U NIVERZITA K OMENSKÉHO V B RATISLAVE

F AKULTA MANAGEMENTU

M ANAŽMENT ČASU MANAŽÉRA – M ATICA SUDO

D IPLOMOVÁ PRÁCA

2017 BC. DUŠAN MATUŠKA

 U NIVERZITA K OMENSKÉHO V B RATISLAVE
F AKULTA MANAGEMENTU

M ANAŽMENT ČASU MANAŽÉRA - M ATICA SUDO

D IPLOMOVÁ PRÁCA

Študijný program: manažment

Študijný odbor: manažment

Školiace pracovisko: Katedra manažmentu

Vedúci práce: doc. Mgr. Anna Lašáková, PhD.

Konzultant: doc. Mgr. Anna Lašáková, PhD.

BRATISLAVA 2017 BC. DUŠAN MATUŠKA

Zadanie záverečnej práce
Čestne prehlasujem, že túto diplomovú prácu som vypracoval samostatne, pod vedením
doc. Mgr. Anny Lašákovej, PhD. a s použitím uvedenej literatúry.

V Bratislave 23. 4. 2017

........................................
Bc. Dušan Matuška
 Poďakovanie

Dlho som žil v presvedčení, že najlepšie urobím všetko sám. Až reálna prax
s podnikaním a manažovaním firmy mi otvorila oči. Dnes už som vyrástol z tohto
omylu a viem, že kľúčom k úspechu je obklopiť sa skvelými ľuďmi, s ktorými
dokážeme spoločnými silami vytvoriť niečo jedinečné. Bez aplikovania tejto metódy by
nevznikla ani táto diplomová práca. Za rozdúchanie vnútorného ohňa motivácie, keď
som prišiel predstaviť svoju ideu, vďačím nesmierne svojej konzultantke, môjmu
pedagogickému ideálu- doc. Mgr. Anne Lašákovej, PhD. Jej profesionalita a trpezlivosť
boli pre túto prácu tým správnym korením. Osoba, ktorá mi bola oporou tesne pred
termínom odovzdania, zasvätila ma do tajov štatistiky a ktorej rady stmelili fragmenty
mojej snahy do jedného uceleného diela je moja jediná a najlepšia sestra Mgr. Veronika
Matušková. Za jej odhodlanie byť znova súčasťou univerzitného výskumu jej patrí
obrovská vďaka. Veľké ďakujem patrí taktiež mojim rodičom za psychickú podporu
a umožnenie sa sústrediť naplno na samotný proces tvorby tejto záverečnej práce. Táto
skúsenosť ma znova utvrdila v mojom presvedčení obklopiť sa skvelými ľuďmi,
s ktorými dokážeme spoločnými silami vytvoriť niečo jedinečné.
Abstrakt

MATUŠKA, Dušan: Manažment času manažéra – Matica SUDO. [Diplomová

práca] – Univerzita Komenského v Bratislave. Fakulta managementu; Katedra
manažmentu. – Vedúca: doc. Mgr. Anna Lašáková, PhD., Bratislava: UK, 2017, 65 s.

Zvyšovanie efektívnosti práce manažérov je neustále prebiehajúci proces.

Zámerom tejto diplomovej práce je pomôcť im zhodnotiť aktuálnu situáciu v tejto
oblasti a prispieť konkrétnymi odporúčaniami pre zlepšenie. Diplomová práca sa
zaoberá problematikou manažmentu času a bližšie skúma koncepty súkromia manažéra
a jeho dostupnosti vo vzťahu k podriadeným. Práca stavia na hĺbkovej analýze
teoretických poznatkov v danej oblasti a predostiera návrh ucelenej a modernej
koncepcie ako základu pre vytvorenie sebahodnotiaceho nástroja pre manažérov – tzv.
Matice SUDO. Cieľom je validovať novovytvorený dotazník, ktorý autor tejto
záverečnej práce vytvoril pre účely sebahodnotenia a sebareflexie manažérov,
špecificky pre zhodnotenie miery efektívnosti manažmentu času manažérov na základe
Matice SUDO. Prínosom práce je najmä deskripcia nového prístupu k analyzovaniu
manažmentu času manažérov v rámci dimenzií Súkromia a Dostupnosti. Práca uvádza
dôležité zistenia toho, ako tieto dimenzie korelujú s inými zaužívanými konceptmi a aké
hodnoty nadobúdajú naprieč rozdielnymi demografickými skupinami manažérov.
Výsledky a sprievodná diskusia k výsledkom prieskumu načrtnú možné využitie tohto
nástroja v praxi manažérov ako aj smerovanie ďalšieho výskumu spojeného
s navrhnutou Maticou SUDO.

Kľúčové slová: delegovanie, manažment času, súkromie, dostupnosť, SUDO

Abstract

MATUŠKA, Dušan: Manager’s Time Management – The SUDO Matrix [Master

Thesis] – Comenius University in Bratislava. Faculty of Management; Department of
Management. – Supervisor: doc. Mgr. Anna Lašáková, PhD., Bratislava: Comenius
University in Bratislava, 2017, 65 p.

Increasing manager’s work efficiency is an ongoing process. Helping them to

evaluate their current situation in this area and to offer specific recommendations for
improvement is the objective of this diploma thesis. Diploma thesis deals with the issue
of time management and examines the concepts of manager’s privacy and availability to
his or her subordinates. The thesis builds on the in-depth analysis of the theoretical
knowledge in the given field and predates the proposal of a comprehensive and modern
concept as a basis for creating a self-assessment tool for managers - The SUDO Matrix.
The objective is to validate a newly created questionnaire created by the author of this
thesis for self-assessment and self-reflection of managers, specifically for evaluating the
effectiveness of manager time management based on SUDO Matrix. The benefit of this
work is the description of a new approach to analysing the manager’s time management
within dimensions of Privacy and Availability. Thesis implies important findings of
how these dimensions correlate with other well-used management concepts, or what
values are acquired across different demographic groups of managers. The results and
discussion provide an overview of possible usability of the tool in the practice of
managers as well as the direction of further research associated with the proposed
SUDO Matrix.

Key words: delegating, time management, privacy, availability, SUDO

Obsah

Úvod ............................................................................................................................... 10
1 Vybrané aspekty manažmentu času a ich úloha pri vedení ľudí ...................... 12
1.1 Delegovanie .................................................................................................... 12
1.1.1 Stupne delegovania ................................................................................................ 15
1.1.2 Výhody delegovania ............................................................................................... 15
1.2 Politika otvorených dverí ................................................................................ 17
1.2.1 Výhody politiky otvorených dverí ........................................................................... 17
1.3 Otvorená komunikácia .................................................................................... 19
1.4 Jasný popis pracovného miesta ....................................................................... 22
1.5 Participácia na rozhodovaní ............................................................................ 23
1.6 Manažment času lídrov ................................................................................... 24
1.7 SUDO Matica.................................................................................................. 25
1.8 Odporúčania pre kvadranty ............................................................................. 31
2 Ciele záverečnej práce ........................................................................................... 35
2.1 Čiastkové ciele práce ...................................................................................... 35
3 Metodika práce a metódy skúmania .................................................................... 36
3.1 Pracovné postupy ............................................................................................ 36
3.2 Spôsob získavania údajov a ich zdroje ........................................................... 45
3.3 Výskumná vzorka ........................................................................................... 47
3.4 Vyhodnotenie dát ............................................................................................ 47
4 Výsledky .................................................................................................................. 48
4.1 Finálny súpis položiek SUDO ........................................................................ 52
5 Diskusia .................................................................................................................. 53
5.1 Limity výskumu a návrhy do budúcna............................................................ 58
Záver .............................................................................................................................. 61
Zoznam použitej literatúry .......................................................................................... 62
Prílohy
Zoznam obrázkov

Obrázok 1: Dimenzie matice SUDO............................................................................... 26

Obrázok 2: Štyri kvadranty matice SUDO ..................................................................... 26
Obrázok 3: Pomenovanie kvadrantov matice SUDO ..................................................... 30
Obrázok 4: Grafické znázornenie kvadrantov matice SUDO ......................................... 30
Obrázok 5: Zobrazenie zberu údajov v čase ................................................................... 46
Obrázok 6: Grafické zobrazenie odpovedí do matice ..................................................... 57

Zoznam tabuliek

Tabuľka 1: Korelácie dimenzie SU a DO s ostatnými ukazovateľmi............................. 48

Tabuľka 2: Vzájomné korelácie dimenzií SU a DO ....................................................... 48
Tabuľka 3: Deskriptívna štatistika skupín podľa pohlavia ............................................. 49
Tabuľka 4: T- test nezávislých vzoriek........................................................................... 49
Tabuľka 5: Deskriptívna štatistika úrovní vzdelania ...................................................... 50
Tabuľka 6: ANOVA ....................................................................................................... 50

9
Úvod

„Nemilovať knihy znamená nemilovať múdrosť. Nemilovať múdrosť však

znamená stať sa hlupákom,“ povedal raz patrón našej Alma mater, Ján Amos
Komenský. Práve kniha stála na začiatku celého procesu tvorby tejto diplomovej práce
a v nej jedna veta inšpirovala autora k spracovaniu nasledujúcej témy. „Dosiahol som
zrazu to, že som mal súkromie a zároveň som bol všetkým dostupný.“ Táto veta
rozprúdila u autora myšlienky s víziou toho, že tento stav by mali zažívať všetci
manažéri. S touto víziou zmenil svoju vtedajšiu tému práce a pustil sa do vlastného
výskumu. Výskumu, ktorý má manažérom priniesť nástroj pre zefektívnenie ich práce
a naučiť ich lepšie delegovať úlohy. Koncept, ktorý bol autorom nazvaný SUDO
(vychádzajúc z kľúčových slov spomínanej vety- súkromie a dostupnosť) je novým
experimentálnym konceptom v teórii manažmentu a táto práca má za cieľ overiť jeho
validitu. Podľa dostupných informácií sa mu v takejto podobe ešte žiaden autor pre tým
nevenoval do značnej miery a preto vyvinúť z onej vety kompletný seba hodnotiaci
manažérsky nástroj pridáva práci dávku ambicióznosti. Je zrejmé, že tvorba takýchto
nástrojov nie je záležitosťou jednej záverečnej práce, ale vyžaduje si pevné úsilie
a viacero iterácií. Avšak prvý krok k definovaniu samotného konceptu, postaveniu
matice a overeniu reliability a validity samotného dotazníkového nastroja je cieľom
tejto práce.

Téma manažmentu času manažérov je z hľadiska autora veľmi významná aj pre

oblasť jeho študijného zamerania, strategický manažment. Ten kladie značné nároky pre
plánovanie na vysokej úrovni, vedenie viacerých pracovníkov z rozdielnym funkčným
zameraním alebo potrebu nazerať na firmu z nadhľadu a to v kontexte mikro aj makro
prostredia. Tieto požiadavky vplývajú na vyťaženosť strategických manažérov, kde
efektívny manažment času manažéra sa stáva nevyhnutnou zručnosťou.

V teoretickej časti sú popísané základné stavebné kamene samotného konceptu

a zároveň základné aspekty manažmentu, ktoré sa týkajú manažmentu času a vedenia
ľudí. Vyvrcholenie kapitoly spočíva v teoretickom definovaní konceptu SUDO
a navrhnutiu tzv. Matice SUDO, ktorá rozdeľuje manažérov na štyri skupiny podľa ich
úrovne súkromia a dostupnosti voči svojim podriadeným.

Praktická časť spočíva v overení validity a reliability vytvoreného nástroja

a zahŕňa diskusiu k štatistickým výsledkom a odporúčania pre budúci výskum. Či už

10
autor, alebo jeho nasledovatelia pokračujúci v predmetnom výskume, majú v rukách
vďaka tejto práci prvý stavebný kameň potenciálne užitočného sebahodnotiaceho
nástroja pre manažérov.

11
1 Vybrané aspekty manažmentu času a ich úloha pri vedení ľudí

V prvej kapitole diplomovej práce budú bližšie objasnené rôzne pojmy používané
v manažmente a to hlavne v oblasti vedenia ľudí a delegovania právomoci. Záver tejto
kapitoly sa bude venovať tvorbe matice, ktorá má slúžiť ako praktický nástroj pre
manažérov a jej overovaniu bude venovaná následná praktická časť práce. Matica bude
porovnávať typy manažérov z hľadiska ich dostupnosti voči podriadeným a súkromia,
ktoré si dokážu vytvoriť pre vlastnú prácu.

1.1 Delegovanie

Delegovanie je zdieľanie alebo prenos moci a k nej pridelenej zodpovednosti od

zamestnávateľa alebo vedúceho k zamestnancovi alebo podriadenému.1

Delegovanie znamená autorizovanie druhých k vykonaniu špecifických úloh pod

dohľadom nadriadeného. Oslobodzuje manažéra od rutinných úloh a zvyšuje
produktivitu a kreativitu. Delegovanie núti manažéra byť organizovanejší, pretože musí
načrtnúť projekty, prideliť úlohy, stanoviť termíny a kontrolovať priebeh.

Delegovanie nikdy nezbavuje manažéra zodpovednosti. Stále je to on, ktorý za

úlohu preberá finálnu zodpovednosť. Ale počas vykonávania svojej práce by mal byť
schopný naučiť podriadených preberať na seba čoraz viac úloh a zodpovednosti, aby si
uvoľnil väčšie časové bloky pre dôležitejšiu prácu.2

Štúdia o tímovom manažmente z roku 2007 zistila, že skoro polovica z 332

skúmaných firiem bola znepokojená zo zručnosti delegovať u svojich manažérov. Ale
iba 28% z týchto spoločnosti ponúklo svojim zamestnancom odborný tréning na túto
tému.3

Problémom podľa portálu Harvard Business Review je, že veľká časť manažérov
vôbec nedeleguje zodpovednosť a berie si takmer všetku prácu na seba.4 Prejavuje sa to
tým, že robíte mnoho hodín a cítite sa vo svojej práci nenahraditeľný, zatiaľ čo vaši

1
Delegation. In BusinessDictionary.com. [online]. 2016, [cit. 2016-03-19]. Dostupné na internete:
<http://www.businessdictionary.com/definition/delegation.html>
2
ALEXANDER, R, & Dobson, M, Real-World Time Management, New York: AMACOM, eBook
Academic Collection, 2009.
3
You Want it When?. In i4cp [online]. 2007, [cit. 2016-03-19]. Dostupné na internete:
<http://www.i4cp.com/news/2007/06/26/you-want-it-when>
4
Why Aren’t You Delegating?. In Harward Business Review . [online]. 2012, [cit. 2016-07-20].
Dostupné na internete: <https://hbr.org/2012/07/why-arent-you-delegating>

12
podriadení nie sú nijako zvlášť pod napätím. Tiež dotyční nadobúdajú pocit, že ich tím
nepreberá zodpovednosť za projekt a len oni sú tými jedinými, ktorí sa oňzaujímajú.

Dôvody odmietania delegovania

Existuje mnoho dôvodov prečo manažéri odmietajú delegovať. Jedným z nich

môže byť perfekcionizmus. Majú pocit, že je pre nich ľahšie urobiť všetko samostatne
alebo ich výsledky práce sú lepšie ako výsledky ostatných.

Niektorí veria, že prenechanie práce ostatným zníži ich vlastnú dôležitosť, zatiaľ
čo iným chýba sebavedomie a nechcú byť zatienení svojimi podriadenými.5

Vzdať sa titulu experta na všetko chce obrovské množstvo sebavedomia a

perspektívy dokonca aj v najzdravších organizačných prostrediach.“ Hovorí Jeffrey
Pfeffer, profesor zo Stanfordskej univerzity a odborník na organizačné správanie.

Manažéri by si podľa neho mali viesť denník svojich každodenných aktivít. Po

týždni sa v ňom objavia vzorce. Pravdepodobne v ňom nájdete, že množstvo času
trávite na úlohách s nízkou pridanou hodnotou a práve tie by sa mali stať predmetom
delegovania. 6

Podľa Jeffreyho Pfeffera existujú dva psychologické dôvody prečo manažéri

nedelegujú svoju prácu a nesplnomocňujú svojich zamestnancov k vyššej
zodpovednosti.

1. Dôvera v efekt supervízora

Ten odzrkadľuje tendenciu pozorovateľov hodnotiť prácu, ktorá bola
vykonávaná pod dohľadom supervízora ako lepšiu, než tú istú prácu bez jeho
prítomnosti.
2. Samo posilňovací efekt

Odzrkadľuje tendenciu manažérov ohodnotiť produkt práce viac, čím viac sú do

procesu tvorby osobne zapojení.

5
Faith in Supervision and the Self-Enhancement Bias: Two Psychological Reasons Why Managers
Don't Empower Workers. In Stanford Business. [online]. 2010, [cit. 2016-07-20]. Dostupné na internete:
<https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/working-papers/faith-supervision-self-enhancement-bias-
two-psychological-reasons>
6
Why Aren’t You Delegating?. In Harward Business Review. [online]. 2012, [cit. 2016-07-20].
Dostupné na internete: <https://hbr.org/2012/07/why-arent-you-delegating>

13
 Keďže praktiky splnomocňovania (empowerment) ako je delegovanie alebo samo
riadiace sa tímy, znižujú mieru individuálnej supervízie manažéra, a tým znižujú aj jeho
skreslené vnímanie kvality práce.7

Paradox manažmentu

Mnoho manažérov, ktorí sa ocitnú v situácii, kedy sú preťažení svojou prácou a

robia činnosti, ktoré by mali delegovať, sa rozhodne ísť na školenie o manažmente času.
Manažment času je v práci manažéra dôležitý a je jedným z riešení ako si nájsť viac
času alebo vykonávať prácu efektívnejšie. Problém je ale ten, že aj keď sa manažér na
danom seminári naučí, ako byť výkonnejší, má potom pocit, že lepšia výkonnosť mu
umožňuje urobiť miesto pre ďalšiu prácu. Tá akoby pribúdala bez ohľadu na to, ako je
efektívny.

Dôležitým faktorom v práci manažéra sú samozrejme podriadení. U manažéra,

ktorí nedeleguje svoje úlohy na podriadených, vzniká zaujímavý fenomén. Akonáhle sa
stretne so svojimi podriadenými, často od neho niečo potrebujú, inak vraj nedokážu
pokračovať vo svojej práci. Preto nastáva situácia, kedy manažér je ten, kto pracuje
nadčas, a nie jeho podriadení. Podľa definície je práca manažéra o vedení ľudí a
dosahovaní cieľov organizácie prostredníctvom nich. Preto, ak sa manažér často ocitá v
práci nadčas namiesto svojich zamestnancov, potom sa stáva manažovaný práve svojimi
podriadenými a jeho práca stráca zmysel. Nastáva paradox manažmentu.

