Professional Documents
Culture Documents
Leksion 1 Manaxhimi Strategjik
Leksion 1 Manaxhimi Strategjik
Programi MND
Marketing dhe Manaxhim Operacionesh
Cfare lloj ceshtjesh jane strategjike dhe cfare i dallon ato nga ceshtjet operacionale ne
organizate?
Termi strategji dhe vendime strategjike jane terma tipike te perdorur ne ceshtje te tilla si:
1
shumekombeshe qe kerkon te bleje biznese te cilat jane te pozicionuara me
sukses ne treg.
Strategjia eshte drejtimi dhe sfera e veprimit e nje organizate ne terma afatgjate,
per te arritur avantazhe ne nje mjedis te ndryshueshem, nepermjet konfigurimit te
burimeve dhe kompetencave te saj, me synim permbushjen e pritshmerise se
stakeholdersave.
2
Kompleksiteti eshte nje tipar percaktues i strategjise dhe vendimeve strategjike dhe
eshte vecanerisht i shfaqur ne organizata me nje fushe gjeografikisht te gjere
veprimtarie, sic jane firmat shumekombeshe, ose me nje game te madhe produktesh
apo sherbimesh.
Pasiguria eshte e pandare nga nje strategji, sepse askush nuk mund te jete i
sigurte persa i perket te ardhmes.
Ne menyre esenciale, nje kompani tipike me shume biznese , ka tre nivele manaxhimi:
nivelin e korporates, nivelin e biznesit dhe nivelin operacional. Strategjite jane te
pranishme ne te tre nivelet tek nje organizate. Manaxheret strategjike gjenden ne dy
nivelet e para, por roli i tyre ndryshon ne varesi te sferes se tyre te pergjegjesise.
Gjithashtu edhe ne nivelin e trete manaxheret kane nje rol strategjik, i pare ne nje
menyre tjeter. Niveli me i larte eshte niveli i strategjise se korporates, i perqendruar
tek fusha e pergjithshme e veprimtarise se nje organizate dhe tek menyra e rritjes se
vleres se pjeseve te ndryshme (njesive te biznesit) te organizates, pra zhvillime
strategjish per organizaten ne teresi. Kjo mund te perfshije ceshtje te mbulimit
gjeografik, diversitetit te produkteve/sherbimeve apo njesive te biznesit, dhe se si duhen
alokuar burimet ndermjet pjeseve te ndryshme te organizates. Ne kete nivel perfshihen
CEO (Chief Excecutive Officer) qe eshte manaxheri i pergjithshem kryesor, manaxheret
ekzekutive senior, dhe stafi i korporates. CEO, ne konsulence me pjesen tjeter te
permendur, ka si rol percaktimin e misionit dhe te objektivave te organizates,
percaktimin se ne cfare biznesesh organizata duhet te perfshihet,formulimin dhe
3
implementimin e strategjive qe perfshijne biznese te caktuara, dhe sigurimin e lidershipit
per organizaten ne teresi. Ne pergjithesi strategjia e korporates eshte gjithashtu e
perqendruar tek pritshmeria e pronareve-aksionereve dhe burses. Mund te marri me se
miri forme ne nje deklarim te qarte apo te nenkuptuar te “qellimit”, qe i reflekton keto
pritshmeri. Per strategjine e korporates qartesia eshte shume e rendesishme;
percaktimi i games se bizneseve per t`u perfshire eshte baza e pjeses tjeter te
vendimeve strategjike.
