El Poder Oculto de La Productividad

EL PODER,OCULTO ‘DE LA PRODUCTIVIDA B Cémo mejorar la producjividag n 30% isin tener que despedifa nadie! William F. Bohan Traduccién Angela Garcfa Bogoti, Barcelona, Buenos Aires, Caracas, Gi Lima, México, Panama. Quito, Sun Sontiage de Chile, Santo Domingo. William FL poder oeulty de ix productividad / William F. Bohan; teaduccién Angels Garcia, —Rogord: Edirorial Norma, 2003. 240 p. 5 2k em. ‘ ‘Vieulo original : The higgen power of productivity. ISBN 958-04-7120-7 . |. Adaiinistracién de la produccién 2. Rendimiento industrial 3, Producrividag industeial 4. Administracién de personal I. Garcla, Angela, ce. ths, Tie, OSH 314 cd 20%¢d ATING62 "% Banco de la Rep&blica-Biblioteca Luis-Angel Arango Titulo original en inglés: THE HIDDEN POWER OF PRODUCTIVITY 30% productivity improvement without layoff! de William F, Bohan Copyright © 2003 por William F. Bohan. Copyright © 2003 para Latinoamérica con excepcién de Chile por Editorial Norma $. A. Apartado Aéreo $3550, Bogott, Colombia S heep’7/abww,norma,com Reservados todos los ‘derechos’ Prohibida la reproduccién total o parcial de este fibro, por cualguicr medio, sin permiso escrito de Ja Editorial. Impreso por Imprelibros S.A. Impreso en Colombia — Printed in Colombia Direeciéa editorial, Maria del Mar Ravassa Garcés Edicién, Peter Ujfalussy Disco de cubjerta, Maria Clara Salazar Posada Acmada electronica, Andrea Rincén Granados ste libro se compuso en caracteres Galliard ISBN 958-04-7120-7GARANTIA Si después de-aplicar los principios que se describen eh este libro su empresa no Produce un rendimien- to de por lo menos 1.000 veces sie inversién cn ia compra del libro, le devolveré ef dinero. _&l autorCONTENIDO Introduccién Capitulo 1 EL INICIO DEL VIAJE ues seccesceeesssesseesssesnseensees 1 Capitulo 2 ASEGURESE DE MEDIR CORRECTAMENTE LA PRODUCTIVIDAD..... 27 Capitulo 3 DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES PARA PLANEAR Y LOS ESTANDARES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD Capitulo 4 BUSQUE LAS OPORTUNIDADES «cesses: 51 Capitulo 5 LA BUSQUEDA DEL TESORO w..eecccseccsseeseeee 67 Capitulo 6 IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO SE PRESENTEN Y NO DESPUE: CUANDO SEA DEMASIADO TARDE...Vii EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD | Capitulb 7 DE RIENDA SUELTA AL PODER OGULTO DE SU GENTE ....... - 125 \ Capitulo 8 LA) CULTURA BASADA EN EL AMOR........... 157 Capitulo 9 EL TALLER DE CAMPEONES 179 Capitulo 10 SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR.. 193 Capitulo 11 205 . 21) i EL|SEGUIMIENTO I Agradecimient0s .......... eee |INTRODUCCION Me gustaria poder decir que yo inventé las técnicas que se explican en este libro, pero estaria faltando a la verdad. Mi funcién consiste en propiciar la sinergia, es decir, ayudar a combinar diferentes procedimicntos extraidos de fuentes diversas para obtencr un resultado que es mayor que la suma de las partes. A mi entender, la evolucién de estos métodos fue la siguiente. A fines de los afios cuarenta, un joven consuitor llamado Alexander Proudfoot prestaba asesoria a una cmpresa de ventas por correo con sede en Chicago en los meses anteriores a la usual agitacién navideiia. A medida que se acercaba la Navidad observé que los empleados se angustiaban cada vez més, pues les aterrorizaba la gran avalancha de pedidos que iba rezagando dia a dia los despachos de mercancia. Cuando el rezago alcanz !as cinco semanas justamente cinco semanas antes de la Navicad, el caos fue total. Iba a ser imposible despachar la totalidad de los pedidos, porque el servicio postal solia estar muy congestionado durante csa época y sélo garantizaba las entregas si la mercancia se consignaba en sus oficinas por lo menos con dos semanas de antelacién. Los clientes llamaban incesantemente para que les ase¢guraran queEL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIViDAD sus pedidos si iban