Artigo3 CadeiadeValor CONTECSI 2007 PDF

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Value Chain Analysis in a Cement Industry
Conference Paper · May 2007

DOI: 10.13140/RG.2.1.1534.6963
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Published and Presented at 4th CONTECSI - 2007 - DOI NUMBER: 10.5748/9788599693025-4CONTECSI
http://www.jistem.fea.usp.br/index.php/contecsi/article/view/829%2F0%2F0%2F0/0
Value Chain Analysis in a Cement Industry
Marcelo Rodrigues dos Santos - UFMG – MG/BR

marrsantos@terra.com.br
Antonio José Balloni - CenPRA/MCT – Campinas – SP/BR
antonio.balloni@cenpra.gov.br
Paulo Tarso Vilela Resende – Fundação Dom Cabral – MG/BR
pauloresende@fdc.org.br
Abstract
The supply chain management allied, both, to the optimization of the organizational business
processes and to a strategical vision of the information systems and technologies utilization, is
considered essential for organizations acquire competitive strategic advantage. On the other
hand, the use of the System and Information Technologies directly affects the internal and
external management of a supply chain. Considering the internal aspect of a supply chain, we
find out that the integration propitiated by a suitable management of the information flows,
amongst the diverse activities of value, has great influence on the value generation for the
customers. Taking this consideration, in this work we present the results of a research carried
out in a cement industry. Through an analysis of its internal logistic model, its chain of value
and the application of information systems as factor of higher efficiency and optimization of
the information and materials flows has been observed an adequacy of the internal logistic
model (analysis of the value chain), as well as the alignment of the use of systems and
information technologies towards the strategical necessities of the organization.
Key-words: supply chain management, value chain analysis, information systems and
technologies, competitive advantage and logistic model
Análise da Cadeia de Valor em uma Indústria de Cimento
Resumo
A gestão da cadeia de suprimentos aliada à otimização dos processos de negócios
organizacionais e uma visão estratégica da utilização de sistemas e tecnologias de informação
é considerada essencial para as organizações adquirirem vantagem estratégica competitiva.
Por outro lado a utilização dos sistemas e tecnologias de informação afeta diretamente a gestão
interna e externa de uma cadeia de suprimentos. Considerando o aspecto interno da cadeia de
suprimento, encontramos que a integração propiciada pelo gerenciamento adequado dos fluxos
de informação, dentre as diversas atividades de valor, possui grande influência sobre a geração
de valor para os clientes. Isto posto, este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa em
uma indústria de cimentos, objetivando-se a análise do modelo logístico interno, da cadeia de
valor e a aplicação de sistemas de informações como fator de maior eficiência e otimização
dos fluxos de informações e de materiais. Na avaliação geral constatou-se a adequação do
modelo logístico interno através da análise da cadeia de valor, assim como o alinhamento da
utilização de sistemas e tecnologias de informação reforçando as necessidades estratégicas da
organização.
Palavras chaves: cadeia de suprimentos, análise da cadeia de valor, sistemas e tecnologias
de informação, vantagem competitiva e modelo logístico.
I. Introdução
No clima de competitividade atual, poucas dúvidas restam sobre a importância da informação

e tecnologia da informação para o sucesso, e mesmo para a sobrevivência, de qualquer
iniciativa de gestão da cadeia de suprimentos. Os sistemas e as tecnologias de informação são
elementos que possibilitam uma visão coordenada e unificada na cadeia de suprimentos. De
acordo com (BOWERSOX, 2001: 176), a informação correta e no tempo apropriado,
atualmente, são cruciais para a eficácia de projetos de sistemas logísticos.
Também não se podem negar os ganhos que as iniciativas de gestão da cadeia de suprimentos
trazem para as empresas em termos de satisfação dos clientes: redução de custos, maior
efetividade das operações e redução do tempo de entrega de bens e serviços, atualmente vistos
como uma grande vantagem competitiva. Nesse sentido, a Logística desempenha hoje um
papel fundamental, interna e externamente às empresas, indo muito além do antigo conceito de
armazenagem e de transporte, para adquirir cunho estratégico, consolidando-se como fator
decisivo para agilidade, eficiência e redução de custos. Por essa razão, de acordo com
(BALLONI,2006: 25), a adoção de sistemas e tecnologias de informação, aliada à otimização
dos processos organizacionais, e a adoção de um efetivo gerenciamento, voltado para a cadeia
de suprimentos, vêm sendo consideradas vantagens essenciais para as organizações que
buscam responder ativamente às mudanças do mercado.
Finalmente, o conceito de cadeia de suprimentos abrange tanto o contexto externo como o

