Job Satisfaction And Personnel Mobility

Europe, and indeed all the major industrialised nations, is currently going through a recession.This obviously has serious implications
for companies and personnel who find themselves victims of the downturn. As Britain apparently eases out of recession, there are
also potentially equally serious implications for the companies who survive, associated with the employment and recruitment
market in general.

During a recession, voluntary staff turnover is bound to fall sharply. Staff who have been with a company for some years will clearly
not want to risk losing their accumulated redundancy rights. Furthermore, they will be unwilling to go to a new organisation where
they may well be joining on a ‘last in, first out’ basis. Consequently, even if there is little or no job satisfaction in their current post,
they are most likely to remain where they are, quietly sitting it out and waiting for things to improve. In Britain, this situation has
been aggravated by the length and nature of the recession – as may also prove to be the case in the rest of Europe and beyond.

In the past, companies used to take on staff at the lower levels and reward loyal employees with internal promotions. This
opportunity for a lifetime career with one company is no longer available, owing to ‘downsizing’ of companies, structural
reorganisations and redundancy programmes, all of which have affected middle management as much as the lower layers. This
reduction in the layers of management has led to flatter hierarchies, which, in turn, has reduced promotion prospects within most
companies. Whereas ambitious personnel had become used to regular promotion, they now find their progress is blocked.

This situation is compounded by yet another factor. When staff at any level are taken on, it is usually from outside and promotion is
increasingly through career moves between companies. Recession has created a new breed of bright young graduates, much more
self-interested and cynical than in the past. They tend to be more wary, sceptical of what is on offer and consequently much tougher
negotiators. Those who joined companies directly from education feel the effects most strongly and now feel uncertain and insecure
in mid-life.

In many cases, this has resulted in staff dissatisfaction. Moreover, management itself has contributed to this general ill-feeling and
frustration. The caring image of the recent past has gone and the fear of redundancy is often used as the prime motivator.

As a result of all these factors, when the recession eases and people find more confidence, there will be an explosion of employees
seeking new opportunities to escape their current jobs. This will be led by younger, less-experienced employees and the hard-
headed young graduates. ‘Headhunters’ confirm that older staff are still cautious, having seen so many good companies ‘go to the
wall’, and are reluctant to jeopardise their redundancy entitlements. Past experience, however, suggests that, once triggered, the
expansion in recruitment will be very rapid.

The problem which faces many organisations is one of strategic planning; of not knowing who will leave and who will stay. Often it
is the best personnel who move on whilst the worst cling to the little security they have. This is clearly a problem for companies,
who need a stable core on which to build strategies for future growth.

Whilst this expansion in the recruitment market is likely to happen soon in Britain, most employers are simply not prepared. With
the loss of middle management, in a static marketplace, personnel management and recruitment are often conducted by junior
personnel. They have only known recession and lack the experience to plan ahead and to implement strategies for growth. This is
true of many other functions, leaving companies without the skills, ability or vision to structure themselves for long-term growth.
Without this ability to recruit competitively for strategic planning, and given the speed at which these changes are likely to occur, a
real crisis seems imminent.
 Kepuasan Kerja Dan Mobilitas Personel
Eropa, dan memang semua negara industri utama, saat ini sedang mengalami resesi. Ini jelas memiliki implikasi serius bagi
perusahaan dan personel yang mendapati diri mereka sebagai korban dari krisis. Ketika Inggris tampaknya keluar dari resesi, ada juga
implikasi serius yang berpotensi sama bagi perusahaan yang bertahan, terkait dengan pasar pekerjaan dan perekrutan secara umum.

