Chương 1: Tổng quan về sản xuất tinh gọn ( Lean

Manufacturing ).

I. SẢN XUẤT TINH GỌN ( LEAN MANUFACTURING) LÀ

GÌ?

A. Khái niệm và Mục Tiêu của sản xuất tinh gọn (Lean

Manufacturing).

- Lean Manufacturing (Lean Manufacturing còn gọi là Lean

Production) thường được biết đơn giản là “Lean”, là cách sản
xuất hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí, ngược
lại với việc tạo ra lô và hàng đợi. Lean Manufacturing là một
phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất phát chủ yếu từ
Toyota Production System (TPS).
- Lean Manufacturing là một hệ thống các côngcụ và phương
pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình
sản xuất.
- Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là phương pháp cải
tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo thêm giá trị
cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí trong quá
trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó
giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối
ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình
sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp

1
 ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừngbiến động và
ngày càng khắt khe của khách hàng.
 Theo định nghĩa trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại
bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị cho khách hàng nhưng
lại làm tăng chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất, cung
cấp dịch vụ của một tổ chức.
B. Nhận diện và loại bỏ các chi phí: có 7 loại lãng phí chính

1. Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức

sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một
cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của
sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có
nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu
hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp
thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì
nhiều hơn một cách chú chủ ý, kể cả trong những quy trình sản
xuất được áp dụng lean.

Giải pháp: – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao
động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia
tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết
các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ
như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi

2
phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động
hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản
phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn
hàng bán.

2. Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá
mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm.
Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về
tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
Giải pháp: - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản
xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho
thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn.
3. Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy
móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng
thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến
sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí
đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản
lượng bị tăng lên.

Giải pháp: - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách
giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời
gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay
quy cách sản phẩm;

4. Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc
đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc
gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm
dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần
thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm
tốc độ làm việc của công nhân.
Giải pháp: - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời
gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân
đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện
những công việc hay thao tác không cần thiết).
5. Di chuyển (Transportation) - Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ
sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm
3
cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa
các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các
công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm
đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế
tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian
chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém
hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.

Giải pháp: - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn
bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu
suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời
gian dừng máy;

6. Gia công thừa (Over-processing) - Gia công thừa tức tiến

hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới
hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như
đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà
khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.

Giải pháp: - Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp
nhất.

7. Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý
trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các
sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao
hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu
hay tạo ra phế liệu không cần thiết.

Giải pháp: - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần
thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào,
phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế
phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng
yêu cầu.

C. Lợi ích của Lean.

Theo nguồn CIF:

4
Hầu hết các hoạt động sản xuất chỉ có phần nhỏ (5%) trong tổng
thời gian và sự nổ lực thực sự gia tăng giá trị cho người tiêu dùng
cuối cùng.
Lợi ích của lean production:
Theo nguồn CIF:
1. Giảm lãng phí bằng 80%
2. Giảm chi phí sản xuất bằng 50%
3. Thời gian chu kỳ sản xuất giảm 50%
4. Giảm lao động bằng 50% trong khi duy trì hoặc gia tăng
thông lượng (số lượng vật liệu đưa vào quá trình).
5. Giảm hàng tồn kho bằng 80% trong khi gia tăng mức dịch vụ
khách hàng
6. Khả năng trong các tiện ích hiện thời tăng 50%
7. Chất lượng cao hơn
8. Lợi nhuận cao hơn
9. Linh hoạt hệ thống cao trong phản ứng lại thay đổi yêu cầu
cải thiện
10. Tập trung chiến lược hơn
11. Cải thiện luồng tiền mặt qua gia tăng tần số xuất hiện
hóa đơn thanh toán và việc vận chuyển hàng bằng tàu thủy.

5
II. CÁC NGUYÊN TẮC CHÍNH CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN
(LEAN MANUFACTURING)

1. Nhận thức về sự lãng phí : Bước đầu tiên là nhận thức về

những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ
khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo
thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và
nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân
xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.

Hệ thống sản xuất tinh gọn(Lean manufacturing) tập trung vào

việc loại bỏ lãng phí trong doanh nghiệp của bạn với các công cụ
hữu hiệu sẽ giúp bạn xác định và giảm thiểu các hoạt động không
tạo ra giá trị tăng thêm. Nhận diện được lãng phí là bước đầu cho
cải tiến. Khi áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn, đòi hỏi sự cải tiến
được phải được phát huy từ mọi cấp độ trong tổ chức, và quan
trọng là người thực hiện công việc trực tiếp. Do đó đòi hỏi mọi
người trong tổ chức phải thấu hiểu các lãng phí, và biết trong công
việc của mình có những lãng phí gì và cải tiến, loại bỏ, giảm thiểu
chúng. Khi mọi nhân viên được đào tạo, thấu hiểu về các lãng phí
và các công cụ cải tiến thì sẽ tạo ra phong trào cải tiến liên tục
trong công ty.