Výstižné vyjadrenie tejto situácie predkladá autor knihy Minútový manažér,

Kenneth Blanchard. “Niektorí vedúci stále trpia nedostatkom času, zatiaľ čo ich
podriadení trpia nedostatkom práce.“ 8

Tento výrok ilustruje ako manažéri často pristupujú k delegovaniu vo svojej práci.
Majú pocit vlastnej nenahraditeľnosti. Will Oncken, ktorí úzko spolupracoval s
Kennethom Blanchardom na napísaní knihy Minútový manažér, popisuje takýchto
manažérov nasledovne: “Nepostrádateľní šéfovia sú podniku viac na škodu ako k
prospechu, hlavne ak pracujú za druhých. Človek, ktorý si myslí, že je nenahraditeľný,
pretože je nepostrádateľný, si práve koleduje o to, aby ho niekto nahradil kvôli škodám,

7
Faith in Supervision and the Self-Enhancement Bias: Two Psychological Reasons Why Managers
Don't Empower Workers. In Stanford Business. [online]. 2010, [cit. 2016-07-20]. Dostupné na internete:
<https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/working-papers/faith-supervision-self-enhancement-bias-
two-psychological-reasons>
8
BLANCHARD, K., 1996. Minutový manažer. Frýdek-Místek: Alpress s.r.o. ISBN 80-85975-92-0

14
ktoré môže spôsobiť. A navyše, predstavenstvo firmy si nemôže dovoliť takého človeka
povýšiť, pretože si nestihol vychovať žiadneho nástupcu.“

1.1.1 Stupne delegovania

Delegovanie sa často berie ako jasne definovaný postup odovzdania časti

zodpovednosti s následnou kontrolou. Sú však rozdiely v hĺbke delegovania a v tom, či
finálne rozhodnutie robí manažér, alebo podriadený. Pri delegovaní je nutné si dopredu
vyjasniť očakávania, aby podriadený nevykonal viac iniciatívy, ako od neho bolo
očakávané. Pre ilustráciu hĺbky delegovania existuje koncept šiestich stupňov
delegovania, vytvorený Harvey Shermanom z University of Alabama.

1. Pozri sa na problém – podaj mi všetky fakty, ja rozhodnem, čo je potrebné

vykonať.
2. Pozri sa na problém - daj mi vedieť alternatívne možnosti s kladmi a zápormi
každej z nich a odporuč jednu z nich pre moje schválenie.
3. Pozri sa na problém - daj mi vedieť, čo plánuješ robiť. Odlož akciu pokiaľ
nedám súhlas.
Manažér robí rozhodnutie
Zamestnanec robí rozhodnutie
4. Pozri sa na problém - daj mi vedieť, čo plánuješ robiť. Urob to, pokiaľ
nepoviem nie.
5. Konaj - daj mi vedieť, čo si urobil.
6. Konaj - nie je nutný žiaden následný kontakt so mnou.9

Vďaka tomuto konceptu si manažér vie uvedomiť, v akom rozsahu deleguje

zodpovednosť na svojich podriadených, komu prenecháva väčšiu mieru zodpovednosti
a postupne sa u jednotlivých zamestnancov prepracovať až po úroveň, ktorá je pre danú
prácu najvhodnejšia.

1.1.2 Výhody delegovania

V rôznych publikáciách je možné sa dočítať o mnohých výhodách delegovania.

Tie plynú pre manažéra, ako aj pre podriadených a celý pracovný tím.10

9
SHERMAN, H., 1966. It All Depends: A Pragmatic Approach to Organizations. Alabama:
University of Alabama Press. ISBN-10: 0-8173-4833-6
10
Why You Should Delegate. In Park Scholarships . [online]. 2013, [cit. 2016-08-21]. Dostupné na
internete: <https://www.ncsu.edu/project/parkprgrd/PSTrainingModules/delegating/del13frame.htm>

15
 Výhody pre manažéra

Šetrenie času

Mnoho manažérov by potrebovalo viac času na plánovanie a organizovanie vo

svojej firme. Je to dôležitá súčasť manažovania akéhokoľvek tímu a je náročné ju
implementovať medzi všetky ostatné čiastkové aktivity a operatívne činnosti.
Delegovanie právomoci a zodpovednosti vie manažérovi ušetriť drahocenný čas pre
strategicky dôležitejšie činnosti.

Rozvoj zamestnancov

Ak si manažér nie je istý svojou schopnosťou rozvíjať zamestnancov, delegovanie

poskytuje jeden z najlepších spôsobov, ako s rozvojom začať. Prenechanie časti
zodpovednosti za úlohy svojim podriadeným spôsobí zvýšenie ich nasadenia, zapojenia
do práce a rozvoj kľúčových schopností. Zamestnanci často uvádzajú zodpovednosť za
úlohy a chod firmy ako jeden z kľúčových motivujúcich faktorov.

Zvýšenie osobnej hodnoty

Delegovanie vie manažérom pomôcť zvýšiť ich kredibilitu v pozícii lídra.

Umožňujúc svojim podriadeným ukázať ich mieru zodpovednosti získava manažér ich
rešpekt a lojalitu. Tým, že získa viac času, dokáže sa zamerať na náročnejšie úlohy,
ktoré vedia zlepšiť jeho obraz v pozícii manažéra.

Výhody pre tím

Nie len manažérom plynú výhody z procesu delegovania. Aj podriadení a členovia

tímov dokážu značne získavať z úloh, za ktoré preberajú zodpovednosť.

Rozvoj

Keď manažér deleguje, získavajú tým podriadení nové zručnosti a skúsenosti a

majú tak možnosť lepšie dosiahnuť svoje ciele. Toto rozširovanie kompetencií spôsobí,
že členovia tímu budú všestrannejší pre rôzne úlohy a prekážky, ktoré sa vyskytnú a
zároveň sa stávajú dôležitejšími článkami reťazca.

Sebavedomie

Ak manažér deleguje úlohy na svojich podriadených, ukazuje tým, že má dôveru v

ich schopnosti. Mať zaujímavú prácu, ktorá je pre človeka zároveň výzvou, je

16
motivujúce. Ak je podriadenému zároveň prejavená dôvera v úspešné vykonanie práce,
zvyšuje to jeho sebavedomie a sebaúctu, čím sa zvýši motivácia daného jednotlivca a
jeho väčší záväzok k práci.

1.2 Politika otvorených dverí

Popri delegovaní je nosným pilierom tejto práce aj pojem politika otvorených

dverí. Tá sa vzťahuje na praktiky lídrov v organizáciách, kedy si nechávajú ich
kancelárske dvere „otvorené“ voči zamestnancom, aby sa cítili vítaní kedykoľvek sa
zastaviť na neformálnu diskusiu, získať spätnú väzbu na priebeh ich práce, podať návrh
na zlepšenie procesov oddelenia alebo prebrať súkromné veci, ktoré ich dlhšie ťažia.11
Cieľom politiky otvorených dverí je vybudovať kultúru založenú na princípoch dôvery,
spolupráce, komunikácie a vzájomného rešpektu bez ohľadu na jednotlivcovu pozíciu v
hierarchii.

Úlohou manažérov nie je sedieť v zavretej miestnosti a rozdávať pokyny svojim

podriadeným. Namiesto toho by mali pre nich fungovať ako silný oporný pilier. Zdravá
interakcia medzi zamestnancami na pracovisku a hlavne z rôznych hierarchických
úrovní je základom úspešného fungovania organizácie. Manažér musí z času na čas
adresovať aj neformálne požiadavky zamestnancov a byť otvorený ich pripomienkam,
aby sa zachovala pozitívna atmosféra na pracovisku.

1.2.1 Výhody politiky otvorených dverí

Politika otvorených dverí sa začala do organizácií zavádzať relatívne nedávno a

má značný prínos pre tvorbu pozitívnej a podpornej organizačnej kultúry. Hlavnými jej
výhodami sú:

• Podpora efektívnej komunikácie medzi zamestnancami a manažmentom.

Zamestnanci sa necítia byť vylúčení z pracoviska ak sú si istí, že majú
niekoho, kto ich podporí v čase osobnej krízy. Touto cestou si vytvoria užší
vzťah s manažmentom a zvýši sa aj ich lojalita voči organizácii.
• Eliminácia nejasností a komunikačného šumu medzi zamestnancami a ich
nadriadenými. Eliminácia nejasností je spôsobená hlavne priamym a
okamžitým kontaktom oboch strán, bez zbytočných prostredníkov a

11
Open Door Policy - Meaning and its Advantages. In Management Study Guide. [online]. 2016,
[cit. 2016-08-21]. Dostupné na internete: <http://www.managementstudyguide.com/open-door-
policy.htm>

17
 časového oneskorenia. To má za následok zrýchlenie komunikácie a menej
chýb spôsobených nedorozumeniami.
• Zlepšenie kompetencie riešenia problémov u manažérov. Akonáhle je
zavedená a správne aplikovaná politika otvorených dverí, má to za
následok vyššiu mieru podávania návrhov na zlepšenie alebo odstránenie
problémov na pracovisku či konfliktov medzi zamestnancami. Pri riešení
týchto problémov získavajú manažéri nové zručnosti ako udržiavať
pracovisko výkonné a ako riešiť promptne novovznikajúce problémy. 12

Politika otvorených dverí však nie je dokonalá technika na to, ako v organizácii
vytvoriť podpornú kultúru založenú na kooperácii a dôvere. Aj keď sa všeobecne
odporúča jej zavedenie, je nutné sa vopred oboznámiť s úskaliami, ktoré môže priniesť.
Zámerom politiky otvorených dverí je dostupnosť a otvorenosť manažéra voči svojim
zamestnancom. Keď manažér tvrdí, že jeho dvere sú stále otvorené, vyznieva to tak, že
kedykoľvek potrebuje niekto pomoc, radu alebo nejakú informáciu bude dotyčný
manažér dostupný. Podľa tohto modelu sa však fungovať nedá. Aj keď sú dvere
manažéra otvorené, neznamená to, že je dostupný. Pri politike otvorených dverí môžu
podriadení nadobudnúť pocit, že môžu chodiť za svojím vedúcim s každým drobným
problémom alebo záležitosťou. Ako náhle sa tak začne diať, stráca manažér sústredenie
nad svojou momentálnou prácou a znižuje sa tak jeho produktivita. Takisto sa môžu
zamestnanci stať závislými na svojich nadriadených. Ak má človek možnosť zdieľať so
svojím nadriadeným všetky svoje problémy a nápady, môže sa začať báť robiť
individuálne rozhodnutia bez toho, aby sa najskôr nešiel so všetkým poradiť k svojmu
nadriadenému.13

Politika otvorených dverí môže v krajných prípadoch zabíjať snahu manažérov

delegovať zodpovednosť svojim podriadeným, ak nie je správne implementovaná.
Namiesto prenechávania zodpovednosti svojim podriadeným sa manažéri môžu stať
otrokmi v rukách svojich zamestnancov a zlikvidovať tak ich individuálne rozhodovanie
a úsudok.

Autor článku v Harvard Business Review, Michael Mankins, vysvetľuje:

„Cena za premrhaný čas manažéra vo výkonnej pozícii je vysoká. Okrem
12
Open Door Policy in Business. In Small Business Chron. [online]. 2016, [cit. 2016-08-22].
Dostupné na internete: <http://smallbusiness.chron.com/open-door-policy-business-143.html>
13
Why Successful Leaders Don't Have An Open Door Policy. In Forbes. [online]. 2016, [cit. 2016-
08-22]. Dostupné na internete: <http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2016/04/24/why-successful-
leaders-dont-have-an-open-door-policy/#5e9f150e7116>

18
frustrácie, ktorou trpí daný jednotlivec, oneskorené alebo skreslené strategické
rozhodnutia vedú k zvýšeným nákladom, narýchlo schváleným a nebezpečným
znižovaniam nákladov, premeškaným možnostiam na nové produkty alebo rozšírenie
predaja a zlým dlhodobým investíciám.“14

Práve z týchto dôvodov je nutné s oboma manažérskymi technikami ako je

delegovanie a politika otvorených dverí zaobchádzať obozretne a neustále sledovať ako
sa vyvíja situácia na pracovisku, produktivita a efektivita práce a celková firemná
kultúra.

Politika otvorených dverí je určená hlavne pre pokrokové a progresívne

zmýšľajúce firmy a pracoviská. Mala by sa objaviť v príručke pre zamestnancov a pre
jej zavedenie je najlepšie usporiadať tréning pre manažérov, ale aj ostatných
zamestnancov o tom, čo politika otvorených dverí je a ako ju využívať čo
najefektívnejšie na pracovisku.15 Každý zamestnanec by mal mať prístup v rámci
efektívnej politiky otvorených dverí ku každému inému zamestnancovi, bez ohľadu na
kariérnu úroveň alebo titul.

1.3 Otvorená komunikácia

Politika otvorených dverí je z veľkej časti o otvorenej komunikácii medzi

viacerými úrovňami riadenia, resp. medzi manažérmi a ich podriadenými. Otvorenosť je
vnímaná z pohľadu neformálnosti, ale aj nezadržiavania toku informácií, ktoré môžu
byť užitočné pre všetkých zamestnancov organizácie.

Vo veľkých korporáciách sa často stáva, že zamestnanci nevedia, čo presne sa deje

v iných oddeleniach spoločnosti. Marketingové oddelenie, predajné oddelenie alebo
oddelenie pre podporu zákazníkov spolu nekomunikujú, čo znamená že tieto tímy by
mohli pokojne pracovať ako úplne separátne spoločnosti. Ak zásadné informácie
neprúdia medzi oddeleniami, tieto sily ničia produktivitu a vo finále brzdia rast
spoločnosti.16

14
Stop Wasting Valuable Time. In Harvard Business Review. [online]. 2004, [cit. 2016-08-23].
Dostupné na internete: <https://hbr.org/2004/09/stop-wasting-valuable-time>
15
Open Door Policy Sample For the Workplace. In The Balance. [online]. 2016, [cit. 2016-08-23].
Dostupné na internete: <https://www.thebalance.com/open-door-policy-sample-1918913>
16
Four Steps For Building A Culture Of Open Communication. In Forbes [online]. 2014, [cit.
2016-08-24]. Dostupné na internete: <http://www.forbes.com/sites/theyec/2014/10/03/4-steps-for-
building-a-culture-of-open-communication/#68a395936e81>

19
 Či už sú oddelenia spoločnosti alokované cez viacero kontinentov alebo sedia pod
jednou strechou, v oboch prípadoch existujú spôsoby ako vytvoriť prostredie zamerané
na otvorenú obojstrannú komunikáciu.

Nastolenie transparentného pracoviska

Všeobecnou chybou manažérov je zanedbávanie zdieľania informácií naprieč

organizáciou. Toto správanie indikuje nedostatok dôvery vo svoj tím zamestnancov.
Najlepším spôsobom, ako zabrániť následnej strate dôvery u zamestnancov, je zaviesť
do organizácie otvorenú a transparentnú komunikáciu. Podľa Michaela Wolfa z Point
Nine Capital by mali lídri vo firmách zdieľať so svojimi zamestnancami toľko
informácií, koľko je len možné, a to vrátane poznámok zo stretnutí, zákazníckej spätnej
väzby, či finančných údajov spoločnosti.17 Tomuto prístupu sa hovorí aj „open-book
management“.

Ide o filozofiu zahŕňajúcu každého zamestnanca, aby činil firmu úspešnejšou

zdieľaním finančných aj operatívnych informácií. Open-book manažment zahŕňa štyri
základné postupy.18:

• Školenia pre zamestnancov, aby sa stali podnikateľsky gramotní a rozumeli

finančným výkazom.
• Podnecovanie zamestnancov, aby používali tieto informácie pre znižovanie
nákladov a zlepšovanie kvality.
• Dôvera v zamestnancov ako biznis partnerov na rovnakej úrovni.
• Odmeňovanie zamestnancov spravodlivo za úspechy firmy.

Open-book management (OBM) vedie k zvyšovaniu dôvery podriadených k

nadriadeným a zvýšeniu lojality voči firme, vďaka prejavenej transparentnosti a dôvere
v uchovanie tajomstva. Zamestnanci takto môžu vďaka výsledkom firmy v reálnom
čase vidieť, ako je ich práca priamo naviazaná na obrat spoločnosti, a vedia tiež
odporučiť návrhy na zlepšenie.

17
Four Steps For Building A Culture Of Open Communication. In Forbes [online]. 2014, [cit.
2016-08-24]. Dostupné na internete: <http://www.forbes.com/sites/theyec/2014/10/03/4-steps-for-
building-a-culture-of-open-communication/#68a395936e81>
18
Open book management (OBM). In Business Dictionary. [online]. 2016, [cit. 2016-08-24].
Dostupné na internete: <http://www.businessdictionary.com/definition/open-book-management-
OBM.html>

20
 Zbaviť sa prístupu „My verzus Oni“

Podľa štúdie vykonanej spoločnosťou Salesforce z roku 2012, až 86 percent

manažérov dáva zlyhania na pracovisku za vinu nedostatku spolupráce a slabej
komunikácii. Ak zamestnanci nekomunikujú naprieč oddeleniami, manažéri by sa mali
usilovať vytvoriť metódy, ktoré zosilnia väzby medzi jednotlivými tímami. Otvorené
kancelárske priestory, skupinové obedy, tímové vychádzky a zájazdy, to všetko vie
podporiť spoluprácu a zdieľanie informácií.

Zverejniť ciele a kľúčové výsledky

Podľa rovnakej štúdie od spoločnosti Salesforce až 97 percent zamestnancov a

vedúcich pracovníkov verí, že nedostatok zosúladenia v tíme priamo ovplyvňuje
výsledok úlohy alebo projektu.19 Na zabezpečenie toho, aby bol každý zosúladený a
sústredený na vytýčený cieľ, je dobré zriadiť kvartálne zdieľanie cieľov a kľúčových
výsledkov. Je odporúčané ich podať v rámci vyšších firemných cieľov, aby bolo ľuďom
jasné, ako ich snaha podporuje a prispieva k výslednému obrazu a smerovaniu celej
organizácie. Je dôležité tieto ciele a výsledky komunikovať a publikovať naprieč celou
organizáciou.

Pýtať sa špecifické otázky

Zamestnanci hlavne v operatívnej sekcii majú značný vhľad do toho, ako firma
funguje zvnútra. A najlepším spôsobom, ako sa dostať k týmto informáciám, je pýtať sa
správne a špecifické otázky. Popri bežných pravidelných tímových stretnutiach je
získavanie spätnej väzby neformálnou cestou výborným nástrojom, ako získať
neoceniteľné dáta, ktoré včas vedia odhaliť problémy alebo identifikovať príležitosti. Je
tiež dôležité udržiavať pravidelné sociálne interakcie a to fyzicky, nie len cez rôzne
digitálne kanály.

19
Four Steps For Building A Culture Of Open Communication. In Forbes [online]. 2014, [cit.
2016-08-24]. Dostupné na internete: <http://www.forbes.com/sites/theyec/2014/10/03/4-steps-for-
building-a-culture-of-open-communication/#68a395936e81>

21
 Otvorená komunikácia nie je len nástrojom na to, ako z ľudí dostať lepšie výkony.
Je tiež spôsobom, ako zvýšiť lojalitu, záväzok voči spoločnosti, sústredenie sa na cieľ, a
zlepšiť vzťahy na pracovisku. Budovanie kultúry transparentnej komunikácie otvorí
dvere naprieč celou organizáciou a umožní jej fungovať efektívnejšie.

