Biblioteca I. T-E.S.O. Paidds Psicologia Hoy Pierre Angel y Patrick Amar serene i Guia practica del coaching | [Jamon Henge copa 1, PrAngely Fae, Cut pict dl eoneing PAIDO:Capitulo 4 ESTRUCTURA DEL COACHING 4.1. Blementos estructurantes de la intervencion Lasituacién de coaching pone por delante un marco yuna estrategia de intervencién por parte del coach que son un prerrequisito para su eficacia, El marco es un hilo conductor que dicta las etapas de su accion pero en torno al cual el coach tiene que dar prueba de una gran flexibilidad para adaptarse a las exigencias pun- tuales de la situacién. Esquemticamente, la situacion, de coaching exige definir el problema, fijar el objetivo, darle valides y trabajar sobre sus soluciones. La sesi6n puede estructurarse alrededor de los cuatro elementos siguientes: (/* definicién del problema del cliente, } + anilisis de la peticién, * establecimiento del contrato, + exploracién resolutoria.86 IA PRACTICA ME. coucHNC La problemitica del cliente se aborda mediante una pregunta del tipo «gDe qué se trata», Hace entrar gra- dualmente al coach en la realidad y en el marco de refe- rencia del cliente. El problema puede expresarse, como resume la PNL, como una separacién entre una situa- cin presente y una situacién deseada. La pregunta del coach «Qué espera de mi hace que surja la expresion de una necesidad y de una peticién por parte del clien- te. La epeticién de peticidn» por parte del coach es im- portante: coloca inmediatamente la interaccién bajo el signo de la asociaciGn y de la responsabilizaci6n, al ne gar al cliente la tentaci6n simbidtica com wn coach in- ventado, todopoderoso y omnisciente que adivinaria de antemano sus necesidades. En Ta logica de coconstrue ign a la que conduce la formulacién explicita de la co- construccin, el coach y el cliente pueden ponerse de acuerdo concretamente sobre los objetivos que alean: zar y establecer un’ contrato de sesiones («Quiere us- ted que hagamos esto juntos?»). Una vez obtenido el acuerdo explicito, se exploran pistas resolutorias del ««gcOmo?» apoyindose en los recursos del cliente y en Is herramientas det coach. La trayectoria problema/petici6n/contrato no es ni secuencial ni nica; por el contrario, hay vaivenes entre los elementos que la constituyen. Asi, el discurso del cliente, presionado por el interrogatorio del coach, con- duce en principio a coneretar, reformular, modificar y aportar otros elementos que harén evolucionar la natu- raleza de su peticién conforme el proceso le ayude a tomar conciencia de algunas cosas. Vincent Lenhard¢ ‘demuestra la importancia de este trabajo en espiral pro- pio del ack que debe revisitar constantemente la rea lidad, el problema y la peticién del cliente, La situacién {ESTRUCTURA DEL concitNe 7 plastica del coaching exige del coach que revalide, a in- tervalos regulares, el contrato con su cliente para per~ manecer lo mas préximo posible a sus preocupaciones asi, calibrar mejor sus intervenciones. Presentaremos con inés detalle los elementos constitutivos de la inter= vencién, empezando por la definicién del problema det cliente. El problema sel punto de patda de la intervencién, Como rs puesta alas petiiones del coke iene presenta un felato mas 6 menos crcunstaiciado y ordenado de tin problema que quiere tar en el marco del coaching Fafa introduce al coach en I realidad de iene [Loshechos elas ye mode de express desvelan bina manera de ser yuna representacién del mundo gue el coach debe ami Esccha e interrogator son terramientas importants en ete extadi, en el que hay Ge cals, adoptar una posturaespeo con sincron taciém conporal verbal, ert atento alo (90 mane- ra de pensar de expresarse de emocionarse), adoptar tha pein baja aunque tambien habla para lari ar feformalaryreplantar pars comprender y demos tara lente que ex comprendido ‘Almenos dos esollosacechan en eta fase: una e- copilacon de informacion incompleta,confusa 0 de- tmasiado sesgada que dé una imagen inaeentemente Clara de la stuacione,inversamente, un caso qizd ms frecuente, un exceso de informaciones trangulizador (Gaaquelaalanza parece ques ext conarujend) pero gue engullea cu clenteen un cdmole de anéedotas88 (OUIA reAcriCs ORL concn yhechos accesorios que impide que se tome Ia distancia nnecesaria. El interrogatorio del coach es esencial para la cexploracién de los retos: zqué es lo que constituye el problema?, gpara quién es un problema (para los re- ‘cursos humanos, el patrono, el cliente...)