Selama resesi, pergantian staf sukarela pasti akan turun tajam. Staf yang telah bergabung dengan perusahaan selama beberapa tahun
jelas tidak ingin mengambil risiko kehilangan akumulasi hak redundansi mereka. Selain itu, mereka tidak akan mau pergi ke
organisasi baru di mana mereka mungkin bergabung dengan basis 'terakhir masuk, keluar pertama'. Akibatnya, bahkan jika ada sedikit
atau tidak ada kepuasan kerja di pos mereka saat ini, mereka kemungkinan besar tetap di tempat mereka, diam-diam duduk dan
menunggu hal-hal membaik. Di Inggris, situasi ini diperburuk oleh panjang dan sifat resesi - seperti yang juga terbukti menjadi kasus
di seluruh Eropa dan sekitarnya.

Di masa lalu, perusahaan digunakan untuk mengambil staf di tingkat bawah dan memberi penghargaan kepada karyawan yang loyal
dengan promosi internal. Peluang untuk karir seumur hidup dengan satu perusahaan tidak lagi tersedia, karena 'perampingan'
perusahaan, reorganisasi struktural dan program redundansi, yang semuanya telah memengaruhi manajemen menengah dan juga
lapisan bawah. Pengurangan lapisan manajemen ini telah menyebabkan hierarki yang lebih datar, yang, pada gilirannya, telah
mengurangi prospek promosi di sebagian besar perusahaan. Sementara personil yang ambisius telah terbiasa dengan promosi reguler,
mereka sekarang menemukan bahwa kemajuan mereka terhambat.

Situasi ini diperparah oleh faktor lain. Ketika staf di tingkat mana pun diambil, biasanya dari luar dan promosi semakin meningkat
melalui perpindahan karier antara perusahaan. Resesi telah menciptakan generasi baru lulusan muda yang cerdas, jauh lebih
mementingkan diri sendiri dan sinis daripada di masa lalu. Mereka cenderung lebih waspada, skeptis terhadap apa yang ditawarkan
dan akibatnya negosiator lebih keras. Mereka yang bergabung dengan perusahaan langsung dari pendidikan merasakan efek paling
kuat dan sekarang merasa tidak pasti dan tidak aman di usia paruh baya.
Dalam banyak kasus, ini mengakibatkan ketidakpuasan staf. Selain itu, manajemen sendiri telah berkontribusi pada perasaan tidak
enak dan frustrasi yang umum ini. Citra kepedulian dari masa lalu baru-baru ini telah pergi dan ketakutan akan redundansi sering
digunakan sebagai motivator utama.

Sebagai hasil dari semua faktor ini, ketika resesi mereda dan orang-orang menemukan lebih percaya diri, akan ada ledakan karyawan
yang mencari peluang baru untuk keluar dari pekerjaan mereka saat ini. Ini akan dipimpin oleh karyawan muda yang kurang
berpengalaman dan lulusan muda yang keras kepala. ‘Headhunters’ mengkonfirmasi bahwa staf yang lebih tua masih berhati-hati,
setelah melihat begitu banyak perusahaan yang bagus ‘pergi ke tembok’, dan enggan membahayakan hak redundansi mereka. Namun
pengalaman masa lalu menunjukkan bahwa, sekali dipicu, ekspansi dalam perekrutan akan sangat cepat.

Masalah yang dihadapi banyak organisasi adalah salah satu perencanaan strategis; tidak tahu siapa yang akan pergi dan siapa yang
akan tinggal. Seringkali personel terbaik yang pindah sementara yang terburuk berpegang pada sedikit keamanan yang mereka miliki.
Ini jelas merupakan masalah bagi perusahaan, yang membutuhkan inti yang stabil untuk membangun strategi untuk pertumbuhan di
masa depan.

Sementara ekspansi di pasar rekrutmen ini kemungkinan akan segera terjadi di Inggris, sebagian besar pengusaha tidak siap. Dengan
hilangnya manajemen menengah, di pasar statis, manajemen personalia dan rekrutmen sering dilakukan oleh personel junior. Mereka
hanya mengetahui resesi dan tidak memiliki pengalaman untuk merencanakan ke depan dan menerapkan strategi untuk pertumbuhan.
Ini berlaku untuk banyak fungsi lainnya, membuat perusahaan tidak memiliki keterampilan, kemampuan atau visi untuk menyusun
diri untuk pertumbuhan jangka panjang. Tanpa kemampuan untuk merekrut secara kompetitif untuk perencanaan strategis, dan
mengingat kecepatan di mana perubahan-perubahan ini mungkin terjadi, krisis nyata tampaknya akan segera terjadi.

