araiza, María de Jesús

Resumen. A través de un estudio de caso a un experto líder profesional y

educativo, se logra vincular la teoría con la práctica de un experto medico
radiólogo que logró el éxito como empresario y formador de médicos
radiólogos avalados por una universidad privada del norte de México. Con
una visión y estrategia de liderazgo no formal, el líder entrevistado alcanzó
una posición de privilegio tanto en el ámbito profesional, académico y
personal, con reconocimiento oficial como lo avalan premios,
reconocimientos y publicaciones académicas en ambientes de la comunidad
científica médica nacional e internacional.

Palabras Claves. Liderazgo educativo, situacional, transaccional, auténtico y

transformacional

Abstract. Applying a study case to an expert in the professional and

educational leadership, it is possible to connect the theory and practice of an
expert medical radiologist who achieve success as a business man and former
trainer of medical radiologist guarantee form a private university from the
north of the Mexico. With a vision and strategies of a natural leadership, this
leader interviewed reaches a privilege position in the professional, academic
and personal areas, with official acknowledgment as his rewards, recognitions
and academic publications within the scientific medical community
nationally and internationally.

Keywords. Professional and educational leadership, situational, transactional,

authentic, & transformational.

126 127
 Introducción

El término de liderazgo se encuentra intrínsecamente ligado al

ser humano si partimos del entendido que desde la madre y el
padre se asume el rol de formadores y líderes que moldean la
etapa de la niñez. De ahí que la forma de pensar del individuo y
su comportamientos como líder y seguidor estén influenciados
por la relación paternal así como por el desarrollo mismo
genético del sujeto y de su entorno (Bass y Bass, 2008). Desde
la perspectiva de los mitos, leyendas y textos religiosos, se
pueden encontrar líderes como profetas, sacerdotes, jefes y reyes
que han servido como iniciadores de movimientos socio-
culturales, representantes religiosos con matices políticos y
símbolos e iconos que han trastocado a la humanidad. Tal es el
caso del viejo testamento y la intervención de Moisés y la
liberación de los judíos del imperio Egipcio, en el nuevo
testamento los mensajes y acciones de Jesús y sus discipulados,
San Pablo como el iniciador de organizaciones multinacionales
de lo que hoy se entiende como iglesia y San Pedro como el
líder a quien se le atribuye la fundamentación de la Iglesia
Católica Romana (Bass y Bass, 2008).

Como antecedentes de los principios de liderazgo, Burns, 1978

citado por Bass y Bass (2008) menciona que Confucio sostenía
que un líder debe poner un ejemplo moral. Por otra parte,
autores romanos y griegos como Platón, Cícero, Aristóteles y
Plutarco, entre otros, escribieron de manera amplia sobre el tema
de liderazgo y la administración. De ahí la influencia de estos
clásicos griegos y romanos que en tiempos medievales, del
renacimiento y los tiempos modernos actuales sean tomados
como referencia y guía de ideas y reflexiones sobre el liderazgo,
sus perfiles y acciones en un contexto socio-político y de la vida
pública como servidores y/o funcionarios en el ámbito
administrativo.

128 129
Antecedentes
Conceptos básicos
Los conceptos escritos sobre los principios y matices del
liderazgo tienen sus orígenes en tiempos remotos como en
jeroglíficos egipcios del año 2,300 A.C. de acuerdo a Lichtheim,
1973 citado por Bass y Bass (2008) en donde se especifica como
instrucción a un faraón la capacidad de autoridad que sale de su
boca, la percepción del corazón y la justicia de lengua.
Por otra parte, en escritos clásicos chinos del siglo sexto A.C. se
encuentran lineamientos para líderes como el marcar un ejemplo
moral y de manipular castigos y recompensas en la enseñanza de
los que es correcto y bueno. Platón, dentro del texto de la
Republica, señala que el líder debe regir en orden y con la razón.
Aristóteles subrayaba la necesidad de liderar con virtudes,
ampliando la necesidad de educar a los jóvenes en el arte del
liderazgo (Bass y Bass, 2008).
Maquiavelo sostenía que los lideres debían mantener su firmeza,
autoridad, orden y poder en su gobierno intentando mantener la
estima ganada del pueblo, aunque de ser necesario debieran
aplicar la violencia, tiranía y amenazas cuando las circunstancias
así lo demandaran de acuerdo a Kellerman, 1987 citado por Bass
y Bass (2008). En este sentido, se puede reflexionar sobre el
reforzamiento de la conducta del individuo a través de la
manipulación que permitan modificar un posible
comportamiento a través de reforzadores positivos y/o negativos
como lo explico Skinner en el desarrollo de la personalidad del
individuo (Cueli, Reidl, Martí, Lartigue, y Michaca, 2008).
Considerando todo lo anterior, es preciso definir el término de
líder y liderazgo. De acuerdo a Wilson (2005) el líder es la
persona que dirige y tiene influencia para con un grupo con la
finalidad de alcanzar un meta colectiva. Esta persona puede ser
designada de manera formal o de manera emergente, así como el
caso de un liderazgo compartido en donde dos o más personas
130
comparten la responsabilidad lideraría. El término liderazgo se
entiende como un proceso por el cual se logra influenciar a otro.
Marvin Shaw, 1981 citado por Wilson (2005) define el al
liderazgo como el proceso de influenciar a un grupo que esta
direccionado a lograr alcanzar una meta predeterminada.
Por otra parte, Fiedler, 1967 citado por Campos (2012, p. 54)
define al líder como aquella persona que “dentro de un grupo se
le asigna la dirección y la coordinación de las tareas de grupo
relevantes”. Sin embargo, Campos (2012, p.54) citando a
Dubin, 1968 define el liderazgo como “el ejercicio de autoridad
y la toma de decisiones”.
Dentro de las habilidades que un líder debe poseer, Siliceo
(1998) enuncia el tener influencia y carisma para con el grupo,
así como habilidades organizacionales, valores humanos, amor y
compromiso para con los oprimidos, congruencia y credibilidad,
honestidad, humildad y sacrificio, equidad y justicia, capacidad
de ser educador, y comprensión y tolerancia para con los otros.
En este sentido, los elementos que Siliceo sugiere demandan una
personalidad con equilibrio y madurez, así como una integridad
como ser humano que permita desarrollar el trabajo de liderazgo
de manera eficiente y eficaz. Stogdill citado por Campos (2012)
revela rasgos que caracterizan a un líder efectivo entre los cuales
se incluyen un sentido de responsabilidad, persistencia,
capacidad de tomar decisiones, tolerancia y seguridad en sí
mismo así como la capacidad de coordinar los esfuerzos de otros
para alcanzar propósitos predeterminados.
Por otra parte, Selman (2007) comparte una serie de cualidades
cualitativas asociadas con un liderazgo maduro en el contexto de
un mundo real globalizado en donde destacan la capacidad de
escuchar y una comunicación comprometida, innovar y crear
posibilidades, asumir una responsabilidad personal e inspirar a
los equipos de trabajo haciendo lo que se predica así como el
mantener y crear una confianza que permita construir relaciones
y alianzas poderosas desarrollando una sensibilidad, ética,
integridad y humildad en las acciones.
131
Tipos de liderazgo
Uno de los primeros estudios sobre los estilos de liderazgo y su
influencia en la conducta grupal fue realizado por Lewin, Lippit
y White en 1938, citados por Trista (1993). Ellos logran
establecer tres tipos de liderazgos que son el autoritario, el
democrático y el Laissez faire, en donde el líder autoritario
realiza y determina actividades sin la previa consulta de los
demás. Además, este tipo de líder asigna tareas dando
instrucciones precisas, elogia y critica arbitrariamente y
mantiene una distancia en relación a la participación de vida de
los subordinados.
El líder democrático de acuerdo a Trista (1993) permite que el
grupo participe en la toma de decisiones sobre las actividades a
realizar, planea de manera global el trabajo sugiriendo procesos
alternativos de trabajo permitiéndole al grupo elegir otras
opciones y participa en la vida del grupo. En contra posición, el
líder Laissez faire no hace nada y mantiene una postura pasiva.
El grupo es libre de hacer lo que desee. Este tipo de líder no
sugiere, ni tienen iniciativa evitando incluso las evaluaciones del
trabajo. En términos generales no participa en la vida del grupo,
aunque se muestra con grado de amistad relativa.
De acuerdo a Rensis Likert en 1962 logra definir cuatro sistemas
de liderazgo que son: el explotador autoritario, el benevolente
autoritario, el consultivo y el participativo (Trista, 1993). Se
entiende que el explotador autoritario a través del miedo y el
castigo presionan al grupo al trabajo. Mantiene una
comunicación descendente únicamente y no confía en los
subordinados. Sin embargo, en el caso del benevolente
autoritario se logra establecer en cierto grado con reserva una
comunicación ascendente. Además, permite cierta toma de
decisiones en grupo aunque mantiene el control del grupo a
través de políticas establecidas limitando el nivel de confianza
para con el grupo.
132
Por otra parte, el líder consultivo es aquel que mantiene un nivel
de confianza que le permite solicitar opiniones y la participación
de los demás. Sin embargo, no es total el nivel de confianza.
Además, se mantiene un flujo de comunicación ascendente y
descendente de manera permanente logrando así que el grupo
tome decisiones relevantes, aunque las decisiones generales y de
política se siguen manteniendo en los niveles superiores. En el
caso del líder participativo, este tiene una confianza plena en sus
subordinados, se trabaja de manera colectiva participando de
manera activa y constante en la comunicación ascendente y
descendente de manera permanente. Además, premia con
incentivos económicos el esfuerzo y el logro de alcanzar metas e
manera individual y colectiva (Trista, 1993).
En contra posición, Selman (2007) establece entre los tipos de
liderazgo el denominado soldado con la manera de relacionarse
con resistencia y la intención de supervivencia, el facilitador
logra adaptarse y lidiar con los demás con la intención de
prosperar, el Padre-maestro es aquel que responde y tiene la
intención de ser responsable, el Coach que elige y mantiene un
nivel de serenidad con la capacidad de compromiso para aceptar
al otro, el carismático atrae la realidad y crea circunstancias
favorables para el trabajo y el genio-dotado es aquel que crea
posibilidades y se relaciona con un nivel de maestría y
superioridad en términos intelectuales para con los demás. Sin
embargo, de acuerdo Blanchard, 2009 citado por Villegas (2011)
por mucho tiempo se pensaba que únicamente existían dos tipos
o clases de liderazgo, el denominado democrático y el
autocrático. El primero suave y fácil de tratar y el segundo duro
y dominante. Sin embargo, el mismo Blanchard, 2009 propone
un modelo de liderazgo denominado Liderazgo Situacional II en
donde mantiene una relación estrecha entre tarea y relación
dándose así cuatro estilos básicos de liderazgo que son:
Dirección, Entrenamiento, Apoyo y Delegación.
133
Teorías de liderazgo
De acuerdo a Blanchard, 2009 citado por Villegas (2011) para
lograr establecer un liderazgo situacional efectivo el líder debe
dominar tres habilidades esenciales que son el diagnóstico del o
los colaboradores directos considerando su nivel de
competencia, entiendo esto como la suma de conocimientos y
habilidades para realizar cualesquier tarea que le sea asignada;
así como su nivel de compromiso, entendiendo esto como el
nivel de motivación y confianza que sustenta el subordinado en
relación al cumplimiento de la actividad asignada así como el
grado de interés que mantiene durante el proceso. Por otra parte,
el liderazgo transaccional tiene su principal enfoque en la
capacidad e controlar, organizar y planear acciones concretas a
corto plazo, así como la intención de motivar y dirigir a los
demás manteniendo un nivel de interés y motivación. De
acuerdo a Jacob, 2006 citado por Villegas (2011) en este
liderazgo se proporciona recompensas, mantiene una
administración activa en donde colabora con los demás e
implementa métodos correctivos cuando se presentan
desviaciones u errores en la realización de una tareas asignada.
El liderazgo autentico de acuerdo a Avolio, 2005 citado por
Villegas (2011) se da cuando el líder se conoce y se comprende
así mismo logrando mantener un equilibrio en relación a sus
creencias y valores actuando en correlación con sus valores a
través de una comunicación abierta y honesta con los demás.
Además, de acuerdo a Hellriegel y Slocum, 2009 citados por
Villegas (2011) este tipo de liderazgo permite generar
credibilidad y respeto de los seguidores incrementado el nivel de
optimismo, emociones positivas y confianza, logrando así crear
esperanza e identificación con el subordinado.
En el caso del liderazgo transformacional, para Anderson, 1998
citado por Villegas (2011) este logra anticipar tendencias
futuras, inspirando a los seguidores para que logren comprender
y adaptarse a una nueva visión de posibilidades. En este sentido,
134
Boerner, Eisenbeiss, y Griesse, 2007 citados por Villegas (2011)
aseguran que este tipo de liderazgo fomenta una influencia
idealizada proporcionado una motivación por demás motivadora
creando estímulos intelectuales en los demás, así como el lograr
crear una sensación de consideración personalizada por parte del
líder para con los demás.
Personalidad, Atributos y Competencias de los
Líderes
En términos generales, existe en todo líder un nivel de status ya
sea en grupos formales o informales, dentro de una organización
o la misma sociedad, entendiendo esta valoración por parte de
otros que forman parte de dichas entidades. De acuerdo a Sherif,
White y Harvey citados por Bass y Bass (2008) entre más alto y
relevante sea la posición de un sujeto en un grupo o sociedad,
mayor será el nivel de competencia juzgada por los demás.
Por otra parte, y considerando la movilidad social como un
factor relevante de la superación de un sujeto, existe el deseo de
escalar uno o más niveles de estatus o bien acumular al menos
signos o símbolos de un nivel superior de dicha escala (Bass y
Bass, 2008).
Cuando se logra esta movilidad social, dicho cambio implica un
cambio de asociación con otros, así como una modificación de
patrones de vida y tiene como consecuencia una mayor
responsabilidad y compromiso para con los resultados de vida
que serán fundamentales para sostenerse en este nuevo nivel o
estrato.
Sin embargo, cuando se vive una baja de nivel de estatus, se
experimenta una insatisfacción provocando un declive en el
desempeño a nivel y laboral (Bass y Bass, 2008). En este
sentido, Burnstein & Zajonc, 1965 citados por Bass y Bass
(2008) aseguran que cuando se pierde un nivel de estatus esto
genera hostilidad en el sujeto.
135
Al menos en los Estados Unidos, el incremento de estatus esta
intrínsecamente ligado al nivel de dinero, educación y
matrimonio por conveniencia que permite escalar a una clase
social más alta. Sin embargo, desde estudios a principios del
siglo pasado realizados por Davis en 1929; Sward en 1933 y
Taussing & Joslyn en 1933 citados por Bass y Bass (2008)
encontraron que la inteligencia, habilidades y nivel educativo
tiene a ser más altos entre sujetos que tuvieron o tienen un nivel
socio-económico superior (alto).
Existe una correlación entre la confianza y el nivel de estima que
un líder posee. Entendiendo para el caso que la confianza es la
creencia y voluntad de un seguidor por seguir las indicaciones,
decisiones, acciones y ordenes de un líder. De acuerdo a
Lewicki, Stevenson & Bunker, 1997 citados por Bass y Bass
(2008) la confianza entre personas es dinámica y se desarrolla
con el tiempo. Entre otros matices de personalidad de un líder
están la lealtad, el respeto, la apertura, la receptividad, la
discreción, el ser justo, la honestidad, el buen juicio y la
consistencia de acuerdo a Bass y Bass (2008).
Personalidad del líder
En estudios sobre la personalidad del líder, se parte de la óptica
que sostienen los seguidores en relación a las actitudes y
comportamientos de dichos líderes. De acuerdo a Kalshoven,
Den Hartog y De Hoogh (2011) los seguidores deben sentir un
alto grado de compromiso inspirado por el líder, así como una
satisfacción para con este con una confianza y efectividad en las
decisiones y acciones propuestas.
Por otra parte, Zhang, Wang y Shi (2012) sostienen que un líder
controla los recursos y evaluaciones del desempeño del
empleado teniendo por consiguiente un rol decisivo en el grado
de compromiso y resultados del seguidor. Además, cuando el
líder y el seguidor son congruentes con sus niveles de
136
personalidad proactiva, ellos tienden a tener metas similares
mejorando el ambiente labor de manera sustancial.
En relación a características de personalidad de los líderes,
Ojeda, Ree y Carretta (2010) realizaron una exploración sobre
rasgos entre líderes mexicanos y norteamericanos resaltando de
entrada la casi nula literatura existente sobre líderes mexicanos
en empresas y/o grupos mexicanos; y sin embargo se logró
localizar un alto número de estudios de líderes norteamericanos
en contextos empresariales, educativos, políticos, y con
interacciones trasnacionales. En este último apartado, sí se
encontraron estudios de líderes mexicanos con empresarios
asiáticos específicamente chinos y coreanos en el ámbito de la
industria textil. Llegan a la conclusión de que los
norteamericanos son más sentimentales, con ideas abstractas, e
individualistas. Por parte de los lideres mexicanos se establecen
como cálidos, flexibles abiertos a cambios y adaptables a
situaciones adversas manteniendo una calma relativa con una
estabilidad emocional.
De acuerdo a Hogan y Kaiser (2008) la personalidad tiene dos
facetas, la interna y externa. La interna de cómo se percibe el
individuo para sí mismo desde sus esperanzas, sueños, temores,
etc. y la externa como los demás lo perciben, dándose así lo que
se denomina reputación. En este sentido, de acuerdo a
investigadores se dan cinco dimensiones de la personalidad que
son adaptable, extrovertido, agradable, prudente y abierto.
Por otra parte, Green, Nebeker y Boni (1976) resaltan de la
encuesta Descripción del comportamiento del líder dos aspectos
fundamentales en toda personalidad de un líder. La orientación
interpersonal de ser considerado como la habilidad de cuidar el
bienestar de los seguidores manteniendo una consulta constante
con ellos dándoles su respaldo, amistad y aprecio; así como la
orientación de las acciones a realizar fortaleciendo así una
iniciación de la estructura de trabajo a través de la expresión de
137
ideas y opiniones haciendo énfasis el procedimientos, critica y
evaluación del desempeño.
Dubno (1968) señala una serie de personalidades de un líder
como aquel que sustenta autoestima, fortalece la comunicación,
mantiene la confianza y dominio, agresividad y rapidez en la
toma de decisiones, entre otras. Sin embargo, Pappi (2011)
sostiene que el líder debe contener una personalidad extrovertida
con dominio de habilidades sociales y emotivas, agradable a los
demás con capacidad de adaptación, alto nivel de conciencia
reflejada en persistencia y disciplina, estabilidad emocional
limitando pensamientos y sentimientos negativos y una apertura
a la creatividad y flexibilidad que permiten una mayor
aprendizaje y autonomía para el seguidor.
De acuerdo a lo anterior, Rubin, Muñiz y Bommer (2005)
resaltan en un líder transformacional una personalidad idónea
para lograr entre otras cosas la búsqueda de nuevas
oportunidades para el grupo y la organización, así como un alto
nivel de inspiración y motivación para su equipo de trabajo
logrando un verdadero trabajo en equipo. Además, desarrolla en
los demás un espíritu de respecto y trato idóneo considerando
los sentimientos de los demás.
Competencias y Atributos del líder
De acuerdo a Connelly, Gilbert, Zaccaro, Threlfall, Marks y
Mumford (2000), un buen líder debe fortalecer e incrementar su
habilidades cognitivas como el razonamiento lógico, flujo de
ideas, originalidad, defensa y expresión oral así como la
resistencia al juicio prematuro de situaciones adversas. Además,
señalan una serie de elementos que integran las capacidades
cognitivas, valores y motivación, de personalidad, juicio social,
capacidad de resolver problemas, y conocimientos relacionados
a su desempeño. (Ver Tabla 1. Elementos de competencias y
atributos) que ilustra lo anterior.
138
Por otra parte, Ojeda, Ree y Carretta (2010), identifican varios
factores que potencializan la personalidad de un buen líder son
la calidez, estabilidad emocional, sensibilidad, discreción,
confianza y capacidad de organización y disciplina, entre otros.
Tendencias de Liderazgo
Actualmente, expertos en el área de liderazgo concuerdan con el
planteamiento de cuatro tipos de tendencias de liderazgo
modernos de acuerdo a Blanchard, 2009 citado por Villegas
(2011) que son la tendencia del liderazgo situacional,
transaccional, autentico y transformacional.
En el caso del liderazgo situacional el líder deberá desarrollar y
dominar con la practica la capacidad de diagnosticar en el
seguidor su competencia y compromiso, su flexibilidad a través
de utilizar los cuatro estilos de liderazgo y la alianza para el
desempeño por medio de una comunicación eficiente y eficaz
(Villegas, 2011).
Por otra parte, en el liderazgo transaccional el líder se enfoca en
los procesos administrativos de controlar, organizar y planear sin
descuidar la motivación y el interés de su personal
proporcionando recompensas, manteniendo una supervisión
activa y permanente (Villegas, 2011).
De acuerdo a Bass y Bass (2008) existen de manera alternativa
al líder carismático el líder inspiracional que cuentan con la
identificación de estos en relación a creencias y el compartir sus
problemas sin tener necesariamente en el apego del líder
carismático por excelencia.
Por otra parte, está el líder heroico que es visto como líder a
seguir con dotes sobresalientes, así como el líder visionario que
tiene la capacidad de prever problemas y encontrar soluciones
anticipadamente. Además, señala al líder sobresaliente que logra
alcanzar resultados extra-ordinarios y al líder máximo que es
139
Tabla 1. Elementos de competencias y atributos seguidores dejándose guiar con otros y no asumen el liderazgo
con responsabilidad (Bass y Bass, 2008).
Concepto
Concepto Específico Definición
General
Finalmente está el líder transformacional que es un componente
Capacidad 1. Razonamiento 1. Capacidad de expresarse con
cognitiva verbal claridad y fluidez de carisma, con una influencia idealizada, inspirador y
2. Pensamiento Crítico 2. Capacidad de argumentar con estimulante para sus seguidores de acuerdo a Bass y Bass
3. Escritura bases sólidas fundamentadas (2008). Desde la óptica de Hellriegel y Slocum, 2009 citados por
3. Habilidad de expresarse de Villegas (2011) este líder se ocupa de las necesidades de sus
manera escrita apegándose a
seguidores actuando como un “Coach” escuchando las
reglas gramaticales
preocupaciones de los demás. Además, solicita ideas de ellos
Motivación 1. Logros 1. Establecer metas a través del
y Valores motivacionales trabajo en equipo con ética con el fin de desarrollarlos permitiendo así explorar nuevas ideas
2. Dominio 2. Actuar con apego ético y y métodos. Todo esto sin dejar de motivar al grupo creando un
3. Responsabilidad equilibrio moral compromiso emocional con una visión en común anteponiendo
3. Asumir el grado de las necesidades e intereses de los demás, antes que las suyas
responsabilidad de las (Ver figura 1).
acciones ejercidas
Personalidad 1. Abierto y Flexible 1. Actitud flexible y abierta para
2. Extrovertido con situaciones conflictivas Figura 1. Tendencias del Liderazgo
3. Sensible e intuitivo 2. Habilidad de comunicación
4. Pensamiento interpersonal eficaz
considerando los 3. Capacidad de pensamiento
sentimientos de los equilibrado considerando a
demás los seguidores
5. Juzgar y capacidad 4. Habilidad de juzgar de
de percepción manera equilibrada con
percepción del tercero
Habilidades 1. Habilidad para la 1. Dominio de recursos para
para construcción de buscar la mejor solución sin
resolver soluciones perjudicar a terceros
problemas 2. Conocimiento de 2. Conocimiento de la estructura
estructura y organizacional y estrategias
liderazgo de liderazgo
3. Criterio y capacidad 3. Criterio maduro y capacidad
de logro de logro de metas a corto,
mediano y largo plazo
Fuente: Connelly, Gilbert, Zaccaro, Threlfall, Marks & Mumford (2000).
Tabla elaborada por Kutugata, A. (2013).

carismático con una intuición creativa gracias a su personalidad

que sustenta vigor y visión, en contra posición del líder mínimo
que están más preocupados por la opinión de sus colegas y
140 141
Liderazgo Educativo
Estilos de liderazgo educativo
Partiendo del entendido que un líder en el ámbito laboral
educativo actúa de forma colegiada, supervisando a otros,
dirigiendo sus actos a través de estrategias con una visión tanto
administrativa como pedagógica; se tiene entonces a un líder
educativo con perspectivas administrativas y pedagógicas
(Campos, 2012).
En este sentido, dentro del ámbito pedagógico Gento, 2002
citado por Campos (2012) presenta los siguientes líderes en los
entornos educativos en la Figura 2:
Tipos de líderes pedagógicos de Gento
Figura 2. Tipos de líderes pedagógicos de Gento, 2002 citado por Campos,
2012, p. 58. Mejorar la práctica educativa. Herramientas para optimizar el
rendimiento de los alumnos. (1a ed.). España: Wolters Kluwer. Elaborada por
Kutugata, A. (2013).
142
De acuerdo a la Figura 2: Tipos de líderes pedagógicos de
Gento, todo líder educativo puede contener dos o más
características de los distintos líderes pedagógicos dentro de su
desarrollo profesional. Inclusive, el líder puede y debe modificar
su estilo de liderazgo considerando las situaciones laborales y de
contexto que ameriten el cambio adaptándose a las circunstancia
para lograr un mejor desempeño como líder para con su entorno
(Gento y Pina, 2011). Sin embargo, Gento (1998) en su texto
Gestión y supervisión de centros educativos presenta una breve
explicación de estos ocho tipos de liderazgos, mientras que en el
texto Gestión, dirección y supervisión de instituciones y
programas de tratamiento educativo de la diversidad de Gento y
Pina (2011) mantienen el mismo número de líderes pedagógicos,
que ahora denominan dimensiones, establecen una serie de
rasgos que caracterizan a cada uno de ellos. Además, agregan el
concepto de liderazgo del equipo docente, especificando el
liderazgo del tutor y del profesor como dos nuevos esquemas de
liderazgo pedagógicos. (Ver Figura 3).
Líder carismático. Este tipo de líder pedagógico de acuerdo a
Gento y Pina (2011, p. 60) tienen la característica de: “…ser una
persona cuyo atractivo personal-profesional determina que otras
personas se sientan a gusto a su lado…”. Esto le permitirá lograr
establecer una buena comunicación interpersonal con sus
seguidores. Sin embargo, existe el riesgo de un rechazo cuando
este tipo de líder es impuesto a los demás, sin establecer un
conocimiento previo de sus atributos de capacidad y destreza
laboral. En este sentido, el deberá reconstruir su reconocimiento
de legitimidad de acuerdo a su profesionalismo y capacidades
laborales.
143
 En el ámbito educativo, este tipo de líder logra establecer un
vínculo fuerte con sus seguidores, gracias a su postura de ser
considerado y solidario con los demás (Gento y Pina, 2011). En
este sentido, el líder debe escuchar las necesidades del otro, para
lograr ayudar y ganarse el afecto de los demás. Además, a través
de estrategias de una comunicación interpersonal eficiente,
logrará encontrar las mecánicas a seguir para apoyar de manera
institucional a sus seguidores.

Sin embargo, el líder carismático corre el riesgo de perderse con

asuntos triviales o bien en establecer la comunicación con otros,
dejando de lado sus obligaciones de directivo o responsable de
un departamento o coordinación. De acuerdo a la práctica
laboral de quien esto suscribe, en muchas escuelas privadas
bilingües, prevalecen jóvenes maestras que son promovidas a
puestos de coordinación sin tener una preparación formal de
dirección, y asumen un rol de “amigo” con el resto de los
maestros, confundiendo sus propias responsabilidades como
líder. En este sentido, se debe buscar el equilibrio y asumir el
nuevo rol, para lograr desarrollarse como líder aun y cuando se
tenga la simpatía de los demás.

Líder afectivo. En el caso de este líder, su interés se centra en la

calidad de sus interacciones en el aspecto de consideración y
aprecio que establece con sus seguidores. Gento y Pina (2011)
señalan que estos líderes se caracterizan por estas:
“…reforzando en lo posible la dignidad de todas las personas, y
haciéndolas acreedoras a manifestaciones de estimación.” (p.61).
En este sentido, el trato cortes centrado en el perfil de los
seguidores desarrolla el respeto y estimación en los demás.
Además, este líder logra otorgar el reconocimiento a los logros
alcanzados sin olvidar un apoyo moral en relación a los actos
profesionales de los profesores.

Considerando lo anterior, un líder afectivo en el ámbito

educativo logra inyectar entusiasmo y positivismo a través de su
acciones; logrando resaltar su aprecio equilibrando la crítica

144 145
injustificada de carácter personal y/o profesional de sus
profesores, alumnos o personal administrativo (Gento y Pina,
2011).
Por otra parte, Gento y Pina puntualizan que este líder se
preocupa por el otro desde la necesidad de conocer sus
necesidades para así poder ayudar logrando centrar sus actos en
el principio de servicio hacia los demás, a través de los
sentimientos de empatía y solidaridad (2011).
Sin embargo, existe el riesgo de extralimitar dicha actitud
provocando en el seguidor una falsa expectativa o confusión en
relación a una estrategia de liderazgo con una incondicional
amistad o apoyo, cuando existen seguidores con una necesidad a
ser escuchados y/o apoyados en todo momento. En este sentido,
será labor del líder afectivo equilibrar la intensidad de sus
acciones y señalar de manera cuidadosa los límites para con este
tipo de seguidor. En frecuente encontrar este tipo de situaciones
entre docentes jóvenes sin experiencia en el campo laboral tanto
en escuelas como universidades públicas y/o privadas.
Líder anticipador / previsor. Este tipo de líder tiene una
capacidad de innovar y establecer estrategias de trabajo
considerando posibles complicaciones, incluyendo en sus planes
de trabajo posibles soluciones a situaciones de riesgo o de
contradicción.
De acuerdo a Ganto y Pina (2011, p.62) a este líder le:
“…corresponde la responsabilidad última de plasmar,
comprometer y difundir la misión educativa u orientación básica
de la institución.” En este sentido, el líder logra integrar en sus
acciones estrategias para lograr desarrollar desde la misión
educativa, así como la visión y objetivos previamente
desarrollados por la institución.
Para lograr lo anterior, este líder tiene claro los cimientos
filosóficos y administrativos de la institución. Esto implica un
146
alto nivel de involucramiento con los procesos y reglamentos
institucionales, así como una acertada capacidad de toma de
decisiones y don de mando. El nivel de compromiso demanda el
planteamiento de retos y metas consideradas como arriesgadas,
pero alcanzables con un sustento real de las limitaciones y
alcances tanto de las capacidades de los seguidores como de los
procesos mismo de la institución educativa (Gento, 1998).
En muchas universidades es común encontrar académicos con
este perfil de liderazgo, sobre todo aquellos con un nivel alto de
formación como sería el caso de docentes con doctorado que
dirigen programas de posgrado. El riesgo latente en estos casos
sería la falta de apoyo institucional por burocracia o malos
manejos administrativos que frenan el desarrollo de planes
estratégicos visionarios, al no tener una visión de vanguardia por
parte de las autoridades rectoras de dichas instituciones. Esto
implica un reto más para el líder que tendrá que gestionar el
apoyo y comprensión de sus proyectos de trabajo a través de una
comunicación eficiente y eficaz.
Líder profesional. Este tipo de líder busca la excelencia a través
del profesionalismo tanto de sus seguidores como de su propio
desempeño. De acuerdo a Gento y Pina (2011, p. 63), “esta
dimensión impulsa al director a seguir la trayectoria del centro y
de sus miembros a…la calidad de un centro educativo.” En este
sentido, el líder demanda un esfuerzo por mejorar acciones y
desempeño de sus maestros, así como del personal
administrativo. Por otra parte, esta implementación provoca un
clima propicio para el estudio y el desarrollo del conocimiento
(Gento y Pina, 2011). Sin embargo, es preciso considerar que se
deben de fortalecer un sistema de motivación e incentivos tanto
para los alumnos como sus docentes, logrando así un desempeño
eficiente y eficaz.
En este ambiente, el líder profesional busca integrar al proceso
de eficientización a los padres de familia y a la comunidad
logrando un trabajo en conjunto con estas entidades que
147
permitirán impulsar las metas y objetivos a lograr a través de
programas incluyentes entre el centro educativo, padres de
familia y sociedad (Gento y Pina, 2011).
Este tipo de líder es común encontrar en escuelas particulares de
alto rendimiento así como en universidades públicas y privadas
en donde se busca la calidad educativa integral. Sin embargo, en
el ámbito público, de acuerdo a la experiencia de quien esto
suscribe, es complico ver desarrollarse a este tipo de líderes,
cuando el nivel de corrupción y mediocridad es predominante en
su organización. Desgraciadamente, dentro del perfil de muchos
integrantes educativos mexicanos en el sector público, aun
prevalece un alto no. de docentes limitados con un bajo
rendimiento y dominio de conocimientos académicos, como lo
demuestran los resultados de pruebas y exámenes de
conocimiento (prueba enlace) y casos de abusos de autoridad y
corrupción con la venta de plazas, maestros(as) con puestos
fantasmas y el pase aprobatorio de maestros(as) en cursos de
capacitación y programas de estudio de posgrado públicos.
Líder participativo. Este tipo de líder de acuerdo a Gento y Pina
(2011, p. 64) debe: “…promover la participación activa de
cuantos están implicados en el proyecto global del centro”. Esto
implica la aplicación de estrategias de trabajo para que los
docentes tengan un papel activo. Para lograr lo anterior, Gento y
Pina señalan relevante el estimula una comunicación efectiva
tanto vertical como horizontal entre los entes del organigrama y
así lograr que los docentes asuman su responsabilidad en
relación a las funciones que deberán cumplir de manera
colaborativa (2011). Por otra parte, este tipo de liderazgo
educativo promueve a través de grupos colegiados la toma de
dediciones utilizando como estrategias el debate y las
propuestas, considerando el perfil y habilidades de los docentes
(Gento, 1998). Además, es relevante la involucración de los
padres de familia para que estos contribuyan a mejorar la calidad
educativa a través del reforzamiento y seguimiento de tareas y
actividades de aprendizaje propuestas por la institución
educativa.
148
Existen escuelas públicas que hoy en día destacan por programas
integrales en donde los padres de familia son fundamentales para
el desarrollo cotidiano de dichos centros educativos.
Considerando que el Estado, en algunas entidades federativas,
no cuenta con los recursos suficientes, es a través de la sociedad
de padres de familia que aquellas carencias son solventadas por
cuotas y trabajo de los integrantes de dicha sociedad civil. En el
caso de escuelas privadas bilingües, el rol de los padres de
familia es fundamental como lo demuestran actividades
extracurriculares en donde los padres trabajan de manera
conjunta con docentes y autoridades educativas. Es fundamental
promover dicha colaboración en centros educativos, en donde
aun no se desarrolla dicho apoyo, para lograr una educación de
calidad a través del trabajo colectivo de la escuela-docentes y
padres de familia.
Líder Cultural. Este tipo de líder parte del entendido que debe:
“brindar a la consolidación de la cultura particular o perfil
especifico de su propio centro educativo” (Gento y Pina, 2011,
p. 65); logra a través de su propia concepción filosófica
determinar su propia tradicional para con el centro educativo.
Esto permite afirmar, asumir y realizar actos que permitan
consolidar dicha concepción (Gento y Pina, 2011).
Entre los rasgos más sobresalientes, se pueden especificar la
necesidad de promover esta cultura propia del centro educativo,
como es la formulación y difusión de la misión y visión de dicha
institución (Gento, 1998). Además, será necesario delimitar el
perfil organizativo así como funcional del centro. Esto implica
revisar la base de su estructura organización y principios que
rigen los lineamentos de reglamentos y procedimientos
administrativos a seguir para lograr unificar criterios que
permitan el trabajo equilibrado de todos los involucrados. Para
lograr esto, el líder cultural deberá buscar las mejores estrategias
para dicha formulación y difusión (Gento y Pina, 2011).
Por otra parte, el líder deberá incorporar y considerar las
propuestas de sus docentes así como de conocer las tendencias
149
ideológicas de estos, para lograr armonizar los intereses
pedagógicos de los profesores con las metas y objetivos de la
institución educativa (Gento y Pina, 2011).
En muchas escuelas y universidad con cimientos y fundamentos
religiosos, se podrán encontrar lideres culturales que busquen la
unificación de criterios con equilibrio para con valores y
principios éticos. Aunque en términos generales, todo líder debe
de buscar la integración de valores y ética en su actuar, dicho
perfil se tiene que asumir y desarrollar por convicción propia.
Líder formativo. Este liderazgo demanda el conocimiento de sus
docentes, en relación a los perfiles generales, formación
académica y sobretodo características como apertura y
disposición a la mejora continua. Si bien es cierto que este líder
busca: “…la promoción de la formación continua de sus
colaboradores, cuando este liderazgo se ejerce por el director de
un centro educativo esta dimensión formativa se dirigirá hacia
los aspectos peculiares de esta institución” (Gento y Pina, 2011,
p. 66). En este sentido, se debe de considerar la visión y misión
del centro para ofrecer la adecuada capacitación y formación que
los docentes necesitan para lograr alcanzar las metas trazadas.
Entre los rasgos más sobresalientes de este tipo de liderazgo
están la de promover el debate de temas pedagógicos y
didácticos entre los maestros y el mismo líder, logrando realizar
un trabajo cooperativo. Así mismo, se debe de impulsar una
formación profesional de los docentes (Gento y Pina, 2011).
Esto se podrá lograr a través de la oferta de becas y programas
de estudios de diplomados, taller y estudios formales como son
maestrías y doctorados, en el caso de maestros con el perfil y el
cumplimiento de los requisitos preestablecidos para dichos
estudios.
Actualmente, existen programas ya institucionalizados ofrecidos
a través de la Secretaria de Educación Públicas a nivel federal y
estatal en donde el cuerpo docente podrá adquirir estos nuevos
150
conocimientos. Esta oferta, en principio, debería ser
aprovechada por los maestros que tienen clara una vocación de
servicio y el nivel de compromiso para con su propio desarrollo.
Sin embargo, en la realidad aun se tiene un rezago en cuanto al
nivel de motivación y remuneración para con la adquisición de
una capacitación continua, así como el aprovechamiento de este
docente que logra obtener una certificación con validez oficial
vinculada a una remuneración económica sin estragos de
“acuerdos” preestablecidos entre autoridades y particulares.
Líder gerencial. De acuerdo a Gento y Pina (2011, p. 66),
“…esta dimensión de liderazgo…es la que tiene menos carga
especifica de carácter pedagógico.” Al respecto, los autores
reflexionan sobre la realidad que prevalece en el ámbito
educativo, ya que aunque un líder por su naturaleza asume
funciones gerenciales, se da la situación de delegar a otras
personas esta carga.
En el caso de una escuela privada, es usual encontrar dicha
distinción entre un director académico y uno administrativos. En
otros casos, el director de la escuela toma decisiones en relación
a los reglamentos disciplinarios como son las expulsiones
parciales y/o totales de alumnos, casos de indisciplina, y
situaciones extra-ordinarias que surjan fuera de las posibilidades
expresadas en sus estatutos.
Sin embargo, existen funciones como la asignación de docentes
que son asumidas por un líder gerencial en ámbitos educativos,
así como la delimitación de funciones de estos en el ámbito
laboral (Gento y Pina, 2011).
Por otra parte, la promoción de adquisición de recursos entra
dentro de la categoría de gestión gerencial, así como el trabajo
colegiado que permite unificar criterios para lograr una calidad
en los procesos de enseñanza y aprendizaje del centro educativo
(Gento y Pina, 2011).
151
Dentro de los riesgos a dicho perfil de liderazgo, están el desviar
la atención a cuestiones gerenciales, minimizando las
necesidades de orden pedagógico por el poder que implica las
cuestiones administrativas gerenciales. De ahí la necesidad de
contar con un nivel de madurez y equilibrio para con las
funciones que competen a un líder en un contexto educativo, sin
olvidar la finalidad que debe perseguir una institución de
educción para con la formación integral de sus estudiantes y los
tratamientos que deberá seguir para lograr la excelencia en su
trabajo.
Liderazgo del tutor. Este tipo de líder puede ser fácilmente
confundido con funciones generalmente aceptadas de un maestro
de cualesquier centro educativo. Sin embargo, Gento y Pina
(2011, p. 68) puntualizan que la función tutora: “…trata del
apoyo especializado para facilitar a los estudiantes el
aprovechamiento más conveniente en sus estudios, para
potenciar en ellos el equilibrio personal y la adaptación más
apropiada…”. En este sentido, es prudente señalar que este tipo
de líder debe: “coordinar la práctica docente con el proyecto
educativo del centro, el proyecto curricular de etapa y la
programación general anual” (Gento y Pina, 2011, p. 86).
Además de cumplir con el plan tutorial, evalúa el desempeño de
los alumnos sugiriendo adecuaciones al programa académico en
caso necesario; este tipo de líder debe atender dificultades de
aprendizaje así como la adecuada integración de los estudiantes
en su entorno (Gento y Pina, 2011). Sin embargo, existe una
segunda modalidad de los tutores en ambientes educativos en
línea, que debe de guiar y atender el proceso de enseñanza y
aprendizaje a través de su interacción en espacios diseñados
dentro de plataformas educativas. En este sentido, el tutor asume
la postura de facilitador de dicho proceso.
De acuerdo a la experiencia, de quien esto suscribe, el tutor debe
desarrollar habilidades de aptitud en el manejo de la plataforma
educativas, así como el fortalecer su comunicación escrita de
152
acuerdo a las reglas de Netiqueta, generalmente aceptado por la
comunidad educativa a distancia. Ejemplo de lo anterior es la
capacitación y entrenamiento de la Universidad Virtual del
Instituto Tecnológico de Monterrey que ha logrado alcanzar con
éxito en dos décadas egresados en los distintos programas
educativos de educación superior, específicamente los
programas de maestrías en las áreas de educación, humanidades
e ingenierías.
Liderazgo del profesor. Este tipo de liderazgo demanda del
docente asumir con responsabilidad e integridad la imagen de un
profesor para con su ejemplo de vida, tanto dentro como fuera
del aula. De acuerdo a Gento y Pina (2011, p. 69): “El profesor
deben también, actuar como líder promotor de tal tratamiento
educativo: no solamente mediante su actuación en el aula, con su
intervención en el equipo de profesores y en la institución
educativa, en general…”.
Para lograr lo anterior, este tipo de líder debe desarrollar
alianzas y relaciones con sus colegas maestros para fortalecer
una comunicación de calidad y así lograr un trabajo
colaborativo. Sin embargo, existe el riesgo de personalidades no
afines a los intereses, o bien actitudes negativas que frenan el
buen desarrollo de cuerpo docente. Es ahí en donde el líder
tendrá que establecer las mejores estrategias para lograr alcanzar
las metas y objetivos planteados. De ahí la necesidad de
establecer funciones delimitadas, así como procedimientos y
reglamentaciones que permitan unificar criterios de acción, sin
perder el contexto de la función del centro educativo (Gento,
1998).
Por otra parte, este líder debe promover el trabajo colaborativo
del cuerpo docente, así como de los estudiantes para lograr
establecer vínculos de confianza y respeto con apego a una ética
profesional por parte del maestro y una conducta éticas de
acuerdo a un código de honor por parte del aprendiz. De tal
manera que se tenga un cimiento moral y etico que permita
153
desarrollar una formación integral con valores para beneficio del
centro educativo. Sin embargo, es preciso tambien desarrollar
una constante campaña de motivación e integración de todos los
actores que intervienen en dichos procesos.
Objetivo y Metodología del Estudio
La investigación cualitativa se distingue por el tratamiento de
fenómenos con un énfasis holístico de acuerdo a Schwandt,
1994 citado por Stake (1995). En este sentido, se ha
seleccionado la metodología del estudio de casos considerando
la naturaleza del tema a tratar y la oportunidad de contar con un
experto líder educativo y empresarial de reconocido prestigio a
nivel nacional e internacional; tanto en el ámbito medico como
de negocios.
El estudio de caso tiene la intención de explorar a través de
entrevistas semi-estructuradas el punto de vista del entrevistado
para lograr comprender desde su óptica el fenómeno o problema
a indagar (Hernandez, Fernández y Baptista, 2010). De acuerdo
a Strauss, Schatzman, Bucher y Sabshin, 1981 citados por
Merriam (1998) existen cuatro categorías principales de
preguntas que son: las hipotéticas, retadoras considerando otros
puntos de vista, de posición ideal y las preguntas interpretativas.
Además, se han tomado diversas fuentes información para
recabar datos relevantes como son: entrevista a experto líder,
búsqueda de publicaciones especializadas sobre el liderazgo y
liderazgo educativo en bibliotecas, bibliotecas digitales y la
Internet, para lograr la vinculación de dicha información con las
respuestas y reflexiones expresadas por el entrevista (Yin,
2003).
El objetivo principal de este estudio es: conocer las experiencias
de liderazgo ejercido por el experto entrevista, así como sus
estrategias profesionales y personales que le han permitido
lograr establecerse como un líder en su ámbito profesional.
154
Las preguntas de investigación que sustentan el cuestionario
semi-estructurado son:
¿Qué cualidades de un líder educativo de acuerdo a Gento y
Pino (2011) están presentes en el experto entrevistado?, ¿Qué
estrategias de liderazgo se han aplicado en su desarrollo
profesional? y ¿El factor suerte es un elemento decisivo para
lograr el éxito como líder?
Semblanza del Líder Educativo Entrevistado
El Dr. José Hugo Arredondo Galana, Medico Radiólogo, fue
Director y fundador del Grupo Radiología del Futuro (Centro de
radiología de uno de los Hospitales privadas más importantes del
norte del país) por más de tres décadas, logra consolidar 14
subsidiaras en el norte y centro del país. Dentro de su trayectoria
como médico radiólogo fue presidente de radiología a nivel
nacional por dos años, además logró formar a más de 20
radiólogos, dentro del programa de posgrado de radiología,
especialización avalada por una universidad privada del norte
del país.
Además, participó en diversos Simposios y Congresos Médicos
a nivel nacional e internacional. Recibió más de 15
reconocimientos por su trayectoria como radiólogo entre las que
destacan: La medalla de Oro de la Federación Mexicana de
Radiología e Imagen, A.C.; Premio al Mérito Radiológico y el
Reconocimiento por su trayectoria y labor humanitaria en
beneficio de la salud del Estado de Nuevo León, condecoración
otorgada por el Gobierno del Estado de Nuevo León, el 15 de
Enero del 2007. Por otra parte, colaboró con otros centros
hospitalarios, ayudando a organizar el departamento de
radiología.
Actualmente, cuenta con una reputación de haber sido pionero
en estudios especializados en radiología en Monterrey como el
TAC y el ultrasonido, y sobre todo, como maestro-formador por
155
más de tres décadas de radiólogos, que hoy en día le reconocen
sus enseñanzas, logrando ellos destacar en el ámbito medico
radiológico. En el ámbito académico logró la publicación de
más de 100 artículos médicos en radiología y de administración
y calidad de centros radiológicos a nivel nacional e
internacional.
Resultados y Análisis del Experto
Entrevistado.
Todo líder educativo puede contener dos o más características de
los distintos líderes pedagógicos dentro de su desarrollo
profesional. Inclusive, el líder puede y debe modificar su estilo
de liderazgo considerando las situaciones laborales y de
contexto que ameriten el cambio adaptándose a las circunstancia
para lograr un mejor desempeño como líder para con su entorno
(Gento y Pina, 2011).
De la lista liderazgo educativo de Gento y Pina (2011), ¿con
cuál se identifica más?
Su respuesta con respecto a esta pregunta a grandes rasgos es:
que un líder debe tener variabilidad de atributos, en su caso se
considera que es un líder anticipador, participativo, formativo,
gerencial porque de alguna manera ejerció las funciones de un
gestor tales como delegar funciones y administrar las tareas de
esas funciones, lo mismo que ejerció el liderazgo como tutor y
profesor, por lo que se tiene una mezcla de todos los atributos.
Esto nos permite, como en mi caso en particular-nos dice- éxito
en diferentes ámbitos: en lo profesional, en lo académico y en lo
económico.
Haciendo un análisis del contexto expresado por el entrevistado,
el Dr. Arredondo mostró una integridad como Radiólogo, la
dedicación al hablar de las jornadas de trabajo y de cómo sus
objetivos planteados de logros profesionales marcaron su
desarrollo profesional.
156
¿Hay alguna fórmula o alguna sugerencia que usted puede dar
para tener éxito profesional, académico y económico?
“Todo depende de lo que tú quieras. Tú puedes definir qué es lo
que tú quieres y luchar por eso. Si te satisface el éxito
profesional, te olvidas del académico. Hay muchos médicos aquí
en Monterrey que son muy buenos, tienen mucha clientela, pero
que en el ambiente académicos son una nulidad, no vuelven a
leer un libro en toda su carrera.
Es que si eres líder tienes que tener muchas cosas, no. Tienes
que tener visión, tienes que forjarte tus metas. Hasta dónde
quieres llegar, que quieres que haga la gente que te está
siguiendo a ti y hasta dónde”.
Además, la visión y pasión que demostró a lo largo del tiempo,
al forjarse una meta a corto y largo plazo, así como la capacidad
de fortalecer su confianza y credibilidad como médico
radiólogo.
En el grupo éramos siete médicos. Los otros seis médicos,
estaban a sueldo. Yo nunca quise estar a sueldo, en primer
lugar. Desde que entre, mi condición era no tener un sueldo. Si
el departamento iba a ser bueno, iba a serlo por mí y no por el
hospital. Entonces, yo llegue a un arreglo que a ellos, los
médicos, les pareció muy mal. A mi páguenme por
productividad de los ingreso brutos mensuales yo cobraba un
porcentaje como honorarios. De tanta gente que se atendía en el
departamento, a mí me daban un porcentaje, una cantidad.
Entre más pacientes veía, mas ganaba yo. Entonces que pasaba,
yo llegaba a las siete de la mañana y me retiraba a las diez de la
noche. Incluyendo estudios fuera de horario y fines de semana.
Y las demás gente que estaban a sueldo, llegaban a las diez de
la mañana, se iban a la cafetería a platicar, y después se iban a
trabajar un ratito. Entonces cuando supieron lo que yo ganaba,
querían ganar lo mismo que yo.
157
En términos generales, el entrevistado denota haber tenido la
visión y estrategia para con su desarrollo profesional y personal,
la justicia para con su entorno en el campo de la salud, a pesar
de haber tenido la rivalidad de otros y seguramente una serie de
detractores que le hubiesen atacado al haber logrado alcanzar el
éxito como profesional y la estabilidad económica, así como un
lugar como académico destacado como lo denotan sus
publicaciones y cargos administrativos a lo largo de su carrera
como médico radiólogo. En este sentido, a través de la fortaleza
y la templanza logró alcanzar y mantener dicho niveles
equilibrándolos con su vida personal.
“Entonces, estas cosas te traen envidias y te tiran golpes por
todos lados. [¿Y cómo se lidia con eso, cómo se vence?]…Y
pueden ser más inteligentes que tú, pero no son los más listos.
Hay una gran diferencia entre una cosa y otra. Tú te topas con
mucha gente inteligente que ha fracasado en sus carreras
profesionales”.
Además, el entrevistado pone de manifiesto un alto sentido de
responsabilidad, una promoción de cambio y mejora en el
departamento que logró consolidar así como inyectar una
motivación colectiva en contra del conformismo, aspectos
relevantes de un buen líder de acuerdo a la Secretaria de la
Función Pública (2013).
En base a todo lo anterior, y analizando las respuestas del
entrevistado, se deja entrever que el líder tiene una tendencia al
liderazgo de servicio de Kiefner Greenleaf (Crippen, 2010); al
mencionar la relevancia al cuidado del paciente, así como a la
persuasión para con sus empleados, nivel de prevención de áreas
de oportunidad y grado de compromiso al crecimiento y
desarrollo de sus seguidores cuidando las interacciones sin
perder los lineamientos del grupo como un todo. Esto se sustenta
en base a la situación expuesta del caso de un empleado técnico
que a pesar de tener un nivel óptimo de desempeño personal,
158
afectaba la estabilidad del grupo de empleados poniendo en
riesgo el equilibrio del departamento.
De ahí que no exista un único estilo de liderazgo efectivo y/o
eficaz ya que de acuerdo a las circunstancias, contextos y
personalidad del líder, el estilo de liderazgo puede y debe ser
adaptado. De acuerdo al líder entrevistado, este se identifica con
el liderazgo anticipador, profesional, participativo, gerencial,
tutor y profesor.
¿Y usted cree que entre el factor suerte?, Que alguien pueda
decir, bueno a él le fue bien, porque tuvo suerte en la vida.
“No, suerte la lotería y que te regalen el boleto, no comprarlo.
Si lo compras, ya no es suerte. [Entonces aquí no entra el factor
suerte, sino la capacidad…] Mira, yo me puse mis metas, yo me
decía tengo que llegar aquí. Pero antes de llegar ahí, yo ya
estaba pensando en el siguiente paso. Hasta que llegue a donde
yo quería. Déjame contarte que para entrar a la academia
nacional de medicina, no cualquiera entra. Es decir, primero es
porque te hacen invitación. Segundo aunque te inviten no quiere
decir que te van a aceptar. Tienen un reglamento que tienes que
satisfacer. Y si no llenas los requerimientos, no entras, así seas
el mejor del mundo profesionalmente o el mejor recomendado.
La academia rechazó al hermano de Echeverría. Echeverría era
el presidente de México en aquel momento y no lo aceptaron
porque no cubría las exigencias. Entonces, yo quería entrar a la
academia, ¿qué necesitaba para entrar?, además de que me
invitaran, pues era ejercer precisamente mi liderazgo, mis
conocimientos, mis esfuerzos entre otras cosas. [Ahora, usted
decía que éxito profesional es destacar como médico y ser
reconocido, éxito económico también lo tuvo con empresas] El
éxito profesional y económico más o menos van juntos, pero no
siempre”.
En resumen, a las cualidades de un líder educativo el experto
entrevista cuenta con los siguientes tipos: anticipador,
159
participativo, formativo, gerencial, tutor y profesor. En relación
a las estrategias de liderazgo, el planeamiento de metas y
objetivos a corto, mediano y largo plazo, así como a una visión
de un plan de ingresos a través de la negociación y gestión del
pago por productividad y no por sueldo fijo. Sobre estos
lineamientos, el experto logró la auto-motivación y auto-
suficiencia en relación al ingreso económico que posteriormente
le daría la estructura financiera para formar su primer centro
radiológico, que con el paso del tiempo llegó a contar con 14
centros radiológicos en el norte y centro del país. En cuanto al
factor suerte, sus comentarios y reflexiones revelan la creencia
del trabajo y la visión para alcanzar metas y objetivos, más que
el de un factor externo de esperar a que las cosas lleguen por si
solas. Sin embargo, reconoce el esfuerzo, la dedicación y la
preparación como elementos claves para alcanzar el éxito a nivel
profesional, académico y personal.
Conclusiones
El poder vincular las acciones de un líder, permite comprender
con fundamentado con rigor científico las teorías de liderazgo
que ha desarrollado el líder entrevistado.
En términos generales, dicha vinculación es fundamental para
lograr un aprendizaje significativo para comprender la eficiencia
y eficacia de aplicar y desarrollar las habilidades de un líder
educativo con la realidad de su contexto social sin perder de
vista los perfiles y aptitudes de sus seguidores.
A través de estrategias en la toma de decisiones, y un trabajo
colaborativo, se logrará integrar de manera permanente a todos
para alcanzar las metas y propuestas con calidad.
Considerando las estrategias planteadas por el experto
entrevista, se denota una naturaleza de liderazgo natural con la
visión e intuición por la gestión administrativa y habilidades
gerenciales, innato en el medico radiólogo.
160
Por otra parte, el lograr desarrollarse en el ámbito académico se
permitió consagrarse en un plano de notoriedad y
reconocimiento a nivel nacional. En este sentido, se concluye la
capacidad de equilibrio entre las demandas laborales y el estudio
y preparación que demandan el desarrollo de una faceta
académica de investigación, logrando desde esta área un
prestigio entre colegas médicos radiólogos, amén de aprender a
sobrellevar y vencer obstáculos e influencia de detractores que
surgen como consecuencia del éxito obtenido.
Con una carrera exitosa, el Dr. Jose Hugo Arredondo Galán, es
ejemplo de un liderazgo educativo con habilidades empresariales
a nivel nacional que cuenta con el reconocimiento oficial del
sector salud de México, así como del aprecio y gratitud de las
generaciones de médicos radiólogos que llegó a capacitar a lo
largo de su carrera como docente en la especialidad médica de
radiología.
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162 163
 Capítulo 5
Las Etapas de la RSE en Colombia, un
Proceso de Innovación hacia la Ciudadanía
Corporativa