a llegar antes de la Navidad, lo cual discrafa aun| més la atencién del personal encargado de preparar los despachos. Entonces comenzaron a recibir- se cientos de cancelaciones, y la pila de solicitudes de reembolso por pedidos que no llegaban crecfa minuto a minuto. Las sieagciones drasticas muchas veces exigen soluciones isuaimente drdsticas. El método usual de trabajo consistfa en asignar una serie de pedidos a cada recolector, para que las recogiera simultaneamente. A alguien se ie ocurrié una idea: reunir todos los pedidos en un solo lugar en la bodega y asignar a cada recolector el menor ntimero de ipedidos factible. Otra persona sugirié que e] menor numero de pedidos que debia manejar cada recolector gra el numero: de pedidos que podian reco- gerse en 20 minutos. Con eso, si se presentaba algan problema, cualquier pedido podria ser rastreado en menos de 20 min 1tos. ( ! Faltando' tres semanas para la Navidad, ya no habfa ningdn pedido por recoger. El vicepresidente autoriz6 a los wane a salir mas temprano. Al dia si uiente, al mediodfa, sucedié exactamente lo mismo. ¥ al otro dia, a las 11:30 a.m. ya no habia trabajo pend iente en la bodega. El vicepresidente entrdé en pdnico, pues pensé que los clientes habian dejado de hacer pedidos, y ordené despedir a la mitad del personal. Una vezimés, el dia siguiente todos terminaron su trabajo antes de las 2:00. p.m. El vicepresidente, com-INTRODUCCION x pletamente aterrorizado, ordené que la mitad de fos empleados restantes fueran despedidos. Hasta el dia de Navidad, todos los pedidos que se recibian durante el dia fueron despachados ese mismo dja por una cuarta parte del personal original, El vicepresidente no se atrevia siquiera a mirar las cifras, pues estaba seguro de que no habfa trabajo pendiente porque los clientes habian dejado de hacer pedidas Se convencié de que era tan sélo cuestion de tiempo que alguien de la oficina matriz lo despidiera también a él. Cuando el presidente de la empresa fuc a verlo le vispera de Navidad, el vicepresidente comenz6 a discul- parse. El presidente lo interrumpi y le pregunté si sabta que hab{a despachado mas productos en ese mes que en cualquier otro desde la fundacién de la compafia. El periodo de control de 20 minutos se convirtié en la norma en el negocio de pedidos por correo, El consultor, Alexander Proudfoot, quien habfa observado el proceso, quedé encantado con la idea. Inicié su propia empresa y ensayd el método en una fundicidn. Después de un proceso de ensayo y error, decidié que 20 minutos era un lapso demasiado corto para esa industria y que lo apropiado seria una hora. Al cabo de dos meses, la fundicién estaba produciendo el doble con la mitad de la fuerza laboral, jlo que representaba un incremento del 300 por ciento en productividad!XU EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD t (Short Interval Scheduling, o , SIS). A lo largo de los afios sus principios bdsicos se fueron adaptando y mejorando para manejar 4reas indirectas e industrias y personal de servicio como bancos, firmas de seguros, hospitales, investigadores cientificos, pro- gramadores de computador, disefiadores, corredores de bolsa, actuarios, ete., siempre con resultados sorpren- dentes. Para reducir la técnica a su minima esencia, pregin- tese (O mejor atin, logre que su jefe le pregunte) lo siguiente: ¢Qué ha hecho en-la dltima hora, las Gltimas dos horas, el Gltimo medio dia y el Gltimo dfa? (Qué planeaba haber hecho? (Qué impidié el desarrollo de su plan inicial? éQué puedo hacer para ayudarle a eliminar ese problema? éQué planea hacer en la siguiente hora, las siguientes dos horas, el siguiente medio dfa y el siguiente dia? gPucdo preparar algo para ayudarle? En estos casos el trabajo en equipo es muy importante. Muchas veces es mejor que un tercero formule estas preguntas. Esa persona debe ser alguien cuya opi- nién usted valore y que no le permita hacer trampa al contestar, asi