Niveli i dyte eshte niveli i strategjise se biznesit, qe ka te beje me ate se si
biznese te ndryshme te perfshira ne strategjine e korporates duhet te konkurrojne ne
tregjet e tyre te vecanta (per kete arsye strategjia e biznesit shpesh quhet “strategjia e
konkurrences”). Ne sektorin publik, ekuivalentja e strategjise se biznesit, jane vendimet
ne lidhje me se sa njesite mund te sigurojne vleren me te mire te sherbimeve. Kjo
zakonisht perfshin ceshtje si strategjia e cmimit, novatorizmi apo diferentizmi, psh per
cilesi me te mire apo per nje kanal te dallueshem distribucioni. Keshtu qe, ndersa
strategjia e korporates perfshin vendime ne lidhje me organizaten si nje e tere,
vendimet strategjike jane te lidhura me njesi te vecanta strategjike te biznesit, brenda
organizates. Nje njesi strategjike biznesi eshte nje pjese e organizates, per te cilen
ekziston nje treg i jashtem i percaktuar te mirash dhe sherbimesh, qe eshte i ndryshem
nga ai i nje njesie strategjike biznesi tjeter. Ne kete nivel bejne pjese drejtuesit e njesive
te bizneseve te vecante, si dhe stafi i tyre mbeshtetes.
Sigurisht qe, per organizata shume te thjeshta, me vetem nje biznes, strategjia e
korporates dhe ajo e biznesit jane pak a shume te njejta. Sidoqofte, edhe ketu, eshte e
nevojshme te dallohet strategjia e korporates, sepse ky dallim siguron strukturen per te
percaktuar nese po, dhe ne cfare kushtesh, mundesi te tjera biznesi mund te pranohen
apo te refuzohen. Aty ku strategjia e korporates perfshin disa biznese, duhet te kete nje
lidhje te dallueshme qarte ndermjet strategjive ne nivelin e njesise strategjike te biznesit
dhe atyre ne nivelin e korporates. Strategjia e korporates qe ka nen vemendje marken
duhet te mbeshtese njesine strategjike te biznesit, dhe ne te njejten kohe kjo e fundit
duhet te sigurohet qe strategjite e saj te biznesit, nuk e demtojne korporaten ne teresi
apo njesite e tjera strategjike te biznesit brenda grupit.
Niveli i trete i strategjise eshte ne pjesen operative te organizates. Ketu jane
strategjite operacionale, te cilat perqendrohen tek menyra se si pjeset perberese te
nje organizate percjellin ne menyre efektive strategjite e korporates dhe te biznesit, ne
termat e burimeve, proceseve dhe njerezve. Ne te vertete, ne shume biznese,
strategjite e suksesshme te biznesit varen me se shumti nga vendimet e marra apo
veprimet e bera, ne nivelin operacional. Integrimi i vendimeve operacionale dhe i
strategjise eshte i nje rendesie te madhe, sic eshte permendur dhe me pare.
4
manaxhimi i forces se shitjeve, monitorimi i performances financiare apo hartimi i
sistemeve te reja per te permiresuar nivelin e sherbimit te klienteve. Keto jane te gjitha
detyra shume te rendesishme, por ato jane ne menyre esenciale te perqendruara ne
manaxhimin efektiv te burimeve qe jane tashme te vendosura, shpesh ne nje pjese te
caktuar te organizates, brenda kontekstit te nje strategjie ekzistuese. Kontrolli
operacional eshte ai me te cilin manaxheret jane te perfshire ne pjesen me te madhe te
kohes se tyre. Eshte jetesore per suksesin e strategjise, por nuk eshte e njejta gje me
manaxhimin strategjik.
Per manaxheret, manaxhimi strategjik perfshin nje fushe me te madhe sesa
secila fushe e manaxhimit operacional. Manaxhimi strategjik eshte i perqendruar tek
kompleksiteti, duke nxjerre ne pah situatat ambicioze dhe jo-rutine ne pergjithesi tek
organizata, me mire sesa implikimet specifike operacionale. Kjo eshte nje sfide e
madhe per manaxheret, te cilet zakonisht jane mesuar te manaxhojne sipas nje sistemi
dite pas dite, burimet qe kontrollojne. Mund te jete nje problem i vecante nisur nga
backgroundi i manaxhereve, te cilet mund te kene marre nje trainim tipik, mbase gjate
shume viteve, te ndermarrin veprime operacionale dhe te mbajne pergjegjesi
operacionale. Kontabilistet mund t’i shohin akoma problemet ne terma financiare, IT ne
terma IT, manaxheret e marketingut ne terma marketingu, dhe keshtu me radhe.