Questions

Taking all of these various [factors] into consideration when the economy picks up and people [ ] , there will be a very rapid
expansion in recruitment. Younger employees and graduates will lead the search for new jobs, older staff being more [ ]. Not
knowing who will leave creates a problem for companies; they need a [ ] of personnel to plan and build future strategies. This is
a serious matter, as [ ] is often conducted by inexperienced staff, owing to loss of many middle management positions. This
inability to recruit strategically will leave many companies without the skills and vision to plan ahead and [ ] to achieve long
term growth.

find confidence / find more confidence personnel management / recruitment

cautious / reluctant to move build strategies / implement strategies / structure themselves

core / stable core

 THE MUDDLE OF MBAS.

It is incongruous that the number of British institutions offering MBA courses should have grown by 254% during a
period when the economy has been sliding into deeper recession. Optimists, or those given to speedy assumptions - two
groups with much in common, perhaps - might think it marvellous to have such a resource of business school graduates,
bright-eyed and bushy-tailed, ready for the charge towards recovery. Alas, not so.
As readers may learn from A Degree of Uncertainty (p26), there is now much doubt about the value of the degree - not
least among MBAs themselves, suffering as they are from the slings and arrows of recession and facing the prospect of
shrinking management structures. What was taken some years ago as a ticket of certain admission to the quarterdeck, if
not the bridge of UK industry, is now being exposed to the scrutiny of cost-conscious employers who seek can-do's rather
than might-do's, and who feel that academia has not been sufficiently appreciative of the needs of industry or of
employers' possible contribution.
It is curious, given the name of the degree, that there should be no league table for UK business schools, no unanimity
about what the degree should encompass, no agreed system of accreditation. Shurely shomething wrong. One wonders
where all the tutors for this massive infusion of business expertise came from? Why did all this mushrooming take place?
Would companies that made large investments have been wiser to invest it on managers perched anxiously on their own
internal ladders? The Institute of Management's 1992 survey, which revealed that 81% of managers thought they would be
more effective if they received more training, suggests that this might be the case.
There is, too, the fact that training alone does not make successful managers. They need the inherent qualifications of
character, a degree of self-subjugation, and above all, the ability to communicate and lead, more so now when
empowerment is a buzzword that is at least generating genuflexions, if not total conviction.
One can easily think of people, some comparatively unlettered, who are now lauded captains of industry. We may,
therefore, not need to be too concerned about the fall in applications for business school places, or even the doubt about
MBAs. The proliferation and subsequent questioning may have been an inevitable evolution. If the Management Charter
Initiative, now exploring the introduction of a senior management qualification, is successful, there will be a powerful
corrective. We believe now (don't we?) that management is all about change.
One hopes there will be some of that in the relationship between management and science within industry, about which
William Waldegrave is agonising on behalf of the Government and which (see Science in Crisis, p60) is overdue for
attention.
No one doubts that we need more scientists and innovation to give us an edge in an increasingly competitive world. If
scientists feel themselves undervalued and under-used, in industrial ghettoes, that is not a promising augury for the future.
It seems we have to resolve these misapprehensions between science and industry. Above all, we have to make sure that
management is not itself smug about its status, that it does not issue mission statements about communication without
realising the essence of it is a dialogue. More empowerment. Let's go for it.
 THE MUDDLE OF MBAS.
Ini tidak sesuai bahwa jumlah lembaga Inggris yang menawarkan program MBA seharusnya tumbuh sebesar 254% selama periode
ketika ekonomi telah meluncur ke dalam resesi yang lebih dalam. Orang-orang optimis, atau mereka yang diberikan asumsi cepat -