?, zen qué condiciones se manifiesta?, zen qué es un problema?, desde cundo?, zha habido tentativas para resolver el problema en el pasadlo?, etc. Desde una perspectiva sis témica es esencial insertar el (los) problema(s) del cliente en el mareo mis amplio de su entorno relacio- nal y comprender y clasificar los principales desalios que aparecen para que el coach pueda decidir hacia donde debe, prioritariamente, ditigit su aceién: ges un problema personal, gde relacién?, gexterior al cliente y sobre el que él yel coach tienen, en definitiva, poca in- Sluencia? La «pregunta milagro», extraida del campo de las terapias breves, nos puede ayudar. Una posible variante se enuncia ast: «Usted se despierta tuna mafia- nna y su problema ha desaparecido: zen qué cambios lo nota?, equién es el primero de su entorno en darse ccuenta?, qué hace usted después?, etc.». Esa retahila, permite esclarecet la naturaleza y la realidad del pro- blema, visualizar fo que seria la situacién deseada (un primer progreso), qué apuestas relacionales integra, lo que la resoluci6n permitiria hacer, ete La fase de exposicin del problema permite al coach iddentificar los principales objetivos de su cliente, En la ‘exploracién el coach se centra a la ver en el contenido yen el proceso de expresién y formula mentalmente las primeras hipétesis sobre la visién del mundo y las necesidades del cliente. Las confronta con la expre- sidn de la peticion y sugiere las primeras pistas de in: tervenciés ESTRUCTURA DEL concomve 89 4.3. La peticion El relato de la problemtica del cliente conduce con naturalidad a la formulacin de un objetivo en la forma de una peticién de peticién del coach a si cliente: «Qué espera usted de mi?», «En qué puedo ayudarle?», He- ‘mos visto que esta peticién, de alguina manera, rubrica la asociaci6n al exigir al cliente que tome la responsa- bilidad de la expresion explicita detuna necesidad, en lugar de remitirle pasivamente a un éaack omnipotence. De una manera igualmente importante, la-peticién condiciona la interaccién al resultar un grado de adhe- si6n del cliente al proceso. En un proceso recurrente, tuna peticién real crea unas expectativas y una moviliza- cidn que el coach utiliza y que contribuyen a su eficacia, Por el contratio, una ausencia de peticin o una pet cién que no fuera «utilizables, dado su caricter contra- dictorio, conminatorio, irreal o manipulador, fuera del mbito del coaching, auguraria un ejercicio dificil, e in- cluso intitil, que el coach debe identificar ripidamente. Esas situaciones no son raras y pueden remitir a una prescripcién inadecuada de coaching o a la existencia en el cliente de ebeneficios secundarios» (para recuperar un término del lenguaje psicoanalitico) importantes con el fin de que fracase el conching. Un primer objeti- vo es que surja una peticién que pueda servir comio so- porte a un trabajo, El acto de verbalizacién por parte del cliente ya es fecundo porque descarta a menudo wi cierto niimero de peticiones poco realistas, ya que estin fuera del alcance del sujeto y no «resisten» el encuentro, con el coach El cliente formula, muchas veces de manera confusa, ‘una primera peticién que debe ser coneretada para la90 ‘outa rakcrica DEL concnive interaccién con el coach. La peticién explicita esconde a menudo otros niveles de peticién implicitos que se des. velaran a lo largo del proceso. El psicoanilsis habla de peticién manifiesta que oculta una peticién latente, in- constiente. En otro