interno da organização, sendo ambos diretamente afetados pela utilização de sistemas e
tecnologias de informação. A integração efetiva pode ser facilitada internamente com a
utilização de softwares de Enterprise Resource Planning – ERP e expandida para os demais
membros, através da utilização de tecnologias de colaboração como portais, Electronic Data
Interchange – EDI -, EDI via internet – WebEDI, Service oriented Architecture – SOA e
outros recursos tecnológicos disponíveis no mercado, formando os chamados Sistemas de
Informações Interorganizacionais - IOIS. Ao considerar-se o aspecto interno da cadeia de
suprimento, pode-se dizer que a integração propiciada pelo gerenciamento adequado dos
fluxos de informação, dentre as diversas atividades de valor, exerce grande influência sobre os
resultados das organizações e, conseqüentemente, sobre a geração de valor para seus clientes.
Além disso, vale destacar o crescente uso pelas empresas de sistemas analíticos aplicados a
gestão da cadeia de suprimentos (Network Design, APS, otimizadores, WMS, TMS,
roteirizadores).
II. Objetivos do Estudo
O estudo visa entender o modelo logístico utilizado internamente pela empresa e, através da
avaliação da cadeia de valor propiciar uma compreensão ampliada sobre a agregação de valor
para os clientes, destacando as atividades estrategicamente importantes para a organização.
Buscou-se também, mostrar o alinhamento existente entre a aplicação de sistemas e
tecnologias de informação e as atividades estrategicamente importantes para a organização.
É realizado um estudo descritivo, de natureza quantitativa e qualitativa, em uma empresa do

setor de cimentos, baseado em entrevistas e pesquisas com seus colaboradores. Para que os
objetivos específicos pudessem ser expandidos e representativos do setor de Cimentos e,
provavelmente, de outros setores da economia, formulou-se a hipótese de que o modelo
logístico interno e os sistemas e tecnologias de informação utilizados pelas empresas apóiam
suas operações a ponto de gerar vantagens competitivas.
III. Referencial Teórico
De acordo com (LAMBERT, 1998: 5) a logística é definida como “o processo de

planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de
matérias primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a
eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às
exigências dos clientes”. Para (CHRISTOPHER, 1997: 2), “a logística é o processo de
gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e
produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais
de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do
atendimento dos pedidos a baixo custo”. Para Council of Supply Chain apud (BALLONI,
2006: 170), a logística é definida como sendo “as atividades associadas ao fluxo de chegada,
fluxo de saída de material e de armazenagem de produtos, serviços e informações entre o
ponto de origem e o ponto de consumo”.
Para possibilitar a avaliação da atividade logística de uma organização, (BALLOU, 1999:122)

enumera as principais atividades envolvidas nesse processo: serviços ao cliente, previsão de
vendas, comunicação de distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais,
processamento de pedidos, peças de reposição e serviços de suporte, seleção do local da planta
e armazenagem, compras, embalagem, manuseio de mercadorias devolvidas, recuperação e
descarte de sucata, tráfego e transporte, armazenagem e estocagem. Assim, por meio dessas
atividades, cabe à logística coordenar os fluxos de informações e materiais entre as entidades
da cadeia de suprimento, como tarefa gerencial orientada para o processo. Nesses termos, a
palavra chave é integração, e é de responsabilidade da logística derrubar os muros, avançando
para o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimento.
Buscando-se o entendimento do papel da logística nas organizações, deve-se atentar para o

conceito de Cadeia de Valor introduzido por (PORTER, 1989: 31). Segundo ele, toda empresa
é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar,
entregar e sustentar seu produto. Ao dividir-se a empresa em atividades, torna-se possível uma
análise criteriosa sobre aquelas consideradas estratégicas, de forma a compreender o
comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciação existentes. As atividades de
empresas, dentro da mesma indústria, podem diferenciar-se substancialmente, refletindo suas
histórias, dificuldades, erros e acertos, e sucesso na implementação de estratégias. Nessa
diferenciação, podem residir vantagens competitivas. O instrumento básico para diagnosticar
essas vantagens competitivas e encontrar maneiras de intensificá-la, é a cadeia de valores. Ela
divide uma empresa em atividades distintas, que são executadas em projeto, produção,
marketing e distribuição de seu produto. Entende-se por vantagem competitiva, segundo
(TAVARES, 2000: 327), "quando a organização consegue criar um valor superior para seus
consumidores em relação a seus concorrentes”.
A cadeia de valores é composta de nove categorias genéricas de atividades, reunidas de forma

característica, ver figura 1. Essas categorias genéricas são usadas para demonstrar de que
modo uma cadeia de valores pode ser construída para uma empresa particular, refletindo as
atividades específicas que ela executa. Segundo (PORTER, 1989: 45), a empresa deve utilizar
a nomenclatura que melhor defina sua estrutura de atividades, buscando rótulos que
proporcionem maior clareza e discernimento possível com relação ao negócio. Valor é o
montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes
fornece e é medido pela receita total, em decorrência do preço de um produto e a quantidade
total produzida.
Figura 1 – A cadeia de valor genérica