164 165
 Las Etapas de la RSE en Colombia, un
Proceso de Innovación hacia la Ciudadanía
Corporativa
Villegas Rodríguez, Luis Carlos

Resumen. El presente trabajo indaga acerca de las etapas en el proceso de la

RSE de las empresas más avanzadas en el tema en Colombia, las cuales han
realizado el proceso hasta llegar a la vinculación a programas educativos, al
Pacto Global, al GRI, a iniciativas voluntarias en Derechos humanos, a los
Programas regionales de desarrollo y paz, y a la aplicación, en el manejo del
impacto ambiental, de modelos de gestión sustentables, en los últimos quince
años. Son alrededor de treinta empresas individuales y varias fundaciones y
asociaciones empresariales que agrupan un núcleo importante de empresas a
nivel nacional. Al igual que en otros países, dos inductores de la RSE son el
proceso de globalización y el nuevo rol que las empresas han asumido en el
mundo de hoy, sin embargo, en el país, la complejidad del entorno
empresarial que se expresa en factores como la activa movilización social y la
incidencia de un conflicto armado de larga duración, ha obligado a la
innovación en estrategias de relación entre la empresa y la sociedad para
lograr la realización de los fines empresariales, esto es, la prestación de
servicios, con calidad y continuidad. En este panorama se señala la
Ciudadanía Corporativa como la respuesta que desde la RSE pueden dar las
empresas.

Palabras Claves. Entornos complejos, Ciudadanía corporativa,

Responsabilidad social empresarial (RSE), grupos de interés, viabilidad
empresarial, viabilidad social

Abstract This research studied about the stages in the process of CSR of the
most advanced companies in the field in Colombia, which have made the
process until the link education programs, the Global Compact, the GRI,
voluntary initiatives human Rights, the regional programs for development
and peace, and the application in the management of environmental impacts
of sustainable management models, in the last fifteen years. There are about
thirty individual companies and several foundations and associations that
bring together an important group of companies nationwide. As in other
countries, two inducers of CSR is the process of globalization and the new
role that companies have made in the world today, however, in the country,
the complexity of the business environment factors is expressed as active
social mobilization and the incidence of a lengthy armed conflict has forced

166 167
innovation strategies relationship between business and society to achieve the
realization of business objectives, ie service delivery, quality and continuity.
In this scenario indicated Corporate Citizenship as the response from CSR
Introducción
companies can give.
Keywords. Complex contexts, corporate citizenship, corporate social
responsibility (CSR), interest groups, business feasibility, social feasibility
…en el proceso de RSE se pueden distinguir tres grandes
etapas: una primera etapa de adopción de la legalidad y
de gestión del riesgo, una segunda etapa de integración
estratégica de la RSE y una tercera etapa, a la que
denominamos “empresa ciudadana”, en la que las
empresas reflexionan sobre su rol en la sociedad y su
forma de relacionarse con los grupos de interés (Lozano,
2009, p: 29)

La prestación de sus servicios con calidad y eficiencia, a pesar

de los riesgos, la atención de las reclamaciones de la comunidad
y el manejo sustentable de los impactos ambientales y sociales
de su actividad, son algunas de las principales preocupaciones
de muchas empresas en cualquier parte del mundo en sus
relaciones con la sociedad. Muchas de esas empresas ofrecen
tratamientos adecuados a esos asuntos, sin embargo, no siempre
las acciones que realizan son suficientes para alcanzar la
viabilidad empresarial. El mundo globalizado y complejos
entornos nacionales imponen otras actuaciones, criterios y
metodologías que pueden ubicarse en el campo de la
Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Este es el punto de
partida que se asume para realizar el presente artículo, la
articulación de resultados de investigación con reflexiones del
autor en torno a la práctica de la RSE en Colombia, realizadas
tanto desde la vinculación laboral al tema, como desde la cátedra
universitaria.

En ocasiones, la operación empresarial requiere la construcción

y operación de infraestructura que se distribuye en territorios
extensos, caso en el cual la exposición a riesgos del entorno es
elevada y la relación con actores y grupos sociales puede
adquirir un gran nivel de complejidad, no solo por los impactos
ambientales y sociales del diseño, construcción y operación de la
infraestructura productiva, sino también por múltiples los
168 169
intereses contradictorios que se tejen territorialmente en torno a
temas como medio ambiente, prestación de servicios, riesgos
sociopolíticos, demandas de la sociedad organizada y de las
instituciones locales y uso de recursos naturales, todo esto
ubicado en el contexto de los asuntos comunes a toda la
civilización actual: la globalización y sus paradojas.
Debemos tener presente, en el caso colombiano, que la protesta
social ha acompañado la construcción y operación de todo tipo
de infraestructura a través de su historia pero se hizo sentir con
muchísima fuerza a partir de los años setenta del siglo XX,
vinculada a la construcción de los grandes proyectos
hidroeléctricos, térmicos y líneas de transmisión que aún hoy
son la base del sistema eléctrico colombiano: Guatapé, San
Carlos, Playas, Calderas, Salvajina, Guavio, Anchicayá, Chivor,
Prado, las líneas de transmisión y muchas de distribución y otros
proyectos fueron ampliamente cuestionados por las
comunidades regionales en medio de las cuales se localizaron
(Villegas, 2002, p: 10). Pero no fue un problema solamente de
las empresas del sector eléctrico, es histórica la complejidad de
la problemática social del embalse de Guatavita o las
dificultades en explotaciones petrolíferas como el Bloque
Samoré, Caño Limán y otros. De igual manera frente a
gasoductos y oleoductos la protesta social de la población, en
muchas zonas del país, ha planteado reclamos muchas veces
justificados pero que desbordan la legalidad en sus métodos o
que, por la misma razón, no son atendidos por las instancias
empresariales o estatales pertinentes y en ocasiones se
convierten en obstáculos insalvables a la viabilidad de la
infraestructura o de los proyectos empresariales.
En este contexto, no basta con abordar los problemas de manera
puntual y aislada, se requieren marcos de actuación y políticas
empresariales articuladas en estrategias de RSE establecidas en
función de alcanzar, de manera progresiva y simultánea, tanto
los objetivos empresariales, como los de los grupos de interés y
en última instancia, los de la sociedad en su conjunto. Tanto las
170
empresas como los grupos de interés actúan en la dirección de
lograr beneficios específicos, sin embargo, se puede lograr que
ellos sean coherentes entre sí, y además, se puedan dirigir
también a la sociedad en su conjunto si existen los criterios
estratégicos que sustenten la búsqueda de viabilidad de la
sociedad como condición de la viabilidad empresarial. En este
sentido, la empresa no solo se alinea con la solución de
problemas públicos relevantes sino que asume como su
responsabilidad aportar de manera directa o indirecta en esa
dirección, hecho que es un paso adelante en la dirección de
adoptar prácticas de ciudadanía corporativa que son la máxima
expresión de la RSE en el mundo de hoy.
Una consecuencia importante y condición de la adopción de
prácticas de Ciudadanía Corporativa lo constituye el desatar
procesos de innovación al interior de las empresas en asuntos
como la estructura organizacional, la calidad y diversidad de
profesionales, el manejo de los riesgos con una clara orientación
a la responsabilidad en la prestación de los servicios a pesar de
los obstáculos, la normatividad en inversión social, la medición
y la articulación de metas de productividad, financieras y de
relación con los grupos de interés y la adopción de iniciativas de
gobernanza global. Pero todo lo anterior exige ser soportado en
un proceso profundo de transformación cultural que se
constituye en la principal innovación al interior de la empresa, la
construcción cotidiana de metas compartidas y de la empresa
como grupo humano, como colectivo, que piensa y actúa en
función del beneficio empresarial y del beneficio social de
manera simultánea, consciente y decidida.
El otro ángulo del tema es que en ocasiones las operaciones
empresariales se realizan en un entorno en el cual hay grupos
armados al margen de la ley con pretensión de control territorial
y con interés de afectar al Estado y a la población para lograr sus
objetivos; además, grupos de delincuencia organizada en torno a
actividades ilícitas, historias de cooptación del Estado por
grupos que lo usufructúan a nivel local en su propio interés,
171
debilidad de los interlocutores de la empresa (comunidades,
organizaciones sociales, institucionalidad local), ya sea por estar
sometidos al terror o por estar cooptados por grupos diversos y,
entonces, pensar que solamente las grandes tendencias
empresariales exigen conceptos y reflexiones, transformaciones
estructurales y cambios culturales como los mencionados se cae
de su peso. Esas transformaciones las exige también la
complejidad social, que en ocasiones coloca a la empresa ante la
realidad de que el tamaño de un proyecto y los impactos que
causa pierden proporcionalidad con respecto a la gestión
necesaria para su viabilidad. Por pequeño que sea un proyecto o
su impacto, puede desencadenar situaciones de difícil gestión
que se traducen en pérdidas empresariales, retrasos o
restricciones en la prestación de servicios, si el entorno en el
cual se localiza contiene algunas de las características que
permiten nombrarlo como complejo (Jaramillo y Villegas, 2009,
p: 2).
El Enfoque de Complejidad Social
La reflexión sobre el concepto de complejidad del entorno, en
gran medida se encuentra en fases iniciales en lo referente a su
determinación sobre la gestión empresarial. En este
acercamiento al tema se retoman algunos elementos de Edgar
Morin quien propone que la complejidad se refiere a un tejido de
constituyentes heterogéneos inseparablemente asociados, o a un
entretejido de eventos, acciones, interacciones,
retroalimentaciones, determinaciones, y sucesos, que
constituyen nuestro mundo fenoménico, en ellos se presenta la
paradoja de lo uno y lo múltiple (Morin, 1996, p: 32). En
ocasiones se confunde complejidad con caos, desorientación o
desorden, pero no son lo mismo. Esto es así porque en la
situación caótica no es posible reconocer causas y efectos o
relaciones que en la situación compleja si son distinguibles, pero
quizá a posteriori, una vez se han producido los hechos, y de allí
las dificultades para su manejo.
172
Otra aproximación se presenta desde las teorías organizativas
empresariales desde las cuales se plantea que lo complejo es lo
que está compuesto por diferentes partes y que entre dichas
partes no existe una relación continua, parametrizada o
predecible. En otros términos que las relaciones entre las partes
de algo o no son claras o no siguen un único patrón y contrastan
con lo simple, esto es, cuyas partes siguen una relación clara que
en todos los casos se puede evidenciar.
Quizá una aproximación ilustrativa, que no por venir del campo
de la literatura se hace menos interesante y esclarecedora, y es la
que brinda Italo Calvino en su texto de Las ciudades invisibles
(Calvino, 2010, p: 35) en el capítulo de Las ciudades sutiles
cuando plantea que en la ciudad de Isaura, la ciudad de los mil
pozos, un paisaje invisible condiciona el visible. Es el entramado
de corrientes de agua que discurren bajo la superficie y no son
observables por los habitantes de Isaura, pero de ellas depende
su vida. En el caso colombiano ese paisaje invisible tiene una
gran trascendencia y de su exploración, de su entendimiento, de
hacerlo visible, depende en mucho la viabilidad de la
construcción y operación de proyectos de desarrollo. También es
necesario afirmar que la condición de complejidad se hace
predominante en momentos y en regiones determinadas.
Colombia no es un caos, es un país complejo, Latinoamérica no
es un caos, es una región compleja.
Los factores de complejidad del entorno actúan como
dimensiones del mismo, cada una atraviesa transversal e
integralmente todas las demás, al punto que en ocasiones no es
posible aislarla como un factor, dado que en cada hecho, en cada
situación, cada dimensión tiene algún reflejo sobre las demás o
se presenta con determinada intensidad. El concepto de
dimensión ilustra la compleja interacción entre las diferentes
características que implican dificultad para la construcción y
operación de un proyecto productivo y permite concluir que en
ocasiones los problemas a los cuales estos se enfrentan
contienen variables de origen múltiple que exigen un esfuerzo
173
analítico para ser explicados, visibilizados, y requieren
consecuentemente un esfuerzo de gestión importante para lograr
superarlos con éxito en la mira de lograr la viabilidad y
legitimidad de los proyectos.
El Entorno Latinoamericano
Un primer punto en este orden de ideas es el hecho de que la
sociedad civil cada vez más organizada hace exigencias relativas
a la participación ciudadana, asunto que va más allá de la
información y que avanza hasta espacios de intervención en el
diseño de las políticas públicas, su implementación,
transparencia y espacios para el control social. Gran parte de su
actuación aparece bajo la forma de grupos de interés, esto es
grupos de la sociedad que manifiestan su pretensión de incidir
en aspectos específicos de la actividad estatal o de la
empresarial, o la empresa manifiesta su interés en actuar de
conjunto con algunos actores sociales en asuntos comunes. Una
consecuencia es que las comunidades demanden y las empresas
accedan a ampliar los espacios de participación en relación, en
primer lugar con las implicaciones de la instalación de la
infraestructura en el territorio, en segundo lugar con las acciones
necesarias para el manejo de dichas implicaciones y en tercer
lugar a otros asuntos relativos a inversión social, inicialmente,
fuera del alcance de las gestión ambiental, así la primera
contenga a su interior un componente social. Además de la
agenda de asuntos ambientales y las demandas por la
participación de indemnizaciones y beneficios económicos, en la
región se exige cada vez más una mayor participación de la
sociedad en la toma de decisiones y una mayor participación de
las empresas como actores regionales.
Un segundo asunto tiene que ver con la problemática ambiental,
la creciente degradación y destrucción de la biodiversidad, los
bosques y los suelos, el deterioro del medio ambiente urbano, y
la creciente vulnerabilidad a los desastres naturales y las
amenazas ambientales globales. En general la sociedad es más
174
sensible frente al uso del medio ambiente y paulatinamente
incide en la gestión, en la legislación y en acuerdos
internacionales sobre el tema haciéndolo más restrictivo y
obligando cambios en la gestión y en la tecnología empresarial.
El problema ambiental ha trascendido las fronteras nacionales,
contiene aspectos globales y hace evidente que existe una crisis
ambiental de la sociedad moderna que hace parte de las
dinámicas y condicionantes actuales del desarrollo y que ha
llevado a la adopción de nuevos y más estrictos protocolos,
convenciones, acuerdos y legislaciones nacionales e
internacionales que se ha conformado como una gobernanza
global, dentro de la cual se incluyen iniciativas como el Pacto
Global o Pacto Mundial y la agenda de Objetivos del Milenio y
protocolos internacionales en temas particulares.
En tercer lugar, se han conformado Organizaciones no
gubernamentales y redes de organizaciones políticas, algunas de
ellas globales, teñidas de un fuerte fundamentalismo
ambientalista que promueven acciones y rechazo contra los
proyectos de desarrollo. En el discurso de algunas de estas
organizaciones no hay cabida para el desarrollo sustentable,
dado su rechazo a toda forma de desarrollo. Sus ramificaciones
se extienden por toda América Latina y hacen una clara
presencia, con diferentes alianzas, en todas las regiones donde se
construyen proyectos de infraestructura.
Finalmente, en cuarto lugar, en el entorno latinoamericano se
evidencia el creciente poder de las minorías étnicas las cuales
buscan ser reconocidas por el Estado y la sociedad como
poderes locales autónomos en relación con el manejo del medio
ambiente y la presencia de cualquier tipo de actividad en sus
territorios, al tiempo que reivindican el derecho a su cultura y
sus prácticas de justicia y que se han hecho muy visibles por su
rechazo a la localización de algunos proyectos de infraestructura
en sus territorios y por el alcance político de sus actuaciones
especialmente en países como Bolivia y Ecuador.
175
Tabla 1. Interacción entre los ejes de variables El Entorno Colombiano
DIMENSIÓN Activa Creciente ONG en Creciente En Colombia se sintetizan los factores latinoamericanos y
movilización problemática contra del poder de las particularidades del país tales como la presencia de una
social ambiental desarrollo minorías
local y global étnicas confrontación armada de larga duración y de una muy fuerte
Activa actividad de economías ilegales como las mafias del narcotráfico
movilización y las asociadas a la minería ilegal (Jaramillo y Villegas, 2009, p:
social 2). Estos grandes problemas en muchos casos confluyen de
Creciente manera perversa y esto ha posibilitado que actores armados al
problemática
ambiental local y
margen de la ley (guerrillas y bandas criminales) y, en general
global grupos mafiosos, hayan permeado con su poder intimidatorio y
ONG en contra corruptor la dinámica social y política a muchos niveles.
del desarrollo Situaciones como la pobreza, la baja calidad de vida en muchas
Creciente poder regiones, las deficiencias de la institucionalidad local,
de las minorías deficiencias en la prestación de servicios públicos como el agua
étnicas
y la energía eléctrica, son el medio propicio para la corrupción y
donde, aij = aporte de la componente i sobre la componente j para la actuación intimidatoria de los grupos armados ilegales en
su intento de cooptar movilizaciones sociales, muchas veces por
Todos los asuntos anteriores, actividades fundamentalistas, medio del terror. Algunos de los factores en el caso colombiano
conciencia pública sobre el tema ambiental y social y acuerdos, retoman el contexto latinoamericano, pero presentan
protocolos y legislaciones en tanto afectan la actividad particularidades, razón por la cual los enumeraremos
empresarial y le colocan cada vez más restricciones y exigencias puntualmente.
exigen una compresión del entorno que necesariamente debe
partir, tal como se ilustra en el cuadro anterior, de analizar la Fragilidad y biodiversidad ambiental
presencia de situaciones como las nombradas y de la manera
como cada una de ellas actúa sobre las otras, aij expresa el En este eje, en el caso colombiano, se resalta la biodiversidad y
aporte de la componente i sobre la componente j y permite la abundancia de ecosistemas únicos pero al mismo tiempo su
percibir en solo cuatro ejes de variables, la complejidad del fragilidad por la presión a que están sometidos, al tiempo que
entorno y los múltiples escenarios que es necesario develar. Las desde el punto de vista legal se registran mayores exigencias
empresas han asumido la problemática de entorno bajo la forma ambientales, tales como; regulación ambiental más estricta por
de análisis del medio ambiente y la gestión correspondiente bajo presiones o exigencias internacionales.
la denominación de manejo del impacto ambiental, sin embargo,
cuando se incorporan modelos de gestión, políticas Vulnerabilidad social de las comunidades
empresariales, suscripción de acuerdos internacionales y
adopción de iniciativas de gobernanza global sobre el desarrollo En muchas zonas del país, las actividades económicas como la
sustentable, acompañadas de procesos de cambio cultural, las agricultura, silvicultura, la pesca y la minería, son altamente
posibilidades de éxito son mejores (Tabla 1). dependientes de recursos naturales y por lo tanto la disputa por
176 177
ellos es una fuente potencial de conflictos con los proyectos de
infraestructura. Además, la calidad de vida de la población es
muy deficiente en muchas zonas del país, en particular en zonas
rurales. Otro componente de la vulnerabilidad social es la
debilidad de las organizaciones sociales a nivel veredal y local,
razón por la cual actores con poder pueden influenciarlas o
manipularlas.
Fragilidad institucional a nivel local
A nivel local y regional, la gestión administrativa en algunos
municipios no está aislada de la dinámica de clientelismo y de la
conflictividad política que introducen los partidos políticos, los
grupos armados ilegales, las bandas criminales y las economías
ilegales. La gobernabilidad, por lo tanto es deficiente y
vulnerable a diferentes formas de corrupción. A las
circunstancias nombradas antes se le suman debilidad técnica de
los Planes de ordenamiento territorial (POT) y escasa capacidad
operativa de algunas instituciones fundamentales en casos de
presencia de proyectos de infraestructura, tales como notarías,
fiscalía, juzgados, inspecciones de policía y oficinas de
planeación.
Presencia de conflicto armado de larga duración
El país soporta desde hace cincuenta años un conflicto armado
de larga duración que se ha traducido en la presencia de grupos
armados ilegales de diferentes tendencias a lo largo del tiempo,
guerrillas de las FARC y del ELN, grupos paramilitares y
bandas criminales, con diferente intensidad en diferentes épocas
han enfocado sus acciones, especialmente las FARC y el ELN,
en contra de los proyectos de infraestructura y en busca de
extraer rentas económicas por medio de la extorsión y el
secuestro. En ocasiones los ataques contra la infraestructura
buscan atraer la atención y los recursos de la fuerza pública para
colocarla en posición vulnerable militarmente. Pero más allá de
la actuación de estos grupos en contra de muchos proyectos de
178
desarrollo, se encuentra su poder intimidatorio en contra de la
población, de las organizaciones comunitarias, de la
institucionalidad local y de la movilización social.
Presencia de economías ilegales y bandas criminales
Son comunes en nuestro país las articulaciones entre economía
ilegales como el narcotráfico, un porcentaje importante de la
explotación del oro y otros minerales, y los grupos armados
ilegales. Las economías ilegales se articulan a las movilizaciones
sociales para buscar respaldo en su búsqueda de rentas y actúan
de manera articulada con grupos que actúan en la legalidad pero
que mantienen agendas ocultas u oportunistas y en ocasiones
claramente ilegales sobre el uso del territorio.
La Confluencia de Factores
El entramado de los aportes o incidencias de los diferentes
factores configura un entorno que puede definirse como de gran
complejidad para la actividad empresarial porque da lugar a
multiplicidad de escenarios y, por tanto, a fuertes incertidumbres
y riesgos exacerbados. Se encuentran tramos de la sociedad
donde coexisten las reglas de juego de la legalidad (donde las
licencias son válidas y acatadas como instrumentos legítimos)
con tramos difusos en los cuales los grupos sociales o algunas
instituciones locales actúan bajo presión de actores ilegales. En
estos casos se manifiestan intereses contrapuestos los cuales
pueden ser estrategias para extraer rentas o manipular la protesta
social para presionar, con cargo a sectores productivos y
empresas en los ámbitos locales, reivindicaciones de tipo
económico, social, ambiental y cultural. En muchas ocasiones,
las empresas o su infraestructura, están ubicadas en zonas
relativamente alejadas de los centros urbanos, zonas rurales en
las cuales la presencia de la institucionalidad estatal es baja o de
poca capacidad. Allí las solicitudes y reivindicaciones de las
comunidades y de diferentes grupos sociales se dirigen
directamente a las empresas, aunque en algunas ocasiones poca
179
o ninguna relación tengan las empresas con las reivindicaciones
planteadas. En otros casos, las reglas de juego las colocan o
intentan imponer mediante la fuerza, grupos ilegales o mafiosos,
en ocasiones agenciados por actores legales. Los niveles de
riesgo sociopolítico son muy altos y esto se traduce en
dificultades para la gestión empresarial.
Ninguna de las dimensiones actúa de manera aislada o
desarticulada de una o de varias de las otras, una invasión por
parte de una comunidad afectada puede ser un reclamo justo a
sus derechos desconocidos o puede ser una movilización
estimulada por grupos con intereses sobre economías ilegales. El
asunto es de gran interés porque del análisis acertado, del
discernimiento justo de la situación que realice una empresa
dependerá, obviamente, el acierto de su gestión en busca de
viabilidad y legitimidad de su proyecto y en general de su
actuación como empresa. Los desaciertos en este campo son
muy factibles y el costo de ellos puede llegar a ser la
potencialización de los conflictos o el fortalecimiento de actores
ilegales u oportunistas. Una de las consecuencias que se puede
inferir es que es necesario fortalecer la capacidad técnica de los
equipos ambientales y sociales de las empresas, pero ello no
basta, es necesario diseñar estrategias y protocolos de actuación
acordes con la complejidad de la situación ilustrada. La
innovación en metodologías de concertación y en general de
gestión social y en estrategias de RSE son también temas que
están a la orden del día y en ellos se juega, en gran medida, la
viabilidad de gran parte de la infraestructura que el continente y
cada país, ejecuta o planea ejecutar en el próximo futuro.
La Ciudadanía Corporativa como Respuesta
Innovadora
La RSE se ocupa de las transformaciones en su rol que las
empresas deciden realizar para asumir con éxito los grandes
temas y dilemas que les impone la complejidad de la sociedad
actual y que involucran sus relaciones y su operación a todos los
180
niveles. En otros términos, se requiere por parte de la empresa
una profunda reflexión de RSE para lograr viabilizar su
actividad productiva, generar bienes y servicios, aumentar la
riqueza social y al mismo tiempo actuar de conjunto y en
concertación con los grupos de interés para avanzar en el
proyecto común de una sociedad cada vez más equitativa,
pacífica y sustentable en la cual la actividad empresarial
responsable sea cada vez más viable. Es claro que se ha
avanzado y que el reconocimiento de la complejidad del entorno
ha obligado a investigar sobre mejores prácticas y articular
modelos de gestión los cuales están en marcha en algunas
empresas.
Se aborda a continuación una revisión muy breve de algunos de
los autores más relevantes sobre el tema, en particular, Ana
María Barrera propone una definición de las etapas de la RSE de
las empresas en Colombia, a través de analizar la evolución de la
relación Desarrollo y RSE. Desde ese punto de vista se proponen
perspectivas: La Clásica, la moderna y la estratégica (Barrera,
1999, p: 4).
Desde la perspectiva clásica, está claro que las organizaciones
elaboran racionalmente sus decisiones, a partir de lo que
Barrera llama una “función egoísta” (Barrera, 1999, p: 6), de
forma que se escoge la vía que más le conviene a la empresa
para maximizar sus utilidades. En la teoría clásica, a través de
esta búsqueda del interés individual se llega como resultado al
bien común de la sociedad. Desde esta perspectiva una empresa
debe tomar decisiones que vayan, orientadas a obtener su
beneficio como empresa, desde un punto de vista racional, sin
incorporar criterios que no sean la maximización de utilidades.
El origen de esta tesis está ubicado en Friedman: “en una
sociedad libre sólo hay una única responsabilidad social de los
negocios, usar su recursos, involucrarse en actividades diseñadas
a aumentar sus ganancias, siempre y cuando se mantenga en las
reglas del juego, es decir, se mantenga en una competencia
181
abierta y libre sin recesión ni fraude” (Barrera, 1999, p: 7).
Desde el punto de vista de Barrera, lo anterior se apoya en una
premisa básica: El gerente es el agente de los dueños de la
corporación y su principal responsabilidad es para con ellos, no
está autorizado, por lo tanto, a emplear dinero en acciones que
no están directamente orientadas a la maximización de
utilidades, porque de hacerlo, crearía, para la empresa,
responsabilidades más allá de su función, las cuales
probablemente, corresponden al Estado, a quien la empresa le
paga impuestos y satisface, de esa manera, la única
responsabilidad social, distinta a la que se deriva de su objeto.
Finalmente la empresa apunta, a través del cumplimiento de su
función, en ésta perspectiva, a una concepción del desarrollo
entendida únicamente como crecimiento. En Colombia, el auge
de ésta perspectiva de la RSE, coincidió en sus aspectos más
relevantes con el gran período de montaje de la industria
sustitutiva y con la época de promoción de exportaciones,
períodos anteriores a la expedición de la ley 99 de 1993, la cual
definió taxativamente la obligación de manejo de los impactos
ambientales para proyectos de infraestructura y en general para
actividades productivas.
La perspectiva moderna parte de hacer un reconocimiento a los
grupos de interés o Stakeholders propuestos por Barrera como
todos los actores sociales y agentes económicos que pueden
afectar ó ser afectados por las actividades de una empresa.
Habitualmente se incluyen los accionistas, los clientes, los
empleados, los proveedores y la comunidad afectada por los
impactos de la actividad productiva; sin embargo en la
definición amplia de actores sociales, pudieran incluirse otros
(Barrera, 1999, p: 9), ellos son elementos importantes y
partícipes de intereses comunes con la empresa. Reconocerlos
hace que la función de la gerencia tenga como prioridad una
labor de concertación para buscar un balance de intereses, y
propuestas. El objetivo de maximizar la utilidad o el beneficio
de los accionistas, ya no es el único, aunque sigue teniendo un
peso determinante. Sin embargo, la concertación y el balance de
182
intereses significa que el gerente cuenta con la aprobación, así
sea implícita, de los diferentes grupos de interés. La empresa
adquiere legitimidad, y acepta, así sea de manera indirecta, que
otros agentes económicos ó actores sociales interesados, tomen
parte en su toma de decisiones.
El carácter de la relación de la empresa con los grupos de interés
deviene de su relación con la actividad ó de la afectación que
ella les causa, por ejemplo: Los clientes, son los destinatarios de
los bienes y servicios que se producen, y son ellos quienes
garantizan el ingreso de la empresa a través de sus pagos, y los
mismos pagos son los que garantizan el desarrollo de nuevos
productos; como consumidores o usuarios tienen interés en el
producto ó servicio y en sus características; la comunidad, le
proporciona servicios a una empresa en la medida que ésta
utiliza materias primas, servicios personales, utiliza el espacio,
utiliza instalaciones, requiere construir infraestructura. Una
lectura posible del impacto sobre el medio ambiente es la de
transformarlo al incorporarlo como insumo en procesos de
producción de bienes o servicios. La empresa, establece de esa
manera, un vínculo de interés con la comunidad: la afectación
por el impacto ambiental. Los empleados son los que desarrollan
la empresa en tanto organización; los proveedores proporcionan
elementos sin los cuales no sería factible el funcionamiento; es
claro que, a su vez, los proveedores son empresas cuyo ingreso
depende de la venta de sus bienes y servicios. En esta
perspectiva la gestión empresarial reconoce los grupos de interés
pero no alcanza a superar la visión del desarrollo como
crecimiento. En los años noventa del siglo pasado, muchas
empresas iniciaron la transformación de sus prácticas de RSE
hacia ésta perspectiva.
Finalmente, en la perspectiva estratégica la empresa asume un
compromiso integral con la sociedad y de una manera clara entra
a realizar acciones en pro de la viabilidad de la sociedad, en
tanto, la viabilidad misma de la empresa está enmarcada y
depende de ella. Este punto de vista valida la participación de la
183
empresa, dirigida a impulsar, promover y profundizar los
criterios de desarrollo que ha asumido una sociedad en un
momento determinado. En esta perspectiva hay interés por los
problemas de orden coyuntural y estructural que la sociedad
tiene que resolver o enfrentar, tal es el caso de la guerra, pero no
sólo el caso de la guerra como confrontación, sino el conflicto
como situación social que puede llegar a cuestionar la
legitimidad de la empresa y la viabilidad de la sociedad. La
perspectiva estratégica recoge todas las anteriores, pero recoge
fundamentalmente la contribución de la empresa a convocar la
responsabilidad por el uso de recursos sociales, por generar
riqueza y por dotar a una sociedad de instituciones que soportan
la creación de oportunidades y capacidades, fundamentos de la
libertad, como perspectiva del desarrollo. La empresa debe
preguntarse por los grandes problemas y expectativas de la
sociedad, frente a ella, y en esa medida participar como
elemento dinámico y establecer su rol como actor dinamizador
de la sociedad. En la perspectiva estratégica, la gestión
empresarial le apunta de manera integral al desarrollo
sustentable, no solo al crecimiento. En lo corrido del presente
siglo, un número importante de empresas en Colombia ha
incorporado en su gestión prácticas de RSE que las ubican en
ésta perspectiva.
Por su parte el estudioso español Joseph Lozano, a partir de un
estudio efectuado con varias empresas españolas, propuso lo que
denominó los tres estadios de la RSE (Lozano, 2009, p: 5),
dichos estadios constituyen una secuencia de etapas que no
supone que cada una de ellas niegue o anule los elementos de la
anterior, sino que los integra en un marco de referencia más
amplio, que el autor denomina la Ciudadanía Empresarial, en
ella, la empresa reflexiona sobre el modelo de sociedad en la que
desea vivir, sobre su contribución a esa sociedad y sobre sus
responsabilidades, toma conciencia de su rol en la sociedad y
participa activamente en la búsqueda de solución a los
problemas que aquejan a ésta, los tres estadios o etapas son
184
Gestión del riesgo, Integración estratégica de la RSE y empresa
ciudadana o el ciudadano corporativo.
La primera etapa es la Gestión del riesgo que supone un enfoque
instrumental asociado a dos líneas de gestión, adaptación a la ley
vigente y gestión activa de los riesgos de reputación. En este
estadio, lo principal es la ley y su cumplimiento, esto es, la
empresa, atiende básicamente a lo que exige la ley, y en ningún
caso desborda su actuación a otras acciones no previstas por la
legislación, así sean de su conveniencia y no contradigan los
preceptos legales. En tanto gestión de riesgos, estos son
manejados dada su posible relación con el mantenimiento de la
buena reputación corporativa.
La segunda Etapa es la integración estratégica, en ella la RSE
deja de ser reacción y respuesta para convertirse en anticipación,
por lo tanto pasa a formar parte de los procesos de planificación
y gestión de la estrategia y de los procesos de relación social.
Las externalidades negativas, tanto económicas como
medioambientales, se integran en los procesos de medición y
gestión de las empresas. Los cuadros de mando estratégicos
recogen indicadores de la RSE, la cual se reconoce como un
elemento integral de la gestión empresarial y, se crean
departamentos específicos para hacerse cargo de los temas
sociales y medioambientales clave para ellas y para poner en
marcha los procesos de medición y gestión destinados a resolver
esos problemas.
En la tercera Etapa, que es la más avanzada para el autor, se
define la empresa ciudadana como el deber ser empresarial. La
empresa ciudadana es “aquella que incorpora plenamente los
principios de la sostenibilidad humana y ecológica en sus
propias operaciones y que, asimismo, trabaja activamente para
apoyar la aplicación de los principios de la sostenibilidad en el
resto de la sociedad” (Lozano, 1999, p: 27), lo anterior supone
que la responsabilidad de la empresa tiene a la vez una
dimensión económica, social y ambiental, dimensiones
185
inherentes a las relaciones con los diversos grupos de interés, y
más que un cambio en las prácticas de gestión, supone un
cambio en la forma de entender el rol de la empresa en la
sociedad. La empresa se involucra en la medida de lo posible
para ser agente de cambio tanto en su sector como en la
comunidad empresarial, en la medida en que considera que el
impulso de la RSE es parte de su contribución a la sociedad.
Para el autor, la ciudadanía empresarial es un estadio avanzado
de la práctica de la RSE e implica que la empresa crea, de
manera sinérgica, valor económico privado y valor social.
De la revisión de los autores anteriores se puede concluir que las
empresas en sus prácticas de RSE atraviesan varias etapas, van
elaborando y acopiando su experiencia y avanzan a propuestas
más complejas en las cuales incorporan planteamientos y
prácticas más elaboradas. En términos generales, las propuestas
de Barrera y Lozano dan luces sobre el sentido de la
cualificación y mejoría de las prácticas de RSE. En las primeras
etapas, los empresarios (no las empresas) realizan aportes a
obras de beneficencia, actividades culturales y centros
asistenciales, posteriormente y ante el crecimiento del
descontento de las comunidades con la escasa atención que se
presta al manejo de impactos sociales y ambientales, las
empresas atienden dichas demandas con la finalidad primera de
evitar los riesgos que se derivan de dichos reclamos y de la
movilización de la comunidad en contra de las obras y de las
empresas. Una actuación más clara frente al tema solamente se
dará cuando la legislación lo exija de manera perentoria. En
etapas posteriores, las empresas toman conciencia y adhieren a
propuestas de desarrollo sustentable y de manera proactiva
manejan sus riesgo y avanzan en la creación de valor para sí
mismas y para sus grupos de interés, incorporan la RSE en sus
estrategia y con mucha fuerza encuentran que la búsqueda de la
viabilidad social es la posibilidad de, en el mediano y largo
plazo, fortalecer su propia viabilidad.
186
Las Etapas de la RSE en el Caso Colombiano
Los dos autores que se reseñan, Ana María Barrera y Joseph
Lozano, presentan enfoques diferentes tanto en su orientación
metodológica como en el panorama temporal que analizan. La
primera hace una investigación pionera en el tema en Colombia
y sienta las bases de la mirada sobre la evolución de la RSE en
las empresas colombianas en 1999, esto, de manera temprana y
se convierte en referente para trabajos posteriores. En cuanto a
Lozano, sus escritos permiten pensar en la evolución de las
prácticas de RSE de las empresas como un avance hacia estadios
cada vez más cercanos hacia la Ciudadanía empresarial o
Ciudadanía Corporativa, máximo escalón de la transformación
del rol de la empresa en la sociedad.
Siempre las miradas histórica y prospectiva, hacia atrás y hacia
adelante, pero en cualquier caso críticas, han sido los ejes que
obligan a pensar el pasado como aprendizaje y el futuro como
posibilidad, desde ambos, aprendizaje y posibilidad se proponen
lineamientos que fortalezcan a las empresas y a las sociedades
en las cuales ellas operan. El fortalecimiento se debe dar en su
relación con los grupos de interés, en sus prácticas cotidianas de
prevención y gestión del impacto ambiental y social, en los
necesarios marcos éticos, en su rendición de cuentas, en el
manejo responsable de sus riesgos, en el respeto a los derechos
humanos y en la adopción de un direccionamiento estratégico
que asuma iniciativas internacionales de desarrollo sustentable
como ejes articuladores de su gestión. Los resultados de la
presente reflexión toman como punto de partida las empresas de
los sectores más intensivos en infraestructura como el eléctrico,
el petrolero y los extractivos. Entre ellos el sector eléctrico es
uno de los más avanzados en prácticas de RSE, y a partir de allí
se intentan líneas generales aplicables a muchas empresas en
Colombia, especialmente aquellas que construyen y operan
infraestructura en general.
187
Primera etapa 1967-1989: Clásica, internalización bajo presión
o manejo de riesgos
La concepción inicial sobre el tema se centra en que la primera
responsabilidad de las empresas es atender con el servicio las
necesidades de crecimiento del país y por tanto responder al
criterio macroeconómico de crecimiento de la demanda. La falta
de conocimiento en temas de impactos ambientales y sociales y
de relación con las comunidades permitió que si bien se
reconocieron impactos de las obras a nivel local, ellos fueron
considerados como normales del desarrollo y por lo tanto
responsabilidad del Estado y no de la empresa. Las comunidades
se organizaron para protestar y por esta razón el rasgo
característico es la protesta social en contra de empresas y
Estado. Las empresas acceden a concertar beneficios para las
comunidades locales ante la presión que la sociedad ejerce. Las
metodologías de gestión social y ambiental no habían llegado al
país y la ley no las exige, por lo tanto las empresas actúan
guiadas por su buen saber y entender pero, en general, sin
acopiar conocimientos y metodologías suficientes para abordar
con éxito la magnitud del problema.
Desde el inicio de esta etapa, la viabilidad de la puesta en
servicio de las obras de infraestructura se enfrentó a dificultades
con los pobladores locales y familias que sintieron afectados sus
intereses, las empresas buscaban la prevalencia del interés
general sobre los intereses de los afectados con las obras, pero
ante el desconocimiento de mejores metodologías, la falta de
herramientas legales y de competencias empresariales en este
campo y sustentados en la consigna de construir país, que en la
práctica se convirtió en una patente de corso la viabilidad de las
obras se buscó acudiendo a la fuerza pública. Solamente cuando
los afectados se organizaron e impusieron una concertación así
fuera remedial y parcial, las empresas acceden a solucionar
algunos de sus impactos y a conceder algunos beneficios. La
movilización social, resultante de los conflictos, los paros
cívicos y los continuos enfrentamientos con la comunidad
188
fueron un elemento dinamizador tanto al interior de las empresas
como a nivel legislativo y al interior de las mismas
comunidades. El caso de los movimientos cívicos relacionados
con efectos de la construcción y operación de los proyectos, el
uso adecuado de las transferencias y las tarifas es importante de
resaltar, dichos movimientos cívicos se constituyeron en polos
de organización local y en ocasiones regional de las
comunidades, conformando un interlocutor de peso frente a las
empresas y al Estado Central y determinando que el país
incorporara nuevos elementos y criterios en la ejecución de las
obras y en la relación con las comunidades afectadas. De ésta
manera el conflicto social determinó, de un lado, cambios en la
estructura de las empresas y en la legislación, y del otro lado
determinó la organización de las comunidades, ambas
situaciones tuvieron y tienen profundas implicaciones sociales.
Dentro de éste período se crean instrumentos legales y
empresariales para enfrentar la situación, si bien los principales
cambios en la gestión social llegaron en los noventa, una parte
importante de las bases de dichos cambios en la gestión se
conformó en este período.
Segunda etapa 1989-1996: Apertura a nuevos actores,
metodologías y estrategias de participación
Este período se puede identificar con la fase se RSE moderna de
Barrera. Se enfatizó la viabilidad social centrada en la
participación comunitaria y por lo tanto en el reconocimiento de
la comunidad como un actor importante, interlocutor en la
construcción de las obras de infraestructura y en otros asuntos
relativos a la prestación del servicio. Es dicho reconocimiento el
que marca un proceso de apertura de las empresas hacia la
sociedad, el cual se iría profundizando durante el transcurso de
los años noventa y cada vez con mayor fuerza evolucionaria
hacia un reconocimiento de otros actores y grupos de interés
hacia el final de la década.
189
Quizá el hito emblemático de esta etapa, lo constituye la Política
sectorial de participación comunitaria adoptada por la Junta
directiva de ISA en 1990, esto es, adoptada por la mayoría de las
empresas del sector eléctrico, quienes tenían porcentaje
accionario y, por lo tanto, asiento en la Junta de ISA. La política
de participación comunitaria significó un gran avance en el
reconocimiento de grupos de interés. El propósito de la política
fue:
La participación comunitaria se constituye en el núcleo, eje ó
elemento fundamental de la gestión ambiental que permite que
la comunidad afectada sea reconocida como el principal
interlocutor en la formulación, planeación, ejecución, evaluación
y seguimiento de acciones y programas de interés social, tales
como: Obras de reposición, programas mitigatorios de impactos,
planes de reasentamiento de población desplazada, planes de
inversión de fondos de ley 56, planes de ordenamiento y manejo
de cuencas y programas de uso productivo de embalses (ISA,
1994, p: 6-3).
Esta política se ubicó en la línea de desarrollos en participación
ciudadana realizados posteriormente por la Constitución de
1991, tales como la inclusión en la ley Eléctrica (ley 143 de
1994) de un capítulo ambiental que obliga a las empresas del
sector a realizar procesos de concertación con las comunidades
afectadas por los impactos ambientales en torno al manejo de los
mismos.
Las estrategias de gestión a nivel local, aplicados por el Sector
Eléctrico en la década de los noventa, se centraron en el manejo
de los impactos ambientales, a través de un modelo de gestión
ambiental cuya calidad y consistencia ha sido ampliamente
reconocido, el cual incluía a su interior aspectos sociales del
impacto y consecuentemente de la gestión (Angel, Carmona y
Villegas, 2010, p: 119). El modelo de gestión ambiental estaba
articulado, su eje estructural era de orden social: El programa de
información y participación comunitaria. Mediante el proceso de
190
información, consulta, concertación y cogestión, ISA puso en
práctica una metodología novedosa que permitió la concertación
con las comunidades e instituciones locales (normalmente
veredales, y en ocasiones municipales), y que gradualmente fue
aplicado por las demás empresas del sector.
Tercera etapa: Estratégica 1995- 1999
Con todo el contexto anterior, el asunto de construir y operar
proyectos de infraestructura eléctrica se configura como un
problema de viabilidad y, por lo tanto, la situación y la
problemática derivadas obligan a pensar estrategias que
permitan hacer viables las operaciones y efectivamente poner en
servicio la infraestructura para lograr prestar los servicios que el
país requiere. El concepto de viabilidad, entonces, atraviesa la
gestión de relación con la sociedad a diferentes niveles a lo largo
de cuatro décadas y adquiere nuevos alcances y contenidos.
El panorama de la gestión social se clarificó en el sentido de que
tomó autonomía frente a la gestión de los impactos ambientales
en la medida en que se pensaron problemáticas que nada tenían
que ver con los impactos, pero si con problemas de gran interés
para la viabilidad de la sociedad tales como la paz, el conflicto,
la calidad de vida, la educación, el desarrollo regional y se pensó
en un gran planteamiento instrumental: la acción
interinstitucional, la actuación en red. Esto significó que se fue
aclarando el panorama de una estrategia de gestión integral de
RSE que agrupaba asuntos como: gestión ambiental, gestión
social, gestión de riesgos sociopolíticos, todo ello en el marco de
compromisos con grupos de interés.
Cuarta etapa1999-2012: el camino hacia la Ciudadanía
Corporativa
En esta etapa se redactan códigos de ética, se realizan alianzas
con el Estado, la sociedad civil, otras empresas y organizaciones
empresariales para abordar problemáticas regionales y
191
nacionales críticas como el desarrollo local y regional y la
educación, se define la prestación de servicios en medio del
conflicto como una responsabilidad con el país, paulatinamente
se conforma un rol más activo de la empresa en la sociedad con
su vinculación a programas de desarrollo y paz y se definen
políticas, códigos, compromisos con grupos de interés e
indicadores en todos los niveles.
La RSE resultante fue el reconocimiento de que las
organizaciones tienen una influencia significativa en el sistema
social, que tal influencia se debe considerar y equilibrar de un
modo apropiado en todas las acciones de la organización y que
las organizaciones deben funcionar como partes de un sistema
social mayor porque, de hecho, forman parte del mismo, y por lo
tanto, deben contribuir a la construcción de un entorno nacional
y regional favorable a la viabilidad y sostenibilidad empresarial,
objetivo que se tradujo en una activa participación en
programas, proyectos y acciones tendientes al desarrollo y la
paz, los Programas de desarrollo y paz.
La creación en 1997 del Programa de Desarrollo y Paz del
Magdalena Medio con sede en Barrancabermeja, liderada por el
SJ Francisco de Roux. El PDPMM mostró el camino para
intentar la construcción de desarrollo en medio del conflicto
armado, apelando de manera clara a la participación de los
pobladores y a su sueño de futuro, pero abriendo un espacio de
gran interés para empresas e instituciones. El modelo del
Magdalena Medio se aplicó en el Oriente Antioqueño mediante
la constitución de una corporación que lideró un programa de
desarrollo y paz. La corporación se crea en 1999 impulsada por
confluencia de intereses y de objetivos estratégicos entre
ISAGEN (Una de las más grandes empresas de generación de
energía eléctrica de Colombia), ISA (Una empresa de
transmisión de energía, con negocios en varios países de
América Latina y con intereses en asuntos como construcción de
carreteras y telecomunicaciones), la Diócesis Sonsón Rionegro,
la Diócesis de Barrancabermeja, el CINEP (Centro de
192
investigación y educación popular, Organización no
gubernamental dedicada a la investigación en temas sociales y
políticos), con el respaldo de otros actores institucionales como
COMFAMA (Caja de compensación familiar de Antioquia,
empresa conformada por empresarios, trabajadores y Estado que
tiene como objeto prestar servicios de salud, educación y
culturales a las familias) y EPM (Empresas públicas de
Medellín, empresa de servicios públicos, concentrada
especialmente en el servicio al usuario directo, se le reconoce
como una de las más eficientes de América Latina). La
confluencia de empresas y organizaciones sociales para la
creación de PRODEPAZ (Programa de desarrollo y paz del
Oriente antioqueño), expresó los avances en la concepción de
relación con la sociedad y en los planteamientos sobre la
responsabilidad de las empresas en asuntos públicos que tenían y
tienen una gran incidencia sobre la viabilidad de sus
operaciones. Era un momento crítico para el país, porque
confluyeron muchos de los conflictos que hacen de Colombia un
país de gran complejidad social y política y que imponen
grandes dificultades a la operación empresarial, particularmente
en entornos regionales claramente identificados.
Con posterioridad y a lo largo de la primera década del siglo
XXI, una gran cantidad de empresas de todos los sectores
económicos se han vinculado a iniciativas de desarrollo y paz
que se han creado a lo largo y ancho del país, en especial en las
zonas más afectadas por las consecuencias del conflicto armado
y aquellas en las cuales esas consecuencias coinciden con
condiciones de vulnerabilidad social de la población. El camino
del desarrollo y la paz y la vinculación activa a iniciativas en ese
sentido es el camino elegido por las empresas en Colombia para
avanzar hacia la ciudadanía corporativa.
La ciudadanía Corporativa significa incorporar plenamente los
principios de la sostenibilidad humana y ecológica en las propias
operaciones empresariales y asimismo, trabajar activamente
para apoyar la aplicación de los principios de la sostenibilidad
193
en el resto de la sociedad. Lozano completa esa aproximación: Tabla 2. Las etapas de la RSE en el caso colombiano
La responsabilidad no alude únicamente a las consecuencias,
Etapa Temporalidad Definición
sino que trata, primariamente, de relaciones y, por tanto, de la
aproximada
articulación de valores, razones y consecuencias (Lozano, 2009,
Primera 1967-1989 Clásica, internalización bajo presión
p: 25), la responsabilidad de la empresa tiene a la vez una
dimensión económica, social y ambiental, dimensiones o manejo de riesgos
inherentes a las relaciones con los diversos grupos de interés y Segunda 1989-1996 Apertura a nuevos actores,
supone, más que un cambio en las prácticas de gestión, un metodologías y estrategias de
cambio en la forma de entender el rol de la empresa en la participación
sociedad. Tercera 1995- 1999 Estratégica

