Professional Documents
Culture Documents
Upravljanje Promenama
Upravljanje Promenama
FAKULTET ZA POSLOVNO
INDUSTRIJSKI
MENADŽMENT
Seminarski rad
Student: Profesor:
Marko Savić
Br. Indeksa
SADRŽAJ
UVOD................................................................................................................................................3
1.OPŠTI PRISTUP UPRAVLJANJU PROMENAMA -TERMINI I DEFINICIJE.............................................4
1. 1 TERMINOLOŠKO - POJMOVNA TUMAČENJA...........................................................................4
2. PROMENE KAO UZROK POMERANJA LOŠEG POSLOVANJA KA TRŽIŠNOM USPEHU..................5
2.1 ORGANIZACIJA KAO VAŽNA PARADIGMA UPRAVLJANJA PROMENAMA..................................5
2.2 STRATEGIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA...........................................................................6
2.3 INOVACIJA KAO VAŽAN FAKTOR PROMENA.............................................................................6
2.4 ČETIRI VAŽNA PRISTUPA ZA USPEŠNU PROMENU POSLOVNIH PROCESA................................7
2.5 TOP MENADŽMENT U PROCESU UPRAVLJANJA PROMENAMA...............................................7
2.6 KOMPARATIVNA ANALIZA RASTA I RAZVOJA PREDUZEĆA.......................................................8
3. PROCESI PROMENA.....................................................................................................................10
3.1 KARAKTER PROMENA............................................................................................................11
3.2 KLJUČNI PROCESI PROMENA.................................................................................................12
3.3 PRINCIPI UPRAVLJANJA PROMENAMA..................................................................................12
4. RAZVIJANJE POTREBNIH VEŠTINA ZA EFIKASNO UPRAVLJANJE PROMENAMA...........................14
5. ULOGA IMPLEMENTACIJE PROMENA ZA UKUPAN POSLOVNI RAZVOJ........................................15
5.1 ZNAČAJNE KARAKTERISTIKE LJUDSKOG FAKTORA ZA POSLOVNI RAZVOJ..............................15
5.2 UČENJE, OBUKA I OBRAZOVANJE – VAŽNE KOMPONENTE ORGANIZACIONIH PROMENA. . .15
6. OSNOVNI ZADACI MENADŽMENTA U POSLOVNOM RAZVOJU....................................................17
6.1 DONOŠENJE ODLUKA U MENADŽMENTU O UVOĐENJU PROMENA.........................................17
6.2 RAZUMEVANJE PROBLEMA UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA......................18
6.3 ŠTA OČEKUJE KUPAC ?...........................................................................................................20
7. KONKURENTSKA PREDNOST........................................................................................................21
7.1 STRATEGIJA ZA OBEZBEĐENJE KONKURENTSKE PREDNOSTI.................................................21
7.2 INTEGRACIJA KAO FAKTOR KONKURENTSKE PREDNOSTI......................................................21
7.3 ŠEST SIGMA (SIX SIGMA).......................................................................................................22
7.4 BUDŽETSKO PLANIRANJE.......................................................................................................23
7.5 KAKO POBOLJŠATI KONKURENTNOST....................................................................................24
7.6 OKRUŽENJE I KONKURENTNOST............................................................................................24
7.7 OPŠTI PRISTUP VOĐSTVU (LEADERSHIP)...............................................................................25
7.8 ISTRAŽIVANJE ZNAČAJNIH FAKTORA KONKURENTSKOG OKRUŽENJA....................................26
7.9 STRATEGIJSKE ALTERNATIVE U FAZI OPADANJA POSLOVNOG USPEHA..................................27
7.10 ULOGA LJUDSKOG FAKTORA NA RAZVOJNE INOVATIVNOSTI I KONKURENTNOST...............30
7.11 OSNOVA VIRTUELNIH - UČEĆIH ORGANIZACIJA ZA KONKURENTSKU PREDNOST................31
7.12 INTELIGENTNE ORGANIZACIJE KAO ZNAČAJNA OSNOVA NOVOG DOBA.............................31
7.13 BENČMARKING KAO RELEVANTNA METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA IZVORA KONKURENTSKE
PREDNOSTI..................................................................................................................................32
7.14. ALATI ZA KONKURENTSKU PREDNOST................................................................................35
7.15 POSLOVNI REINŽENJERING – KVALITET I KONKURENTNOST................................................37
ZAKLJUČAK......................................................................................................................................38
LITERATURA....................................................................................................................................39
UVOD
Organizacija ili organizovanje ima zna čenje procesa koji menadžment i menadžeri
sprovode u jednom preduzeću. Poslovi se delegiraju i integrišu u jednu homogenu celinu
poslovnog sistema.
Nastali faktori iz okruženja su pokazatelji uspešne organizacije. Faktore iz
okruženja determiniše:
vrsta delatnosti kojom se kompanija bavi, tehnika i tehnologija rasta i razvoja,
organizacijska kultura i kultura svih zaposlenih,
Marko Savić Strana 5
Upravljanje promenama
Svako preduzeć e u svom životnom ciklusu rasta i razvoja treba da teži uvek ka top-
formi (Slika 1).