dua kelompok dengan banyak kesamaan, mungkin - mungkin berpikir luar biasa memiliki sumber daya lulusan sekolah bisnis,
bermata cerah dan berekor lebat, siap menghadapi tuntutan menuju pemulihan. Sayangnya tidak.
Karena pembaca dapat belajar dari A Degree of Ketidakpastian (hal. 26), sekarang ada banyak keraguan tentang nilai gelar - tidak
terkecuali di antara para MBA sendiri, menderita karena mereka berasal dari sling dan panah resesi dan menghadapi prospek struktur
manajemen yang menyusut . Apa yang diambil beberapa tahun yang lalu sebagai tiket masuk tertentu ke quarterdeck, jika bukan
jembatan industri Inggris, sekarang dihadapkan pada pengawasan terhadap pengusaha yang sadar biaya yang mencari pekerjaan yang
bisa dilakukan daripada yang mungkin dilakukan, dan yang merasa bahwa akademisi belum cukup menghargai kebutuhan industri
atau kontribusi pengusaha.
Aneh, diberi nama gelar, bahwa seharusnya tidak ada tabel liga untuk sekolah bisnis UK, tidak ada suara bulat tentang apa yang harus
mencakup derajat, tidak ada sistem akreditasi yang disepakati. Salah shomething. Orang bertanya-tanya dari mana semua tutor untuk
infus besar keahlian bisnis ini berasal? Mengapa semua jamur ini terjadi? Apakah perusahaan yang melakukan investasi besar akan
lebih bijaksana untuk menginvestasikannya pada manajer yang bertengger di tangga internal mereka sendiri? Survei Institute of
Management 1992, yang mengungkapkan bahwa 81% manajer berpikir mereka akan lebih efektif jika mereka menerima lebih banyak
pelatihan, menunjukkan bahwa mungkin ini masalahnya.
Ada juga fakta bahwa pelatihan saja tidak membuat manajer sukses. Mereka membutuhkan kualifikasi karakter yang melekat, tingkat
penaklukan diri, dan di atas semua itu, kemampuan untuk berkomunikasi dan memimpin, apalagi sekarang ketika pemberdayaan
adalah kata kunci yang paling tidak menghasilkan genuflexions, jika bukan keyakinan total.
Orang dapat dengan mudah memikirkan orang-orang, beberapa orang yang relatif tidak berpendidikan, yang sekarang dipuji sebagai
kapten industri. Karena itu, kita mungkin tidak perlu terlalu khawatir tentang jatuhnya aplikasi untuk sekolah bisnis, atau bahkan
keraguan tentang MBA. Proliferasi dan pertanyaan selanjutnya mungkin merupakan evolusi yang tak terhindarkan. Jika Prakarsa
Piagam Manajemen, yang kini sedang mengeksplorasi pengenalan kualifikasi manajemen senior, berhasil, akan ada korektif yang
kuat. Kami percaya sekarang (bukan?) Bahwa manajemen adalah semua tentang perubahan.
Kita berharap akan ada sebagian dari itu dalam hubungan antara manajemen dan sains dalam industri, tentang mana William
Waldegrave sedang menderita atas nama Pemerintah dan yang (lihat Science in Crisis, p60) terlambat untuk diperhatikan.
Tidak ada yang meragukan bahwa kita membutuhkan lebih banyak ilmuwan dan inovasi untuk memberi kita keunggulan dalam dunia
yang semakin kompetitif. Jika para ilmuwan merasa diri mereka diremehkan dan kurang digunakan, di ghetto industri, itu bukanlah
pertanda yang menjanjikan untuk masa depan. Tampaknya kita harus menyelesaikan kesalahpahaman antara sains dan industri ini. Di
atas semua itu, kita harus memastikan bahwa manajemen sendiri tidak puas dengan statusnya, bahwa ia tidak mengeluarkan
pernyataan misi tentang komunikasi tanpa menyadari esensi dari itu adalah dialog. Lebih banyak pemberdayaan. Mari kita lakukan.
Bones to phones
Radio survived, the pneumatic mail didn't. Books are still here, but the Inca quipu aren't. Why do some media die while
others live on, asks Margaret Wertheim.
A With no books, no TV, no Internet, just how did our forebears exercise their minds around the campfire back in
Palaeolithic times? One pastime seems to have been bone-notching. Across Europe and the Middle East, early humans
took to etching parallel lines and crosses into pieces of bone. Why they did this is still a mystery, though present thinking
is that the bones served as tally sticks or even a form of lunar calendar. Whatever their purpose, the bones were clearly
important, or they would not have been used for so long - about 90,000 years. "I doubt very much that any form of
media we have today will survive that long," declares Bruce Sterling with heartfelt admiration.
В Sterling, a Texas-based science-fiction writer, is a man who should know about such matters. He has spent much of the
past five years sifting through the dustbins of history in search of dead media. He and fellow writer Bruce Kadrey are
assembling an archive of the dead and dying. Their only criteria are that a device must have been used to create, store