como un buen entrenador deportivo no se muestra blando con sus jugadores.INTRODUCCION XU Alexander Proudfoot se volvié multimitlonario, al igual que los socios de su empresa, con sede en Palm Beach, Florida. De los Estados Unidos, Proudfoor Company se expandis primero a Canada y luego al resto del mundo. Yo ingresé a la némina de Proudfoot Company en Europa, en 1984, apenas obtuve mi maestrfa en inge- nierfa, y me asignaron a un Proyecto que dificilmente podfa haber diferido més de los estudios que habia realizado: incrementar la productividad y las ventas de una cadena de 200 expendios de periddicos én Inglaterra. Al cabo de poco tiempo, pude ver el impacto de la SIS aplicada a esta industria. La primera sucursal en donde tuve que instalar el sistema fue el centro comercial Arndale en Manchester, cuyo gerente era relativamente joven y carecia de experiencia (jpero aun asj tenia mds experiencia que yo en esa industria!). Esta sucursal solfa ocupar un rango en el Gltimo 25 por ciento de la lista de clasificacién /mensual de sucursales, lo que significaba que casi siempre cra una de las tiltimas 50 entre las 200. Tanto el gerente como yo éramos jévenes y entusiastas, y tra- bajamos con ahinco durante el breve periodo de ins- talacién de tres dias. Como resultado, jla sucursal de Arndale mejoré de una manera asombrosa y ocupé el Qctavo puesto ese mismo mes! Algunas semanas més tarde presenci€ otro ejemplo impresionante de cudn podereso resultaba el sistema. A mediados de noviembre estdba- mos instalando el sistema en una sucursal en Liverpool. Menciono el mes porque en Inglaterra oscurece tem- Prano durante el invierno, y este detalle reviste impor- tancia en la historia. El sistema que estébamos instalan-xy EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD | do nos suministraba informacién a intervalos regulares de dos hords (en este caso no utilizamos el intervalo de una hora al que nos referimos anteriormente) sobre ventas, ventas por ere cantidad promedio vendida a cada cliente, horas-hombre trabajadas, clientes por hora-hombre, etc. A jas 10 a.m., las 12 m. y las 2 p.m., el sistema indicé que [as cifras ‘correspondientes a ventas en libras esterlinas, ventas por cliente y clientes por hora-hombre coincidfan todas con el plan. Es preciso anotar que el plan incorporaba un incremento significativo con respec- to a las cifras del afio anterior, jy lo estabamos logrando! Pero de repente sucedié algo que cambié el plan. En la verificaci6n|de las 4 p.m., el gerente de la sucursal y yo observamos, gracias:al sistema, ;que las ventas en libras esterlinas de jas Gltimas dos horas habian disminuido drasticamente! No existia una raz6n aparente. Los estan- tes estaban bien abastecidos de productos. Todo el personal de ventas estaba presente, listo para atender a los clientes, de modo que no podia decirse que los clientes no estaban comprando: porque“no habia quién los atendiera. No se informé sobre ventas*perdidas. Las ventas promedio en libras esterlinas por cliente estaban por encima de lo que establecia el plan, lo cual significaba que a medida que ingresaban los clientes, el personal aplicaba las técnicas de ventas ee les habfamos ensefiado. Pero lo extraiio era que el sistema nos indicaba que el ntimero de clientes habia disminuido abruptamente en relacién con el plan a partir de las 2 p.m. Ni el personal ni nosotros logrd- bamos dilucidar cudl podia ser la causa. El gerente fue a los almacenes contiguos para preguntar si alli habfan | |Inrropuccién RV detectado un problema similar, pero le dijeron que todo se desarrollaba como de costumbre. Para aclarar nuestros pensamientos, decidimos salir a dar una vuelta. Cuando cruzamos la calle y miramos desde el otro lado el alma: cén, observamos algo curioso. Los almacenes contiguos estaban muy bien iluminados, mientras que el nuestre se veia bastante oscuro. Resulté que, como oscurece gra- dualmente y la gente se