Các lãng phí có thể bao gồm:

- Lãng phí do sản xuất thừa

- Lãng phí do tồn kho
- Lãng phí do sửa chữa;
- Lãng phí do chờ đợi;
- Lãng phí do thao tác/ di chuyển thừa;
- Lãng phí do quy trình, công đoạn thừa;
- Lãng phí do vận chuyển thừa.;

6
 - Lãng phí do không tận dụng sáng kiến cải tiến của công
nhân viên;
- Lãng phí do không sử dụng năng lực công nhân viên đúng
chỗ.
- Lãng phí do không có quy trình tiêu chuẩn thông tin treo tại
nơi làm việc.

2. Chuẩn hoá quy trình : Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng
dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ
nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công
nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các
công nhân thực hiện công việc.

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản
xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết
nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực
hiện một công việc.

Mục tiêu: của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn
được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp
quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ
tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân
có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ
tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hoá
cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng
hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các
quy trình được chuẩn hoá.

Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một
số thành phần chính:
a. Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công
nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao
tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp
đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo
cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả
năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết

7
 hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví
dụ với công đoạn làm gốm, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ
chọn đất nguyên liệu, tạo hình, hong khô, nung và loại bỏ phế
phẩm. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết
từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản
phẩm.
b. Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản
phẩm được làm ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và
theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn
khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy
trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì
một luồng sản xuất liên tục. Takt time khác với thời gian chu kỳ
sản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một
sản phẩm. Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút
cho xuất xưởng một ghế sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải
mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (cycle time).
c. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên
liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên
chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường
độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng
vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này
trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu
nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần
số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ
công đoạn trước.
d. Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên: Các hướng dẫn
công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả
hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ.
Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản
xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan
và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng
tốt. Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời
được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên
quan mật thiết đến đều họ cần biết. Điều này đặc biệt đúng với
trường hợp ở Việt Nam khi có nhiều công nhân với mức học
vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so
8
 với các tài liệu văn bản. Một số công ty thậm chí áp dụng việc
huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp
hay các vấn đề liên quan về an toàn lao động.
e. Quy Trình Chuẩn và Sự Linh Hoạt:Một số doanh nghiệp ở
Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình
chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Mặc
dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean
Manufacturing, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập
nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy
trình đang diễn ra. Trong thực tế, các công ty được khuyến
khích tối đa hoá tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc
cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn. Ngoài ra một
quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công
nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử
theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường.
Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân
công rõ ràng trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết,
các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào
cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới.
Một khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công
việc chuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên. Trên thực
tế, các công ty áp dụng lean manufacturing như Toyota được biết
đến bởi dự linh hoạt cả dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả
năng cải tiến các quy trình sản xuất một cách nhanh chóng, vì vậy
giúp công ty phản ứng nhanh hơn đối với các thay đổi về nhu cầu
của khách hàng.
Theo tài liệu của Mekong Capital
Là phương pháp nhằm làm cho quá trình thực hiện công việc được
nhất quán bằng cách nhận diện cách tổng hợp lý tưởng giữa các
thành phần công việc, con người, thiết bị và vật liệu sao cho có
lãng phí thấp nhất
Công cụ này được dùng để bảo đảm sự thành đạt liên tục của quá
trình cải tiến
Lợi ích tiêu chuẩn hoá công việc.

9
• Tránh được thao tác và việc làm không cần thiết.
• Ngăn chặn sản xuất thừa.
• Đảm bảo an toàn.
• Ổn định chất lượng.
• Ngăn ngừa hư hỏng thiết bị máymóc.
• Nền tảng cho công tác cải tiến.
• Giảm giá thành.
• Giúp người trực tiếp sản xuất xác định được công việc của họ là
gì.
• Tạo ra sự ổ định giữa những người trực tiếp sản xuất & giữa các
ca sản xuất

3. Quy trình liên tục: Sản xuất tinh gọn thường nhắm tới việc
triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián
đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai
thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm .

Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của
thiết bị trở thành một luồng hài hoà hoàn hảo, trong đó bán thành
phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải
nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quy trình liên
tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay
công nhân.

Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm
(one-piece flow) hay các lô gia công có số lượng nhỏ có thể được
xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.

Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản
xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề
nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành
phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này
sang công đoạn khác.

10
Quy trình liên tục có thể giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian
chu trình sản xuất.

-Ví dụ: trong may mặc Lean cũng quán xuyến toàn bộ nguyên phụ
liệu đầu vào về chủng loại mẫu mã màu sắc phù hợp với
từng chủng loại mặt hàng cần sản xuất, giảm thiểu các thao tác
thừa trong quá trình lựa chọn nguyên phụ liệu cho sản xuất; tạo ra
dòng chảy liên tục trong chu trình sản xuất khép kín nên tiết kiệm
được tối đa chi phí.

4. Sản xuất “Pull”: Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất
Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản
xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi
phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.

Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "đúng sản phẩm
với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Trong sản
xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số
lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần
tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này
cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là
hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.

Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "đúng
sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm".
Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất
ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp
theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ.
Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản
xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.

Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên
vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất
và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy
trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm
dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không,
chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu
vào vận hành.

11
JIT tạo ra các lợi điểm sau:

- Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng
hoá.

- Giảm không gian sử dụng.

- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.

- Giảm tổng thời gian sản xuất.

- Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.

- Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.

- Áp lực về quan hệ với khách hàng.

- Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.

- Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.

5. Chất lượng từ gốc Sản xuất tinh gọn nhắm tới việc loại trừ phế
phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các
công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất.

Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng ngay từ Đầu” có nghĩa là chất
lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có
điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát
hiện. Các hệ thống Lean Manufacturing thường nhắc đến từ
“Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác
định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.

Một số yêu cầu chính có liên quan:

1. Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm
tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân,
không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu
xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn
thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá
hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng

12
vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean
Manufacturing).

2. Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên
kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm
nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các
quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong
trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách
nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm
này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải
quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp
ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất
hiện.

3. Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean

Manufacturing, nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công
đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân
thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng
sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi
có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn
kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công
đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ
khuyết tật sản phẩm nào.

4. Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên
chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để
ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau.
Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần
công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự
động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm
soát chất lượng).

5. Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản
xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục.
Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết
tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và
gây nhiều hậu quả lớn hơn. Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công
nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp

13
đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn
trước.

6. Liên tục cải tiến: Sản xuất tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến
sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi
phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của
công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.

Đây cũng là 1 trong những nguyên tắc rất quan trọng trong Lean.
Nó giúp tạo ra và duy trì một môi trường sản xuất ổn định và bền
vững. Một cách truyền thống, các công ty tập trung vào định
hướng dựa trên cơ sở các dự án cho sự thay đổi. Những công ty, tổ
chức vào cái tiến quá trình, là họ tập trung tài nguyên và nhân lực
vào cải tiến quátrình. Bằng những hiểu biết về quá trình hiện tại và
mục đích mong muốn cho tương lai họ cải tiến quá trình thực hiện
tốt hơn. Tạo văn hóa công ty ngày càng trở nên thích nghi với thị
trường thay đổi liên tục và vượt hơn sự mong đợi khách hàng.

Đặc biệt khi công ty đang có lợi nhuận và khách hàng nói chung
được thỏa mãn, sự thay đổi tới bất kỳ quá trình nào có thể có vẻ là
hao phí lẫn rủi ro. Có thể có sự lệch pha chống lại sự thay đổi khi
những người đã tạo ra một quá trình cũng là những người cần liên
tục thay đổi quá trình. Họ sẽ nhận được sự phản đối của một số
người. Để chiến thắng điều này cần thiết hiểu quá trình hiện thời,
cho dù là bất kỳ khuyết điểm nào. Bằng việc học, hiểu và ghi nhận
quá trình hiện tại bạn có thể xác định những khu vực sẽ được lợi từ
sự thay đổi. Sự thay đổi, cải tiến đó sẽ làm cho công ty không bị
tụt lại đằng sau trên thị trường. Vì sự thay đổi trong các tổ chức
khác đang được tiến hành trong bí mật. Vì vậy nếu công ty của bạn
vẫn chờ đợi sự đột biến mới trên thị trường thì chỉ trong chớp mắt
bạn sẽ trở nên lạc hậu. Do đó, việc cải tiến phải diễn ra liên tục
không gián đoạn.

III. LỊCH SỬ SẢN XUẤT TINH GỌN ( LEAN

MANUFACTURING).