or communicate information, and that it must be deceased - or at least down to its last gasp.
С Appropriately, for a project about the transience of media, the Dead Media Project is housed on the Internet. Sterling
and Kadrey set the ball rolling, but ultimately it is a communal effort, relying on a cadre of selfless workers around the
globe who scour historical sources for arcane, obscure, forgotten and abandoned media. Most of these are not
academic historians, just self-professed obsessives.
D At present, the official archive, known as the Dead Media Working Notes, contains more than 400 listings. Take, for
example, the inuksuit - huge stone relics that dot the Arctic landscape of North America. Their builders, the Inuit, used
them as travel guides. By learning the shapes of individual sculptures and the sequences in which they appeared, the
Inuit could travel vast distances over unfamiliar ground without getting lost. Then there are the lukasa, used by the Luba
people of Zaire. These hand¬held wooden objects, which were studded with beads or pins or incised with ideograms,
were used to teach lore about cultural heroes, clan migrations and sacred matters. Yet the symbols they carried were
not direct representations of information, but designed to jog the user's memory.
E In the category called "Dead Physical Transfer Systems", one group stands out - the multifarious systems designed to
deliver mail. Pigeon posts have been around for 4,000 years, starting with the Sumerians. More recently, at the end of
the nineteenth century, many cities boasted pneumatic mail systems made up of underground pipes. Telegrams and
letters shot through the tubes in canisters propelled by compressed air. But perhaps the most bizarre postal innovation
was missile mail. On 8 June 1959, at the behest of the US Post Office Department, the submarine USS Barbero fired a
fissile containing 3,000 letters at the Naval Auxiliary Air Station in Mayport, Florida. The postal service's website quotes
an official at the time saying: "Before man reaches the Moon, mail will be delivered within pours from New York to
California, to Britain, to India or Australia by guided missile." Sadly, the trial did not spark off a postal revolution.
F With his knowledge of media fossils and what has lived on, has Sterling noticed any qualities that select for survival? "It
really depends on the society that gave birth to it," he says. "It helps a lot if it is the nerve system of how government
information is transmitted." At the very least, he argues, successful media need a close association with some form of
power in society. The Inca quipu illustrates the point. The Inca did not write, but kept records on complex arrangements
of coloured, knotted strings, some weighing up to twenty kilograms and carrying tens of thousands of knots. These knots
were tied by an official class - the Inca equivalents of historians, scribes and accountants.
G Unfortunately, the guipu did not survive long, but were burnt by the Spanish invaders. This demonstrates, as Sterling
puts it, that media can be murdered. He believes that but for the Spanish, quipu could have been taken a great deal
further. They are his favourite dead media. "One of the things that really fascinates me is that they were networks," he
says.“They had directories and even sub¬directories, and all this just with strings and knots”.
H Kadrey has noted another feature of long-lasting media: they tend to be simple. There are systems for sending
messages with light, which have been invented time and again, starting with the Babylonians, Romans and Imperial
Chinese, who operated a network of fires along the Great Wall. Before the invention of electrical telegraphy, the
Russians, Czechs, British and Australians all experimented with optical telegraphy. These attempts may vary in their
levels of sophistication but they're all based on the same simple idea. "All a person needs is a shiny thing and the Sun,"
says Kadrey.
I Another shining example that draws the admiration of both Sterhng and Kadrey is that old standby, the book. "I have
this argument all the time," Kadrey says. "So many people today claim that the book is dead. I don't believe it for a
minute," he says. "It's a very powerful technology. Books are so dumb, just ink on a page, but they've lasted so long!"
Radio selamat, surat pneumatik tidak. Buku masih ada di sini, tetapi suku Inca tidak. Mengapa beberapa media mati sementara yang
lain hidup, tanya Margaret Wertheim.