registro, Ios enfoques sistémicos fa miliares hablan de «petici6n oficial» que enmascara una. speticin escondida» més estructurante y que deber’ emerger a partir del trabajo terapéutico. La situacién de ‘coaching se apoya inicialmente en esa primera peticién, explicita y expresada a menudo en términos operatives. Con el tiempo y el refuerzo de la alianza, la aparicién de mods de funcionamiento y de representacién hace que surjan otras peticiones, més profundas, del cliente. Asi, tun problema de relacién con un superior jerarquico es el signo de una necesidad de reconocimiento y de vali dacién, que remite a experiencias vitales o esquemas de pensamiento adquiridos precozmente, Asimismo, un cambio de puesto hace nacer un grado de ansiedad, agresividad y problemas relacionales que enmascara un miedo a la impostura y un déficit de autoestima de los que el cliente percibe sus aspectos repetitivos en otras si ‘uaciones de su vida. La comprensin de los retos impli citos es esencial para el coach, Bsa lectura permite apor- ‘ar una coherencia mis global a peticiones operativas que limitan, a veces contradictorias y aparentemente no vinculadas, yal hacerlo, otorga un suplemento de sent do, que es un verdadero factor de progreso para el clien- te, Los peldafios superiores de la piramide de Maslow, {que se ha comentado anteriormente, sugieren algunas de esas necesidades mis estructurales, que van apare- ciendo gradualmente en el trabajo, El anilisis de la peticin invita a volver sobre el pro- blema para concretarlo mejor y permitir al coach Ia ela- rsraucruna met concinye 91 boracin de hip6tesis sobre las necesidades del cliente, La expresin de una peticién explicita utilizable per mite, en un primer momento, hacer que la adhesion del cliente al proceso sea valida y establecer un contra to sobre bases sélidas, La petici6n a menudo tiene una tendencia a evolucionar en el cackinga medida que los desafios mas profundos del cliente van saliendo a la luz, 44, Elcontrato : Esimportante que el caach convalide con el cliente el objetivo que ha surgido en la peticién expresada Esa es la finalidad del contrato, que puede expresarse asi onc: En vista de su peticin, zquiere que durante el resto de esta sesién pasemos revista alas opcio ‘nes posibles que le puedan ayudar a tomar una decisién? Cums: Si, ne serfa Gi El coach que, por miedo (a romper una armonfa en. la relacién, a equivocarse, a crear de facto una obliga: cién de resultados, a perder una mision, etc.), no exp cite el contrato se expone a dejar de lado las verdaceras preocupaciones del cliente y a sancionar potencial- mente expectativas poco realistas, contraproducentes, no conformes a sus competencias 0 a su ética, etc. Por cl contrario, si fuerza la explicitacién del contrato, es tructura la intervencién de coaching, Ia delimita, crea ‘una herramienta de clarificaci6n y de referencia sobre la que se apoyarsin las partes y, sobre todo, responsabi- liza al cliente al rechazas, también ahi, cualquier tenta-9 GIA PuAcTICA DEL conctnne in simbidtica, De todas formas, el contrato no debe fijar Ia interaecién en un marco demasiado estricto, sino que debe ser revisado regularmente,a medida que cemerjan peticiones implicitas que hagan evolucionar Ios objetivos del cliente. Es importante recalear que el contrato se inscribe en un contexto ms amplio que comprende las obliga- ciones y los desaffos personales, relacionales e institu- cionales, El andlisis transaccional distingue tres tipos de * elcontrato de negocios, en general por escrito, que define los términos objetivos del acuerdo: finalida- des, tarifas, duracion, desarrollo y condiciones. En. coaching normalmente es el conttato juridico con la institucion que ha encargado la intervencién; el contrato relacional, que define las modalidades de relacin entre las partes implicadas: acuerdos sobre el contenido (temas que debatir, teorias so- licitadas) y el proceso (manera de tratar y regular las interacciones y los contflictos