acostumbra a eso, a nadie se J¢ habia ocurrido encender las luces. En el interior de la sucursal seguia habiendo suficiente luz como para trabajar c6modamente. Sin embargo, desde el otro lado de la calle, en comparacién con Ja brillante iluminacién de nuestros vecinos, jparecia como si nuestro local estuviera cerrado! Seria posible que los clientes potenciales p2- saran de largo porque pensaban que el local no estaba abierto? Volvimos a cruzar la calle, entramos al almacén, encendimos las luces y enseguida percibimos el cambic. En la verificacién de las 6 p.m., el sistema informé que habiamos vuelto a ajustarnos al plan segtin todos los indicadores, que la cantidad de clientes una vez mas alcanzaba los niveles previstos, jy que ya a las 6 p.m. habfamos recuperado la pérdida! Esta fue mi primera experiencia con un proyecto en Proudfoot. Después tuve a mi cargo un proyecto en una acerfa en Francia, y més tarde otro en ‘Singapur con Philips Electronics, jen donde presencié un incremento del 30 por ciento de la productividad el primer dia de instalacién del nuevo sistema de contro! de produccidén basado en la Programacién a Intervalos Cortos!RYE EL roprx OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD Creo que Proudfoot no divulgé su metodologia por 1a obvia raz6n de que el secreto era supremamente rentabic. Sin embargo, de su empresa se desprendieron varias otras compafifas que adoptaron el mismo método, con resultados incluso mejores. Al cabo de dos afios de trabajar con Proudfoot, dejé dicha empresa y me vinculé a una de las compaiiias que se habian desprendido de ella y alli permanecf 1] afios, Durante este lapso también trabajé por breves perfodos con dos firmas similares y tuve contacto con muchas otras. Constaté que una de las caracteris al “yocabulario empresarial, Sin embargo, hacia fines de los afios ochenta y durante toda la década de los noventa se comenzaron a idear métodos més amables para incrementar la productividad, como el facultamiento ( ezpowerment), Jos. dencalidad, las.competen: Los.7-hAbitos y muchos otros mas. Esto significaba gue era cada vez mds dificil vender el método “duro”, que muchas veces no gustaba a los gerentes pues los obligaba a confrontar a los sindicatos y manejar grandes superabundancias de empleados. También significaba que el método SIS era impopular entre los trabajadores y tos sindicatos, y como se asocia con la penosa experiencia de despedir personal, muchas compaiifas no lo si-| INTRODUCCION KATE guen utilizando cuando ya han hecho los ahorros y los consultores se han marchado. Tal parece que hoy en dia hay métodos mas amables que tienden a reemplazar los que solfan utilizar muchas compafifas. Cada vez son mas los lideres empresariales que buscan formas de mejorar sus resultados a largo plazo sin infligir las profundas heridas psicolégicas y la consiguiente pérdida de confianza entre la gerencia y los empleados que produce una cstrategia de despidos a corto plazo. En 1997, después de haber leido ei libro dé Steven Covey, Los 7 hibitos de las personas altamente ofeccivas, participé en un “Taller de los 7 habitos” de tres dias de duracin. Uno de los ejercicios de este programa es escribir una misién de vida personal. Yo pensaba que tenfa mi misién personal bastante clara en mi mente, pero al consignar'a por escrito se cristaliz6 de una manera mucho més hicida. En ese momento supe en !o mas recéndito de mi corazén que iba a renunciar a la empresa en donde trabajaba para practicar lo que consideraba una consultoria de productividad mas humana. Comprendi que varios miles de personas habian perdido sus empleos en los ocho paises en los cuales habia trabajado, debido 2 mi participacién directa © indirecta. En un acto de introspecci6n muy personal, decidi que mis ingresos nunca més iban a depender de que otros perdieran sus empleos. Ademas, resolv! que, asi como en el pasado habia hecho que muchos miles de personas perdieran