Fonte: (PORTER, 1989)
A importância das atividades de valor difere dependendo da empresa e da indústria. Cada

empresa, estudando suas atividades e o que é valor para os compradores, conseguirá
identificar, em sua cadeia, as atividades com maior potencial para obtenção de vantagens
competitivas. As atividades de valor funcionam de forma integrada, todas colaborando com a
geração de valor para o comprador. Em conseqüência disso, existem elos entre as atividades.
Esses elos podem ser internos, ou seja, dentro da cadeia de valores da empresa, ou verticais,
transcendendo os limites da organização, envolvendo fornecedores, compradores e até mesmo
concorrentes. Em uma visão mais ampla, é muito importante saber onde a empresa se encaixa
na cadeia de valor dos compradores e qual o peso atribuído pelo comprador ao seu produto,
ver figura 2.
Figura 2 – A cadeia de valor externa ou sistema de valor

Fonte: (CUNHA, 2002)
Considerando o papel da logística na cadeia de valores, conforme (CHRISTOPHER, 1997: 9),

a vantagem competitiva advém da forma como as empresas desempenham suas atividades
primárias na cadeia de valor. E dentro dessas atividades está a logística, que se torna um
facilitador na integração das estratégias globais desenvolvidas pelas empresas. Ao integrá-las,
a logística cria vantagem competitiva por meio da racionalização de recursos necessários para
a realização das tarefas. A tecnologia da informação é particularmente importante nesse
contexto, uma vez que a informação tem um papel penetrante na cadeia de valores das
empresas. Os fluxos de informação podem ser otimizados de forma a possibilitar que a
empresa melhore suas atividades, o que pode causar profundo impacto sobre a concorrência e
sobre a obtenção de vantagens competitivas. De acordo com (PORTER, 1989: 46), “em geral,
a exploração dos elos exige informações ou fluxos de informações que permitam a ocorrência
da otimização ou da coordenação. Assim, sistemas de informação são normalmente vitais para
a obtenção de vantagens competitivas a partir dos elos”.
Ainda, segundo (PORTER, 1989: 46) “recentes desenvolvimentos na tecnologia de sistemas

de informação estão criando novos elos e aumentando a habilidade para a obtenção de elos
antigos”. A evolução da tecnologia de informação, particularmente o microcomputador,
permitiu à logística uma administração mais eficiente e eficaz. A empresa pode tornar-se
muito mais eficiente em termos de custos em função da velocidade e da precisão do
computador, além de poder utilizar técnicas sofisticadas para controlar atividades como
programação da produção, controle de estoques, processamento de pedidos e outros.
De acordo com (FLEURY, 2000: 42) “o avanço da informática, combinado com a revolução
nas telecomunicações, criou as condições ideais para implementar processos eficientes de
coordenação. A Gestão da Cadeia de Suprimentos é exatamente esse esforço de coordenação

nos canais de distribuição, por meio da integração de processos de negócios que interligam
seus diversos participantes”, ver figura 3.
(CHOPRA, 2003: 345), afirma que os sistemas de tecnologia de informação são importantes
em todo estágio da cadeia de suprimentos, pois permitem que as empresas reúnam e analisem
as informações. Neste contexto se inserem os sistemas de planejamento de recursos
empresariais (ERP) e aplicativos analíticos utilizados para a coordenação na cadeia de
suprimentos.
Segundo (BOWERSOX, 2006: 21), a gestão da cadeia de suprimentos compreende empresas

que colaboram para alavancar posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência das
operações. Sendo assim, é a integração bem sucedida de todas as atividades relativas à
movimentação de mercadorias, desde o estágio de matéria-prima até o usuário final, e a
correta utilização da informação, principalmente considerando-se que empresas diferentes
possuem também culturas diferenciadas quanto ao seu uso, que estabelece vantagens
competitivas sustentáveis.
Figura 3 - Supply Chain Management

Fonte: (TURBAN, 2000)
Pode-se dizer que o gerenciamento da cadeia de suprimentos requer uma otimização do fluxo
de informações e o sistema de informação é um mecanismo pelo qual os fluxos complexos de
materiais, peças, subconjuntos e produtos acabados podem ser coordenados para a obtenção de
um serviço a baixo custo.
IV. Caracterização e Metodologia de Análise
A pesquisa foi conduzida a partir do modelo de estudo de caso simples, apresentado por (YIN,
1984). As etapas desse modelo estão representadas na Figura 4, a seguir.
Figura 4 - Estratégia de Condução de Pesquisa

Fonte: (YIN, 1984)
Por analogia ao modelo apresentado na figura 4,, desenvolveu-se o esquema abaixo, como
orientação deste trabalho (Figura 5).
Figura 5 - Esquema de Orientação do Estudo de Caso – Indústria Cimenteira

Figura 5 – Estratégia para o estudo de caso
Fonte: Criado pelos autores
A empresa estudada representa o mercado de cimento e possui uma unidade produtiva e 12