A Tanpa buku, tanpa TV, tanpa internet, bagaimana leluhur kita melatih pikiran mereka di sekitar api unggun di masa Palaeolitik?
Satu hobi nampaknya merupakan pencekikan tulang. Di seluruh Eropa dan Timur Tengah, manusia purba mengambil etsa garis
paralel dan menyilang menjadi potongan-potongan tulang. Mengapa mereka melakukan ini masih merupakan misteri, meskipun
pemikiran saat ini adalah bahwa tulang berfungsi sebagai penghitungan batang atau bahkan bentuk kalender lunar. Apa pun tujuan
mereka, tulang-tulang itu jelas penting, atau tulang itu tidak akan digunakan begitu lama - sekitar 90.000 tahun. "Saya sangat
meragukan bahwa segala bentuk media yang kita miliki saat ini akan bertahan selama itu," kata Bruce Sterling dengan penuh
kekaguman.

В Sterling, seorang penulis fiksi ilmiah berbasis di Texas, adalah seorang pria yang harus tahu tentang hal-hal seperti itu. Dia telah
menghabiskan sebagian besar dari lima tahun terakhir memilah-milah tempat sampah sejarah untuk mencari media yang mati. Dia dan
sesama penulis Bruce Kadrey sedang mengumpulkan arsip orang mati dan sekarat. Satu-satunya kriteria mereka adalah bahwa suatu
alat harus digunakan untuk membuat, menyimpan, atau mengomunikasikan informasi, dan itu harus sudah meninggal - atau paling
tidak hingga kehabisan napas terakhir.

С Dengan tepat, untuk sebuah proyek tentang kefanaan media, Proyek Media Mati ditempatkan di Internet. Sterling dan Kadrey
mengatur bola bergulir, tetapi pada akhirnya itu adalah upaya komunal, mengandalkan kader pekerja tanpa pamrih di seluruh dunia
yang menjelajahi sumber-sumber historis untuk media yang misterius, tidak jelas, dilupakan dan ditinggalkan. Sebagian besar
bukan sejarawan akademis, hanya obsesi yang mengaku diri.
D Saat ini, arsip resmi, yang dikenal sebagai Dead Media Working Notes, berisi lebih dari 400 daftar. Ambil contoh, inuksuit -
peninggalan batu besar yang menghiasi lanskap Arktik di Amerika Utara. Pembangun mereka, orang Inuit, menggunakan mereka
sebagai pemandu perjalanan. Dengan mempelajari bentuk-bentuk patung individu dan urutan di mana mereka muncul, orang Inuit
dapat menempuh jarak yang sangat jauh di atas tanah asing tanpa tersesat. Lalu ada lukasa, yang digunakan oleh orang-orang Luba di
Zaire. Benda-benda kayu genggam ini, yang bertatahkan manik-manik atau pin atau diiris dengan ideogram, digunakan untuk
mengajarkan pengetahuan tentang pahlawan budaya, migrasi klan dan hal-hal suci. Namun, simbol yang mereka bawa bukan
representasi langsung dari informasi, tetapi dirancang untuk memacu ingatan pengguna.