sus empleos, en el futuro mi trabajo consistiria en ayudar a muchos miles de personas a crecerxvi EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD y desarroilarse en las empresas en las que laboraban, como una manera de ayudar a dichas compafifas a ser mas productivas y rentables. En 1998 renuncié a la empresa en donde habia trabajado durante 1 afios, con la intencién de desarrollar un método de consokoria sobre mejoramiento de la productividad que me resultara satisfactorio. Anteriormente habia conocido a Sid Joynson, quien en su libro y su programa de te- levisién He la BBC, Sid’s Heroes: 30% Productivity Improvement in 2 Days, utiliza un método mds humano para lograr incrementos en la productividad. Sid toma un grupo de unos 20 operarios y, en un taller de 2 0 3 dias de duracién, les ensefia las técnicas que suelen utilizar ids consultores externos; el resultado es que, al finalizar él taller, los operarios pueden presentarle a la alta gerencia incrementos notorios de productividad en sus ares bespectivas Sin embargo, para que su programa sea aceptado por la fuerza laboral, Sid exige que el gerente jeneral sé comprometa a no despedir a nadie como reshieado'de las medidas propuestas en el taller. Después de varias cOnversaciones telefénicas internacio- nales bastante prolongadas, Sid me invité a Inglaterra Para mostrarme cémo trabajaba allf, y al cabo de poco tiempo m dijo que ya habfa visto suficiente y que deb/a regresar 4 Chile y disefiar un programa adaptado a la cultura local. Eso fue precisamente lo que hice con la ayuda e|mis socios y de varios clientes leales y cola- boradores. Desarrollamos un modelo equivalente de los talleres Sid’s Heroes, adaptado a la cultura latinoame- ricana (lo$ bautizamos Talleres de Campeones, pues enINTRODUCCION América Latina la palabra “héroes” muchas veces ticne una connotacién militar indeseable) y los pusimos en marcha con gran éxito y mucha satisfaccién personal en varias compaiiias. Hacia fines de 1988 tuve la oportunidad de desarrollar una adaptaci6n de! método de Sid enuna pequefia empresa fabricante de puertas que contaba con 28 empleados. Al cabo de seis semanas, jhabiamos incrementado la produccién de 22 puertas diarias a 45! Animado por semejante resultado, segui desarrollando los talleres. Uno de nuestros clientes, Roberto Ordéfiez, de una firma productora de articulos para oficina llamada Rhein, nos sugirié que combindramos jas ventajas del método de Sid, basado en la gente, con las muchas herramientas “duras” que utiliza la consultoria tradicional para el mejoramiento de la productividad. Esto dio pie al desarrollo del programa Unleashing Pzople Power (Liberar el potencial de las personas), gue es la base de este libro. El programa se puso a prueba en Rhein, y se logr6é un incremento de mas del 50 por ciento en la productiviciad y un mejoramiento notorio en el servicio al cliente, jsin despedir un solo empleado! Este libro se concentra en los aspectos de la tecrio- logia “dura” que se pueden utilizar como parte de un Programa de mejoramiento de la productividad cuyo objetivo es el crecimiento y el desarrollo del personal como el mejor camino para incrementar las utilidades, en vez de reducir personal. Por esta raz6n, aqui no se abordan las técnicas conocidas como mivtdi asignacion.de recursos humanos.a.provestgs, que se reni Et rover OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD al proceso en el que losscompenentes... trabajo.sen Li consultores, quignestuego:tedisenan®: LI gue. JUNCIONE. cOn.menos: ersonasy-p dezceekmismevohumen: Seguin nuestra experiencia, es mucho mas efectivo ensefiarle a un grupo de trabajadores cémo calcular los recursos humanos requeridos cn su area. Durante el desarrollo del proyecto Rhein, después de haber reorganizado un 4rea de produccién particular para que funcionara con menos personas y se produjera m4s, con un incremento del 42 por ciento cn la productividad, tuve