Centros de distribuição localizados na região sudeste no Brasil. A empresa possui 800
funcionários e tem na área logística um dos seus principais desafios estratégicos, devido ao
tipo de produto produzido.
Os recursos metodológicos empregados na pesquisa compuseram-se da delimitação do caso,

via levantamento documental e, posteriormente, da coleta de dados. Para a delimitação do
estudo de caso, utilizaram-se entrevistas não estruturadas. Entre os instrumentos de pesquisa
empregados na coleta de dados, fez-se uso de questionários estruturados, entrevistas e consulta
a pesquisas já realizadas com clientes da empresa, que serão comentados em seguida.
Além das obras consultadas, também foram utilizados dois relatórios gerenciais fornecidos
pela empresa. No primeiro - relatório gerencial denominado Perfil do Mercado de Cimento –
foram entrevistados vários clientes, considerando-se os tipos de clientes atendidos pela
empresa. O segundo constitui-se de uma pesquisa de satisfação de clientes, promovida e

executada junto aos clientes da empresa pela área de marketing.
Como estratégia da coleta de dados, foi aplicado primeiramente um questionário sobre

avaliação estratégica para os membros do conselho e alta gerência e, somente após a tabulação
dos dados e a análise dos resultados, foram elaborados os demais questionários. Esse
questionário foi elaborado com base nas atividades genéricas da cadeia de valor de (PORTER,
1989): 35) e focava principalmente a identificação pela alta direção das atividades
consideradas estrategicamente importantes para a organização. Com isso foi possível
direcionar as perguntas dos demais questionários diretamente às questões existentes e latentes
na organização.
Para avaliação do modelo logístico da empresa, foram realizadas entrevistas com pessoas que
ocupam cargos estratégicos nesse campo de atividades da empresa, a saber: membros da
diretoria, coordenador de transportes, gerente de produção, gerente de suprimento,
coordenador de almoxarifado e gerentes regionais de vendas, através de questionários
previamente estabelecidos e enviados aos entrevistados. Os questionários foram elaborados a
partir de uma adaptação da metodologia proposta por (BOWERSOX, 2001: 438), em que o
autor sugere uma lista de perguntas para facilitar o levantamento da situação logística
existente em uma empresa e através do modelo de atividades logísticas, apresentado por
(BALLOU, 1999: 42).
Para avaliação dos sistemas de informação utilizados, foi criado um questionário simplificado,
baseado em uma adaptação dos critérios apresentados por (CLOSS, 1997:10) para avaliação
de sistemas logísticos, que foi enviado a todos os usuários de sistemas da organização. Os
critérios avaliados nos questionário são:
a) acessibilidade do sistema;
b) adequação das informações;
c) adequação e formato;
d) compartilhamento de dados com outras áreas;
e) confiabilidade e Exatidão das informações geradas;
f) disponibilidade do sistema;
g) facilidade de uso do sistema;
h) flexibilidade do sistema;
i) performance.
A cadeia de valor assim como várias considerações e análises sobre as diversas atividades da
empresa foram elaboradas a partir das informações obtidas nas entrevistas, da análise dos
resultados da pesquisa de avaliação logística, da verificação da cadeia de valor genérica de
proposta por (PORTER, 1989: 35) e dos relatórios gerenciais fornecidos pela empresa.
A amostragem geral de participação na pesquisa sobre a adequação dos sistemas de

informação, com concordância da empresa em estudo, foi expandida para as demais áreas da
organização, além das áreas envolvidas diretamente no processo logístico, ver tabela 1.
AMOSTRAGEM DE FUNCIONÁRIOS E ESTAGIÁRIOS
Código Área Questionários

Questionários enviados
respondidos
%
A1 Aquisição 10 4 40%
A2 Comercial 39 16 41%
A3 Financeiro 43 32 74%
Infraestrutura e
A4 83 23 28%
Administrativo
A5 Logística de Entrada 9 7 78%
A6 Logística de Saída 69 28 41%
A7 Operações 172 19 11%
A8 Recursos Humanos 9 5 56%
Totais
434 134 31%
Tabela 1 : Amostragem de Funcionários e Estagiários – Avaliação do SI
Todos os membros do conselho de administração, diretores e gerentes e coordenadores da

empresa receberam e responderam os questionários, assim como participaram efetivamente
das entrevistas propostas. A figura 6 apresenta a contribuição questionário respondidos e
enviados.
Figura 6 - Percentual de Questionários Respondidos versus

Questionários enviados – Funcionários e Estagiários
O tipo de escala utilizado foi o de intensidade, em que as perguntas do questionário são

