Multikulturalne grupe i timovi

- Što se multikuluralnih grupa i timova tiče, govorićemo pre svega o kulturnim varijacijama,
odnosno kako svaki član tima jasno usvaja ponašanje i pravila svog kulturnog porekla i
kako razlike u kulturnom poreklu – nisu samo problem koji treba rešiti – to je i prilika iz
koje treba izvući korist.
Izazov timskog rada
- Uporedo sa sve većom kulturnom različitošću zaposlenih javlja se dodatni pritisak –
pojačani zatev da se u organizaciji posla oslonimo na timove, zato multikulturalnost
timova narasta i radna snaga postaje sve raznovrsnija.
- Ovo predstavlja dvostruki izazov – kako doprineti multikulturalnom timu i kako upravljati
multikulturalnim timom?
- Pre svega, rukovodilac ne može da se nosi sa multikulturalnošću tako što će se baviti
pojedinačnim kulturnim potrebama svakog zaposlenog. Jer on ne samo da treba da upravlja
skupom pojedinaca koji se razlikuju po kulturi nego i procesom koji podrazumeva
odgovore različitih kultura. A ono što vrlo značajno obeležava način rada grupe jeste
razlika među aktivnostima koje se tiću zadatka i procesa
- Aktivnosti povezane sa zadatkom usmerene su ka ostvarenju cilja koji grupa želi da
postigne
- Aktivnosti koje se tiču procesa usmerene su na ispitivanje i unapređivanje načina na koji
se grupa bavi datim zadatkom
- Bez obzira na to što bi grupe po pravilu trebalo najviše da se posvete datom zadatku,
zanemarivanje procesa je čest uzrok njihovom lošem radu. Problem postaje veći kada se u
proces upletu i kulturne razlike. Dakle, problemi grupe su problemi procesa uslovljeni
kulturom. Svi učesnici imaju različite zamisli o tome kakav treba da bude grupni proces
ali, delimično zbog toga što je vođa okupiran zadatkom, nemaju načina da izlože te ideje i
reše probleme u vezi sa procesom
- Kulturna inteligencija ovde može da pomogne! Visok nivo kulturne inteligencije
omogućava da se sagledaju i razumeju razlike u aktivnostima i zamislima članova grupe.
Ona pomaže u prepoznavanju kulturnih razlika u grupi i uvažavanju svakog člana i
njegovog kulturnog porekla
Multikulturalni timovi postoje svugde!
- Radnu snagu po celom svetu odlikuje sve veća kulturna raznolikost a posledice se osećaju
na lokalnom nivou
- Dakle, danas, (Autori navode!!!!) da bismo imali neposredno iskustvo saa
mulltikulturalnim timovima ne moramo da idemo u inostranstvo – uglavnom svi imamo
nadređene, kolege, podređene, ili prijatelje sa kulturnim poreklom različitim od našeg
(koliko je to zapravo tačno za Srbiju?)
- To donosi i nov izazov da se razvije kulturna inteligencija – gde zadatak rukovodioca i
članova bilo koje grupe nije samo da primene kulturnu inteligenciju nego da podstaknu i
 pobude kulturnu inteligenciju kod svih članova tima u svakodnevnoj međusobnoj
interakciji i njihovom sveukupnom radu u organizaciji
Vrste grupa u kojima se radi
- Nisu sve grupe iste. Autori navode tri vrste grupa:
1. posada – grupa radnika koja možee obavljati relativno nezavisne poslove, iako je
smeštena u isti radni prostor ili ima istog šefa
2. tim – grupa zaposlenih koja može tesno međusobno sarađivati u procesu gde stručno
znanje svakog člana mora biti upotpunjeno znanjem drugih članova
3. radna grupa – privremena grupa od koje se očekuje da reši određeni problem, npr. da
napravi neki nacrt, da bi potom bila raspuštena
- ove razlike su bitne jer podrazumevaju različit način zajedničkog rada, pa samim tim
stavljaju veći ili manji naglasak na kulturni aspekt delovanja grupe
- u posadama: rad grupe uglavnom prethodno određen skupom procedura i tehnologija – što
znači da za njih nije neophodan visok nivo kulturne inteligencije
- radne grupe: mogu imati koristi od višeg nivoa kulturne inteligencije ali im nije potrebno
da grade dugoročne međukulturne odnose
- timovi: međutim, zahtevaju visoko razvijene i dugoročne odnose poverenja među
članovima grupe, tako da kulturna inteligencija ima veliki značaj
Grupni procesi i učinak
- Učinak grupe se uglavnom procenjuje objektivnim pokazateljima: proizvodnja, kvalitet,
prodaja...Međutim, značajni su i moral i kohezivnost grupe, tako da se procenjuju i procesi
koje grupa koristi da obavi zadatak, takođe i zadovoljstvo i napredak članova grupe
- Govoreći o kulturnoj raznolikosti – ona predstavlja potencijalnu prednost u mnogim
slučajevima. Samo je bitno proizvesti takav proces koji podstiče međusobno različite
članove tima i te razlike iskoristiti za postizanje zajedništva u radu
- Međutim, grupe mogu da razviju i negativne procese koji smanjuju učinak grupe. Dva
slučaja:
1. grupno jednoumlje – u ovom slučaju grupa preterano naglašava sklad i usaglašenost
među članovima čime potpuno guši razlike i kreativne alternative u razmišljanju
2. socijalno zabušavanje – podrazumeva smanjeno zalaganje pojedinaca u obavljanju
grupnih zadataka iz uverenja da će ostali članovi grupe nadoknaditi njihov nerad, da bi se
posao obavio
- E sad, lako je uočiti kako bi kulturne razlike kao što je individualizam – kolektivizam
mogle pozitivno ili negativno uticati na ove procese koji narušavaju rad grupe (npr.
individualisti će se najverovatnije usprotiviti grupnom jednoumlju, ali će iskorititi prednost
grupnog rada u vidu socijalnog zabušavanja). Imajući ovo u vidu, možmo da kažemoo da
postoje dobici u procesu ali i gubici u procesu, i s tim u vezi, glavni zadatak rukovodioca
multikulturalnog tima jeste da dobitke u procesu podigne na najvišu moguću meru, a
njegove gubitke svede na najmanju, logično. Odnosno, da pomogne zajedničko delovanje
različitih kultura i da prevaziđe sukobe ili razlike među njima.
- Tri načina na koji kultura utiče na grupne procese:
 1. kulturna praavila i scenariji o radu grupe, koji svaki član donosi u grupu
2. količina kulturne raznolikosti koja postoji u grupi
3. kulturna distanca među članovima grupe

