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    ® Harvard Business Review América Latina iQué es la estrategia? por Michael €. Porter Noviembre 2008 Reimpresién RO81IME éQué es la estrategia? por Michael E. Porter I. La eficacia operacional no es estrategia Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado apren diendo a desempeiiarse de acuerdo @ un nuevo conjunto de replas. Las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con rapidez alos cambios competitivos y del ‘mercado. Deben compararse incesantemente con un bench- ‘mark para lograr una mejor préctica. Deben tercerizar en forma agresiva con el fin de adquirr eficiencia en diferentes Ambitos. Asimismo, deben fomentar algunas competencias centrales para mantenerse a la cabeza de sus rivales 1 posicionamiento -antiguamente la parte més importante de la estrategla~ha sido descartado como demasiado esttico ‘para los dindmicos mercados y las cambiantes tecnologfas de Ta actualidad. Segtin el nuevo dogma, ls rivaes pueden copiar rapidamente cualquier posicién ée mercado, por lo que la ven- ‘aja competitva es, en el mejor de los casos, temporal Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias y estén levando a un niémero cada ver mayor de empresas ha cia una competencia mutuamente destructiva, Es certo que algunas barreras ala competencia se estén derrumbando a ‘media que disminuye la regulaci6n y los mercados se globa- lizan. También es cierto que las empresas han invertido bien su energla para hacerse mis igeras y mds giles. En muchos sectores, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompeten- cia es una heriéa autoinfiigida y noe! resultado inevitable de ‘un paradigma cambiante de la competencia. La rale del problema radica en una incapacidad de distin suir entre eficacia operacional y estrategia. La bisqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad extraordinaria de herramientas y técnicas Ge gestin: Ia ges- +n de calidad total, el benchmarking, la competitvidad ba- sada en el tiempo, latercerizaci6n, la colaboractén con socios, Ja reingenieria y la gesti6n del cambio, Aunque las mejoras ‘operacionalesresultantes a menudo han sido impresionantes, ‘muchas empresas se han visto frustradas al no ser capaces de convertir dichas ventajas en una rentabilidad sustentable. ¥ Copan 62008 Hara Busnes Sho Puts Comoran Ai ants reseed poco 2 poco, de manera cas! imperceptible, las herramientas de gestién han suplantado a la estrategia. A medida que los e’jecutivos se esfuerzan por mejorar en todos Ios frente, se apartan més de las posiciones competitivas viables. La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente Tanto la eficaia operacional como la estrategia son esencia les para un desemperio superior, el que, despues de todo, es la meta principal de todo negocio. No obstante, ambas fun- cionan de manera muy distinta, ‘Una empresa puede desemperarse mejor que sus rvales s6losies capaz de establecer una diferencia que pueda man tener. Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear un valor comparable a menor costo, ambas cosas Lo que sigue escuestién dela aritmética de la rentabilidad superior: centregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores precios unitarios promedio, en tanto que una mayor efcien- cia da como resultado costosunitarios promedio més bajos En ltima instancia, todas las diferencias entre las empresas «en términos de costo 0 precio se originan en los cientos de actividades necesarias para crear, produci, vender y entre {ar sus productos o servicios, tales como visitar a los clientes, censamblar los productos finales y capacitar alos empleados. El costo se genera por la realizacién de actividades, mientras que la ventajaen costo surge dela realizacién de actividades specifics ce manera més eficiente que los competes. Del ‘mismo modo, la diferenciacién se produce tanto por la elee cin de actividades como por la maneraen que se realzan. Por lo tanto, las actividades son las idades béscas de la ventaja competitiva. La ventajao la desventaja total es el resultado de todas as actividades ce una emprese, no solo de algunas 1a ceficacia operacional (EO) significa realizar las mismasac- tividades mejor que ls rivales. Aunque la eficacia operacional incluyelaefcienci, no estélimitada ella. Se refere aun né- 0s devon esenacs 106 es a estrategia? mero variado de pricticas que permiten a una