1.4 Jasný popis pracovného miesta

Efektivita na pracovisku však nezávisí len od otvorenej komunikácie v rámci

politiky otvorených dverí. Dôležitým faktorom je tiež mať jasný popis pracovného
miesta a teda to, čo sú jednotlivcove právomoci a kompetencie, čo je od neho žiadané
a naopak, čomu by sa mal vyhýbať. Jasný popis pracovného miesta vychádza z analýzy
pracovného miesta. Analýza pracovných miest, niekedy sa používa názov analýza
práce, je základným východiskom všetkej personálnej práce v organizácii. Zahŕňa
zhromažďovanie informácií o pracovných miestach v organizácii, ich opis a
špecifikáciu požiadaviek jednotlivých pracovných miest na pracovníkov.20

Takouto systematickou analýzou je možné dospieť až k špecifickému popisu

pracovného miesta. Okrem názvu funkcie daného miesta obsahuje jasný popis
právomocí pracovníka. Za čo všetko je zodpovedný ak vykonáva danú funkciu, odkiaľ
môže čerpať informácie a ktoré informácie naopak získavať nemôže a sú určené len pre
vyššie postavené funkcie v hierarchii alebo iné oddelenie. Aj keď informácie by mali v
organizácii plynúť voľne, nie vždy je to možné a žiadané. Často vo veľkých
korporáciách nie je ani efektívne, aby všetci zamestnanci vedeli o všetkom čo sa v
organizácii deje a vykonáva. Ďalej sú v popise zahrnuté informácie o tom, kto je
nadriadený daného pracovníka, komu sa zodpovedá a naopak, ktoré funkcie prislúchajú
jemu aby mal nad nimi dohľad v prípade manažérskych pozícií. Je veľmi dôležité, aby
daný zamestnanec vedel ešte pred začatím pracovného pomeru a samotným výkonom
práce, čo je presne jeho náplňou.

V prípade, ak je popis práce jasne definovaný, zapadá do celkovej štruktúry firmy

a práca je následne riadne vykonávaná podľa neho, má to za následok efektívne
fungovanie procesov a celkovej aktivity firmy a tiež nižšiu frustráciu u zamestnancov.
Človek, ktorý vie čo je od neho očakávané a plnením ktorých povinností prispieva k
chodu firmy najefektívnejšie, pracuje výkonnejšie a dosahuje v práci vyššiu mieru
spokojnosti a nižší pocit frustrácie.
20
Analýza pracovných miest. In Management Mania. [online]. 2015, [cit. 2016-08-25]. Dostupné
na internete: <https://managementmania.com/sk/analyza-pracovnych-miest>

22
 Manažéri alebo zamestnanci personálneho oddelenia by sa mali sústrediť na jasné
komunikovanie popisu práce už v rámci výberového procesu a vstupných pohovorov.
Následne pri zaškoľovaní by mal byť popis ešte raz objasnený a následne pravidelne
kontrolované jeho správne plnenie. Výsledky a výstupy daného pracovníka by sa mali
zhodovať s požadovanými výsledkami vyjadrenými v popise práce. Porovnaním
reálnych zamestnancových výsledkov s popisom práce je možné usmerňovať pôsobenie
pracovníkov správnym smerom alebo prípadne pozmeniť popis práce k tomu, aby
viedol ku kvalitnejším a relevantnejším výsledkom.

1.5 Participácia na rozhodovaní

Všetci manažéri na riadiacich úrovniach robia rozhodnutia. Konečný efekt týchto

rozhodnutí môže mať veľký dopad na fungovanie organizácie. Niektoré z týchto
rozhodnutí majú strategický charakter a zásadne ovplyvňujú prosperitu alebo prežitie
firmy.

Z hľadiska typu rozhodovania poznáme rozhodovanie programované a

neprogramované. Pri programovanom rozhodovaní sa používa opakovaný, bežný
postup. Manažéri denne robia veľa programovaných rozhodnutí, ktoré si nevyžadujú
veľké úsilie a veľa času. Naopak pri neprogramovaných rozhodnutiach ide o riešenie
problémov, ktoré sa v minulosti nevyskytli a ich riešenie je zložité a časovo náročné.
Vyžadujú často odlišné riešenia podľa typu situácie a kontextu prostredia. Mnohé z
týchto rozhodnutí majú strategický charakter a sú tiež finančne náročné. Často pri nich
treba zapojiť do rozhodovacieho procesu prvok kreativity. Tu sa manažérovi naskytá
otázka, či do rozhodovania začleniť aj svojich podriadených a tým pádom im umožniť
participovať na rozhodovaní firmy alebo daného oddelenia.

Základom každej úspešnej organizácie sú ľudia, no tento zdroj často nebýva

naplno využívaný. Participácia zamestnancov na rozhodovaní ich nie len podnieti
prispieť k úspechu organizácie, ale tiež jej ušetrí čas a peniaze v zvýšenej produktivite a
zníženým nákladom na externé zabezpečovanie.21

Ak sa zamestnanci podieľajú na rozhodovaní, získavajú osobný ale aj profesijný

podiel v organizácii a v jej úspechu. Tento záväzok vedie k zvýšenej produktivite,

21
The Advantages of Employee Involvement in Decision Making. In Small Business Chron.
[online]. 2016, [cit. 2016-08-25]. Dostupné na internete: <http://smallbusiness.chron.com/advantages-
employee-involvement-decision-making-18264.html>

23
keďže zamestnanci sa podieľajú na rôznych aspektoch organizácie a chcú vidieť
úspešný výsledok ich snaženia. 22

Aktívne zapájanie zamestnancov do procesu rozhodovania tiež zvyšuje morálku vo

firme a pôsobí pozitívne na firemnú kultúru. Participácia na rozhodovaní znižuje
priepasť medzi manažmentom a výkonnými pracovníkmi, čo má za následok lepšiu a
otvorenejšiu komunikáciu. Zamestnanci vidia že ich nápady sú dôležité pre firmu a
dokážu tak ovplyvniť do istej miery chod spoločnosti. To zvyšuje ich celkovú
spokojnosť v zamestnaní a pozitívny postoj nie len voči ich práci a pozícii, ale aj voči
celej organizácii.23 Participácia zamestnancov na rozhodovaní môže mať ale aj svoje
úskalia. Manažéri si musia dať pozor, aby skupinové rozhodovanie bolo efektívne a aby
sa prítomní vyjadrovali len k podstate problému a smerovali k spoločnému riešeniu.
Tiež musia dbať na to, aby všetci mali dostatočný priestor na vyjadrenie svojho názoru
a odporúčaní a aby sa vopred nevylučovali niektoré možnosti. Tie vedia neskôr pomôcť
k nájdeniu ideálneho riešenia. Rovnako je dôležité, aby silní jedinci neovplyvňovali
ostatných v skupine a nesnažili sa presadiť nasilu svoje myšlienky. Je nutné byť
otvorený rôznym názorom a zároveň mať dostatočne vyvinuté kritické myslenie.

Participácia na rozhodovaní však má svoje nespochybniteľné výhody a pokrokové

spoločnosti ju využívajú vo veľkom ak chcú vybudovať progresívnu, inovatívnu a
podporujúcu kultúru.

1.6 Manažment času lídrov

Každý vedúci pracovník sa musí naučiť efektívne zaobchádzať so svojím

pracovným časom. Popri svojej strategickej práci zahŕňajúcej hlavne plánovanie, má
totiž na starosti aj ostatné základné manažérske funkcie vo vojom oddelení a to
organizovanie, vedenie ľudí a následnú kontrolu.

Často sa stáva, že výkonný a kvalitný pracovník je povýšený na prácu manažéra a

jeho pracovitosť zotrváva aj naďalej v manažérskej roli. Namiesto vedenia svojich ľudí
k tomu, aby vykonávali kvalitne operatívnu činnosť si často manažér dané úlohy urobí
sám, pretože má pocit lepšie vykonanej práce. Nastávajú problémy s delegovaním ako

22
The Advantages of Employee Involvement in Decision Making. In Small Business Chron.
[online]. 2016, [cit. 2016-08-25]. Dostupné na internete: <http://smallbusiness.chron.com/advantages-
employee-involvement-decision-making-18264.html>
23
The Advantages of Employee Involvement in Decision Making. In Small Business Chron.
[online]. 2016, [cit. 2016-08-25]. Dostupné na internete: <http://smallbusiness.chron.com/advantages-
employee-involvement-decision-making-18264.html>

24
už bolo spomenuté v predchádzajúcej kapitole. Ďalším problémom pri nesprávnom
manažovaní času býva prehadzovanie operatívnej práce z pliec pracovníka na plecia
manažéra. Manažéri si potom uvedomia, že zostávajú v práci poslední a vykonávajú
prácu svojich podriadených za nich. Nadmerná politika otvorených dverí pri
nesprávnom delegovaní vedie k preťaženiu manažéra a k odovzdávaniu zodpovednosti a
úloh od zamestnancov na jeho plecia. Kenneth Blanchard vo svojej knihe Minútový
manažér volá tento jav „získavanie cudzích opičiakov“ (za opičiaka považuje každý
nasledujúci krok v určitej úlohe). Prvým krokom pri manažmente času lídrov je zbaviť
sa cudzích opičiakov a dostať ich späť na tie správne plecia, teda odovzdať úlohy a
zodpovednosť za nich naspäť jednotlivým pracovníkom. Ako náhle je tento krok
ukončený, potom funguje efektívne aj politika otvorených dverí, pretože zamestnanci sa
pokojne môžu ísť k manažérovi poradiť ohľadom svojich úloh a potrebných krokov k
ich splneniu. Manažér má tak otvorené svoje dvere voči všetkým zamestnancom, ale
zároveň má aj čas sa im venovať a nie len za nich vykonávať operatívne úlohy.
Dosiahne tak to, že má súkromie ale zároveň je všetkým dostupný. Má čas na svojich
ľudí, ale oni nemajú čas na neho. Úryvok z knihy nájdete aj v prílohe E. Ako hovorí
autor: “Čím menej budete riešiť problémy druhých ľudí, tým viac času vám pre tých
ľudí zostane.“ Manažér tak začne mať čas pracovať pre svojich ľudí, ale nie za nich. 24

Je dôležité aby sa manažér nestal pre organizáciu nenahraditeľným z dôvodu práce

za svojich ľudí, pretože sa automaticky stane nebezpečným a tým pádom hrozí, že bude
niekým nahradený. Manažéri by mali učiť ľudí, ako majú svoju prácu riadiť sami, a
potom im zostane čas potrebný pre plánovanie, koordináciu, inovovanie, personalistiku
a iné dôležité veci, bez ktorých by dané oddelenie nemohlo správne fungovať.

1.7 Matica SUDO

Z vyššie uvedených poznatkov vyplýva, že pre manažérov je ideálne ak majú

dostatok súkromia, t. j. čas pre seba a svoju prácu potrebnú pre chod daného oddelenia,
a ak sú zároveň dostupní svojim zamestnancom v prípade potreby a na svojom
pracovisku dokážu uplatniť tzv politiku otvorených dverí. Na základe toho je možné
vytvoriť maticu s dvoma na seba kolmými osami, z ktorých jedna reprezentuje úroveň
súkromia manažéra a druhá úroveň dostupnosti voči zamestnancom. Z názvov oboch

24
BLANCHARD, K., 1996. Minutový manažer. Frýdek-Místek: Alpress s.r.o. ISBN 80-85975-92-0

25
osí je možné vyvodiť pracovný názov matice – Matica SUDO (SÚkromie
a DOstupnosť).

Dostupnosť

Súkromie
Obrázok 1: Dimenzie Matice SUDO

Priestor je možné rozdeliť na štyri kvadranty, ktoré budú reprezentovať štádium, v

akom sa manažér nachádza z pohľadu jeho súkromia a dostupnosti a podľa toho
kategorizovať jednotlivých manažérov. Treba však poznamenať, že matica je zatiaľ len
experimentálny koncept, ktorý sa práve v tejto práci budeme snažiť overiť.
Dostupnosť

3 4

1 2

Súkromie
Obrázok 2: Štyri kvadranty Matice SUDO

Dostupnosť

Mieru dostupnosti je možné chápať ako otvorenosť manažéra voči svojim

podriadeným a ich záujmom a problémom. Dostupnosť sa viaže k politike otvorených
dverí u manažéra a k tomu, na koľko je ochotný prijímať svojich zamestnancov u seba s
rôznymi požiadavkami alebo pomôcť im s riešením jednotlivých problémov. Manažér
dáva najavo svoju dostupnosť štýlom komunikácie so svojimi podriadenými, tým ako je

26
otvorený voči ich podnetom, ako je ochotní pomôcť zamestnancom s ich úlohami a
nakoľko je zastihnuteľný vo svojej pracovni.

Súkromie

Miera súkromia na horizontálnej škále znázorňuje, do akej miery má manažér čas

na výkon svojej práce a nakoľko je flexibilný ohľadom úloh, ktoré si sám naplánuje a
ktoré vyplývajú z jeho popisu práce. Manažéri s vysokou mierou súkromia nemajú
problém so svojím manažmentom času a do ich plánov málokedy zasahujú ich
podriadení. Vedia odbehnúť z práce bez toho, aby stála určitá robota na nich, a ich
podriadení nie sú závislí z pohľadu výkonu svojej práce. Manažér s nízkym súkromím
má naopak na krku úlohy svojich podriadených a jeho denný plán závisí často od toho,
ako mu ho naplánujú jeho podriadení svojou odovzdanou prácou a zodpovednosťou.

Kvadrant 1- „Vešiaky“

Manažéri nachádzajúci sa v tomto kvadrante nemajú súkromie na svoju prácu,

pretože sú pod neustálym prílevom nových úloh a podnetov od svojich zamestnancov,
ale tiež pre nich nie sú dostupní práve kvôli tomu, že si uvedomujú nedostatok svojho
času a nechcú prijímať k sebe do kancelárie ľudí, ktorí im prinesú nové úlohy. Takíto
manažéri slúžia ako vešiaky svojim podriadeným, ktorí si na nich odložia svoje
povinnosti, úlohy a ďalšie kroky. Neskôr sa prídu pozrieť, ako sa manažérovi darí s
nimi zápasiť a či sa už posunul vpred, aby mohli oni pokračovať v práci. Títo manažéri
sú si vedomí, v akej sú situácii, a nechcú už ďalej sľubovať svojim ľuďom nesplniteľné
veci. Ich nedostupnosť je opodstatnená, no nevidia východisko z tejto situácie. Mnohí
chodia na rôzne manažérske školenia o zvládaní stresu alebo manažmente času, len aby
si vytvorili viac času. A toto je práve pasca pre tento typ manažérov. Akonáhle má
manažér v tomto kvadrante viac času vďaka určitej technike z oblasti manažmentu času,
zvýši sa mu dočasne úroveň dostupnosti a povolí svojim ľuďom preniesť na seba ešte
viac zodpovednosti, až si nakoniec znova uvedomí, že je preťažený. Dostáva sa opäť do
starých koľají a uzatvára sa pred svojimi podriadenými. Často býva prepracovaný a
zostáva v práci posledný, aby dokončoval prácu svojich ľudí. Nechodieva medzi svojich
zamestnancov, pretože nechce, aby na neho zavesili svoje nové úlohy. Zamestnanci k
nemu chodia s otázkou, ako ide priebeh ich úloh, ku ktorým on vlastní ich nasledujúci
krok. Tento nátlak môže spôsobiť ešte väčšie odcudzenie manažéra od svojich ľudí a
jeho manažérska práca sa dostáva do úzadia alebo je úplne eliminovaná. Manažéri v

27
tomto kvadrante sú pre organizáciu nebezpeční práve tým, že na ich pleciach visí
množstvo práce. Bez nich často nemôžu zamestnanci urobiť ani krok. Takýto manažéri
pôsobia navonok veľmi výkonne, no robia prácu svojich ľudí a nie svoju. Sú pre
organizáciu skôr hrozbou ako prínosom.

Kvadrant 2- „Ulitníky“

Manažéri v tomto kvadrante si užívajú vysoký pocit súkromia, no na druhej strane

nie sú dostupní svojim ľuďom. Sú vo svojej kancelárii zavretí ako v ulite, kde majú
svoj pokoj, a separujú sa od okolitého sveta. Z toho vyplýva názov kvadrantu-
„ulitníky“. Často svoju prácu berú vážne, no neberú ju komplexne ako súbor viacerých
funkcií manažmentu. Preceňujú funkcie, ktoré sú väčšinou vykonávané iba nimi
z pohodlia kancelárie, ako strategické alebo finančné plánovanie či kontrola výkazov
a zanedbávajú tie, ktoré by mali vykonávať v teréne, ako napríklad vedenie ľudí,
motivácia, komunikácia so zamestnancami, kontrola na pracovisku alebo skupinové
rozhodovanie. Sú však aj takí, ktorí navonok pôsobia, že majú nadmieru roboty, no
často si užívajú manažérske výhody a robia len toľko práce, aby na svojom mieste
mohli zotrvať. Nízka dostupnosť manažéra vplýva na jeho vzťah s podriadenými. Tá
však v skutočnosti nie je zapríčinená jeho prepracovanosťou, ale neochotou s nimi
komunikovať, dostávať sa do konfrontácie alebo riešiť veci spoločne. Manažéri v tomto
kvadrante vytvárajú veľkú priepasť medzi sebou a svojimi podriadenými kvôli ich
častému nezáujmu o prácu svojich zamestnancov. Občas títo manažéri bývajú na svoje
miesta dosadení bez toho, aby si vopred prešli hierarchiou firmy zdola nahor, alebo cez
protekciu. Tým, že nemajú praktické zručnosti s operatívnou prácou v organizácii, boja
sa byť konfrontovaní s úlohami a otázkami od ich podriadených, a preto pred nimi
zatvárajú svoje dvere. Na to, aby mohli toto svoje správanie odôvodniť, pôsobia ako
veľmi zaneprázdnení, no v skutočnosti nevykonávajú ani prácu podriadených, ani
všetky svoje základné manažérske funkcie. Na to, aby mohli efektívne organizovať a
viesť svojich ľudí, by potrebovali s nimi pravidelne na dennej báze komunikovať o
chode v spoločnosti. Takýto stav nie je vyhovujúci ani pre zamestnancov, ktorí tento
stav vnímajú, a brzdí ich pracovný výkon. Nemajú možnosť diskutovať so svojím
nadriadeným o problémoch a úlohách ich práce alebo sa podieľať na rozhodovaní. Tiež
často vidia, že daný manažér nevykonáva svoju prácu tak, ako by mal a jeho
predstieraný stav prepracovanosti je po čase zjavný. Manažéri v tomto kvadrante často
nemajú záujem vzdelávať sa ohľadom práce ich zamestnancov.

28
 Kvadrant 3 – „Spasitelia“

Manažéri nachádzajúci sa v kvadrante 3 disponujú vysokou mierou dostupnosti

voči zamestnancom, no na druhej strane si nevytvoria prirodzenú bariéru a ich súkromie
je na nízkej úrovni. Manažér je v očiach zamestnancov vnímaný pozitívne z pohľadu
politiky otvorených dverí, je otvorený riešeniu problémov svojich zamestnancov, rád sa
s nimi porozpráva aj na neformálne alebo súkromné témy. Prijíma tiež úlohy od svojich
ľudí a nerobí mu problém dať si ich na plecia až nad mieru veľa. Jeho problémom je
však práve nízka miera súkromia pri vysokej miere dostupnosti. To má za následok, že
zamestnanci si zvyknú na manipuláciu s manažérom tohto typu. Týchto manažérov
možno označiť za „spasiteľov“ pretože preberajú zodpovednosti svojich podriadených
a majú často nízku asertivitu na to, aby s danou situáciou niečo robili a vytvorili si
prirodzenú mieru súkromia. Je pre nich ťažké povedať svojim zamestnancom „dosť“.
Ich nízka miera súkromia vplýva na to, že sú ovládaní potrebami svojich zamestnancov,
a na manažérske úlohy im zostáva len málo času. Takíto manažéri majú často problém
so svojím manažmentom času a ich riešením býva postupný prechod z kvadrantu 3 do
kvadrantu 1 a to uzavretím sa pred svojimi zamestnancami a bojkotovaním politiky
otvorených dverí. Takéto riešenie však zamedzí posunu manažéra do vytúženého
kvadrantu 4 a komunikuje svojim podriadeným že oni sú príčinou jeho nízkeho
súkromia a zlyhávajúceho riadenia času. Manažéri v kvadrante 3 sa, laicky povedané,
snažia spasiť svojich podriadených, ktorými sa nechajú ovládať a nechajú si nimi
diktovať svoj čas. Čím vyššia je manažérova dostupnosť tým viac mu jeho podriadení
dajú práce, keďže on sám si nevie stanoviť hranicu a nevie ako sa vysporiadať s
prílevom „opičiakov“, teda ďalších krokov v prebiehajúcich úlohách. Správne riešenie
tejto situácie a postup prechodu do kvadrantu 4 popísaný nižšie.