Se resalta que los elementos que indican el camino hacia la
Ciudadanía corporativa por parte de un grupo importante de las
empresas más lúcidas del país está conformado por una serie de
iniciativas de gestión empresarial que pudieran enumerarse así:
Adopción de modelos de gestión ambiental que han permitido
avanzar en el manejo sustentable de los impactos ambientales,
reconocimiento de las comunidades en lo relativo a procesos de
participación comunitaria en el manejo de impactos de sus
proyectos productivos, puesta en práctica estrategias de
viabilidad en medio del conflicto que parten de la base de que la
continuidad en la prestación del servicio en medio del conflicto
es un elemento importante de RSE, participación en iniciativas
de apoyo a la educación y finalmente, la vinculación, ya
reseñada anteriormente, a alianzas con otras empresas, las
iglesias, cámaras de comercio, organizaciones sociales,
comunidades, ONG, organizaciones internaciones de estímulo al
desarrollo y el Estado en diversos niveles. Estas alianzas se
concretan en los programas regionales de desarrollo y paz, que
tienen como objetivo avanzar en iniciativas regionales de mejora
en la calidad de vida en medio del conflicto y de las grandes
dificultades en zonas de conflictos.
194
Cuarta 1999-2012 El camino hacia la Ciudadanía
Corporativa
Nota Final
Entre los grandes temas que se evidencian en la complejidad del
entorno, no se pueden dejar de lado algunos derivados del
proceso de globalización social, político y económico que vive
el mundo de hoy y que tienen que ver con el mayor peso y
organización de la ciudadanía con respecto a la prestación de
bienes y servicios, los cambios en los roles del Estado y de la
empresa, realizados con mayor énfasis en los años noventa y
primeros del presente siglo, las iniciativas de gobernanza global
dirigidas a las empresas por parte de organismos multilaterales y
asociaciones de países y de empresarios que compiten por
mostrar ante el mundo sus prácticas, cada vez más acordes con
las exigencias del mercado. Los asuntos derivados de la
complejidad del entorno colombiano para la actuación
empresarial, los riesgos originados en el conflicto armado, la
presencia de economías ilegales y todo tipo de delincuencia, la
fragilidad de la presencia del Estado particularmente a nivel
local, movimientos sociales de creciente descontento, muchos de
ellos influenciados por los grupos armados al margen de la ley,
confluyen como problemas ambientales, sociales y políticas que
combinan componentes de orden global y de orden local como:
195
calentamiento global, biodiversidad y fragilidad de los
ecosistemas y diversidad cultural. Además de lo anterior, nuestra
realidad social actúa como caldo de cultivo, situaciones como la
inequidad y desigualdad social, la concentración de la propiedad
de la tierra, la miseria en los campos, la baja calidad de vida, las
deficiencias de la institucionalidad local, las dificultades para el
acceso a servicios, la corrupción y la actuación intimidatoria de
los grupos armados ilegales, factores que se articulan y
entrelazan en muchas ocasiones a la protesta social y ponen en
cuestión la legitimidad de sus reclamos, muchos de ellos justos.
Los riesgos de viabilidad y de reputación se vuelven cotidianos
y para enfrentarlos, muchas empresas aplican modelos de
gestión social y ambiental, algunos de ellos soportados en
pilares como la prevención y la participación ciudadana y
comunitaria, pero cualquier modelo de gestión social y
ambiental es insuficiente para lograr la viabilidad del diseño,
construcción y operación de una obra de infraestructura en un
entorno como el descrito si no es parte integrante de una
estrategia de RSE, que actúe como un articulador de toda la
gestión empresarial en la busca de viabilidad social y en la
dirección de crear valor, de manera simultánea para la empresa y
para sus grupos de interés y que se configure como un actor
colectivo consciente de su impacto en el bienestar de la sociedad
y en la viabilidad de su propio negocio, la empresa ciudadana es
consciente de su rol, se vincula a la búsqueda de solución a los
problemas públicos, es un ciudadano colectivo que crea valor
social y valor económico privado.
196
Referencias
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Nacional, Medellín.
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Tesis de la Maestría en Ciencias Sociales: Énfasis en Gerencia del
Desarrollo Social. Universidad de Antioquia, Medellín.
197
 Capítulo 6
Modelo de Satisfacción Laboral y
Enriquecimiento Trabajo-Familia en el
Ámbito Docente-Universitario

198 199
 Modelo de Satisfacción Laboral y
Enriquecimiento Trabajo-Familia en el
Ámbito Docente-Universitario
Jijena Michel, Robert Daniel & Jijena Michel, Carlos
Eduardo

Resumen. El propósito del presente capítulo es analizar la relación entre el

enriquecimiento trabajo-familia y la satisfacción laboral docente; como
también el efecto moderador de la flexibilidad del horario de trabajo en dicha
relación. El enriquecimiento trabajo-familia se refiere a la forma en que el
trabajo y la familia se benefician entre sí, y es bidireccional: trabajo-familia y
familia-trabajo. Para contrastar el modelo teórico propuesto de satisfacción
laboral y enriquecimiento trabajo-familia, se recogió información primaria
por medio de cuestionarios aplicados a docentes universitarios de la Facultad
de Ciencias Económicas y Financieras de la Universidad Autónoma Juan
Misael Saracho (Tarija, Bolivia). Los resultados reflejan que el
enriquecimiento trabajo-familia influye de manera positiva en la satisfacción
laboral, mientras que el enriquecimiento familia-trabajo no. Además, la
flexibilidad del horario presenta un efecto moderador significativo sobre la
relación enriquecimiento trabajo-familia y satisfacción. Es más, dicho efecto
moderador provoca que el enriquecimiento familia-trabajo se torne
significativo para la satisfacción. Estos hallazgos se convierten en insumos
útiles para el diseño e implementación de políticas en conciliación trabajo-
vida y prácticas de trabajo flexible, con el fin de mejorar la satisfacción del
profesorado y consecuentemente, su compromiso organizacional.

Palabras Claves. Satisfacción laboral, enriquecimiento trabajo-familia,

flexibilidad del horario de trabajo, gestión del profesorado universitario.

Abstract. This chapter aims to analyze the relationship between work-family

enrichment and faculty job satisfaction, and also the moderating effect of job
schedule flexibility on the stated relation. Work-family enrichment refers to
how work and family benefit each other, and it is bidirectional: work-family
and family-work. In order to contrast the theoretical proposed model of job
satisfaction and work-family enrichment, data were collected through surveys
applied to university professors from Economics and Finance Faculty of Juan
Misael Saracho Autonomous University (Tarija, Bolivia). Results show that
work-family enrichment is positively related with job satisfaction, while
family-work enrichment is not. Furthermore, job schedule flexibility has a
moderating effect on the relationship between work-family enrichment and
job satisfaction. Moreover, the moderating effect causes that family-work
200 201
enrichment becomes significant for satisfaction. These findings could be Introducción
helpful inputs to design and implement policies concerning to work-family
balance and work flexible practices, in order to improve faculty satisfaction
and consequently, their organizational commitment. Objeto de Estudio

Keywords. Job satisfaction, work-family enrichment, job schedule flexibility, La satisfacción laboral y su relación con el enriquecimiento
faculty management. trabajo-familia en el contexto de profesores universitarios del
área de ciencias empresariales.

Objetivos

1. Proponer un modelo que permita determinar el nivel de

satisfacción del profesorado universitario con su rol docente,
a través de su vínculo con el enriquecimiento trabajo-familia
(en ambas direcciones).
2. Paralelamente, analizar el efecto moderador de la
flexibilidad del horario de trabajo sobre la relación
enriquecimiento trabajo-familia y satisfacción laboral.
3. Asimismo, verificar la influencia de la satisfacción laboral
sobre el compromiso organizacional, con el fin de resaltar la
relevancia organizacional de la satisfacción laboral dentro
del contexto de profesores universitarios.

Antecedentes

Gargallo y Freundlich (2010) mencionan que actualmente existe

un interés reciente en el ámbito de la organización y gestión de
empresas por el desarrollo de la responsabilidad social
corporativa (RSC), teniendo en cuenta para ello la necesidad de
desarrollar una adecuada gestión de los recursos humanos. He
ahí la importancia de los esfuerzos realizados hasta el momento
por conocer los factores que definen y determinan la satisfacción
laboral del recurso humano. Sin embargo, a lo largo de la
literatura analizada se observa una carencia de trabajos sobre
satisfacción laboral en las empresas de economía social, como
por ejemplo las instituciones de educación superior (García-
Bernal et al., 2005; Gargallo y Freundlich, 2010). En la medida
en que se garantice la satisfacción y el compromiso de los
202 203
distintos agentes involucrados y la competitividad en dichas
organizaciones, se contribuirá al desarrollo económico y
territorial (Bel y Ausín, 2007).
Spitzer y Perrenoud (2006) mencionan que durante las últimas
tres décadas, la educación se ha desarrollado rápidamente, junto
con la expansión económica mundial. Según estos autores,
muchos países han experimentado una reforma considerable en
los sistemas educativos y sus instituciones han centrado
esfuerzos en la gestión de los recursos humanos y su satisfacción
laboral, con el fin de afrontar con eficacia y eficiencia los
cambios y desafíos que se presentan en el nuevo escenario. El
aporte práctico de este capítulo repercute en la gestión de la
educación superior, específicamente en el proceso gerencial del
área de recursos humanos. Abordamos el estudio de la
satisfacción laboral desde la perspectiva del modelo de
Comportamiento Organizacional (C.O.), siendo ésta, una de las
variables dependientes más relevantes de dicho enfoque
organizacional (Robbins, 2004).
Existe amplia literatura sobre el conflicto trabajo-familia, que se
refiere a la incompatibilidad entre el trabajo y la familia, y sus
consecuencias negativas sobre la salud individual y el
desempeño organizacional (Eby et al., 2005). Recientemente, los
investigadores han desplegado esfuerzos para examinar el
impacto positivo de la interfaz trabajo-familia, referida también
como enriquecimiento trabajo-familia (Greenhaus and Powell,
2006; Rotondo y Kincaid, 2008), sobre la actitud y
comportamiento de los individuos. En general, existe poca
investigación en enriquecimiento trabajo-familia, lo que hace
novedoso este trabajo, que se enfoca en el lado positivo de la
interfaz trabajo-familia y su relación con la satisfacción laboral.
El enriquecimiento trabajo-familia es un constructo que
representa el grado en que el trabajo y la familia se benefician
mutuamente, pero ha sido ampliamente ignorado en la literatura
científica (Carlson et al., 2006). Adicionalmente, se analiza el
204
efecto moderador de la flexibilidad del horario de trabajo sobre
la relación enriquecimiento-satisfacción.
Los hallazgos sirven como insumos en la formulación e
implementación de estrategias y políticas de conciliación
trabajo-vida y flexibilidad organizacional, que permitan alcanzar
niveles adecuados de satisfacción laboral en el claustro docente.
Reconocer antecedentes cruciales de la satisfacción docente,
permite a los directores/gerentes universitarios entender mejor
dicho fenómeno, con el fin de adoptar decisiones y acciones que
optimicen la aplicación de los recursos humanos en el logro de
los propósitos organizacionales.
Marco Conceptual
Satisfacción Laboral
La satisfacción laboral, definida como el grado en que la persona
siente agrado por su trabajo, tiene incidencia en el bienestar
personal e incluso en la satisfacción de la vida del empleado
(Spector, 1997). Básicamente se trata de un concepto
globalizador con el que se hace referencia a las actitudes de las
personas hacia diversos aspectos de su trabajo (Chiang et al.,
2007). Como un componente de la calidad de vida laboral, la
satisfacción en el trabajo (satisfacción laboral) se ha definido de
muchas maneras, pero la mayoría de las definiciones se
suscriben a la Teoría de Herzberg. Es decir, que deriva del grado
en que los motivadores intrínsecos (por ejemplo, desafíos
laborales, responsabilidad profesional, autonomía, etc.) y
extrínsecos (por ejemplo, sueldos, condiciones ambientales,
flexibilidad organizacional, etc.) cumplen sus objetivos
(Desselle y Conklin, 2010). En concreto, en economía se
considera que uno de los determinantes de la utilidad total
corresponde a la utilidad derivada del trabajo, medida a partir de
la satisfacción laboral (Hamermesh, 2001). La literatura
especializada en dirección y gestión de recursos humanos
postula que disponer de trabajadores satisfechos y motivados
205
será uno de los factores determinantes del éxito empresarial,
mientras que, si el personal no se siente satisfecho ni
identificado con la organización, la empresa no podrá alcanzar
niveles competitivos de calidad, ni en el producto ni en el
servicio al cliente (Stewart, 1996).
Según Lopez-Guzmán et al. (2010), la satisfacción en el trabajo
se ha convertido en el objetivo básico para la dirección de
recursos humanos en las organizaciones, puesto que se ha
constatado su influencia en aspectos como la productividad, el
absentismo, la rotación de personal o la satisfacción de los
clientes. La prestación de servicios suele ser fácilmente imitable
por los competidores, de modo que la lealtad del usuario ha de
sustentarse en elementos distintos a los atributos tangibles del
servicio. Uno de estos factores intangibles es la satisfacción
laboral del personal, cuestión que a su vez repercute de manera
considerable en la productividad, afectando al desempeño
organizacional. Si se considera que los recursos humanos
constituyen un factor clave en la competitividad de las
organizaciones, es muy importante que el empleado esté
satisfecho en su trabajo, ya que ello implicará llevar a cabo sus
funciones con mayor calidad (Lopez-Guzmán et al., 2010). La
satisfacción en el trabajo es importante en cualquier tipo de
profesión, no solamente en términos del bienestar deseable de
las personas dondequiera que trabajen, sino también en términos
de productividad y calidad (Chiang et al., 2003). Chiang et al.
(2007) resaltan la importancia de la satisfacción docente, desde
el ámbito de la calidad de gestión de los grupos de trabajo que
conforman en el interior de sus instituciones. Así pues, resulta
esencial el estudio de la satisfacción laboral de los profesores, en
el caso de centros universitarios, para que las instituciones
educativas puedan alcanzar óptimos niveles de competitividad y
prestación de servicios.
Sin embargo, a lo largo de la literatura analizada se observa una
carencia de trabajos sobre satisfacción laboral en las empresas
de economía social (Gargallo y Freundlich, 2010), como por
206
ejemplo las instituciones de educación superior. Desselle y
Conklin (2010) mencionan que las estrategias administrativas
para crear un departamento académico o un entorno institucional
que favorezca la satisfacción del profesorado, el compromiso y
la retención del mismo, requieren de enfoques basados en la
evidencia. Es así que el estudio de la satisfacción docente y los
factores que la componen es un pre-requisito para realizar
cambios positivos en una institución o centro universitario. Estos
autores indican que la evidencia sugiere que la satisfacción en el
trabajo de los miembros del profesorado es un mediador
importante del compromiso organizacional, la rotación de
personal y la productividad. La satisfacción en el trabajo ha sido
reconocida como un componente del compromiso
organizacional (Kovach, 1977).
Enriquecimiento Trabajo-Familia
Se define el enriquecimiento trabajo-familia, como el grado en
que las experiencias en un rol o función mejoran la calidad de
vida en el otro rol o función (Greenhaus y Powell, 2006).
Greenhaus y Powell sugieren que el enriquecimiento sucede
cuando los beneficios de recursos obtenidos en el rol A,
promueven una mejora en el desempeño o afecto individual
dentro del rol B. Más específicamente, el enriquecimiento ocurre
cuando los recursos (habilidades y perspectivas, flexibilidad,
recursos físicos y psicológicos, de capital social y materiales)
obtenidos en un rol, mejoran el desempeño en otro rol, de
manera directa (ruta instrumental) o indirectamente a través de
su influencia en el afecto positivo (ruta afectiva).
La ruta instrumental se ejemplifica por estudios que sugieren
que el trabajador cree que su vida familiar le ha enseñado nuevas
formas de interactuar con los colegas o ha mejorado su
capacidad para realizar múltiples tareas en el trabajo (Ruderman
et al., 2002). Asimismo, el empleado puede desarrollar
habilidades de resolución de conflictos dentro del trabajo, que
cuando las aplique en su entorno familiar, le permitirá resolver
207
de manera más efectiva los conflictos con sus hijos, pareja u
otros miembros de la familia. De forma similar, los padres
demuestran desarrollar más paciencia con sus hijos, lo que les
ayuda a relacionarse mejor con otras personas en el trabajo. La
ruta afectiva se ejemplifica en el análisis de Rothbard (2001),
quien indica que la mayor atención en un dominio se relaciona
indirectamente con mayor implicación en otro, a través del
afecto positivo. Por ejemplo, una persona con buen humor y
actitud después del trabajo, probablemente responderá de una
forma también positiva, paciente y agradable a los miembros de
la familia; lo que en última instancia, puede mejorar su
desempeño o afecto como padre/madre y/o esposo/a.
El enriquecimiento trabajo-familia es notablemente diferente de
otros constructos en la literatura, que representan el lado
positivo de la interfaz trabajo-familia. Considerando que varias
etiquetas han sido utilizadas para describir las conexiones
positivas entre el trabajo y la familia, tales como: efectos
colaterales positivos, facilitación, mejora, sinergia y
enriquecimiento (Beutell y Wittig-Berman, 2008; Balmforth y
Gardner, 2006), estos constructos son todos diferentes. Carlson
et al. (2006) indican que es importante considerar la distinción
conceptual de tales constructos cuando se desarrolla una medida
para cada uno de ellos. El enriquecimiento trabajo-familia es
considerado una de las dimensiones más significativas de la
conciliación trabajo-familia (Allis y O’Driscoll, 2008), se centra
en los efectos positivos del trabajo hacia la familia
(enriquecimiento trabajo-familia) y de la familia hacia el trabajo
(enriquecimiento familia-trabajo). Ambos enriquecimientos han
demostrado estar positivamente relacionados con la salud mental
del individuo (Aryee et al., 2005) y los resultados
organizacionales, como la satisfacción laboral (Beutell y
Witting-Berman, 2008; Hammer et al., 2005) y el compromiso
organizacional (Wayne et al., 2006; van Steenbergen et al.,
2007). Sin embargo, los estudios sobre enriquecimiento trabajo-
familia son todavía escasos, como para confirmar sus resultados
(Baral y Bhargava, 2010).
208
La Flexibilidad del Horario de Trabajo
Las organizaciones ofrecen a sus empleados muchas políticas y
prácticas de trabajo con el fin de ayudarles a gestionar las
demandas de su vida laboral y personal (Moore, 1996). Dichas
políticas y beneficios incluyen modalidades de trabajo flexible
como la flexibilidad en el horario de trabajo. En teoría, estas
políticas y beneficios de trabajo-vida crean un sentido de
seguridad en los trabajadores, que su organización/empleador
apoya el bienestar de los empleados y sus necesidades no
relacionadas con el trabajo (Lewis, 2003). Según la Teoría de
Apoyo Organizacional Percibido y la Teoría del Intercambio
Social, el sentimiento de apoyo produce un aumento de actitudes
positivas hacia la organización y promueve la iniciativa y la
participación de los trabajadores, mediante la obligación sentida
de dar esfuerzo extra a cambio de los beneficios adicionales
(Lambert, 2000). Las prácticas de trabajo flexible se refieren
fundamentalmente a alternativas de trabajo útiles, formales o
informales, que proporcionan a los trabajadores facultades para
decidir sobre cuándo, dónde y cuánto tiempo trabajan (Hill et al.,
2008). A pesar que los diversos modos de flexibilidad
organizacional pueden tener distintas ventajas, la flexibilidad de
horarios se encuentra entre las medidas más comunes
disponibles para los trabajadores (Galinsky et al., 2008).
La flexibilidad de horarios es un acuerdo mediante el cual los
empleados están autorizados a decidir el momento del día en que
inician y detienen su trabajo, por lo general en torno a una banda
de horas clave donde cada empleado debe estar presente (Baltes
et al., 1999). Baltes et al. destacan que la flexibilidad de horarios
puede ser resultado de políticas organizacionales formales, tales
como horarios flexibles, o puede derivarse de procedimientos
informales y oficiosos implementados por los directores de
unidades o equipos discretos de trabajo. La flexibilidad de
horarios es una política o práctica organizacional valiosa
ofrecida a los trabajadores y además es un medio que atraviesa
los límites identificados en el proceso de interrelación entre los
209
dominios: vida personal y laboral (Voydanoff, 2004). Tanto la
definición como el contexto expuesto, se adaptan al trabajo
docente y su respectiva gestión en el contexto de estudio.
Para Chiang et al. (2003), el trabajo docente no puede
organizarse ni objetivarse como el de una fábrica. Hay un
margen de libertad, de mayor o menor dedicación personal,
incluso fuera de los horarios previstos; de creatividad;, de
prestar múltiples servicios coyunturales; de atender a
necesidades imprevistas; todo esto se hace muy difícil si no se
está razonablemente satisfecho. Consecuentemente, sino se
desarrollan estas tareas y por el contrario el desempeño se limita
sólo a cumplir con lo prescrito, inevitablemente bajará la calidad
académica global de toda la institución.
Modelo de Satisfacción Laboral y Enriquecimiento
Trabajo-Familia en el ámbito docente-universitario
Dado que el presente capítulo pretende desde la perspectiva del
análisis organizacional, ser un aporte científico a la literatura
especializada en el estudio de la satisfacción laboral y el
enriquecimiento trabajo-familia; considerando los objetivos
inicialmente planteados y el análisis teórico previo, se postula
que:
H1: El enriquecimiento trabajo-familia percibido por los
profesores universitarios, está relacionado positivamente
con la satisfacción laboral.
H2: El enriquecimiento familia-trabajo percibido por los
profesores universitarios, está relacionado positivamente
con la satisfacción laboral.
Teniendo en cuenta que la flexibilidad del horario de trabajo
pudiera tener un efecto moderador positivo, en los siguientes
escenarios, se declara que:
210
H3: La flexibilidad del horario de trabajo percibida por los
profesores universitarios modera positivamente la relación
entre el enriquecimiento trabajo-familia y la satisfacción
laboral.
H4: La flexibilidad del horario de trabajo percibida por los
profesores universitarios modera positivamente la relación
entre el enriquecimiento familia-trabajo y la satisfacción
laboral.
Entonces, el modelo teórico propuesto a partir de objetivos e
hipótesis de investigación, se representa en la Figura 1. Se
introducen dos variables de control: número de dependientes e
ingreso (en calidad de aspectos demográficos), y compromiso
organizacional (como resultado de la satisfacción laboral).
Metodología
El estudio se llevó a cabo en la Facultad de Ciencias
Económicas y Financieras de la Universidad Autónoma Juan
Misael Saracho de Tarija, Bolivia. Para contrastar las hipótesis,
se desarrolló y contextualizó un cuestionario en base a escalas
de medición científicamente probadas y validadas, con el fin de
medir las variables del modelo. Se utilizaron seis ítems para
cada tipo de enriquecimiento, de la escala de Carlson et al.
(2006), por ejemplo: “la implicación en mi trabajo me ayuda a
sentirme personalmente realizado, lo cual me permite ser un/a
mejor miembro de familia” (enriquecimiento trabajo-familia) ó
211
“la implicación en mi familia me pone de buen humor, lo cual
me ayuda a ser un/a mejor docente” (enriquecimiento familia-
trabajo). La flexibilidad del horario de trabajo se capturó a través
de cuatro ítems de la escala de Rothausen (1994), un ejemplo de
ítem es: “tengo la oportunidad de realizar mi trabajo con cierta
flexibilidad de horarios o de manera parcial con respecto a éstos,
sin ser penalizado”. Se utilizaron cuatro ítems de la escala de
Agho et al. (1992) para valorar la satisfacción laboral, por
ejemplo: “me gusta mi trabajo más que a la persona promedio”.
Finalmente, el compromiso organizacional se midió a través de
tres ítems de la escala de Meyer et al. (1993), un ejemplo de
ítem es: “no siento un fuerte sentido de pertenencia a la
Facultad”.
Los distintos ítems se cuantificaron a través de medidas de
percepción, utilizando escalas de Likert del 1 al 7. Asimismo,
también se recabaron datos demográficos, de tipo personal. Se
recogió información primaria a través de la aplicación directa
del cuestionario al total de la población de docentes de la
Facultad, durante los meses de septiembre y octubre de 2010. Se
entregaron 131 formularios y se recuperaron 125 encuestas
debidamente cumplimentadas, equivalentes a una tasa de
respuesta del 95%. El error muestral es del 2% para un nivel de
confianza del 95% y 2,2% para 97%.
En cuanto al análisis estadístico, inicialmente se realizó el
correspondiente estudio exploratorio, utilizando el software
estadístico SPSS 18.0. Se efectuó el análisis factorial y de
fiabilidad de los distintos datos, para identificar y validar los
constructos que representan a las variables del modelo.
Asimismo, se procedió al análisis descriptivo de la información.
Posteriormente, se desarrolló el estudio confirmatorio para
contrastar el modelo propuesto, a través de la metodología de
ecuaciones estructurales (SEM: Structural Equation Model),
utilizando el software estadístico EQS 6.1. El método de
estimación aplicado fue el de máxima verosimilitud robusto, que
presupone la normalidad de las variables e introduce las
212
correcciones necesarias en los casos en que ésta no se cumpla
(Bentler, 1995). Para analizar el efecto moderador de la
flexibilidad del horario se adoptó el Enfoque de Puntuación de
Variables Latentes (Latent Variable Score Approach) (Jöreskog
et al., 1999; Jöreskog, 2000). Las variables latentes score o
factores score satisfacen las mismas relaciones que las variables
latentes, y dan como resultado la misma media y matriz de
covarianza que dichas variables (Jöreskog, 2000). Este método
aporta bastante información en cuanto al efecto moderador y no
exige el producto de variables observadas, ni tampoco que se
cumpla el requisito de linealidad (Schumacker, 2002). Por tanto,
es un método útil de aplicar en modelos de ecuaciones
estructurales que puedan resultar más complejos (Vela, 2007).
La muestra está conformada por 45 mujeres (36 por ciento) y 80
varones (64 por ciento), la edad promedio es de 47 años
(desviación estándar: 8,897 años) y el 84 por ciento de los
profesores están casados. El 92 por ciento tienen hijos, el
promedio de hijos es 2, el promedio de hijos menores de 18 años
es 1 y el 82 por ciento identifican su función de padre/madre
como su principal rol familiar. En promedio 1 persona (al
margen de los hijos menores de edad) depende económicamente
de los encuestados y/o requiere cuidados especiales. El 53 por
ciento de los profesores no delegan el cuidado y la atención de
los familiares a terceras personas (contratadas especialmente
para ello). El 78 por ciento tienen maestría como grado máximo
de formación posgradual, 52 por ciento son docentes titulares
(permanentes) y 48 por ciento son docentes a tiempo completo.
La antigüedad promedio es 13 años.
Resultados
La Tabla 1 contiene información del estudio exploratorio. Los
resultados del análisis factorial permiten identificar los
constructos del estudio. El análisis de fiabilidad permite
comprobar la consistencia interna de la escala, es decir, si la
escala se encuentra libre de error aleatorio y es capaz de ofrecer
213
resultados estables. Así, una escala va a ser fiable si los
individuos han contestado de forma coherente y consistente a
todos los indicadores que la componen y, de esta manera, los
indicadores se encuentran altamente correlacionados (Chandler
y Lyon, 2001). Para analizar la consistencia interna de la escala
disponemos de dos instrumentos bastante utilizados en ciencias
empresariales: el estadístico Alpha de Cronbach y la correlación
ítem-total. El estadístico Alpha de Cronbach es el parámetro más
frecuentemente utilizado para analizar la consistencia interna de
la escala y su fiabilidad (Chandler y Lyon, 2001). En general, se
puede garantizar la fiabilidad de la escala si el valor de este
indicador es superior a 0,8; aunque en estudios de carácter
exploratorio, un valor superior a 0,6 se considera ya aceptable
(Grande y Abascal, 2003). Los índices de fiabilidad de los
constructos de nuestro estudio presentan valores aceptables, los
Alpha de Cronbach son mayores que 0,8 en todos los casos.
La Tabla 1 también muestra información descriptiva de cada
variable latente o constructo: la medida más importante de
tendencia central (M: media) y de dispersión ó variabilidad de
datos (DE: desviación estándar). Finalmente, se provee
información sobre la correlación de cada constructo con respecto
a la satisfacción laboral (variable dependiente de nuestro
modelo). Nótese que la satisfacción laboral presenta una
correlación positiva y significativa con todas las variables del
estudio.
214
La Tabla 2 recoge los estadísticos e índices de bondad de ajuste
global del modelo propuesto y los niveles de aceptación
recomendados (Schumacker y Lomax, 1996). El estudio de la
adecuación global del modelo planteado, se basa en el análisis
de los diferentes estadísticos robustos e índices más notables de
la literatura relacionada. En concreto, los estadísticos e índices
de referencia son: Robust Root Mean Square Error of
Approximation (RMSEA), Standarized Root Mean Square
Residual (SRMR), Goodness-of-Fit Index (GFI), Adjusted
Goodness-of-Fit Index (AGFI), Robust Normed Fit Index (NFI)
y Robust Comparative Fit Index (CFI) (Bentler, 1995; Jöreskog,
2000).
Los estadísticos RMSEA y SRMR son inferiores a 0,1 y 0,08
respectivamente; los índices GFI, AGFI y NFI son cercanos a
0,9 y mayores a 0,8. El indicador CFI presenta un valor cercano
a 1 y es mayor que 0,9. Entonces, el ajuste del modelo es
aceptable.
La tabla 3 muestra los coeficientes β y sus respectivos
estadísticos “t” robusto del modelo propuesto, planteado a través
de ecuaciones estructurales. El enriquecimiento trabajo-familia
presenta una relación positiva y significativa con la satisfacción
en el trabajo (β: 0,458), a un nivel de confianza del 99%. Es
decir, la variación de una unidad adicional en la percepción del
enriquecimiento trabajo-familia influye positivamente en el
nivel de satisfacción laboral, variando éste de manera directa en
0,458 unidades perceptuales. En cambio, el enriquecimiento
familia-trabajo no presenta relación con la satisfacción laboral.
215
Estos resultados nos proporcionan información empírica y
objetiva para aceptar H1 y rechazar H2. Además, el
enriquecimiento trabajo-familia tiene un efecto indirecto
positivo y significativo (β: 0,102) sobre el compromiso
organizacional, a través de la satisfacción en el trabajo, al 90%
de confianza. El número de dependientes se relaciona con la
satisfacción laboral, pero el ingreso no. Finalmente, la
satisfacción laboral presenta una relación positiva y significativa
con el compromiso organizacional (β: 0,222), al 95% de
confianza.
La tabla 4 presenta los estadísticos e índices de ajuste de los
modelos estructurales planteados en función de los escenarios de
moderación de la flexibilidad del horario, con respecto a cada
enriquecimiento (trabajo-familia y familia-trabajo, por
separado), teniendo en cuenta información de las variables
latentes y sin considerar el término de interacción (tal cual
indica el método Latent Variable Score Approach). Los ajustes
son aceptables en ambos casos.
216
Posteriormente y en base a los factores score, se plantearon los
modelos estructurales que incluyen el efecto moderación
(término de interacción) y se obtuvieron los respectivos
coeficientes (Tabla 5). Según el método Latent Variable Score
Approach, un coeficiente estadísticamente significativo
correspondiente al término de interacción, quiere decir que la
variable en cuestión (flexibilidad del horario de trabajo) modera
la relación entre el enriquecimiento (trabajo-familia o familia-
trabajo) y la satisfacción laboral. En otras palabras, en esta etapa
de análisis lo que interesa es la significancia del coeficiente que
pertenece al término de interacción, para determinar si existe o
no el efecto correspondiente de moderación.
Es así que los resultados que a continuación se presentan,
indican que la flexibilidad del horario de trabajo modera la
relación entre el enriquecimiento trabajo-familia (en ambas
direcciones) y la satisfacción laboral (β: 0,356 y β: 0,639
respectivamente), al 99% de confianza en ambos casos. Es decir
que la variación de una unidad adicional en la percepción de la
flexibilidad del horario de trabajo, determina que los
enriquecimientos trabajo-familia y familia-trabajo influyan de
manera directa en el nivel de satisfacción laboral, variando este
último en 0,356 y 0,639 unidades perceptuales, respectivamente.
Entonces, se aceptan H3 y H4.
Conclusiones
Se logró el objetivo de proponer un modelo empírico
contrastado que permita medir el nivel de satisfacción del
217
profesorado universitario con su rol docente, a través de su
vínculo con el enriquecimiento trabajo-familia (en ambas
direcciones), pudiendo a su vez, analizar el efecto moderador de
la flexibilidad del horario de trabajo. Según Wayne et al. (2006),
la interfaz positiva trabajo-familia está relacionada con los
resultados del dominio de origen; es decir que si los empleados
perciben que su trabajo es el origen del enriquecimiento hacia su
rol familiar, entonces tenderán a estar satisfechos con la fuente
generadora de tal beneficio. Precisamente porque el trabajo no
es la fuente generadora del enriquecimiento familia-trabajo, es
probable que los resultados obtenidos confirmen que dicho
fenómeno no está relacionado con la satisfacción laboral. De
acuerdo al razonamiento anterior, es lógico pensar que si el
trabajador percibe que la familia es el origen del
enriquecimiento hacia su rol laboral, entonces se sienta
satisfecho con la familia (fuente generadora de tal beneficio).
Por lo tanto y considerando los resultados del presente estudio,
se comprueba que el enriquecimiento trabajo-familia es una
herramienta útil e importante para promover mejoras en la
satisfacción laboral de los profesores. Es recomendable destinar
esfuerzos, recursos, políticas y prácticas organizacionales que
propicien el enriquecimiento trabajo-familia, puesto que su
efecto es significativo y positivo sobre la satisfacción en el
trabajo. Se trata de un factor intrínseco, es decir, está ligado
directamente a la realización de la tarea, puesto que se origina en
el ejercicio del rol laboral y es generador de satisfacción en el
trabajador (factor motivador o satisfactor). Tanto así, que la
autorrealización del empleado trasciende las fronteras del trabajo
y éste siente que los recursos adquiridos en el rol laboral le
benefician en su faceta familiar; por lo tanto, el desempeño de su
tarea promueve la realización en su vida misma.
La familia es en principio el aspecto más importante y
fundamental en la vida de los seres humanos y de su auto-
realización. Es así que, si la empresa es capaz de vincular
positivamente el ámbito laboral con el entorno familiar, de
218
manera que el individuo perciba que su participación en el
trabajo le genera beneficios favorables de manera directa para su
vida personal y familiar; entonces, la organización habrá
identificado un elemento clave para la dirección óptima de los
recursos humanos y la administración eficaz-eficiente de la
institución. Estamos ante una herramienta estratégica de gestión,
útil para empleados y empleadores, que facilitaría la alineación
del logro de objetivos tanto individuales como organizacionales;
es decir, el clásico dilema de la gestión de recursos humanos y
de las organizaciones como tal (Robbins, 2004).
En cuanto a la flexibilidad del horario de trabajo, se trata de un
factor extrínseco que gira en torno a la actividad laboral, tal
como: el salario, las condiciones de trabajo, la estabilidad
laboral, entre otros. Es decir, son factores higiénicos que
previenen la insatisfacción, pero que no generan satisfacción por
sí mismos. Sin embargo, dicha flexibilidad organizativa puede
tener un efecto moderador e influir de manera indirecta sobre la
satisfacción en el trabajo. En este caso particular de profesores
universitarios, la flexibilidad del horario de trabajo influye de
manera positiva y significativa en la relación enriquecimiento
trabajo-familia (en ambas direcciones) y satisfacción laboral. Se
observa que la flexibilidad del horario de trabajo es compatible
con el enriquecimiento trabajo-familia y familia-trabajo. Por lo
tanto, tal combinación es recomendable teniendo en cuenta las
ventajas para la gestión organizacional, en cuanto al impacto
positivo sobre la satisfacción laboral.
Es importante resaltar que tal política o práctica de flexibilidad
organizacional es un instrumento de gestión provechoso para
balancear la vida laboral y familiar. Adviértase que el
enriquecimiento familia-trabajo como tal, en principio no se
relaciona con la satisfacción laboral. Sin embargo, esta situación
se revierte debido a la intervención de la flexibilidad de horarios,
que favorece al empleado en la conciliación de su vida personal
y laboral. Si este beneficio trabajo-vida incrementa el bienestar
general del empleado y éste adquiere recursos en su rol familiar,
219
que a su vez le favorecen en su desempeño laboral, entonces
experimentará actitudes y afectos positivos hacia la
organización. Por lo tanto, el enriquecimiento familia-trabajo
termina siendo positivo para la satisfacción laboral (al igual que
el enriquecimiento trabajo-familia), debido al efecto moderador
de la flexibilidad de horarios. Es decir, dicha flexibilidad
organizacional estaría propiciando un mejor uso de los recursos
adquiridos dentro del ámbito familiar, en el entorno laboral,
incrementando la satisfacción de los empleados y beneficiando a
la organización.
Limitaciones y Futuras Líneas de Investigación
Nuestro trabajo utiliza información de corte transversal, útil para
contrastar el modelo propuesto. Sin embargo, futuras
investigaciones podrían analizar las relaciones dinámicas de las
variables, a través de información longitudinal. El trabajo se
enfocó a estudiar la realidad de una sola organización, por lo que
futuros emprendimientos podrían considerar muestras más
amplias, superando las restricciones presupuestarias y logísticas
que dicha iniciativa implica. En ese sentido, el estudio de una
diversidad de organizaciones en diferentes escenarios y sectores,
permitiría establecer comparaciones de resultados y
generalizaciones. Sería interesante investigar el rol de los
valores y la cultura organizacional en la percepción de las
variables organizacionales de estudio (flexibilidad del horario de
trabajo, enriquecimiento trabajo-familia y satisfacción laboral).
Próximos estudios podrían analizar modelos más integrales,
donde se puedan incluir otros aspectos organizacionales clave,
en calidad variables dependientes, como ser: desempeño
individual, rentabilidad, rotación de personal, iniciativa,
innovación, espíritu emprendedor, etc. De esta manera será
posible analizar la contribución del enriquecimiento trabajo-
familia y la flexibilidad de horarios en otros resultados
organizacionales.
220
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Capítulo 7
Responsabilidad Social Empresarial:
Experiencias sobre Medición y las Pymes
Latinoamericanas

224 225
 Responsabilidad Social Empresarial:
Experiencias sobre Medición y las Pymes
Latinoamericanas
Bermúdez C., Yeicy M. & Osta T., Karelys M.

Resumen. Esta investigación documental revisa información divulgada por

la comunidad científica internacional en temas relacionados con la medición
de la RS, revelando la diversidad de intenciones por evaluar del
comportamiento en este ámbito. Se evidencia la importancia de valorar
integralmente la RS considerando la óptica de los interesados para obtener
una visión global de aspectos demandados directa e indirectamente con la
institución, contribuyendo así con la toma de decisiones en todos los niveles
organizacionales al considerar y mejorar las brechas detectadas en relación a
los grupos de interés. Las experiencias para estimar el “nivel” de RS en
diferentes organizaciones, muestran tendencia en aumento del uso de
técnicas cuantitativas en la medición para la posterior planificación de de
mejoras en la gestión organizacional. El uso de índices integrados y
relacionados con los resultados financieros también es de carácter creciente.
El fin último en la estimación de los niveles de la Gestión Socialmente
Responsable, la Sostenibilidad, o simplemente la Responsabilidad Social
parece ir encaminado a buscar la consolidación de estos aspectos a las
estrategias organizacionales con miras a procurar su permanencia en el
tiempo. La experiencia señala el interés predominante en las grandes
organizaciones para demostrar actuación responsable, las pymes por su parte
presentan la debilidad de realizar labores asociadas a este comportamiento y
no lo hacerlo visible, así también las pymes tienen necesidad de medir y/o
evaluar la gestión responsable de acuerdo a su situación real y no a través de
los criterios usados para las grandes empresas.