empresa hacer _mejor uso de sus insumos,disminuyendo por ejemplo, los de- actos de los productos o desarrllando mejores productos con ‘mayor rapidez. Por el contraro, el posicionamientoestatéeico implica realizar actividades ciferentes de aquella de los rivales, ‘bien realizar actividades similares de manera diferente. [as diferencias en eficecia operacional entre les empresas se pueden veren todas partes, Algunas empresas son capaces de obtener mas de sus insumos que otras porque eliminan los cesfuerzos malgastados, usan tecnologia mas avanzada, mot ‘van mejor a sus empleados 0 son més astutos al administrar determinadas actividades o grupos de actividades. Tales dite rencias en eficacia operacional constituyen una importa fuente de diferencias en rentabilidad entre los competidores pporgue afectan de manera directa la relacign entre de sus pposiciones de castoy niveles de diferenciacién. Las diferencias en eficacia operacional estuvieron en el centro del desafio japonés @ las empresas occidentales en los ‘anos 80. Los japoneses estaban tan avanzados con respecto a sus rivales en eficacia operacional que podfan oftecer al mismo tiempo menor costo y mayor calidad. Vale la pena hacer hincapié en este aspecto, ado que gran parte del pen- samiento reciente sobre la competencia se basa en él. Ima sine por un momento una frontera de la productvidad que constituye la suma de todas las mejores précticas existentes Una empresa puede desempefiarse mejor que sus rivales s6lo si es capaz de establecer una diferencia que pueda mantener. en un momento dado, Imagine que es el méximo valor que una empresa que ofrece un determinage produc puede ereara un costo dado, usando las mejores tecnologtes, habilidades, tecnicas de gestién e insumos comprados dis: ponibles. La frontera de la productividad se puede aplicar a actividades individuales, a grupos de actividades conectadas, como el procesamiento y la manufactura de las pedis, as como a todas las actividades de una empress. Cuando una ‘empresa mejora su efcacia operacional, se acerca a la fron- tera. Esto tal vex requiera inversiones de capital, personal diferente o simplemente nuevas formas de gestin. La frontera de la productividad esté en continua expan. sién a medida que se crean nuevas tecnologlas y enfoques de _estidn y se hacen disponibles nuevos insumos. Las computa: doras portat caciones méviles, Internet y soft ‘ware como Lotus Notes, por ejemplo, tedefinieron la frontera de la productividad para las operaciones de las fuerzas de ventas crearon uma gran variedad de posibilidades para re- lacionar las ventas con actividades como el procesamiento de las comuai 4 Hervereausiness Review | Noviembre 2008 La eficacia operacional versus el posicionamiento estratégico he eer] Volpe mpage ideo el reo ‘ee esa de lave las pedis y el soporte posventa. Asimismo, la produccién ligera, que involucra una familia de actividades, permitié importantes ogros en la productividad de la manufactura y cen el uso de los activos. Durante al menos la dltima década, los ejecutivos se han dedicado a mejorar la eficacia operacional. Mediante programas como la gestion de calidad total, la competi- tividad basada en el tiempo y el benchmar- king, modificaron su manera de realizar las actividades para eliminar las ineficiencias, mejorar la satisfaccién del cliente y lograr la mejor préctica. En un esfuerzo por man: tenerse al dfa con los cambios en la frontera de la product: vidad, os ejecutivos a¢optaron el mejoramiento continu el empoderamiento, la gestisn del cambio y la asf denominada organizacién de aprendizaje. La popularidad de la terceriza- cidn y de la empresa virtual refleja la creciente aceptacién de que es difcl realizar todas las actividades con la misma productividad que los especialistas. ‘A medida que las empresas avanzan hacia la frontera, a ‘menudo pueden mejorar varias dimensiones de su desem. peno de manera simulténea. Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron la prictica japonesa de conversiones répidas en los aiios 4o pudieron disminuir el costo y aumentar Ia dite renciacin en forma simulténea. Lo que antiguamente eran considerados verdaderos trade-offs entre defectos y costs, por ejemplo- resultaron se ilusiones creadas por una mala cficacia operacional. Los ejecutivos aprendieron a desestimar estos falsos trade-offs El constante perfeccionamiento de laefcacia operacional es necesario para lograr una rentablidad superior. in em argo, por lo general no es suficente, Pocas empresas han competido exitosamente sobre la base de la eicacia operacio- nal durante un perfodo prolongado, y cada vez resulta mds dificil mantenerse a la cabeza de los rivales. La razén més dobvia de esto es la répida difusi6n de las mejores pricticas. Los competidores pueden imitar répidamente las técnicas de gestién, nuevas tecrologias, adelantos en los insumos y mejores formas de satisfacer las necesidades de los clientes. Las soluciones mds genéricas -aquellas que pueden utilizarse cen diversos entoros- son las que se difunden con mayor rapidez. Considere cémo se aceleré la proliferacién de las {€enieas de EO con el apoyo de los consultores. La competencia por la EO expande la frontera de la pro- ductividad, lo que de hecho eleva la vara para todos. in em argo, aunque dicha competencia genera una mejora abso- lute en laefcacia operacional, no implica una mejora relativa para ninguna empresa en particular. Considere a industria srifica de EE.UU., cuyo valor sobrepasa los US$ 5.000 millo nes. Los principales actores -RLR. Donnelley & Sons Com pany, Quebecor, World Color Press y Big Flower Press- estén tenfrentados en una competencia directa, atendiendo 2 todo tipo de clientes, ofreciendo el mismo conjunto de tecnologias| de impresién (fotograbado y offset), invirtiendo sustancial ‘mente en nuevos equipos similares, operando sus imprentas més répido y reduciendo personal. Sin embargo, los grandes aumentos de fa productividad que resultan de estas prcticas Denefician a los clientes y a los proveedores de equipas y no logran aumentar la rentabilidad, Incluso e! margen de util: dad de Donnelley, lider del sector, que era sistemticamente superior a 7% en los afios 80, disminuyé a menos de 4,6% en 1995, Este patrén se estérepitiendo en todos los sectores. Hasta los japoneses, pioneros de la nueva competencia, par decen de utilidades persistentemente bajas (vea el recuadro “Las empresas japonesasrara ver tienen estrategias). La segunda ra26n por lacual una mejor eficacia operacio- nal esinsuficiente Ia convergencia competitiva- es mas sutil ¢ insidiosa. Mientras mas benchmarking hacen las empresas, iis se asemejan entre si, Mientras mas los competidores tercerizan sus actividades a proveedores eficientes,a menudo los mismos, mas genéricas se toman esas actividades. A me- dda que los rivales se imitan mutuamente en términos de ‘mejoramientos de la calidad, tiempos de ciclo o asociaciones con los proveedores, las estrategias convergen y la competen- cla se convierte en una serie de carreras por pists idénticas donde nadie puede ganar. La competencia basada s6lo en la ceficacia operacional es mutuamente destructiva y conduce a suerras de desgaste que sélo se pueden detener limitando la competencia, Lala reciente de consolidacion de sectores mediante fu- siones tiene sentido en el contexto de la competencia por la Las empresas japonesas rara vez tienen estrategias Los japonesss desencednaron una rvolucién global en ‘fieac' operacionalenios fos 704 80, y fueron pioneros en practices coma a gastn da calidad totaly el mejoramiento continue. Come resultado de elo, fos fabtcantesjoponeses lstrutaron de considerables vertjas de costo y calidad du Sin ernbergo, las empresas japonesas pocas veces de- ‘sarraliaron posicionos estratégicas diferoncadas del tipo analizado en este aricuo, Las quelo hicieron ~Sony, Canon yy Sega, por sjerplo—fueron la excepcién mas que lareala. La mayorla de las empresas japonesas se imitan y emlan rutuamente, Tedos los rvales oftecen la mayoris dla vatlodades do productos, prestaciones y servicios, 0 bion ‘odes els; todos emplean todos los cansles@ igus las configuraciones de sus espectivas plantas, Los peligtos dela competencia a estilo japonés se estén haciendo més reconecibos. En les aos 80, cuando los ra les oporaban os dol rontora ce a produetvided,pareca posible ganar en forma indefinida tanto en costo coro en calidad. Todas las emoresas joponesas pudieron erecer en una econorie local en expansiény penetrandolos mereasos internacionales. Parecia imposible datonela. Sin embargo, ‘2 mecida que dsminuye la brecha en efcaciaoperacional, las empresas japonesas estén cade vez mas enredadas en la tampa que alls mismas erearon, Para escepar de las batalls de destruceién mutua que asolan su desemperio, lag