29
 Kvadrant 4- „Džinovia“

Kvadrant 4 predstavuje ideálny stav, o ktorý by mal usilovať každý manažér. Na

oboch osiach sa nachádza v hornej polovici a to znamená, že je dostupný voči svojim
pracovníkom tak ako manažér „spasiteľ“, ale na rozdiel od neho sa nenechá zavaliť
úlohami svojich podriadených a vie si čas usporiadať tak aby mal priestor hlavne pre
svoje manažérske činnosti. Je pre svojich podriadených ako džin, ktorý vyskočí z fľaše,
keď ho potrebujú. Akonáhle to situácia vyžaduje, manažér je tu pre nich a vie im
pomôcť s kritickými úlohami, no keď ho podriadený nepotrebujú, ako by ani
neexistoval a vo svojom súkromí sa pripravuje na ďalšie núdzové volanie alebo
vykonáva svoje manažérske funkcie. Manažér v kvadrante 4 vie rozdeliť a
odkomunikovať podriadeným úlohy tak, aby presne vedeli, aký je nasledujúci krok v
danej úlohe a boli zaň aj zodpovední. Vždy majú priestor prísť sa za manažérom poradiť
o ďalšom priebehu, poradný míting ale nekončí bez stanovenia ďalších krokov. Tie už
však nestoja na manažérovi, okrem výnimočných prípadov, kedy je treba urobiť
strategické rozhodnutie. Manažér presne vie, kedy musí nasledujúci krok vykonať on
(zobrať opičiaka na svoje ramená), ale tieto výnimočné prípady mu aj tak nechávajú
súkromie pre produktívny výkon svojej práce. Manažéri v kvadrante 4 by sa mali snažiť
vždy mať viac času pre svojich ľudí ako majú oni pre nich. Podriadený za týmito
manažérmi môžu väčšinou chodiť tak často, ako si prajú, a môžu zostať tak dlho, ako si
prajú. Na druhej strane však musia stíhať plniť svoje úlohy v stanovených termínoch a s
kvalitným výstupom. Podriadený tiež vďaka takémuto prístupu manažéra získavajú
možnosť konať a nie sú deprimovaní čakaním, kým manažér začne konať za nich.
Manažér na druhej strane necíti vinu za to, že im dlhuje riešenie, ktoré nemá čas
vypracovať a s ktorým by mali prísť zamestnanci sami. Manažér sa prechodom do
kvadrantu 4 mení z nepostrádeteľného šéfa - bez ktorého jeho zamestnanci nemôžu
urobiť ani krok - v šéfa postrádateľného. Jednou z úloh manažéra ako riadiaceho

Spasitelia Džinovia
Dostupnosť

Dostupnosť

Vešiaky Ulitníky

Súkromie Súkromie
Obrázok 4: Pomenovanie kvadrantov Matice SUDO Obrázok 3: Grafické znázornenie kvadrantov Matice SUDO
30
pracovníka je viesť svojich ľudí k tomu, ako majú svoju prácu riadiť sami.

1.8 Odporúčania pre manažérov v jednotlivých kvadrantoch

Kenneth Blanchard v knihe Minútový manažér popisuje štyri pravidlá

manažmentu podľa Billa Onckena, ktorý v knihe vystupuje ako spomínaný tzv.
minútový manažér.

Vďaka týmto pravidlám hlavná postava knihy dostáva z kvadrantu 1, kedy je

svojim zamestnancom viac na príťaž a brzdí ich v práci, do kvadrantu 4. Popisuje
priebeh tohto procesu a to, ako aj čitatelia vedia aplikovať jeho rady pre podobné
prípady.

Onckenove pravidlá manažmentu25:

Dialóg medzi manažérom a podriadeným by nemal skončiť pokiaľ všetky úlohy

nemajú:

1. Presný popis - stanovenie všetkých nasledujúcich krokov.

2. Majiteľa - úloha je zadaná konkrétnej osobe.
3. Zabezpečenie - riziko je minimalizované.
4. Stanovenie kontrolných schôdzok - určenie času a miesta pre
nutnú kontrolu.

Odporúčania pre manažérov – „Vešiaky“

Problémom týchto manažérov je nízka miera súkromia a z toho vyplývajúca aj

nízka miera dostupnosti voči svojim podriadeným. V prvom rade by si mali uvedomiť,
čo je náplňou ich práce. Práca manažéra nespočíva v operatívnom vykonávaní
jednotlivých úloh, ale vo vytvorení takej organizačnej štruktúry, v ktorej tieto činnosti
budú vykonávať schopní pracovníci. Ako náhle si manažér uvedomí rozdiel medzi
svojou prácou a prácou svojich podriadených, urobil prvý krok k postupu do štvrtého
kvadrantu. Následne je nutné zmapovať všetky svoje činnosti počas pracovného dňa
alebo týždňa a zadeliť ich buď medzi manažérske, alebo medzi výkonné, určené
zamestnancom. Často sa stane, že viac ako polovica pracovného času je u manažéra
venovaná práve činnostiam určeným pre svojich podriadených.

Teraz je nutné tieto činnosti naspäť prideliť ľuďom, ktorí by za ne mali niesť
zodpovednosť. Zvyčajne to býva tak, že zamestnanec príde za manažérom a zadá mu

25
BLANCHARD, K., 1996. Minutový manažer. Frýdek-Místek: Alpress s.r.o. ISBN 80-85975-92-0

31
úlohu, ktorú by mal vykonať on sám, ale ospravedlní to tým, že manažér je v tom
skúsenejší. Odloží ju na manažéra ako na vešiak. A tomto momente je na čase zbaviť sa
všetkých „kusov oblečenia“ a prestať tak byť vešiakom. Manažér si sadne s každým
zamestnancom, ktorý čakal na jeho nasledujúci krok, a spolu si každý jeden z nich
prejdú pomocou Oncekonových pravidiel manažmentu popísaných vyššie. Touto
činnosťou si manažér zvýši svoju mieru súkromia a dá najavo svojím zamestnancom, že
nehodlá za nich preberať jednotlivé úlohy, ale je ochotný im podať pomocnú ruku
a naviesť ich správnym smerom.

Odbremenením sa od týchto čiastkových úloh získava manažér viac času pre seba,
ale zároveň aj pre svojich ľudí a narastá tak aj jeho miera dostupnosti. Počas toho, ako
k nemu budú chodiť jeho zamestnanci, je však nutné z jeho strany dodržiavať aj naďalej
Onckenove pravidlá manažmentu, aby sa vyhol opätovnému preťaženiu a prebratiu
zodpovednosti na svoje plecia. Postupne sa jeho zamestnanci naučia za manažérom
chodiť len v prípadoch kedy to situácia vyžaduje a to mu vytvorí ešte väčší priestor pre
svoje manažérske úlohy, ale zároveň nezavrie pred svojimi zamestnancami dvere.

Manažér sa tak týmito krokmi dostáva do kvadrantu štyri a stáva sa pre svojich
zamestnancov džinom.

Odporúčania pre manažérov – „Ulitníky“

Hlavným problémom u ulitníkov je ich nevnímanie organizácie ako komplexného

systému a zanedbávanie niektorých základných funkcií manažéra. Môžu byť často
výborní plánovači a stratégovia, no uchádza im bežné dianie na pracovisku, základné
problémy svojich podriadených a tiež aktuality z chodu firmy. Títo manažéri by si mali
uvedomiť, že pre efektívne vykonávanie svojej funkcie je nutné byť v kontakte so
svojimi ľuďmi, a začať viac uplatňovať politiku otvorených dverí. Ich súkromie je na
vysokej úrovni, vďaka čomu vedia svoje súkromné úlohy robiť načas a kvalitne, no tie
netvoria celkový výstup spoločnosti. „Ulitníky“ by mali začať viac počúvať svojich
ľudí, pribrať ich k spoločnému rozhodovaniu, generovaniu nápadov a komunikácii na
rôzne firemné otázky. Ich zamestnanci by potrebovali cítiť, že sa na nich môžu
kedykoľvek obrátiť a ich dvere sú pre nich otvorené. „Ulitníky“ by mohli tiež
absolvovať kurz komunikácie, motivácie, tvorby firemnej kultúry alebo inej zručnosti
v rámci vedenia ľudí.

Tiež je odporúčané občasné pracovanie v kolektíve alebo využívanie tzv. Co-

workingového priestoru. Zvýšený počet aktivít prispievajúcich k budovaniu kohézneho

32
tímu tiež vie napomôcť zlepšeniu vzťahov medzi manažérom a jeho podriadenými.
Manažér musí dať najavo svojim podriadeným, že mu nie je ľahostajná ich operatívna
práca ani celkový chod organizácie. Začať sa môže dňom otvorených dverí, kedy za
manažérom môže prísť ktokoľvek s čímkoľvek a on si v tomto čase vytvorí priestor len
pre svojich ľudí a odsunie svoju súkromnú prácu na inokedy. Postupné rozšírenie
otvorenia dverí je len vítané. Manažér si však musí dať pozor, aby zavedením politiky
otvorených dverí neskĺzol do prvého kvadrantu, ak nezvládne nápor úloh od svojich
zamestnancov a zoberie si ich na svoje plecia. Treba z jeho strany tiež dodržiavať
Onckenove pravidlá manažmentu, aby sa vyhol prepracovanosti a premeny na
manažéra- „vešiak“.

Ak však s postupným zavádzaním politiky otvorených dverí si bude držať aj svoju

úroveň súkromia, a to aj vďaka radám od Kennetha Blancharda, vie sa takto dostať do
štvrtého kvadrantu SUDO matice a stať sa inšpiratívnym manažérom a príkladom
hodným nasledovania.

Odporúčania pre manažérov – „Spasiteľov“

„Spasitelia“ trpia nízkou mieru autority zo strany svojich podriadených. Neberú

ich ako lídrov, ktorí majú viesť firmu vpred a vykonávať aj iné úlohy, ale skôr ako
kolegov, a dokonca niekedy aj ako podriadených. „Spasitelia“ často nevnímajú tento
stav a myslia si, že keď im ich zamestnanci dávajú svoje úlohy, veria im ako
manažérom a je to dobrá známka tímovej práce. Opak je však pravdou. V prvom rade
by mali spasitelia byť viac sebeckí a vnímaví voči svojim potrebám. Prístup ich
zamestnancov voči nim je spôsobený práve ich neschopnosťou alebo nevôľou robiť
radikálne a pevné rozhodnutia. Nemôžu si myslieť, že sa budú páčiť každému
zamestnancovi a konať podľa toho. Byť manažérom znamená tiež robiť nepríjemné
rozhodnutia a preberať za ne zodpovednosť. V prvom rade si treba od svojich
podriadených na chvíľu odpočinúť, popracovať na svojej asertivite a uvedomiť si
potrebu svojho súkromia. Akonáhle si manažér všimne, že zostáva v práci zvyčajne
dlhšie ako jeho podriadení, je nutné si kategorizovať jednotlivé denné úlohy a začať sa
zbavovať tých, ktoré dostal práve od podriadených a mali by ich vykonať oni.
Zbavením sa nákladu zo svojich pliec to však nekončí. Manažér sa do tejto pozície
dostal pravdepodobne nevhodným alebo prílišným využívaním politiky otvorených
dverí. Ako prevencia sa odporúča stanoviť isté dni v týždni alebo pracovné konzultačné

33
hodiny, kedy zamestnanci majú možnosť za manažérom zájsť a riešiť s ním veci
osobne. Mimo týchto hodín by si mal manažér vykonávať svoju prácu, prípadne je na
ňom, či sa zastaví medzi zamestnancami a prehodí s nimi pár slov. Oni by nemali
určovať jeho pracovný čas, ale naopak. Zvýšením súkromia a jemným, dočasným
obmedzením politiky otvorených dverí si manažér dokáže vybudovať rešpekt u svojich
zamestnancov. Ten bude mať vplyv na jeho súkromie a zefektívnenie jeho manažérskej
práce. Pomocou Onckenových pravidiel manažmentu začne ďalej rozdeľovať úlohy
a dbať na to, aby sa mu nekopilo na pleciach množstvo úloh svojich podriadených.
Týmito krokmi sa dostane do kvadrantu štyri a jeho prínos začne byť pre organizáciu
oveľa hodnotnejším.

34
2 Ciele záverečnej práce

Zámerom práce je poskytnúť manažérom praktický návod, ako čo najefektívnejšie

riadiť svoj čas a zároveň realizovať politiku otvorených dverí na svojom pracovisku.

Cieľom diplomovej práce je navrhnúť dotazník na základe tzv. Matice SUDO vo

forme seba hodnotiaceho nástroja pre manažérov, overiť reliabilitu použitých dimenzií a
validitu vo forme sondy.

Tento dotazník je vhodný pre všetky typy organizácií a pre uvedomelých

a pokrokových manažérov, ktorým nie je ľahostajný chod firmy a snažia sa vidieť svoje
konanie v reálnom svetle a prípadne ho upraviť pre dobro firmy a svojich podriadených.
Vďaka upraveniu svojho štýlu riadenia budú schopní zaviesť efektívnu politiku
otvorených dverí, ktorá je dnes na popredných miestach dôležitosti v moderných
spoločnostiach. Dotazník ako aj samotná Matica SUDO je výsledkom našej teoretickej
analýzy a prispieva k rozšíreniu nástrojov pre sebahodnotenie a vzdelávanie manažérov.
Do budúcna sa počíta s vytvorením hodnotiaceho nástroja, ktorý bude aplikovateľný v
rámci 360 stupňovej spätnej väzby.

2.1 Čiastkové ciele práce

Sekundárnym cieľom práce je na základe naštudovania odbornej literatúry k

manažmentu času manažéra a príbuzných konceptov ako delegovanie, politika
otvorených dverí, participácia na rozhodovaní alebo otvorená komunikácia vytvoriť
originálnu koncepciu, ktorá podporuje osobnostný rast manažérov a ich sebareflexiu vo
vzťahu k manažmentu času a delegovaniu manažérskych zodpovedností. Čiastkovým
cieľom práce je tiež validovať novú manažérsku teóriu, ktorá porovnáva u manažéra
jeho dostupnosť voči podriadeným a mieru súkromia, ktorá dáva priestor na realizáciu
nevyhnutných manažérskych funkcií. Práca má za sekundárny cieľ priniesť do oblasti
manažmentu nový prístup k hodnoteniu času manažéra a obohatiť manažérsku teóriu
o nové myšlienky a kombinácie jednotlivých atribútov manažérskej práce.

35
3 Metodika práce a metódy skúmania

Prínos diplomovej práce do značnej miery závisí od metodických postupov, ktoré

autor zvolí a od toho, ako ich aplikuje v praxi. Naša diplomová práca má výskumný a
exploračný charakter, preto aj jednotlivé použité metódy smerovali k overeniu
navrhnutého nástroja smerom od analýzy teoretických poznatkov, cez operacionalizáciu
Matice SUDO v podobe otázok dotazníka, až po ich vyhodnotenie vo vzťahu k iným
súvisiacim konštruktom aplikovaným v teórii manažmentu.

3.1 Pracovné postupy

V prvom kroku bolo nutné jasne zadefinovať jednotlivé pojmy a priradiť

existujúce atribúty k definovaným dimenziám. Teória má skúmať vzťah medzi
súkromím a dostupnosťou manažéra, no tieto pojmy nemajú jasnú definíciu vo vzťahu
k manažmentu času manažéra. K obom dimenziám sme hľadali atribúty, ktoré by
najlepšie vystihovali skúmané vlastnosti u manažérov. Pre každú dimenziu sme
definovali oblasti, ktoré vystihovali vysokú úroveň v danej dimenzii alebo s ňou úzko
súviseli. Napríklad pre dimenziu dostupnosti to boli nasledovné oblasti: politika
otvorených dverí, aktívne počúvanie a transparentná komunikácia. Pre dimenziu
súkromia to boli: jasné zadávanie úloh a stanovovanie cieľov, samostatnosť
podriadených, striktný manažment času a rovnováha medzi súkromným a pracovným
životom (angl. work life balance).

Následne sme pokračovali definovaním výrokov, ktorých zodpovedanie by vedelo

odhaliť postoj manažéra k jednotlivým oblastiam a úroveň, na ktorej sa v danej oblasti
nachádza. Cieľom bolo sformulovať výroky tak, aby neevokovali uzavreté odpovede
typu áno/nie, ale primäli manažéra odpovedať na škále, do akej miery s daným výrokom
súhlasí alebo nesúhlasí. V prvotnej fáze sme vytvorili pre každú dimenziu 20
testovacích výrokov.

Testovacie výroky pre dimenziu Dostupnosť

Mieru dostupnosti je možné chápať ako otvorenosť manažéra voči svojim

podriadeným a ich záujmom a problémom. Dostupnosť sa viaže k politike otvorených
dverí u manažéra a k tomu, na koľko je ochotný prijímať svojich zamestnancov u seba s
rôznymi požiadavkami alebo pomôcť im s riešením jednotlivých problémov. Manažér
dáva najavo svoju dostupnosť štýlom komunikácie so svojimi podriadenými, tým ako je

36
otvorený voči ich podnetom, ako je ochotný pomôcť zamestnancom s ich úlohami a
nakoľko je zastihnuteľný vo svojej pracovni.

Výroky:

1. Moji podriadení sa na mňa môžu vždy spoľahnúť a obrátiť, ak to

potrebujú.
2. Som dobrý poslucháč, keď ide o vypočutie mojich podriadených a ich
problémov.
3. Moji podriadení majú vždy možnosť sa vyjadriť k situácii vo firme.
4. Zamestnanci môžu kedykoľvek vojsť ku mne do kancelárie a poradiť sa so
mnou ohľadom ich pracovných úloh.
5. Som dostupný svojim podriadeným aj mimo svojej kancelárie.
6. Dávam svojim podriadeným možnosť participovať na dôležitých
rozhodnutiach
7. Hovorím svojim podriadeným priamo, ako sa veci majú.
8. Zúčastňujem sa neformálnych stretnutí so svojimi podriadenými.
9. Sústreďujem sa na to, aby som svojich podriadených počas pracovnej doby
vzdelával, mentoroval alebo koučoval.
10. So svojimi podriadenými rád diskutujem o ich spokojnosti v práci.
11. Moji podriadení sa so mnou neboja zdieľať svoje súkromné informácie či
problémy.
12. Voči svojim podriadeným som vždy maximálne otvorený, či už ide o
finančné výsledky firmy alebo situáciu na oddelení.
13. Moji podradení nemajú strach, že ich odmietnem, ak ku mne prídu so
svojimi problémami.
14. Podporujem a realizujem vo svojej firme alebo na svojom oddelení politiku
otvorených dverí.
15. Vždy sa pri komunikácii s mojimi podradenými snažím vidieť problém aj z
druhej strany.
16. Moji podriadení ma zvyčajne nekontaktujú mimo pracovnej doby.
17. Som otvorený kritike od svojich podriadených.
18. Beriem svojich podriadených ako rovnocenných partnerov.
19. Motivujem a psychicky podporujem svojich podriadených ak to situácia
vyžaduje.
20. Záujmy mojich podriadených sú mi prednejšie ako moje.