Palabras Claves. Responsabilidad social empresarial (RSE), Pymes, índices

de sostenibilidad, estrategias, grupos de interés

Abstract. The present investigation corresponds to a documentary, deals with

the review of information disseminated by the international scientific
community on issues related to the methods used for measuring the social
responsibility (SR). A review shows diversity of intentions to evaluate the
performance of the social responsibility in different organizations. It
highlights the importance of assessing the RS considering the perspective of
consumers, shareholders, suppliers and the community in a comprehensive
way to get an overview of the aspects demanded by each involved directly
and indirectly with the organizations, thus contributing to making at all
226 227
organizational levels to consider and improve the gaps identified in relation to
all stakeholders. This document presents experiences on the methods used to
estimate the "level" of social responsibility present in different organizations.
This is reviewed research associated with this aspect, the results of the
investigation revealed the growing trend of the use of quantitative techniques
in the measurement for further planning of improvement activities in
organizational management. The trend towards integrated indices and
financial results related character is also growing. The ultimate in estimating
levels of Socially Responsible Management, Sustainability, or just social
responsibility seems to be aimed to seek consolidation of these aspects of
organizational strategies towards these endure over time. Experience shows
predominant interest in large organizations to demonstrate socially
responsible actions, small and medium enterprises (SMEs) for their part have
the great weakness that despite performing tasks related to ethical and
responsible behavior do not visible, another aspect relevant to SMEs is the
apparent need for measurement and / or assessment of accountability should
is aimed at the real situation of the same and not through the criteria or
instruments used for large businesses
Keywords. Corporate social responsibility (CSR), SMEs, sustainability
indexes, strategies, stakeholders
228
Introducción
Hoy día se observa que la forma de hacer negocios está
orientada hacia la actuación ética de las organizaciones,
existiendo una exigencia de ser responsable en todos los ámbitos
de actuación empresarial y, por consiguiente, lo largo de la
cadena de valor del producto, lo cual afecta la gestión productiva
y comercial de las organizaciones y sus relaciones con los
grupos de interés (De la Cuesta y Valor, 2003). El acelerado
ritmo del cambio tecnológico, la globalización profundizando la
internacionalización de las empresas, la competencia por la
calidad y el cambio de las tendencias sociales y demográficas
han dado cuenta de la necesidad de la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) para la sostenibilidad de las organizaciones,
al representar la integración equilibrada de los aspectos sociales
y ambientales en los de negocios y operaciones, por lo que cada
vez se le reconoce su papel estratégico para el éxito a largo
plazo (Sagar y Agarwal, 2012). Como lo plantea el España el
Congreso de los Diputados (2006, p. 117), “La Responsabilidad
Social Empresarial es la respuesta a demandas y a presiones
sociales”, en este aspecto, Kanji y Chopra (2010), indican que
en la actualidad las empresas están reforzando su compromiso a
respetar los derechos humanos, la RS y ambiental, el control de
la ética y la promoción del desarrollo sostenible a través de sus
productos y relaciones.
Esta investigación pretende mostrar la importancia que la RS ha
ido cobrando en el mundo de los negocios actuales y de allí la
inquietud presente en la comunidad científica en apuntar hacia
una forma de medirla de manera integrada, además de buscar el
efecto que tiene sobre otras áreas de gestión de las empresas.
Este interés demostrado y cada vez más ms creciente de evaluar,
medir, determinar de alguna forma la RS en las organizaciones
se evidencia en la cantidad de autores que intentan cuantificar la
situación desde adentro de la empresa, y otros como una mirada
macro de las organizaciones.
229
En definitiva, cada vez las organizaciones están más interesadas
en demostrar su actuación en beneficio de la sociedad y el medio
ambiente, de esta necesidad surge infinidad de intentos dirigidos
a la medición del desempeño responsable. Sobre esta base, surge
la inquietud de revisar prácticas asociadas a la estimación de la
gestión ética y responsables así como investigar las herramientas
usadas para su evaluación e indagar cual es la situación de la
pymes en este sentido. Este documento presenta investigaciones
en el ámbito de la RSE, paseándose por experiencias de
estimación de la RS en diversas organizaciones a través de
métodos cuantitativos y culmina con investigaciones asociadas a
las Pymes y su situación en relación con la medición y
divulgación de prácticas socialmente responsables, con especial
atención en América Latina.
Descripción del Problema
La responsabilidad social está cada vez más presente en la
gestión empresarial, el interés en mostrar una actuación
responsable con el ambiente y las comunidades está en
crecimiento, por lo cual las organizaciones en todo el mundo
están cada vez más interesadas en mostrar cómo sus acciones
contribuyen a minimizar los impactos negativos de su actividad.
En este sentido, la Norma ISO 26000 (2010) en relación a las
tendencias actuales en RS, expresa que existen muchas razones
por las cuales la toma de conciencia acerca de la RS en las está
en aumento, entre estas se puede destacar: la globalización hace
que cada vez se conozca más fácil las actividades de otras
organizaciones cercanas y lejanas, el carácter global de los
asuntos ambientales y de salud hacen que los temas asociados a
una institución puedan ir más allá de sus áreas cercanas, en
tiempos de crisis económica y financiera se deben continuar con
las prácticas de RS debido a que estas tienen impactos
significativos en los más vulnerables lo que apunta a una mayor
necesidad de RS, además las crisis ofrecen oportunidades de
mejorar la eficacia y eficiencia de políticas, decisiones y
230
actividades organizacionales, todo esto aunado a que las partes
interesada ejercen cada vez más influencia financiera en las
empresas siendo cada vez más necesaria la comunicación sobre
el desempeño entre dichas partes y la institución.
De acuerdo a estos planeamientos, se genera la necesidad de
indagar cómo las instituciones actúan y muestran las acciones
propias de RS, analizar los diversos métodos de medición y
comunicación de la gestión ética y responsable que usan. Este
aspecto incluye de manera especial a la pequeñas y medianas
empresa debido a que la experiencia parece indicar que en el
pasado las acciones inherentes a la RS están ligadas solo a las
grandes organizaciones, sobre la base de este planteamiento
surge la inquietud de indagar como se estima la RS en diversas
organizaciones con independencia del tamaño y como se percibe
la situación de la Pymes en este aspecto.
Preguntas de Investigación
¿Cómo se puede valorar la RSE en las diversas organizaciones?
¿Cómo se ubican las pymes Latinoamérica en este tema?
¿Qué aspectos serán las relevantes para las Pymes en materia de
RS?,
¿Cómo hacen visible la actuación ética y responsable las pymes?
¿Son aplicables en la pymes todos los conceptos asociados a la
RS de las grandes empresas?
Objetivos de la Investigación
Investigar y analizar experiencias asociadas a la estimación de la
gestión ética y responsables así como investigar cuales son las
herramientas usadas para su evaluación y la situación de las
Pymes en América Latina; iniciando así la búsqueda de los
231
puntos de encuentro y desencuentro entre pequeñas y grandes
empresas en la región.
Metodología de la Investigación
Tipo de Investigación
Esta investigación muestra información relevante de diversas
fuentes confiables sobre el tema en estudio. Está basada en la
revisión sistemática y análisis de fuente impresas (libros,
revistas, tesis doctorales, enciclopedias, etc.) y electrónicas
como bases de datos, revistas en línea, páginas Web (Alfonzo,
1994). La recolección de información se basó en el análisis
documental, así como la técnica de síntesis para el análisis de
datos (Arias, 2006).Se revisaron 119 publicaciones sobre
evaluación de RS, que posteriormente se filtraron para mostrar
preferiblemente aquellas acerca del uso de técnicas cuantitativas
de estimación, y las tendencias actuales sobre la estimación y la
divulgación de la RS, con énfasis en publicaciones a partir del
año 2005.
Resultados y Discusión
Según Carroll (1999), el concepto de RSE ha tenido una larga
historia y variada en la literatura. Considera a la década de 1950
como el inicio de la era moderna del concepto de RSE, en la de
1960 la literatura se desarrolló considerablemente, continuando
en 1980 la proliferación de definiciones de RSE, investigaciones
e intentos de medirla, tendencia que siguió en la década de 1990
tratando de llevar a la práctica el concepto de RSE y articularlo
con otros conceptos consistentes. Al mirar hacia el nuevo
milenio, de acuerdo con Carroll (1999) esperaba que se prestara
cada vez más atención a las iniciativas de medición así como los
desarrollos teóricos de RS, siendo tan acertada su visión que la
evidencia se encuentra en la inmensa cantidad de
investigaciones que se observan en la literatura actual. Sin
embargo la aplicación de estas prácticas se relaciono desde sus
232
inicios con las grandes empresas, tal como lo reflejan las
investigaciones siguientes.
Experiencias sobre la medición de la Responsabilidad
Social
De acuerdo con Sagar y Agarwal, (2012), la integración de
aspectos sociales y de ambiente en los negocios es una
consideración estratégica para el éxito a largo plazo y la
sostenibilidad de las organizaciones, Tal como lo refiere la
Organización Internacional de Normalización (2010), todo esto
es “reflejo del creciente reconocimiento de la necesidad de
asegurar ecosistemas saludables, equidad social y buena
gobernanza de las organizaciones, en definitiva en el largo plazo
la salud de los ecosistemas dependen todas las actividades
empresariales.
De acuerdo con Toro (2006), a pesar de que muchos estudios
han tratado de indicar la relación entre responsabilidad social
corporativa (RSC) y la rentabilidad de la empresa, no existe
consenso en los resultados, lo cual es un punto en contra al
ocasionar en algunos directivos la percepción de que la RS no es
relevante para el desempeño corporativo. Este mismo autor
expone que los nuevos intentos no están orientados a evaluar la
correlación directa entre RSE y ganancias a corto plazo sino en
crear beneficios a largo plazo. Otro aspecto que dificulta la
evaluación de la relación de la RS con otras variables, es el
hecho que la RSE en un constructo multidimensional, (Dopico,
Rodríguez y González (2011), Kanji y Chopra (2010), y además
puede incluir diversos actores y objetivos pues las
organizaciones tienen que responder a presiones diversas
provenientes de fuentes también diversas (Páez, 2010).
Baron, Harjoto y Jo (2009) muestran una investigación basada
en un modelo de ecuaciones estructurales sobre la base de una
teoría que relaciona el rendimiento financiero de las empresas, el
desempeño social de las empresas y la presión social,
233
proporcionando evidencia empírica sobre las relaciones entre
estos aspectos sobre la base de una teoría de la economía
subyacente y la política de rendimiento social. Se evaluaron en
forma conjunta empresas que trabajan en tres mercados distintos
de EEUU (un mercado de productos, un mercado de capitales y
un mercado para la presión social generada por el gobierno, las
ONG y los activistas sociales), analizando datos para el periodo
1996-2004. Para el conjunto de datos se encontró relación
relevante entre el rendimiento social y financiero, lo cual es
consistente con las teorías de que el desempeño social
proporciona diferenciación del producto. Con la salvedad de que
esta evaluación conjunta no descarta la existencia de relación
entre desempeño financiero y social para firmas individuales
(estos autores plantean como un reto medir la relación causal
para empresas individuales). Por otra parte, al aumentar la
presión social el desempeño financiero empeora, lo que podría
reflejar los efectos de la presión social sobre la reputación,
acciones de marca o productividad de las empresas. Sin
embargo, mayor presión social se traduce en mayor rendimiento
social.
Kanji y Chopra (2010) presentan una medida de
conceptualización y medición de la RS, sobre la base de un
enfoque holístico y modelado de sistemas; desarrolla, construye
y valida un modelo para medir la RSE mediante el uso de un
modelo de variable latente de ecuaciones estructurales dentro de
los límites determinados por los sistemas de planificación
estratégica de la organización. El fin es obtener un índice de la
responsabilidad corporativa a escala internacional, nacional o
comunitario, el cual indicará el grado en que una empresa
particular tiene la responsabilidad social y en qué áreas la
carece, permitiendo también identificar qué se requiere para
mejorar su responsabilidad hacia las personas, el medio
ambiente y la sociedad en general. El modelo divide el índice de
RSC en cuatro grupos: la responsabilidad social y de inversión,
protección del medio ambiente y sostenibilidad, gobierno
corporativo y responsabilidad económica, y la ética y recursos
234
humanos. Los autores refieren que el modelo es aplicable en
cualquier tipo de organización, midiendo la percepción
individual, recomendando una muestra de 250 para obtener
mejores resultados, el modelo presentado se validó para una
corporación en Reino Unido (UK).
En otro orden de ideas, González, Alén y Rodríguez (2010),
muestran un índice (benchmark) para evaluar el grado de
desarrollo de la RSC en las empresas gallegas, de modo que
permita comparaciones entre empresas y entre diferentes
sectores. Este indicador evalúa 68 aspectos relacionados con los
seis grupos de interés implicados en RSE (clientes, empleados,
proveedores, sociedad, accionistas, competidores). La medición
se efectuó a 300 empresas de mayor facturación pertenecientes a
cinco sectores productivos. La finalidad de usar benchmarking
es crear un entorno inter-empresas que incentive la mejora en
RSC e incrementar el nivel de transparencia de ellas.
Páez (2010), en estudio realizado en la Universidad de los Andes
de Colombia, muestra la relación teórica entre las dimensiones
del desempeño social corporativo de una organización (relación
con los clientes y proveedores, relación con los accionistas y la
relación con la comunidad civil) y la satisfacción laboral de sus
empleados desde una perspectiva multinivel, integrando el
enfoque de desempeño social corporativo con la teoría de
disonancia cognitiva de Festinger (1957) referida por Páez
(2010).
En este estudio, es fundamental el enganche real de las empresas
en prácticas de responsabilidad social y el diseño de mecanismos
de socialización de estas prácticas dentro y fuera de la
organización para que los empleados conozcan las actividades
de RS que ejecuta la empresa y con esto reafirman su identidad
hacia ésta. En este sentido, el autor sugiere Modelamiento lineal
jerárquico (HLM – Hierarchical Linear Modeling) para
investigar las variables en dos niveles de análisis, en el primero
se estima a través de una regresión la varianza en la satisfacción
235
laboral individual que se explica por las diferencias en el
desempeño social corporativo de las organizaciones, para
estimar la relación entre la percepción individual de los
trabajadores y la RS con su satisfacción laboral. El segundo
nivel usa los parámetros del nivel uno para examinar las
relaciones a través de los niveles (individuo-organización),
haciendo una regresión de las medias (satisfacción laboral
agregada por organización como variable dependiente
proveniente del nivel 1) sobre la variable situacional
(desempeño social corporativo como variable independiente)
(Páez, 2010).
Con el propósito de conocer la percepción de los grupos de
interés sobre el efecto que tienen los programas sociales para
mejorar la imagen y la reputación empresarial, Alvadaro y
Schlesinger (2008) plantean un modelo teórico de relaciones
estructurales que contrastan empíricamente con el análisis de su
estructura de covarianza, específicamente se utilizó Análisis
Factorial Confirmatorio para análisis psicométrico y Sistema de
Ecuaciones Estructurales para contraste de hipótesis. El estudio
se apoyó en una muestra de 358 jóvenes usuarios de telefonía
celular en Valencia-España. Los resultados señalan que las
dimensiones económicas, ético-legales y discrecionales
(filantrópicas) de la responsabilidad social influyen significativa
y directamente sobre la imagen de la marca, e indirectamente
sobre la reputación. Esta investigación también concluye que la
RSE es un concepto multidimensional y su rol como variable
clave de la imagen y la reputación empresarial.
Giner y Gil (2006) presentan un modelos para medir la RSC que
consideran de aplicación universal, el cual al ser adoptado por
las empresas haría posible establecer un ranking de RSC. Este
modelo esta basados en que la empresa debe ser responsable
ante accionistas, administración pública, clientes, colaboradores,
medio ambiente, empleados y proveedores, y a partir de esto
definen los parámetros críticos de la RS que posteriormente
descomponen en variables que definen los indicadores
236
económicos, sociales, medioambientales y empresariales. Estos
autores proponen resolver este problema como optimización
multicriterio o de programación por metas. La función objetivo
puede plantearse como la maximización de cada indicador de
manera independiente y obtener el punto de la región factible
más próxima a los óptimos o definir la función objetivo como la
maximización de la suma de los indicadores con el objeto de
obtener el valor máximo que se propaga para la totalidad de los
indicadores. Por último, establecen que es necesario un estudio
previo para la asignación de recursos, la formulación de los
indicadores en función de los recursos y la formulación de las
restricciones de la empresa que permitan configurar la región
factible.
Otra investigación interesante realizada por Dopico, Rodríguez y
González (2011), orientada a la búsqueda de modelos de gestión
adecuados al comportamiento empresarial en materia de RSE.
Se dimensiona la RSE utilizando el enfoque de los grupos de
interés (stakeholder) y aplicando un análisis clúster a una
muestra de empresas gallegas. Identifica cuatro conglomerados
según el grado y la forma como atienden las responsabilidades
demandas por sus grupos de interés. Al considerar las acciones
sobre los empleados, clientes, sociedad, accionistas, proveedores
y competencia (stakeholders) se generó una escala
multidimensional a la que se le aplicó “análisis factorial
exploratorio” de componentes principales con rotación varimax
para medir las propiedades psicométricas, reduciendo la
información a diez factores fácilmente interpretables.
En otra etapa del estudio se realizó el análisis clúster usando un
análisis de conglomerados en dos fases. En una primera fase se
llevó a cabo un procedimiento aglomerativo jerárquico, con el
fin de seleccionar el número de conglomerados que habría que
incluir en el análisis posterior y los centros iniciales de cada uno
de ellos. Los datos fueron las puntuaciones de las empresas
participantes en el estudio en los diez factores extraídos del
análisis factorial previo. En la segunda, se confirmó y optimizó
237
la solución obtenida con la aplicación de un algoritmo iterativo
(procedimiento K-medias).
Zapata y Sarache (2013) presentan un estudio basado en el uso
de funciones matemáticas y estadísticas específicamente
ecuaciones lineales, análisis factorial exploratorio y
componentes principales, para identifica las relaciones de
causalidad entre las dimensiones de la calidad y las dimensiones
de la RSE en 33 empresas del sector alimento de Colombia. Se
desarrolló un instrumento para evaluar la relación entre la
calidad, los procesos, los clientes y la innovación, luego
formularon un modelo causal los resultados evidencian una
correlación positiva entre la calidad y la RS. Los resultados
muestran un vínculo directo y estadísticamente significativo
entre la calidad y la RSE; es decir la calidad a través de la
satisfacción del cliente, los procesos internos y la innovación de
productos está altamente correlacionada con la RSE. A partir del
modelo se puede establecer el poder predictivo de las variables
calidad sobre la RSE, aunque las relaciones encontradas no
resultaron tan fuertes y generalizadas.
Este estudio no se aborda la calidad desde el enfoque de
“conformidad con las especificaciones de un producto”, sino
desde la satisfacción de las necesidades del cliente. Por tal
motivo, ofrece información para desarrollar políticas orientadas
a la gestión y los resultados respaldan la conveniencia de
aumentar los esfuerzos en calidad como vía para mejorar la
RSE.
Según Saavedra (2011), la tendencia mundial es presentar la
actuación en RS a través de indicadores integrados con el
informe anual y de contabilidad de las empresas. Aunque este
autor no muestra de manera directa cómo estimar estos índices,
enfatiza que esta integración se debe a que existe mayor grado
de conciencia entre las empresas sobre el valor y la necesidad de
presentar un informe que reporte su impacto ambiental y social
junto al desempeño financiero. Esta tendencia se debe a que “las
238
empresas que tienen un comportamiento socialmente
responsable, diseñan sus estrategias y establecen sus
procedimientos internos de gestión teniendo en cuenta no sólo la
dimensión económica de sus acciones, sino también la social y
la medioambiental” (p. 43) Este autor indica la importancia que
cada vez más tienen los índices de inversión socialmente
responsable en Europa, Estados Unidos y Latinoamérica, y estos
han evolucionado mejor que los índices bursátiles tradicionales,
tal es el caso del Dow Jones for Sustainability o el FTS4.
Aunque no existe una forma estándar para presentar informes
acerca de la RSE, está aumentando el número empresas que los
presentan y la cantidad de inversionistas que los toman en
cuenta al momento de decidir sobre sus inversiones.
En este mismo orden de ideas, es relevante mencionar que de
acuerdo con Herremans (2012) para que los interesados crean en
la información mostrada en una memoria de sostenibilidad
deben confiar en la empresa que lo emite, para que esto ocurra la
información proporcionada en estos debe ser de fidedigna. Este
autor afirma que para emitir informes dignos de confianza, la
empresa debe tener sistemas de información sólidos, sistemas de
organización que brinden información precisa y sistemas de
comunicación que garanticen que la información es útil para la
toma de decisiones de los interesados.
Por otra parte, la propia empresa debe ver valor en la
información, para de esta manera hacer un verdadero esfuerzo
por mostrar los informes, pues por lo general estos aparecen por
la presión externa lo que hace que estas empresas estén a la
defensiva tratando de demostrar rápidamente que son
ciudadanos responsables; sin embargo, una empresa proactiva y
en ausencia de presiones externas tiene tiempo de desarrollar
sistemas internos para reportar información de confianza y
coherente a su rendimiento. La recomendación de Herremans
(2012) es integrar informes donde los estados financieros, la
información ambiental y social se complementen debido a que
239
este tipo de información es creíble, da confianza y es más útil
para los interesados.
Por su parte, Jara, Torres y Moneva (2006) presentan un modelo
de obtención de los requerimientos de RSC a través de la
determinación de las demandas sociales clave que requieren
mayor atención de parte de la administración de la empresa. Esto
enmarcado bajo los conceptos de economicidad, eficiencia y
eficacia. El modelo se desarrolla en dos fases, la primera
identifica los grupos de interés (stakeholders) de demanda
directa y demanda secundaria y, posteriormente, selecciona las
actuaciones relevantes demandadas por estos grupos de interés.
En la segunda fase se depura las demandas con el apoyo de
ecuaciones estructurales seleccionando las actuaciones clave
para la relación empresa-stakeholders. Se elabora la escala o
instrumento de medida la RSC para cada grupo de interés con su
respectiva validación de contenido y análisis psicométrico de los
datos. Esta escala depurada permitirá identificar los inductores
de mayor interés, tanto para la empresa como para los
stakeholders, con el fin de maximizar el beneficio para ambos
sectores y optimizar el uso de los recursos que son escasos.
Villamizar (2012), muestra una investigación sobre la valoración
de una marca corporativa a través de la RS, para ello analizó
seis medidores de reputación a saber: Foro de Reputación
Corporativa o Reputations (GLOBALPULSE), Reputation
Quotient, Merco (Medidor empresarial de Reputación
Corporativa), Dow Jones Sustainability Index, The Words
mostadmired companies de la Revista Fortune y FTSE4Good.
Su conclusión está enmarcada en el hecho de que el estudio de
los intangibles como marca, reputación y responsabilidad social
son un activo fundamental para el desarrollo competitivo
organizacional. La RSC se entiende como un activo interno de la
organización y pertenece a una realidad, mientras que la
reputación, reside en la mente de los stakeholders y, por ello, no
es algo propio de la organización. Un hallazgo importante de
este estudio, es que al comparar medidores de reputación y RSC
240
el autor detectó desviaciones según la población a la que aplica
la medición, las variables que evalúan y los sistemas de
medición. Otro aspecto importante de resaltar es que los
métodos estudiados coinciden en variables determinadas al
evaluar las organizaciones: percepciones del público interesado
interna y externamente, gestión estratégica de la compañía,
liderazgo, calidad de los productos y servicios ofrecidos,
recursos humanos, políticas de gobierno y ética corporativa,
finanzas e inversiones y responsabilidad social y medio
ambiental.
Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) y
Responsabilidad Social
Después de revisar diversas experiencias asociadas a evaluar y
mostrar la actuación empresarial y su relación con la RS, cabe
puntualizar la forma como se ubican las pymes en este contexto.
Herrera, Larrán y Martínez (2013), presentan una investigación
en la cual se pretende identificar factores con incidencia sobre
las prácticas de RS de la Pymes y su repercusión en el
“performance”. Esta es una revisión de estudios que se orientan
a la evaluación del comportamiento responsable de las Pymes
relacionada con el rendimiento financiero, competitivo o de
eficiencia. Estos autores enfatizan en la escasa presencia de
investigaciones orientadas a explicar las circunstancias
asociadas a la RS y el “performance” de la Pymes (estos autores
refieren que de 258 artículos relacionados al tema solo
seleccionaron 18 por estar directamente relacionados al tema), y
por el contrario en las grandes empresas esta relación ha sido
objeto de muchos estudios. Aunque los autores enfatizan que
son pocos los trabajos analizados, en esta investigación se
presentan conclusiones que parecen de especial atención:
a) los valores personales y las creencias éticas de los directivos
que se han relacionado con la implementación de estrategias de
RSE, tienen mayor relevancia en el caso de las Pymes, por otra
241
parte la ética de una persona y su actitud -que se han tratado
separadamente en la literatura- se encuentra íntimamente ligadas
(mayor ética está asociada a una actitud positiva frente al
compromiso con el entorno cercano y a las responsabilidades
medioambientales y sociales).
b) Igual que en las grandes empresas, en la pymes la legitimidad
y la división del trabajo son factores importantes en la toma de
decisiones estratégicas y en la implementación de prácticas
sostenibles, la rendición de cuentas y la transparencia.
c) Se evidencia la necesidad de promover un marco regulatorio
que impulse las prácticas sostenibles en las Pymes, debido a que
en estas se dificulta su ejecución voluntaria debido a la carencia
de recursos y al capital humano, intelectual o financiero
insuficiente.
d) Las Pymes tienen una característica diferenciadora respecto a
las grandes compañías, asociada a su estrecha relación con sus
grupos de interés más cercanos (comunidad, empleados,
competidores) y posiblemente esta sea la razón por la cual las
Pymes tienen percepciones y visiones distintas de lo que supone
una actuación socialmente responsable y, por ello, la
implementación se centre en áreas distintas a las grandes
empresas. En este aspecto también se plantea que la
preocupación por la imagen, reputación y la marca es mayor en
las grandes empresas pues por tener mayor visibilidad necesitan
atender grupos de interés más grande, por su parte las Pymes se
preocupan principalmente por los grupos con los cuales tiene
estrecha relación.
e) Sin importar el constructo usado para relacionar la RSE y el
performance hay indicios de relación positiva con medidas de
desempeño, éxito competitivo y creación de valor, lo cual puede
ser debido a la ventaja competitiva, la satisfacción laboral,
personal y social que supone implementar prácticas orientadas a
la consecución de un comportamiento responsable.
242
En consonancia con la Herrera et al (2013), Vilariño (2013)
refiere el diseño estratégico como filosofía de cambio
organizacional, con el cual se logra mejorar las capacidades de
una empresa para mantenerse en un ambiente dinámico y
competitivo; sin embargo, después de tantas investigaciones
orientadas hacia el cambio de paradigmas, aun parece persistir el
facilismo, la escasa preparación de los directivos en temas
cruciales como estrategia empresarial, responsabilidad social,
innovación tecnológica, desempeño ambiental, aspectos que
pueden marcar el destino de una organización. No obstante, los
estrategas no debe obviar las debilidades de su estructura ni las
amenazas del entorno, las organizaciones al tratar de mantenerse
en un ambiente cambiante y adelantarse a las necesidades del
contexto podría convertir esto en problemas recurrentes que
generen gastos muy elevados, que en el caso de las Pymes son
difíciles de mantener.
En otro orden de ideas, de acuerdo con Páez (2007) existe una
valoración inadecuada del papel que desempeña la pequeña y
mediana empresa en el ámbito de la ética y RS. La ética no
depende de las dimensiones sino de las decisiones que se
adopten. Este autor indica que “los aportes que hacen las pymes
son «peanuts» cuando se los compara con los que están en
capacidad de realizar las grandes empresas nacionales o los
inmensos complejos multinacionales” (p. 172), reflejando con
esto que la RS se encuentra ligada a las grandes empresas por
tener capacidad financiera, pudiendo opacar a las pequeñas, pero
lo importante es que la responsabilidad aunque se expresa en
cifras, no es directamente proporcional a los montos invertidos.
Páez (2007) sostiene además que la ética y la RS son
independientes de la facturación, están relacionadas a “aspectos
más sustantivos” como la perspectivas de gestión, las decisiones
relacionadas con la comunidad con la que se relaciona, la forma
como está concebida la empresa, la preocupación y compromiso
con los grupos de interés; por estos motivos se pueden
desarrollar estrategias de RS incluyentes por clúster de
243
actuación, donde las grandes empresas sean las motivadoras y
multiplicadoras de programas de RS entre sus proveedores y
clientes.
Como complemento de este planteamiento,Herrera, Larrán y
Martínez (2013) sostienen que la RSE se ha desarrollado de
manera desigual entre las grandes y pequeñas empresas,
posiblemente se deba a que en la Pymes de evidencia escasez de
conocimiento de los directivos, la cercanía con sus grupos de
interés y no utilizan mecanismos formales de comunicación; sin
embargo, estos aspectos no son indicativos de ausencia en las
prácticas de RS pues muchos trabajos empíricos han contrastado
que estas ejecutan más acciones de RSE de las que están
conscientes y de las que comunican.
Relacionado a la comunicación de acciones de RSE, Gallardo y
Castilla (2009) presentan una investigación teórica donde se
evidencia que a pesar de ser las Pymes de gran importancia
estratégica para cada país, su actuar en materia de RS no se da a
conocer. Plantean un modelo de comunicación para contribuir a
revelar las actuaciones propias de gestión ética y responsable
que realizan. El estudio abarca la transmisión de información a
los diferentes grupos de intereses, la comunicación fluida entre
la empresa y dichos grupos de interés, el tipo de información
que debe ser transmitida, los modos de definir las acciones, el
análisis de los resultados, el establecimiento de acciones de
mejora y la retroalimentación necesaria reiniciar el proceso.
El modelo planteado de comunicación eficaz en la Pyme
persigue un principio simple de gestión crear valor social,
económico y ambiental (el triple botton line). Otro fundamento
del modelo es el enfoque en cuatro grupos de interés clave:
clientes, empleados, proveedores y comunidad (multi-
stakeholder). Dicho modelo inicia con el diagnóstico
(conocimiento de la situación de partida e identificación de
necesidades y mejoras), posteriormente se elabora un plan de
acción (identificar colectivos estratégicos o stakeholders de
244
interés y establecer objetivos estratégicos) para luego realizar, el
paso considerado de importancia verdadera en la investigación,
la comunicación (la relevancia de la comunicación, contenido de
lo que se transmite, los agentes interesados a los que se
transmite y los medios para su divulgación) y el paso final de
este modelo es iniciar de nuevo la fase de diagnóstico para
comparar la situación conseguida con la situación deseada de RS
e introducir mejoras (Gallardo y Castilla, 2009).
Este estudio parece ser una contribución a la mejora de las
debilidades reveladas por las anteriores investigaciones
presentadas. De acuerdo con estos autores “no sólo es necesario
fomentar la RS en Pymes, sino también e incluso en un mayor
grado, que estas empresas comiencen a revelar su actuación
responsable” (Gallardo y Castilla, 2009, p. 8).
Larrán, Herrera y Lechuga (2010), presentan una revisión
exhaustiva de las iniciativas de promoción de la RS en las
Pymes en la cual se evidencia que las investigaciones empíricas
en este contexto siguen siendo escasas, pero con aumentos
significativos en los últimos años. Utilizando la metodología
bibliométrica para realizar un análisis cuantitativo de producción
científica asociada a RS y la Pymes, revisaron revistas
científicas encuadradas en el ámbito de las Ciencias Sociales
indexadas en las bases de datos ABI, Science Direct o
LATINDEX, hasta el año 2010, el estudio arrojó los siguientes
aspectos relevantes:
• El primer trabajo encontrado corresponde al año 1992, el
cual está basado en la ética empresarial y la toma de
decisiones.
• A partir del año 2005 se evidencia mayor presencia de
trabajos (coincidiendo con la promoción de la Naciones
Unidas de la reducción de los gases que causan el
calentamiento global, el protocolo de Kyoto y la difusión de
la guía del Global Reporting Iniciative para evaluar el
desempeño económico-social-ambiental de la pyme),
245
 encontrándose el máximo número de publicaciones en el año
2009.
• No hay un paradigma claramente definido, por lo cual las
investigaciones abarcan múltiples direcciones, en orden de
importancia los tópicos tratando son:
• RSE general: estudios de actitudes, comprensión y gestión
de RSE en Pymes,
• Capital social: cooperación entre instituciones públicas o
privadas, redes y socios comerciales con las Pymes,
• En el tercer lugar se encuentra tres factores con igual
presencia: a) barreras y aceleradores: comportamientos o
circunstancias que potencian o no el desarrollo de políticas
de RS en Pymes; b) ética y toma de decisiones: principios y
valores que inciden en llevar a cabo la gestión responsable; y
c) comunicación y difusión: formas de difusión internas y
externas de las prácticas de RS,
• Responsabilidad ambiental: sistemas de identificación,
evaluación y prevención de actividades de impacto
ambiental.
• Existe un desarrollo desigual del tema en los distintos países.
En orden de importancia, las regiones con mayor
preocupación son: Reino Unido, España, Italia,
Latinoamérica y Norteamérica.
• Las publicaciones en su mayoría se hacen en las revistas:
Journal of Business Ethics, Business Ethics: A European
Review y Corporate Social Responsability and
Environmental Management.
Correa, Van Hoof y Núñez (2010), refieren que dada la
importancia de la pequeña y mediana industria, en la década
pasada se realizaron variados esfuerzos de asistencia técnica,
investigaciones y estudios para demostrar los beneficios de una
gestión empresarial más responsable en términos ambientales y
sociales, tales como mejoras en las condiciones de empleo, de
salud y seguridad, y reducción de impactos ambientales. En esta
línea de acción se desarrolló este trabajo, “Promoción de la
Responsabilidad Social Corporativa en Pequeñas y Medianas
246
Empresas en América Latina y el Caribe”, el cual forma parte
del proyecto coordinado por la Secretaria de Desarrollo Integral
de la Organización de Estados Americanos (OEA) y cuenta con
la colaboración de la Comisión Económica para América Latina
y el Caribe (CEPAL) y la Young American Business Trust
(YABT).
El basamento del estudio es el uso del conocimiento existente,
este estudio pretende indicar caminos para entender los procesos
de cambio en las micro, pequeñas y medianas empresa
(MIPYMES) y proponer metodologías que motiven tal cambio,
más que “reducir de tamaño” herramientas que han sido exitosas
en grandes empresas. Esta investigación usa la teoría enraizada
para desarrollar hipótesis a partir del conocimiento de actores
que tienen experiencia práctica. Para ello entrevistaron
empresarios con amplia experiencia (para entender sus
perspectivas, necesidades y realidades de negocio en relación
con la responsabilidad social y ambiental) y expertos (para
identificar tendencias y nuevos paradigmas) de seis países de
referencia: México, Costa Rica, St. Lucia, Panamá, Colombia y
Chile. Con la información levantada se construyó una propuesta
que se validó en un taller con la presencia de expertos, donde se
consolidó la propuesta de herramientas de gestión y metodología
para promover cambio en Mipymes en América Latina. Como
resultado se presenta una herramienta para evaluar la disposición
al cambio de estas organizaciones y una metodología de
aplicación de la RS como ventaja competitiva (la cual incluye
indicadores de desempeño en las áreas críticas del negocio)
(Correa, Van Hoof y Núñez, 2010).
Cabe destacar que Correa et al. (2010) sugieren que el conjunto
de indicadores presentados divergen de los habitualmente se
encuentra en la literatura, se centran en el interés del empresario
y de la sociedad, no miden asuntos prescriptivos, sino que “se
orienta a medir los resultados del negocio relacionados con el
valor que surgen de la búsqueda de oportunidades en los nuevos
mercados sociales y ambientales” (p. 41). Otro aspecto
247
importante de resaltar es que se demostró que empresarios y
expertos en Mipymes tienen un conocimiento tácito muy
valioso, no organizado en ninguna teoría explicativa del proceso
de incorporación de las Mipymes a la RS.
De Miguel (2011), indica que para integrar la RSE en las
actividades empresariales de las Pymes, estas deben conocer qué
actuaciones están realizando y cuáles podrán ejecutar a futuro.
La RS es cuestión de valores y conducta, por lo cual deben estar
definidos de forma clara y deben ser de conocimiento de todos
en la empresa. No es suficiente lo que la gerencia decida, debe
comunicar y sensibilizar a todos los empleados y ofrecer las
herramientas para llevarlo a cabo y, en definitiva, el personal
debe percibir que cada uno forma parte de una organización con
conciencia del impacto que tiene sus acciones en el entorno y en
la sociedad. La RS debe estar inmersa en la cultura y, en este
sentido, las pymes tienen una ventaja sobre las grandes empresas
por su flexibilidad y cercanía entre la gerencia y trabajadores,
además la menor burocracia favorece estilos gerenciales
participativo que puede lograr personal comprometido con su
trabajo, generando acciones socialmente responsable.
En definitiva todo apunta a lo referido por Álvarez y Durán
(2009), se debe resolver el error de asimilación de las Mipymes
a las grandes empresas, es necesario distinguir las teorías de las
Mipymes de las grandes empresas, pues las primeras no son
versiones de las segundas en menor tamaño, tienen organización
interna diferente, la dinámicas empresariales, las relaciones con
proveedores, clientes, agentes económicos y empleados también
difieren, por lo tanto, las Mipymes son un fenómeno que
merece ser estudiado aparte de las grandes empresas.
Conclusiones
En la cuantificación de las relaciones entre la RSE y otras
aspectos organizacionales, como el rendimiento financiero, la
calidad, la reputación, aun no se observa consenso en los
248
resultados obtenidos por los diferentes investigadores; sin
embargo, cada vez más se demuestra correlación positiva entre
la RS y las diversas variables con las que se relaciona, siendo un
aspecto a favor de esta forma de gestión y dándole mayor
pertinencia y vigencia.
Aunque está por confirmarse el efecto que tiene la RS sobre las
finanzas de las organizaciones, estudios dan indicios de que
aunque ejecutar acciones enmarcadas en el ámbito de la RSE
parezca un costo adicional en el corto plazo, no realizar estar
acciones se reflejará en los resultados a largo plazo. Parece
resultar más costoso no hacerlo.
La tendencia actual indica que las empresas deben mostrar
índices integrados de RS con resultados financieros, así como
los reportes de sostenibilidad. Sin embargo, las investigaciones
cuestionan el hecho de ser estos elaborados por las propias
empresas, quedando la duda acerca de la veracidad de la
información mostrada, debiendo asumirse que la transparencia
de la empresa es alta, sin que ello muestre información
mejorada.
En la revisión bibliográfica se evidenció que muchos
investigadores usan el estudio de casos para determinar la
información cualitativa asociada a la RSE facilitando la toma de
decisiones, pero limita la generalización de los resultados que se
obtienen por estar relacionada a un número limitado de
empresas. En este sentido, los métodos cuantitativos tienen
ventaja sobre los estudios de caso pero tienen la dificultad de
manejar gran cantidad de información que debe resumirse,
analizarse y plantear conclusiones.
En definitiva, la realidad existente parece indicar que a pesar de
la necesidad de homogeneizar los métodos de medición, lo
relevante no es el método usado para estimar la situación
inherente a la RS, lo importante es que la actuación
organizacional esté en consonancia con la tendencia actual de
249
hacer negocios, “el planeta verde”, lo cual al final del día se
traduce en beneficios económicos y no económicos para todas
las partes involucradas y para el ambiente, pues, con el
planteamiento de los diversos modelos de estudiados y los
aportes de las investigaciones relacionadas a la gestión ética y
responsable se pueden apuntar a una toma de decisiones más
acertadas, oportunas y con una eficiencia considerable en todos
los niveles de las organizaciones.
Las Pymes por su parte, con su importante papel en la economía
mundial y en especial en América Latina, requieren formalizar
su actuación y gestionar sus procesos aplicando prácticas éticas
y socialmente responsables. Este parece ser el camino para
mejorar el desenvolvimiento de las pequeñas y mediana
empresas y una forma de subsistencia, de reducir los costos
asociados el uso de recursos y del aumento de beneficios no
económicos que se desprenden de mejores relaciones con sus
partes interesadas, por los cuales en definitiva deben mejora en
la forma de ejecución, planificación, estrategias y de
comunicación de sus acciones inherentes a la RSE.
Finalmente, la multidimensionalidad del constructo subyacente
en el concepto de RS y su dependencia del contexto donde se
mida, pudieran ser las características que dificultan su medición
y el establecimiento preciso de las variables que tienen mayor o
menor influencia; permitiendo vislumbrar que las
investigaciones en este tema en general y en las Pymes
latinoamericanas en particular, serán cada vez más exhaustivas
en la búsqueda de la información que soporte las diversas
hipótesis que se han venido planteando y seguirán formulándose
entre científicos, académicos, investigadores, empresarios y
grupos de interés.
250
Referencias
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 Capítulo 8
Una Aproximación Conceptual a la
Responsabilidad Social Universitaria desde
un Enfoque Gerencial: La Teoría de los
Stakeholders

254 255
 Una Aproximación Conceptual a la
Responsabilidad Social Universitaria desde
un Enfoque Gerencial: La Teoría de los
Stakeholders
Larrán Jorge, Manuel & Andrades Peña, Francisco Javier

Resumen. Partiendo de su origen y evolución en el ámbito empresarial, se

establece un análisis de las diferentes propuestas conceptuales realizadas en
torno a la responsabilidad social universitaria a partir de una amplia
diversidad de autores u organizaciones, haciéndose especial hincapié en la
aproximación latinoamericana en este particular. A este respecto, se adopta
un enfoque gerencial basado en la perspectiva de los stakeholders para
fundamentar desde una perspectiva teórica la responsabilidad social a nivel
universitario. A modo de conclusión se propone un concepto propio
fundamentado en la existencia de una conciencia universal que debe
contemplar el equilibro entre la sociedad, la naturaleza y la eficiencia
universitaria.

Palabras Claves. Responsabilidad social universitaria, stakeholders,

Latinoamérica, transparencia, voluntariedad.

Abstract. Based on the origin and evolution of corporate social responsibility

concept, we provide an analysis of different conceptual regarding on
university social responsibility from a wide variety of researchers or
organizations, with particular focus on Latin American approach on this
matter. In this regard, we use as a reference a theoretical framework based on
stakeholders which is understood as a managerial approach. In conclusion,
we propose a university social responsibility based on the presence of a
universal consciousness that it must consider the balance between society,
environment and efficiency at universities.

Keywords. University social responsibility, stakeholders, Latin American,

transparency, wilfulness

256 257
 Introducción

En los últimos años es un hecho incuestionable, sin entrar en

consideraciones sobre posibles causas y motivaciones que
expliquen este fenómeno, que la responsabilidad social
corporativa (RSC) ha impregnado en buena medida el tejido
empresarial. No obstante, no ha ocurrido lo mismo en el ámbito
universitario, dónde la reflexión sobre la responsabilidad social
está solamente iniciándose. Hasta el momento, las
universidades, al igual que otros organismos públicos, han
mostrado un menor nivel de desarrollo del concepto de
responsabilidad social en sus sistemas de gestión e información
que las empresas, a pesar de su clara vocación y orientación
social (Moneva y Martín, 2012). El origen de lo anterior se
encuentra en que las empresas tienen como finalidad principal la
maximización de beneficios, por lo que para no perjudicar su
imagen y reputación social, deben gestionar e informar que el
logro de ese objetivo principal no genera externalidades
negativas a los ciudadanos y demás personas interesadas en la
actividad de la empresa (stakeholders). Sin embargo,
organizaciones como la universidad, caracterizadas en su
mayoría por su titularidad pública y por ser de naturaleza sin
ánimo de lucro, así como el hecho de que su principal finalidad
es la de proporcionar servicios a la comunidad de una forma
eficiente, no han creído oportuno informar sobre los posibles
impactos de sus actividades, no teniendo en cuenta así la
importancia de comunicar dichas externalidades de cara a su
reputación y legitimidad social frente a la comunidad.

El hecho de que las universidades no hayan sido objeto de

atención adecuada en las investigaciones sobre responsabilidad
social genera una necesidad y una oportunidad no sólo por los
impactos sociales y medioambientales que se derivan de cada
una de las parcelas de la gestión universitaria, sino también por
el papel ejemplar que deben asumir en la sociedad y en la
responsabilidad o riesgo que puedan tener al formar a
profesionales con una alta formación técnica, exentos de valores
258 259
sociales y sin una verdadera percepción del papel que han de
tener las empresas en el contexto actual y futuro.
Soportado en las anteriores motivaciones así como el hecho de
que sean escasos los documentos de referencia que recojan los
criterios respecto al concepto, objetivos y elementos de la
responsabilidad social en el contexto universitario, se considera
oportuno la elaboración del presente trabajo, donde a partir de
una extensa revisión bibliográfica, se pretende ofrecer una base
conceptual sólida respecto a la definición y configuración del
término responsabilidad social universitaria (RSU). Para ello, y
partiendo de una perspectiva teórica de tipo gerencial, que se
caracteriza por concentrar su atención en analizar el impacto de
la actividad universitaria en sus partes interesadas, se utilizará
como referencia la teoría de los stakeholders.
Sobre la base anterior el trabajo se estructura de la siguiente
manera: en primer lugar se ofrece una visión de los orígenes y
evolución del término responsabilidad social para a continuación
describir la RSU en el contexto de Latinoamérica. En tercer
lugar, se ofrece un análisis de las diferentes definiciones
utilizadas para la concepción de la responsabilidad social en el
ámbito universitario, partiendo de su definición en el contexto
empresarial. En cuarto lugar, se incorpora un epígrafe en el que
hace referencia a cuáles son las principales características del
concepto de RSU. En quinto lugar, se analiza el enfoque
gerencial sustentado en la teoría de los stakeholders para
fundamentar desde una perspectiva conceptual el desarrollo de
prácticas relacionadas con la RSU para finalmente resaltar a
modo de resumen las principales conclusiones del trabajo.
Orígenes y Evolución de la Responsabilidad Social
Para conocer los inicios de la responsabilidad social nos
tendríamos que remontar a los años 50, momento en el que se
fijan las bases de la etapa moderna de lo que se viene a conocer
como RSC (Gaete, 2012). De hecho, fue Howard Bowen (1953),
260
a raíz de su libro Social Responsibilities of the Businessman, el
principal impulsor de esta corriente de estudio, entendiendo por
responsabilidad social de las empresas a aquellas obligaciones
que tienen los empresarios de impulsar políticas corporativas
que les permitan tomar decisiones o seguir líneas de acción de
acuerdo a las expectativas de la sociedad (Barañano, 2009;
Sison, 2009). De dicha definición se desprende que la doctrina
de la RSC es entendida por los empresarios como una conducta
de naturaleza voluntaria en el largo plazo, la cual puede servir de
ayuda para la erradicación de los problemas económicos así
como para mejorar la posibilidad de que se logren los objetivos
pertinentes.
Marens (2008) justifica la idoneidad de los orígenes de la RSC
en la medida que los principales investigadores de la generación
de los años 50, encabezada por el propio Bowen, habían crecido
en un contexto marcado por la crisis económica de 1929, lo que
les inspiró a desarrollar unos ideales basados en que las
empresas, además de obtener beneficios, debieran asumir un
compromiso con la sociedad con la que interactúan. Asimismo,
el propio Marens (2008) identifica que, además de la generación
del 50, hubo dos generaciones posteriores que contribuyeron
positivamente al desarrollo de la RSC: por una parte, una
generación formada por autores de los años 60 y 70, tales como
Davis, Epstein, Frederick, Post y Preston; y la generación de la
década de los 80 formada por autores como Donaldson y
Freeman, los cuáles introdujeron el concepto de stakeholders o
partes interesadas como fundamento teórico de la RSC. Con
mayor cercanía en el tiempo, a finales de los años 90 el fomento
de prácticas de RSC se ha promovido por la presión ejercida por
diferentes agentes sociales e institucionales con intereses en el
devenir de las empresas (Lee, 2008). En este caso, hablamos de
gobiernos, organizaciones no gubernamentales (ONG`s),
consumidores, clientes u organizaciones nacionales o
supranacionales tales como Naciones Unidas, Banco Mundial u
Organización Internacional del Trabajo.
261
Por lo que respecta a la RSU, aunque suele entenderse que sus
inicios parten del progresivo interés existente durante los
últimos años en torno a la RSC, sus orígenes habría que
enmarcarlos en los años 60, momento en el que tuvo lugar la
celebración del XXV Congreso mundial de Pax Romana,
celebrado en Montevideo en 1962, en el que se presentaron
diversos textos bajo el título de La responsabilidad social de la
Universidad (Rodríguez, 2010). En esta línea, durante los años
70 ya se debatía sobre los cambios que debieran producirse en el
contrato social entre universidad y sociedad (International Labor
Organization, 1975). Estos cambios apuntaban a que las
universidades más allá de la transmisión y extensión del
conocimiento, debieran estar llamadas a:
• Jugar un papel importante en contribuir al objetivo general
de lograr la igualdad de oportunidades.
• Proveer una educación adaptada a una diversidad de
cualificaciones, motivaciones, expectativas y aspiraciones de
carrera profesional.
• Facilitar el proceso de formación a lo largo de la vida.
• Asumir una función de servicio público, por ejemplo
contribuyendo a la solución de los problemas de la
comunidad local y de la sociedad en general, y
contribuyendo directamente en el proceso de cambio social
(Organisation for Economic Cooperation and Development-
Centre for Educational Research and Innovation, 1982: p.
10).
Sin embargo, no es hasta finales del siglo XX y principios del
XXI cuando se empieza a plantear la cuestión relativa a la
necesidad que tienen las instituciones de educación superior de
incrementar sus relaciones con la sociedad para así consolidar su
quehacer, cada vez más trascendente para diferentes agentes
sociales (Rodríguez, 2010). Desde esta perspectiva, la
Declaración Mundial sobre la Educación Superior en el siglo
XXI de la Nations Educational Scientific and Cultural
Organization (UNESCO, 1998) en su artículo primero relativo a
262
“La misión de educar, formar y realizar investigadores” del
apartado dedicado a las misiones y funciones de la educación
superior, ya señalaba “la necesidad de reforzar y fomentar aún
más las misiones y valores fundamentales de la educación
superior; en particular, la misión de contribuir al desarrollo
sostenible y la mejora del conjunto de la sociedad”. Más
recientemente, en 2009, la Conferencia Mundial de la Educación
Superior de la UNESCO, celebrada en París, resaltaba que la
educación superior tiene la responsabilidad social de hacer
avanzar nuestra comprensión de problemas polifacéticos con
dimensiones sociales, económicas, científicas y culturales, así
como nuestra capacidad de hacerles frente. Uno de los temas
centrales de esta Conferencia Mundial fue resaltar el
compromiso de las instituciones de educación superior con la
sociedad y por ende con la responsabilidad social, en la medida
que las universidades son agentes involucrados en el desarrollo
socioeconómico de nuestras sociedades, entendiéndose como tal
al desarrollo social y económico justo, que contribuya con
soluciones reales desde el ámbito educativo y desde el ámbito de
la generación y transferencia del conocimiento a reducir y
combatir las desigualdades e injusticias estructurales presentes
en la educación superior.
A este respecto, ha ido surgiendo un debate en torno a si la
universidad es quién debe adaptarse a la sociedad, o si por el
contrario, es el tejido social quién debe acomodarse a las
peculiaridades de las instituciones de educación superior (De la
Cruz, 2010). En particular, Gaete (2012) ofrece una visión
descriptiva sobre como ha evolucionado históricamente la
relación de la universidad con la sociedad. La Figura 1 nos
muestra como se ha pasado de una universidad encerrada en sí
misma y aislada del resto de la sociedad, amparada en un acceso
más bien elitista a la educación superior, a una universidad que
se ha abierto a una parte de la sociedad, fundamentalmente a los
grupos sociales más poderosos política y económicamente. El
último paso ha sido el desplazamiento de la universidad hacia un
marco basado en la RSU, inserta en una sociedad del
263
conocimiento, donde todos sus actores tienen pleno acceso a la una biblioteca digital que contiene ejercicios para la enseñanza
educación superior, y donde la universidad mantiene un de la ética, casos ejemplares y documentos de expertos en la
compromiso con la transformación social. materia. La Red Iberoamericana de Universidades por la
Responsabilidad Social Empresarial (248 universidades
El Desarrollo de la Responsabilidad Social adheridas) es un punto de encuentro de Universidades privadas,
Universitaria en Latinoamérica públicas y semipúblicas de Latinoamérica, creada para favorecer
la promoción, animación y sensibilización acerca de la RSE. La
Como marco referencial, hay que destacar el papel que a nivel Red constituye un ámbito propicio para la cooperación regional
internacional han desarrollado las universidades e interregional en torno al intercambio de nuevos aprendizajes,
latinoamericanas en el fomento de iniciativas relacionadas con la investigaciones, buenas prácticas, etc.
RSU. En esta línea podemos destacar el proyecto de
universidades públicas y privadas denominado “Universidad Figura 1. Evolución de la relación de la universidad con la
Construye País”. Dicho proyecto es una iniciativa impulsada por sociedad
la Corporación PARTICIPA en alianza con la Fundación
AVINA. Comenzó en el año 2001 y fue concebida como una
estrategia para la expansión de la RSU en Chile. Reúne a trece
universidades chilenas y busca vincular a las citadas
universidades con la sociedad de Chile. Los rectores de las
universidades integradas en este programa, han declarado que es
necesario poner a las universidades nuevamente de cara a un
proyecto, que permita el desarrollo humano para todos y que
desde ahí se definan las especificidades de la función
universitaria. Los valores como la fraternidad, la solidaridad, la
responsabilidad social deberían orientar la labor académica y no
sólo la competencia, la eficiencia y el éxito personal, como ha
primado en los últimos años. Fuente: Gaete (2012)