Na slici su prikazani stadijumi rasta i razvoja preduzeća. Kriva životnog ciklusa rasta
preduzeć a formira se zavisno od stanja poslovanja preduzeća, vrste delatnosti kojom se
preduzeće bavi i efikasnosti prelaska iz jedne faze rasta u drugu.
3. PROCESI PROMENA
pozicija preduzeća.
5. Diskontinualne promene-Za diskontinualne promene od posebnog je značaja,
analiza sredine u kojoj funkcioniše preduzeće, proizvodi, vrše se usluge, razvijaju se
komunikacije i informacije.
transformaciju stanja koje prethodno nije dalo dobre poslovne rezultate, da se brže ide u
novo, bolje stanje.
Drugi princip
Počinje se od hijerahije u piramidi rukovodeće strukture. Generalni direktor i top
menadžment imaju autoritet, moć, sistem i viziju da nešto urade za firmu.
Treći princip
U program promena se uključuju svi menadžeri. Potrebna transformacija počinje od
strategije, ciljeva, dizajna celokupne sadržine elemenata promena preko svih
organizacijskih jedinica.
Četvrti princip
Upravljanje promenama je složen posao koji od menadžmenta zahteva strukturiranje
forme promena u kome će svi biti racionalni.
Firme su usmerene na razvoj i tržište. Menadžment je okupiran efikasnošću i
optimalnim troškovima poslovanja.
Peti princip
Cilj je, da se definiše vlasništvo. Lideri moraju kod velikih programa tokom
transformacije promena da stvore kritičnu masu zaposlenih. Zato je važno kod realizacije
promena raditi na većem broju manjih programa u okviru celokupnog projekta.
Nekada može da nastane period pasivnog sporazuma sa zaposlenim povodom
realizacije promene čiji je pravac prihvatljiv.
Tako lideri – vlasnici, odgovorni za poslove, prihvataju odgovornost za ostvarivanje
promena u oblasti koje njegova firma realizuje. Takođe, pitanje praćenja razvoja poslova
je pod stalnom kontrolom lidera.
Šesti princip
Upravljanje promenama funkcioniše uspešno ukoliko su komunikacije na visokom
nivou. Dati princip je jedan od važnih principa za lidere:
1) da uspostave dobru komunikaciju sa zaposlenima,
2) da ne prave greške,
3) da su im razgovori sa zaposlenima edukativnog i motivišućeg karaktera,
4) da svi razumeju program rada,
5) da je promena potrebna da se menjaju loši procesi,
6) da svi shvate jasno novi pravac koji vodi ka cilju.
Sedmi princip
Ni jedna kompanija ne može biti uspešna ukoliko ne razvija kulturu. Kultura je
osnovni faktor svih promena i ključ razvoja organizacijskog dizajna.
Uspešni programi su oni koji se realizuju zahvaljujući dobroj organizacijskoj klimi i
kulturi. Upravljanje promenama je efikasno i sprovodi se brzo. Lideri razvijaju kulturu
odozdo na gore i obratno, interno i eksterno.
Osmi princip
Razvijanje nove oblasti proizvođenja determiniše jasna organizacijska kultura. To
omogućava razvijanje diversifikovanih programa proizvodnje, odnosno oblasti koja će biti
nova promena u programu upravljanja promenama.
Uloga lidera je da eksplicitno razmatraju i proučavaju sve vrednosti kulture kako bi
organizacije.
Donošenje odluka se sprovodi u tri nivoa, i to:
I – Nivo – Strategijske odluke. Donose se na nivou celokupne organizacije.
Strategijski menadžment realizuje aktivnosti u tri pravca:
1. Predstavlja strategijsku nameru
2. Realizuje strategijsku procenu i
3. Donosi strategijski izbor.
II – Nivo – Taktičke odluke. Podržane su strategijskim odlukama. Sprovode se na
nivou odeljenja, organizacijskih jedinica, pogona ili sektora, kao i po svim funkcijama gde
promene treba da se realizuju.
III – Nivo - Komunikacione odluke
Kod komunikacionih odluka važno je naglasiti način na koji se saopštavaju i kako se
sprovode.
Liderstvo ima važan zadatak da doprinese uspešnosti i razvoju promena. Od
menadžera kompanija zahteva se profesionalnost, visprenost potrebne veštine,
kompetencije, da znaju da planiraju promene, da ih implementiraju i da sprovode kontrolu
nad svakim novim procesom promena.
Na poslovnom primeru, upravljanje promenama u kompanijama u 21. veku je
jedna od najvažnijih obaveza za prihvatanje, a ne za odbacivanje promena.
Svaka odluka koji se donosi u menadžmentu mora biti efikasna. Da li će ona biti
kratkoročno ili dugoročno efikasna zavisi od donešene odluke, odnosno bi će kratkoročna
ako su njene funkcionalne aktivnosti kratkoročne.