37
 Testovacie výroky pre dimenziu Súkromie

Miera súkromia na horizontálnej škále znázorňuje, do akej miery má manažér čas

na výkon svojej práce a nakoľko je flexibilný ohľadom úloh, ktoré si sám naplánuje, a
ktoré vyplývajú z jeho popisu práce. Manažéri s vysokou mierou súkromia nemajú
problém so svojím manažmentom času a do ich plánov málokedy zasahujú ich
podriadení. Vedia odbehnúť z práce bez toho, aby stála určitá robota na nich a ich
podriadení nie sú závislí z pohľadu výkonu svojej práce. Manažér s nízkym súkromím
má naopak na krku úlohy svojich podriadených a jeho denný plán závisí často od toho,
ako mu ho naplánujú jeho podriadení svojou odovzdanou prácou a zodpovednosťou.

Výroky:

1. Som schopný jasne zadávať úlohy svojim podriadeným.

2. Nikdy nezostávam pracovať vo firme do neskorého večera.
3. Nemám pocit stresu z nedokončenej práce, ktorá ma ešte čaká.
4. Moji podriadení rešpektujú môj pracovný čas.
5. Nie som zahltený prácou svojich podriadených.
6. Obvykle nepracujem mimo pracovného času alebo doma.
7. Aplikujem nástroje manažmentu času v praxi, aby som mal čas aj pre seba
a svoje záujmy.
8. Moji podriadení za mnou chodia len s nevyhnutnými vecami.
9. Dokážem oddeliť pracovný život od súkromného života.
10. Moja práca mi zároveň poskytuje dostatočne veľkú mieru súkromia.
11. Nepreberám úlohy svojich podriadených na seba.
12. Moji podriadení nečakajú na mňa so svojimi nasledujúcimi krokmi,
pracujú samostatne.
13. Moji podriadení si dokážu s úlohami poradiť aj sami bez mojej supervízie.
14. Naplno dôverujem svojim podriadeným pri výkone ich úloh.
15. Nerobí mi problém delegovať zodpovednosť na svojich podriadených.
16. Moji podriadení presne vedia čo majú robiť.
17. Pri pracovnom stretnutí s mojimi podriadenými si vždy určíme nasledujúce
kroky a termíny vo vzťahu k ich novým úlohám.
18. Najradšej vykonávam prácu v súkromí vo svojej kancelárii.
19. Vždy si nájdem čas na výkon svojich manažérskych úloh.

Výroky oboch dimenzií sme sa rozhodli validovať v prvom kroku za pomoci

expertov z oblasti pracovnej psychológie a medzi dlhoročnými manažérmi. Zámerom
38
bolo zistiť, ktoré z nich by pridelili k našim vytvoreným dimenziám a naopak, ktoré by
pridelili k podobným alebo opačným bežne používaným konštruktom manažérskej
teórie. Prvú verziu dotazníku vyplnilo osem odborníkov z praxe, ktorí poskytli cennú
spätnú väzbu na jednotlivé výroky, ale aj celkovú koncepciu Matice SUDO. Ich
kontaktovanie a zbieranie spätnej väzby prebiehalo počas januára 2017 a trvalo dva
týždne. Experti boli kontaktovaní prostredníctvom emailu a bol im zaslaný online
dotazník s jednotlivými výrokmi a otvorenými otázkami pre zaznamenanie spätnej
väzby.

Od dvoch expertov z oblasti pracovnej psychológie nám bol zaslaný aj separátny

email s detailnou spätnou väzbou a odporúčaniami na zmeny otázok. Odporúčania sa
týkali prevažne zmeny formulácie jednotlivých výrokov.

Napríklad výrok „Nikdy nezostávam pracovať vo firme do neskorého večera.“,

obsahuje na jeho začiatku príslovkové určenie času, “nikdy“. Naše výroky vo finálnom
dotazníku mali byť označované na škále od 1 do 7 (vôbec nesúhlasím až úplne
súhlasím). Ak výrok obsahuje slová ako „nikdy“, „vždy“ a pod., naše sedemstupňové
hodnotenie stráca zmysel, pretože takúto škálu nie je vhodné aplikovať. Preto sme
z výrokov odstránili príslovkové určenie času a preštylizovali ich do neutrálnej formy,
na ktorej sa ľahšie aplikuje naša hodnotiaca škála.

Ďalšie odporúčanie sa týkalo tzv. priehľadnosti výrokov. Dvaja zo štyroch

psychológov sa vyjadrili k otázkam konceptu autokratického vedenia a označili ich za
príliš priehľadné z hľadiska spoločensky žiaducich odpovedí. Tie sme však nemenili,
keďže boli prebraté z validovaných dotazníkov a chceli sme zachovať ich
konzistentnosť.

Psychológovia nám odporúčali využitie otázok s inverzným skóre, ktoré sme však
už v niektorých výrokoch mali zakomponované, a teda sme len zvýšili ich počet na
finálnych osem inverzných výrokov.

V dimenzii Dostupnosť sme po zvážení spätnej väzby vyradili šesť výrokov, čo

predstavovalo 30% pôvodného počtu a z dimenzie Súkromia tri výroky, ktoré
predstavovali približne 16% pôvodného počtu. V oboch dimenziách sme pozmenili
slovnú podobu u 9 výrokov.

Vyššie popísaný proces validácie dimenzií SUDO a prislúchajúcich výrokov môžeme

označiť ako proces overovania konštruktovej validity.

39
 Konštruktová validita je miera, v ktorej výsledok v teste reprezentuje teoreticky
stanovený konštrukt (pojem, termín a pod.). Dôležitá je správna a presná formulácia
daného konštruktu a teórie.26 Zisťuje sa viacerými spôsobmi. V našom prípade sa
jednalo o hodnotenie výskumného nástroja expertmi. Tí posúdili položky
pripravovaného výskumného nástroja a vyjadrili svoj názor na relevantnosť
jednotlivých výrokov. V tomto prípade sa jedná o tzv. validitu zjavnú. Pri overovaní
dimenzií SUDO a prislúchajúcich výrokov sme overovali tiež diskriminačnú validitu
a konvergentnú validitu.

Diskriminačná validita je jeden z prístupov k zhodnoteniu konštruktovej validity

merania. Diskriminačná validita je dosiahnutá v prípade, že hodnoty premennej
merajúce daný koncept nie sú príliš silno asociované s meraním odlišných, avšak
príbuzných konceptov.27 Pre overenie diskriminačnej validity sme použili nižšie
popísaný konštrukt „Autokratické vedenie“.

Konvergentná validita ja ďalší z prístupov k zhodnoteniu konštruktovej validity

merania; konvergentná validita je dosiahnutá, ak je jeden indikátor skúmaného konceptu
asociovaný s ďalšími, odlišnými indikátormi rovnakého konceptu.28 Ako podobný
konštrukt pre vyhodnotenie konvergentnej validity sme zvolili koncept Dôveryhodný
líder (angl. Trusted leader). Dôveryhodný líder je manažér, ktorého jeho podriadení a
kolegovia vnímajú ako človeka, ktorému môžu dôverovať. Je možné sa neho spoľahnúť,
plní svoje sľuby, nespráva sa ako niekto kto „vodu káže a víno pije“, ktorého činy sú v
súlade s tým, čo hovorí a ako myslí. Je vo vzťahoch transparentný, dôveruje svojim
ľuďom a oni mu na oplátku dôverujú tiež.29

Výroky konštruktu Dôveryhodný líder:

1. Mám signály od druhých ľudí, že je na mňa spoľahnutie, že ma považujú za

spoľahlivého človeka.
2. Ľuďom vždy hovorím pravdivo, ako sa veci majú.
3. Svojim priamym podriadeným bezvýhradne verím.

26
URBÁNEK, T. et al., 2011. Psychometrika: Měření v psychologii. Praha : Portál. ISBN 978-80-
7367-836-4.
27
Diskriminačná validita. In Slovenská Asociácia Výskumných Agentúr. [online]. 2017, [cit. 2017-
04-15]. Dostupné na internete: <https://sava.sk/vzdelavanie/pojmy/>
28
Konvergentná validita. In Slovenská Asociácia Výskumných Agentúr. [online]. 2017, [cit. 2017-
04-15]. Dostupné na internete: <https://sava.sk/vzdelavanie/pojmy/>
29
GALFORD, R., 2011. The Trusted Leader, Concord, USA: Free Press. ISBN-13 978-
0743235402
40
 4. Vždy splním, čo som sľúbil; a v prípade, že to nesplním, snažím sa ľuďom
vysvetliť, čo bolo dôvodom toho, že som sľub splniť nemohol.
5. Otvorene diskutujem o dôležitosti dôvery s ľuďmi v organizácii.
6. Nikdy svojim ľuďom neklamem o plánoch do budúcnosti, ktoré sa ich týkajú.
7. Som považovaný za vysoko dôveryhodného u mojich priamych podriadených.
8. Moje činy sú v súlade s tým, čo hovorím, a čo si myslím.30

Využitie tzv. podobného konštruktu malo napomôcť odhaliť, ktoré výroky z nami
vytvorených podľa odborníkov lepšie zapadajú do zaužívaného konceptu, ako do nášho
novo vytvoreného dotazníka a tieto výroky prehodnotiť a prípadne niektoré z nášho
konceptu vyradiť.

Ako opačný konštrukt sme zvolili koncept Autokratického vedenia ľudí. Ten je
v protiklade k typu manažéra, ktorý sa nachádza v štvrtom kvadrante Matice SUDO a
výroky prislúchajúce k Autokratickému vedeniu ľudí by teda nemali byť odborníkmi
zaradené do našich dimenzií. V prípade, ak by niektoré z nami vytvorených výrokov
boli vyhodnotené ako výroky koncepcie Autokratického vedenia, tieto by sme z nášho
dotazníka vyradili.

Autokratické vedenie je štýl vedenia charakteristický individuálnou kontrolou

nad všetkými rozhodnutiami a malým vstupom od členov skupiny. Autokratický vedúci
typicky rozhoduje na základe svojich myšlienok a úsudkov a zriedka prijíma rady od
svojich podriadených. Autokratické vedenie zahŕňa absolútnu autoritársku kontrolu nad
skupinou.

Výroky konštruktu Autokratické vedenie:

1. Často robím rozhodnutia bez konzultovania s ostatnými.31

2. Starostlivo kontrolujem svoj personál, aby som zabezpečil, že sa všetko
vykonáva správne.
3. Hovorím svojim podriadeným čo robiť, ako to robiť, a kedy to chcem mať
hotové.32

30
The Trusted Leader Self-Assesment. In The Trusted Leader. [online]. 2011, [cit. 2017-04-14].
Dostupné na internete: <http://www.thetrustedleader.com/self-assess-1.html>
31
Leadership Styles Survey (GLISI). In Raira Rubia Books. [online]. 2008, [cit. 2017-04-14].
Dostupné na internete: <https://www.rairarubiabooks.com/related-pdf-1-leadership-styles.html>
32
GLOBE Leadership Research. In GroveWell. [online]. 2007, [cit. 2017-04-14]. Dostupné na
internete: <https://www.grovewell.com/knowledge-center/globe-leadership-research/>
41
 4. Novým zamestnancom nedovolím robiť akékoľvek rozhodnutia, pokiaľ nie sú
najprv schválené mnou.
5. Prisudzujem veľkú hodnotu ochrane mojich potrieb a považujem ich za
dôležitejšie, než potreby skupiny.
6. Nezvažujem návrhy predložené mojimi zamestnancami.
7. Zachovávam si konečnú rozhodovaciu právomoc v rámci svojho oddelenia.
8. Svoje hodnoty a názory vnucujem ostatným.
9. Nechcem, alebo nie som schopný, vzdať sa riadenia projektov a úloh.

Po realizácii vyššie uvedených postupov sme zostavili nový súbor výrokov pre dve
dimenzie Matice SUDO na základe odporúčaní od odborníkov z praxe.

Dimenzia Súkromia:

1. Som schopný jasne zadávať úlohy svojim podriadeným.

2. Mám pocit stresu z nedokončenej práce, ktorá ma ešte čaká.
3. Moji podriadení nečakajú na mňa so svojimi nasledujúcimi krokmi, pracujú
samostatne.
4. Moji podriadení si dokážu s úlohami poradiť aj sami bez mojej supervízie.
5. Moja práca mi zároveň poskytuje dostatočne veľkú mieru súkromia.
6. Nezostávam pracovať vo firme do neskorého večera.
7. Aplikujem nástroje manažmentu času v praxi aby som mal čas aj pre seba a
svoje záujmy.
8. Dokážem oddeliť pracovný život od súkromného života.
9. Som zahltený prácou svojich podriadených.
10. Nepreberám úlohy svojich podriadených na seba.
11. Moji podriadení rešpektujú môj pracovný čas.
12. Pri pracovnom stretnutí so svojimi podriadenými si určíme nasledujúce kroky a
termíny vo vzťahu k ich úlohám.
13. Pracujem aj mimo svojho pracovného času alebo večer doma.
14. Nájdem si čas na výkon svojich manažérskych úloh.
15. Dôverujem svojim podriadeným pri výkone ich úloh.
16. Rád vykonávam prácu v súkromí vo svojej kancelárii.

42
Dimenzia Dostupnosti:

1. Moji podriadení sa na mňa môžu spoľahnúť a obrátiť, ak to potrebujú.

2. Nie som dobrý poslucháč, ak ide o vypočutie mojich podriadených a ich
problémov.
3. Zamestnanci môžu prísť ku mne do kancelárie a poradiť sa so mnou ohľadom
ich pracovných úloh.
4. Nájdem si čas, aby som svojim podriadeným jasne odkomunikoval ako sa veci
majú.
5. Moji podradení majú strach že ich odmietnem, ak ku mne prídu so svojimi
problémami.
6. Podporujem a realizujem vo svojej firme alebo na svojom oddelení politiku
otvorených dverí.
7. Moji podriadení mi majú možnosť vyjadriť kritiku.
8. Moji podriadení ma majú možnosť kontaktovať aj mimo pracovnej doby.
9. So svojimi podriadenými zdieľame aj svoje vzájomné súkromné záležitosti či
problémy.
10. Sústreďujem sa na to, aby som svojich podriadených počas pracovnej doby
vzdelával, mentoroval alebo koučoval.
11. So svojimi podriadenými nerád diskutujem o ich spokojnosti v práci.
12. Nezúčastňujem sa neformálnych stretnutí so svojimi podriadenými.
13. So svojimi podriadenými participujem na dôležitých rozhodnutiach.
14. Pre svojich podriadených mám vyhradené konzultačné hodiny, v ktorých ma
môžu navštíviť.

Vyššie uvedené výroky sme využili v ďalšom kroku nášho výskumu, ktorý sme
realizovali prostredníctvom dotazníka. Pri jednotlivých výrokoch sme použili 7
stupňovú škálu pre vyššiu citlivosť ako pri 5 stupňovej, kde 1 reprezentovalo odpoveď
„vôbec nesúhlasím“ a 7 reprezentovalo „úplne súhlasím“ s daným výrokom.

Do dotazníka, ktorý obsahoval výroky oboch dimenzií Matice SUDO, sme

zaradili aj výroky konštruktov Trusted Leader a Autokratické vedenie. Dôvodom bolo
získanie dát pre následné vyhodnocovanie korelácie medzi konštruktmi a
celkovej reliability a validity dotazníka k Matici SUDO. Zároveň sme zaradili do
dotazníka aj dva ďalšie konštrukty, ktoré sa týkajú výsledkov Matice SUDO. A to
konštrukt Manažment času manažérov a konštrukt Vyhorenia (angl. Burnout). Podľa
nášho predpokladu by mali výsledky v Matici SUDO pozitívne korelovať s výsledkami
43
dotazníka Manažmentu času manažérov a negatívne korelovať s výsledkami konštruktu
Vyhorenia.

Nižšie uvádzame konkrétne použité výroky pre konštrukt Manažment času

manažéra:33

1. Vykonávam úlohy podľa stupňa priority.

2. Dokončujem úlohy včas.
3. Riešim náročné alebo nepríjemné úlohy bez zbytočného odkladania.
4. Trávim dostatok času plánovaním.
5. Pripravujem si denný alebo týždenný zoznam úloh. (To Do list)
6. Priorizujem svoj zoznamu úloh podľa dôležitosti, nie podľa naliehavosti.
7. Nenechám sa vyrušovať pri práci na úlohách s vysokou prioritou.
8. Vyhýbam sa tráveniu príliš veľkého množstva času nad maličkosťami.
9. Vyhradzujem si čas v mojom týždennom pláne na odpočinok alebo priateľov.
10. Snažím sa robiť najdôležitejšie úlohy vo svojej najproduktívnejšej časti dňa.
11. Pravidelne prehodnocujem svoje aktivity vo vzťahu ku svojim cieľom.
12. Súdim sám seba skôr podľa počtu dokončených úloh, než podľa množstva
aktivít.
13. Moje kroky sú určené predovšetkým mnou, nie okolnosťami alebo prioritami
iných ľudí.
14. Som spokojný s tým, ako využívam svoj čas.

Z originálneho dotazníka ACT Time Management Questionnaire od spoločnosti

Advanced Corporate Training sme vybrali 14 relevantných otázok pre náš koncept
z pôvodných 25 a zmenili sme škálu z trojstupňovej na citlivejšiu sedemstupňovú.

Pre overenie negatívnej korelácie sme použili už vyššie spomenutý konštrukt

skúmajúci vyhorenie a uvádzame použité výroky z originálneho online dotazníka34:

1. Cítim sa byť fyzicky aj emocionálne vyčerpaný.

2. Mám negatívne myšlienky o svojej práci.
3. Som menej súcitný a tvrdší voči svojim ľuďom, než by si možno zaslúžili.
4. Ľahko ma vedia podráždiť malé problémy alebo moji podriadení.
5. Cítim sa nepochopený alebo nedocenený svojimi podriadenými.

33
ACT Time Management Questionnaire. In Advanced Corporate Training. [online]. 2009, [cit.
2017-04-15]. Dostupné na internete: <http://www.act.edu.pl/testy---sprawdz-
sie?file=pliki/bazawiedzy/Testy/Time%20Management%20Questionnaire.pdf>
34
Burnout Self-test. In MindTools. [online]. 2017, [cit. 2017-04-15]. Dostupné na internete:
<https://www.mindtools.com/pages/article/newTCS_08.htm>
44
 6. Mám pocit, že sa nemám s kým porozprávať.
7. Cítim, že dosahujem menej, než by som mal.
8. Mám pocit, že od svojej práce nedostávam to čo chcem.
9. Mám pocit, že som v zlej organizácii alebo na zlej pozícii.
10. Som frustrovaný niektorými súčasťami svojej práce.
11. Mám pocit, že politika organizácie alebo byrokracia marí moju schopnosť
vykonávať dobrú prácu.
12. Mám pocit, že mám viac práce ako som prakticky schopný vykonať.
13. Zistil som, že nemám čas plánovať toľko, koľko by som chcel.