La Red Universitaria de Ética y Desarrollo (RED) de la

Además de estas iniciativas podemos destacar el papel que están
Iniciativa Interamericana de Capital Social, Ética y Desarrollo
desempeñando en materia de RSU la Asociación de
del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en la que se
Universidades Confiadas a la Compañía de Jesús en América
integra la Universidad de las Américas Puebla (UDLAP) es otro
Latina (AUSJAL) y la Asociación Colombiana de Universidades
ejemplo a destacar, donde se ofrece una plataforma que permite
(ASCUN). Desde la perspectiva de AUSJAL podemos señalar
el intercambio de ideas y la discusión de experiencias relevantes
que se trata de una red interuniversitaria de carácter voluntario
y replicables sobre la RSU entre instituciones educativas. Para
que articula a 30 universidades e instituciones de educación
ello, ha desarrollado un portal que ofrece diversos servicios y
superior confiadas a la Compañía de Jesús en 14 países de
herramientas que facilitan el acceso a material dedicado
América Latina. Entre sus principales directrices se encuentra la
exclusivamente a esta temática. Una de estas herramientas es
promoción de la justicia y el cuidado del medio ambiente. Por su
264 265
parte, ASCUN es una organización compuesta por universidades
colombianas, tanto públicas como privadas, encargada de
promover los principios de calidad académica, autonomía y
responsabilidad social sobre los cuales se sustenta la
universidad, así como propiciar la interacción e integración de la
comunidad académica; y representar y servir de interlocutora a
la universidad colombiana.
Propuestas Conceptuales de la Responsabilidad
Social Universitaria: Una Aproximación desde
Diferentes Enfoques
Difícilmente podríamos tratar de entender y definir la RSU si no
hacemos alusión a su definición en el ámbito empresarial, que es
en donde nace y se desarrolla inicialmente. Dentro de las
diferentes propuestas conceptuales que se han realizado en torno
a la RSC, la comunidad académica reconoce el enfoque de
Carroll (1991), que divide en cuatro componentes la
responsabilidad de las empresas, entendida como la
implementación de una estrategia que contempla la mejora de la
relación de las mismas con sus stakeholders (empleados,
proveedores, consumidores, accionistas, inversores y sociedad
civil), y la emisión de los resultados del negocio en relación a lo
social, lo medioambiental y lo financiero, siendo dichos
componentes los siguientes:
• Responsabilidad económica: El objetivo de las empresas es
generar el máximo beneficio derivado de la actividad de
proporcionar a los clientes bienes o servicios que satisfagan
sus necesidades a cambio, por supuesto, de un precio justo.
• Responsabilidad legal: La empresa debe obedecer y actuar
bajo los principios, normas y leyes que regulan el
funcionamiento del mercado y la sociedad de la que forma
parte.
• Responsabilidad ética: Agrupa las aspiraciones que los
grupos de interés (accionistas, trabajadores, clientes y
sociedad en general) tienen respecto a la conducta de las
266
empresas bajo los criterios de justicia y los principios
morales que rigen la sociedad en la que opera.
• Responsabilidad filantrópica: Es un deseo de la sociedad el
que las empresas actúen como buenos ciudadanos,
comprometiendo parte de sus recursos a mejorar el bienestar
de los demás.
Existen múltiples definiciones propuestas por un sinfín de
organizaciones internacionales. A nivel internacional, la
Comisión Europea, por medio del Libro Verde de
Responsabilidad Corporativa (2001: p. 1) y en la Comunicación
2002/347 de la citada Comisión, define la RSC como “la
integración voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones
comerciales y en sus relaciones con sus interlocutores”. A estos
efectos, la RSC es esencialmente un concepto por el cual las
empresas deciden contribuir voluntariamente a mejorar la
sociedad y a preservar el medio ambiente. A través de ella las
empresas se conciencian del impacto de su acción sobre todos
los grupos de interés y expresan su compromiso de contribuir al
desarrollo económico, a la vez que a la mejora de la calidad de
vida de los trabajadores y sus familias, de la comunidad local
donde actúan y de la sociedad en su conjunto. Otra de las
definiciones que podemos señalar es la propuesta por la
Organización Internacional del Trabajo (ILO, 2007) que estipula
que la RSC es “el reflejo de la manera en que las empresas
toman en consideración las repercusiones que tienen sus
actividades sobre la sociedad, y en la que se afirman los
principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios
métodos y procesos internos como en su relación con los demás
actores”. En dicha definición se hace hincapié en que el
compromiso de las organizaciones empresariales con su
responsabilidad social debiera ser una respuesta amparada en la
voluntariedad y referida a actividades e iniciativas que
sobrepasan el mero cumplimiento de la legislación.
267
Al igual que el desarrollo de la RSC ha propiciado la superación
del enfoque filantrópico de la acción social como un gasto para
pasar a ser entendida bajo un nuevo paradigma de inversión
estratégica, la universidad también debe tratar de superar el
enfoque de una RSU basada en sus actividades de extensión
universitaria para poder realmente asumir la verdadera exigencia
planteada en su responsabilidad social como universidad.
Tradicionalmente la actividad de extensión universitaria se ha
considerado el apéndice a la función central de la universidad,
que no es otra que la formación estudiantil y la producción de
conocimientos a través de la actividad investigadora. A este
respecto, la concepción de RSU debe rechazar cualquier
sinónimo de “generosidad social”, “beneficencia social” o
“iniciativa solidaria” que son conocidas como filantropía. Para
ello se hace necesaria una reflexión de toda la institución
académica sobre sí misma en relación a su entorno social, un
análisis de su responsabilidad y también, por qué no, de su parte
de culpabilidad en los problemas crónicos de la sociedad
(Vallaeys, 2006).
Desde un enfoque eminentemente teórico, la RSU ha sido
desarrollada en la literatura a través de dos concepciones
distintas aunque, en nuestra opinión, complementarias e
indisociables: por una parte, sustentándola en valores y
principios expresados en su misión o por otra parte desde una
perspectiva más cercana a la responsabilidad social como es la
gestión de impactos (Vallaeys, 2006; Larrán y López, 2009).
consolidación de una sociedad más justa y equilibrada con
objetivos de largo plazo que permitan lograr las condiciones
necesarias y suficientes para que nuestro planeta Tierra sea un
hogar confortable para las futuras generaciones”.
En el marco del proyecto Universidad Construye-País se define
la RSU como “la capacidad que tiene la universidad de difundir
y poner en práctica un conjunto de principios, valores generales
y específicos, por medio de cuatro procesos claves: gestión,
docencia, investigación y extensión universitaria, respondiendo
así ante la propia comunidad universitaria y ante el país donde
está inserta”.
Atendiendo a esta definición, el desarrollo de una actuación
universitaria socialmente responsable implica la necesidad de
actuar en cada una de las funciones previamente mencionadas
orientada por los principios y valores declarados de la RSU,
englobando todo el quehacer universitario y no sólo un área
particular, ya que los efectos derivados de cada una de estas
funciones genera una serie de implicaciones para el conjunto de
sus grupos de interés (Figura 2).
Figura 2: Vertientes de la RSU

Con un enfoque centrado en los valores y principios, son varios

los autores u organizaciones latinoamericanas que han definido
el término de responsabilidad social en el contexto universitario.
A este respecto, Martínez y Picco (2001) señalan que la RSU
puede entenderse como el “conjunto de actuaciones que realiza
la universidad como resultado de la ejecución de su proyecto
institucional, donde declara explícitamente a través de su visión
y misión la orientación y coherencia de sus valores y actividades
con la búsqueda de la felicidad de los seres humanos, y de la
Fuente: Proyecto “Universidad Construye País” (2001).
268 269
Con un enfoque similar, Gil (2007a) entiende la RSU como “la
identificación de la universidad con un conjunto de principios y
valores éticos, personales, sociales y medioambientales, los
cuáles asume en su misión institucional e intenta difundir y
aplicar en sus procesos clave (gestión, docencia, investigación,
extensión cultural)”. Más recientemente, y desde una perspectiva
española, Abril (2010a) definió la RSU como un “modelo de
universidad amparado en una serie de principios y valores
éticos, sociales y medioambientales, donde se asume el reto de
impartirlos y defenderlos entre todos sus grupos de interés,
poniendo en práctica políticas de búsqueda de la calidad y de la
excelencia, gestión eficiente y participativa, mérito y capacidad,
igualdad de oportunidades y no discriminación injusta, atención
a las personas con discapacidades y necesidades educativas
especiales, equidad de género, transparencia y rendición de
cuentas que permita la evaluación de resultados, la conciliación
de la vida laboral y familiar, el respeto al medio ambiente, etc.”.
De esta definición se desprende que la adecuada gestión de la
RSU requerirá que estos compromisos se traduzcan en diversos
instrumentos formales de responsabilidad social, tales como,
memoria anual de RSU, códigos éticos de conducta, formación
transversal en RSU, definición de objetivos de RSU en planes
estratégicos, planes de cooperación y desarrollo, adhesión a
iniciativas colectivas de compromiso y defensa de la RSU, entre
otros.
Por su parte, desde la perspectiva de impactos la RSU ha de
entenderse como un estilo de dirección integral basado en la
gestión de los impactos de carácter humano, social y
medioambiental que la actividad de la organización genera, y
por los cuales se ven afectados un conjunto de individuos o
instituciones, denominados grupos de interés o stakeholders
(Freeman, 1984). Sobre este particular, las universidades deben
realizar un esfuerzo constante por abarcar y satisfacer a estos
grupos de interés, basándose en las implicaciones que se derivan
de sus actuaciones. La gestión de los impactos de la actividad
universitaria debe realizarse de manera ética, buscando la mejora
270
de la calidad de las universidades y provisión eficiente de los
servicios ofertados a la comunidad universitaria.
Sobre la base anterior, y desde una perspectiva latinoamericana,
son varias las definiciones propuestas en este particular. A tal
caso, Vallaeys (2006) propone que la RSU sea concebida como
“una política de calidad ética del desempeño de la comunidad
universitaria (estudiantes, docentes y personal administrativo) a
través de la gestión responsable de los impactos educativos,
cognitivos, laborales y medioambientales que las universidades
generan, en un diálogo participativo con la sociedad para
mejorar la academia y promover un desarrollo humano
sostenible”. Siguiendo estas directrices, los impactos derivados
de la actividad de las universidades bien podrían agruparse en
cuatro bloques, los cuáles constituirán los ejes de acción que
guíen a las universidades hacia una gestión socialmente
responsable:
1. Impactos de funcionamiento organizacional: Éstos pueden
dividirse en impactos de carácter laboral y medioambiental, en
la medida que la actividad desarrollada por las universidades
genera una serie de externalidades tanto en la vida de su
personal administrativo, docente y estudiantil (los cuales deben
ser gestionados a través de su política social) como en el medio
ambiente que la rodea (desechos, deforestación, polución
atmosférica, etc.).
2. Impactos educativos: La universidad tiene un impacto directo
sobre la formación de los jóvenes y profesionales, su manera de
entender e interpretar el mundo, comportarse en él y en la
construcción de su escala de valores. Influye también sobre la
deontología profesional, orienta la definición de la ética
profesional de cada disciplina e incluso su rol social.
3. Impactos cognoscitivos y epistemológicos: La universidad
orienta la producción del saber y las tecnologías, incentiva una
mayor o menor interdisciplinariedad entre ciencias, fomenta en
271
mayor o menor grado el elitismo científico y promueve la
democratización de la ciencia. Asimismo también influye sobre
la definición y selección de los problemas de la agenda científica
a través de la definición de ámbitos prioritarios de investigación.
4. Impactos sociales: La universidad tiene un impacto sobre la
sociedad y su desarrollo económico, social y político. Es un
referente y un actor social, que puede promover el progreso,
crear capital social, vincular la educación de los estudiantes con
la realidad social exterior, fomentar la empleabilidad, desarrollar
el espíritu emprendedor, etc.
Por su parte, Gil (2007b) define la RSU como el compromiso de
la comunidad universitaria para actuar teniendo en cuenta y
gestionando sus impactos educativos, cognitivos, sociales,
organizacionales y medioambientales con el fin de favorecer un
desarrollo humano sostenible en el marco de la satisfacción de
las demandas y expectativas de sus diversos partícipes.
En esta misma línea, pero desde el contexto español, Nuñez y
Alonso (2010) entienden que la universidad, como institución
pública, será socialmente responsable si contribuye en el
desempeño de su misión a mejorar la calidad de vida de los
ciudadanos en un entorno medioambiental más limpio, a través
de la integración en sus planes estratégicos de objetivos sociales,
económicos y medioambientales que se traduzcan para la
sociedad en un retorno satisfactorio de los recursos destinados a
financiarlas. Otra de las definiciones comúnmente utilizadas en
la literatura académica española es la proporcionada por De la
Cuesta et al. (2010: p.236), donde se señala que RSU significa
“ofertar servicios educativos y transferencia de conocimientos
siguiendo principios de ética, buen gobierno, respeto al medio
ambiente, compromiso social y promoción de valores
ciudadanos, responsabilizarse, por lo tanto, de las
consecuencias y los impactos que se derivan de sus acciones.
Supone rendir cuentas a la sociedad de los avances positivos y
negativos respecto a los compromisos asumidos con sus grupos
272
de interés y, en general, en materia de derechos humanos, medio
ambiente, buen gobierno y compromiso social”. Finalmente,
Abril (2010b) señala que la RSU es la integración voluntaria,
por parte de las universidades, de su compromiso de buen
gobierno, social y medioambiental en las tres misiones de
enseñanza, investigación y transferencia de resultados a la
sociedad, teniendo en cuenta las expectativas de los diferentes
agentes sociales interesados en la actividad universitaria.
Características Conceptuales de la Responsabilidad
Social Universitaria
Un análisis pormenorizado de las diferentes definiciones que se
han utilizado en este particular nos lleva a comprender cuáles
son las principales características que delimitan
conceptualmente el término de RSU.
• Voluntariedad: Una de las principales particularidades de la
RSU está en la naturaleza voluntaria de las prácticas
relacionadas con el compromiso social, ético o
medioambiental a desarrollar por las universidades, en la
medida que tales acciones van más allá del mero
cumplimiento de cualquier legislación vigente en cualquier
ámbito de la gestión universitaria. En particular, las
universidades no solamente deben cumplir con las
obligaciones legales, sino que deben enfatizar su
compromiso social en todas las relaciones con las partes
interesadas (Shawyun, 2011).
• Reformulación de la estrategia de las universidades: Muñoz
et al. (2010) sugieren que la incorporación de la
responsabilidad social en las universidades ejercería una
influencia positiva no sólo a efectos de gestión interna de la
organización, sino también en cuanto a la mejora de sus
relaciones con los grupos de interés. Desde esta perspectiva
se puede entender que el desarrollo de prácticas de RSU
implica la reformulación de los métodos tradicionales de
gestión de las universidades, donde la satisfacción de los
273
 diferentes agentes sociales pasa a convertirse en una de las
principales claves para el éxito a largo plazo de la
universidad. En particular, RSU no es filantropía, ni la
asunción de compromisos medioambientales, sino que debe
concebirse como un enfoque de gestión organizativa a medio
y largo plazo amparada en las diferentes dimensiones que la
integran, así como debe impregnar de ella a las diferentes
áreas funcionales de la organización, en concreto, a las
funciones de docencia, gestión, investigación y extensión
universitaria (Rodríguez, 2010).
• Dimensiones de la RSU: Las diferentes definiciones de RSU
enfatizan que la actividad de las universidades genera
importantes externalidades de carácter económico, ético,
social, medioambiental, cognitivo o educativo. De esta
manera, se pone de manifiesto el carácter multidisciplinar de
la RSU, entendido como un compromiso con los valores
éticos, la interculturalidad, la defensa de los derechos
humanos, el respeto a la diversidad o a la igualdad de
oportunidades, así como por la preocupación por las
generaciones futuras (Abril, 2010).
• Satisfacción de las expectativas de los stakeholders: El
diálogo transparente con los diferentes grupos de interés de
la universidad se configura como una pieza fundamental
para el desarrollo de prácticas de RSU, en la medida que es
la vía por la cual se pueden conocer las expectativas que
cada uno de ellos tiene puestas en la universidad. De hecho,
las universidades tendrán que gestionar el impacto actual y
futuro de su actividad sobre la sociedad de forma proactiva y
asegurar que su comportamiento con los diferentes
stakeholders cumplen unos requisitos éticos (Shawyun,
2011).
• Rendición de cuentas: Todas aquellas actividades
socialmente responsables que no sean adecuadamente
comunicadas a los distintos grupos de interés carecerán de
valor. En este caso, la divulgación de información social y
medioambiental facilita la adopción de una posición
innovadora frente a otras universidades, lo cual es un claro
274
factor de éxito para la competitividad de tales instituciones,
así como fomenta la comparabilidad e identificación de las
mejores prácticas entre universidades y refuerza su
legitimidad institucional (Arenilla, 2012).
Marco Teórico de la Responsabilidad Social
Universitaria: Una Visión desde el Enfoque de los
Stakeholders
De acuerdo con Gaete (2012), una de las principales
perspectivas teóricas para fundamentar conceptualmente la RSU
es el enfoque gerencial, entendiéndose como una postura que se
preocupa por analizar el impacto del quehacer universitario en la
sociedad, sobre todo mediante la rendición de cuentas de sus
acciones y decisiones hacia sus stakeholders. Es por lo anterior,
que se haya estimado oportuno utilizar como referencia la teoría
de los stakeholders como marco explicativo de la RSU.
A este respecto, existe cierto consenso en la literatura
especializada para señalar que el término stakeholder fue
acuñado por primera vez en 1963 por el Stanford Research
Institute con objeto de identificar a aquellos grupos o personas
que son de importancia vital para la existencia de una
organización, lo que sin duda permitió abrir el debate acerca de
la forma en cómo éstas debían gestionarse respecto de las
diferentes partes o grupos con las que se relaciona (Lozano,
2009). Particularmente, el concepto de stakeholder nace en el
contexto empresarial y bien podría definirse como cualquier
grupo de individuos que pueden influir o verse influidos por las
decisiones y logro de objetivos de una determinada organización
(Freeman, 1984).
Sobre estas directrices, el origen de la teoría de los stakeholders
se relaciona con la preocupación manifestada por los teóricos del
ámbito de la gestión empresarial que estudiaron cuáles eran las
obligaciones que las empresas tenían respecto a sus accionistas,
empleados, proveedores, clientes o cualquier otro grupo cuya
275
relación se sostuviera fundamentalmente por razones
económicas. En línea con el argumento anterior, se infiere que el
rol de la gestión empresarial debe dirigirse hacia la consecución
del equilibrio entre los intereses de los diferentes grupos de
interés como mecanismo que asegure la supervivencia de las
empresas y/o la consecución de sus objetivos (Shankman, 1999).
Uno de los efectos de la teoría de los stakeholders es la irrupción
de la RSC como nuevo modelo de pensamiento en la gestión
organizativa, en la medida que se transita desde un modelo de
gestión empresarial amparado en la idea de que la principal
responsabilidad de las empresas reside en la maximización de
los beneficios de sus propietarios y/o accionistas (shareholders)
a un enfoque en el que diversas partes interesadas (stakeholders)
adquieren un peso importante en las decisiones de la
organización (Argandoña, 1998). En relación con lo anterior, se
asume que el modelo de dirección y gestión de la RSC se asienta
en la consideración de las necesidades y expectativas de los
distintos grupos de interés en el proceso de toma de decisiones
de las organizaciones, de forma tal que la consecución de este
objetivo lleve consigo el desarrollo y beneficio mutuo de la
organización y de los grupos de interés (Lizcano y Moneva,
2004).
Desde este enfoque se puede señalar la existencia de una amplia
literatura donde se manifiesta el vínculo existente entre la teoría
de los stakeholders y el compromiso con la responsabilidad
social de las organizaciones. Si nos basamos en el contexto
empresarial, Donaldson y Preston (1995) argumentaron que la
teoría de los stakeholders se asentaba en la idea de que los
grupos de interés tienen intereses legítimos en cuestiones
relacionadas con los procedimientos de la actividad corporativa.
Así, se afirma que los intereses de los stakeholders tienen un
valor intrínseco, con lo cual cada parte interesada merece ser
considerada por su propio bien y no por su capacidad de
promover los intereses de otro grupo, tales como los accionistas.
Más recientemente, Fassin y Gosselin (2011), a partir del estudio
276
de una empresa bancaria europea en el contexto actual de crisis
financiera, manifiestan la importancia que tiene la incorporación
de un enfoque al amparo de los stakeholders como soporte
teórico para la consolidación de la ética y la responsabilidad
social en las organizaciones. No obstante, del trabajo se
desprende que aún existe un largo camino por recorrer en la
implantación de un modelo de gestión basado en las partes
interesadas, en la medida que sigue vigente la concepción
relacionada con la maximización del beneficio de los
accionistas.
Aunque gran parte de la literatura se centra en el contexto
empresarial, son varios los trabajos que analizan la importancia
de la teoría de los stakeholders en la gestión socialmente
responsable del sector público. Scholl (2001) justifica la
necesidad de incorporar el enfoque de la teoría de los
stakeholders en la gestión del sector público como un
mecanismo que agilice el proceso de toma de decisiones
directivas. En particular, se argumenta que las características de
los diferentes stakeholders pueden influir en los resultados de las
políticas públicas adoptadas, así como en el alcance de la
colaboración dentro de una organización pública. En esta línea
y, como bien apuntan Bingham et al., (2005), se observa la
importancia que tiene la participación de los grupos de interés y
de los ciudadanos en la toma de decisiones públicas,
especialmente en estructuras organizativas no jerarquizadas,
surgiendo así lo que se conoce como la llamada “Nueva
Gobernanza”. Con un enfoque similar, Melle (2007) señala que
la incorporación de la responsabilidad social en las
administraciones públicas implica tener en cuenta a los
ciudadanos y a los demás stakeholders de la organización, dado
que el buen gobierno en el sector público requiere un papel más
activo de las diferentes partes interesadas en el proceso de toma
de decisiones.
Por su parte, si nos centramos en el ámbito universitario, aún
siendo un marco diferente al convencional de cualquier otro tipo
277
de organización, el enfoque de los stakeholders puede ser
igualmente aplicable dado que las organizaciones son sistemas
sociales donde prima la legitimación y la aceptación social, lo
cual no es ajeno en absoluto a lo deseado en el sistema
universitario (Galán, 2006). De acuerdo con Pérez y Peiró
(1997: pp. 110-111): “la Universidad sólo se legitima si
responde a las demandas y necesidades sociales para las que ha
sido creada y que justifican su existencia continuada y su
dimensión social. Si se pierden o se anulan los sensores de la
universidad ante las demandas y necesidades sociales, la toma
de decisiones comienza a estar determinada básicamente por el
juego político interno y por una lógica de intereses
corporativistas y de juegos de poder entre los diferentes grupos
y estamentos de la propia institución”.
Aplicándose lo planteado por Porter y Kramer (2006) al mundo
universitario, se debe llegar a un valor compartido entre las
universidades y sus stakeholders, pasando del concepto de
universidad socialmente responsable al de universidad
plenamente integrada en la sociedad (Casani y Pérez, 2009). En
relación con estas directrices, Benneworth y Arbo (2006)
señalan que las instituciones de educación superior se
encuentran en la posición de ser el único sector en el que se
integran diferentes demandas de los agentes sociales, ya que las
universidades tienen una clara vocación pública y de
responsabilidad social, en el contexto de que es la sociedad la
que delimita las responsabilidades de la universidad (Neave,
2000).
Asimismo, Casani et al. (2007) argumentan desde un punto de
vista teórico que, dada la función social que se le presupone a la
universidad, ésta debe modificar su papel, estrategia y relación
con el entorno en un contexto de competencia y responsabilidad
social. Para ello se precisa la incorporación en su sistema de
dirección de las potencialidades que le proporciona la teoría de
los stakeholders. Desde esta perspectiva, Jongbloed et al.
(2008) señalan que uno de los principales incentivos de la
278
adopción de un enfoque de gestión basado en los stakeholders es
que la mayor autonomía de las universidades está posibilitando
un mayor grado de integración de las mismas en la sociedad.
Desde un enfoque teórico, Gaete (2009) asume la participación
de los stakeholders en los procesos de evaluación de la gestión
universitaria como un indicador trascendental de la RSU. Para
ello, el autor utiliza como mecanismo una matriz en la que
clasifica los distintos ámbitos o procesos de gestión donde los
grupos de interés pueden participar, el tipo de evaluación
recomendado y las técnicas de evaluación analizadas.
Más recientemente, Casani et al. (2010) señalan que la
implantación de un modelo de gestión de RSU se caracteriza,
entre otras cuestiones, por la identificación de los stakeholders,
ya que las decisiones estratégicas de cualquier universidad debe
tener en cuenta los intereses de los diferentes agentes sociales,
poniéndose de manifiesto así un compromiso entre los intereses
de los grupos que integran las universidades y los objetivos de la
institución en su conjunto. Los autores finalizan esgrimiendo
que la adopción de un modelo de RSU confiere mejoras en sus
sistemas de gestión, así como en la atracción y captación de
recursos económicos de la sociedad debido a la integración de
las necesidades de cada stakeholder en los intereses generales de
cada universidad.
A modo de síntesis, el establecimiento de un enfoque de gestión
con base en la teoría de los stakeholders implicará la
reestructuración de los sistemas de gobernanza y de rendición de
cuentas de la universidad, en la medida que se requiere una
gestión altamente profesionalizada y el replanteamiento del
concepto empresarial en el ámbito universitario, todo ello para
que la universidad esté lo suficientemente capacitada para crear
valor (De Boer et al., 2007). En esta línea, la implantación de un
modelo de gestión de RSU implica que las estructuras de
gobernanza recojan las relaciones con los distintos grupos de
interés, por lo que se empezaría a plantear modelos en red, lo
279
que se ha venido a configurar como la llamada gobernanza
reticular o networked governance (Jongbloed et al., 2008).
Consideraciones Finales
A lo largo del presente trabajo, y partiendo del concepto de
responsabilidad social definido en el ámbito empresarial, se han
analizado las diferentes definiciones de la RSU. A estos efectos
se ha tomado como referencia la teoría de los stakeholders que,
por su importancia en la literatura, ha sido considerada como la
principal directriz conceptual para explicar el desarrollo de
prácticas de responsabilidad social en el ámbito universitario. En
este marco, aunque existan diferentes teorías explicativas de la
responsabilidad social en el contexto universitario, tales como la
teoría de la legitimidad o la teoría institucional (Moneva y
Martín, 2012), creemos que la teoría de los stakeholders desde
una perspectiva gerencial podría ser el enfoque conceptual que
mejor ampara la comprensión del significado y el ámbito de
aplicación del concepto de RSU, en la medida que una
universidad socialmente responsable será aquella que asuma los
intereses y necesidades de las personas, grupos o instituciones
con los cuáles se relaciona, en la búsqueda de compatibilizar
objetivos organizativos y sociales, gestionando a su vez los
impactos cognitivos, educativos, sociales o medioambientales
que la actividad de la universidad genera (Gaete, 2012).
Partiendo de estas premisas, a nuestro modo de entender, la RSU
podría definirse como el compromiso voluntario de las
universidades por incorporar en sus diferentes funciones
(docencia, investigación, gestión, transferencia de
conocimientos, gobierno corporativo) sus preocupaciones
sociales, laborales, éticas y medioambientales derivadas de las
externalidades que surgen de sus actividades, para lo cual
deberán tener en cuenta las demandas sociales de sus grupos de
interés.
280
Del análisis de esta definición se puede concluir que, en primer
lugar, el principal objetivo de la RSU debe ser la reformulación
del quehacer universitario, a la luz de los valores, objetivos,
formas de gestión e iniciativas que implican un mayor
compromiso con la sociedad y con la contribución a un nuevo
modelo de desarrollo más equilibrado y sostenible. Este enfoque
debe aplicarse tanto a su visión y gestión interna como a su
proyección exterior (Comisión Técnica de la Estrategia
Universidad 2015). Por lo tanto, la RSU debe configurarse como
un modelo de dirección y gestión de las universidades basadas
en una serie de principios sociales, éticos y/o medioambientales,
los cuáles deben impregnar cada una de las principales funciones
de la universidad, todo ello desde una idea centrada en las
externalidades que produce la actividad de las universidades en
la sociedad. Por lo tanto, una universidad será socialmente
responsable en la medida que desarrolle una memoria anual de
sostenibilidad, elabore códigos éticos de conducta, asuma
principios de buen gobierno, incorpore contenidos de
responsabilidad social en sus planes de estudios, defina objetivos
de responsabilidad social en sus planes estratégicos, etc.
En segundo lugar, los principios más relevantes del concepto de
RSU se relacionan con la voluntariedad y la transparencia. Por
una parte, el desarrollo de prácticas de RSU debe entenderse
como una iniciativa voluntaria de las universidades y no como la
respuesta a posibles presiones y/o demandas de la sociedad
traducidas en pronunciamientos y/o normativas legales e
institucionales. Por otra parte, es fundamental el establecimiento
de mecanismos que mejoren el diálogo y la transparencia
informativa con los agentes sociales, los cuáles debieran ser
susceptibles de verificación externa por parte de expertos
independientes. A estos efectos, la solución pasa por la adopción
de estrategias claras de rendición de cuentas y de divulgación de
información social y medioambiental, entendida como un
proceso que genera valor añadido y refuerza la legitimidad
institucional de las universidades, así como mejora la
281
competitividad y la excelencia de tales organizaciones, y no sólo
como una simple herramienta de comunicación.
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 Capítulo 9
La Responsabilidad Social Empresarial &
La Formación Ética en La Universidad

286 287
 La Responsabilidad Social Empresarial
& La Formación Ética en La Universidad
Colmenarez de Marchan, Adelina

Resumen. Para conducir a las empresas socialmente responsables se

requieren hombres y mujeres con una sólida formación ética, convencidos y
conscientes de esa necesidad, demanda que representa para la universidad del
siglo XXI el reto de formar profesionales bajo estos principios reguladores
del actuar como gerentes y como ciudadanos. Esta exigencia se agudiza en
América Latina, donde a juicio de Kliksberg, (2009) hay grandes déficits en
comportamientos apegados a la ética, y particularmente en las facultades
donde se preparan a los líderes en profesiones claves para el desarrollo, por lo
cual considera que “la gran discusión ética pendiente sobre la economía y la
gerencia necesarias para nuestras sociedades deben reflejarse activamente en
los curriculums (sic.)” (p.3). A este respecto es oportuno considerar la
preocupación de Bory-Adams (2006), acerca de la dificultad que representa
incorporar esa compleja visión de la educación al currículo, para lograr que la
universidad, al igual que las empresas, responda al desafío de iniciar el
tránsito hacia la nueva ética inclusiva, global, que fundamente el quehacer
educativo, para evitar que ella “se transforme en una fábrica de profesionales
fríos, dueños de un saber monstruoso” (Buarque, 2005, p.6) y sea capaz de
cumplir el compromiso de devolverle a la sociedad seres humanos sensibles,
solidarios. ¿Cómo lograrlo con éxito?, la búsqueda a esta interrogante orientó
esta investigación de naturaleza documental, cuyo propósito estuvo centrado
en analizar la necesidad de la formación ética en la universidad, para la cual
se requieren estrategias pedagógicas que promuevan el aprendizaje
transformador.

Palabras Claves. Desarrollo humano sostenible, ética, responsabilidad social

universitaria, educación para el desarrollo humano sostenible.

Abstract. To conduce socially responsible enterprises, it is required to have

men and women with a strong ethic formation, who are convinced and
conscious of that necessity. It also represents to the XI Century´s University
the challenge of forming professionals over these principles, which regulate
their conduct as managers and citizens. This requirement becomes stronger in
Latin America, where according to Kliksberg, (2009); there are large deficits
on behaviors attached to ethics, particularly in faculties where professionals
responsible of development are prepared, thus, he considers that “ the big
ethic discussion about economy and management needed to our societies
must be reflected actively on the resumes (sic.)” (p.3). It is opportune to
consider the preoccupation from Bory-Adams (2006) about the difficulty that

288 289
represents incorporate that complex vision of education into a resume; in
order to achieve that, the university as well as the enterprises would respond
the challenge of beginning the transit towards the new worldwide ethic,
which substantiate the educational work in order to avoid that “ it would
transform into a fabric of cold professionals, possessors of a monstrous
knowledge” (Buarque,2005, p.6) and be able to maintain the commitment of
returning the society sensitive and solidary human beings. How to
successfully achieve this? The search of this answer guided this investigation
of documentary nature, which purpose was focused on analyze the necessity
of the ethic formation in the university, this requires pedagogical strategies to
promote the transformer learning.
Keywords. Sustainable human development, ethic, social responsibility
academically, education for the sustainable human development.
290
Introducción
En la Conferencia Mundial la Educación Superior, celebrada
del 5 al 8 de julio de 2009, en la sede de la UNESCO en París,
bajo la denominación “La nueva dinámica de la educación
superior y la investigación para el cambio social y el desarrollo,
uno de los temas fundamentales tratados fue la responsabilidad
social de la educación superior para contribuir a comprender y a
resolver los múltiples problemas sociales, económicos,
culturales y científicos que enfrenta la sociedad del siglo XXI,
además se formuló un llamado para que estas instituciones
ejerzan un liderazgo social.
En el comunicado oficial ofrecido por la UNESCO (2009a), al
cierre de la conferencia se precisan los deberes de la educación
superior:
La educación superior debe no sólo proporcionar competencias
sólidas para el mundo de hoy y de mañana, sino contribuir
además a la formación de ciudadanos dotados de principios
éticos, comprometidos con la construcción de la paz, la defensa
de los derechos humanos y los valores de la democracia. (p. 2)
Para contribuir al cumplimiento de dichos deberes, se promueve
la pedagogía de la responsabilidad social universitaria (RSU),
mediante la cual se espera cambiar el perfil de los profesionales
y hacer de ellos personas responsables, solidarias y
comprometidas en la solución de los problemas sociales, es
decir, agentes de cambio, emprendedores en empresas
socialmente responsables, promotores del desarrollo humano
sostenible.
291
La Responsabilidad Social Empresarial, un
Concepto en Construcción
Durante los últimos sesenta años, la economía de mercado
generó una expansión sin precedentes en la economía global, a
juicio de Amartya Sen (2009); pero, el autor afirma que esta
situación ha cambiado, así lo evidencian las numerosas crisis
afloradas en el año 2008: la de alimentos, la petrolera y la
financiera; mismas que generan efectos graves sobre quienes se
encuentran en la base de la pirámide, es decir, sobre los más
pobres, estén ubicados en Africa, Asia o América Latina.
Por su parte, Kliksberg (2003), al analizar las causas de la
pobreza en América Latina, y las consecuencias que ella crea
sobre la sociedad, se preguntaba: ¿Es posible construir una
economía con rostro humano?, es decir, una economía capaz de
generar resultados positivos para satisfacer las necesidades de la
gente y mejorar sus condiciones de vida.
Para lograr esa economía, el autor considera, que es
“imprescindible que haya crecimiento económico, estabilidad,
competitividad y eficiencia económica junto con desarrollo
social” (ob.cit. p.10). En este modelo de desarrollo integrado,
como él lo llamó, las políticas públicas deben ser dirigidas por
buenos profesionales de la gerencia pública, ser transparentes y
orientadas a erradicar el clientelismo y la corrupción. Pero
además, tienen relevancia tres elementos adicionales a la
actuación del Estado, que deben estar articulados, ellos son, la
participación activa de la sociedad civil, el empoderamiento de
los pobres y la responsabilidad social de la empresa, a juicio del
autor.
En el pensamiento de ambos autores se reitera la idea acerca de
la función de la ética y su relación con la economía para
contribuir a resolver los problemas sociales; en particular,
Kliksberg afirma que en la región latinoamericana hay una
esperanza, “pero…para que tenga una vía abierta es necesario
292
volver a reunir la ética con la economía…Es imprescindible, al
realizar análisis económicos, tener en cuenta las implicancias en
términos humanos y éticos. (ob.cit. p.14)”
La ética constituye el fundamento de la responsabilidad social
empresarial, RSE, (REDUNIRSE, 2009), concepto que
comienza a popularizarse en la segunda mitad del siglo pasado,
pero que adquirió relevancia durante la década del noventa
(Correa, Flynn y Amit, 2004), impulsado tanto por los
movimientos de consumidores, como por las demandas de los
trabajadores, pero esencialmente, por la necesidad de que la
empresa, centro de gestión de la economía, asuma el
compromiso de contribuir con el desarrollo sostenible de la
sociedad en general, debido a los impactos que ella produce;
desde entonces se han generado polémicas acerca de su
definición, origen, finalidades y alcance.
En la evolución de la concepción de la RSE se destacan tres
etapas bien definidas (REDUNIRSE, 2009); en la primera, los
economistas liberales son defensores de la idea acerca de que el
único fin de la empresa era la maximización del beneficio de los
accionistas, podría entenderse entonces que sólo debía limitarse
a responder a este grupo de interesados.
En una segunda etapa, otros pensadores asumen una postura
contraria y consideran que las leyes deben inducir a las empresas
a contribuir a disminuir los desequilibrios económicos y
sociales. En esta fase el pensamiento predominante asociaba
como empresa socialmente responsable aquella que se ajustaba y
cumplía el marco legal vigente.
A partir de los años ochenta y noventa se asiste al despegue de
una nueva postura sobre lo que debe ser la misión de las
empresas, comienza a cobrar fuerza la idea acerca de los
impactos que ella genera, por lo tanto, a considerarse que la
tarea de la empresa no puede estar limitada al lucro o al
cumplimiento de leyes, sino que, debe identificarse con un
293
compromiso moral con la sociedad, quien reclama un
comportamiento ético a estos entes. En esta fase ubica Guidi
(2006), el origen de la responsabilidad social empresarial, en
razón de ello afirma, que “está inconfundiblemente ligado al
llamado de atención que significó el informe Brutland”, (p. 1),
en 1987, y agrega que el término comenzo a utilizarse a partir
de 1999, en el Foro Económico Mundial de Davos.
Podría afirmarse entonces, que la evolución de la concepción del
desarrollo ha determinado un abandono de las ideas liberales
acerca de la función de la empresa, para reconocer su impacto,
su corresponsabilidad y su obligación de contribuir a generar
beneficios a toda la sociedad, materializada en la noción de RSE.
Con relación a la definición de RSE, diversos autores coinciden
en afirmar que no existe un consenso internacional sobre ella, e
incluso que muchos evitan hacerlo, pero se concentran en
explicar cuáles son sus componentes, no obstante, se han
originado en múltiples contextos, formulándose desde la
perspectiva de la empresa (Correa, Flynn y Amit, 2004), desde
el enfoque de los consumidores, (Vargas, 2006), o desde el
punto de vista de los organismos internacionales públicos o
privados que la promueven (Benbeniste, 2002).
De la tesis doctoral de esta última autora, se recopilan dos
definiciones que reflejan la vinculación con el desarrollo
sostenible:
Desde la perspectiva de la empresa privada, el Consejo
Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD), la
define en los siguientes términos: “La responsabilidad social
empresarial es el compromiso que asume una empresa para
contribuir al desarrollo económico sostenible por medio de
colaboración con sus empleados, sus familias, la comunidad
local y la sociedad en pleno, con el objeto de mejorar la calidad
de vida” (p.6).
294
En el marco del Foro Económico Mundial de Davos en 1999, la
ONU, a través del Secretario General Kofi Annan, promovió el
Pacto Global, con el propósito de adoptar principios y valores
compartidos “que den un rostro humano al mercado mundial”
(p.4). De acuerdo a la autora en comento, esta organización
muestra nueve principios en áreas relacionadas con los derechos
humanos, normas laborales y el medio ambiente que integran la
RSE, o ciudadanía corporativa responsable, pero no alcanza a
formular una definición.
Las explicaciones anteriores reflejan el cambio en la concepción
de la relación empresa-sociedad, dada la necesidad y
compromiso de todas las organizaciones de contribuir con el
desarrollo sostenible. Otra definición de la RSE, formulada
considerando este compromiso, es la ofrecida por la
Organización de Estados Americanos y el Banco Interamericano
de Desarrollo, (OEA-BID, 2008c), la cual se fundamenta en la
gestión de los impactos positivos y negativos que la empresa
produce, y se expresa como una “política de calidad ética del
desempeño de la organización, que se ocupa de la gestión
responsable de los impactos que genera hacia dentro y hacia
fuera, solucionando continuamente los problemas
diagnosticados en colaboración con las partes interesadas y/o
afectadas (p.7).
De acuerdo a esos entes internacionales, esta definición sirve de
guía para conocer cómo implementar cambios en su
organización, y de ella se desprenden los componentes de la
RSE, como son la gerencia, la ciencia, la democracia
participativa, la calidad y la ética.
Los componentes señalados obligan a reflexionar sobre un
aspecto esencial: para conducir a las empresas bajo principios
éticos, se requieren igualmente, hombres y mujeres con una
sólida formación ética, convencidos y conscientes de esa
necesidad. Esta demanda representa para la universidad del siglo
XXI el reto de formar a sus profesionales bajo estos principios,
295
que regularán el actuar como gerentes y como ciudadanos, este
compromiso constituye en sí mismo la responsabilidad social de
la universidad. A juicio de Kliksberg, (2009) en América Latina,
donde hay grandes déficits en comportamientos apegados a la
ética, la universidad tiene una gran responsabilidad al respecto, y
particularmente las facultades o escuelas donde se preparan
gerentes, economistas y otras profesiones claves para el
desarrollo, el autor afirma “la gran discusión ética pendiente
sobre la economía y la gerencia necesarias para nuestras
sociedades deben reflejarse activamente en los curriculums
(sic.)” (p.3).
Sin embargo, cuando se plantea la necesidad de la formación
ética en la universidad, cuyo fin último es contribuir con el
desarrollo humano sostenible, es válido considerar la
preocupación expresada por Aline Bory-Adams (2006), acerca
de la dificultad que representa incorporar esa compleja visión de
la educación al currículo, lo cual supone llevarla al aula, hacerla
tangible para el estudiante, sujeto esencial del proceso,
cualquiera sea el nivel o modalidad en que se encuentre.
La universidad, como institución fundamental de la sociedad, al
igual que las empresas, se encuentra frente al reto de iniciar el
tránsito hacia la nueva ética inclusiva, global, que fundamente el
quehacer educativo, para evitar que ella “se transforme en una
fábrica de profesionales fríos, dueños de un saber monstruoso”
(Buarque, 2005, p.6) y sea capaz de cumplir el compromiso de
devolverle a la sociedad seres humanos sensibles, solidarios.
¿Cómo lograrlo con éxito?
La Responsabilidad Social Universitaria (RSU)
El compromiso de la institución universitaria de responder a la
misión que le ha asignado la sociedad de contribuir a aportar
soluciones a los grandes problemas, mediante la formación de
profesionales bajo los principios y valores que orientan la ética
de la sostenibilidad, encuentra en la Responsabilidad Social
296
Universitaria, RSU, una propuesta basada en una nueva
concepción ética de la organización en la era de la globalización,
y representa un enfoque de gestión en la universidad que
articula las estrategias de formación, las mallas curriculares y la
investigación (OEA-BID, 2008c. p.2)
La RSU constituye una pedagogía que propone definir un perfil
preciso del egresado como profesional responsable, solidario y
comprometido en la solución de los problemas sociales, formado
bajo la ética del diálogo, promotor de la participación y la
democracia; representa en consecuencia una manera eficaz de
enseñar ética y desarrollo humano sostenible, utilizando para
ello estrategias de aprendizaje basado en proyectos y el fomento
de comunidades de aprendizaje mutuo para el desarrollo.
Establece un nuevo enfoque del saber y la educación fundado en
el pensamiento complejo, en las complejidades humanas y del
mundo, “para hacer entender al estudiante la solidaridad
sistémica intrínseca de todos los problemas de desarrollo y
nuestra gran responsabilidad frente a las incertidumbres que tal
complejidad no permite ni evitar, ni eludir, un enfoque que
promueve y conjuga la ética, el capital social y el desarrollo”
(OEA-BID, 2008b, p. 9).
La Responsabilidad Social Universitaria, de acuerdo a la OEA-
BID, (2008c) se concibe como:
Una política de calidad ética del desempeño de la comunidad
universitaria (estudiantes, docentes y personal administrativo) a
través de la gestión responsable de los impactos educativos,
cognitivos, laborales y ambientales que la Universidad genera,
en un diálogo participativo con la sociedad para promover un
Desarrollo Sostenible (p.21).
Los impactos que la universidad genera en su actuar cotidiano
definen cuatro ejes de gestión universitaria socialmente
responsable, son éstos el de la organización, de la formación
297
académica y pedagógica, de la producción y difusión del saber y
de la participación social. (OEA-BID, 2008c).
El eje Organización está vinculado con la vida universitaria
social y ambientalmente responsable. El eje Educación está
determinado por la formación estudiantil para la ciudadanía
responsable y el desarrollo sostenible.
El eje de la Investigación, es decir de la producción y difusión
del saber, orienta la actividad científica y técnica hacia la
responsabilidad social de la universidad.
El cuarto eje, la Participación de la universidad en el desarrollo
humano sostenible de la comunidad, se orienta hacia la
conformación de comunidades de aprendizaje mutuo para el
desarrollo, que benefician tanto a los estudiantes y docentes,
como a los actores externos.
Estos ejes articulan toda la estructura orgánica de la
Universidad, e incluyen en una sola estrategia de gestión a la
administración, la docencia y la investigación y a todos los
servicios que presta hacia la comunidad, orientada a mejorar
continuamente los procesos de la Universidad socialmente
responsable.
Un ejemplo práctico de aplicación de este enfoque de gestión de
la universidad lo constituye el Proyecto “Universidad Construye
País”, (2006) promovido en Chile, por la Corporación
PARTICIPA y la Fundación AVINA, en el cual se han
incorporado académicos y estudiantes de trece universidades,
con el propósito de desarrollar una propuesta para promover la
Responsabilidad Social Universitaria.
A través de este proyecto se ha fomentado la discusión, el
análisis y acuerdos sobre el sentido de ser una universidad
socialmente responsable, que enfrenta los desafíos que la
sociedad chilena le impone. Como producto de ese análisis han
298
convenido sus características, los principios y valores que
inspiran su identidad, y han elaborado un conjunto de
indicadores de Responsabilidad Social Universitaria, que les
permite evaluarse y ampliar su responsabilidad con la
comunidad universitaria, el país y la sociedad en general.
Para el Equipo Coordinador del Proyecto, la RSU se entiende
como:
La capacidad que tiene la universidad, de difundir y poner en
práctica un conjunto de principios y valores generales y
específicos, por medio de cuatro procesos considerados claves
en la Universidad, como son la gestión, la docencia, la
investigación y la extensión universitaria. Respondiendo
socialmente así, ante la propia comunidad universitaria y el país
donde está inserta (Ob.cit. p. 8)
Enmarcado en este proyecto, un grupo de seis universidades
examinan constantemente la Responsabilidad Social en la
función docente y revisan su quehacer, con el propósito de
adecuarlo, para formar profesionales con responsabilidad social;
lo cual refleja el rol protagónico que cumple el profesor en el
proyecto.
El Docente en la Responsabilidad Social
Universitaria
Como se infiere del proyecto comentado anteriormente, los
docentes tienen un rol estelar en el desarrollo y aplicación de
estrategias que contribuyan a fortalecer la gestión socialmente
responsable de la universidad, surgidas a través de la
investigación y la innovación para abordar el tema, o como
producto de su experiencia en la gestión administrativa. Este
aporte puede darse desde la perspectiva teórica, para contribuir a
la divulgación y análisis del tema, o desde el punto de vista
práctico mediante la formulación de estrategias que permitan
299
incorporarlo al currículo, ambas finalmente contribuyen con el
desarrollo humano sostenible.
La importancia del papel del educador en el proceso, hace
necesario según la OEA-BID (2008a), que retome el liderazgo
que le corresponde, se requiere incrementar su participación en
la formulación de las políticas educativas, en el diseño y
mejoramiento continuo de la malla curricular, en la elección de
los contenidos y métodos didácticos. Así lo enuncia este
Organismo:
Es primordial darle la palabra a los docentes, así como la
posibilidad de pensar en común el cambio y la mejora de los
procesos que puedan conducir hacia una mejor formación
integral ética de los estudiantes. En cada especialidad, crear un
movimiento conjunto de reflexión e inquietud ética y
epistemológica entre los profesores, articulado con el enfoque de
Responsabilidad Social Universitaria, será un excelente modo de
mejorar continuamente la enseñanza. (p.33).
Para lograr los cambios orientados a mejorar la formación ética
del estudiante, los docentes deben poseer habilidades, que no
sólo indiquen cómo hacerlo, sino más importante aún, la
convicción de la necesidad de su aporte, de la motivación para
conseguirlo, de desarrollar el sentido de pertenencia y empatía
con la universidad, que lo llevará a desarrollar la responsabilidad
y solidaridad entre sus pares, esto favorece la consolidación de
equipos de trabajo, de líneas de investigación y la articulación de
redes para generar comunidades de aprendizaje mutuo para el
desarrollo.
En el proceso de concebir y diseñar las estrategias, la
investigación universitaria puede ofrecer un gran aporte, pues
los conocimientos generados a partir de ella deben ser el
fundamento de los contenidos académicos que los docentes
transmiten a sus alumnos.
300
La docencia y la investigación son funciones de la universidad
interdependientes que producen dos impactos esenciales sobre el
entorno: el educativo, al influir en la formación del profesional,
en la concepción de la deontología, de su especialidad y de su
papel en la sociedad, pero, también en su formación humana, al
afectar su manera de comprender, actuar y concebir la vida; y el
impacto cognitivo y epistemológico, pues aquí se produce y
orienta el conocimiento que fundamenta la formación de los
estudiantes y en consecuencia se transfiere a la sociedad.
Con relación a la investigación en el Decanato de
Administración y Contaduría de la Universidad Centroccidental
“Lisandro Alvarado”, UCLA, los docentes realizan
permanentemente estudios en temas vinculados a su área de
especialidad, como producto de trabajos académicos, entre ellos
tesis doctorales, trabajo de grado de especialistas, magíster, y de
ascenso en el escalafón académico. Entre las líneas de
investigación abordadas se encuentra la responsabilidad social
empresarial, es necesario que el producto del esfuerzo de estos
académicos sea aprovechado, traducido en la aplicación de
medidas prácticas para tratar aspectos como el rendimiento de
los estudiantes y la motivación para que cumplan su misión
durante su proceso de formación de manera activa y la futura
responsabilidad que tendrán como líderes empresariales.
Se requiere producir nuevos conocimientos para ser integrados
en la malla curricular de las carreras de Administración y
Contaduría, cuyo pensum de estudio es común hasta el octavo
semestre, con el propósito de contribuir a la formación ética de
un profesional de alta calidad, con una sólida formación
humanística, consciente de su responsabilidad y de su misión
social de contribuir con el desarrollo humano sostenible.
Se precisa que estos nuevos conocimientos también se orienten
a producir estrategias orientadas a afectar deliberadamente la
formación humana, los valores como la responsabilidad personal
y con su familia. Pero, también con su entorno, entre ellos la
301
identificación con la institución, la formación ciudadana, la
solidaridad; la toma de conciencia sobre la necesidad de lograr
una sólida formación académica que se verá reflejada en su
futuro desempeño profesional, considerando además las
demandas y expectativas que la sociedad tiene sobre el
profesional de la Administración y la Contaduría Pública, quien
se constituye en un garante de la idónea gestión de los recursos
tanto públicos como privados, especialmente en los momentos
en que la humanidad transita por una crisis económica generada,
entre otras razones, por la falta de transparencia en la gerencia
de las organizaciones.
La generación de estos nuevos conocimientos es uno de los
desafíos a enfrentar en este Decanato, además de promover la
formación de redes o líneas de investigación sobre
responsabilidad social universitaria, que contribuyan a integrar
la formación académica profesional con la formación ética de
nuestros estudiantes, esto favorecerá la creación de capital
social, que finalmente se verá reflejada en la formación para el
desarrollo humano sostenible.
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Capítulo 10
Responsabilidad Social Empresaria: Relación
de la Cadena de Suministros con la Cadena
de Valor

304 305
 Responsabilidad Social Empresaria: Relación
de la Cadena de Suministros con la Cadena
de Valor
Jugón, Mónica C. & Sánchez, Agustina

Resumen. La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) importa relaciones

con diversos grupos de interés internos y externos a la organización:
accionistas, empleados, proveedores, clientes, competencia, autoridades,
comunidad local, medioambiente. Esto lleva a considerar que la RSE no
solamente se refiere a un comportamiento responsable dentro de la propia
organización, sino también a velar por propagar conductas social y
ambientalmente responsables en toda la Cadena de Suministros. Esta relación
de la RSE con la Cadena de Suministros se debe a la especial potencialidad
que representa para las empresas, ya que las mismas pueden identificarse en
el análisis por su doble condición: como organizaciones que se relacionan con
sus proveedores y como organizaciones que son, a su vez, proveedoras de
clientes de mayor dimensión que suelen estar, en general, más sensibilizados
por los temas de la RSE y que, por tanto, lo trasladan a su Cadena de
Suministros. Para que estas organizaciones puedan identificar fuentes de
ventaja competitiva, dentro de su Cadena de Suministros, se hace necesario
evaluar el desempeño de cada una de sus funciones en relación con la de sus
competidores. Esta forma de análisis es la que se conoce como Cadena de
Valor que, desde la perspectiva de la RSE y a nivel de la Cadena de
Suministros, se convierte en un Sistema de Valor. Este sistema incluye las
cadenas de valor de las empresas proveedoras, de la propia empresa, de las
empresas distribuidoras y de los compradores.