organizadas de acordo com o grau de valorização de um continuum de atitudes.
Primeiramente, os dados foram codificados, ou seja, organizados em classes e categorias, às
quais foi atribuído um símbolo. Após a coleta dos dados, através do questionário, os mesmos
foram identificados. Depois da codificação, a partir das medidas e escalas já estipuladas
anteriormente, os dados foram tabulados. Essa tabulação foi realizada com auxílio de planilhas
eletrônicas e recursos de banco de dados, levando em consideração a distribuição de
freqüências da escala de cada atributo. Para a demonstração e a interpretação dos dados, a
medida de posição, ou de tendência central utilizada, foi a moda, que é o valor mais frequente
da distribuição.
V. Mercado de Cimento
O atual índice de concentração da indústria cimenteira nacional, apesar de alto, não está
distante da média mundial, uma vez que o setor apresenta características típicas de um
oligopólio natural em que um número restrito de concorrentes oferece o mesmo produto
homogêneo, conforme Simonsen apud (GARCIA, 1997). Nesse contexto, de acordo com a
teoria econômica, o preço do cimento em um determinado mercado deve ser único, o que
justifica a baixa flutuação dos preços do produto de diferentes produtores e de diferentes
estados em uma determinada região. Isso contraria, de certa forma, o argumento de que a
maneira uniforme com a qual os aumentos ou as quedas do preço de cimento ocorrem, seja um
forte indício de formação de cartel na indústria de cimento. Como esse produto é bastante
homogêneo, a concorrência deve igualar os preços e as condições de pagamento, em uma
mesma região.
De acordo com (GARCIA, 1997), a relevância do custo do frete faz com que praticamente não
haja participação do cimento no comércio internacional. Para buscar uma internacionalização
maior, a estratégia das grandes empresas consiste em instalar ou comprar fábricas em diversos
países, participando dos diversos mercados com produção local. A proximidade ao centro
consumidor constitui uma importante fonte de poder de mercado, dada a relevância do custo de
transporte no preço final do cimento. O mercado natural, estimado pelos especialistas no setor,
é o situado a uma distância máxima de 300 km da fábrica – ou cerca de 500 km em áreas de
menor densidade populacional, como nas regiões norte e nordeste. A essa distância o custo de
transporte representa de 10% a 20% do preço do produto.
Como a indústria do cimento é a base do complexo da construção civil, então torna-se

relevante o estudo das articulações da construção civil com os seus segmentos a jusante
(downstream). Sendo assim, este estudo de caso, quando se referir à cadeia de suprimento, tem
foco exclusivo a jusante da cadeia de suprimentos da cimenteira.
VI. Obtenção e Análise de Resultados
VI.1. Avaliação da atividade logística
A análise dos resultados iniciou-se pela avaliação das atividades estrategicamente importantes
para a alta direção da empresa em estudo, ver tabela 2.
Atualmente, quais são as atividades estrategicamente importantes para a empresa?
Não tenho
Itens da Pergunta Nenhuma Pouca Muita Acentuada
como avaliar
Aquisição de materiais, serviços, matérias-primas e insumos

C1 0 1 8 1 1
básicos
C2 Gestão de Pessoas 0 1 9 1 0
C3 Gestão de Tecnologia (produção e informática) 0 0 8 3 0
C4 Infraestrutura Administrativo/Financeiro 0 0 8 3 0
Logística de entrada (recebimento, transporte e estocagem
C5 0 0 8 2 1
de matérias-primas)
Logística de saída (distribuição de produtos para clientes e
C6 0 1 4 6 0
depósitos da empresa)
C7 Marketing 0 7 2 2 0
Processo de fabricação, qualidade do produto e manutenção
C8 0 1 6 4 0
industrial
C9 Serviços e Assistência técnica 0 2 7 2 0
C10 Vendas 0 1 5 5 0
Tabela 2 - Atividades Estrategicamente Importantes para alta direção da Empresa
A figura 7 apresenta a frequência das resposta da alta direção em relação as atividades

consideradas estrategicamente importantes para a empresa (ver tabela 2).
Figura 7 – Distribuição de Freqüência das Respostas da Alta Direção em Relação às

Atividades Consideradas Estrategicamente Importantes para a Empresa.
A logística de saída é considerada por 91% dos participantes como atividade de muita ou
acentuada importância para a empresa. Quanto aos serviços e assistência técnica, apesar de os
participantes avaliarem que a empresa está um pouco pior que a concorrência, conforme pode
ser observado nas entrevistas, 63% dos participantes têm consciência de sua importância e a
consideram uma atividade estratégica.
Entendendo-se que a empresa é integrada para trás, as atividades que apóiam a jusante da
cadeia de suprimentos (downstream) recebem maior ênfase estratégica, pois a empresa produz
para consumo próprio suas principais matérias-primas: o calcário e a argila. Apesar disso,
devido ao volume de compras de insumos como coque e escória de alto forno e à importância
do suporte à manutenção industrial, as atividades logísticas de entrada e aquisição também se
apresentam como importantes, apesar da maior ênfase existente na logística de saída.
Verificou-se, durante todo o processo de entrevistas e a coleta de dados, efetuados na empresa,

que, de uma forma geral, o modelo logístico utilizado é adequado e atende plenamente às
necessidades operacionais e aos objetivos estratégicos da organização. Para avaliação utilizou-
se o sistema proposto por (BALLOU, 1999:122), onde foram consideradas as atividades
principais de um planejamento logístico: os objetivos de serviços aos clientes, a estratégia de
estoques, a estratégia de transportes e a estratégia de localização. Percebeu-se também o
importante papel da informação no planejamento logístico, assim como sua participação
fundamental no processo de integração e uniformização dos processos empresariais.
Sobre a utilização de sistemas e tecnologias de informação, tabela 3, conclui-se que as áreas