14
Phần lớn các quan niệm của lean không phải là mới. Rất nhiều
quan niệm lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm
1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ.
Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota
Motor) đã đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa
Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô
của Mỹ sang các nhà máy của Toyora.
Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại
Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống
sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc
không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong
muốn phải trả tiền thêm.
Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được
gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu
và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn
(lean manufacturing). Các quan niệm lean ngày càng mang tính
thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện
lean ngay cả khối văn phòng
Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – lean – đã có
mặt trong kho từ vựng về sản xuất. Những người ra quyết định –
những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất
lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần
đây đã nghe nói nhiều về lean hơn những phương pháp khác.Từ
trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến
nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản
xuất Just-In-Time (JIT).
Vào thập niên 1980, đã có một sự chuyển dịch cơ bản về cách thức
tổ chức sản xuất tại nhiều nhà máy lớn ở Mỹ và Châu Âu. Phương
pháp sản xuất hàng loạt với số lượng lớn (mass production) cùng
với các kỹ thuật quản lý sản xuất được áp dụng kể từ những năm

15
đầu thế kỷ 19 đã được nghi vấn liệu có phải là mô hình sản xuất
tối ưu chưa, khi các công ty của Nhật Bản chứng minh được
phương pháp “Vừa-Đúng-Lúc” (Just-In-Time/ JIT) là một giải
pháp tốt hơn để hạn chế việc gây ra các lãng phí như sản xuất quá
mứa cần thiết hoặc sản xuất sớm hơn khi cần thiết (Over-
production), mà một hệ quả tất yếu sẽ là sự lãng phí do tồn kho
quá mức cần thiết (Inventory), cùng với việc gia tăng các lãng phí
khác trong nhóm 7 lãng phí thường gặp (7 wastes) trong một tổ
chức như: chờ đợi (Waiting); vận chuyển/ di chuyển không cần
thiết (Transportation); thao tác thừa (Motion); gia công thừa
(Over-processing); khuyết tật/ sai lỗi của sản phẩm, dịch vụ
(Defects).
Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi
nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản
phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất
tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các
hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty
trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị
trường.
Viện tiêu chuẩn và công nghệ mở rộng đối tác sản xuất
(NIST/MEP), một cơ quan của bộ thương mại Hoa Kỳ, cho rằng
lean là cách tiếp cận hệ thống nhằm xác định và loại bỏ lãng phí
(các hoạt động không có giá trị gia tăng thông qua cải tiến liên tục,
sản xuất ra sản phẩm chỉ khi khách hàng cần nó (được gọi là Pull –
Hút), hướng tới sự hoàn thiện.
Lean chú trọng vào việc gia tăng các giá trị nguồn lực từ quan
điểm của khách hàng. Nói cách khác, nó phải mang lại cho khách
hàng:
Những gì họ muốn..
Khi họ muốn nó.

16
Nơi nào họ muốn nó.
Với giá cả cạnh tranh.
Với số lượng và chủng loại họ cần.
Phương pháp sản xuất theo nguyên lý JIT là cách thức tổ chức
sản xuất để đảm bảo tất cả các quá trình chỉ sản xuất (cung cấp)
Những gì cần thiết, Khi cần thiết và với Số lượng cần thiết theo
nhu cầu của quá trình tiếp theo cho đến khi chuyển giao sản phẩm,
dịch vụ đến khách hàng cuối cùng của tổ chức với chất lượng như
mong muốn.
Việc vận dụng nguyên lý JIT, cùng với thực hành có hiệu quả
các kỹ thuật, công cụ Lean cơ bản và tự động hóa (Jidoka) trên
nền tảng khai thác hiệu quả trí tuệ, sức sáng tạo của con người và
tư duy Kaizen (thay đổi để tốt hơn và liên tục cải tiến) sẽ giúp cho
các tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu các loại lãng phí, hướng
tới những kết quả hoạt động cao hơn về năng suất, chất lượng,
tăng sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trong bối cảnh kinh tế
cạnh tranh toàn cầu hiện nay.

IV. TRỌNG TÂM CỦA SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN

MANUFACTURING).

Trọng tâm chính là xây dựng cách thức tổ chức để đảm bảo
tất cả các quá trình chỉ cung cấp những gì cần thiết, khi cần thiết
và với số lượng cần thiết đồng thời kết hợp kiểm soát chất lượng
từ khâu sản xuất.