V neposlednom rade sme sa rozhodli zozbierať o respondentoch aj základné

demografické údaje, ktoré pozostávali z nasledujúcich atribútov:

1. Pohlavie
2. Vek
3. Najvyššie dosiahnuté vzdelanie
4. Roky praxe na pozícii manažéra

3.2 Spôsob získavania údajov a ich zdroje

Výsledný dotazník pozostávajúci z piatich častí sme vytvorili v softvéri Google

Formulár, ktorý nám poskytol najlepšie rozhranie pre naše potreby a rýchle zdieľanie
obsahu a vyhodnocovanie odpovedí.

Vzorka respondentov pre samotný dotazník pozostávala výhradne z manažérov,

ktorí mali praktické skúsenosti s vedením tímu ľudí a teda vedeli relevantne zodpovedať
dané otázky. Spôsob získavanie údajov prebiehal najmä cez online kanály a zasielanie
cez emailovú poštu alebo sociálne siete. Zopár odpovedí bolo zaznamenaných aj
fyzicky, ale aj to prostredníctvom použitia tabletu a vyplnením online dotazníka na
mieste s respondentom. Zdrojom bol hlavne okruh našich známych pracujúcich
prevažne v korporáciách a malých a stredných firmách. V prvotnej fáze sme spísali do
tabuľky do prvého stĺpca jednotlivých potenciálnych respondentov. Druhý stĺpec slúžil
na zaznačenie statusu jednotlivých respondentov a to, či im bol dotazník už poslaný
alebo či ho už zodpovedali. Dopredu sme si pripravili aj správu pre oslovenie, aby
celkový proces zasielania trval čo najkratšie a bol efektívny. Bolo nutné tiež niektorých
potenciálnych respondentov viacnásobne vyzvať na vyplnenie dotazníka pre ich
zaneprázdnenosť.

45
 Zber údajov začal 22. februára 2017 s prvotnou fázou oslovenia prevažne
osobných známych a ich kolegov. Zber odpovedí bol ukončený k 14. aprílu 2017. Na
nasledujúcom grafe môžeme vidieť grafické zobrazenie zberu jednotlivých odpovedí
v čase. Výrazný nárast počtu odpovedí 10. apríla bol spôsobený rozoslaním dotazníka
do emailovej databázy členom združenie Mensa Slovensko so zameraním na
manažment.

Obrázok 5: Zobrazenie zberu údajov v čase

46
 3.3 Výskumná vzorka

Našu výskumnú vzorku tvorilo 139 respondentov. Z nich 27 sa rozhodlo neuviesť

svoje demografické údaje. Avšak aj tieto dotazníky boli použité pre účely ďalšej
analýzy (konkrétne analýzy reliability). Zo zvyšných 112 respondentov bolo 36,6% žien
a 63,4% mužov. Vekový rozsah bol od 20 – 65 rokov (M = 34,15; SD = 9,33). Strednú
školu ako najvyššie dosiahnuté vzdelanie malo 9,8%, vysokú školu 1. stupňa malo
12,5%, vysokú školu 2. stupňa malo 68,8% a vysokú školu 3. stupňa malo 8,9%
respondentov. Ako ďalší dôležitý ukazovateľ sme si stanovili dĺžku praxe na pozícii
manažéra. Rozsah praxe sa pohyboval v rozmedzí od 1 – 35 rokov (M = 6,99; SD =
6,82).

Účasť na výskume bola dobrovoľná a anonymná. Respondenti boli oboznámení

s tým, že ich odpovede budú použité len pre výskumné účely. Vyplnenie
demografických údajov bolo zaradené medzi nepovinné odpovede. Uvedomujeme si, že
týmto krokom sme prišli o časť dát, ale rozhodli sme sa tak v rámci zachovania
anonymity. Neuviesť demografické údaje sa rozhodlo 19,4% všetkých respondentov.

3.4 Vyhodnotenie dát

Štatistické vyhodnotenie prebiehalo v štatistickom programe SPSS od spoločnosti

IBM. V prvom kroku sme označili a definovali jednotlivé premenné, priradili im
atribúty a pripravili náš set dát na samotné aplikovanie štatistických modelov a analýz.
Každú z otázok sme označili ako kardinálnu premennú (tzv. Scale v SPSS). Do softvéru
sme doplnili šesť ďalších premenných pre potreby ďalších analýz a to súčty
jednotlivých dimenzií za každého respondenta. Odpovedi s hodnotou 1 sme priradili
jeden bod a odpovedi s hodnotou 7 sme priradili sedem bodov. Išlo o dimenzie
a konštrukty použité v samotnom dotazníku (Súkromie - SU, Dostupnosť - DO,
Dôveryhodný líder - TL, Autokratické vedenie AL, Manažment Času - TM
a Vyhorenie - BO). V každej dimenzii sme ako hrubé skóre počítali so súčtami celej
škály. Hodnoty súčtu celkovej dimenzie Súkromia sa mohli pohybovať v hranici od 15
do 105 a hodnoty súčtu dimenzie Dostupnosti medzi 13 a 91.

47
4 Výsledky

V prvom kroku sme urobili analýzu reliability oboch dimenzií SU a DO. Otázky
sme vyberali postupne kritériom korelácie položky s celkovou dimenziou (položky
s najnižšou koreláciou boli po jednej odstraňované). Analýza nám ukázala, že pri
odstránení výroku č.16 z dimenzie Súkromia („Rád vykonávam prácu v súkromí vo
svojej kancelárii.“) vzrastie hodnota Cronbachovej Alfy z pôvodnej hodnoty 0,774 na
hodnotu 0,806. Preto tento výrok v nasledujúcich testoch používať nebudeme. Podobný
prípad sa stal aj u dimenzie Dostupnosť pri výroku č. 14 („Pre svojich podriadených
mám vyhradené konzultačné hodiny, v ktorých ma môžu navštíviť.“), ktorý bol
kótovaný inverzne. Hodnota Cronbachovej Alfy pri jeho vyradení vzrástla z pôvodnej
hodnoty 0,759 na 0,761. Preto aj tento výrok odstránime z nasledujúcich štatistických
testov a budeme teda pracovať spolu s 28 výrokmi Matice SUDO. Položky oboch
dimenzií a ich korelácie s celkovou dimenziou prezentuje príloha B.

Test normality rozloženia skóre (Kolmogorov-Smirnov) nebol signifikantný pre

dimenzie SU, TL, AL, TM, BO (p>0,05), čo znamená, že dáta sú normálne rozdelené.
Test však bol signifikantný pre dimenziu DO (p<0,01). Signifikantný výsledok testu
normality je pri veľkých vzorkách celkom bežný a nemusí znamenať narušenie
normality, preto sme sa v prípade dimenzie DO pozreli aj na hodnoty šikmosť
(skewness) a špicatosť (kurtosis) s výsledkami -0,467 a -0,371. Histogram rozloženia
súčtov oboch dimenzií je uvedený v prílohe A. V analýzach sme preto pokračovali
parametrickými testami.

48
Tabuľka 1: Korelácie dimenzie SU a DO s ostatnými ukazovateľmi

prax v
vek
rokoch na
sucetTL sucetAL sucetTM sucetBO responde
pozícii
nta
manažéra
Pearsonova korelácia ,450** -,437** ,567** -,593** ,024 ,029
sucetSU Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,803 ,758
N 139 139 139 139 112 112

Pearsonova korelácia ,655** -,450** ,361** -,300** -,194* -,151

sucetDO
Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,040 ,113

N 139 139 139 139 112 112

**. Korelácia je signifikantná na úrovni 0.01(2-tailed).

*. Korelácia je signifikantná na úrovni 0.05 (2-tailed).

Tabuľka 2: Vzájomné korelácie dimenzií SU a DO

sucetSU sucetDO

Pearsonova korelácia 1 ,378**

sucetSU Sig. (2-tailed) ,000
N 139 139
Pearsonova korelácia ,378** 1
sucetDO Sig. (2-tailed) ,000
N 139 139
**. Korelácia je signifikantná na úrovni 0.01(2-tailed).

Výsledky v tabuľke 1 dokumentujú, že dimenzia Súkromia signifikantne pozitívne

koreluje s dimenziami Dôveryhodný líder so stredne silnou veľkosťou efektu podľa
Cohena a Manažmentu času so silnou veľkosťou efektu. Signifikantné negatívne
korelácie vidíme s dimenziou Autokratické vedenie so stredne silnou veľkosťou efektu
a s dimenziou Vyhorenie so silnou veľkosťou efektu. Korelácie dimenzie Súkromia
s vekom respondentov a dĺžkou ich praxe sa nepreukázali (ako sme už komentovali
vyššie, demografické charakteristiky sme získali len od 112 respondentov).

Pri dimenzii Dostupnosti sa ukazujú podobné výsledky ako v predchádzajúcom

prípade. Signifikantne pozitívne koreluje s dimenziami Dôveryhodný líder so silnou
veľkosťou efektu podľa Cohena a Manažmentu času so stredne silnou veľkosťou efektu.
Signifikantné negatívne korelácie vidíme s dimenziou Autokratické vedenie so stredne
silnou veľkosťou efektu a s dimenziou Vyhorenie so slabšou veľkosťou efektu.
49
Korelácie dimenzie Dostupnosti s dĺžkou praxe respondentov sa rovnako nepreukázali;
zaujímavá je však signifikantná negatívna korelácia dimenzie s vekom respondentov, aj
keď len so slabou veľkosťou efektu.

Skúmali sme aj korelácie dimenzií Súkromia a Dostupnosti navzájom a ukázalo sa,

že dimenzie spolu vzájomne signifikantne korelujú (viď Tabuľka 2). Znamená to, že
so vzrastom jednej dimenzie mierne stúpa aj hodnota druhej.
Tabuľka 3: Deskriptívna štatistika skupín podľa pohlavia

pohlavie respondenta N Priemer Št. odchýlka Št. priemer chyby

Žena 41 70,7317 10,36104 1,61812
sucetSU
Muž 71 71,8451 12,62950 1,49885
Žena 41 75,7317 9,74429 1,52180
sucetDO
Muž 71 74,0563 8,54549 1,01416

Tabuľka 4: T- test nezávislých vzoriek

Test významnosti rozdielu medzi dvoma priemermi pre nezávislé

Leveneov test
výbery

Št. 95% Interval

Význa Sig. (2-
F T df MD chyba spoľahlivosti rozd.
mnosť tailed)
rozd. Nižší Vyšší

Variancia je
4,516 0,036 -0,479 110 0,633 -1,113 2,325 -5,721 3,494
rovnaká
sucetSU
Variancia
nie je -0,505 97,199 0,615 -1,113 2,205 -5,490 3,264
rovnaká
Variancia je
2,718 0,102 0,949 110 0,345 1,675 1,765 -1,823 5,173
rovnaká
sucetDO Variancia
nie je 0,916 74,969 0,363 1,675 1,828 -1,967 5,318
rovnaká

V tabuľkách 3 a 4 vidíme, že t-test nezávislých vzoriek nepreukázal štatisticky

významné rozdiely medzi mužmi (M=71,85; SD=12,63) a ženami (M=70,73;
SD=10,36) v dimenzii Súkromia (t= -0,505; sig=0,615), ani v dimenzii Dostupnosti
(t=0,949; sig=0,345) medzi mužmi (M=74,06; SD=8,55) a ženami (M=75,73;
SD=9,74).

50
Tabuľka 5: Deskriptívna štatistika pre úrovne vzdelania

N Priemer Št. odchýlka

Stredoškolské s maturitou 11 67.6364 8.33394

Vysokoškolské- bakalárske (1.stupňa) 14 71.5714 11.48721
sucetSU Vysokoškolské- magisterské (2.stupňa) 77 72.7792 12.39654
Vysokoškolské - PhD+ (3.stupňa) 10 65.1 8.83742
Spolu 112 71.4375 11.81371
Stredoškolské s maturitou 11 77.0909 9.98453
Vysokoškolské- bakalárske (1.stupňa) 14 74 9.12309
sucetDO Vysokoškolské- magisterské (2.stupňa) 77 74.8701 9.03116
Vysokoškolské - PhD+ (3.stupňa) 10 71.4 7.63326
Spolu 112 74.6696 8.99588

Tabuľka 6: ANOVA

Suma Stupne Priemer

F Významnosť
štvorcov voľnosti štvorcov
Medzi
699.442 3 233.147 1.702 0.171
skupinami
sucetSU V
14792.121 108 136.964
skupinách
Spolu 15491.563 111
Medzi
180.766 3 60.255 0.739 0.531
skupinami
V
sucetDO 8802.01 108 81.5
skupinách
Spolu 8982.777 111

Pre zistenie rozdielov medzi jednotlivými úrovňami vzdelania sme použili

jednocestnú ANOVU (pri splnení všetkých jej podmienok – normalita, homogenita
variancií). Štatisticky významné rozdiely sme nezistili v dimenzii Súkromia (F=1,702;
sig=0,171) ani v dimenzii Dostupnosti (F=0,739; sig=0,531). Tabuľka 5 uvádza
deskriptívnu štatistiku jednotlivých skupín, tabuľka 6 výsledok testu.

Pre identifikáciu latentných faktorov sme sa rozhodli aj pre faktorovú analýzu,

ktorá priniesla zaujímavé výsledky. Analýza hlavných komponentov (PCA) odhalila päť
latentných komponentov v dimenzii Súkromia, ktoré vysvetľujú 64% celkovej variancie
tejto dimenzie a štyri komponenty v dimenzii Dostupnosti, ktoré vysvetľujú 56% jej
celkovej variancie. Jednotlivé faktory sme pomenovali podľa toho, ktoré výroky ich
sýtili. Konkrétne výsledky sú prezentované v prílohe C a D. Uvedomujeme si, že pre
kvalitnú faktorovú analýzu je potrebná oveľa rozsiahlejšia vzorka, podľa autorky

51
Pallantovej je to aspoň 300 respondentov35. Preto analýzu zatiaľ považujeme len za
predbežnú a po rozšírení vzorky ju v budúcnosti plánujeme doplniť.

Dimenzia súkromia

Výroky 3, 4 a 15 sýtia prvý faktor, ktorý sme nazvali „Splnomocnenie

podriadených“. Výroky 2, 6, 7, 8 a 13 sýtia druhý faktor, nazvaný „Manažment
osobného času“. Tretí faktor, ktorý sme nazvali „Úlohy“ sýtia výroky 1, 12 a 14. Štvrtý
faktor sýtia výroky 9 a 10 a nazvali sme ho podľa nich „Preberanie cudzích úloh“.
Posledný piaty faktor sme nazvali „Ochrana súkromia“ a sýtia ho výroky 5 a 11.

Dimenzia dostupnosti

Výroky 3, 4, 5, 6 a 7 sýtia prvý faktor dimenzie, ktorý sme nazvali „Otvorenosť

voči podriadeným“. Výroky 9, 12 a 13 sýtia druhý faktor, nazvaný „Udržiavanie
neformálnych vzťahov“. Tretí faktor, ktorý sme nazvali „Spoľahlivosť“ sýtia výroky 1,
8 a 11. Štvrtý faktor sýtia výroky 2 a 10 a nazvali sme ho podľa nich „Osobnostný
rozvoj podriadených“.

4.1 Finálny súbor položiek pre Maticu SUDO

Za jedno z najdôležitejších zistení nášho výskumu považujeme overenie reliability

a validity nášho dotazníka a položiek Matice SUDO. Na základe analýzy realiability
sme odstránili z každej dimenzie jeden výrok. Nižšie uvádzame overený finálny súbor
položiek v oboch skúmaných dimenziách.

Dimenzia Súkromia:

1. Som schopný jasne zadávať úlohy svojim podriadeným.

2. Mám pocit stresu z nedokončenej práce, ktorá ma ešte čaká.
3. Moji podriadení nečakajú na mňa so svojimi nasledujúcimi krokmi, pracujú
samostatne.
4. Moji podriadení si dokážu s úlohami poradiť aj sami bez mojej supervízie.
5. Moja práca mi zároveň poskytuje dostatočne veľkú mieru súkromia.
6. Nezostávam pracovať vo firme do neskorého večera.
7. Aplikujem nástroje manažmentu času v praxi aby som mal čas aj pre seba a
svoje záujmy.
8. Dokážem oddeliť pracovný život od súkromného života.
9. Som zahltený prácou svojich podriadených.

35
PALLANT, J., 2005. SPSS Survival Manual. Sydney: Allen&Unwin. ISBN 1 74114 478 7.
52
 10. Nepreberám úlohy svojich podriadených na seba.
11. Moji podriadení rešpektujú môj pracovný čas.
12. Pri pracovnom stretnutí so svojimi podriadenými si určíme nasledujúce
kroky a termíny vo vzťahu k ich úlohám.
13. Pracujem aj mimo svojho pracovného času alebo večer doma.
14. Nájdem si čas na výkon svojich manažérskych úloh.
15. Dôverujem svojim podriadeným pri výkone ich úloh.

Dimenzia dostupnosti:

1. Moji podriadení sa na mňa môžu spoľahnúť a obrátiť, ak to potrebujú.

2. Nie som dobrý poslucháč, ak ide o vypočutie mojich podriadených a ich
problémov.
3. Zamestnanci môžu prísť ku mne do kancelárie a poradiť sa so mnou
ohľadom ich pracovných úloh.
4. Nájdem si čas, aby som svojim podriadeným jasne odkomunikoval ako sa
veci majú.
5. Moji podradení majú strach že ich odmietnem, ak ku mne prídu so svojimi
problémami.
6. Podporujem a realizujem vo svojej firme alebo na svojom oddelení politiku
otvorených dverí.
7. Moji podriadení mi majú možnosť vyjadriť kritiku.
8. Moji podriadení ma majú možnosť kontaktovať aj mimo pracovnej doby.
9. So svojimi podriadenými zdieľame aj svoje vzájomné súkromné záležitosti
či problémy.
10. Sústreďujem sa na to, aby som svojich podriadených počas pracovnej doby
vzdelával, mentoroval alebo koučoval.
11. So svojimi podriadenými nerád diskutujem o ich spokojnosti v práci.
12. Nezúčastňujem sa neformálnych stretnutí so svojimi podriadenými.
13. So svojimi podriadenými participujem na dôležitých rozhodnutiach.

5 Diskusia k výsledkom

Reliabilita oboch dimenzií SU a DO vykázala výrazne vysokú hodnotu

Cronbachovej Alfy nad 0,7. Testovali sme vyradenie otázok, ktoré znižovali samotnú
hodnotu alfy a v konečnom dôsledku sme vyradili len jeden výrok z každej dimenzie.
53
Výhodou je, že tieto výsledky sú obrazom relatívne veľkej vzorky manažérov s rôznou
dĺžkou praxe a úrovňou vzdelania. Predpokladáme, že vyššia reliabilita dimenzie
Súkromia, aj keď pozostáva z väčšieho počtu výrokov ako dimenzie Dostupnosť, bola
spôsobená nižším počtom úvodných konštruktov, z ktorých sa výroky koncipovali, a ich
väčšou konzistentnosťou. Pre dimenziu Súkromia to boli: jasné zadávanie úloh
a stanovovanie cieľov, samostatnosť podriadených, striktný manažment času a
rovnováha medzi súkromným a pracovným životom (angl. work life balance). Tvorba
výrokov dimenzie Dostupnosti vychádzala z viacerých konštruktov zo širším záberom
ako politika otvorených dverí, aktívne počúvanie a transparentná komunikácia, ktorých
rozptyl mohol spôsobiť aj pri nižšom počte výrokov nižšiu mieru reliability. Obe
hodnoty však sú dostatočne vysoké na to, aby sme mohli o našom SUDO dotazníku
povedať, že meria konštrukty, pre ktoré bol vytvorený.