Sigurisht, secili nga keto aspekte eshte i rendesishem, por asnjeri nuk eshte i
pershtatshem, si i vetem. Manaxheri qe aspiron te menaxhoje apo influencoje
strategjine, duhet te zhvilloje aftesine per te pasur nje tablo te pergjithshme, te
perfytyroje te plote situaten dhe jo vetem pjeset e saj, me te cilat perballet nje
organizate. Kjo shpesh referohet si “pamje nga helikopteri”.
Nisur nga fakti qe manaxhimi strategjik ka si karakteristike kompleksitetin, eshte
gjithashtu e nevojshme te marresh vendime dhe gjykime te bazuara ne
konceptualizimin e ceshtjeve te veshtira. Gjithashtu trainimi i hershem dhe
eksperienca e manaxherit shpesh ka te beje me te vepruarit ose planifikime apo
analiza te detajuara. Ky cikel leksionesh shpjegon shume trajtime analitike te
strategjise, dhe eshte i perqendruar gjithashtu tek te vepruarit, ne lidhje me strategjine.
Sidoqofte, theksimi kryesor eshte tek rendesia e te kuptuarit te koncepteve strategjike,
te cilet informojne analizen dhe te vepruarit. Manaxhimi strategjik mund te mendohet
sikur ka tre elemente kryesore brenda tij. Ai perfshin pozicionin strategjik te nje
organizate, berjen e zgjedhjeve strategjike per te ardhmen dhe manaxhimin e
strategjise ne veprim.
5
nga keto variabla do i hapin vend mundesive, dhe te tjere do te ushtrojne kercenime
tek organizata-apo te dyja njeheresh. Nje problem me te cilin duhet te perballemi, ka
te beje me gamen e ketyre variableve, qe mund te jete aq e madhe, saqe mund te
mos jete e mundur apo reale, te identifikosh dhe te kuptosh secilin nga ta. Gjithashtu
eshte e nevojshme te arrish te nxjerresh jashte nga ky kompleksitet, nje tablo te
impakteve me te rendesishme te ketyre variablave, ndaj mjedisit te organizates.
Qellimi eshte i mberthyer ne vizionin, misionin dhe vlerat e organizates. Ketu eshte
shume e rendesishme ceshtja e qeverisjes se korporatave: kujt duhet t’i sherbeje
organizata fillimisht dhe si duhen te mbajne pergjegjesi manaxheret per kete. Kjo rrit
dhe numrin e ceshtjeve qe kane te bejne me pergjegjesite sociale te korporates
dhe etikes. Eshte e rendesishme te eksplorohet menyra se si ndryshimet ne
sistemin e qeverisjes nderkombetare te korporatave dhe fuqia e konfigurimit brenda
organizatave te vecanta, mund te influencoje qellimin.
Strategjia mund te influencohet gjithashtu dhe nga kultura dhe historia. Influencat
kulturore mund te jene organizative, sektoriale apo kombetare. Influencat historike,
mund te krijojne nje varesi ndaj tyre, trajektoreve te vecanta te strategjise. Impakti i
ketyre influencave mund te jete nje shmangie nga kursi i strategjise, nje deshtim per
te krijuar ndryshimin e nevojshem. Eshte e rendesishme te studiohet sesi
manaxheret analizojne dhe sfidojne keto influenca kulturore dhe historike ne
strategji.
