MODEL ZASNOVAN NA KONTROLI zasnovan na prirodi kontrole na

radnom mjestu; • na menadžerskom ponašanju u usmjeravanju

zaposlenika i praćenju njihove uspješnosti; Prema ovom pristupu,
strukture menadžmenta i HR strategije su instrumenti i tehnike za
kontrolu svih aspekata rada u svrhu osiguravanja visokog nivoa
produktivnosti rada i odgovarajućeg nivoa profitabilnosti. HR
strategija prema ovom pristupu nastoji učiniti zaposlenika i njegovo
ponašanje predvidivim i mjerljivim Raniji sistem “individualne
kontrole” od strane poslodavca koji iskazuje direktni autoritet
zamijenjen je složenijom formom kontrole: - birokratska kontrola
uključuje pisana pravila i procedure koje se odnose na posao; -
tehnička kontrola uključuje tehničke sisteme proizvodne linije (za
sklapanje proizvoda), nadzorne kamere, koji uspostavljaju tempo rada
ili prate ponašanja zaposlenika na radnom mjestu. HR strategije
prema ovom pristupu se mogu posmatrati kao: - direktna kontrola i
odgovorna autonomija (imajući u vidu različitu logiku kontrole u
zavisnosti od prirode tržišta proizvoda i rada); - tranzicija iz despotskog
u hegemonijski režim.

MODEL ZASNOVAN NA RESURSIMA bazira se na prirodi razmjene na

relaciji nagrada-uloženi napor; • eksploatira distinktivne kompetencije
organizacije na bazi: - njenih resursa, opipljivih (finansije, tehnologija,
fizički, ljudski) i neopipljivih (brand, reputacija, know-how); Resursi bi
trebali biti jedinstveni i vrijedni da bi podigli distinktivne
kompetencije; - sposobnosti (kolektivne vještine koje posjeduje
organizacija u svrhu efikasne koordinacije resursa. Četiri karakteristike
resursa i sposobnosti važne za održivu konkurentsku prednost: -
vrijednost - rijetkost - sposobnost imitiranja - nezamjenjivost Iz ove
perspektive, kolektivno učenje na radnom mjestu menadžera i
nemenadžera, posebno kako koordinirati različita znanja i vještine
zaposlenika i integrirati različite informacijske tehnologije je strateško
sredstvo koje konkurencija teško može kopirati. Sposobnosti vođenja
su kritične za iskorištavanje ljudskog potencijala firme.

INTEGRIRANI MODEL HR strategije karakteriziraju dvije dimenzije: 1.

Akvizicija (sticanje) i razvoj - odnose se na stepen do kojeg HR
strategija razvija unutarnji ljudski kapital kao suprotnost eksternom
regrutovanju ljudskog kapitala. Organizacija može biti usmjerena ka
“proizvođenju” razvijanju vlastitih zaposlenika kroz visoka ulaganja u
trening ili može biti više orijentisana prema “kupovanju” zaposlenika
na eksternom tržištu rada. (tzv. "make-or-buy" aspekt HR strategije) 2.
Lokus kontrole - odnosi se na stepen u kojem je HR strategija
fokusirana na praćenje pridržavanja na procesu zasnovanih standarda
od strane zaposlenih kao suprotnost razvijanju psiholoških ugovora
koji gaje socijalne odnose, potiču obostrano povjerenje i uvažavanje a
kontrola ima fokus na rezultatima.

HR strategija privrženosti je fokusirana na interno razvijanje

kompetencija zaposlenih i kontrolu na bazi rezultata; Tradicionalna HR
strategija je fokusirana na eksterno pribavljanje i kontrolu ponašanja
(na bazi procesa); HR strategija saradnje podrazumijeva poslove na
bazi podugovora sa vanjskim nezavisnim ekspertima (konsultanti ili
ugovarači) dajući im široku autonomiju i evaluirajući njihovu
uspješnost prvenstveno u formi rezultata; Paternalistička HR strategija
nudi mogućnosti učenja i internu promociju zaposlenika za njihovo
pridržavanje mehanizma kontrole zasnovane na procesu