Výsledné korelácie oboch dimenzií SUDO a dimenzií Dôveryhodný líder (TL),

Autokratické vedenie (AL), Manažment času (TM) a Vyhorenie (BO) potvrdzujú náš
predpoklad pri voľbe podobných a rozdielnych konštruktov. Konštrukt Dôveryhodný
líder koreluje výrazne pozitívne s oboma našimi dimenziami ale viac s dimenziou
Dostupnosti (0,633). Myslíme si, že na to, aby bol líder považovaný za dôveryhodného,
potrebuje byť aj značne dostupný svojim zamestnancom a uplatňovať politiku
otvorených dverí a to je dôvod vysokej korelácie. Dimenzie Súkromie zase zobrazuje,
ako vie líder rozdeliť a komunikovať jednotlivé úlohy svojim podriadeným tak, aby si
vytvoril priestor pre realizáciu svojich manažérskych funkcií. Táto zručnosť je tiež
z nášho pohľadu značne príbuzná Dôveryhodnému lídrovi, ale nie natoľko, ako jeho
dostupnosť. Korelácia s konštruktom Autokratické vedenie tiež vyšla, podľa nášho
pôvodného predpokladu, ako negatívne korelujúca s oboma dimenziami SU a DO.
Potvrdilo sa, že manažér, ktorý by skóroval vysoko v dimenzii Autokratického vedenia,
by nebol dostupný voči svojim podriadeným a kvôli jeho neschopnosti komunikovať
jasne úlohy by ani nemal súkromie pre svoje úlohy, ale len pre neustále „hasenie“
problémov. Preto by nemohol skórovať vysoko na škálach SU a DO. V oboch
prípadoch má negatívna korelácia približne rovnaké hodnoty.

Pri konštrukte Manažment času sme tiež očakávali pozitívnu a pri konštrukte
Vyhorenie negatívnu koreláciu. Tento predpoklad sa potvrdil a konštrukt Manažment
času pozitívne koreloval s oboma našimi dimenziami SU a DO, no viac s dimenziou
Súkromia. Dôvodom môže byť, že ak manažér skóruje vysoko v dimenzii Súkromia
a teda vie zabezpečiť chod firmy tak, aby podriadení vedeli presne čo majú robiť, potom

54
aj jeho výsledok v dimenzii Manažment času je vysoký. Naše očakávanie sa potvrdilo aj
v prípade negatívnej korelácie oboch dimenzií Matice SUDO s dimenziou Vyhorenia.
Môžeme tvrdiť, že manažér, ktorý skóruje vysoko v dimenzii Vyhorenia už nedokáže
podávať dlhodobo dostatočný výkon a byť mentálne schopný byť dostupný voči svojim
podriadeným a vytvoriť si priestor pre súkromie a riešenie svojich manažérskych úloh.

Hodnoty pozitívnych korelácií vyšli na jednej strane stredne vysoké až vysoké

(0,3-0,7) ale nie natoľko, aby sme zhodnotili, že náš nový konštrukt SUDO meria
takmer to isté ako konštrukty Dôveryhodný líder alebo Manažment Času. Môžeme teda
povedať, že má pridanú hodnotu vo vzťahu k teórii aj k praxi manažmentu.

Pri analýze korelácií samotných dimenzií SU a DO navzájom sa preukázala

stredne silná miera korelácie (0,378). To nám hovorí, že so zvyšujúcim sa skóre v jednej
dimenzii sa zvyšuje skóre aj v druhej. Predpokladáme teda, že Matica SUDO obsahuje
závislé dimenzie, ktoré sa navzájom do istej miery ovplyvňujú. Manažéri, ktorí sú voči
svojim zamestnancom dostupnejší vnímajú čiastočne to, že ich vysoká dostupnosť môže
mať negatívny vplyv na ich mieru súkromia a preto aj v tejto dimenzii uskutočnia kroky
k tomu, aby im zostal čas aj pre vlastné úlohy. Samotná situácia, v ktorej sa manažér
nachádza mu do istej miery vie „otvoriť oči“ a pomôcť mu posunúť sa vyššie aj
v komplementárnej dimenzii matice SUDO. Vysoká miera súkromia u manažéra
s nízkou dostupnosťou mu vie implicitne napovedať, že by sa mal o svojich
podriadených viac zaujímať, byť im nablízku, mentorovať ich a usmerňovať, namiesto
riešenia len vlastných úloh v súkromí. Myslíme si však, že nie všetci manažéri sú
schopní tento fakt vnímať a jednať podľa toho, v ktorej dimenzii majú medzery a práve
pre tých by mal slúžiť náš manažérsky dotazník SUDO. Mal by im poskytnúť „zrkadlo“
ich situácie a predostrieť odporúčania pre osobnostný rast a zlepšenie svojho skóre
v oboch dimenziách SU a DO, a by mohli byť viac nápomocný svojim podriadeným
ako aj sebe.

Mohlo by sa zdať, že dimenzie sú navzájom protikladné a vysoká miera súkromia

znemožňuje dosiahnuť vysokú mieru dostupnosti a naopak. Tento názor vyslovil jeden
z expertov z oblasti pracovnej psychológie, keď sme skúmali úvodnú validitu
samotných výrokov. V našej práci však objasňujeme, čo presne majú jednotlivé
dimenzie skúmať; že ide o dimenzie, ktoré nie sú navzájom opačné, ale je možné
dosiahnuť vysoké skóre naraz v oboch z nich. Tento fakt nám potvrdzuje aj samotná
úroveň ich pozitívnej korelácie. Cieľom manažéra podľa nášho konceptu Matice SUDO
má byť vysoká miera dostupnosti voči zamestnancom. Tá zabezpečí, že sa podriadení
55
budú môcť poradiť s manažérom o ďalších krokoch v ich úlohách, budú vnímať aktívnu
politiku otvorených dverí vo firme a manažér im dá najavo svoj záujem o ich
prebiehajúce úlohy a ochotu im pomôcť. Ak však manažér zadáva úlohy jasne, určí
svojim podriadeným nasledujúce kroky v úlohách a aj termín ich dokončenia
a odovzdania, spôsobí to zvýšenie jeho miery súkromia pri zachovanej dostupnosti.
Toto je stav, ktorý popisujeme ako kvadrant 4 a manažér sa tak stáva „džinom“-
manažérom, ktorý je tu, keď ho potrebujeme, prináša obrovskú pridanú hodnotu pre
svojich podriadených, ale inak akoby ani vo firme fyzicky nebol kvôli jeho vysokej
miere súkromia. Predpoklad, že dimenzie nie sú navzájom opačné konštrukty nám teda
potvrdila ich pozitívna a nie negatívna korelácia.

Testy ukázali, že medzi mužmi a ženami sa nenachádzajú významné rozdiely vo

výsledkoch dimenzií SU a DO. Naša vzorka obsahuje väčšie množstvo mužov (63%)
ako žien (37%) čo mohlo skresliť výsledky, no tento pomer vystihuje celkom presne
zastúpenie pohlaví na pozícii manažéra vo firmách v rámci Európskej únie (35% žien
a 65% mužov) podľa štúdie vykonanej Eurostatom ku dňu žien v roku 201736.
Nevykazovanie rozdielnych výsledkov medzi pohlaviami považujeme za úspešný
výsledok dotazníka a známku toho, že pohlavie nie je determinantom úspechu v miere
dostupnosti voči svojim podriadeným a súkromím, ktoré si vieme vytvoriť.

Výsledky SUDO sú konzistentné aj naprieč úrovňami vzdelania. Pre samotný

SUDO štýl riadenia nie je teda podstatné, akú školu vyštudujeme a aké najvyššie
vzdelanie dosiahneme. Tu sa otvára priestor pre vzdelávacie inštitúcie zamerané na
rozvoj manažérskych zručností. Manažérske školy by mali študentov pripraviť na
vedenie svojich podriadených a na to ako k nim pristupovať a komunikovať s nimi.
Matica SUDO by mohla byť obsiahnutá vo vzdelávacích osnovách, aby poskytla dobrý
štartovací základ pre ich ďalší rozvoj.

Javí sa tiež, že popri úrovni vzdelania na výsledky SUDO nevplýva výrazne ani
prax v rokoch na pozícii manažéra ani vek respondenta. Očakávali by sme, že so
zvyšujúcim sa vekom a praxou bude rásť aj skóre v oboch dimenziách vďaka
rozsiahlejším skúsenostiam, ale táto hypotéza sa nám nepotvrdila. Naopak, dimenzia
Dostupnosti dokonca vykazuje slabú negatívnu koreláciu s vekom respondenta. To by
mohlo znamenať, že s pribúdajúcim vekom klesá ochota manažéra byť dostupný voči
svojim podriadeným a títo manažéri môžu spadať do rutiny svojej práce a nevnímať
36
Len tretina manažérov v EÚ sú ženy. In EurActiv. [online]. 2017, [cit. 2017-04-21]. Dostupné na
internete: <https://euractiv.sk/clanky/rovnost-sanci/len-tretina-manazerov-v-eu-su-zeny-infografika/>

56
potreby svojich ľudí. Tento trend by naznačoval ešte väčšiu potrebu sebareflexie
a sebahodnotenia na oboch škálach, aby sa manažéri mohli v danej problematike ďalej
vzdelávať. Je tiež možné predpokladať, že s narastajúcim vekom manažéra rastie aj jeho
kariérny posun vo firme a na vyšších (strategických) manažérskych pozíciách sa
nachádzajú starší manažéri ako na pozíciách líniového manažmentu. Strategický
manažéri nemusia pociťovať takú potrebu byť dostupní svojim podriadeným ako
manažéri na nižších stupňoch a tu môže preto tkvieť negatívna korelácia veku
s výsledkami dimenzie Dostupnosti.

Súčet skóre dimenzie Súkromia nekoreloval ani s vekom respondenta ani s jeho
dĺžkou praxe. Môže to naznačovať, že ak sa manažér nevzdeláva v danej oblasti cielene,
aby si zabezpečil čas a priestor pre výkon svojich úloh a zlepšil manažment času, len
rokmi praxe zlepšenie nedosiahne. Do budúcna by bolo zaujímavé zistiť prípadné
korelácie skóre dimenzie Súkromia s určitými testami, ktoré skúmajú osobnostné črty
manažéra a zistiť, s ktorými pozitívne, prípadne negatívne koreluje.

Obrázok 6: Grafické zobrazenie odpovedí do matice

V teoretickej časti našej práce opisujeme našu hypoteticky vytvorenú Maticu

SUDO s jej štyrmi kvadrantmi. Graficky sme maticu rozdelili pôvodne na štyri rovnako
57
veľké kvadranty presne v jej strede. Rozloženie výsledkov súčtov oboch dimenzií
(príloha A) nám však ukázalo, že väčšina respondentov spadá do štvrtého (ideálneho)
kvadrantu matice a zobrazenie výsledkov na matici nám ukazuje obrázok 6. Na
vodorovnej osi môžeme vidieť hodnoty súčtu celkovej dimenzie Súkromia (možné
skóre od 15 do 105) a na zvislej osi hodnoty súčtu dimenzie Dostupnosti (skóre medzi
13 a 91). Tenké úsečky znázorňujú pôvodné rozdelenie matice na štyri rovnaké
kvadranty, zatiaľ čo hrubými úsečkami sme znázornili potenciálne rozdelenie matice
podľa priemerov samotných výsledkov škál. Takto posunutý výsledok smerom ku
pôvodnému štvrtému kvadrantu (pravý horný) by mohol byť spôsobený
„priehľadnosťou“ samotných výrokov v zmysle spoločensky žiaducich odpovedí. Na
druhej strane, hypotéza rozdelenia matice na štyri presne rovnaké kvadranty nemusí byť
striktne považovaná za normu. Do budúcna by sme chceli skúmať rozloženie
výsledkov, nastavenie samotných noriem a rozdelenie matice na kvadranty tak, aby
lepšie odrážali výsledky populácie a odzrkadlenie ich vzťahu ku konceptu SUDO. Naša
vzorka nie je dostatočná pre určenie noriem v tejto fáze, ale výsledky nášho výskumu
indikujú možný posun priesečníku viac k priemeru samotných výsledkov ako je
znázornené hrubými úsečkami na obrázku 6. Sme si vedomí, že pre normatívnu štúdiu
nemáme dostatočnú vzorku respondentov, avšak tú by sme chceli získať v nasledujúcich
krokoch v budúcnosti. Pre potreby tejto diplomovej práce a splnenie jej cieľov je takáto
vizualizácia a úvaha podľa nás dostačujúca.

Keďže sme tvorili nový dotazník s novými dimenziami, skúmali sme tiež, či
existujú latentné faktory, z ktorých sú tvorené samotné dimenzie SU a DO. Výsledky
predbežnej faktorovej analýzy (Príloha C a D) nám naznačili, že obe dimenzie SU
a DO sú tvorené viacerými komponentmi.

5.1 Limity výskumu a návrhy do budúcna

Aj pri najlepšej snahe sa nedá vždy podchytiť všetko a niektoré nedostatky sa

ukážu až v procese práce alebo po nej. Je však dôležité byť si vedomý týchto limitov,
pretože vďaka nim zlepšíme budúce smerovanie nášho výskumu.

Čo sa týka tvorby otázok a výrokov platí, že čím viac názorov a pohľadov, tým
lepšie. V našom prípade sme tvorili výroky konceptu SUDO sami od úplného základu
bez ich prevzatia z iných už validovaných konštruktov. Jednotlivé výroky sme
konštruovali na základe teoretických poznatkov z východiskových oblastí, ktoré sme
popísali v kapitole 1. Na základe súčtov výrokov oboch dimenzií mali byť následne

58
manažéri zaradení do jednotlivých kvadrantov matice. Avšak zaujímavým prístupom
pre zaradenie do kvadrantov by mohlo byť vytvorenie výrokov, ktoré by priamo
opisovali typ manažéra spadajúceho do jednotlivých kvadrantov. Výroky z rozdielnych
kvadrantov by sa medzi sebou popárovali a respondent by si následne volil v každej
otázke s ktorým výrokom sa viac stotožňuje. Práve toto skóre by ho zaradilo do nami
vytvorených kvadrantov. Pre budúci výskum by bolo zaujímavé otestovať v praxi aj
takýto prístup ku zaraďovaniu manažérov v rámci konceptu SUDO.

Pri výbere otázok do dimenzií Dôveryhodný líder, Autokratické vedenie,

Manažment času a Vyhorenie sme hľadali v odbornej literatúre testy a dotazníky, ktoré
by najviac vystihovali nami požadované konštrukty na zistenie korelácií. Snažili sme sa
nájsť prevažne validované dotazníky, no nevieme to tvrdiť o všetkých z nich. Tiež sme
z konkrétnych dotazníkov nebrali všetky ich obsiahnuté výroky, ich škály sme zmenili
z trojstupňovej alebo päťstupňovej vo všetkých prípadoch na sedemstupňovú
a v prípade konštruktu Autokratické vedenie sme kombinovali viacero dotazníkov
súčasne. Tento fakt mohol spôsobiť nepresné výsledky korelácií a sme si vedomí, že do
budúcna bude nutné s externými zdrojmi pracovať v zmysle ich pôvodných otázok ako
aj škál a interpretácie výsledkov.

Pri zbere dát sme využili formu online Google dotazníka a jeho rozposlanie
medzi respondentov. V prvom kroku to boli prevažne naši známi, ktorí tvorili zhruba
30% celkových respondentov. Tento fakt mohol čiastočne vplývať na samotné výsledky
a ich skreslenie. Za podobný limit rovnakej kategórie považujeme rozposlanie
dotazníku cez emailovú databázu skupiny Mensa. Organizácia Mensa združuje
nadpriemerne inteligentných jedincov s percentilom IQ nad 98. Po rozposlaní dotazníka
nám prišiel v krátkom čase vysoký počet odpovedí ku koncu zberu dát, ako je možné
vidieť na obrázku 5 v podkapitole 3.2. Aj tento fakt a homogénna štruktúra
respondentov sa mohli podpísať pod posun výsledkov SUDO smerom ku štvrtému
kvadrantu. Do budúcna by bolo potrebné, aby vzorka respondentov bola lepšie
rozdistribuovaná naprieč odvetviami, v ktorých manažéri pôsobia, geograficky naprieč
celým Slovenskom a aby sme prípadne evidovali aj úroveň veľkosti podniku, v ktorom
daný manažér pracuje.

Za ďalší limit nášho výskumu môžeme označiť priehľadnosť otázok v zmysle

spoločensky žiaducich odpovedí. Na prvý pohľad je zjavné, ktorý koniec škály je
považovaný za ideálnejší a ku ktorému koncu by sme ako manažéri mali postupne
inklinovať. Práve tento fakt mohol skresliť výsledky smerom ku žiadanému kvadrantu
59
a do budúcna by sme chceli overiť koncept SUDO aj na základe výberu medzi dvoma
výrokmi, ako sme popísali v jednom z limitov vyššie v tejto kapitole.

Až po vyhodnotení odpovedí sme si uvedomili, že by bolo zaujímavé sa pozrieť na

výsledky jednotlivých dimenzií naprieč úrovňami manažmentu (vrcholový, stredný,
nižší), avšak na tento údaj sme sa v dotazníka nepýtali. Preto o takomto porovnaní
budeme uvažovať v rámci ďalšej výskumnej práce s Maticou SUDO.

V našej diplomovej práci sme sa predbežne pozreli aj na faktorovú analýzu, avšak

pre kvalitné výsledky by sme potrebovali vzorku o veľkosti aspoň 300 respondentov,
ktorú sa nám získať z časového a kapacitného hľadiska nepodarilo. Preto si oficiálne
interpretovanie faktorovej analýzy nechávame pre budúce pokračovanie nášho
výskumu.

V budúcnosti by sme chceli výsledky dotazníka SUDO u manažérov porovnať aj

s tým, ako ich vnímajú ich vlastní podriadení, a pozrieť sa na korelácie medzi týmito
vyjadreniami. Sme si vedomí, že pri explicitných sebahodnotiacich dotazníkoch je
tendencia prikrášliť vlastné odpovede. Tento limit by sme chceli eliminovať vďaka
dotazníku určenému pre podriadených, ktorý by kládol podobné otázky, ako samotný
dotazník SUDO cielené na priameho nadriadeného.

Cieľom Matice SUDO je pomôcť manažérom osobnostne rásť a byť oporou

svojim podriadeným. Preto reálne výsledky v praxi a teda spätná väzba od samotných
podriadených bude kľúčová pre overenie aplikovateľnosti odporúčaní pre manažérov
a ich dosah na konkrétnu situáciu vo firme. Všetky tieto limity nám poskytujú priestor
pre zlepšenie samotného konceptu a ukazujú cestu k tomu, ako postupne vytvoriť
kvalitný nástroj pre manažérov, ktorý im pomôže zlepšiť efektívnosť práce, ako aj
znížiť mieru prepracovania a stresu.