Palabras Claves. Responsabilidad Social Empresaria - Cadena de

Suministros - Cadena de Valor - Sistema de Valor.

Abstract. Corporate Social Responsibility (CSR) matters relationships with

various internal stakeholders and external to the organization: shareholders,
employees, suppliers, customers, competitors, authorities, local community,
environment. This leads to the conclusion that CSR concerns not only
responsible behavior within the organization itself, but also to ensure spread
socially and environmentally responsible behavior throughout the Supply
Chain. CSR's relationship with the Supply Chain is due to the special
potential accounting for SMEs, since they can be identified in the analysis by
the double condition: as organizations engage with their suppliers as
organizations are in turn, supplying customers that are usually larger,
generally more sensitized CSR issues and therefore they transfer their Supply
306 307
Chain. For these organizations to identify sources of competitive advantage
within its supply chain, it is necessary to evaluate the performance of each of
its functions in relation to its competitors. This form of analysis is known as
value chain that, from the perspective of and level of CSR Supply Chain,
becomes a value system. This system includes the value chains of suppliers of
the company, of the distributors and buyers.
Keywords. Chain supplies, value chain, value, social responsibility system.
308
Introducción
La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) importa relaciones
con diversos grupos de interés internos y externos a la
organización: accionistas, empleados, proveedores, clientes,
competencia, autoridades, comunidad local, medioambiente.
Esto lleva a considerar que la RSE no solamente se refiere a un
comportamiento responsable dentro de la propia organización,
sino también a velar por propagar conductas social y
ambientalmente responsables en toda la Cadena de Suministros.
El presente estudio tiene como objetivo plantear que en
Responsabilidad Social Empresaria, cuando se hace referencia a
la Cadena de Valor, se está considerando a la Cadena de
Suministros evaluada a los efectos de la generación de valor y a
la conformación de un Sistema de Valor.
Argumentación Científica
La RSE apunta a considerar a los negocios como
interdependientes con la sociedad y, por tanto, la estrategia debe
estar estrechamente conectada al core business de la compañía,
adaptando los modelos de RSE a su propio contexto y estrategia
empresarial (Strandberg, 2010).
El objetivo de la gestión con enfoque RSE es que cada actividad,
realizada por la empresa, genere el máximo valor para la
empresa y para la sociedad.
El análisis de Cadena de Valor es una forma de examinar,
sistemáticamente, el desempeño de todas las actividades de una
empresa en busca de ese valor que genere una ventaja
competitiva.
Dado que la organización no actúa de manera independiente,
sino que se encuentra en relación con otras organizaciones que
309
conforman la Cadena de Suministros, es que se debe considerar
al conjunto de Cadenas de Valor de proveedores, empresa,
distribuidores y clientes como un Sistema de Valor.
Esto lleva a considerar que, para gestionar RSE con el concepto
de valor, se hace necesario plantear la Cadena de Suministros y
la relación que existe entre todas las organizaciones que la
conforman, es decir se debe considerar al conjunto de cadenas
de valor.
Por ende, cuando se piensa en estos términos, se debe hacer
alusión a un nuevo concepto, en el que desemboca la RSE
cuando busca la agregación de valor en una Cadena de
Suministros que es el de Sistema de Valor desarrollado por
Porter (2011).
Hipótesis
La RSE desarrolla el concepto de Sistema de Valor cuando
aplica el de Cadena de Valor a la Cadena de Suministros de una
organización.
Metodología
La modalidad de investigación ha de ser de tipo teórico puesto
que supone reflexionar sobre conceptos existentes y aplicados de
manera específica desde el punto de vista de la RSE.
Al abordar situaciones ya conocidas, pero con el propósito de
especificar con mayor precisión el uso de ciertas terminologías
procedentes de campos disciplinarios distintos pero afines, es
que se ha de desarrollar una investigación descriptiva partiendo
de una hipótesis concreta.
Desde el punto de vista de la perspectiva temporal el estudio ha
de ser diacrónico puesto que analizará la evolución de un
concepto base a través del tiempo.
310
La información utilizada será de carácter secundaria puesto que
serán tomados como referencia para la construcción del trabajo
y la confirmación, o no, de la hipótesis.
Desarrollo
Desde los inicios de la RSE, en el mundo empresarial, algunos
autores defendían que la responsabilidad social implicaba que
las empresas tenían que dar respuesta a una serie de exigencias
que van más allá de las obligaciones técnicas, económicas y
legales, alcanzando así unos beneficios sociales al mismo tiempo
que las ganancias tradicionales (Davis, 1973), (Boza Chirino).
La Teoría del Accionista (Friedman 1962), afirma que la única
responsabilidad de una empresa es aumentar sus beneficios. Esta
idea fue formulada por el premio Nobel de economía Milton
Friedman en su libro Capitalismo y libertad, donde argumenta
que una empresa no debe tener "responsabilidad social" para el
público o la sociedad, porque su única preocupación es aumentar
las ganancias para sí y para sus accionistas.
Friedman establece que cuando las empresas se ocupan de la
comunidad, en lugar de centrarse en los beneficios, se llega
al totalitarismo de grupos de presión sobre las empresas y que
las empresas evitando que se concentren en crear más
riqueza que es la función que más beneficia a la sociedad.
En el libro el autor escribe "Sólo hay una y única
responsabilidad social de las empresas: usar sus recursos para
participar en actividades diseñadas para incrementar sus
beneficios, siempre y cuando se mantenga dentro de las reglas
del juego, es decir, se dedique a la competencia libre y abierta,
sin engaño o fraude." Señalando así que la única regla de una
empresa a la hora de aumentar sus ganancias es respetar la libre
empresa de los demás.
311
La idea que plantea esta teoría de los accionistas es incompatible
con la idea de la existencia de una responsabilidad social de las
empresas con respecto a los costos de los grupos interesados.
Pero ello no implicaría una contradicción con respecto a
la beneficencia o la entrega de mercancías a la sociedad en un
momento de necesidad si se basa en la lealtad de una
corporación con su público o en una estrategia de marketing
social coincidiendo con el requerimiento de la teoría de los
accionistas de buscar el mejor interés de los accionistas.
Hoy en día nadie aceptaría afirmaciones tan contundentes, no
obstante la generación de utilidades sigue siendo una condición
necesaria, pero no suficiente, para que la empresa pueda
considerarse legitimada ante los ojos de la sociedad (Calvo,
2006).
La RSE no es un elemento nuevo en las modernas economías de
mercado. De hecho, se sabe desde siempre que, la empresa tiene
obligaciones de naturaleza moral, además de las legales, con
relación a la sociedad en la cual actúa.
Lo que ha ido cambiando con el paso del tiempo, es la
interpretación del concepto de responsabilidad social, es decir, la
especificación de aquello por lo cual la empresa tiene que
sentirse responsable. Además, y esto es lo importante para el
presente trabajo, ha ampliado conceptos a partir de la mirada que
plantea la RSE.
En este sentido se puede mencionar al concepto de
competitividad, a los stakeholders y a la Cadena de Valor de
Porter.
Marín (2007), cuando hace referencia a la RSE y la
competitividad, en un estudio sobre la responsabilidad social
corporativa como factor de éxito competitivo de las empresas se
enmarca bajo la perspectiva basada en los recursos, puesto que
312
este factor trata de mejorar la imagen de la empresa en el
mercado y por lo tanto su reputación.
Sus resultados ponen de manifiesto la influencia positiva sobre
el éxito competitivo de la empresa y que para mejorar la
posición relativa, con respecto a la competencia, las
organizaciones deben establecer políticas de producto que
provean a la sociedad de bienes de calidad.
Por otro lado deben lograr un fuerte compromiso con todos los
grupos de interés de la empresa; y, además, adoptar políticas
activas de acción social en beneficio de la sociedad.
La Teoría de los Stakeholders, (Freeman E, 1984), considera que
cada grupo de stakeholders, tiene derecho a no ser tratado como
un medio orientado para cualquier fin, sino que debe participar
de las determinaciones del rumbo de la empresa.
De esto se desprende que el fin de la empresa no es sólo la
maximización de la ganancia, como lo es para la teoría de los
accionistas sino que la empresa es, básicamente, un organismo
en el que conviven distintos centros de poder y con un objetivo
específico a alcanzar.
Por ejemplo, los trabajadores desean salarios altos, condiciones
de trabajo decentes y buen trato jubilatorio; los gerentes querrán
asegurarse sueldos altos y tratarán de acrecentar su poder y
prestigio; los accionistas apuntar a altas ganancias y a la
expansión del capital societario. Y así sucesivamente.
El problema entonces es el de cómo hacer para coordinar
intereses múltiples, cómo hacer que sean compatibles los
objetivos de los distintos grupos de intereses y cómo hacer para
que la empresa pueda satisfacer a todos estos grupos de interés.
Es aquí donde entra en juego el concepto de valor. Todos los
stakeholders pretenden, en definitiva, lograr valor a partir de lo
313
que la empresa les otorga (un producto, un salario, una renta, un
servicio) y pretenden maximizarlo.
La empresa requiere entonces, como se dijo más arriba por ser
un organismo, generar valor para lograr una ventaja competitiva
que la posicione frente a la competencia y así generar valor para
sus stakeholders.
Michael Porter (1985) desarrolló un análisis, desagregando las
actividades individuales de una organización, para identificar
fuentes de ventajas competitivas en el valor que estas
actividades eran capaces de generar.
Este análisis constituye la denominada cadena de valor que tiene
por objetivo identificar el valor de las actividades de una
organización que a su vez está inmersa en un sistema
conformado por proveedores, canales de distribución y otras
unidades de negocio.
Pero volviendo al concepto de valor. Porter y Kramer (2006)
publicaron Estrategia y Sociedad donde planteaban el vínculo
entre ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa
(Vidal, 2011). En dicho artículo los autores introducen el
principio de valor compartido que se desarrolla en Creating
Shared Value. How to reinvent capitalism- and unleash a wave
of innovation and growth publicado por Harvard Business
Review en 2011.
La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa de
forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus
componentes contribuya al logro de objetivos definidos y
alcanzables. Ahora bien, tal como plantean los autores, para que
la teoría de la estrategia tenga éxito, una empresa debe crear una
propuesta de valor diferencial que satisfaga las necesidades de
un conjunto seleccionado de interesados.
314
La empresa debe ser capaz de obtener una ventaja competitiva a
partir de saber cómo configurar la cadena de valor, o el conjunto
de actividades relacionadas con la creación, producción, venta,
entrega y servicios de postventa de sus productos o servicios.
No obstante, Porter y Kramer (2011), subrayan que durante las
últimas décadas la mayoría de los gestores de empresas se han
limitado a estudiar la mejor forma de posicionarse dentro de la
industria entre los competidores existentes; han pasado por alto
la oportunidad de conocer las necesidades fundamentales de la
sociedad o simplemente no han sabido interpretarlas
correctamente además no han resuelto las deficiencias que afecta
a la cadena de valor.
Por todo ello, consideran que los directivos han actuado con una
visión demasiado estrecha que no ha facilitado la creación de
valor suficiente y recomiendan que amplíen el análisis del
número de fuerzas que intervienen en su modelo estratégico y
desarrollen nuevas líneas de hacer negocio que faciliten lo que
denominan valor compartido.
En este sentido los autores recomiendan que los directivos de
empresas tomen decisiones guiados por el principio del valor
compartido, que significa la creación de valor económico de tal
manera que, a la vez, facilite satisfacer las necesidades y
aspiraciones de la sociedad.
Insisten en que la empresa debe volver a conectar su éxito
empresarial con el progreso social y aclaran que valor
compartido no es filantropía es la nueva forma, duradera, de
alcanzar el éxito económico. No forma parte de la periferia; se
encuentra ubicado en el centro mismo de la forma de hacer
negocio.
Para poder descubrir nuevas formas de hacer negocio en base al
principio de valor compartido, es requisito previo que los líderes
y directivos de empresa desarrollen nuevas capacidades y
315
conocimientos (IARSE, 2013) tales como una más profunda
apreciación de las necesidades de la sociedad, un mayor
entendimiento de las bases verdaderas de la productividad de la
empresa y la habilidad para desarrollar negocios con una
temporalidad basada con más frecuencia en el medio y largo
plazo.
Para Porter y Kramer (2011) una de las tres formas de
proporcionar, simultáneamente, valor para la empresa y valor
para la sociedad es a través de redefinir la productividad en la
cadena de valor.
La cadena de valor es un modelo teórico descrito y popularizado
también por Porter (1985) en su libro Competitive Advantage.
Este concepto enseguida se convirtió en un instrumento
poderoso de análisis de planificación estratégica. Su objetivo
último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan
los costos.
De lo que se trata es de crear valor para la empresa cliente, lo
que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los
costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica
ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene
también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado
también a la calidad del producto y ha generado costos internos
a la empresa. Como consecuencia, Porter y Kramer (2011)
proponen que se aplique el principio de creación de valor
compartido en la gestión de la cadena de valor.
Reconocen que la cadena de valor de la empresa afecta, y es
afectada por, numerosos temas sociales, tales como gestión de
los recursos naturales, del agua, del medio ambiente, salud y
seguridad en el trabajo, igualdad de oportunidades en el puesto
de trabajo.
Subrayan que la empresa cliente empieza a entender que el
empobrecimiento progresivo de los proveedores no es sostenible
316
para su cadena de valor entonces recomiendan la ayuda a los
proveedores facilitándoles los recursos de producción y el
acceso a la financiación, compartiendo tecnología y
transmitiendo conocimiento.
El objetivo último es que el proveedor incremente su
productividad y que este aumento de productividad permita
incrementar los beneficios a la empresa. Allí reside el valor
compartido.
Concretamente, cuando se habla de clientes, proveedores y
empresas se está haciendo referencia a la cadena de suministros.
En la mayor parte de los documentos, modelos o guías relativos
a la RSE2 se menciona la necesidad de que las empresas
entiendan su aplicación en el contexto más amplio de
sostenibilidad, abarcando así todo lo referente a la cadena de
suministro (Mejías, 2011).
Desde una perspectiva global o general, es lógico entender que
la implantación de la RSE en las empresas no puede ser ajena a
las estrategias y operaciones desarrolladas en el contexto de la
cadena de suministro, ya sea por la propia definición de
dimensiones interna y externa con la que las empresas deben
enfocar su RSE, o por el diálogo que debe llevarse a cabo con
las partes interesadas, entre ellas, proveedores, subcontratistas,
competidores y clientes.
La integración de los negocios y la sociedad debe contemplar
una doble dimensión: la vista de adentro hacia afuera, para trazar
el impacto social de la cadena de valor, y la vista de afuera hacia
adentro, con las influencias sociales sobre la competitividad de
las empresas.
2
Comisión de las Comunidades Europeas, 2001; GRI, 2006; OECD, 2008,
ISO 26000, 2010.
317
Este impacto social de la cadena de valor puede tener un primer
nivel, reactiva, que implica mitigar el daño causado por las
actividades de la cadena de valor y un segundo nivel, o
estratégica, que supone transformar las actividades de la cadena
de valor para beneficio de la sociedad, reforzando la estrategia.
Gestionar la cadena de valor implica considerar criterios sociales
y ambientales para que el alcance de la responsabilidad de una
empresa transcienda sus fronteras como organización. Este
concepto incluye las actuaciones de las organizaciones con las
que se relaciona a través de su cadena de valor, tanto hacia atrás
(proveedores) como hacia delante (distribuidores, clientes y
consumidores), es decir, con la cadena de suministros.
Las empresas tienen una responsabilidad indirecta sobre lo que
ocurre en su cadena de valor y, por tanto, también en su cadena
de suministro, así que deben incentivar a sus proveedores a que
también sean social y ambientalmente responsables con el fin de
garantizar que sus acciones no tengan un efecto desfavorable en
los resultados (CODESPA, 2010).
Esto provoca un efecto cascada a lo largo de la cadena de
proveedores ya que las empresas suministradoras se ven
incentivadas por sus clientes a adoptar prácticas empresariales
socialmente responsables.
En términos generales, la gestión de la cadena se realiza bajo
parámetros de responsabilidad social empresarial o de
sostenibilidad cuando, además de precio, calidad y
funcionalidad, se incorporan otros aspectos relacionados con la
transparencia, asuntos sociales y ambientales.
Estos aspectos son, por citar algunos, analizar en los
proveedores sus prácticas en gobierno corporativo y
transparencia, prácticas laborales, uso y disposición de desechos
y consumo razonable de los recursos.
318
La incorporación de estos criterios supone que el suministrador
debe demostrar que sus productos se fabrican bajo prácticas
laborales justas y de forma ambientalmente sostenible, entre
otros asuntos.
Concretamente cada organización deberá definir su propia
cadena de valor dando lugar a las cadenas de valor de empresas
proveedoras, de la propia empresa, de las empresas
distribuidoras y de los compradores. El total de estas cadenas es
lo que Porter denomina sistema de valor.
El Sistema de Valor analiza a cada una de las partes de la cadena
de suministros buscando mejorar los procesos al interior de cada
empresa, pero con el fin último de generar una agregación de
valor a la cadena y, en consecuencia, al cliente final.
Para finalizar, y siguiendo al mismo autor, "En el futuro, la
competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de
cadena de suministros a cadena de suministros." A lo que se
puede agregar que ya no se debe hablar de Cadena de Valor sino
de Sistema de Valor cuando se involucra a la Cadena de
Suministro en el concepto de la Responsabilidad Social
Empresaria.
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320 321
 Percepción de los Estudiantes de Maestría en
Administración & Negocios sobre la RSE
Abreu, José Luis & Batmanghlich, Cameron A.

Resumen. A través de la presente investigación se realizó un estudio

descriptivo y explicativo acerca de la percepción de un grupo relevante de
estudiantes sobre la inclusión e importancia de los temas de responsabilidad
social empresarial en los programas de estudio de posgrado en administración
y contaduría. Dentro de esta importante actividad investigativa se
identificaron y explicaron las siguientes dimensiones del objeto de estudio:
(1) Conocimiento de los estudiantes sobre el tema de la RSE y su
importancia. (2) Rol de los estudiantes como agentes de cambio ante las
tendencias de enseñanza de la RSE. (3) Percepción de los estudiantes acerca
de las responsabilidades de la Universidad, empresas y gobierno en la
resolución de problemas sociales y ambientales. (4) Percepción de los
estudiantes sobre los esfuerzos de la Universidad, empresas y gobierno por
reducir impactos negativos sobre el medio ambiente. (5) Valoración de los
estudiantes sobre las empresas con las que desearían trabajar. Dentro de este
marco de investigación se analizaron los efectos de la necesidad de una nueva
legitimación que involucra el tema de la comprensión de la RSE como una
respuesta que se ajusta a las tensiones y presiones de legitimación entre el
mundo corporativo y el mundo universitario, incorporando explícitamente la
perspectiva de los estudiantes de maestría.

Palabras Claves. Responsabilidad social empresarial, actitudes,

percepciones, facultades de negocios, maestría.

Abstract. Through this research a descriptive and explanatory study was

carried out about the perception of a relevant group of students on the
inclusion and importance of corporate social responsibility issues in graduate
study programs related to management and accounting. Within this important
research activity there were identified and explained the following
dimensions of the object of study: (1) Knowledge of the students on the topic
of CSR and its importance. (2) Role of students as agents of change in the
educational trends of CSR. (3) Perception of students about the
responsibilities of the university, business and government in solving social
and environmental problems. (4) Perception of students on the efforts of the
university, business and government to reduce negative impacts on the
environment. (5) Consideration of the students on the companies they wish to
work. Within this research the effects of the need for a new legitimacy that
involves the issue of understanding of CSR were analyzed as a response that
conforms to the stresses and strains of legitimacy between the corporate
322 323
world and academia, incorporating explicitly the perspective of graduate Introducción
students.

Keywords. Corporate social responsibility, attitudes, perceptions, business

Actualmente existe una fuerte tendencia que está llevando a las
faculty, master´s degree. escuelas de negocios, contaduría y/o administración hacía una
mejor enseñanza que involucra el rol de los negocios en la
sociedad. Estudios realizados a nivel mundial señalan una clara
demanda de parte de las empresas, la sociedad y los estudiantes
para que se lleve a cabo investigación, educación y
entrenamiento en el área de la responsabilidad social empresarial
(RSE). Sin embargo, en los países de América Latina, en
general, la enseñanza de la RSE está lejos de tener
transversalidad o prioridad en los programas de estudio de las
maestrías de negocios.

El enfoque latinoamericano de enseñanza en maestrías de

negocios, contaduría y administración debe responder al reto
planteado por el debate de la RSE y exige un modelo de de
enseñanza de RSE en los programas de las maestrías de
negocios, contaduría y administración, que contenga los
fundamentos teóricos-curriculares necesarios para lograr tal
objetivo.

Los estudiantes son los principales agentes de cambio para

incorporar el impacto de la RSE dentro de la experiencia de la
maestría. Los estudiantes tienen el apalancamiento necesario
para realizar los cambios académicos y los legitiman. Por esta
razón, se analiza la percepción de los estudiantes de maestría del
área de negocios, administración y contaduría sobre la inclusión
de los temas de responsabilidad social empresarial en los
programas de estudio.

Por lo anteriormente planteado, en este capitulo, son de interés

académico y científico los siguientes temas:

(1) Conocimiento de los estudiantes sobre el tema de la RSE y

su importancia.

324 325
(2) Rol de los estudiantes como agentes de cambio ante las
tendencias de enseñanza de la RSE.
(3) Percepción de los estudiantes acerca de las responsabilidades
de la Universidad, empresas y gobierno en la resolución de
problemas sociales y ambientales.
(4) Percepción de los estudiantes sobre los esfuerzos de la
Universidad, empresas y gobierno por reducir impactos
negativos sobre el medio ambiente.
(5) Valoración de los estudiantes sobre las empresas con las que
desearían trabajar.
Descripción del Problema
La responsabilidad social empresarial y la ética gerencial
siempre han atraído la atención de los negocios, el público
consumidor y el gobierno. Recientemente, los beneficios y
costos de los temas que conciernen a la ética corporativa han
destacado con notoriedad e importancia. Es necesario identificar
los intereses corporativos conflictivos, las relaciones y los
beneficios de las empresas derivados de un apropiado y ético
balance de las necesidades de esos intereses. El crecimiento de
los mercados globales ha agregado la complejidad de considerar
puntos de vista multiculturales para determinar lo que es
éticamente aceptable (Harrison, 2006).
Para romper el ciclo de la protesta pública y de los costos
regulatorios asociados con la conducta corporativa no ética, hay
una necesidad crítica para una nueva conciencia ejecutiva sobre
los beneficios y costos de la ética conductual corporativa. Esta
necesidad critica puede ser lograda a través de la
implementación de códigos apropiados de ética, programas de
educación y entrenamiento en ética dirigidos a todos los
miembros de la comunidad de negocios, especialmente
326
colocando en la mira a los mas altos niveles de ejecutivos,
gerentes y futuros gerentes (Harrison, 2006).
En la pasada década, la responsabilidad social empresarial
(RSE) ha crecido en prominencia global e importancia. Los
escándalos de la gobernabilidad corporativa tales como los
ocurridos en WorldCom, Enron, Parmalat, Daewoo y Tyco,
profundamente afectaron los mayores mercados de capitales del
mundo, y colocaron temas tales como la ética, responsabilidad y
transparencia firmemente en los negocios, regulaciones y
agendas políticas. Adicionalmente, temas tales como paz,
desarrollo sustentable, seguridad, alivio de la pobreza, calidad
ambiental y derechos humanos están volviéndose
progresivamente interconectados, y están teniendo un profundo
efecto en los negocios y en el ambiente de los negocios. Aunque
no es tradicionalmente responsable por buscar soluciones a estos
retos, es del interés del sector privado ser parte de la solución,
más que parte del problema.
Desafortunadamente, pocas empresas, particularmente en los
países en desarrollo, tienen las habilidades o competencias para
trabajar en este nuevo ambiente operativo. Una estrategia de
construir capacidad es imperativa para educar a los gerentes
empresariales en RSE, para que así puedan acceder nuevos
mercados y mejorar su competitividad en la escala nacional,
regional y global.
Sobczak et al (2006) indican que el futuro éxito de la RSE
depende de la actitud de las nuevas generaciones. Ellas influirán
en las relaciones entre las empresas y la sociedad, bien sea como
ciudadanos, clientes o gerentes. Generalmente, las generaciones
jóvenes son consideradas mas abiertas a los temas sociales y
ambientales, prometiendo un brillante futuro para RSE. El
numero de estudiantes en las escuelas de negocios que toman
cursos de RSE está creciendo con rapidez (Matten y Moon,
2004). Sin embargo, sería infundado esperar que el interés de las
futuras generaciones de gerentes en los aspectos sociales y
327
ambientales y sus deseos de integrar las expectativas de los
stakeholders en el proceso de toma de decisiones sean
suficientes para garantizar la corriente dominante o el desarrollo
de la RSE en los siguientes años y décadas. Existe fuerte
evidencia de que los tomadores de decisiones del mañana no
comparten los valores que impulsan a la RSE. Por ejemplo, un
estudio reciente entre jóvenes analistas financieros muestra que
sus actitudes hacia la RSE permanece escéptica y no difiere de la
de sus colegas de mayor edad (WBCSD y UNEP FI, 2005). Las
convicciones personales de los individuos no son suficientes
para cambiar las prioridades en la gerencia de las empresas. El
éxito de la RSE también depende de las dinámicas
organizacionales y regulaciones colectivas, así como del
desarrollo de herramientas gerenciales, tales como indicadores
sociales y ambientales para la elaboración de reportes.
Las universidades, las escuelas de ingeniería y las escuelas de
negocios pueden jugar un rol muy importante, mediante el
desarrollo de investigación orientada a los negocios con el
concepto y la implementación de RSE y estableciendo corrientes
de estudios en programas educativos y de entrenamiento. Las
instituciones académicas están en la posición de proveer los
gerentes de hoy y del mañana con conocimiento sobre el
impacto positivo de la estrategia de RSE en el desempeño a
largo plazo de las empresas y sobre las herramientas y
procedimientos que caracterizan un sano e integrado enfoque de
RSE. Sobczak et al (2006) han argumentado que el impacto
potencial de las instituciones académicas en el campo de la RSE
no se limita a esos aspectos. Las instituciones de educación
superior también influencian la percepción que los estudiantes y
jóvenes gerentes tienen de las empresas y sus responsabilidades
hacia la sociedad. Esta situación destaca la responsabilidad de
las universidades y de las escuelas de negocios.
Se ha determinado que las escuelas de negocios que hacen
énfasis en RSE pueden hacer la diferencia en las actitudes de los
estudiantes. Los cursos de negocios han sido identificados como
328
estimuladores del interés de los estudiantes en la obligación de
las empresas de actuar por el bien social (Angelidis e Ibrahim,
2004). White y Montgomery (1980) afirman que las
universidades son los mejores lugares para promover el
desarrollo de principios internos que valoran los derechos de los
demás.
Boyd (1982) encontró que la enseñanza en la que se expone a
los estudiantes al impacto social de las acciones corporativas
puede sustancialmente acelerar el desarrollo moral. Los cursos
sobre negocios y sociedad dan demostrado que ayudan a los
estudiantes a definir y evaluar la importancia de los temas
sociales (Stead y Miller, 1988). Una vasta literatura psicológica
sugiere que la educación es uno de los más consistentes y
poderosos factores del desarrollo del juicio moral (McCabe et
al., 1991).
Las empresas e inversionistas están respondiendo a recientes
grandes escándalos con una creciente atención a los impactos
sociales de las operaciones empresariales. Por esto, las escuelas
de negocios están incrementando sus esfuerzos para hacer que
los estudiantes sean más conscientes del contexto social de la
actividad empresarial. La literatura sobre educación en negocios
es deficiente en datos sobre las actitudes de los estudiantes hacia
la tal educación. Muchas escuelas practican iniciativas que
involucran a los estudiantes con comunidades u organizaciones
cívicas con actividades tales como reunir fondos de caridad y
donativos. Sin embargo, mucho mas podría hacerse si el nivel de
metas y planeación estratégica reconocieran el valor de la
educación en RSE y el interés de los estudiantes en esta (Bradley
et al, 2006).
Claramente, las universidades tienen un rol crítico que jugar en
la preparación de líderes para crear un clima socialmente
responsable en el mundo de los negocios empresariales. Pero
enseñar sobre ética no es tan simple como parece desde afuera.
Se ha descubierto que en base a una variedad de razones, existe
329
resistencia en algunos profesores y administradores de las
facultades de negocios de enseñar ética en sus aulas. Ellos
resienten tomar tiempo para incluir dilemas éticos en sus
ocupados programas. En adición los estudiantes piensan que la
ética tiende a ser tipo sermón y muy filosófica. En este sentido,
las escuelas de negocios deben ir más allá de los estudios de
casos y de los problemas éticos. Se debe enfatizar que como
futuros gerentes, los estudiantes deben aprender a crear una
cultura donde la ética sea parte de la toma de decisiones diaria, y
no solamente un código colgando en la pared (Alsop, 2006).
Se ha reconocido que los esfuerzos de las universidades en la
enseñanza de RSE tienen la necesidad de ser evaluados, en este
sentido Rubin (2000) y Maurasse (2002) han recomendado que
estas deben buscar técnicas y modelos adecuados para el campo
de la RSE. Aún en relación a las prácticas ciudadanas
corporativas, describir y enumerar actividades es importante
pero no suficiente.
Los impactos genuinos deben ser logrados si las escuelas de
negocios quieren evitar ser cubiertas de criticas y, al contrario,
ganar legitimidad (Ashforth y Gibbs, 1990). La medición de tal
impacto es difícil, primordialmente debido a la naturaleza de los
esfuerzos del cambio social y al hecho de que los beneficios
públicos y privados no pueden ser separados. La realización de
mediciones no es imposible y es indispensable en la medida en
que las empresas y las universidades intentan aminorar la
miseria humana (Margolis y Walsh, 2001). El reto es claro: Las
facultades de administración y negocios pueden aumentar su
legitimidad al involucrarse en actividades comunitarias, pero
tales actividades pueden reducir la legitimidad si no resultan en
un genuino impacto social, lo cual es difícil de discernir y
sustanciar. Esto se cumple con cualquier organización sin fines
de lucro y explica porque las actividades de RSE no han sido
más numerosas o explicitas. Al ampliar el concepto implícito no
requerirá cambios fundamentales en las escuelas de negocios,
330
aunque esto pueda requerir una realineación de prioridades y
cuidadosa comunicación de logros.
La RSE explicita y activa es completamente necesaria, ya que
muchos gerentes y ejecutivos empresariales enseñan en las
escuelas de negocios.
Demasiados educadores del área administrativa y de negocios se
han visto a si mismos como espectadores. Ellos necesitan asumir
que ellos tienen una mano que jugar para tratar de corregir los
aspectos incorrectos perpetrados en mucha gente inocente.
Muchos parecen asumir que tienen un pequeño efecto en la ética
de sus estudiantes, que la ética de los estudiantes es
esencialmente incorregible en el momento en que aparecen a las
puertas de los programas de maestría en administración de
empresas. Muchas escuelas no toman a la ética en serio como
parte del currículum de estudios. Se necesita hacer un
compromiso de parte de los programas individuales y de los
educadores para hacer de la RSE y de la ética práctica una
profunda parte del diseño de los programas y de la enseñanza
(Gioia, 2002).
Ibrahim y Angelidis (1993) mencionan que a pesar de algunos
esfuerzos de investigación y la continua preocupación por parte
de los investigadores y practicantes del rol de los negocios en la
sociedad, relativamente poca atención ha sido dedicada al
estudio de la orientación de la RSE en estudiantes de
administración (Arlow, 1991). Más allá, en la actualidad poco es
conocido sobre la respuesta en cuanto a RSE de los estudiantes
de administración y de los ejecutivos empresariales. Otros, sin
embargo, han reportado resultados ambiguos. Por ejemplo,
Newstrom y Ruch (1975) reportaron que los gerentes son
propensos a capitalizar en oportunidades que no son éticas, si se
presenta ese tipo de situaciones. Estos mismos gerentes, sin
embargo, calificaron a sus colegas como menos éticos que ellos.
Un estudio de DeSalvia y Gemmill (1971) encontró que,
comparados con los ejecutivos corporativos, los estudiantes, en
331
su mayoría de administración, manifestaron estándares éticos y
morales más bajos. De forma interesante, ellos notaron que la
maximización de los beneficios fue más operativa para los
ejecutivos. Goodman y Crawford (1974) fallaron en encontrar
cualquier diferencia significativa en la conducta ética de los
ejecutivos de mercadeo, estudiantes de MBA y estudiantes de
licenciatura en administración. Cabe destacar, sin embargo, que
la mayoría de esos estudios fueron conducidos cuando la
responsabilidad social de las empresas era raramente examinada
en el currículo de las facultades de negocios. En años recientes,
los estudiantes especializados en administración han sido
expuestos al concepto de RSE en algunos cursos. La meta es
aumentar su conocimiento de la importancia de esta área y su
impacto en los negocios y en la sociedad. La premisa básica es
que los estudiantes de negocios de la actualidad aspiran a ser los
líderes del mañana. Como futuros gerentes y ejecutivos, los
valores éticos de estos estudiantes ayudaran a determinar el
curso de las organizaciones en las próximas décadas. Por esto es
importante para los investigadores entender sus actitudes hacia
la RSE y como estas difieren de la de los ejecutivos actuales. Es
importante para los estudiantes y los ejecutivos que reconozcan
las similitudes y diferencias entre ellos en relación a la
responsabilidad social.
Los estudiantes de contaduría y negocios usualmente progresan
en sus estudios a través de un medio convencional. Ellos
aprenden las herramientas y técnicas de materias tales como
mercadeo, contaduría, estrategia y recursos humanos, y ellos son
incentivados a aplicar estas materias en situaciones del mundo
real. A medida que sus estudios progresan son motivados a
revisar y analizar las técnicas con la finalidad de entender el
contexto en el cual cada es apropiada. Ellos también critican los
métodos tradicionalmente utilizados para entender mejor porque
esos métodos son prevalecientes. Ellos con frecuencia se
gradúan con un claro entendimiento de la estructura
organizacional y del comportamiento, y de los mecanismos con
los cuales pueden ser promovidas. Sin embargo, los estudiantes
332
son raramente introducidos a nuevos paradigmas con los cuales
pueden examinar las prácticas actuales de la práctica
administrativa y contable en los negocios. En particular, cursos
que cuestionan el enfoque de “negocios como lo usual” e
intentan suministrar un marco que permita esta investigación son
siempre marginales a la experiencia de muchos estudiantes de
negocios. Las presiones en un programa de estudios de negocios,
en términos de tiempo, aportes del staff, siempre significa que
materias aludidas como obligatorias son relegadas a opcionales
o electivas más que ser una parte integral del programa. La
enseñanza de estos elementos también descansa en la experticia
individual disponible para entregar material que no es familiar
para los profesores (Hollan, 2004).
Las universidades también citan las demandas de los
empleadores para avalar sus contenidos curriculares, da manera
que si los empleadores esperan que los graduados tengan
enfoques tradicionales a las materias, entonces estos tomaran
precedencia sobre los enfoques mas radicales o no
convencionales (Hailey, 1998). Estas presiones resultan en la
promoción de la sabiduría convencional sobre otros enfoques, a
pesar de las discusiones del reporte Toyne (Owen et al., 1994)
que recomienda que todos los programas tengan un elemento
“verde” en sus contenidos, y un número de iniciativas al nivel de
las políticas universitarias que incentiven la integración de temas
ambientales (Filho, 2000).
Preguntas de Investigación
¿Qué nivel de conocimiento tienen los estudiantes de maestría
en administración sobre el tema de la RSE y su importancia?
¿Qué rol juegan los estudiantes como agentes de cambio ante las
tendencias de enseñanza de la RSE?
333
¿Cuál es la percepción de los estudiantes acerca de las
responsabilidades de la universidad, empresas y gobierno en la
resolución de problemas sociales y ambientales?
¿Qué percepción tienen los estudiantes sobre los esfuerzos de la
universidad, empresas y gobierno por reducir impactos
negativos sobre el medio ambiente?
¿Cuál es la valoración de los estudiantes sobre las empresas con
las que desearían trabajar en términos de responsabilidad social?
Objetivo de la Investigación
Analizar la percepción de los estudiantes de postgrado del área
de administración y contaduría sobre la inclusión de los temas
de responsabilidad social empresarial en los programas de
estudio mediante una investigación de carácter descriptiva y
explicativa con la finalidad de establecer parámetros de
enseñanza de RSE en las facultades de administración.
Antecedentes & Fundamentación Teórica
Sobczak et al (2006) estudió el impacto de la educación superior
francesa en la percepción del estudiante sobre las empresas y la
responsabilidad social empresarial. Ellos explicaron que “…el
principal resultado de ese estudio exploratorio fue el impacto de
los diferentes tipos de instituciones académicas en la percepción
de los encuestados sobre las empresas y sus actitudes hacia los
conceptos y herramientas de RSE. Al interpretar este resultado,
hay que mantener en mente la estructura particular del sistema
educativo francés, dividido en universidades publicas por un
lado, y las grandes universidades, caracterizadas por unos muy
selectivos procedimientos de admisión y una cercana relación
con las empresas vía pasantías, educación ejecutiva y
financiamiento de investigación, por otro lado. En Francia,
existe diferencia no solamente entre la educación de los
ingenieros y la de los gerentes, sino también entre dos modelos
334
competitivos de educación gerencial. Esto probablemente
explica la existencia de tres mundos diferentes de representación
de estudiantes y jóvenes empleados.
Los resultados señalan que los mundos de representación
influenciados por las dos diferentes instituciones no son
necesariamente cercanos unos a las otros. Esto parece indicar
que la cultura de una institución académica probablemente tiene
impacto en la percepción de las empresas y de la RSE, lo cual es
tan importante como el contenido de la educación. Desde luego,
no se pretende sugerir que la introducción de cursos especiales
sobre RSE no sea útil. Estos pueden contribuir a mejorar el
conocimiento sobre RSE, sus conceptos y herramientas, lo cual
es de por sí un importante paso. Se piensa, sin embargo, que
tales cursos, en particular si son opcionales, son insuficientes.
Con el fin de aumentar la conciencia sobre temas sociales y
ambientales entre futuros gerentes e ingenieros, estos cursos
deben estar incorporados dentro del currículo universitario y
además en la cultura de la institución académica”.
El desarrollo de nuevos métodos de enseñanza, tales como
servicio y aprendizaje (Kenworthy-U'Ren y Peterson, 2005),
puede ser utilizado para hacer progresos en este campo.
Igualmente importante es que las instituciones académicas
deberían reconocer que su propio comportamiento
organizacional envía señales a los estudiantes y a los gerentes
sobre la naturaleza de las responsabilidades en la sociedad. Las
instituciones de educación superior deberían actuar como
modelos organizacionales y asumir explícitamente sus propias
responsabilidades hacia sus stakeholders y la sociedad en
general. Esto significa que deberíamos movernos del concepto
de RSE a uno de responsabilidad social, expandiendo los tipos
de organizaciones que sean que asumen responsabilidades más
allá de los negocios (Berthoin y Sobczak, 2004b).
Otro resultado del estudio de Sobczak et al es sobre el impacto
de la cultura nacional y de las tradiciones en las actitudes hacia
335
las herramientas de RSE, aún en ciudadanos jóvenes. La
confianza en el poder del Estado todavía marca la percepción en
este campo de los Franceses encuestados, a pesar de una
ampliamente promovida definición de RSE basada en su
carácter voluntario y la reticencia a desarrollar una legislación
en este campo (Comisión de las Comunidades Europeas, 2001,
2002). Las empresas tendrán que tomar en cuenta estas
diferencias culturales cuando definan sus políticas de RSE y
cuando se comuniquen con los stakeholders en diferentes países.
También deben tratar de integrar las expectativas particulares de
diferentes categorías de empleados influenciados por sus
estudios universitarios. Las empresas deben estar atentas al
hecho de que RSE no significa lo mismo para todos sus
stakeholders, ni siquiera para todos sus empleados. Las
empresas deben comunicar las diversas políticas con ejemplos
concretos, y también deberían desarrollar capacitación en RSE
con el fin de estimular intercambio y discusión entre empleados
y contribuir a crear una cultura común”
Stovall et al (2006) sugieren en sus estudios que es necesario
propiciar la implementación de sistemas de medición ético
mediante un análisis económico institucional. Específicamente,
aseguran que los proponentes de tales sistemas deben reconocer
y entender a las instituciones que potencialmente impiden esos
esfuerzos. Ellos identificaron dos impedimentos institucionales
potenciales para medir ética y RSE. Primero, sugieren que la
economía neoclásica, apoyada por la educación tradicional en el
área de negocios y los precedentes legales, sirven para reforzar
la noción de que los accionistas son los principales grupos
corporativos constituyentes. Tal énfasis sobre las necesidades de
los accionistas severamente entorpece la implementación de
sistemas de medida que se orienten a las necesidades de
múltiples grupos de stakeholders. Segundo, ellos argumentan
que la amenaza de litigios pueden detener a los gerentes
empresariales en medir y considerar temas de ética y RSE. En
particular, los gerentes pueden ser indiferentes en cuantificar
336
aspectos éticos utilizados contra la empresa en una demanda
legal.
En una investigación realizada por Bradley et al (2006) se
detecto que los estudiantes de negocios quieren y pueden
aprender más sobre las necesidades y beneficios de las
contribuciones corporativas a los problemas sociales. Este es un
fuerte argumento que puede ser presentado para que las
universidades mantengan e incrementen la cobertura de RSE.
Cualquiera sea la conjetura sobre los factores que causan estos
resultados, la investigación sobre el impacto de la educación en
los valores y actitudes personales puede motivar a los
administradores de curriculums y facultades a responder a este
deseo de los estudiantes de aprender sobre temas de RSE.
Bradley et al esperan que sus hallazgos de que la mayoría de los
estudiantes sean receptivos a las relaciones entre los negocios y
los temas sociales motiven a las facultades de negocios a
considerar respuestas con enfoques pedagógicos con cursos de
ética y más amplios componentes de RSE en otros cursos. Ellos
determinaron que la receptividad del estudiante puede estar
diferenciada por el género. En este sentido, sugieren que las
facultades pueden usar este conocimiento para crear
interacciones de género y generar energía para temas de RSE.
Cualquiera sea el enfoque, existe evidencia científica de que los
principios internos pueden ser cambiados en el tiempo
(Angelidis e Ibrahim, 2004).
Los educadores deben estar alertas por el considerable cinismo
en sus estudiantes sobre la efectividad de la educación en RSE.
Un estudio en 13 destacadas escuelas de negocios reporta que
sus estudiantes creen que las escuelas no solamente fallan en
mejorar el carácter moral, sino que más bien lo debilitan (Gioia,
2002). Otro estudio en 12 escuelas de negocios internacionales
encontraron que la mitad de los estudiantes encuestados creen
que las prioridades comunicadas en programas de MBA pueden
haber contribuido a malas practicas de conducta corporativa en
la década pasada (Kaemerle, 2003).
337
En Los EUA nuevas encuestas han encontrado que los
programas de MBA están haciendo un mejor trabajo al preparar
a los estudiantes para navegar en temas sociales y ambientales.
Entre las 91 facultades de negocios, 54 % tiene uno o más cursos
en ética, responsabilidad social empresarial, sustentabilidad, o
negocios y sociedad, un incremento de casi 60% desde el 2001.
El World Resources Institute ha expresado que el incremento es
hasta cierta extensión una respuesta al mercado laboral y a los
escándalos corporativos. El programa de maestría de Stanford
University fue reconocido como el mejor para el entendimiento
de cursos y realización de investigación en ética empresarial.
Lamentablemente, solo un 4 % de los profesores que enseñan en
las escuelas, de acuerdo a la encuesta, publicaron
investigaciones en temas sociales y ambientales en revistas
arbitradas de gerencia durante el periodo de dos años cubierto
(Pulley, 2005). La data identificó 700 cursos en 100 programas
de MBA y se observó que docenas de facultades pioneras de
actividades educativas innovadoras están ayudando a los
estudiantes a explorar las conexiones entre los negocios y la
sociedad (Samuelson, 2004).
Los resultados de estudios sobre educación e investigación en el
campo de la RSE en instituciones académicas europeas llevados
a cabo en el año 2003 por la Academia Europea de Negocios en
la Sociedad y por la Nottingham University Business School's
International Centre for Corporate Social Responsibility
(ICCSR), con el apoyo de la European Foundation for
Management Development (EFMD), demuestran, entre otras
cosas, que existe una clara demanda de las empresas y de los
estudiantes para investigación, educación y entrenamiento en
temas de RSE, que la enseñanza en el rol de la RSE esta todavía
muy lejos de ser la corriente principal en el currículo de
administración de negocios; y que la diversidad de enfoques y
términos europeos señalan una fortaleza y un reto para el debate
(Gardiner y Lacy, 2005).
338
Alonso (2004) en su tesis doctoral titulada “Adquisición de
actitudes de responsabilidad social a través de un programa de
voluntariado” aplicó un programa pedagógico para que los
alumnos aumenten las actitudes hacia la responsabilidad social.
Para ello, elaboró un Cuestionario-Escala de actitudes para
medirlas antes y después de la aplicación del programa. En su
investigación Alonso (2004) siguió el siguiente procedimiento:
(1) Documentación y definición del problema. Se realizó
mediante el estudio del concepto de responsabilidad social y sus
implicaciones así como mediante los estudios sociológicos
recientes sobre las actitudes y valores de los jóvenes. (2)
Imaginar una respuesta probable al mismo, o hipótesis. Después
de efectuar toda la tarea previa de conceptualización de la
responsabilidad social, consecuentemente se enunció el
problema de forma concreta, tal como se presentó en la hipótesis
general. (3) Deducir e imaginar consecuencias de las hipótesis o
subhipótesis. En esta fase se trabajó ordenadamente, imaginando
las soluciones al problema más probables para proceder primero
a su verificación, y posteriormente se ordenaron todas las fases.
Son subhipótesis si se produce la verificación, imaginación o
deducción de consecuencias empíricas muy concretas. (4)
Diseño de la verificación de las hipótesis o del procedimiento
concreto a seguir en su prueba. Se especificó y planificó la
forma concreta de aplicación de un Cuestionario-Escala para
aplicarlo antes y después de la aplicación del Programa
pedagógico. Así, se desarrolló un diseño cuasiexperimental para
verificar las hipótesis planteadas. (5) Aplicación del Programa
para producir los cambios imaginados o previstos de acuerdo
con la metodología de la Investigación-Acción y finalmente
verificar las hipótesis de la investigación señalando los distintos
efectos producidos, dando una interpretación de los mismos.
En su hipótesis central Alonso (2004) postula que la aplicación
de un programa educativo a través de proyectos de voluntariado
social, incrementa en los alumnos las convicciones, actitudes y
conductas de mayor responsabilidad social. Finalmente, el
339
estudio concluye que “La aplicación de un programa educativo
en el análisis crítico de las realidades de marginación social y las
entidades que trabajan por la justicia y la solidaridad, incrementa
en los alumnos las convicciones, actitudes y conductas de mayor
responsabilidad ciudadana”, considerando que en general, la
aplicación del programa tuvo eficacia; sobre todo en las
alumnas, las cuáles mostraron una mayor receptividad a las
actividades propuestas en el estudio.
Según Wagenberg et al (2005), en un curso/investigación
llevado a cabo a nivel latinoamericano se estudiaron “15
Estrategias para la Inclusión de la Ética y el Capital Social en el
Currículo Universitario” , el cual fue patrocinado por La
Iniciativa Interamericana de Capital Social, Ética y Desarrollo
del BID. El curso implementado contó con una participación
activa por parte de tutores y de alumnos de América Latina. De
éste modo se pudo percibir las necesidades de cada uno de los
países de América Latina en relación al capital social, la ética y
el desarrollo y la importancia conferida a estas temáticas en sus
diferentes universidades. Para finalizar el curso y como trabajo
final, se solicitó a los docentes la presentación de estrategias
para incluir en el currículo universitario las temáticas
mencionadas, lo cual tuvo una connotación muy interesante,
pues cada profesor enmarcó la misma en función de la situación
que vive su país y más específicamente su universidad. Del
análisis de las estrategias se derivaron los siguientes aspectos:
• El gran énfasis aportado por los profesores al estudio y
profundización de las temáticas abordadas en el curso, de
manera conjunta con el conocimiento obtenido durante su
trayectoria docente, contribuyó a generar una vasta
interdisciplinariedad en los proyectos finales.
• Cada trabajo presentado esbozó, de manera contundente, el
deseo de los docentes de acercar al alumno a la realidad que
vive su país y América Latina en general y de conferirle a
los mismos herramientas necesarias para su tratamiento.
340
Asimismo, es necesario recalcar que los proyectos no contaban
con:
• Profundización en estrategias que incluyan el Desarrollo
Sustentable y el medio ambiente. Especificación en tiempo
de implementación.
• Análisis de financiamiento y auto sustentabilidad económica
a largo plazo.
• Determinación de trabajo conjunto con otras instituciones
educativas o entidades gubernamentales.
Bajo lo expuesto hasta este punto, se induce, es menester una
política curricular universitaria integral que se base en temáticas
tan importantes como la ética, el capital social y el desarrollo,
incitando al alumnado a internalizar estos contenidos y a generar
a partir de ellos acciones que forjen cambios y mejoras en la
sociedad asumiendo como prioridad la responsabilidad social y
el desarrollo sostenible de toda América Latina (Wagenberg et
al, 2005).
Villegas y Giraldo (2008) dan cuenta de un planteamiento sobre
la RSE y los retos que tienen las instituciones de educación
superior (IES) para involucrarse de manera mas activa en el
tema. Ellos sostienen en su estudio que “la empresa desempeña
en el mundo globalizado un rol cada vez más importante en la
construcción de una sociedad más equitativa. Es un ciudadano
corporativo que se involucra en la búsqueda de soluciones a los
grandes problemas sociales, que se preocupa por los asuntos del
desarrollo sustentable y por la construcción de una sociedad más
próspera, justa y viable, en la cual encuentra un entorno
adecuado a su desempeño, como emprendimiento creador de
valor y de riqueza. La RSE no es solamente un asunto de
Colombia (aunque en el país asume particularidades propias) o
de América Latina, es un tema mundial que se articula con
tendencias de largo plazo en un entorno globalizado, tales como
el cambio climático, la creciente pobreza y desigualdad en
medio del mayor crecimiento de la riqueza nunca antes visto, el
341
incremento del uso de las tecnologías de comunicación y los
grandes cambios a nivel político; asuntos que condicionan la
gestión empresarial. La universidad no debe seguir al margen de
este proceso, tiene responsabilidad en dotar de fundamentos
filosóficos y metodológicos a los actores que tienen un rol
preponderante a nivel social. Los pocos programas de nivel
universitario que se ofrecen en América Latina en la actualidad
evidencian la situación. La formación y la investigación
universitaria en RSE es, por decir lo menos, incipiente en
nuestro país. Solamente existen cinco programas en total con
esta orientación en Bogotá, Medellín y Barranquilla. En este
sentido, es claro que se requiere avanzar en estrategias
educativas, como aumento del número de programas e
investigaciones que se traduzcan en fortalecimiento de
empresarios, profesionales vinculados a empresas e
investigadores que cualifiquen la gestión empresarial y avancen
en los diferentes enfoques y temas que se abren como espacios
de profundización. La participación de las instituciones
académicas, formando y respaldando conceptual y
metodológicamente a la empresa es un punto de apoyo para
mejorar la competitividad y la calidad de la gestión. Para
justificar nuestra propuesta basta con acudir a los conceptos
básicos de la misma RSE: un nuevo rol de la empresa en la
sociedad, una manera inteligente de desarrollar un diálogo y
acciones conjuntas con los grupos de interés o stakeholders, una
herramienta de relación con la sociedad que las empresas
paulatinamente van incorporando en sus estrategias”.
Villegas y Giraldo (2008) hacen reflexiones sobre la importancia
de enseñar la RSE en la universidad: tendencias en Colombia y
América Latina, en este sentido, aseguran que el divorcio entre
la academia y la empresa es nocivo para la gestión y la actividad
económica como tal, por lo tanto es imperativo crear ambientes
de discusión e iniciar nuevas investigaciones sobre la RSE que
proporcionen elementos de análisis y herramientas de aplicación
en la gestión empresarial, al tiempo que es necesario crear
consciencia entre el empresariado sobre la importancia de la
342
aplicación de la RSE como elemento de competitividad y de
innovación que permite la supervivencia de la organización. Son
justamente las universidades las llamadas a involucrarse de
manera más directa y activa en el tema, ampliando la oferta de
programas relacionados, que dicho sea de paso, aunque es
creciente, aún es muy limitado. Así mismo la sistematización de
las experiencias de las empresas con un buen soporte académico
es un insumo esencial para el análisis histórico y para la
previsión de perspectivas futuras. Si bien el surgimiento de la
RSE se puede ubicar en Estados Unidos, se destaca el eco que ha
tenido en Europa y más recientemente en América Latina; tanto
empresarios como universidades han comenzado a interesarse
más por esta cuestión, al punto que en los últimos años se han
abierto nuevos programas académicos que aunque insertos en el
tema de la Gerencia Social, tocan en algunos casos la RSE.
Dichos programas están orientados en su mayoría a empresarios
y directivos, aunque se encuentra un público amplio, lo que en
ocasiones hace muy disperso el perfil de formación. En los
países de América Latina se destacan los avances de Argentina y
Brasil en este campo, se conocen instituciones especializadas
como el Instituto Argentino de Responsabilidad Social
Empresarial (IARSE) referente para ese país y encargado de
liderar iniciativas empresariales en el tema de RSE; por su parte,
Uniethos de Brasil es una institución sin fines de lucro que
ofrece investigaciones en el área de la RSE y el Desarrollo
Sustentable, así mismo ofrece capacitaciones y actúa como
comunidad académica.
En sus conclusiones Villegas y Giraldo (2008) plantean unos
lineamientos muy generales para el abordaje de la RSE en la
universidad:
• Un vínculo muy estrecho entre la universidad y la empresa:
este tema se ha abordado en nuestro medio y permite que la
experiencia de la empresa se pueda elaborar para
fundamentarla y avanzarla por parte de investigadores que la
universidad puede proveer.
343
• La investigación en la universidad puede permitir el
desarrollo de mejores prácticas en la gestión empresarial, las
cuales tengan un buen soporte científico y posibilidades de
aplicación práctica en la empresa.
• Desde el punto de vista temático es necesario abordar
cuestiones como la relación ética-empresa-economía para
orientar la reflexión de los empresarios sobre la toma de
decisiones cotidianas y el manejo de conflictos éticos que se
presentan a diario en el interior de las organizaciones.
• El marco de relaciones de la empresa con todos los actores
sociales que tienen interés en ella (stakeholders) es un tema
de reciente desarrollo en las teorías de la gestión empresarial
y es un campo abierto para la innovación en la relación entre
la empresa y la sociedad. La universidad puede ser el campo
para dotar a esta innovación de solidez científica y
metodológica.
• Un programa de RSE también debe abordar el debate
académico de los problemas derivados del proceso de
globalización y sus implicaciones para la empresa, así como
el papel que esta puede desempeñar en la búsqueda de
soluciones.
Maldonado de Guevara et al (2007) establecen que la sociedad
actual demanda profesionales socialmente comprometidos, es
decir, formados en la Responsabilidad Social. Manifiestan que la
Universidad, fiel a su misión de formar integralmente a los que
pasan por sus aulas, ha de dar respuesta a esta urgente necesidad
de contar con personas que se planteen el ejercicio de su
profesión desde el compromiso con los otros y con su entorno.
En su trabajo presentan la propuesta que desde la Universidad
Francisco de Vitoria se hace sobre esta cuestión, al plantearla
como una asignatura universitaria de obligado cumplimiento.
Mencionan que los más de diez años de experiencia y de logros
conseguidos con esta pionera iniciativa, avalan esta apuesta por
la formación de la Responsabilidad Social del universitario. Los
investigadores presentan como punto de partida a la
Responsabilidad Social Corporativa, aclarando que hoy en día el
344
concepto de “Responsabilidad Social” está de máxima
actualidad: “ser socialmente responsable” comienza a ser
requisito indispensable para que una empresa sea competitiva en
el mercado. Pero no sólo en el mundo empresarial, también en el
ámbito educativo, este concepto va adquiriendo mayor
relevancia de forma paulatina, y en particular, en el panorama
universitario: los futuros profesionales socialmente responsables
que con interés creciente demanda la sociedad, están ahora
formándose en las aulas de la universidad. Sin embargo, para
ellos, debido a la novedad de este tema todavía hay mucho por
definir y concretar en cuanto a qué se entiende por un
universitario comprometido en el campo social.
En sus conclusiones, Maldonado de Guevara et al (2007) dicen
“estar convencidos de que el concepto de Responsabilidad
Social Corporativa sólo se hará una realidad en el mundo de la
empresa en la medida en que sus valores y premisas sean
encarnados por todas y cada una de las personas que integren el
equipo de Recursos Humanos, desde el directivo hasta el último
de los empleados que haya sido contratado. Y éste es un proceso
que lleva tiempo dado que implica un cambio de mentalidad, se
trata pues de un cambio que no se improvisa ni se puede
imponer desde fuera, por muchas leyes que lo exijan. Ha de
hacerse desde dentro y con convicción, lo que a su vez, pasa
necesariamente por un proceso de formación y aprendizaje. Y es
aquí donde la Universidad ha de ejercer un papel protagonista,
no dejando al azar o la improvisación un tema como éste, ha de
asumir su responsabilidad de formar profesionales
comprometidos con su tiempo y con su entorno. Ha llegado el
momento de que desde el mundo universitario se habiliten
nuevos medios e instrumentos para dar respuesta a la urgente
necesidad que tiene la sociedad de hoy en día de contar con
trabajadores socialmente responsables. Desde la Universidad
Francisco de Vitoria apostamos por una formación integral del
universitario que contempla esta dimensión social de la persona
y ésta es la razón de ser de una asignatura como la que hemos
presentado en este artículo y que hemos integrado en nuestros
345
planes de estudio, con la misma categoría y nivel de exigencia
que cualquier otra. A modo de síntesis podemos concluir con
una máxima que define la Responsabilidad Social Universitaria
tal y como la entendemos: “es el compromiso social que asumo
hoy como universitario, para saber ejercer mi profesión el día
de mañana, desde el servicio a los demás”. El cambio por el
que abogamos pasa necesariamente por un cambio personal, que
a su vez traerá consigo un cambio de las estructuras y de las
instituciones: son las personas las que, según se planteen el
ejercicio de su profesión, hacen de su empresa un agente de
cambio social, para bien o para mal”.
Debate Académico sobre la RSE
De acuerdo a Nieto y Fernández (2004) “En los últimos años ha
aumentado el interés por la dimensión social de las actividades
empresariales, tanto en el ámbito académico como en la práctica
de la dirección de empresas. La responsabilidad social
corporativa (RSE) o corporate social responsibility vuelve a
estar de moda y aparece cada vez con más frecuencia en la
prensa económica, en las revistas académicas de Management y
en los informes corporativos de las principales empresas.
Actualmente se detecta una tendencia hacia un modelo de
empresa que, de acuerdo con el “Código de buen gobierno de la
empresa sostenible”, se caracteriza porque “crea valor
económico, medioambiental y social a corto y largo plazo,
contribuyendo de esta forma al aumento del bienestar de las
generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato
como en el planeta en general”. Las empresas que tienen un
comportamiento socialmente responsable diseñan sus estrategias
y establecen procedimientos internos de gestión teniendo en
cuenta no sólo la dimensión económica de sus acciones sino
también la social y la medioambiental. Es decir, la RSE engloba
todas las decisiones empresariales que son adoptadas por
razones que a primera vista se encuentran más allá de los
intereses económicos y técnicos de la empresa.
346
La preocupación académica por la RSE no es nueva, ya que
desde mediados del siglo pasado el tema ha sido abordado de
forma intermitente y con posturas claramente enfrentadas. Una
corriente de pensamiento ha venido considerado que los
objetivos sociales y económicos son incompatibles. Este
enfoque, netamente financiero, pone el acento en los accionistas
(shareholders) y considera que los directivos deben actuar como
agentes defendiendo exclusivamente los intereses de los
propietarios de la compañía. Así, el problema del gobierno de la
empresa se reduce a diseñar los mecanismos de control que
garanticen la creación de valor y eviten los comportamientos
oportunistas de los directivos. En este contexto, la incorporación
de criterios de RSE en la dirección de la empresa, por encima de
lo establecido por ley, para satisfacer los intereses de otros
grupos repercutiría negativamente en el valor de la compañía y
lesionaría los intereses (“los únicos legítimos”) de los
accionistas. Desde esta postura se han enfatizado los problemas
de eficiencia que puede plantear el hecho de que las empresas
asuman obligaciones o responsabilidades más allá de la simple
generación de beneficio. Las palabras del premio Nobel de
economía Milton Friedman expresan con claridad esta idea: “El
que nuestros dirigentes de empresa aceptaran la idea de que les
corresponde una responsabilidad social que no sea el obtener el
mayor beneficio posible para sus accionistas sería tanto como
socavar los cimientos de nuestra sociedad libre.” (Friedman,
1966:173, en Nieto y Fernández, 2004).
La postura contraria sostiene que el comportamiento socialmente
responsable no tiene por qué ser incompatible con la creación de
valor. Este enfoque, sin cuestionar la primacía de los intereses
de los propietarios, tiene en cuenta los de todos los partícipes o
interesados en la compañía (stakeholders). Desde esta
perspectiva el gobierno de la empresa es un proceso complejo de
negociación que busca equilibrar los intereses de todos los
grupos. La adopción de criterios de RSE permite a las empresas
resolver los conflictos y distribuir el valor creado entre los
distintos grupos de interés. Adicionalmente, suponen que los
347
comportamientos socialmente responsables inducen efectos
positivos a largo plazo que contribuyen a aumentar el
rendimiento y el valor de las empresas, compensando la aparente
“expropiación” sufrida por los accionistas. Esto es así porque las
prácticas de RSE mejoran las condiciones del entorno en el que
operan las empresas, reducen riesgos y aumentan su reputación.
Apoyándose en esta línea de argumentos, reconocidos
académicos y “gurús” han analizado recientemente las ventajas
que puede reportar para las empresas la adopción de criterios de
RSE. Así, Michael Porter y Mark Kramer (2002, en Nieto y
Fernández, 2004) defienden que entre la filantropía pura y el
negocio puro puede haber un lugar de convergencia de intereses
que incidirá positivamente tanto en el beneficio social como en
el económico. Concretamente, la filantropía empresarial puede
ayudar a la mejora del contexto competitivo de la compañía al
aumentar la disponibilidad de inputs especializados de alta
calidad, potenciar una demanda sofisticada y exigente, crear un
entorno más productivo y transparente y mejorar los sectores
relacionados y complementarios.
• Modificación de las pautas de la demanda en los mercados
de bienes como consecuencia de las prácticas de consumo
responsable.
• Alteración de los criterios de inversión en los mercados
financieros debido al auge de la inversión socialmente
responsable y la consideración de los riesgos sociales y
medioambientales.
Estos factores inciden sobre las empresas, presionándolas para
asumir compromisos en el ámbito de lo social y lo
medioambiental, por encima de sus obligaciones legales. De esta
forma, se augura un futuro dentro del Management en el que
innovadoras prácticas de RSE se difundirán y consolidarán,
convirtiéndose en una nueva arma competitiva.
Metodología de la Investigación
Tipo de Investigación