6
Ne nivelin me te larte ne nje organizate, flitet per ceshtje te nivelit te strategjise se
korporates, te cilat jane te perqendruara tek fusha e veprimit apo shtrirja e nje
organizate. Keto perfshijne vendime te diversifikuara rreth portofolit te produkteve
dhe zgjerimit te tregjeve. Niveli i strategjise se korporates eshte gjithashtu i
perqendruar tek marredhenia ndermjet pjeseve te vecanta te biznesit dhe se si arrin
korporata meme t’ua rrise vleren ketyre pjeseve te ndryshme.
7
Strategjite e burimeve ne fusha te caktuara burimesh (njerez, informacion, finance
dhe teknologji) te nje organizate, me qellim mbeshtetjen e strategjive te
pergjithshme. E kunderta eshte gjithashtu e rendesishme per suksesin, apo masa ne
te cilen strategjite e reja jane ndertuar mbi burime te vecanta dhe kompetenca te
forta te nje organizate.
8
Strategjia si ide. Asnjera nga pikepamjet me lart nuk arrin te shpjegoje
novacionin. Trajtimet si nje plan rrezikojne te jene shume te ngurta; eksperienca
nderton shume mbi te shkuaren. Ne cfare menyre duhet te marrin drite idete e
reja? Ky kendveshtrim thekson rendesine e promovimit te diversitetit ne
organizate dhe perreth saj, i cili eshte potencialisht gjenerues i ideve te reja
origjinale. Ketu strategjia shihet jo me shume si e planifikuar nga lart, sesa me
teper si dicka emergjente nga brenda dhe perreth organizates, nga njerezit qe i
pergjigjen nje mjedisi te pasigurte dhe ne ndryshim, me nje varietet iniciativash.
Ide te reja do dalin, por qe do u duhet te luftojne per mbijetese kunder ideve te
tjera dhe kunder forcave konformiste te strategjive te meparshme.
Ilustrimi 1
Ne nentor te 2006, Brad Garlinghouse, MBA dhe Zv/President senior i Yahoo, shkroi nje
memo per top manaxheret e tij, duke argumentuar qe Yahoo!, kompani e diversifikuar
interneti, po i shperndante burimet e saj ne nje menyre shume te holle, tamam si gjalpi i
kikirikut mbi nje fete buke. Ekstrakte nga memoja.
Tre vjet e gjysmë më parë, unë erdha tek Yahoo! me entuziazëm. Madhësia e
mundësive perputhej vetëm me madhësinë e aseteve. Dhe një ekip i mrekullueshem
ka qenë përgjegjës për rindërtimin Yahoo!
Ajo ka qenë një përvojë e thellë. Unë jam me fat të kem qenë pjesë e ndryshimit
dramatik të kompanisë. Dhe sukseset tona flasin vete. Më shumë perdorues se kurrë,
më shumë angazhime se kurrë dhe më shume te ardhura se kurrë!...
9
rekomanduar per te ecur përpara, një përpjekje që të jetë pjesë e zgjidhjes dhe jo pjesë
e problemit.
Ne na mungon një vizion i fokusuar, dhe koheziv, për kompaninë tonë. Ne duam të
bëjmë gjithçka dhe të jemi çdo gjë - për cdokend. Ne e kemi njohur këtë për vite, kemi
folur për nevojen e saj vazhdimisht, por nuk kemi bere asgjë për ta trajtuar atë
rrënjësisht. Ne jemi të frikësuar se mos na lene jashte. Ne jemi reagues në vend qe të
hartojme një kurs të palëkundur. Ne jemi të ndarë si në kapanone që tani shumë
shpesh nuk flasin rregullisht me njëri-tjetrin. Dhe kur ne flasim, nuk e bejme per të
bashkëpunuar për një strategji të përqëndruar në mënyrë të qartë, por më tepër për të
argumentuar dhe për të luftuar pronësinë, strategjite dhe taktikat….
Unë kam dëgjuar qe strategjia jonë përshkruhet si përhapje e gjalpit te kikirikut,
nëpër mundësitë e panumërta që vazhdojnë të zhvillohen në botën on-line.