- Kulturna raznolikost u timovima:

- Raznolikost može dobro i loše da utiče na grupe. Dakle, sa jedne strane istraživanja
pokazuju da je loša strana raznolikosti ta što uglavnom negativno utiče na mišljenje ljudi
o grupi (verovatno je da će članovi neke raznolike grupe iskazati veće nezadovoljstvo
grupom a manju spremnost da se sa njom poistovete, što za posledicu može imati gubitke
u procesu). U ovom slučaju, rukovodoci najčešće teže tome da ne stvaraju multikulturalne
grupe, tako da uglavnom radije zapošljavaju manje stručan ali lokalni kadar. Poslodavci
koji se pridržavaju ove politike kažu da se na taj način izbegavaju etnički sukobi i
omogućava se zaposlenima da se osećaju dobro među svojim kolegama. Iako je ovaj
pristup donekle razumljiv, on takođe ima kratkoročnu efikasnost. Navodi se da su gubici
prouzrokovani raznolikošću trenutni a da je za dobitke potrebno više vremena da se ispolje.
Naime, isto istraživanje koje pokazuje da raznovrsnost ima negativno dejstvo na
zadovoljstvo poslom i poistovećivanje sa grupom, takođe pokazuje da se raznovrsnost, bar
u pogledu veština koje se odnose na zadatak uglavnom pozitivno odražava na učinak grupe.
Raznolikost donosi širok raspon ideja i gledišta. Različitost u kulturi podstiče različitost u
idejama, a čim je raspon ideja širi, veće su i šanse da se pronađu one koje su dobre. Takođe,
u sve globalnijem svetu grupe se mogu sastavljati od članova koji se razlikuju po kulturi,
upravo zbog jedinstvenog znanja koje imaju o sredinama drugačijeg kulturnog okvira.

- Kulturna distanca u grupama:

- Kulturna distanca označava stepen u kojem se pojedinačni član oseća drugačijim od ostalih
članova grupe. Osobe koje se samo donekle razlikuju po kulturi od drugih u grupi mogu
lakše da se uključe u aktivnosti grupe nego oni koji se veoma razlikuju, dok se oni koji se
veoma razlikuju najčešće povlače i njihovo mišljenje ne dolazi do izražaja.