60
 Záver

Na samom začiatku bola jedna kniha a v nej jedna veta. Tá nás podnietila
k vytvoreniu tejto práce, odhodlaniu priniesť niečo nové a užitočné. Práca má
exploračný charakter a preto jej závery formulujeme opatrne. Bude potrebné zozbierať
ešte veľké množstvo dát pre náš konečný cieľ - dostať Maticu SUDO a s ňou súvisiaci
hodnotiaci dotazník do praxe manažmentu. Avšak prínos práce ako prvotného impulzu
v skúmaní dvoch na prvý pohľad navzájom opačných dimenzií vnímame ako výrazný.
Teoretická časť práce naznačuje, že Matica SUDO má oporu v už validovaných
konštruktoch a formuluje na ich základe nové pohľady na manažment času manažéra
a zvyšovanie jeho efektívnosti práce. Výzvou práce bolo definovať samotnú Maticu
SUDO s jej štyrmi kvadrantmi a popísať typy manažérov do nich prislúchajúcich. Sme
vďační expertom z praxe manažmentu a pracovnej psychológie za prínos, ktorý
predstavovali pre tvorbu výrokov oboch škál. Aj ich pričinením sme dospeli
k výsledkom, ktoré potvrdzujú aplikovateľnosť konceptu v praxi. Bolo pre nás
zaujímavé štatisticky overovať vlastné domnienky a vidieť, ako čísla podporili vo
výsledku našu teóriu. Samotné výsledky odpovedí dotazníka vykázali značne vysokú
mieru reliability a teda konzistentnosti oboch dimenzií ako aj očakávané korelácie
s príbuznými konštruktmi. Tieto zistenia nás uistili, že sme sa vybrali správnym
smerom a sme na stope novému spoľahlivému nástroju pre ľudí, ktorí preberajú na seba
veľkú časť zodpovednosti a potrebujú sa neustále vzdelávať - manažérov. Za pridanú
hodnotu práce považujeme aj zistené limity, ktoré umožnia lepšie preskúmať koncept
SUDO v budúcnosti.

Cieľom samotného manažmentu je zabezpečiť hladké plánovanie a plnenie úloh

pri zachovaní spokojnosti na pracovisku. Manažéri by mali neustále vyhľadávať nové
cesty, ako plniť tento cieľ stále efektívnejšie aj za cenu zmeny svojich zaužívaných
návykov. SUDO je konceptom, ktorý nastavuje manažérovi zrkadlo a dáva mu do
pozornosti dve dimenzie, ktorých kombináciou vie pomôcť svojim ľuďom, ako aj sebe,
osobnostne rásť. Ak táto práca inšpiruje vedúcich pracovníkov k pozastaveniu sa
a k zváženiu ich prístupu k svojim podriadeným ako aj svojmu súkromiu, čas do nej
investovaný stál za to a splnil svoj účel.

61
Zoznam použitej literatúry

1. ACT Time Management Questionnaire. In Advanced Corporate Training. [online].

2009, [cit. 2017-04-15]. Dostupné na internete: <http://www.act.edu.pl/testy---
sprawdz-
sie?file=pliki/bazawiedzy/Testy/Time%20Management%20Questionnaire.pdf>
2. ALEXANDER, R., 2009. Real-World Time Management. New York: AMACOM,
eBook Academic Collection.
3. Analýza pracovných miest. In Management Mania. [online]. 2015, [cit. 2016-08-
25]. Dostupné na internete: <https://managementmania.com/sk/analyza-pracovnych-
miest>
4. BLANCHARD, K., 1996. Minutový manažer. Frýdek-Místek: Alpress s.r.o. ISBN
80-85975-92-0
5. Burnout Self-test. In MindTools. [online]. 2017, [cit. 2017-04-15]. Dostupné na
internete: <https://www.mindtools.com/pages/article/newTCS_08.htm>
6. Delegation. In BusinessDictionary.com. [online]. 2016, [cit. 2016-03-19]. Dostupné
na internete: <http://www.businessdictionary.com/definition/delegation.html>
7. Diskriminačná validita. In Slovenská Asociácia Výskumných Agentúr. [online].
2017, [cit. 2017-04-15]. Dostupné na internete:
<https://sava.sk/vzdelavanie/pojmy/>
8. Faith in Supervision and the Self-Enhancement Bias: Two Psychological Reasons
Why Managers Don't Empower Workers. In Stanford Business. [online]. 2010, [cit.
2016-07-20]. Dostupné na internete: <https://www.gsb.stanford.edu/faculty-
research/working-papers/faith-supervision-self-enhancement-bias-two-
psychological-reasons>
9. Four Steps For Building A Culture Of Open Communication. In Forbes. [online].
2014, [cit. 2016-08-24]. Dostupné na internete:
<http://www.forbes.com/sites/theyec/2014/10/03/4-steps-for-building-a-culture-of-
open-communication/#68a395936e8>
10. GALFORD, R., 2011. The Trusted Leader, Concord, USA: Free Press. ISBN-13
978-0743235402
11. GLOBE Leadership Research. In GroveWell. [online]. 2007, [cit. 2017-04-14].
Dostupné na internete: <https://www.grovewell.com/knowledge-center/globe-
leadership-research/>

62
12. Konvergentná validita. In Slovenská Asociácia Výskumných Agentúr. [online]. 2017,
[cit. 2017-04-15]. Dostupné na internete: <https://sava.sk/vzdelavanie/pojmy/>
13. Leadership Styles Survey (GLISI). In Raira Rubia Books. [online]. 2008, [cit. 2017-
04-14]. Dostupné na internete: <https://www.rairarubiabooks.com/related-pdf-1-
leadership-styles.html>
14. Len tretina manažérov v EÚ sú ženy. In EurActiv. [online]. 2017, [cit. 2017-04-21].
Dostupné na internete: <https://euractiv.sk/clanky/rovnost-sanci/len-tretina-
manazerov-v-eu-su-zeny-infografika/>
15. Open book management (OBM). In Business Dictionary. [online]. 2016, [cit. 2016-
08-24]. Dostupné na internete: <http://www.businessdictionary.com/definition/pen-
book-management-OBM.html>
16. Open Door Policy - Meaning and its Advantages. In Management Study Guide.
[online]. 2016, [cit. 2016-08-21]. Dostupné na internete:
<http://www.managementstudyguide.com/open-door-policy.htm>
17. Open Door Policy in Business. In Small Business Chron. [online]. 2016, [cit. 2016-
08-22]. Dostupné na internete: <http://smallbusiness.chron.com/open-door-policy-
business-143.html>
18. Open Door Policy Sample For the Workplace. In The Balance. [online]. 2016, [cit.
2016-08-23]. Dostupné na internete: <https://www.thebalance.com/open-door-
policy-sample-1918913>
19. PALLANT, J., 2005. SPSS Survival Manual. Sydney: Allen&Unwin. ISBN 1 74114
478 7.
20. SHERMAN, H., 1966. It All Depends: A Pragmatic Approach to Organizations.
Alabama: University of Alabama Press. ISBN-10: 0-8173-4833-6
21. Stop Wasting Valuable Time. In Harvard Business Review. [online]. 2004, [cit.
2016-08-23]. Dostupné na internete: <https://hbr.org/2004/09/stop-wasting-
valuable-time>
22. The Advantages of Employee Involvement in Decision Making. In Small Business
Chron. [online]. 2016, [cit. 2016-08-25]. Dostupné na internete:
<http://smallbusiness.chron.com/advantages-employee-involvement-decision-
making-18264.html>
23. The Trusted Leader Self-Assesment. In The Trusted Leader. [online]. 2011, [cit.
2017-04-14]. Dostupné na internete: <http://www.thetrustedleader.com/self-assess-
1.html>

63
24. URBÁNEK, T. et al., 2011. Psychometrika: Měření v psychologii. Praha:
Portál. ISBN 978-80-7367-836-4.
25. Why Aren’t You Delegating?. In Harward Business Review. [online]. 2012, [cit.
2016-07-20]. Dostupné na internete: <https://hbr.org/2012/07/why-arent-you-
delegating>
26. Why Successful Leaders Don't Have An Open Door Policy. In Forbes. [online].
2016, [cit. 2016-08-22]. Dostupné na internete:
<http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2016/04/24/why-successful-leaders-dont-
have-an-open-door-policy/#5e9f150e7116>
27. Why You Should Delegate. In Park Scholarships. [online]. 2013, [cit. 2016-08-21].
Dostupné na internete:
<https://www.ncsu.edu/project/parkprgrd/PSTrainingModules/delegating/del13fram
e.htm>
28. You Want it When?. In i4cp. [online]. 2007, [cit. 2016-03-19]. Dostupné na
internete: <http://www.i4cp.com/news/2007/06/26/you-want-it-when>

64
Prílohy

Príloha A- Rozloženie výsledkov škál dimenzií Súkromia a Dostupnosti

 Príloha B- Reliabilita konečnej verzie dimenzií Súkromia a Dostupnosti

Priemer Variancia Cronbachov

Opravený
škály ak je škály ak je a Alfa ak je
prvok- Celková
prvok prvok prvok
korelácia
vylúčený vylúčený vylúčený

Som schopný jasne zadávať úlohy svojim

66.0719 126.632 0.262 0.804
podriadeným.

Mám pocit stresu z nedokončenej práce, ktorá

68.6619 117.138 0.381 0.798
ma ešte čaká.

Moji podriadení nečakajú na mňa so svojimi

67.2662 117.197 0.483 0.791
nasledujúcimi krokmi, pracujú samostatne.

Moji podriadení si dokážu s úlohami poradiť aj

66.9712 117.188 0.491 0.79
sami bez mojej supervízie.

Moja práca mi zároveň poskytuje dostatočne

67.1799 120.612 0.269 0.808
veľkú mieru súkromia.

Obyčajne NEzostávam pracovať vo firme do

68.2158 106.504 0.515 0.788
neskorého večera.

Aplikujem nástroje manažmentu času v praxi

66.9424 114.344 0.515 0.788
aby som mal čas aj pre seba a svoje záujmy.

Dokážem oddeliť pracovný život od súkromného

67.3309 114.339 0.445 0.793
života.

Som zahltený prácou svojich podriadených. 66.6547 116.126 0.544 0.787

Nepreberám úlohy svojich podriadených na seba. 67.3669 114.973 0.465 0.791

Moji podriadení rešpektujú môj pracovný čas.

66.741 116.961 0.443 0.793

Pri pracovnom stretnutí so svojimi podriadenými

si určíme nasledujúce kroky a termíny vo vzťahu 66.223 123.827 0.34 0.8
k ich úlohám.

Pracujem aj mimo svojho pracovného času alebo

69.4029 119.996 0.296 0.805
večer doma.

Nájdem si čas na výkon svojich manažérskych

66.0719 122.806 0.434 0.796
úloh.

Dôverujem svojim podriadeným pri výkone ich

66.0935 120.926 0.486 0.793
úloh.
 Cronbach
Priemer Variancia Opravený
ova Alfa
škály ak je škály ak je prvok-
ak je
prvok prvok Celková
prvok
vylúčený vylúčený korelácia
vylúčený

Moji podriadení sa na mňa môžu spoľahnúť a

68.4676 66.642 0.39 0.75
obrátiť ak to potrebujú.

Nerád počúvam svojich podriadených, ak mi

69.5755 59.71 0.419 0.743
hovoria o svojich problémoch

Zamestnanci môžu prísť ku mne do kancelárie a

poradiť sa so mnou ohľadom ich pracovných úloh. 68.5036 65.672 0.486 0.744

Vždy si nájdem čas, aby som svojim podriadeným

jasne odkomunikoval ako sa veci majú. 69.2518 63.885 0.375 0.747

Moji podradení majú strach že ich odmietnem, ak

ku mne prídu so svojimi problémami. 68.8777 62.731 0.443 0.741

Podporujem a realizujem vo svojej firme politiku

69.1511 59.897 0.47 0.736
otvorených dverí.

Moji podriadení mi majú možnosť vyjadriť kritiku.

69.036 60.991 0.53 0.732

Moji podriadení ma majú možnosť kontaktovať aj

69.1007 61.642 0.385 0.746
mimo pracovnej doby.

So svojimi podriadenými zdieľame aj svoje

vzájomné súkromné záležitosti či problémy. 70.2086 62.007 0.29 0.76

Sústreďujem sa na to, aby som svojich

podriadených počas pracovnej doby vzdelával, 69.5396 65.627 0.257 0.758
mentoroval alebo koučoval.

So svojimi podriadenými nerád diskutujem o ich

69.6691 60.093 0.369 0.75
spokojnosti v práci.

Nezúčastňujem sa na neformálnych stretnutiach

69.9065 60.564 0.388 0.746
svojich podriadených.

So svojimi podriadenými participujem na dôležitých

69.2302 62.947 0.392 0.746
rozhodnutiach.
Príloha C- Percento celkovej variancie dimenzií Súkromia a Dostupnosti

Počiatočné Vlastné Extrakčné súčty kvadratických

Komponent
čísla sýtení
% Kumulatívne % Kumulatívn
Spolu Spolu
Variancie % Variancie e%
1 4.297 28.649 28.649 4.297 28.649 28.649
2 1.689 11.261 39.910 1.689 11.261 39.910
3 1.417 9.447 49.357 1.417 9.447 49.357
4 1.109 7.392 56.749 1.109 7.392 56.749
5 1.071 7.142 63.892 1.071 7.142 63.892
6 0.874 5.830 69.721
7 0.835 5.570 75.291
8 0.664 4.425 79.716
9 0.579 3.862 83.578
10 0.517 3.449 87.028
11 0.510 3.398 90.425
12 0.437 2.915 93.340
13 0.391 2.607 95.947
14 0.308 2.052 97.999
15 0.300 2.001 100.000
Extrakčná metóda: Analýza hlavných komponentov.

Počiatočné Vlastné Extrakčné súčty kvadratických

Komponent
čísla sýtení
% Kumulatívne % Kumulatívne
Spolu Spolu
Variancie % Variancie %
1 3.654 28.110 28.110 3.654 28.110 28.110
2 1.440 11.073 39.183 1.440 11.073 39.183
3 1.273 9.794 48.977 1.273 9.794 48.977
4 1.005 7.731 56.707 1.005 7.731 56.707
5 0.983 7.562 64.270
6 0.869 6.683 70.952
7 0.805 6.192 77.145
8 0.713 5.483 82.627
9 0.623 4.789 87.416
10 0.527 4.055 91.472
11 0.426 3.279 94.750
12 0.382 2.936 97.686
13 0.301 2.314 100.000
Extrakčná metóda: Analýza hlavných komponentov.
Príloha D- Faktory a ich sýtiace výroky dimenzií Súkromia a Dostupnosti

Komponent

Splnomoc Manažme Preberan

nenie nt ie Ochrana
Úlohy
podriade osobného cudzích súkromia
ných času úloh

Som schopný jasne zadávať úlohy svojim

0.143 -0.033 0.723 0.126 -0.148
podriadeným.
Mám pocit stresu z nedokončenej práce,
0.155 0.481 0.122 0.290 -0.140
ktorá ma ešte čaká.(R)
Moji podriadení nečakajú na mňa so svojimi
0.794 0.082 0.108 0.198 0.049
nasledujúcimi krokmi, pracujú samostatne.
Moji podriadení si dokážu s úlohami poradiť
0.857 0.135 0.051 0.095 0.080
aj sami bez mojej supervízie.
Moja práca mi zároveň poskytuje dostatočne
0.216 0.009 -0.012 0.010 0.785
veľkú mieru súkromia.
Obyčajne nezostávam pracovať vo firme do
0.345 0.693 -0.148 0.235 0.016
neskorého večera.
Aplikujem nástroje manažmentu času v praxi
0.316 0.665 0.320 -0.242 0.199
aby som mal čas aj pre seba a svoje záujmy.
Dokážem oddeliť pracovný život od
-0.095 0.727 0.261 0.012 0.260
súkromného života.
Som zahltený prácou svojich
0.329 0.130 0.270 0.676 0.068
podriadených.(R)
Nepreberám úlohy svojich podriadených na
0.244 0.207 0.042 0.635 0.185
seba.
Moji podriadení rešpektujú môj pracovný
-0.003 0.143 0.144 0.477 0.659
čas.
Pri pracovnom stretnutí so svojimi
podriadenými si určíme nasledujúce kroky a 0.201 0.147 0.645 -0.177 0.248
termíny vo vzťahu k ich úlohám.
Pracujem aj mimo svojho pracovného času
-0.143 0.641 -0.127 0.409 -0.075
alebo večer doma.(R)
Nájdem si čas na výkon svojich
-0.001 0.140 0.784 0.299 0.082
manažérskych úloh.
Dôverujem svojim podriadeným pri výkone
0.606 0.004 0.350 0.178 0.262
ich úloh.
Extrakčná metóda: Analýza hlavných komponentov
Rotačná metóda: Varimax s Kaiserovou normalizáciou.
a. Rotácia konvergovaná v 11 iteráciách.
 Komponent

Otvorenosť Udržiavanie Osobnostný

voči neformálnych Spoľahlivosť rozvoj
podriadeným vzťahov podriadených

Moji podriadení sa na mňa môžu

spoľahnúť a obrátiť ak to 0.134 0.084 0.676 0.158
potrebujú.
Nerád počúvam svojich
podriadených, ak mi hovoria o 0.215 0.162 0.283 0.525
svojich problémoch. (R)

Zamestnanci môžu prísť ku mne do

kancelárie a poradiť sa so mnou 0.767 0.066 0.083 0.106
ohľadom ich pracovných úloh.

Vždy si nájdem čas, aby som svojim

podriadeným jasne odkomunikoval 0.579 -0.294 0.358 0.232
ako sa veci majú.

Moji podradení majú strach že ich

odmietnem, ak ku mne prídu so 0.621 -0.003 0.299 0.012
svojimi problémami.(R)

Podporujem a realizujem vo svojej

0.791 0.293 -0.114 0.033
firme politiku otvorených dverí.

Moji podriadení mi majú možnosť

0.564 0.225 0.193 0.267
vyjadriť kritiku.
Moji podriadení ma majú možnosť
kontaktovať aj mimo pracovnej 0.114 0.491 0.509 -0.069
doby.

So svojimi podriadenými zdieľame

aj svoje vzájomné súkromné -0.070 0.832 -0.024 0.236
záležitosti či problémy.

Sústreďujem sa na to, aby som

svojich podriadených počas
0.060 0.009 0.044 0.912
pracovnej doby vzdelával,
mentoroval alebo koučoval.
So svojimi podriadenými nerád
diskutujem o ich spokojnosti v 0.097 0.074 0.751 0.105
práci.(R)
Nezúčastňujem sa na neformálnych
stretnutiach svojich 0.189 0.575 0.196 0.033
podriadených.(R)
So svojimi podriadenými
participujem na dôležitých 0.440 0.481 0.063 -0.102
rozhodnutiach.
Extrakčná metóda: Analýza hlavných komponentov
Rotačná metóda: Varimax s Kaiserovou normalizáciou.
a. Rotácia konvergovaná v 6 iteráciách.
Príloha E- Sekcia knihy, ktorá inšpirovala autora k tvorbe tejto práce