E Dalam kategori yang disebut "Sistem Transfer Fisik Mati", satu kelompok menonjol - sistem aneka yang dirancang untuk mengirim
surat. Posko merpati telah ada selama 4.000 tahun, dimulai dengan Sumeria. Baru-baru ini, pada akhir abad kesembilan belas, banyak
kota membual sistem surat pneumatik yang terbuat dari pipa bawah tanah. Telegram dan surat ditembakkan melalui tabung di tabung
didorong oleh udara terkompresi. Tapi mungkin inovasi pos yang paling aneh adalah surat rudal. Pada 8 Juni 1959, atas perintah
Departemen Kantor Pos AS, kapal selam USS Barbero menembakkan fisil berisi 3.000 surat di Stasiun Udara Bantu Bantu Angkatan
Laut di Mayport, Florida. Situs web layanan pos mengutip seorang pejabat pada saat itu mengatakan: "Sebelum manusia mencapai
Bulan, surat akan dikirim dalam waktu singkat dari New York ke California, ke Inggris, ke India atau Australia dengan peluru
kendali." Sayangnya, persidangan tidak memicu revolusi pos.

Dengan pengetahuannya tentang fosil media dan apa yang telah hidup, apakah Sterling memperhatikan kualitas apa pun yang dapat
bertahan? "Itu benar-benar tergantung pada masyarakat yang melahirkannya," katanya. "Ini sangat membantu jika itu adalah sistem
saraf dari bagaimana informasi pemerintah dikirimkan." Paling tidak, menurutnya, media yang sukses membutuhkan hubungan yang
erat dengan beberapa bentuk kekuatan dalam masyarakat. The Inca quipu menggambarkan hal tersebut. Inca tidak menulis, tetapi
menyimpan catatan tentang pengaturan rumit string berwarna, diikat, beberapa dengan berat hingga dua puluh kilogram dan membawa
puluhan ribu knot. Simpul-simpul ini diikat oleh kelas resmi - yang sederajat dengan para sejarawan, ahli Taurat dan akuntan.
G Sayangnya, guipu tidak bertahan lama, tetapi dibakar oleh penjajah Spanyol. Ini menunjukkan, seperti yang dikatakan Sterling,
bahwa media dapat dibunuh. Dia percaya bahwa tetapi untuk Spanyol, quipu bisa diambil lebih jauh. Mereka adalah media mati
favoritnya. "Salah satu hal yang sangat menarik bagi saya adalah bahwa mereka adalah jaringan," katanya. "Mereka memiliki direktori
dan bahkan sub direktori, dan semua ini hanya dengan string dan simpul".

H Kadrey telah mencatat fitur lain dari media yang tahan lama: mereka cenderung sederhana. Ada sistem untuk mengirim pesan
dengan cahaya, yang telah diciptakan berkali-kali, dimulai dengan orang Babilonia, Romawi, dan Cina Kekaisaran, yang
mengoperasikan jaringan api di sepanjang Tembok Besar. Sebelum penemuan telegrafi listrik, Rusia, Ceko, Inggris, dan Australia
semuanya bereksperimen dengan telegrafi optik. Upaya-upaya ini mungkin berbeda dalam tingkat kecanggihan mereka tetapi
semuanya didasarkan pada ide sederhana yang sama. "Semua yang dibutuhkan seseorang adalah benda yang mengkilap dan
Matahari," kata Kadrey.

Contoh lain yang bersinar yang menarik kekaguman dari Sterhng dan Kadrey adalah buku tua itu. "Aku punya argumen ini setiap
saat," kata Kadrey. "Begitu banyak orang hari ini mengklaim bahwa buku itu sudah mati. Saya tidak percaya itu sebentar," katanya.
"Ini adalah teknologi yang sangat kuat. Buku-buku begitu bodoh, hanya tinta pada halaman, tetapi mereka bertahan begitu lama!"