eventuales, tc.) En coaching el-contenido es, por ejemplo, la peti= i6n operativa, y el proceso, la manera en la que se prevé la intervencién del coach; el contrato secreto, por iiltimo, que concierne a los retos psicol6gicos conscientes o inconscientes de los participantes en el intercambio. En coaching son, por ejemplo, las resistencias al cambio del Cliente, los beneficios secundarios que pueden ha cer fracasar un coaching y, como corolatio, la vo luntad det coach de hacer cambiar, a cualquier precio, a su cliente, para hacer un buen trabajo, por satisfaccién narcisista, ete es sTRUCTORA DEL COACHING 98 El contrato es una especificidad importante de la tervencién de couching Al formalizar contractualmente la relacion, el coach confirma la responsabilidad de am- ‘os protagonists en el resultado de laintervencion. El contrato ¢s un marco que tampoco debe ser demasiado restrctivo y que debe revisarse, en el trabajo en espiral que hemos comentado anteriormente, para adaptarse a tos nuevos objetivos del cliente que surgen de las nue- vas perspectivas abiertas por la inceraccibn, El acuerdo de ambas partes sobre la finaldad del ejercicio abre la via la exploracion de soluciones. 4.5. La exploracion resolutoria La primera parte del coaching es un itinerario di néstico de acopio de informaciones, de comprensién del marco de referencia y de los modos dé fanciona- miento y de validacién de un objetivo. La segunda par- te esti orientada hacia la bisqueda de posibles vias para a mejora de su problematica, de una mejor utilizacién de sus recursos y de la expresin de su potencial. Que~ da claro que la calidad de la primera fase condiciona el éxito de la segunda, Debe crear un comienzo de alian- za, de manera tal que el coach pueda comprender los desafios a los que se enfrenta su cliente y formular hi- pétesis sobre sus necesidades. La capacidad del cliente para verbalizar su problema resulta fecunda: le impele a clavificar, a través de Ia confrontacion con el coach, su problematica al tomar una primera distancia con res. pecto a lo que podia tener inicialmente de amalgama, de confusidn, de utopia, etc. La formulacion de una pe- ticidn auténtica permite visualizar lo que podria ser lao4 ula peacrica DEL couciime situacién anhelada, lo que representa un primer paso hhavia la resolucin al crear una esperanza de mejora y ‘una movilizacion de los recursos. La fase de explora: cin resolutoria se apoya en los recursos del cliente de ‘manera que éste progrese a partir del despliegue de las Iierramientas del coach. En esa fas, el coach es un pro- veedor de nuevas perspectivas, un operador de la diver sidad:estimula las energias del cliente al proponerle un, marco que moviliza sus competencias, su deseo yu rea lizacién identitaria, Ya hemos comentado algunos in- sgredientes de esta biisqueda hacia un suplemento de sentido. Se integra en una relacién transferencial post tiva que reduce las resistencias al cambio del cliente y favorece la exploracion dentro de la confianza y la alianza. Exige al coach cualidades de escucha, cuestio- ‘namiento, diagnéstico, confrontacién, feedback y meta- coniunieacién, Coloca la problemética del cliente en ‘un contexto sistémico mas amplio y asi permite crear vinculos y coherencia entre acontecimientos aparente- mente no relacionados, Apela a la ereatvidad del coach ya su capacidad para colaborar en una reestructura- in cognitiva © un replanteamiento del pensamiento del cliente hacia una forma mas motivadora. Hace del, espacio de coaching un lugar de experimentacion de ‘nucvos comportamientos, pensamientos y emociones, de estimulacién y juegos de rol; asi, el cliente puede pensar su accién.y poner en accién su pensamiento Mouilza y estimula al cliente mediante los estimulos, Js refuerzos y los «permisos» (para utilizar wn término Gel analisis transaccional) prodigados por el coach Se sostiene gracias a la mirada benévola y exigente del ‘tro que actiia como una invitacion a Mevar a cabo su potencial.