17
1. Kiểm soát hàng tồn kho.
a. Định hướng sản xuất theo khách hàng.
Nhằm giảm lượng tồn kho thì định hướng sản xuất trong sản xuất
tinh gọn la theo các.
Đơn hàng của khách hàng hay dựa vào nhu cầu của công đoạn kế
tiếp nhằm giảm thiểu sự lãng phí và tỉ lệ phế phẩm do tồn kho gây
ra.
b. Bàn giao trực tiếp.
Việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư/bán thành phẩm bởi
công đoạn theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công
đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra
những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận. Tuy nhiên,
một số trường hợp tồn kho là điều thiết yếu đảm bảo điều hoà sản
xuất vì vậy một số loại tồn kho nên được duy trì ở mức độ cho
phép để quá trình sản xuất không bị gián đoạn.
2. Tăng cường sự tham gia của công nhân

Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm
rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị
tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục. Các doanh nghiệp sản
18
xuất Lean nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho
việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát
từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất.

.Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra
giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy
trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là công
nhân) nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp
ứng một số tiêu chí nhất định
a. Khuyến khích công nhân tham gia thực hiện cải tiến liên tục.
 2 cách phổ biến
 Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ nhất là áp dụng
Vòng Kaizen trong đó các nhóm 6-8 công nhân được lập ra
để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Điển
hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong
suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất
cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự
hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự
thành công của Vòng Kaizen.
 Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) –
Cách thứ hai trong việc gia tăng sự tham gia của công nhân
là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực
khuyến khích việc góp ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý
tưởng được áp dụng thành công. Thường thì chi phí cho việc
khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công
ty từ việc áp dụng cải tiến. Một số chuyên gia về lean
manufacturing cho rằng duy trì sự tham gia của công nhân ở
mức độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu
tố then chốt trong việc áp dụng lean
b. Đào tạo công nhân thành những người kiêm kiểm soát.

Công nhân đa năng - Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi
cell, không giống như sản xuất theo lô/mẻ mà trong đó nhiều công
nhân cùng làm việc và chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn
lẻ, trong mô hình tế bào các công nhân phụ trách từng công đoạn

19
khác nhau diễn ra trong một cell. Vì vậy mỗi công nhân được huấn
luyện thực hiện từng công đoạn trong cell đó. Đồng thời mỗi công
nhân có trách nhiệm kiểm tra chính những sản phẩm do họ sản
xuất hoặc kiểm tra chéo sau đó sản phẩm được đưa tới khâu kế
tiếp nhảm giảm thiểu thời gian và chi phi cho đào tạo bộ phận
kiểm soát, thực hiện kiểm soát từng giai đoạn(Chất lượng ngay
từ nguồn).

3. Xây dựng quy trình sản xuất chặt chẽ, chuẩn hóa và cải tiến
không ngừng.
Thông thường, tới 95% thời gian sản xuất chính (lead time) không
tăng giá trị. Rút ngắn khoảng cách giữa thời gian sản xuất chính
với thời gian quá trình thực sự bằng cách loại bỏ thời gian và các
kết quả không gia tăng giá trị về cả chi phí và thời gian chu trình.

Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của
thiết bị trở thành một luồng hài hoà hoàn hảo, trong đó bán thành
phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải
nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quy trình liên
tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay
công nhân.

Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm
(one-piece flow) hay các lô gia công có số lượng nhỏ có thể được
xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.
Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản
xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề
nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành
phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này
sang công đoạn khác. Quy trình liên tục có thể giúp giảm thiểu
đáng kể tổng thời gian chu trình sản xuất.

Tuy nhiên cũng cần có sự linh hoạt nhất định, các quy trình công
việc chuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên. Trên thực
tế, các công ty áp dụng lean manufacturing như Toyota được biết
đến bởi dự linh hoạt cả dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả
năng cải tiến các quy trình sản xuất một cách nhanh chóng, vì vậy
20
 giúp công ty phản ứng nhanh hơn đối với các thay đổi về nhu cầu
của khách hàng.

V. NHỮNG DOANH NGHIỆP NÀO SẼ ĐƯỢC LỢI TỪ SẢN

XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING).

Do bản chất là tập trung vào việc loại bỏ các lãng phí cùng với nỗ
lực để tạo thêm giá trị cho khách hàng, nên phạm vi các đối tượng
tổ chức có thể áp dụng Lean đã vượt ra khỏi ranh giới các ngành
công nghiệp sản xuất truyền thống để mở rộng ra các lĩnh vực
cung cấp dịch vụ, ví dụ chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch, ngân
hàng, văn phòng, bệnh viện, các cơ quan hành chính… Lean đã
giúp nhiều doanh nghiệp trên thế giới làm nên thành công. Thuy
nhiên, việc áp dụng Lean ở Việt Nam vẫn chưa được phổ biến và
số doanh nghiệp áp dụng Lean thành công chỉ đếm trên đầu ngón
tay. Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách
hàng thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình
cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả
các hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong
muốn cho khách hàng”. Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp
phải hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những
giá trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng
trả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu,
hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và kéo dài
thời gian chờ đợi của khách hàng.