empresas janonesas tendtn que aprender acerca ds ‘esvategia Pera logratl, tal vez tengan que supers fuertes barrs- ras cultuales. Japén 5 un pals ciramento oriontado al ‘consenso; asimismo, les empresss tienen una marcada tendoncia a media las citerencias entre las personas en lugar de acentuarla. Por otra parte, is estratesia requiere ‘decisiones ciffeles. Los japones lradieién de servicio muy araigada que los predispone a hacer todo lo posible por ssistacer cualquier necesidad ‘que manifieste el clone, Las empresas que eompiten de ‘85a manera terminan por desdibuar su posie‘onamiento ceracterisic, tratando de stistacer todas las necesidaces {de todos os clontes, también tienen una ‘Bite andlss de Japon ext tomado de Ta Trvestigacn real 2nd pore autor junto con Hirotaka Takeuchi con a ayuda dde Mariko Sakakibara. Noviembre 2008 | Harvard Business Review 5 106 es a estrategia? BO. Lmpulsadas por las presiones de desempetio pero caren: tes de tna visién estratégica, las empresas no han logrado ‘dear nada mejor que adquitr asus rivals, Los competidores {que permanecen en pie & menudo son aquellos gue sobrevi- vieron a otros, no las empresas con una ventaja real Tas una década de impresionantes mejoras dela eficacia ‘operacional, muchas empresas se estén enfrentando a retor- nos disminuidos. EI mejoramiento continuo se grabé en el cerebro de Tos ejecutives. Pero sin quererlo, sus herramientas conducen a las empresas a la imitacin y la homogencided. PPaulatinamente los ejecutivos han permitido que la eficacia ‘operacional suplante a laestrategia, El resultado es una com- petencia de suma cero, precios estacionarios 0 decrecientes, asi como presiones sobre los costos que hacen peligrar la capacidad de las empresas para invertiren el negocio en el largo plazo. II. La estrategia descansa sobre actividades tinicas La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Sig nifca la seleccin deliberada de un conjunto de actividades listntas para entregar una mezelatinica de valor. Southivest Airlines Company, por ejemplo, oftece un servi cio de vuelos cortos punto punto,a bajo costo,entre ciudades de tamano mediano y aeropuertos secundarios en las gran: es ures. Southwest evita los grandes aeropuertos y no vuela grandes distancias. Entre sus clientes se encuentran personas Ge negocios, familias y estudiantes. Las salidas frecuentes y las tarifes econémicas de Southwest atraen a clientes sensibles & Jos precios, que de otro modo viajrfan en autobis o automé- vil,y a viajeros orientados a la conveniencia que elegirfan una aerolinea que ofteciera servicio completo en otras rutas. La mayoria de los ejecutivos describen el posicionamiento estratégico en términos de sus clientes: "Southwest Airlines atiende a los viajeros sensibls alos precios ya la convenien- cia’, Pero la esencia de la estrategia radia en la actividades: yosea realizar las actividades de forma distinta o bien realizar actividades diferentes a aquellas realizadas por los rivales. De To contrario, na estrategia no es més que un lema publicte La esencia de la estrategia radica en realizar las actividades de forma distinta a los rivales. rio que no resstrd la competencia. Una aerolinea que offece un servicio completo esté estruc turada de manera de llevar pasajeros desde practicamente ‘cualquier punto A hasta cualquier punto B. Para llegar @ un tran niimero de destinos y atender a pasajeros que tienen conexiones de vuelos,estas aeroliness emplean wn sistema de centros de distribucién de vuelos ubicados en los aeropuertos _més importantes. Para atracr a pasajeros que desean una ma: yor comodidad, oftecen un servicio de primera clase y otro de clase ejecutiva. Para atender a pasajeros que deben cambiar e avibn, coordinan los horarios y chequean y transieren el cequipaje. Dado que algunos pasajeros viajarén durante mu- has horas, estas aerolineassirven comidas a bordo. 