logísticas estão de uma forma geral bem atendidas, principalmente focando as transações que
dão suporte aos processos logísticos. No entanto existe a necessidade de maior adequação das
informações em termos de formato e padronização para o atendimento das exigências
informacionais das áreas.
Avalie o sistema informatizado utilizado pela sua área de acordo com os itens abaixo:
Não uso
Itens da Pergunta Ruim Regular Bom Ótimo
Sistema
Acessibilidade do sistema. (O sistema é fácil de ser 0 6 54 88 4
C1 acessado)
Adequação das informações. (As informações geradas
pelo sistema atendem as necessidades do meu 3 8 79 59 3
C2 departamento)
Adequação e formato. (As consultas e relatórios são
adequados as necessidades do meu departamento e 3 21 73 52 3
C3 facilitam o desenvolvimento do meu trabalho)
Compartilhamento de dados com outras áreas.
(O sistema garante a integração das várias áreas que 4 7 72 59 10
participam do processo e propicia melhor controle
C4 sobre fluxos de informação e documentos)
Confiabilidade e Exatidão das informações geradas.
(As informações que o sistema disponibiliza são 0 9 71 69 3
C5 corretas e confiáveis)
Disponibilidade do sistema. (O sistema está sempre 1 10 84 53 4
C6 funcionando nos momentos que preciso)
Facilidade de uso do sistema. (O sistema é fácil de
utilizar e me propicia bom entendimento da seqüência 0 10 76 62 4
C7 de atividades e comandos que devem ser executados)
Flexibilidade do sistema. (Facilidade de adaptação do 6 18 85 37 6
C8 sistema a processos e novas necessidades)
Performance. (A informação disponibilizada pelo 1 19 91 38 3
C9 sistema é liberada em tempo hábil)
Tabela 3 – Avaliação dos sistemas de informação disponibilizados pela empresa

Pela avaliação da figura 8, conclui-se que, em todos os quesitos verificados, os sistemas de

informação da empresa recebem uma avaliação muito alta. A análise das questões envolvendo
acessibilidade, adequação das informações, formato, integração, confiabilidade e exatidão,
disponibilidade, facilidade de uso, flexibilidade e performance revelam que a empresa
caminha para um amadurecimento na utilização de sistemas de informação.
100%
90%
80% Não uso Sistema

Contribuições
70% Ótimo
60% Bom
50% Regular
40% Ruim
30%
20%
10%
0%
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9
Itens da Pergunta
Figura 8 – Distribuição de Freqüência das Respostas dos Colaboradores com Relação aos
Sistemas de Informação Disponibilizados pela Empresa.
VI.2. Avaliação da Cadeia de Valor
A partir das informações obtidas nas entrevistas, da verificação da metodologia proposta por
(PORTER, 1989: 31) e dos relatórios gerenciais existentes na empresa, estabeleceu-se uma
linha de raciocínio para o desenho da cadeia de valor da empresa. Buscou-se na elaboração
desse modelo a utilização de uma visão voltada para processos, configurando-se o
funcionamento completo de seus principais processos, de seu início ao fim, e analisando as
atividades, mesmo aquelas que normalmente se apresentam entre áreas, objetivando romper
com as barreiras funcionais, ver figura 9.
Classificada como a competência central da empresa, a atividade de produção realiza a

transformação principal das matérias-primas nos produtos que a organização fornece aos
clientes. Fazem parte do processo produtivo a extração e a seleção das principais matérias-
primas, sua moagem, mistura, a secagem, a homogeneização, a obtenção do clinquer, a
dosagem com materiais aditivados (gesso, argila e escória), nova moagem e o ensacamento do
produto final. Estão associadas a essas atividades o planejamento de produção, o
gerenciamento e o monitoramento do processo - que é feito através de recursos avançados de
automação, a gestão técnica dos contratos de terceirização, a gestão de impactos ambientais, o
controle de qualidade, os projetos de expansão da planta e o gerenciamento da manutenção
industrial.
As atividades de logística de entrada e aquisição são importantes para a empresa devido

principalmente às compras e os contratos de insumos básicos, como coque, sacaria, escória de
alto forno e gesso, o agenciamento de transportadores, o recebimento físico e fiscal dos
materiais, a conferência, a armazenagem e o manuseio, além do gerenciamento dos estoques
de todos os materiais comprados (que dão suporte para a atividade de manutenção elétrica e
mecânica dos equipamentos fabris).
A atividade de logística de saída concentra todos os esforços para processamento dos pedidos,
planejamento das entregas e coleta de materiais, seleção de modais, agenciamento de
transportadores, expedição, gerenciamento e execução das entregas propriamente ditas e
gestão técnica dos contratos de terceirização.
As atividades de marketing, vendas e serviços incluem o estudo de demanda, o planejamento

de vendas, o estabelecimento de metas de vendas, a colocação de pedidos de venda, a
prospecção de clientes, o gerenciamento do relacionamento com os clientes, divulgação e
promoção da marca e do produto. Note que o processo de previsão de demanda é de
fundamental importância para estabilidade dos processos logísticos, influenciando toda a
logística interna e externa da empresa.
Sobre a gestão de tecnologia, além da tecnologia da informação em si, encontram-se também