El tipo de investigación fue de carácter descriptivo y explicativo

Nieto y Fernández (2004) concluyen que el creciente interés que
debido a que se evalúan, describen y explican características o
despierta la RSE, tanto en el ámbito académico como en el
variables relacionadas con actitudes y criterios de estudiantes de
empresarial, no parece un fenómeno pasajero. El cambio
maestría en una situación particular. En este caso, se evaluaron y
experimentado en el sistema de valores de los ciudadanos ha
describieron las siguientes dimensiones de estudio:
provocado una mayor preocupación por los temas sociales y
medioambientales. Adicionalmente, desde distintos frentes, se
(1) Conocimiento de los estudiantes sobre el tema de la RSE y
exige a las empresas que jueguen un papel más activo en esta
su importancia.
materia. Este reto parece estar siendo aceptado y el
comportamiento de las compañías de mayor reputación pone en
(2) Rol de los estudiantes como agentes de cambio ante las
evidencia la generalización de criterios de responsabilidad social
tendencias de enseñanza de la RSE.
en el diseño de sus estrategias y en sus sistemas de gestión. Con
ello persiguen satisfacer las nuevas expectativas de sus grupos
(3) Percepción de los estudiantes acerca de las responsabilidades
de interés, las cuales se manifiestan con formas diversas:
de la Universidad, empresas y gobierno en la resolución de
problemas sociales y ambientales.
• Aumento de la presión reguladora por parte de las
instituciones que definen principios y elaboran normas de
comportamiento socialmente responsable.

348 349
(4) Percepción de los estudiantes sobre los esfuerzos de la
Universidad, empresas y gobierno por reducir impactos
negativos sobre el medio ambiente.
(5) Valoración de los estudiantes sobre las empresas con las que
desearían trabajar.
Premisas (P)
Premisa General:
“Es necesario diseñar un modelo de enseñanza de
responsabilidad social empresarial para los programas de las
maestrías de negocios, contaduría y administración que integre
fundamentos teóricos-curriculares adaptados a las tendencias y
necesidades actuales del ámbito empresarial desde una
perspectiva social latinoamericana”.
Premisas Específicas:
P(1): Los estudiantes perciben a las empresas como
organizaciones con responsabilidad social y ambiental.
P(2): El respeto de los estudiantes por las empresas aumenta
cuando estas son más responsables con la sociedad.
P(3): Las empresas se hacen más rentables cuando son
socialmente responsables.
P(4): Los estudiantes tienen disposición para aprender sobre la
forma en que las empresas ejercen su responsabilidad social.
P(5): Los estudiantes perciben que deben incluirse temas de
estudio sobre RSE en los programas de maestría en
administración.
350
P(6): Actualmente las empresas están haciendo esfuerzos para
crear una conciencia ambientalista en la sociedad.
P(7): Actualmente el gobierno está haciendo esfuerzos para
crear una conciencia ambientalista en la sociedad.
P(8): Actualmente la universidad está haciendo esfuerzos para
crear una conciencia ambientalista en la sociedad.
P(9): La RSE es tan relevante para las pequeñas empresas como
para las grandes empresas.
P(10): Una empresa es socialmente responsable cuando su
producto es dañino a la salud o al ambiente, pero actúa con ética
en otras partes del negocio.
P(11): Es más confiable una empresa que ha alcanzado alguno
de los estándares de responsabilidad social.
Recolección de Datos
Para el diseño del instrumento de recolección de los datos se
revisaron varios cuestionarios, entre ellos el utilizado por The
Aspen Institute’s Initiative for Social Innovation through
Business (2007) quien realizó una encuesta longitudinal
midiendo el efecto de la educación de los MBA en las actitudes
de los estudiantes acerca del rol y responsabilidad de los
negocios, y la encuesta de AIESEC o Association internationale
des étudiants en sciences économiques et commerciales (2007)
llamada “Survey of University Students on CSR”.
Se utilizó el método de estudio de caso, la cual se define como
“una investigación que mediante los procesos cuantitativo,
cualitativo o mixto; se analiza profundamente una unidad para
responder al planteamiento del problema, probar hipótesis y
desarrollar teoría”. Mertens (2005, citado por Sampieri et al,
2006) define al estudio de caso como una investigación sobre un
351
individuo, grupo, organización, comunidad o sociedad; que es
visto y analizado como una entidad. La U. S. General
Accounting Office, en 1990, proporcionó una definición de
estudio de caso: constituye un método para aprender respecto a
una instancia compleja, basado en un entendimiento
comprehensivo de esta instancia como un “todo” y su contexto,
mediante datos e información obtenidos por descripciones y
análisis extensivos (Mertens, 2005 citado por Sampieri et al,
2006). Para Wiersma y Jurs (2005, citado por Sampieri et al,
2006) el estudio de caso es el examen detallado de “algo”: un
evento específico, una organización, un sistema educativo, por
ejemplo. En términos de Williams, Grinnell y Unrau (2005,
citado por Sampieri et al, 2006), el estudio de caso se concentra
en una unidad de análisis. Yin (2003, citado por Sampieri et al,
2006) señala que un estudio de caso es una indagación empírica
que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su
contexto en la vida real, especialmente cuando los límites entre
el fenómeno y el contexto no son claramente evidentes. Harvard
Business School (1997, citado por Sampieri et al, 2006) lo
considera un método y lo utiliza desde 1908 para evaluar
unidades organizacionales.
Las encuestas se aplicaron a estudiantes de maestría de la
Facultad de Contaduría Pública y Administración (FACPYA) de
la Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL con sede en
Monterrey, México.
Dimensiones de Estudio
A continuación se describen las dimensiones de las variables con
sus indicadores correspondientes:
Conocimiento de los estudiantes sobre el tema de la RSE y su
importancia.
Indicadores:
352
a. Percepción de los estudiantes sobre las empresas como
organizaciones con responsabilidad social y ambiental.
b. Respeto por las empresas vinculadas a la RSE.
c. Relación rentabilidad / responsabilidad social.
d. Relación beneficios / responsabilidad social
e. Factores en toma de decisiones relacionados con
inversionistas, clientes, empleados y condiciones sociales
/ ambientales
Rol de los estudiantes como agentes de cambio ante las
tendencias de enseñanza de la RSE.
Indicadores:
a. Disposición para aprender sobre la forma en que las
empresas ejercen su responsabilidad social.
b. Inclusión de temas de estudio sobre RSE en los
programas de maestría en administración.
c. Enfoques de los temas de responsabilidad social
empresarial en el programa de maestría.
d. Frecuencia de discusión en clases acerca del
comportamiento social/ético de las empresas.
Percepción de los estudiantes acerca de las responsabilidades de
la Universidad, empresas y gobierno en la resolución de
problemas sociales y ambientales.
Indicadores:
a. Principales responsabilidades de las empresas.
b. Sector a cargo de ejercer la responsabilidad social, que
disminuya la brecha entre ricos y pobres.
c. Sector a cargo de ejercer la responsabilidad social en el
desarrollo de proyectos comunitarios.
d. Sector a cargo de ejercer la responsabilidad social en
temas de derechos humanos.
353
 e. Sector a cargo de ejercer la responsabilidad social en
temas respecto al medio ambiente.
Percepción de los estudiantes sobre los esfuerzos de la
Universidad, empresas y gobierno por reducir impactos
negativos sobre el medio ambiente.
Indicadores:
Confiabilidad
Utilizando un software estadístico SPSS se calculo el índice de
consistencia interna de Cronbach (C), el cual mide en promedio
la correlación entre los items y el total de los puntajes de la
escala tipo Likert, para determinar si los items estiman o son
consistentes en medir el mismo rango o característica a evaluar,
obteniéndose los siguientes resultados:

a. Relación empresa/creación de conciencia ambientalista. C= 0.85

b. Relación gobierno/creación de conciencia ambientalista.
c. Relación Universidad/creación de conciencia Resultados y Discusión
ambientalista.
Caso: Estudiantes de Maestría en FACPYA (UANL)
Valoración de los estudiantes sobre las empresas con las que
desearían trabajar. Conocimiento de los estudiantes sobre el tema de la RSE y
su importancia
Indicadores:
a) Percepción de los estudiantes sobre las empresas como
a. Relevancia de La RSE para las pequeñas empresas y organizaciones con responsabilidad social y ambiental.
grandes empresas.
b. Relación RSE / manufactura de productos dañinos. El 54.40 % de los encuestados manifestó estar
c. Factores de definición de una empresa bien gerenciada. completamente de acuerdo y el 33.50 % estar de acuerdo en
d. Relación valores personales/valores empresariales. percibir a las empresas como organizaciones con
e. Relación confianza/estándares de responsabilidad social. responsabilidad social y ambiental.

Recolección, Procesamiento y Análisis de la b) El respeto por las empresas aumenta cuando son más
Información responsables con la sociedad.

Para la recopilación de los datos se utilizó como técnica de
recolección de datos un cuestionario estructurado con preguntas
cerradas, tipo Likert.
El cuestionario constó de un total de 22 items o reactivos para
evaluar las cinco dimensiones de estudio mencionadas con
anterioridad.
El 60.10 % de los encuestados manifestó estar
completamente de acuerdo y el 30.40 % estar de acuerdo en
que el respeto por las empresas aumenta cuando son más
responsables con la sociedad.
c) Relación rentabilidad / responsabilidad social.

354 355
 El 42.40 % de los encuestados manifestó estar El 38.70 % de los encuestados manifestó estar
completamente de acuerdo y el 25.90 % estar de acuerdo en completamente de acuerdo y el 43.00 % estar de acuerdo en
que las empresas se hacen más rentables cuando son tener una alta disposición para aprender sobre la forma en
socialmente responsables. que las empresas procuran ejercer su responsabilidad social.

d) Relación beneficios / responsabilidad social
Al analizar como piensa el estudiante de posgrado que las
empresas se benefician de cumplir con sus responsabilidades
sociales, mediante el análisis de frecuencia de las respuestas
se obtuvo el siguiente resultado:
1. Mejor imagen: 52.10 %
2. Mayor lealtad del cliente: 16.90 %
3. Mayores ingresos y beneficios: 9.90 %
4. Otros: 21.10 %
e) Factores en toma de decisiones relacionados con
inversionistas, clientes, empleados y condiciones sociales /
ambientales
b) Inclusión de temas de estudio sobre RSE en los programas
de maestría en administración.
El 5.90 % de los encuestados manifestó estar completamente
de acuerdo, el 26.60 % está de acuerdo, el 26.60% está en
desacuerdo y el 38.30% no están ni de acuerdo ni en
desacuerdo con la afirmación de que actualmente están ya
incluidos los temas de estudio sobre RSE en los programas
de maestría en administración.
c) Enfoques de los temas de responsabilidad social empresarial
en el programa de maestría. Acerca de como deberían ser
tratados los temas de responsabilidad social empresarial en
su programa de maestría, los estudiantes establecieron las
siguientes estrategias:

Los estudios arrojaron los siguientes resultados: 1. Materias obligatorias: 38.50 %

2. Conferencistas invitados: 20.50 %
1. Condiciones sociales/ambientales: 32.80 % 3. Estudios de casos: 15.40%
2. Inversionistas: 31.30 % 4. Otros: 25.60 %
3. Empleados: 19.40 %
4. Clientes: 16.40 % d) Frecuencia de discusión en clases acerca del comportamiento
social/ético de las empresas.
Rol de los estudiantes como agentes de cambio ante las
tendencias de enseñanza de la RSE. En relación a cuan frecuentemente han discutido en clases
acerca del comportamiento social o ético de las empresas los
Este análisis se baso en el registro de datos obtenidos estudiantes respondieron de la siguiente manera:
mediante los siguientes items de medición en el cuestionario:
4, 5, 12 y 18 1. Nunca: 6.40 %
2. Al menos una vez: 21.20 %
a) Disposición para aprender sobre la forma en que las 3. Algunas veces: 53.20 %
empresas ejercen su responsabilidad social. 4. Muchas veces: 19.20 %
356 357
Percepción de los estudiantes acerca de las responsabilidades Respuestas %
de la universidad, empresas y gobierno en la resolución de Empresa 0.7
problemas sociales y ambientales. Gobierno 33.30
Universidad 10.00
a) Principales responsabilidades de las empresas. Empresa y gobierno 17.30
Empresa, gobierno y Universidad 38.70
En cuanto a cuales son las principales responsabilidades de
las empresas, los encuestados presentaron los siguientes e) Sector a cargo de ejercer la responsabilidad social en temas
criterios: respecto al medio ambiente.

1. Satisfacer las necesidades de los clientes: 38.00% Respuestas %

2. Producir bienes y servicios útiles de alta calidad: 17.70 %
Empresa 6.70
3. Respetar las leyes ambientales: 13.90 %
Gobierno 20.00
4. Otros: 30.40 %
Universidad 3.30
Empresa y gobierno 22.00
b) Sector a cargo de ejercer la responsabilidad social, que
disminuya la brecha entre ricos y pobres. Empresa, gobierno y Universidad 48.00

Respuestas % Percepción de los estudiantes sobre los esfuerzos de la

universidad, empresas y gobierno por reducir impactos
Empresa 4.80
negativos sobre el medio ambiente.
Gobierno 24.50
Universidad 4.10
Este análisis se baso en el registro de datos obtenidos mediante
Empresa y gobierno 18.40
los siguientes ítems de medición en el cuestionario: 6, 7, y 8.
Empresa, gobierno y Universidad 48.30
a) Relación empresa/creación de conciencia ambientalista.
c) Sector a cargo de ejercer la responsabilidad social en el
desarrollo de proyectos comunitarios. El 33.80 % de los encuestados manifestó estar de acuerdo,
el 18.50 % está en desacuerdo y el 35.70% no están ni de
Respuestas % acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación de que
Empresa 4.70 actualmente las empresas están haciendo esfuerzos para
Gobierno 33.60 crear una conciencia ambientalista en la sociedad.
Universidad 4.70
Empresa y gobierno 28.20 b) Relación gobierno/creación de conciencia ambientalista.
Empresa, gobierno y Universidad 28.90
El 35.70 % de los encuestados manifestó estar de acuerdo,
d) Sector a cargo de ejercer la responsabilidad social en temas el 21.00 % está en desacuerdo y el 28.70% no están ni de
de derechos humanos. acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación de que
358 359
 actualmente el gobierno está haciendo esfuerzos para crear 3. Invierte en capacitación y desarrollo profesional: 16.70
una conciencia ambientalista en la sociedad. %
4. Otros: 35.9 %
c) Relación Universidad/creación de conciencia ambientalista.
d) Relación valores personales/valores empresariales.
El 36.90 % de los encuestados manifestó estar de acuerdo,
el 18.50 % está en desacuerdo y el 37.60% no están ni de Al preguntar a los estudiantes que si encuentran que sus
acuerdo ni en desacuerdo con la afirmación de que valores entran en conflicto con los de la empresa que harían,
actualmente la Universidad está haciendo esfuerzos para estos fueron los resultados:
crear una conciencia ambientalista en la sociedad.
Respuestas %
Valoración de los estudiantes sobre las empresas con las que Busques otro trabajo 32.70
desearían trabajar. Abogues por valores o enfoques alternativos 45.50
Hables sobre tus objeciones 14.50
a) Relevancia de La RSE para las pequeñas empresas y grandes No le prestes mucha atención .90
empresas. Experimentes stress .90
Trates de unir a otros para exponer tu preocupación 5.50
El 41.60 % de los encuestados manifestó estar
completamente de acuerdo y el 31.80 % de acuerdo, con la e) Relación confianza/estándares de responsabilidad social.
afirmación de que La RSE es tan relevante para las pequeñas
empresas como para las grandes empresas. El 39.30 % de los encuestados manifestó estar
completamente de acuerdo, el 36.90 % está en de acuerdo y
b) Relación RSE / manufactura de productos dañinos. el 20.00 % no están ni de acuerdo ni en desacuerdo en
confiar más en una empresa que ha alcanzado alguno de los
El 15.40 % de los encuestados manifestó estar de acuerdo, estándares de responsabilidad social, tales como SA800 o
el 25.00 % está en desacuerdo, el 40.40 % completamente en AA100.
desacuerdo y el 10.90 % no están ni de acuerdo ni en
desacuerdo con la afirmación de que una empresa es
socialmente responsable cuando su producto es dañino a la
Conclusiones
salud o al ambiente, pero actúa con ética en otras partes del
negocio. Dentro de las conclusiones se presenta el resultado del análisis
de las premisas del estudio y las percepciones generalizadas de
c) Factores de definición de una empresa bien gerenciada. los estudiantes en el caso de investigación. En este sentido, las
conclusiones siguen el enfoque establecido por las dimensiones
de estudio, las premisas y la evaluación de los objetivos de la
1. Produce productos de alta calidad y servicio: 28.20 %
investigación.
2. Crea productos y servicios que benefician a la sociedad:
19.20 %
360 361
Conocimiento de los estudiantes sobre el tema de la RSE y
su importancia.
P(1): Los estudiantes perciben a las empresas como
organizaciones que deben tener responsabilidad social y
ambiental. Esta premisa fue comprobada por el grupo de estudio.
P(2): El respeto de los estudiantes por las empresas aumenta
cuando estas son más responsables con la sociedad. Esta premisa
fue comprobada por el grupo de estudio.
P(3): Las empresas se hacen más rentables cuando son
socialmente responsables. Esta premisa fue comprobada por el
grupo de estudio.
Al analizar comparativamente en el grupo de estudio sobre cómo
piensa el estudiante de posgrado que las empresas se benefician
de cumplir con sus responsabilidades sociales, los estudiantes
seleccionaron “mejor imagen y reputación”.
Respecto a los principales factores en toma de decisiones
relacionados con inversionistas, clientes, empleados y
condiciones sociales / ambientales los estudiantes seleccionaron
“condiciones sociales/ambientales”.
Rol de los estudiantes como agentes de cambio ante las
tendencias de enseñanza de la RSE.
P(4): Los estudiantes tienen disposición para aprender sobre la
forma en que las empresas ejercen su responsabilidad social.
Esta premisa fue comprobada por el grupo de estudio.
P(5): Los estudiantes perciben que actualmente están incluidos
los temas de estudio sobre RSE en los programas de maestría en
administración. Esta premisa fue rechazada por el grupo de
estudio.
362
Acerca de como deberían ser tratados los temas de
responsabilidad social empresarial en su programa de maestría
los estudiantes coincidieron que debe ser con “materias
obligatorias”.
Sobre el análisis de frecuencia de discusión en clases acerca del
comportamiento social/ético de las empresas, el grupo
manifiesta que ocurre “algunas veces”.
Percepción de los estudiantes acerca de las responsabilidades
de la Universidad, empresas y gobierno en la resolución de
problemas sociales y ambientales.
En cuanto a cuáles son las principales responsabilidades de las
empresas los estudiantes de maestría de la UANL-FACPYA
seleccionaron “satisfacer las necesidades de los clientes”.
En referencia al sector a cargo de ejercer la responsabilidad
social, que disminuya la brecha entre ricos y pobres, el grupo de
estudiantes señalo al “gobierno” como principal responsable,
mientras el resto de los grupos en su totalidad señalaron a
“empresa, gobierno y universidad”.
Al identificar al sector a cargo de ejercer la responsabilidad
social en el desarrollo de proyectos comunitarios, el grupo de
maestría de la UANL-FACPYA señalo al “gobierno”.
En cuanto al sector a cargo de ejercer la responsabilidad social
en temas de derechos humanos todos los estudiantes eligieron a
“empresa, gobierno y universidad”, como los responsables en un
solo bloque.
Al analizar la opinión de los estudiantes sobre el sector a cargo
de ejercer la responsabilidad social en temas respecto al medio
ambiente, se concluyo que los estudiantes seleccionaron en
forma conjunta a “empresa, gobierno y universidad”.
363
Percepción de los estudiantes sobre los esfuerzos de la
Universidad, empresas y gobierno por reducir impactos
negativos sobre el medio ambiente.
P(6): Actualmente las empresas están haciendo esfuerzos para
crear una conciencia ambientalista en la sociedad. Esta premisa
fue rechazada por el grupo de estudio.
P(7): Actualmente el gobierno está haciendo esfuerzos para
crear una conciencia ambientalista en la sociedad. Premisa
rechazada por los estudiantes.
P(8): Actualmente la Universidad está haciendo esfuerzos para
crear una conciencia ambientalista en la sociedad. Fue rechazada
esta premisa por los estudiantes de maestría.
Valoración de los estudiantes sobre las empresas con las que
desearían trabajar.
P(9): La RSE es tan relevante para las pequeñas empresas como
para las grandes empresas. Esta premisa fue aceptada por el
grupo de estudio.
P(10): Una empresa es socialmente responsable cuando su
producto es dañino a la salud o al ambiente, pero actúa con ética
en otras partes del negocio. Esta premisa fue rechazada por los
estudiantes de postgrado.
P(11): Es más confiable una empresa que ha alcanzado alguno
de los estándares de responsabilidad social. Premisa aceptada
por los estudiantes.
Cuando se valoraron los factores de definición de una empresa
bien gerenciada, los estudiantes señalaron como respuesta:
“produce productos de alta calidad y servicio”.
364
En situaciones donde los valores personales entran en conflicto
con los valores empresariales, los encuestados coinciden en
sugerir que debe “Abogarse por valores o enfoques
alternativos”.
La premisa general se comprueba y se concluye que es necesario
diseñar un modelo de enseñanza de responsabilidad social
empresarial (RSE) para los programas de las maestrías de
negocios, contaduría y administración que integre fundamentos
teóricos-curriculares adaptados a las tendencias y necesidades
actuales del ámbito empresarial desde una perspectiva social
latinoamericana.
Implicaciones para las clases y programas de maestrías de
negocios
Las recomendaciones coinciden con las de Sleeper et al (2006)
en que si los indicadores de que los estudiantes de negocios
quieren y pueden aprender mas sobre las necesidades y
beneficios de las contribuciones corporativas a los problemas
sociales son representativos, un argumento fuerte puede ser
presentado de que las facultades de negocios deben mantener y
aumentar la cobertura de RSE. Cualquiera sea la conjetura sobre
los factores que causan estos resultados, la investigación sobre el
impacto de la educación en los valores personales y las actitudes
puede motivar a las facultades y a los administradores de los
curriculums a responder a esta aparente demanda de los
estudiantes de querer aprender sobre los temas de RSE. Los
educadores deben reconocer y responder a la posibilidad de que
si los graduados se van con el deseo de enfocar temas de índole
social como gerentes, las posibilidades de los mercados muy
bien pueden presentárseles. El hecho de que la mayoría de los
estudiantes son receptivos a las relaciones entre negocios y
temas sociales deben motivar a las facultades a considerar un
enfoque de respuesta pedagógica en diseños de materias de ética
gerencial y de incorporar componentes de RSE en todas las
materias.
365
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372 373
 Diseño e Instrumentación de la RSU:
El Caso de la UANL
Gómez Díaz de León, Carlos & Berrún Castañón, Luz
Natalia

Resumen. En este capítulo se describe el proceso de diseño e

instrumentación de un modelo de Responsabilidad Social Universitaria
correspondiente a un caso real como el de la UANL. A partir de los
antecedentes institucionales de una universidad pública como la UANL y de
las acciones incipientes de responsabilidad social que dan origen al desarrollo
de una política de RSU en el seno de esta institución. En este marco se
exponen los principales componentes conceptuales y estructurales del modelo
así como los principales grupos de interés. Finalmente se hacen algunas
reflexiones sobre las perspectivas y desafíos que podría enfrentar la
institución en este proceso de instrumentación de la política de RS.

Palabras Claves. Responsabilidad Social, universidad, desarrollo, ética,

RSU.

Abstract. This chapter describes the process of design and implementation of

a University Social Responsibility model corresponding to a real case like the
UANL. From the institutional background of a public university and the
UANL incipient social responsibility actions that give rise to the development
of a policy of RSU within this institution. This framework outlines the main
components and structural conceptual model as well as key stakeholders.
Finally, some reflections on the prospects and challenges that could face the
institution in the process of policy implementation of SR.

Keywords. Social Responsibility, university, development, ethics,

University Social Responsibility.

374 375
 Introducción

En un contexto globalizado, la universidad enfrenta grandes

retos en su papel de generación, transmisión y extensión de
conocimientos, sobre todo en un modelo socioeconómico en el
que paradójicamente susbsisten grandes injusticias y
desigualdades sociales, junto con sectores de alta tecnología
muchas riquezas naturales y patrimoniales en que actualmente se
finca la capacidad de crear riqueza. Por ello, la importancia del
rol de la universidad debe estar centrada en dotar de un sentido
de responsabilidad social a sus alumnos con el fin de que logren
su realización personal, ética y desempeño profesional, pero que
contribuyan también al desarrollo de su comunidad y en general
de la humanidad. Asi, debe formar ciudadanos preocupados por
construir un mundo mejor.

Ante este contexto surge la reflexión en torno al papel de la

universidad en la problemática del desarrollo. Al respecto De la
Cuesta (2007) señala que este nuevo rol se debe expresar “en la
contribución a un desarrollo más sustentable a través de lo que
se denomina la Responsabilidad Social Universitaria”. La
Responsabilidad Social Universitaria, según Ayala (2011)
significa entre otras cosas, “una visión holística que articule las
diversas partes de la institución en un proyecto de promoción
social, de principios éticos y de desarrollo social equitativo y
sostenible para la producción y transmisión de saberes para
formación de ciudadanos profesionales responsables”. En otros
términos la Universidad debe cumplir la misión de integrar un
modelo formativo que promueva en su aprendizaje docente las
situaciones de la realidad social que posibiliten el mejoramiento
de las condiciones de vida de su sociedad, de su comunidad, y
de su territorio a través de la interacción con empresas, grupos
sociales, organizaciones civiles y gubernamentales.