1. Điều kiện để triển khai Lean tại Doanh nghiệp.

 Phải có một nền văn hóa mạnh, có bản sắc.

 Hiểu Lean theo cách tư duy về một triết lý sản xuất dài hạn.
 Lãnh đạo phải luôn luôn cam kết, luôn luôn ủng hộ (điều này
vô cùng quan trọng, vô số DN thất bại trong cải cách vì lãnh
đạo không làm được việc này).
 Truyền đạt được về mặt nhận thức cho toàn bộ hệ thống con
người. Nếu không nhận được sự ủng hộ của toàn bộ con
người trong doanh nghiệp, việc tiến hành cải cách/cải tổ/thay
đổi chắc chắn thất bại.

21
  Sau hết những thứ này rồi, chúng ta mới tính đến Công nghệ,
quy trình, sản phẩm…
VI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ÁP DUNG
THÀNH CÔNG LEAN MANUFACTURING.

1. Toyota Bến Thành.

Có lẽ Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean
thành công ở VN được nhắc đến nhiều trong thời gian qua.
Đây là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của
Toyota tại VN. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn
được hơn ba phần tư thời gian bảo trì dịnh kỳ cho một chiếc
xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút. Đầu tiên, Toyota
Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn 1
phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi
nhau trong trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn
của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần
phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm ngân
lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc
sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ
trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn, sắp đặt lại
dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được
thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc: trang bị
thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng
thành thạo các thiết bị này…
Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành
cho thấy việc tổ chức hợp lý có ý nghĩa hơn là đổi mới thiết bị,
công nghệ nhằm tăng năng xuất lao động. Trên thực tế, nhiều cơ
sở sản xuất công nghiệp ở VN vẫn chưa thấy được tầm quan trọng
của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị
phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào
dây chuyền sản xuất…sẽ giúp tăng hiệu suất của việc công nhân
như thế nào. Ở trường hợp của Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho
việc mua sắm trang thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn
22
lại mọi thứ đều tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác.
Kết quả mang lại không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn
là lợi ích kinh tế: Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được
bảo trì từ 6 lên đến 16 chiếc / ngày.
2. Tổng công ty cổ phần dệt may Hịa Thọ (Đà Nẵng):

Là một trong những doanh nghiệp áp dụng thành công mô hình

sản xuất này cũng phải đối mặt với tình trạng biến động lao động
và phải bố trí tăng ca để đảm bảo các hợp đồng xuất khẩu. Công ty
đã triển khai Lean tại Nhà máy may số 1 từ cuối năm 2009. Bằng
cách nạp liệu tự động và đốt nóng tự động, sử dụng các tác động
bằng chân thây cho các tác động bằng tay công ty đã giảm được số
lượng thao tác.mặt khác,công ty tổ chức các lớp tập huấn kiến thức
cần thiết cho công nhân cũng như đã thiết lập rất các bộ phận đảm
bảo an toàn, trang phục lao động thích hợp nhằm bảo vệ tốt cho
công nhân và nâng cao hiệu quả làm việc. Đến thời điểm này, giai
đoạn 1 của triển khai Lean đã hoàn tất và đang hoàn tất các bước
chuẩn bị để triển khai giai đoạn 2. Kết quả bước đầu cho thấy, sau
khi áp dụng Lean, nhà máy không cần phải tăng ca nhưng vẫn đảm
bảo năng suất tăng khoảng 22%. Ngoài ra, qua thực tế áp dụng
Lean, tâm lý lao động của công nhân trở nên tích cực hơn khi họ
chủ động kiểm soát được dây chuyền sản xuất nhờ các thông tin về
nhịp thời gian, sản phẩm đã làm, tỷ lệ hoàn thành... Các thông tin
này được cập nhật thường xuyên trên hệ thống giám sát chuyền
may. Khi triển khai Lean giai đoạn 2 – cân bằng lượng công việc

23
phân bổ cho quá trình tạo ra dây chuyền , bắt đầu từ tháng 9/2010,
công ty đã tăng năng suất lên 25%.

Tài liệu tham khảo: internet.

24