envolvidas as outras tecnologias utilizadas na organização, como tecnologia de manutenção,
tecnologia de fabricação, tecnologia de transportes etc.
Por último, a atividade de gestão de recursos humanos reúne os esforços para o recrutamento,
a seleção e a retenção de talentos para as várias áreas, assim como desempenha importante
papel com relação à elaboração do plano de treinamento e à capacitação dos colaboradores da
empresa. A atividade de infra-estrutura administrativa e financeira desempenha papel
importante de suporte para as operações da empresa como um todo: cobrança de títulos,
pagamentos a fornecedores, cálculo da folha de pagamento, secretaria, assessoria jurídica,
vigilância patrimonial, medicina e segurança do trabalho, controle de patrimônio, elaboração
de demonstrativos financeiros, contabilização de transações e gerenciamento de orçamento e
custo e várias outras atividades de apoio.
Portanto, cada uma dessas atividades analisadas, individualmente, tem sua contribuição na
geração de valor para os clientes. Algumas são mais visíveis, como é o caso das atividades de
operações e logística de saída; e outras apenas suportam os processos principais que
diretamente são percebidos pelos clientes, como é o caso da área administrativa. Para a criação
da cadeia de valor, entretanto, faz-se necessário verificar quais são os valores percebidos pelos
clientes da empresa em relação aos produtos e serviços oferecidos. Essa percepção auxiliará na
compreensão das atividades de maior relevância estratégica para a organização.
Através da pesquisa com os clientes, obtida através de relatório gerencial fornecido pela
organização, verificou-se os seguintes itens como sendo de maior relevância para os clientes
de cimento:
a) pontualidade e rapidez na entrega;

b) localização dos depósitos;

c) idade do produto;
d) disponibilidade do produto;
e) durabilidade da embalagem;
f) preço e condições de pagamento;
g) atendimento e assistência técnica;
h) material promocional e de divulgação;
i) poder e tradição da marca;
j) qualidade do produto (secagem e resistência).
A partir desse ponto, em que já se identificou as atividades mais importantes da cadeia de

valor, e também são conhecidos os fatores competitivos de relevância para a escolha de
cimento, segundo a opinião dos clientes, pode-se relacioná-los buscando visualizar as
atividades que afetam a percepção de valor pelos clientes, e portanto, são fontes potenciais de
vantagem competitiva, figura 9.
Figura 9 – Cadeia de valor de cimenteira com destaque dos itens de valor para o cliente
Nota: os pontos entre parênteses (vermelho) identificam os fatores que foram mencionados pelos
clientes da empresa como sendo os que mais agregam valor ao produto.
A figura 9 apresenta as atividades (em vermelho) que diretamente afetam a percepção dos
clientes sobre os produtos da empresa. Destacam-se principalmente as atividades de
operações, atividade de logística de saída, e a atividade de marketing, vendas e serviços.
Atividade de logística de saída: trabalha para garantir um dos fatores competitivos mais
citados pelos clientes: a pontualidade e agilidade nas entregas. Essa atividade desempenha
papel fundamental na cadeia de valor da empresa, devido a seu grande impacto na
disponibilidade do produto, na pontualidade e na agilidade das entregas, na localização e
qualidade do produto que chega aos galpões do cliente.
Embora as atividades de valor sejam agrupamentos de atividades distintas de onde surgem as

fontes de vantagens competitivas, elas não funcionam de forma independente, mas sim de
forma integrada. Sendo assim, além das próprias atividades em que se verifica a geração de
valor para os clientes, como é o caso da logística de saída, operações e marketing e vendas, a
integração entre as diversas atividades também deve ser considerada fator de geração de valor
para os clientes da empresa, conforme pode ser verificado na figura 10.
Figura 10 – A integração na Cadeia de Valor

Nota: As setas circulares simbolizam o processo de integração entre as diversas atividades.
Através do entendimento dos efeitos da integração dentro da cadeia de valor, pode-se afirmar
que cada atividade de valor tem sua parcela de contribuição para a agregação de valor para os
clientes. Considerando as integrações existentes ou elos e a contribuição indireta de atividades
dentro da cadeia de valor da empresa, pontuam-se, a seguir, alguns exemplos que, no contexto
geral, agregam valor para seus clientes:
a) Gestão de Recursos Humanos

Agrega valor com as atividades de recrutamento e seleção de profissionais

capacitados para o trabalho nas diversas atividades e, mais especificamente, para as
áreas de logística e operações; e do plano de treinamento e capacitação para
trabalho com novas tecnologias, reciclagem sobre tecnologias existentes e ênfase
no aprendizado sobre os sistemas de informação disponíveis na empresa;
b) Infra-estrutura administrativa e financeira