6 Hervere ausiness Review | Noviembre 2008 Southwest, en cambio, dsena todas sus actividades espe- cialmente a fin de ofrecer un servicio conveniente de bajo costo en su tipo especial de ruta. Acortando el tiempo de embarque as6lo 15 minutos en la puerta de salida, Southwest escapaz de mantener los aviones volando durante més horas ue sus rivales y oftecer salidas frecuentes con un menor _nimero de aviones. Southwest no ofrece servicio de comida a bbordo,niasientos numerados, ni chequeo del equipaje que se transferrd entre aerolineas, ni servicios de clase superior. La cemisién automatizada de pasajes en la puerta de embarque ‘motiva a los pasajetos a no acudir 2 los agentes de viajes, lo. {que permite a Southwest evitar el pago de sus comisiones. Una flota estandarizada de Boeing 737 fomenta la eficiencia del mantenimiento, Southwest cre6 una posiciin estratégica distintiva y va liosa sobre la base de un conjunto de actividades especial- ‘mente disefadas. En las rutas que atiende Southwest, nin- guna aerolinea que oftezca un servicio completo podria ser tan conveniente ni de tan bajo precio. ‘Ikea, el minorista internacional de muebles con sede en Suecia, también tiene un claro posiciona- iento estratégico. Los consumidores obje tivo de Ikea son compradores jévenes que ddesean muebles con estilo @ bajo costo. Lo {que convierte este concepto de marketing en 1un posicionamiento estratégico es el grupo de actividades hechas ala medida que los ha- cen funcionar. Al igual que Southwest, Ikea op%6 por realizar las actividades de manera distnta asus rivales. Piense en la tipica tienda ce muebles. Las salas de expo- sicign exhiben muestras de los productos. Un érea podrla contener 25 sofés; otra exhibirs cinco mesas de comedor. Sin embargo, esos artculos representan s6lo una fraccién de las alterativas disponibles para los clientes. Docenas de catélo- ‘05 que exhiben muestras de tela 0 de madera estilos alter nativos ofrecen a lo clientes miles de variedades de produc tos para clegi. A menudo, los vendedores acompanan a los clientes por la tienda, respondiendo preguntas y ayudéndolos 4 recorrer este laberinto de opciones. Una vez que el cliente elige lo que quiere, el pedido se trasmite @ un tercero para ue éste Io fabrique. Con suerte, el mueble seré despachado al domicilio del cliente dentro de seis a ocho semanas. sta ces una cadena de valor que maximiza la personalizacin y el servicio, pero aun alto costo. Ikea, en cambio, atiende a los clientes que estén flices de sactifcar servicio por costo. En lugar del vendedor que sigue a los clientes por Ia tienda, Tkea utiliza un modelo de utoservicio basado en exhibiciones estructuradas dentro de Ja tienda. En ver de depender s6lo de terceros fabricantes, Ikea disenia sus propios muebles modulares, de bajo costo y lists para armar, que se adecuan & su posicionamiento. En sus enormes tiendas, ikea exhibe cada uno de los produc tos que vende en espacios ambientados, de manera que los clientes no necesitan un decorador que les ayude a imaginar .cémo organizarios, Contiguo a las salas de exposici6n amue- bladas hay un sector de bodega con los productos en cajas 0 paletas Se espera que los clientes retiren y transporten su mercaderia, ¢ Ikea incluso oftece a sus clientes una parrilla de techo para el automévil que puede ser devuelta en a vista siguiente a cambio de un reembolso. ‘Aunque gran parte de su posiciOn de bajo costo se debe al hecho de que las clientes “lo hacen por sf mismos" Ikea oftece una serie de servicios adicionales que sus compet: ores no brindan. Un ejemplo es la guarderfa infantil en ia tienda. Otro consiste en el horario prolongado, Es0s ser vicios estén alineados de manera especial con las necesi- dades de sus clientes, quienes son jévenes, no adinerados, probablemente tengan nifios (pero no una ninera) y, dado ue trabajan para ganarse la vida, necesiten comprar en un horario no habitual Los origenes de las posiciones estratégicas Las posiciones estratégiassurgen de tres fuentes dsintas, que no se excluyen mutuamente y a menudo se superponen [En primer lugar el posicionamiento puede estar basado en la produccién de un subeonjunto de los productos o servicios de un sector. éste lo amo pasicionamiento basado en la varie- dad porgue se basa en la eleccin de vriedades de productos 0 servicios mas que en segmentos de clientes. El posiciona ‘miento basado en lavariedad tiene sentido econémico cuando una empresa pueile produc mejor determinados productos 0 servicios usando diferentes grupos de actividades. Jiffy Lube International, por ejemplo, se especaliza en Iubricantes para automévilesyno oftece ningdin otro servicio Como encontrar nuevas posiciones: la ventaja de los nuevos entrantes La competiividad estratégice puede entenderse como l proceso de perebir nuevas posiciones que induzcan los clientes » cambiarse de posiciones establecidas © cue atraigan s nuevos