Tradicionalna HR strategija će se najvjerovatnije primjenjivati tamo

gdje postoji sigurnost kako će se inputi transformirati u outpute i/ili
kada se uspješnost zaposlenika može pažljivo pratiti i ocjenjivati; Ova
dominantna HR strategija prevladava u firmama sa jako
pojednostavljenim procesom transformacije, prioritetom niskih
troškova i stabilnom konkurentskom okruženju.U uslovima primjene
tradicionalne HR strategije, menadžeri koriste tehnologiju da bi
kontrolisali neizvjesnost svojstvenu procesu rada i insistiraju samo da
zaposlenici ispoštuju specifične ključne standarde ponašanja koji se
zahtijevaju u svrhu omogućavanja neometane proizvodnje; U ovakvim
organizacijama, menadžersko ponašanje se može sumirati u izreci:
“Ovde ste da radite a ne da razmišljate”. Prema ovom pristupu fokus
je na kontroli zasnovanoj na procesu u kojoj pažljivo praćenje od
strane supervizora i efikasne plaće osiguravaju adekvatne radne
napore. Upotreba riječi tradicionalna kao i primjena tehnologije u
svrhu praćenja i kontrole zaposlenih ne znači da je ova strategija
ograničena samo na industrijska radna mjesta (call centri kao primjer
post industrijskih radnih mjesta).
STRATEGIJA PRIVRŽENOSTI će se najvjerovatnije naći na onim radnim
mjestima na kojima menadžmentu nedostaje potpuno znanje o svim
aspektima radnog procesa i/ili sposobnost pažljivog praćenja ili
evaluacije efikasnosti ponašanja zaposlenih koje se zahtijeva u
izvršavanju posla; Tipično za radnike znanja ili rad zasnovan na znanju;
Na ovakvim radnim mjestima menadžeri se moraju oslanjati na
zaposlenike u svladavanju neizvjesnosti svojstvene radnom procesu i
mogu jedino pratiti i evaluirati rezultate rada. Ova HR strategija je
povezana sa nizom HR praksi koje imaju za cilj razvijanje veoma
posvećene i fleksibilne radne snage, interno tržište koje nagrađuje
posvećenost, promocija i određeni stepen sigurnosti na poslu i
participativni leadership koji formiraju zajednički interes i postižu
saglasnost sa organizacijskim ciljevima. 34 Integrirani model
Zaposlenici u ovakvim uslovima ne moraju uvijek biti otvoreno
kontrolisani zato što mogu efektivno kontrolisati sami sebe; Da bi se
razvila saradnja, zajednički interes, razmjena na relaciji uloženi napor
– nagrada na bazi ulaganja u učenje, uobičajeno se koriste interna
promocija i interna jednakost. Ovakva radna mjesta mobiliziraju
saglasnost zaposlenih putem strategija vezanih za organizacijsku
kulturu uključujući popularni pojam “učeća organizacija”

Proces formulisanja HR strategije Koraci: • iniciranje, • analiza, •

kreiranje strategije, • razvoj mjera i plana implementacije i •
implementacija, komunikacija i evaluacija (kontrola).

Strategija ljudskih resursa I: „uigrani tim“ • Kreira se u situacijama

kada organizacija odnosno jedan njen dio nastoji da postigne uspjeh
na temelju ličnih kompetentnosti i angažmana stabilnog broja
saradnika • Svaki pojedinac je optimalno kvalifikovan za svoje
zadatke, odnosno tim je organizovan za efikasno izvršavanje zadataka
• Dobro su poznati zahtjevi prema timu odnosno prema svakom
pojedinom radnom mjestu • Promjene su u osnovi rijetke ili se
pravovremeno mogu uočiti • Najveći cilj ove strategije sastoji se
izgradnji pouzdanog i kvalifikovanog tima stalno zaposlenih • Doprinos
uspjehu jedne takve strategije leži u stručnosti i lojalnosti saradnika,
koji su orijentirani rezultatima • Moguća slabost leži u malim
potencijalima fleksibilnosti i inovativnosti, koja će doći do izražaja
ukoliko se promjene uslovi u okruženju ili kada je neophodno novo
strateško orijentiranje

Strategija ljudskih resursa II: „perfektni sistem“ • Za razliku od

strategije „uigrani tim“ kod strategije „perfektni sistem“rezultati se ne
grade na specifičnim kompetentnostima i motivaciji saradnika, nego
mnogo više na strukturama i sistemima angažovanja saradnika •
Procesi i aktivnosti su u tolikoj mjeri standardizirani, tako da su
potpuno definisani zahtjevi svakog radnog mjesta • Bitan suštinski
pokazatelj uspješne strategije „perfektni sistem“ je što transparentnije
izvještavanje o rezultatima organizacije i o zahtjevima prema
zaposlenima za postizanje rezultata • Teži se postavljanju saradnika na
poziciju za koju posjeduje optimalne pretpostavke • Pretpostavka za
uspjeh jedne takve strategije ljudskih resursa su standardizirani
zahtjevi radnih mjesta

Strategija ljudskih resursa III: „ inteligentni organizam“ • Najveći cilj

ove strategije ljudskih resursa sastoji se u osposobljavanju organizacije
ili jednog njenog dijela za kreiranje dugoročnih inovacija i da održava
kompetentnosti koje su pri tome izgrađivane • prilikom popunjavanja
radnih mjesta velika važnost se pridaje vlastitom podmlatku, koji
donose znanja specifična i iskustva iz ranijih inovacionih procesa •
Prioritetni kriteriji su kompetentnosti, sposobnost učenja i lični
potencijali za razvoj ali i lojalnost i sposobnost rada u timu • Razvoj
osoblja je u uskoj vezi sa razvojem organizacije • Kao primjer primjene
ove strategije ljudskih resursa može se navesti proces razvoja lijekova
u farmaceutskoj industriji, koji traje više godina (od formuliranja
zahtjeva prema sastavnim komponentama pa do uvođenja lijekova na
tržište)
Strategija ljudskih resursa IV: “Kreativna evolucija” • Strategija
ljudskih resursa „kreativna evolucija“ je kao inovacioni mehanizam
dijametralno suprotna strategiji „inteligentni organizam“ • Stvara se
okvir u kojem se osoblje uvijek nanovo postavlja prema zadacima,
brzo se regrutuju novi saradnici koji posjeduju potrebne
kompetentnosti, kao što se i saradnici koji nemaju takve
kompetentnosti premještaju ili otpuštaju • Organizacije su u
mogućnosti razviti inovacionu snagu za kratkoročno reagovanje na
izmjenjene uslove u okruženju • Glavna slabost jedne takve strategije
sastoji se u gubicima na temelju malo koordiniranih inovacionih
procesa i snažno izražene naklonosti prema individualnom
maksimiziranju uspjeha