Kulturno inteligentno upravljanje grupom

- Sama raznovrsnost grupe nije garancija kreativnosti o kojoj se prethodno govorilo. Zato je
zadatak rukovodioca ili vođe grupe da potpomogne proces koji će osloboditi kreativnu
stranu raznolikosti. Oni povodom toga mogu uraditi tri stvari:
1. Prva jeste da upravljaju opštim uslovima koji se tiču rada grupe. To znači da rukovodilac
mora da obezbedi grupi podršku rukovodstva (obezbeđivanje važnih informacija,
poštovanje, poštovanje kulturnih razlika itd itd), nagrade (što se nagrada i kulturnih razlika
tiče, individualisti vole da budu nagrađeni u skladu sa sopstvenim doprinosom, dok
kolektivisti radije biraju kolektivno nagrađivanje koje je isto za sve članve grupe. I tu
nastaje problem u jednoj multikulutralnoj grupi, kako podeliti nagrade. Autori kažu da bi
trebalo da se napravi ravnoteža između grupnih i pojedinačnih nagrada i da zavisi od grupe
do grupe), status grupe ( status grupe u organizaciji povećava i samopoštovanje njenih
članova, nezavisno od toga kakav je kulturni sastav grupe) i mogućnost za samoupravljanje
 (samoupravljanje podrazumeva da članovi tima sami pronađu vlastite procese kako bi
zadovoljili ciljeve koje je rukovodilac postavo, i ovo u mnogome ublažava eventualne
probleme koji bi mogli da nastanu zbog kulturne raznolikosti zato jer svako može da
pronađe način postizanja ciljeva koji njemu odgovara i koji je u skladu sa njegovim
kulturnim okvirom).
2. drugi jako bitan element jeste odabir i razvrstavanje članova u grupe. Rukovodioci,
znamo, odlučuju o tome koga će zaposliti, odnosno o tome koliko će jedna grupa biti
kulturno raznovrsna. I oni mogu da odluuče da jednostavno sačekaju da se grupa sama od
sebe razvije, međutim to baš i nije najbolje reešenje, zato i ovde autori predlažu da
rukovodioci prave ravnotežu između ovlašćenja i usmeravanja
3. i treća stvar: razvijanje kulturne inteligencije u grupi, u smislu da se razvijaju veštine u
razumevanju, prihvatanju i poštovanju kulturnih razlika, što je jako bitno zarad
multikulturalnih grupa. To se postiže tako što se svi članovi grupe podstiču da govore o
svom kulturnom poreklu i njegovim uticajima, i tako što se vodi računa da se izbegne svaki
komentar osude

Virtuelne multikulturalne grupe

- Virtuelni tim jeste vrsta radne grupe koja je sastavljena od ljudi koji ne morju lično da se
sretnu a koja danas postaje sve značajnija. Postojanje ovakvih grupa su, naravno,
obezbedile informacione tehnologije. Ove grupe mogu geografski biti u potpunosti
raštrkane, a njihovi članovi smešteni svuda po svetu. Ovakve grupe rešavaju neke od
problema direktnih multikulturalnih grupa, ali istovremeno pokreću druge. Dakle, u
virtuelnim timovima mnogi od uobičajenih znakova međuljudske komunikacije su krajnje
svedeni ili ih nema, tako da su kros-kulturne razlike, uključujući razlike u jeziku, manje
uočljive. Međutim, neki ljudi ne vole da koriste elektornski vid komunikacije, takođe
poverenje se teže razvija u ovakvim grupama, kada saradnici ne mogu neposredno da se
vide ili čuju, pa zato grupe sporije prolaze kroz stadijume razvoja. Autori navode neke od
načina na koje se mogu prevazići poteškoće nastale zbog geografske udaljenosti:
 Razvijanje zajedničkog razumevanja ciljeva procesa među članovima grupe
 Upotreba informacione tehnologije u cilju objedinjavanja veština i sposobnosti
članova
 Usklađivanje obrazaca komunikacije sa zadatkom
 Razvijanje poverenja među članovima

Povećati učinak multikulturalnih radnih grupa

- Pre svega, kako bi se povećao učinak multikulturalnih timova, neophodno je da
rukovodilac zna:
 Da li je ta grupa tim, radna grupa ili posada
 Da li su pred timom relativno rutinski ili relativno složeni zadaci
 Stepen kulturne raznolikosti grupe, posebne probleme vezane za kulturu i da li se
grupa usaglasila u vezi sa njima
  Da li grupa ima prirodan proces da se bavi i rešava kros-kulturne probleme i da
obezbedi učešće i doprinos svih članova grupe, bez obzira na kulturno poreklo
- Naravno, kulturni scenariji mogu biti toliko različiti i toliko ukorenjeni među članovima
tima da pronalaženje rešenja iziskuje mnogo više truda. Ali sve se svodi upravo na sticanje
kulturne inteligencije i postupanje u skladu sa njom.