Responsabilidad Social Universitaria, implica no sólo la

organización y promoción de los valores éticos profesionales
que deba cumplir una misión docente, sino la implementación
376 377
del mismo, al interior y exterior de la institución, con el fin de
vincular a la sociedad y su entorno. Esto se refleja en la
proyección social de la universidad hacia su entorno con el
propósito de contribuir al desarrollo como fin último de la
sociedad.
Este enfoque ha venido tomando cada vez más fuerza en el seno
de las instituciones de educación superior sobre todo en América
Latina. A ello ha contribuido sin duda la promoción que desde
una perspectiva de la RSE ha venido impulsando el PNUD y la
iniciativa del Dr. Kliksberg en la Red UniRSE (Red
Universitaria por la Responsabilidad Social Empresarial) que a
la fecha integra más de 200 instituciones de educación superior
en Iberoamérica (www.redunirse.org). En este sentido no sería
congruente que una institución que promueve la RSE no tenga
integrada en su estrategia un modelo de RSU. Es por ello que se
ha detonado a nivel universitario la adopción de modelos de
RSU y la UANL no ha estado al margen de ello.
Por el contrario aunque de manera discreta pero gradual y cada
vez más consciente, desde la década pasada la UANL ha venido
avanzando en la estructuración de una estrategia expresa en
materia de RS. Ya en otro trabajo se ha expuesto este desarrollo
incipiente de la RSU en el seno de la UANL (Gomez: 2008),
pero conviene retomar algunas premisas históricas y los últimos
avances que serán el objeto del presente trabajo.
Antecedentes de la UANL
Desde su creación hace ya 80 años La Universidad Autónoma de
Nuevo León (UANL) definió como sus fines fundamentales el
formar profesionales, investigadores, maestros universitarios y
técnicos, así como realizar y fomentar la investigación científica
en sus formas básica y aplicada, considerando los problemas
regionales y nacionales. De la misma manera se ha preocupado
porque sus egresados y en general toda la comunidad
universitaria, tenga como características distintivas un sentido de
378
vida, conciencia de la problemática social y se forjen como seres
humanos y profesionistas responsables de la búsqueda de
soluciones y la participación en éstas. Esto significa que el
personal y los estudiantes deben comprometerse con el
desarrollo económico, científico, tecnológico y cultural de la
humanidad, y obliga a sus egresados a innovar y ser
competitivos internacionalmente para lograr su desarrollo
personal y alcanzar el progreso de su comunidad, de su
municipio, de su Estado y del país en el contexto mundial. Por lo
tanto expresa claramente su responsabilidad social en el sentido
que se debe tener este constructo. Ello se refuerza con los
valores institucionales expresos en su código de ética, entre los
que destacan la solidaridad, la sustentabilidad y la ética.
Además, el carácter público de la institución con una alta
masificación consecuencia de la fuerte demanda educativa como
es la UANL, ha limitado sus posibilidades de cubrir las
necesidades de nuestro entorno económico, político y social. A
ello se suma una coyuntura crítica en materia de seguridad
pública y de tensión social que con los desfavorables efectos que
ello tiene sobre la confianza institucional y el propio capital
social. Por lo tanto se vuelve prioritario recuperar y consolidar
una formación para el desarrollo con componentes específicos a
la competitividad, a la formación solidaria y al desarrollo de una
cultura ciudadana activa.
Según el Informe de 2012, la Universidad cuenta con una
población escolar de 153,040 estudiantes, de los cuales 82,800
corresponden a licenciatura, y 4,972 a postgrado. El resto
incluye el bachillerato (49,543), preparatorias técnicas y
escuelas incorporadas.
El cuerpo docente se integra por 3,023 profesores de tiempo
completo de los cuales 852 cuenta con nivel de doctorado, y 505
son miembros del SNI (Sistema Nacional de Investigadores). En
38 dependencias se ofrecen 271 diferentes programas
académicos y se atendieron en 2012 40,078 participantes en
379
programas de actualización de profesionales en activo (Ancer:
2012).
La Responsabilidad Social Universitaria en la
UANL
En respuesta a los grandes desafíos que representan los
problemas sociales, económicos, políticos y ambientales del
mundo actual, las instituciones de educación superior se han
visto obligadas no sólo a mejorar sus programas formativos y a
darles un alto contenido humanístico y sobre todo ético que
produzca un importante impacto horizontal sobre toda la
estructura programática académica y formativa, sino también y
sobre todo a que el sentido de responsabilidad social fluya a
través de toda la comunidad universitaria y en todos los ámbitos
institucionales de forma evidente y palpable, tanto en la gestión
interna de la institución, como en la docencia, la investigación y
la proyección de esta visión hacia la sociedad.
La Universidad Autónoma de Nuevo León no ha sido ajena a
estas transformaciones y ha tomado la iniciativa de recuperar la
visión humanista y contributiva de las universidades como
centros impulsores de un nuevo perfil de egresados
universitarios con alto sentido de responsabilidad social, capaces
y dispuesto a contribuir con su saber hacer a la construcción de
un mundo mejor que brinde oportunidades de participación a
todos sin distinción y condiciones de bienestar sin sacrificar a
las generaciones futuras.
En este sentido, la formación universitaria bajo este nuevo
enfoque de responsabilidad social, debe estar orientada
fundamentalmente a la reflexión sobre la problemática por la
que atraviesa la sociedad en nuestro entorno y a la movilización
de voluntades y acciones responsables, individuales y colectivas
hacia el desarrollo humano integral, ya que sólo a través de la
conformación y fortalecimiento de redes de capital social se
podrá lograr la reducción gradual de dichos problemas.
380
Los fundamentos teóricos de este enfoque del desarrollo se
encuentran en una visión ética del desarrollo y que ha sido
ampliamente difundido por diversos organismos internacionales,
tales como la UNESCO, UNCTAD, y especialmente por el
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y por el gobierno de
Noruega. Estas dos últimas instituciones han financiado un
proyecto denominado Iniciativa Interamericana de Capital
Social, Ética y Desarrollo, que tiene como misión mejorar la
calidad del debate sobre el desarrollo, enriquecer los marcos
para la adopción de políticas públicas, aumentar las
posibilidades de amplias concertaciones sociales y contribuir a
la asunción de códigos y conductas acordes a los criterios éticos
deseables por parte de los principales actores y responsables del
desarrollo (Gómez & Hinojosa:2012). Asimismo se refuerza con
las perspectivas que sobre la responsabilidad social han
adoptado diversos organismos internacionales. Entre estas están
el Global Reporting Initiative (GRI), los objetivos del Milenio,
el Pacto Global y el ISO 26000.
Al asumir este enfoque de responsabilidad social, la UANL se
obliga a formar estudiantes que sean intelectual y
académicamente capaces de contribuir al fortalecimiento y
profundización de la democracia en México, al crecimiento
económico y al desarrollo social, y a forjar una ciudadanía
participativa, justa y pujante, que es la que requieren las
comunidades y los pueblos de la región para superar las
fronteras del rezago tecnológico, la dependencia económica y la
desigualdad social.
Al respecto resulta conveniente retomar el discurso del Rector
de la UANL Jesús Ancer Rodríguez (2010: p. 5) que clarifica el
compromiso con el desarrollo utilizando la educación superior
como su motor principal pero a través de “un profundo sentido
de ética”. En este sentido, la idea del rector retoma la
perspectiva que propone Kliksberg (2004) para lograr avanzar
en la lucha contra las desigualdades, la marginación y la
pobreza: más ética, más desarrollo.
381
La universidad, al cumplir una función social en una relación
dinámica con los diversos actores de la sociedad, puede
afirmarse que su misión no debe centrarse sólo en la docencia y
la investigación, sino que debe incluir una gestión socialmente
responsable, que implica, como lo ha señalado Vallaeys (2007),
una ética socialmente responsable que cumpla su función en el
desarrollo humano. Entonces, responsable significa como se
destaca más arriba, asumir ese papel como motor del desarrollo.
De esta manera, con fundamento en el enfoque propuesto por el
propio rector de la UANL se estructura la plataforma de la
formación y extensión con el enfoque de responsabilidad social
mismo que se constituye por tres elementos fundamentales, a
saber:
• Ética, como valor fundamental.
• Capital social, como instrumento de intervención.
• Desarrollo, como fin último de la realización del hombre
en colectividad.
A continuación describiremos los componentes fundamentales
del modelo de Responsabilidad Social Universitaria a julio de
2013 ya que la implementación está en pleno proceso de
ejecución.
El Modelo de RSU de la UANL
Con base en los antecedentes arriba señalados y toda una
infraestructura y experiencia en materia de planeación
institucional, la UANL, y considerando su crecimiento y
consolidación de los últimos años, replantea su posición y
potencialidad para contribuir al desarrollo social, económico y
medio ambiental y reconoce la necesidad institucional de diseñar
una estrategia de RSU, sin perder de vista ni el contexto
internacional ni lo local, es decir sus raíces. Así, determina la
prioridad de incorporar a la educación los últimos avances
científicos y tecnológicos, innovando la integración de estos al
humanismo que la ha caracterizado siempre y adopta con
382
firmeza el compromiso con la responsabilidad social como eje
transversal para planear, actuar, evaluar y rendir cuentas del
quehacer institucional.
Con base en lo anterior, el Modelo de Responsabilidad Social
Universitaria considera, a partir del Plan de Desarrollo
Institucional, tres aspectos fundamentales, que le dan sustento a
esta propuesta, los cuales son: difusión, documentación y
evaluación. Entonces, este modelo pretende homologar la
percepción de la conceptualización de la tendencia de
responsabilidad social, incluyendo con esto: su definición,
clarificación y socialización, alcances en relación a las
dimensiones y grupos de interés, así como difundir la
participación que se espera, tanto en los diferentes niveles
administrativos como en los diferentes roles de los integrantes
de la comunidad universitaria. Para la documentación se
propone la integración del modelo de RSU al Pla de Desarrollo
Institucional (PDI), de tal forma que como un canal natural a
través de los programas institucionales se recopilen, con
indicadores concretos y estandarizados, las acciones que en
materia de RSU desarrollan las dependencias y establecer así un
proceso de retroalimentación y evaluación institucional que
permita emitir reportes periódicos de las contribuciones a la
sociedad, para contar con una memoria de responsabilidad
social.
La propuesta llega a definir la estructura general del modelo,
precisa los objetivos, las dimensiones, los grupos de interés, la
política de responsabilidad social, el código de ética, las
estrategias y metas; todo ello con la finalidad de ponerlo a
consideración de las autoridades universitarias, para que con su
anuencia, se determine el proceso para operarlo.
Objetivo General
Establecer una estrategia institucional de responsabilidad social
universitaria, transversal a las funciones sustantivas, que permee
383
en todos los niveles administrativos y que se evidencie en la
actuación de los integrantes de la comunidad universitaria hacia
la sociedad.
Objetivos Específicos
 Integrar a los procedimientos académico-administrativos
y a la normatividad institucional, el componente de
responsabilidad social a fin de facilitar la toma de
decisiones de las autoridades.
 Promover en los docentes el desempeño socialmente
responsable a través de la investigación y la participación
en proyectos de vinculación.
 Evaluar el impacto de las experiencias de aprendizaje de
carácter social empleadas para fortalecer la formación
integral de los estudiantes.
 Evaluar el impacto de los proyectos o acciones de
extensión y vinculación en los que participe la
comunidad universitaria en beneficio de la sociedad.
 Contar con una instancia que registre las buenas prácticas
de la UANL en materia de responsabilidad social bajo las
cuatro dimensiones establecidas para evaluar sus
impactos y participar en la mejora continua de la
formación integral para los estudiantes.
 Contar un mecanismo de fácil acceso a la información
referente a la responsabilidad social para la redacción de
informes o memorias públicas.
La Formalización de la RSU en la UANL
La Universidad Autónoma de Nuevo León, en su compromiso
ético con y para su comunidad, ha promovido la formación de
individuos socialmente responsables, en donde el humanismo, la
profesionalización y la generación de conocimiento sean el
común denominador de todos los perfiles de egreso de las
Dependencias de Educación Superior (DES). Con este objetivo,
384
las autoridades universitarias se han preocupado por impulsar la
creación de un Modelo de Responsabilidad Social Universitaria,
acorde a la UANL. Lo que se pretende con el diseño del modelo,
es avanzar en el ámbito de la gestión, la investigación, la
formación y la extensión y vinculación para así impactar
favorablemente en nuestro entorno humano, social y ambiental,
promoviendo el desarrollo. Asimismo se trata de establecer los
instrumentos de evaluación que permitan monitorear los avances
en la implementación de la estrategia de Responsabilidad Social
Universitaria.
En este marco, en Octubre de 2011 el H. Consejo Universitario
aprobó el proyecto de Visión 2020 UANL, en el que se han
planteado las metas que la comunidad universitaria pretende
alcanzar para esa ese año y en este se plasma expresamente el
compromiso con la RSU: “…La Universidad Autónoma de
Nuevo León es reconocida en 2020 como una institución
socialmente responsable y de clase mundial por su calidad,
relevancia y contribuciones al desarrollo científico y
tecnológico, a la innovación, la construcción de escuelas de
pensamiento y al desarrollo humano de la sociedad
nuevoleonesa y del País”.
Es importante mencionar que en gran medida los fundamentos
teóricos del modelo se desprenden de una investigación doctoral
(Berrun: 2013) y se han adaptado fundamentalmente de la
propuesta de Vallaeys (2006, 2007, 2009) que señala que la
responsabilidad social universitaria se preocupa por minimizar
los impactos negativos que producen sus acciones y busca
maximizar los impactos positivos a través de diferentes
estrategias aplicadas en su organización. Entre los impactos que
resultan de la operación de la institución universitaria
encontramos los siguientes:
1. Impactos de funcionamiento organizacional. La
Universidad Responsable se interesa por el impacto que
385
 genera en las vidas de su comunidad (administrativos,
docentes y estudiantes) y en el aspecto ecológico.
2. Impactos educativos. La Universidad Responsable tiene
como prioridad formar jóvenes y profesionales que
colaboren en el bienestar del país y del mundo a través
de la ética.
3. Impactos cognitivos y epistemológicos. La Universidad
Responsable analiza el tipo de conocimientos que
produce, su utilidad social y a quiénes van dirigidos,
asimismo busca minimizar las carencias cognitivas que
perjudican al país.
4. Impactos sociales. La Universidad Responsable trabaja
en promover el desarrollo de la sociedad y convertirse en
actor del progreso social por medio del fomento de
capital social.
En esta misma línea, resulta importante reflexionar sobre qué es
lo que están haciendo las universidades al servicio de la
sociedad, el tipo de conocimiento que se genera y se difunde, los
impactos del conocimiento, los valores que fomenta, las
conductas que establece y la visión que proyecta.
Vallaeys et al. (2009) establecen 4 pasos para implementar la
responsabilidad social en la universidad.
Paso 1
Involucra comprender, convencer y comprometer. Se sugiere
tener claramente lo que implica el concepto de responsabilidad
social, para después convencer a los actores universitarios y
posteriormente comprometer a la universidad para que se tomen
medidas estratégicas para asegurar la realización de la
responsabilidad social.
Paso 2
Se desarrolla al realizar un autodiagnóstico participativo para
que la universidad conozca cuál es su situación actual, de dónde
va a partir, cuáles son sus áreas fuertes y débiles. Se proponen
tres fases para su análisis: un cuestionario de percepciones, una
386
medición de los indicadores de la RSU y la recapitulación de lo
que los grupos de interés esperan.
Paso 3
Se refiere a la congruencia institucional, es decir, a la alineación
de lo que se busca alcanzar con la misión de la organización, a la
planeación de las estrategias y a la aplicación de los proyectos
de responsabilización.
Paso 4
Se refiere a la transparencia y mejora continua, en donde la
comunicación y rendición de cuentas hacia los grupos de interés
es fundamental. Lo primero es definir la información que se va a
comunicar, después elegir el público a quien irá dirigido y
finalmente decidir los canales de comunicación.
Veamos a continuación la estructura que se propone para la
implementación de la RSU en la UANL.
Contextualización y Estructura
En este apartado se muestra delgráfica
la estructura Modelo del modelo de
responsabilidad social que representa cómo se integra éste al
proceso de planeación institucional, el cual se da a partir de la
Visión UANL 2020 y se establece en el Plan de Desarrollo
Institucional 2012-2020 (PDI), documento que constituye en
mapa de navegación que marca el camino a transitar para lograr
la visión.
Dado que dicha visión establece entre otras cosas el que la
Universidad para el 2020 será reconocida como una institución
socialmente responsable, esta consideración se constituye como
un eje transversal prioritario, que permea todo el PDI y que
requiere de un modelo que establezca con claridad lo que
significa la operación institucional socialmente responsable.
Asimismo es importante identificar los grupos de interés o
stakeholders, el código de ética que deberán observar los
integrantes de la comunidad universitaria y la política de
responsabilidad social a fin de establecer para cada uno de ellos
las acciones pertinentes y las dimensiones que definen el alcance
que se haya determinado institucionalmente para considerar una
387
operación socialmente responsable. Las dimensiones deben estar
en estrecha relación con los diez programas institucionales que
se establecen en el PDI y que le permiten a la Universidad
alinear toda la estructura administrativa, haciendo posible la
focalización y sistematización del trabajo en el camino hacia la
Visión 2020. Por lo tanto, el modelo pretende identificar los
responsables operativos que den cuenta de las acciones
realizadas en uno o más grupos de interés y por ende, de su
impacto en la sociedad.
Figura 1 · Representación gráfica del Modelo de Responsabilidad
Social de la Universidad Autónoma de Nuevo León, Monterrey, N. L.,
388
Definición de Responsabilidad Social en La UANL
Un compromiso de actuación con y para la sociedad, a través
del cumplimiento de las funciones sustantivas y con la
participación de cada uno de los integrantes de la comunidad
universitaria, a partir de la consistencia entre la Misión, la
Visión, el Código de Ética y los valores institucionales con el
propósito de contribuir al desarrollo integral de la comunidad y
del país. Lo que le exige ser una comunidad de aprendizaje, una
organización que se estudia permanentemente y que cuenta con
ciclos de mejora continua para servir con calidad.
A partir de esta definición y de los impactos que la universidad
genera en su entorno se ha establecido el alcance de la
responsabilidad social en la UANL, a través de cuatro
dimensiones.
Dimensiones de la Responsabilidad Social en la
UANL
• Gestión
Se refiere aética
la operación
y de calidadinstitucional y toma de decisiones
basadas en un marco normativo y en procedimientos
administrativos congruentes a la visión y misión de la
universidad, respetando las condiciones laborales establecidas en
el Contrato Colectivo de Trabajo, así como la normatividad
externa aplicable con especial énfasis en materia de
transparencia y cuidado del medio ambiente.
• refiere
Se al desarrollo
Investigación y consolidación
socialmente pertinente de grupos y líneas de
investigación, que permitan la generación, aplicación y
transmisión de conocimientos y productos científicos de
relevancia social enfocados al desarrollo humano sostenible.
• Formación
Se refiere a universitaria
preparar bachilleres,
integral y detécnicos,
calidad. profesionales,
maestros universitarios e investigadores en programas
reconocidos por su calidad por organismos externos y
congruentes al Modelo Educativo, que logren el perfil de egreso
389
establecido evidenciado en los resultados del seguimiento de Figura 2 · Representación gráfica de los actores involucrados en
egresados. el Modelo de Responsabilidad Social de la Universidad
Autónoma de Nuevo León, Monterrey, N. L.
• refiere
Se Extensióna lay vinculación
participación
concomprometida
el entorno de la universidad
generando y apoyando proyectos y acciones ya sea de manera
independiente o a través de alianzas estratégicas con las
diferentes entidades gubernamentales y/o con las organizaciones
de la sociedad civil; en beneficio de la sociedad particularmente
de los grupos vulnerables, para el cuidado del medio ambiente,
el ejercicio pleno de la democracia y la justicia social.

Grupos de Interés para la UANL

Los grupos de interés o stakeholders son los individuos

interesados y deben considerarse en la planeación estratégica de
la organización. Son las personas o entidades afectadas por las
actividades de una empresa o institución (Figura 2).

Política de Responsabilidad Social en La UANL

La política de responsabilidad social de la Universidad
Autónoma de Nuevo León se fundamenta en su visión y valores
institucionales y va orientada a desarrollar una gestión con ética
y de calidad al interior y al exterior de su organización para la
mejora continua de los procesos; asume el compromiso de
generar y difundir conocimientos, productos científicos e
investigaciones relacionadas con el desarrollo sustentable;
fortalece su misión de formar profesionalmente ciudadanos
líderes con saberes disciplinarios y actitudinales responsables de
promover el respeto al medio ambiente y la solidaridad con los
grupos más necesitados.

390 391
Código de Ética del Modelo de RSU de la UANL
1. Promueve la práctica cotidiana de valores y buenos
hábitos entre la comunidad universitaria.
2. Respeta los derechos humanos, promueve la no
discriminación, el enfoque de género y la equidad en el
desarrollo de sus funciones, así como el desarrollo
profesional y personal de su comunidad.
3. Forma ciudadanos planetarios socialmente responsables,
conscientes de su papel en el desarrollo sustentable
global y con amplias y sólidas competencias para
desarrollarse en el mundo laboral de la sociedad del
conocimiento.
4. Ofrece programas educativos ampliamente reconocidos
por su pertinencia y buena calidad, con base en los más
altos estándares a nivel nacional e internacional.
5. Desarrolla prioritariamente proyectos de investigación
cuyo objetivo es contribuir a atender necesidades
sociales y a elevar el nivel de desarrollo humano de la
sociedad nuevoleonesa y del país.
6. Integra la función de extensión con la formación
profesional y ciudadana y la investigación.
7. Promueve la utilidad social del conocimiento y la
cultura, y difunde conocimientos socialmente útiles,
contribuyendo así a mejorar el nivel de bienestar de la
sociedad nuevoleonesa y del país.
8. Cuenta con esquemas efectivos que propician una activa
participación social en el diseño, implementación,
seguimiento y evaluación de sus programas académicos.
9. Cuenta con un sistema de gestión para la mejora continua
y el aseguramiento de la calidad de sus funciones y para
el acceso a la información, la transparencia y la rendición
oportuna de cuentas a la sociedad.
10. Gestiona de manera justa y sostenible los impactos
medioambientales internos, de la formación profesional y
ciudadana, la investigación y de la vinculación con la
sociedad. Participa activamente en el diseño de políticas
392
que contribuyen a elevar el nivel de desarrollo humano
de la sociedad nuevoleonesa y del país.
A partir del desarrollo de los programas institucionales
contextualizados en las dimensiones del modelo, en una fase
posterior se identifican los indicadores que proporcionen
información relativa a las acciones de RSU, para documentarlas,
analizarlas y estar en capacidad de evaluar el impacto social,
cerrando de esta manera el círculo a través de la
retroalimentación del PDI.
Para dar institucionalidad al modelo y a la estrategia, se ha
establecido la figura del Comité Institucional de
Responsabilidad Social para el aseguramiento de la
documentación, evaluación y seguimiento permanente del
modelo.
Con base en lo anterior, el Modelo de Responsabilidad Social
Universitaria considera, a partir del Plan de Desarrollo
Institucional 2012-2020, tres aspectos fundamentales para su
establecimiento y desarrollo: una difusión que involucre una
inversión responsable que cubra procesos clave, una
documentación de las acciones que evidencian el nivel de
cumplimiento socialmente responsable y un proceso de
evaluación visible que ponga énfasis sobre los asuntos que
pudieran ser susceptibles de mejora.
De acuerdo con los pasos desarrollados por Vallaeys et al.
(2009), la UANL pretende desarrollar y consolidar las cuatro
etapas a través de acciones que se están realizando en la actual
administración. 1) Comprender, convencer y comprometer. 2)
Realizar un auto diagnóstico participativo de las actividades de
responsabilidad social que se realizan en las dependencias
académicas y administrativas. 3) Implementar de manera
coherente y articulada el Plan de Desarrollo Institucional y el
Modelo de Responsabilidad Social a través de agendas
temporales de trabajo adecuadamente coordinadas que abarquen
393
diferentes ámbitos del quehacer institucional, lo que permitirá
asegurar la alineación de las actividades institucionales con la
Misión, Valores, Atributos y Visión 2020 UANL, así como la
coherencia entre el discurso y lo que realmente se hace como
principios ineludibles de la responsabilidad social universitaria;
y 4) Consolidar un programa de comunicación estratégica para
dar a conocer, a través de reportes de responsabilidad social, el
trabajo de los universitarios en el propósito de hacer realidad la
Visión 2020 UANL, en particular dirigido a los grupos de
interés de la Universidad.
Estos pasos o etapas inciden en la homologación de la
percepción del concepto de responsabilidad social al interior de
la UANL para así poder proyectarla al exterior, esto, a través de
una difusión oportuna. De la misma forma, se busca la
determinación de su alcance en relación a las dimensiones
establecidas a partir de la consulta bibliográfica y asesoría de
expertos en el tema. Además, el modelo de responsabilidad
social logrará la identificación de los grupos de interés
involucrados en el quehacer institucional. Finalmente, pero
indispensable, se pretende conseguir la participación de los
diferentes niveles administrativos y académicos para su buen
funcionamiento.
Con respecto al proceso de documentación, se propone la
integración del modelo al PDI, de tal forma que, como un canal
natural a través de los programas institucionales, se recopilen las
acciones que en materia de RSU desarrollan los departamentos
del área central y las dependencias académicas. Los mecanismos
de registro y control pueden ser agendas, portafolios
electrónicos, carpetas físicas, reportes escritos o un sistema, esto
dependerá del tipo de información que se genere.
Para la evaluación de la implementación del modelo de
responsabilidad social se han propuesto algunos indicadores
concretos y estandarizados que evidencien los avances en la
implementación de la estrategia de responsabilidad social
394
universitaria. Asimismo, se ha acordado un proceso permanente
de evaluación institucional a través del Comité Institucional de
RSU en el cual participan 16 miembros del área central y que
formulará reportes periódicos de las contribuciones a la sociedad
en términos de evidencias o logros de responsabilidad social.
Los objetivos del Comité Institucional, además de
retroalimentar, son diseñar e impulsar la aplicación de las
estrategias de responsabilidad social del Plan de Desarrollo
Institucional que les competen a sus respectivos departamentos.
Para dar mayor solidez al proceso, se ha integrado un Comité
Técnico que incluye 6 profesores expertos en el tema y un asesor
externo, quienes proponen instrumentos, estrategias y
metodologías para la implementación de la Estrategia de RSU,
así como su evaluación y seguimiento. No obstante, el
seguimiento será parte del proceso de evaluación en donde
continuamente se monitoreará el desempeño de cada
departamento en materia de responsabilidad social para la
mejora y la innovación. El seguimiento permitirá que la
institución reflexione sobre sus prácticas socialmente
responsables y maneje una agenda de responsabilidad social.
 Documentación. Proceso en el que se registran las
acciones que se realizan en materia de responsabilidad
social para tener un conocimiento y control de ellas. Los
mecanismos de registro y control pueden ser agendas,
portafolios electrónicos, carpetas físicas, reportes
escritos, etc., dependerá del tipo de información que se
genere. Se conjuntarán evidencias de responsabilidad
social que contribuyan a las dimensiones de modelo
establecidas en el Plan de Desarrollo Institucional.
 Evaluación. Proceso en el que las evidencias se canalizan
a una instancia evaluadora, en este caso al comité
institucional, quienes siguiendo la política del modelo
evaluarán y retroalimentarán las acciones que se están
realizando por parte del departamento correspondiente.
 Seguimiento. Proceso que es parte de la evaluación en
donde continuamente se monitorea el desempeño de cada
395
 departamento en materia de responsabilidad social para
la mejora y la innovación. El seguimiento permite que la
institución reflexione sobre sus prácticas socialmente
responsables y maneje una agenda de responsabilidad
social con estrategias, acciones, responsables,
indicadores y metas.
A continuación se presentan las secretarías y direcciones que
participan en el Comité Institucional.
Dimensión Secretarías y Direcciones
Gestión ética y de Secretaría de Asuntos
calidad Universitarios
Secretaría General
Dirección de Programas para la
Sustentabilidad
Dirección de Recursos Humanos y
Nóminas
Auditoría General
Dirección de la Unidad de Enlace
y Transparencia y Acceso a la
Información
Dirección General de Planeación y
Proyectos Estratégicos
Sindicato
Departamento de Adquisiciones
Investigación Dirección de Investigación
socialmente pertinente
Formación Dirección de Estudios de Nivel
universitaria integral y Medio Superior
de calidad Dirección de Estudios de
Licenciatura
Dirección de Estudios de Posgrado
Extensión y Dirección de Desarrollo Social y
vinculación con el Empresarial
entorno Dirección de Servicio Social y
396
Prácticas Profesionales
Dirección de Actividades
Estudiantiles
Con estos componentes se ha logrado conformar una
infraestructura conceptual e instrumental que permite pasar a la
fase de ejecución una vez que la estrategia sea validada por las
autoridades correspondientes. Sin embargo, en unos cuantos
años en razón del impulso que las mismas autoridades han dado
a la RSU el proceso se ha visto favorecido y tiene altas
probabilidades de materializar sus primeros frutos en muy corto
tiempo. Sin embargo, todavía se enfrentara a diversos retos de
diseño y ejecución.
Reflexiones y Recomendaciones
Con independencia del modelo expuesto, la estrategia de
Responsabilidad Social de una Universidad pública como la
UANL debe ir más allá de la pura filantropía. Debido al carácter
eminentemente social de su misión (la formación de
profesionales y la generación y difusión de conocimiento
relevante) es evidente que debe procurar tener un alcance social
que involucre la participación comunitaria de tal forma que se
convierta en un ente potenciador de las capacidades sociales a
partir de sus intervenciones que genere capital social. Por lo
tanto su estrategia deberá ser en principio de integración social
pero, dependiendo específicamente del proyecto que desarrolle,
deberá enfocarse a la integración social; al desarrollo del capital
social. El propósito debe ser el prolongar el nivel de
intervención hacia una forma de colaboración más
comprometida e institucionalizada. Esto se logrará si aplica los
principios de la inversión social: a saber, cooperatividad,
proactividad, integridad, continuidad, generatividad, coherencia,
corresponsabilidad, subsidiaridad, sustentabilidad y ética. La
capacidad de una institución de educación superior del tamaño y
calidad de la UANL le compromete a desarrollar una estrategia
397
diferenciada en función del proyecto de acción social pero en
todo caso con un alcance que promueva el autodesarrollo no
solamente de sus grupos de interés internos, sino también y
sobre todo externos, con ello se estaría desarrollando esa
estrategia de integración social.
Por otra parte, en función de la diversidad de sus áreas posibles
de intervención, los criterios para seleccionar las estrategias
varían de acuerdo al origen de esta misma intervención.
Evidentemente un adecuado orden de jerarquización debe
considerar las prioridades de la agenda pública local, la urgencia
de la necesidad, la factibilidad y la sostenibilidad de la
intervención así como la interacción, el diálogo y la
concertación. Desde el punto de vista de la integración social,
este criterio resulta fundamental puesto que pone a los actores
internos y externos colaborando en los proyectos de desarrollo
social.
Tal es el caso de las brigadas comunitarias que se realizan con el
voluntariado universitario y que comprenden actividades de
educación sexual y planificación familiar, atención médica,
odontológica y sicológica, orientación a jóvenes, atención de
casos de violencia familiar y de género a través de asesoría
jurídica, entre otras. Estas actividades de voluntariado
constituyen una acción social directa en cuanto a modalidad de
intervención, y por lo general implican el otorgamiento de
servicios, el uso de recursos e instalaciones y desde luego el
apoyo de personal calificado que forma parte de la institución.
Por tal razón, las actividades de voluntariado como modalidad
de intervención directa hacen uso de diversos instrumentos que
al mismo tiempo que atienden y satisfacen ciertas expectativas
de grupos comunitarios, desarrollan capacidades de actores
internos y fortalecen los valores institucionales y sociales al
promover la cohesión y el desarrollo del capital social.
398
Con fundamento en lo anteriormente expuesto, el voluntariado
universitario debe considerarse como un instrumento
fundamental para la promoción de la responsabilidad social
desde la universidad. Otra modalidad fundamental con la cual se
desarrolla la responsabilidad social corporativa es a través de la
operación del Programa Universitario de Salud Pública. Este
instrumento, consiste en un proyecto iniciado hace más de
treinta años que ha llevado a crear una serie de clínicas médicas
en zonas urbanas de alta densidad poblacional y vulnerabilidad,
las cuales proveen servicios médicos integrales a los habitantes
aledaños a esas comunidades contribuyendo en esta forma a los
programas sectoriales de salud pública.
Cabe señalar que el personal que labora en estas clínicas se
integra con estudiantes de diversas especialidades, coordinados
por maestros y tutores y van rolando continuamente con lo cual
se desarrolla una conciencia social muy comprometida en los
participantes.
Adicionalmente bajo el auspicio de este programa de salud
pública se desarrolla el proyecto de universidad saludable con el
cual se promueven proyectos de investigación de tendencias y
adicciones en adolescentes a efecto de instrumentar estrategias
que disminuyan y reduzcan los riesgos en los propios estudiantes
universitarios de educación media así como en los jóvenes en
general.
El desarrollo de este programa ha sido posible por la alianza con
diversas fundaciones y patrocinios nacionales e internacionales
por lo cual estaría considerado como una acción social
compartida ya que involucra convenios interinstitucionales y
alianzas con actores del sector público y ONG’s.
399
Referencias
Ancer Rodríguez, J. (2012). Informe actividades 2012. San Nicolas de lo
Garza: UANL.
Ayala, M. (2011). Responsabilidad Social Universitaria. Realidad y Reflexión
No 33, sept-dic. , 29-37.
Berrún Castañón, L. N. (2013). Percepción y Alcance de la RSU en las
Facultades de la UANL (Tesis doctoral). Saltillo Coahuila:
Universidad del Noreste.
De la Calle, C. e. (2007). La formación de la Responsabilidad Social
Universitaria. Revista Complutense de la Educación , 47-66.
Gomez Díaz de León, C. (2008). El papel de la RS y el voluntariado en la
construcción del capital social: el caso de la UANL. Daena
International Journal of Good Conscience , 346-368.
Gómez, C. e. (2012). Problemas Éticos del Mundo Actual. México: Delaurel. Autores
Kliksberg, B. (2004). Más Ética más desarrollo. Buenos Aires: Temas.
Vallaeys, F. (2006). Breve marco teórico de la RSU. www.redivu.org.
Vallaeys, F. (2006). RSU: hacia un concepto maduro para su gestión
institucional. Seminario de RSU. Santiago de Chile.

400 401
 Dr. José Luis Abreu Quintero
Facultad de Contaduría Pública y Administración
Universidad Autónoma de Nuevo León. Monterrey, México

El Dr. José Luis Abreu tiene un título de Ingeniero de la University

of Southwestern Louisiana, el grado de Maestría de la California
State University, una Maestría en Administración de Empresas de
la Universidad Rafael Urdaneta (Venezuela) y el título de
Doctorado en Ciencias mención Gerencia de la Universidad Rafael
Belloso Chacin (Venezuela).

Ha publicado varios libros en los campos de la filosofía y de la

gerencia. Actualmente es Profesor Investigador de la Facultad de
Contaduría Pública y Administración de La Universidad Autónoma
de Nuevo León (Monterrey, México) y ha participado como
conferencista en diversos eventos académicos y de investigación a
nivel internacional. Sus áreas de interés son: Responsabilidad Social
Empresarial, Neurociencia aplicada a la Toma de Decisiones y a la
Gestión, Logística Internacional, Desarrollo Organizacional y
Comportamiento Organizacional.

402 403
 Dra. María de Jesús Araiza Vázquez
Facultad de Contaduría Pública y Administración
Universidad Autónoma de Nuevo León. Monterrey, México.
Dr. Francisco Javier Andrades Peña
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Profesora de la Facultad de Contaduría Púbica y Administración y
Universidad de Cádiz
del programa de pre-grado y posgrado de la Universidad
Autónoma de Nuevo León. Miembro y coordinadora de REDIE-
Es investigador de la Universidad de Cádiz en Economía
UANL y miembro de REDIIN
Financiera y Contabilidad. Recientemente ha finalizado y
defendido su tesis doctoral sobre la Responsabilidad Social en la
La Dra. Araiza tiene un título de Ingeniero y de Maestría de la
estrategia y oferta formativa de las universidades españolas:
Universidad Autónoma de Nuevo León, y el título de Doctorado
evaluación y análisis de factores. Forma parte del grupo de
en Instructional Technology and Distance Education de Nova
investigación reconocido de Estudio sobre la utilidad de la
Southeastern University, en Miami, Fl.
información contable en el contexto de la gestión empresarial, así
como es miembro de diferentes proyectos de investigación
Ha publicado varios libros en los campos de las ciencias sociales,
relacionados con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
educación y humanidades. Actualmente es Profesor Investigador
Asimismo, ha realizado ponencias en diferentes congresos de
de la Facultad de Contaduría Pública y Administración de La
reconocido prestigio en el campo de la contabilidad y la RSC,
Universidad Autónoma de Nuevo León (Monterrey, México) y ha
tanto nacionales como internacionales, además de haber publicado
participado como organizador, conferencista y ponente en
diferentes trabajos de investigación en revistas de reconocido
diversos eventos académicos y de investigación a nivel nacional e
prestigio internacional tales como Business Ethics: A European
internacional. Sus áreas de interés son: Tecnología educativa,
Review.
desarrollo humano, educación interdisciplinaria, a distancia y con
uso de medios, así como gestión educativa.

404 405
Dr. Cameron A. Batmanghlich
International Business School Suzhou (IBSS) MSc. Yeicy Margarita, Bermúdez Colina
Xi'an Jiaotong-Liverpool University. Suzhou. China Facultad de Ingeniería
Position: Lecturer Universidad de Carabobo

PhD HRM, the University of Bradford, School of Management,
UK (Distinction). PG Certificate in Higher Education Practice
(PGCHEP), at the University of Bradford, UK. MPhil in
Corporate Leadership and Ethics, the University of Bradford,
School of Management, UK. PG Certificate in Research Methods,
the University of Bradford, Graduate School, UK. M.Sc. in
International Accounting & Finance, the University of
Gothenburg, School of Economics and Commercial Law, Sweden.
M.Sc. (Candidate) in Industrial & Financial Economics, the
University of Gothenburg, School of Economics and Commercial
Law, Sweden. B.Sc. in International Business (with focus on
Leadership), Johnson & Wales University, Rhode Island, USA.
Ingeniero Industrial egresada de la Universidad de Carabobo
(Venezuela), Maestría en Ingeniería Industrial la misma institución
y Cursante del Doctorado en Ingeniería Área Industrial de la
Universidad de Carabobo.
Ha publicado artículos en el campo empresarial, especialmente
relacionados con responsabilidad social. Participación como
ponente en eventos científicos y de investigación en el ámbito
nacional e internacional. Actualmente, es Profesor Asistente de la
Escuela de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería de la
Universidad de Carabobo, Perteneciente a la Línea de
Investigación: Dirección de Empresas y Políticas Públicas.

He received his PhD, titled 'Corporate Leadership and Ethics' with

distinction in 2012 from University of Bradford, School of
Management. He is also a member of the Paris Research in
Norms Management and Law (PRIMAL) within 'Corporate Social
Responsibility and Social Accountability' research group;
Université Paris Ouest Nanterre La Defense, a permanent member
of the editorial board at the 'International Journal of Small
Economies', a permanent member of the editorial board at the
'Daena: International Journal of Good Conscious'. He has two
books about leadership to come out soon. He has over 15 years of
experience as an executive, business consultant and entrepreneur
across three continents and in industries such as Bio Fuel,
Management consulting, Electronics and hospitality.
406 407

Dra. Luz Natalia Berrún Castañón
Universidad Autónoma de Nuevo León
Licenciada en Nutrición, Nutrióloga Certificada, con Maestría en
Salud Pública y Especialidad en Nutrición Comunitaria, profesora
titular A, de tiempo exclusivo de la Facultad de Salud Pública y
Nutrición de la UANL. Doctorado en Liderazgo y Planeación
Educativa.
Secretaria de Asuntos Universitarios de la Universidad Autónoma
de Nuevo León. Integrante del Comité Académico de Posgrado de
la FaSPyN UANL. Investigadora en el área de Nutrición
Poblacional, con la línea de Sistemas de Información para la
Vigilancia Epidemiológica de la Nutrición, por lo que ha recibido
11 premios y reconocimientos de investigación a nivel nacional e
internacional.
Expositora de conferencias, publicación de artículos científicos y
creación de material didáctico en el área de su especialidad,
coautora de un libro y cuatro capítulos de libros. Responsable de la
elaboración del Modelo Educativo de la UANL y el Modelo
Académico de Licenciatura de la UANL.
Asesora en la elaboración del Modelo Nacional de Formación del
Licenciado en Nutrición de la Asociación Mexicana de Miembros
de Facultades y Escuelas de Nutrición, A.C., presentado el 04 de
septiembre de 2012 en la Ciudad de México.
408
Mgter. Esteban J. Cocorda
Instituto en Ciencias de la Administración (ICDA)
Universidad Católica de Córdoba
El Mgter. Esteban J. Cocorda tiene un título de Licenciando en
Ciencias de la Educación de la Universidad Nacional de Córdoba,
el grado de Maestro en Gobierno y Asuntos Públicos de la
FLACSO Sede México, una Maestría en Dirección de Empresas
(MBA) del Instituto en Ciencias de la Administración (ICDA) de la
Universidad Católica de Córdoba (Argentina) y es Doctorando en
Ciencias Económicas, Orientación Administración de la
Universidad Nacional de Córdoba (Argentina).
Ha publicado capítulos de libros y artículos en el campo de la
educación y la responsabilidad social empresaria. Actualmente es
Profesor Investigador de la Facultad de Educación y del Instituto
en Ciencias de la Administración (ICDA) de la Universidad
Católica de Córdoba.
Ha participado como ponente y conferencista en diversos eventos
académicos y de investigación a nivel nacional e internacional. Sus
áreas de interés son la Responsabilidad Social Empresarial, la
Inversión Social Privada, la Formación y Capacitación de Personal
y el Planeamiento de la Educación.
409
Prof. Adelina Mercedes Colmenarez de Marchan
Decanato de Administración, Contaduría Pública y
Economía. Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”
La Prof. Adelina M. Colmenárez es Licenciada en Contaduría
Pública, egresada de la Universidad Centroccidental “Lisandro
Alvarado”, de Barquisimeto, Venezuela; posee una Especialización
en Gerencia Tributaria, (UCLA-Universidad Católica del Táchira,
Venezuela) y una Maestría en Administración Financiera (UCLA,
Venezuela), en la actualidad participa en el programa de doctorado
en Ciencias Económicas y Administrativas, (Convenio UCLA-
Universidad Santa María, Venezuela).
Se desempeña como docente en los Programas de Administración
y Contaduría en las asignaturas del área de Contabilidad, y en el
Programa de Economía en la asignatura de Economía Ecológica,
de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”. Las áreas
de investigación de interés corresponden a la Responsabilidad
Social Universitaria, la Ética en la Formación Universitaria, el
Desarrollo Humano Sostenible y la Gestión Integrada de Recursos
Hídricos.
410
Dr. Jesús Cruz Álvarez
Universidad Autónoma de Nuevo León, Monterrey, México.
El Doctor Cruz Ingeniero Industrial, Maestro en Ciencias en el
área de Ingeniería de calidad (ITESM) y en Administración
(UANL), Doctor en filosofía con especialidad de Administración
de Operaciones (UANL). Miembro del Sistema Nacional de
Investigadores CONACYT – SNI No. 32747. Miembro de
ejecutivo de la sub-sección de ASQ de Monterrey, y Miembro
Senior de ASQ - USA No. 63389331. Evaluador del Premio
Nuevo León a la Calidad y profesor investigador del colegio de
graduados en FACPYA – UANL. Ha participado en la iniciativa
privada en diferentes organizaciones en la industria automotriz.
Actualmente es profesor de tiempo completo en el Centro de
Estudios Empresariales y postgrado de la Universidad Autónoma
de Nuevo León.
411
Nelson Díaz Cáceres
Universidad EAN.
Bogotá. Colombia.
Doctorando en Administración en Valores, Profesional en Ciencias
Sociales y Administrativas enfocado a la construcción y dirección
del conocimiento en el área Socio-humanística de Responsabilidad
Social, Valor Compartido, Historia, Humanidades, Ciencia Política
y la Gestión de Organizaciones empresariales y educativas; bajo el
criterio de investigación formativa y científica integrando a la
comunidad educativa y empresarial, con miras al desarrollo
particular y general, basado en el trabajo de equipo
interdisciplinario y la consultoría académico gerencial,
entendiéndose como un todo orgánico en procesos de
mejoramiento continuo, articulando el entorno y los elementos
constitutivos de la pedagogía moderna.
En la actualidad lidera el área socio humanística y dirige el grupo
de investigación en Política y Responsabilidad Social de la
Universidad EAN. Sus áreas de interés son el Valor Compartido, la
Responsabilidad Social Empresarial, y la Gestión de Intangibles.
412
Dr. Carlos Gómez Díaz de León
Universidad Autónoma de Nuevo León, Monterrey. México.
Investigador y docente de la Universidad Autónoma de Nuevo
León, adscrito a la División de Posgrado en la Facultad de Ciencias
Políticas y Administración Pública. Miembro del Sistema Nacional
de Investigadores Nivel 1. Ha impartido cursos y conferencias en
diversos foros nacionales e internacionales sobre gestión pública,
ética, rendición de cuentas, profesionalización, entre otros. Ha
publicado artículos sobre temas afines a la ética, al liderazgo, la
profesionalización del servicio público, gestión pública,
Responsabilidad Social, parlamentarismo, rendición de cuentas,
entre otros.
Es autor del libro Administración Pública Contemporánea (1998),
Coautor del Libro Introducción a las Actividades Empresariales, y
también Problemas Éticos del Mundo Actual, con la Dra. Verónica
Hinojosa Cruz, editorial PROCOELSA, 2009. Compilador del
texto: Profesionalización del Servicio Público bajo el enfoque de
competencias: Experiencias Comparadas, UANL, 2008. En
febrero de 2005 recibió la acreditación de la OEA y el Banco
Interamericano de Desarrollo para enseñar Ética, Capital Social y
Desarrollo. Y en mayo de 2009 la certificación en Formación de
Formadores en Responsabilidad Social Empresaria por parte del
PNUD.
Experiencia profesional desde 1980, en diversas dependencias
federales y estatales. Actualmente trabaja como Coordinador
Académico en el Programa de Formación en el Servicio
Profesional Electoral del IFE desde enero de 2010 a la fecha.
413
 Dr. Robert Daniel Jijena Michel
M.Sc. Carlos Eduardo Jijena Michel
Departamento de Administración
Departamento de Administración y Economía de la Empresa
Universidad Autónoma Juan Misael Saracho
Universidad de Salamanca
Robert Daniel Jijena Michel es Licenciado en Administración de la
Carlos Eduardo Jijena Michel es Licenciado en Administración y
Universidad Autónoma Juan Misael Saracho (Bolivia), Máster en
Máster en Ciencias de la Educación Superior de la Universidad
Economía del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales de la
Autónoma Juan Misael Saracho (Bolivia), Especialista en
Universidad de Los Andes (Colombia), Máster en Economía y
Planificación Integrada para el Desarrollo Rural y la Gestión del
Gestión de las Organizaciones y Doctor Europeo ‘Cum Laude’ en
Medio Ambiente del Instituto Agronómico Mediterráneo de
Ciencias Empresariales de la Universidad de Zaragoza (España).
Zaragoza – IAMZ – y la Universidad de Lérida (España),
postulante a Máster en Investigación en Economía y Empresa de la
Becario de prestigiosos organismos internacionales (BID, CAF y
Universidad de Salamanca (España).
AECID), Gerente General de importantes organizaciones en su
ciudad natal (Tarija, Bolivia), conferencista en diversos eventos
Becario de prestigiosos organismos internacionales (IAMZ, Banco
académicos y de investigación a nivel nacional e internacional.
Santander y Fundación Carolina), ejecutivo de Mutual La Primera
Actualmente es profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y
– importante organización financiera en su ciudad natal (Tarija,
Financieras de la Universidad Autónoma Juan Misael Saracho
Bolivia). Actualmente es estudiante-becario de posgrado en la
(Tarija, Bolivia). Sus áreas de interés son: Comportamiento
Universidad de Salamanca (España). Sus áreas de interés son:
Organizacional, Comportamiento del Consumidor, Gestión
Comportamiento Organizacional, Comportamiento del
Ambiental, Microeconomía, Educación Superior e Investigación
Consumidor, Gestión Ambiental, Microeconomía, Educación
Científica.
Superior e Investigación Científica.

414 415

Mg. Mónica C. Jugón
Facultad de Ciencias Económicas
Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos
Aires
La Mg. Mónica C. Jugón tiene un título de Licenciada en
Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires,
el grado de Maestría en Administración de Negocios en la misma
Facultad y Universidad, un posgrado en Project Managment de la
Universidad de Belgrano, realizó el III Programa Iberoamericano
de Formación de Formadores en Responsabilidad Social
Empresarial.
Armando Kutugata Estrada, MEH
Investigador independiente
Profesor universitario y Estudiante del programa doctoral de
Educación con acentuación en Comunicación y Tecnología
Educativa de la Escuela de Ciencias de la Educación de la SE.
Miembro de REDIIN y RedCUED.
Ha publicado en congresos de educación y ha participado como
conferencista en diversos eventos académicos y de investigación a
nivel nacional e internacional.
Sus áreas de interés son: Educación Superior, Aprendizaje
Cognitivo, Afectivo y Psicomotor y Pensamiento Crítico.

Ha realizado numerosas publicaciones en Operaciones y

Responsabilidad Social Empresaria aplicada a la Cadena de
Suministros que son sus áreas de interés. Ha actuado como co
autor en un capítulo del Libro de Redunirse en el año 2011.
Actualmente es Profesor Investigador de la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad Nacional del Centro.

416 417

Dr. Manuel Larrán Jorge
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad de Cádiz
Catedrático de Universidad (Departamento de Economía
Financiera y Contabilidad), ha sido Decano de la Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales (1998̺2001), Vicerrector
de Planificación y Recursos (2003-2007) y Director del
Departamento de Economía Financiera y Contabilidad desde el
2008 hasta la actualidad. Por otra parte, es evaluador de títulos de
máster en la Comisión de Sociales de la ANECA y miembro de la
Comisión del Ministerio de Educación que ha elaborado el manual
sobre la Responsabilidad Social Universitaria. Ha sido coordinador
de la elaboración del Plan Estratégico de la UCA. Ha publicado
más de 80 trabajos nacionales e internacionales en revistas de
reconocido prestigio y 12 libros. Investigador responsable de
diferentes proyectos de investigación de organismos públicos y
privados, relacionados con la valoración de empresas cotizadas, la
eficiencia de PyMEs y la Responsabilidad Social en PyMEs y
universidades.
418
Dr. Joel Mendoza Gómez
Facultad de Contaduría Pública y Administración
Universidad Autónoma de Nuevo León
El Dr. Joel Mendoza Gómez es Licenciado en Economía por la
U.A.N.L. Maestro en Administración con Especialidad en
Recursos Humanos por la U.A.N.L. Doctor en Filosofía en
Administración (Ph. D.) por el ITESM, EGADE, Campus
Monterrey.
Profesor titular e investigador en el CEDEEM y Posgrado de la
Facultad de Contaduría Pública y Administración. U.A.N.L,
impartiendo cátedra en el Doctorado en Administración que
cuenta con reconocimiento en el PNPC de CONACYT, así como,
en la Maestría en Administración.
Investigador Nacional en el Sistema Nacional de Investigadores
(SNI). Nivel I. 2010 a 2012. Premio de Investigación en el área de
Ciencias Sociales 2006. Universidad Autónoma de Nuevo León.
Reconocimiento a Perfil Deseable PROMEP. SEP. 2011. Miembro
del Cuerpo Académico "Innovaciones Organizacionales" que fue
reconocido en el nivel "Consolidado". A partir del 2012.
Ha participado como ponente en diversos congresos y coloquios
nacionales e internacionales, y en la publicación de libros, artículos
y capítulos de libros de su especialidad.
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Dra. Karelys Mercedes Osta Trestini
Facultad de Ingeniería
Universidad de Carabobo
Ingeniero Industrial egresada de la Universidad de Carabobo
(Venezuela), Maestría en Administración de Empresas en la misma
institución y Doctorado en Estudios del Desarrollo de la
Universidad Central de Venezuela.
Ha publicado diversos artículos, libros y capítulos de libros en el
campo empresarial, especialmente relacionados con distintas
formas de organización de empresas (franquicias, cooperativas,
pymes, entre otras), gerencia y mercadeo. Participación como
conferencista y ponente en eventos científicos y de investigación
en el ámbito nacional e internacional. Actualmente, es Profesor
Titular de la Escuela de Ingeniería Industrial, Facultad de
Ingeniería de la Universidad de Carabobo, Coordinadora del
Programa de Doctorado en Ingeniería, Área Industrial, y de la
Línea de Investigación: Dirección de Empresas y Políticas
Públicas.
420
Dra. Casilda Parra
Subdirección de Postgrado
Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
La Doctora Casilda Parra tiene un título de Socióloga de la
Universidad del Zulia (Venezuela), Maestría en Gerencia de
Recursos Humanos de la Universidad Rafael María Baralt
(Venezuela), Maestría en Tecnología y Diseño Educativo de la
Universidad Simón Rodríguez (Venezuela), Titulo de Doctorado
en Ciencias mención Gerencia de la Universidad Rafael Belloso
Chacín (Venezuela) y estudio Postdoctoral mención Ciencias
Administrativas de la Universidad Simón Rodríguez (Venezuela).
Es docente e investigadora de la Universidad Simón Rodríguez,
fundadora y coordinadora de la Maestría Ciencias Administrativas
mención Gerencia del Talento Humano. Fundadora y
coordinadora de la Línea de Investigación Gerencia y Tecnología.
Autora de artículos publicados y ponentes en eventos académicos y
de investigación. Sus áreas de interés son: la Sociología de las
organizaciones, la Sociología del Trabajo, la cultura en las
organizaciones, La Gestión del Talento Humano, Comportamiento
Organizacional, la Cultura del emprendedor, Responsabilidad
social. Se interesa por los métodos cuantitativos y cualitativos de la
investigación con especial atención en enfoque de las ciencias
humanas.
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Dr. Juan Rositas-Martínez
Facultad de Contaduría Pública y Administración
Universidad Autónoma de Nuevo León
El Dr. Juan Rositas-Martínez es Licenciado en Economía por la
UANL habiendo cubierto un Programa de Maestría en
Econometría en esta misma universidad. También tiene una
Maestría en Administración por el ITESM-Campus Monterrey, un
Diplomado en Calidad Total en Yokohama, Japón, y un
Doctorado en Filosofía con Especialidad en Administración, de la
UANL.
Es Profesor de Tiempo Completo e Investigador en el CEDEEM
y Posgrado de FACPyA, UANL, impartiendo cátedra a nivel de
Licenciatura, Maestría y Doctorado de esta misma universidad.
Cuenta con el reconocimiento al Perfil Deseable PROMEP de la
SEP-México, y tiene el reconocimiento de Investigador Nacional
en el Sistema Nacional de Investigadores (SNI) Nivel I 2013-2015.
Es responsable Cuerpo Académico "Innovaciones
Organizacionales" que fue reconocido en el nivel "Consolidado" a
partir del 2012 y participa en varias redes de investigadores.
Ha participado como ponente en diversos congresos nacionales e
internacionales, y ha publicado varios libros, artículos y capítulos
de su especialidad.
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Agustina Sánchez
Formación:
 Título de Bachiller, modalidad humanidades y Ciencias sociales
– Nivel de educación Polimodal Colegio San José – Año 2004.
 UNICEN Facultad de Ciencias. Humanas. Un año cursado de
la carrera de “Relaciones Internacionales”.
 UNICEN Facultad de Ciencias. Económicas. Cursada
finalizada, adeudo tesis de la Carrera “Licenciatura en
Administración”.
 Colaboración en proyecto de Investigación “ASPECTOS
CUALI-CUANTITATIVOS DE LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL ORGANIZACIONAL DESDE LA
PERSPECTIVA DE LA CADENA DE SUMINISTROS” en
la Facultad de Cs Económicas de UNICEN, con la profesora
Mónica Jugon. (desde marzo 2012).
 Mención en el concurso MAPFRE RS 2020 “Repensando el
rol de las organizaciones en la comunidad”. Trabajo
seleccionado como paper destacado, fue publicado en libro de
circulación de resumen del concurso (septiembre 2012)
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Sr. Luis Carlos Villegas Rodríguez
Facultad de Ingenierías
Universidad de Medellín

El Sr. Luis Carlos Villegas Rodríguez tiene un título de Economista

de la Universidad Autónoma Latinoamericana, el grado de
Especialista en Política Económica de la Universidad de Antioquia
(Medellín), una Maestría en Gerencia Social de la Universidad de
Antioquia, una Maitrisse en Ciencias de la Educación y Ciencias
sociales de la Universidad de París XII (Val de Marne) y una
Maestría en Hermenéutica Literaria de la Universidad EAFIT
(Medellín).

Ha publicado diversos materiales en los campos de la Gestión

ambiental, la Responsabilidad social empresarial y de la literatura.
Actualmente es Profesor de cátedra de la Universidad de Medellín
(Antioquia, Colombia) y ha participado como conferencista en
diversos eventos académicos y de investigación a nivel
internacional. Sus áreas de interés son: Responsabilidad Social
Empresarial, Gestión ambiental y conflicto armado.

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