Rezultati: një shtresë e hollë e investimeve e përhapur perreth çdo gjëje që ne bëjmë
dhe kështu qe ne nuk fokusohemi në asgjë në veçanti.
Une e urrej gjalpin e kikirikut. Te gjithe ne duhet.
Ka një arsye pse një mesfushor dhe një mesfushor i majtë kanë fusha të qarta
pronësie. Duke ndjekur (te njejten) topin në mënyrë të përsëritur, rezultati eshte ose
perplasje me njeri-tjetrin ose topa te humbur. Duke e ditur se dikush tjetër po ndjek
topin dhe duke shpresuar për të shmangur atë perplasje - ne jemi bërë te turpshëm në
aktivitetin tonë. Përsëri, topi humbet.
10
Duke zgjidhur problemet tona
1. Fokusimi i vizionit
a) Ne kemi nevojë për guxim dhe të deklarojme përfundimisht çfarë jemi dhe se
çfarë ne nuk jemi.
b) Ne kemi nevojë për të dalë nga (shitur) bizneset jokryesore dhe eliminimin e
projekteve dhe bizneseve te dubluara.
b) Ne duhet të mendojme thelle per te krijuar role të lartë (senior) që kanë përgjegjësi
te plote për një linjë të veçantë të biznesit ...
Unë besoj se ka shumë udhëheqës te BU (njesive te biznesit) të cilët kanë marrë per
poshte me rezultate te papranueshme dhe më keq - udhëheqje te papranueshme.
Shumë shpesh ata (ne!) janë shkelësit dhe ofenduesit më të keqinj të problemeve të
përmendura këtu. Ne duhet të sinjalizojme si punonjësit ashtu dhe aksionerët tonë se
ne do të mbajme vete pergjegjesine e ketyre liderve dhe të zbatojme ndryshimin...
11
b) Ne duhet të decentralizojme në mënyrë dramatike dhe të eleminojme sa më shumë të
jetë e mundur strukturen matricore.
Unë prerazi besoj se ne thjesht duhet të eliminojnë tepricat qe ne kemi krijuar dhe hapi i
parë për të bërë këtë, është nëpërmjet ristrukturimit të organizatës sonë. Ne mund të jemi
më efikas me më pak njerëz dhe ne mund të bejme me shume, shumë me shpejt. Ne duhet
të kthejme shume vendime duke iu bërë një vendosje të re njësive të biznesit dhe
udhëheqjes se tyre. Por ne nuk mund ta arrijmë këtë ndryshim me hapa femije. Ne duhet ta
rimendojme ne menyre themelore se si te organizohemi për të fituar.
Une e dua Yahoo! Unë jam krenar të pranoj se unë kam gjak vjollcë dhe të verdhë. Unë
jam krenar të pranoj qe unë kam një Y te qethur prapa kokes sime.
Motivimi im për këtë memorandum është besimi i bindur se, si më parë, ne kemi një
mundësi të madhe përpara. Unë nuk pretendoj që jam i vetmi qe kam përgjigjet e
disponueshme, por ne kemi nevojë qe diskutimi te marre rruge, ndryshimi është i
nevojshëm dhe është i nevojshme së shpejti. Ne mund të behemi nje kompani me e
fortë dhe më e shpejtë - një kompani me një vizion të qartë me pronësi te dhe
kontabilitet të qarta. Ne mund të kemi rënë poshtë, por gara është një maratonë dhe
jo një vrap i shpejtë. Unë nuk pretendoj që kjo do të jetë e lehtë. Ajo do të marrë
kurajo, bindje, njohuri dhe angazhim të madh. Unë shpresoj shume tek sfida.
Te kapim topin.
Pyetje
1. Pse ceshtjet me te cilat po perballet Yahoo! Shfaqen si strategjike?
2. Identifikoni shembuj ceshtjesh qe prekin konceptet e pershkruara ne temen 1.2.1-3
12