Agrega valor no controle de limite de crédito de clientes, pagamento a parceiros
transportadores e outras empresas terceirizadas, que dão apoio à produção e,
principalmente, à disponibilização de informações gerenciais para todas as demais
áreas;
c) Gestão de tecnologia
Agrega valor através do estudo de inovações e suporte da operação do sistema de

informação, intranet e outras tecnologias, que propiciam diretamente a redução do
ciclo do pedido, a coordenação de entregas, o acompanhamento do processo
produtivo, a manutenção industrial, e a integração e a otimização nos diversos
fluxos de informação entre as áreas;
d) Aquisição
Agrega valor através da compra dos materiais necessários para a produção,
manutenção industrial e demais atividades da cadeia de valor;
e) Marketing, vendas e serviços

Agregam valor principalmente com a previsão de demanda, planejamento de
vendas, colocação de pedidos e gestão do relacionamento com os clientes;
f) Logística de entrada, saída e operações
Agregam valor através da elaboração do planejamento das atividades logísticas a

partir das previsões de vendas, envolvendo operações de produção, compra de
insumos e materiais diversos, estocagem, programação de transportes para coleta
de insumos e materiais comprados, programação de transportes para distribuição de
produtos acabados e principalmente o recebimento físico e fiscal.
Ao analisar os exemplos listados, pode-se inferir sobre a importância da informação e os

fluxos de informação na coordenação e otimização dos elos da cadeia de valor de uma
empresa, pois a sua falta ou inadequação às necessidades dos processos internos pode afetar o
funcionamento da organização, reduzindo a integração e, conseqüentemente, as possibilidades
de obtenção de vantagens competitivas.
Nesse contexto, os sistemas de informação podem ser considerados estratégicos para a

empresa em estudo, tendo em vista a crescente necessidade de integração e otimização de
processos em busca da excelência operacional. Isso quer dizer que, por detrás da performance
atual das várias áreas, existe uma forte presença da integração, que garante dentre outras
coisas a exploração e a coordenação dos fluxos de informações dos processos existentes,

propiciando melhores resultados às atividades da empresa. Quanto mais a integração for
percebida entre as áreas e potencializada através da utilização de sistemas de informações,
melhores serão as possibilidades de decisões acertadas, processos otimizados e,
conseqüentemente, maior probabilidade de obtenção de vantagens competitivas sustentáveis.
Conclui-se, através dessas análises, que são atividades estratégicas na cadeia de valor da
empresa: logística de saída, operações e marketing, vendas e serviços. Além disso, para que
essas atividades consigam obter seus resultados e conseqüentemente agregar valor para os
clientes, torna-se necessário enfatizar o importante papel da integração dos fluxos de
informação dentre as diversas atividades executadas na empresa, figura 10. A informação e os
sistemas de informação assumem posição de relevante importância, e a sua conseqüente
gestão devem ser considerados fatores estratégicos para o desenvolvimento da organização,
em sua estratégia de busca pela excelência operacional.
VI.3. Considerações sobre os Resultados da Pesquisa
Analisando-se cadeia de valor da empresa, além de confirmar a importância das atividades de

operações e logística de saída, considera-se também que a integração entre os diversos elos da
cadeia é vital para a melhoria e a otimização dos processos, qualidade dos produtos e serviços
de entrega oferecidos pela empresa. Sem essa integração, ou exploração dos elos da cadeia de
valor, com certeza seria muito difícil obter a performance observada.
Sendo assim, o modelo logístico utilizado atualmente atende às necessidades da organização; e

as iniciativas envolvendo sistemas e tecnologias de informação estão em alinhamento com
suas principais estratégias, suportando os processos internos, propiciando grande integração
entre as áreas, garantindo a continuidade dos fluxos de informações dentre as barreiras
funcionais existentes. Conforme observado na análise da cadeia de valor, tanto o modelo
logístico como os sistemas de informação utilizados, contribuem para a efetiva integração
interna dos processos organizacionais e constituem ponto de apoio para a gestão da
informação na cadeia de suprimentos.
VII. Conclusões
Esse trabalho abordou um estudo da adequação do modelo logístico interno na cadeia de

suprimentos baseado na análise da cadeia de valor de uma empresa de cimentos. Utilizou-se de
entrevistas e pesquisas com questionários estruturados, assim como dados secundários obtidos
através da leitura de artigos e relatórios gerenciais internos da empresa. O objetivo central foi
entender o modelo logístico utilizado internamente pela empresa e, através da avaliação da
cadeia de valor propiciar uma compreensão ampliada sobre a agregação de valor para os
clientes, destacando as atividades estrategicamente importantes para a organização.
Dessa avaliação constatou-se a adequação das atividades logísticas existentes, assim como se
evidenciou sua importância estratégica no suporte a todos os fluxos de materiais e fluxos de
informação, em busca pela excelência aos anseios dos clientes da empresa. Observou-se a
existência de um alinhamento entre as intenções estratégicas da organização, que busca pela
excelência operacional, e as iniciativas da área de sistemas e tecnologias de informação
Portanto, concluiu-se que o modelo logístico interno utilizado pela empresa, assim como as
iniciativas de sistemas e tecnologias de informação apóiam as suas várias operações da
empresa a ponto de gerar vantagens competitivas, conforme hipótese inicialmente estabelecida
para esse estudo.
VIII. Referências Bibliográficas
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TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.
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