Odluka je funkcionalna ukoliko zadovoljava sve potrebe zbog kojih je donesena.
Kad god menadžment donese neku odluku on ima pred sobom neki cilj. Želja je da se
postigne određeni uspeh.
Svrha postojanja svake organizacije je zadovoljavanje potreba klijenata.
Za kratkoročno i dugoročno donošenje efektivne odluke, moraju se zadovoljiti:
1. Neposredni razlozi delovanja jedne kompanije i
Marko Savić Strana 17
Upravljanje promenama
kao i vrste i karakter privrednih subjekata, ekonomske i pravne okvire njihovog delovanja,
stepen i metode društveno - svesnog uticaja na njihovu delatnost i njihove međusobne
odnose.
2. Aksiološki ili vrednosni sistem može da presudno utiče na ponašanje i motive
ljudi. Od ključnog je uticaja na preduzetničke aktivnosti, na rad i stvaranje, na ostvarivanje
preduzetničkih ciljeva, efikasnosti i efektivnosti preduzetništva. Pored zakonskih propisa
ovaj sistem se propisuje etičkim normama.
C. Civilizacijske osobenosti
Postoje u praksi brojne civilizacijske osobenosti koje utiču na efikasnu
organizacijsku kulturu u preduzeću. To su:
1. Nauka – to je sistemsko i metodič ko istraživanje koje ima za cilj, generisanje
novih saznanja o pojmovima u životu i poslu koji nas okružuje. Nauka čini osnovnu
društvenu snagu i generator svakog progresa (razvoja). Samo je progresivno ono društvo,
koje ima razvijenu mrežu istraživačkih institucija i naučnika sa zadovoljavajućim naučnim
rezultatima.
2. Etika – je sve ono što se odnosi na običaje, navike i naravi. Ove osobenosti igraju
važnu ulogu u biznisu, pa je za kvalitetnu organizacijsku kulturu i za jedno društvo od
posebne važnosti, razvijanje etičkih vrlina, i to: običajnih, koja se stiču vaspitanjem i
ponašanjem uzora i dijanoetičkih (intelektualnih), koje se stiču rasuđivanjem i
obrazovanjem.
3. Estetika – je suštinski posmatrano, filozofska disciplina koja se bavi umetnošću,
odnosno stvaranjem ne čeg lepog. Kod čoveka se razvija osećaj o skladnom, ukusnom,
izvrsnom i sl. koje snažno doprinosi kvalitetu ljudskog života.
4. Socijalna politika – utiče na poboljšanje kvaliteta organizacijske kulture i
preduzetništva uopšte, kroz poboljšanja životnih i radnih uslova. Kategorije su: socijalna i
ekonomska sigurnost građana, zapošljavanje, radni uslovi, obrazovanje, zaštita zdravlja i
dr.
D. Znanja
Kao rezultat saznajnog procesa, kroz koji se misaono obuhvata realnost, poslednjih
godina znanja rastu u pogledu obima i kvaliteta. Aktuelna znanja koja treba razvijati su:
1. Prirodno – matematička znanja.
2. Tehničko – tehnološka znanja
3. Društvena znanja
5. Jezička znanja Informatička znanja
6. Umetnička znanja
Postavlja se pitanje da li je mit ili stvarnost da je stari kupac stalan, sigurniji i jeftiniji
od novog. Prema podacima analitičara, danas je šest puta jeftinije zadržati starog kupca,
nego osvojiti novog.
Prema podacima istraživanja, 96% nezadovoljnih kupca nikada ne iskaže svoje
7. KONKURENTSKA PREDNOST
jednom rečju imaju važnu ulogu u odlučivanju kako da se dve kompanije udružuju
Na osnovu sakupljenih podataka kupci donose odluke o korporativnoj kulturi,
organizacijskoj strukturi, ljudima.
U suštini, spajanje može da donese profitabilnost i razvoj, dobru stratešku poziciju,
produktivnost.
Lideri jedne kompanije imaju manje uticaja na radnike sa prve linije u odnosu na
menadžere, što je i posebna karakteristika trenda uspostavljanja sinergetskog efekta
između zaposlenih i lidera, ali je blisko posvećen korporativnoj misiji na vrhu.
radije primeniti ovu strategiju nego strategiju žetve, i ukoliko se odluče za prodaju u ovom
slučaju će uraditi kasniju prodaju biznisa.
pogrešno je ako se misli da sve one imaju iste ciljeve, a posebno iste troškove. U velikom
broju slučajeva su u grani iz neekonomskih razloga.
Preveliko iniciranje ka novim proizvodima
U rasparč anoj grani kupci su u fokusu. Oni imaju veliku moć. U takvoj situaciji
novi proizvodi u svojoj ranoj fazi pojavljivanja na tržištu mogu biti pravi spas od
konkurencije.
ZAKLJUČAK
LITERATURA