clientes al merceco. Por sjemplo, is 3 pertiondas que ofrecen una gran variedad do mereaderia ‘nna sola categoria de produetos le qutan paticiaacion de mercado alas grandes tiendas por departamentos que ‘offecen un surtiso mds limitado en muchas eategorias Los eatalogos de ventas por coreo atrasn a los clientes que anhelsn le conveniene'a. En arinciaio, las empresas ‘establecidas y los nuevos competidores se enfrentan con log mismos desafios de encontrar nuevas posiciones es tratégicas, En la préetea, los recién llegacos © menudo tienan une venta Por lo general, ls posicionsmiontasestrategicos no son lvidentes y s8requiers ctestividad e intuicion para desc: ‘bras. Los nuevos entranes con frecuene'a deseuren 90- siciones cniess que estén cisponibies pero que los compe tidoros estableidos simplemente pasan por alto. Ikea, por lempio, dented un grupo de clientes a quien no se habia tomado en cuenta o que estaba desatencido. La entrada de Citeuit City Stores a! mercado de sutomévies usados, ‘con CarMax, 2 bass an une nueva forma de realizar actividades que durante mucho tempo estuvo cisponisie para las empress establecises: una extensa renovacién de los automéviles, garantias de productos, precios no sujetos ‘alregsteo, un uso soisticado de herramientas propias para financiar alos eientes. Los nuevos compstidores pueden prosperar acvpsnco tua posiién que sola pertonacer a un rival que termind or coder después do afios do imitery anarcar. Adomds, los competidores provenientes de ores industras pueden ‘rear nuevas posiciones debido alas atvidades cstintvas ‘que cbtuveron de sus otros negoros. CarMax aca muchas ideas de la experiencia de Creult Cty para la gestion de inventaro, crédito yotes actividades de venta minoists ce productos electrénicos de consumo, Sin embargo, lo mas comin es que las nuevss posicio- nes se ebran dabido 2 un cambie. Surgan nuevos grupos ‘de clontes v oportunidades de comoras; emerges nuevas necesidades @ mecida que les sociedades avolicionan; spa- recon nuevos canales de distribucibn; se dosarolan nuevas tecnologis; y aparecen nuevas mequinaras o sistemas de informacién. Cuando se producon tales cambios, los nuoves ‘competidors, lores dels resticiones impuestas por una larga historia en el sector, a menudo pueden perinr con ‘mayor facile ol potencial de una nueva forma de compe tic A diferencis do las empresas estaleciss, os nuevos entrants pueden ser més fexbies dado que no enfrentan ‘tade-otfs con sus actividades existentes. Noviembre 2008 | Harvard Business Review 7 106 es a estrategia? 4e reparacion o mantenimiento. u cadena de valor ofrece un servicio mas répido y a menor costo que lo talleres de repa- racién més grandes. Esta combinacin es tan atrayente que ‘muchos clientes dividen sus compras: realizan Ios cambios de aceite en fy Lube,el competidor focalizado,y recurren asus rivales para otros servicios. ‘Vanguard Group lider del sector de fonds mutuos,es otro ejemplo del posicionamiento basado en la variedad. Van- ‘guard ofrece una variedad de fondos comunes de inversi6n, acciones ordinarias y bonos que prometen un rendimiento predecible y los gastos més bajos. El método de inversién de la empresa sactifica a propésito la posibilidad de rendi ‘mientos extraordinarios en un ano determinado a cambio de un buen rendimiento relative todos los anos. Vanguard es conocida, por ejemplo, por sus fondos indexados. Evita apostar alas tasas de interés y evita los grupos accionarios, reducidos, Los administradores de fondos mantienen un bajo nivel de transacciones, lo que restringe los gastos; ademés, la empresa disuade a los clientes de comprar y vender réph damente porque esto hace subir los costos y puede obligar ‘un administrador de fondos a comprar a fin de apalancar rmuevo capital yreunir efectivo para las remisiones por pagar. ‘Asimismo, Vanguard adopta un enfogue consstente de bajos costos tanto para la gestién de la distribucién como para servicio al cliente y el marketing. Muchos inversionistas El posicionamiento estratégico puede basarse en las necesidades de los clientes, su asequibilidad, o el grado de variedad de los productos 0 servicios de una empresa. incluyen uno © mds fondos de Vanguard en su portafoio, ‘mientras compran a los competidores fondos mas agresivos ovespecializados. [Las personas que usan Vanguard o iffy Lube estén respon-

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