la oportunidad de entrenar a algunos de los empleados de esa misma drea en algunas técnicas sencillas de asignacién de recursos humanos durante un Taller de Campeones. Después del taller, redisefiaron su drea y lograron otro incremento del 30 por ciento de la productividad, jademds del que ya se habia conseguido antes! Sin embargo, hubo una diferencia esencial. Yo le habfa pedido a Roberto, el gerente general, que me garantizara que no iba a haber ningtin despido como resultado del entrenamiento o de cualquier iniciativa que surgiera de él. Si un gerente respeta gcnuinamente a su gente, como lo hace Roberto, esto no representa ningtin problema. No obstante, jlograr estos resultados sin esta garantia serfa como querer sacarle los dientes a una gallina! Como dice un viejo adagio inglés, “ja los pavog no se les pide que voten a favor de la cena de Navidad!”. Asi las cosas, gpor qué publico estas técnicas ahora, cuando nadie mds, que yo sepa, las ha divulgado antes? En primer lugar, organicé mejor mi vida personal y pudeINTRODUCCION XXL dedicarle el tiempo suficiente a este Proyecto. Es posible que muchos otros hayan deseado hacer lo mismo, pero no han podido sacar el tiempo necesario para poner manos a la obra. Ademés, creo que cada uno de nosotros tiene la responsabilidad de convertir el mundo en que vive en un mejor lugar. Estoy convencido de que si todas las empresas aplicaran estos principios, todos obtendriamos productos y servicios mucho més baratos, més répidamente y de mejor calidad que antes, con io cual mejorarfan los niveles de vida y aumentarfa la abundancia material para todos. Pero no sélo estoy convencido de esto, sino que lo puedo garantizar. Finalmente, en la mayor parte de los paises, cerca del 80 por ciento de las empresas estén catalogadas’ como PYME (pequeiias y medianas empresas), y no pueden darse el tujo de contratar este tipo de consultorfa debido a los altos honorarios que implica. Pero es un hecho que el crecimiento econémico de todo pais depende mucho més de este tipo de empresas que de unas pocas corpora- ciones de gran tamafio. Por consiguiente, con el dnimo de ayudar a estimular. el crecimiento, quiero divulgar estas técnicas a las empresas a las que mas pueden beneficiar, a una fracci6n del costo que implicaria contratar a un consultor externo. Presiento que los estudiantes univer- Sitarios van a aplicar. estas técnicas a las PYME durante sus perfodos de entrenamiento industrial. Abrigo la es- peranza de que la aplicacién generalizada de estas téc- nicas a las PYME, pueda agregar permanentemente unos cuantos puntos porcentuales a las tasas de crecimiento de muchos pafses.CAPITULO i EL INICIO DEL VIAJE —Muy bien, ya est4 todo arregiado. Acordamos su remuneraci6n inicial, sus metas para el primer aio, la manera y la frecuencia con que se medird su desempcio y la fecha de inicio. Ya sélo falta que empiece a trabajar, Andy. ;Bienvenido a SportsBall Inc.! Diciendo estas palabras Bill Braces me alarga su mano, y yo le doy un firme apreton, sonriendo como un cachorrite. El tiempo que invertf investigando sobre Bill y su empresa valié la pena. ~~Muchas gracias, sefior. Creo que desarroilaremos una larga y exitosa carrera juntos. Bill Braces es el gerente general de SportsBall Inc. También es su fundador y duefio Mayoritario. Habia investigado sobre la empresa, y la historia de Bill y sul compajfifa me parecié fascinante. Sus inicios se remon- taban unos 30 aifos atrés, cuando Bill comenzé a disefar y fabricar balones y pelotas durante su tiempo libre cn2 EL PODER OGULTO DE LA PRODUCTIVIDAD ei garaje de su casa, y a comercializarlos é1 mismo con la ayuda de unos cuantos vendedores amantes de los deportes. Las dos fuerzas motrices de la compaiifa eran la alta calidad de los productos y el dinamismo de la fuerza de ventas. La empresa fue creciendo con los afios y se iban afladiendo nuevos productos. Bill o alguno de sus socios disefiaban los sistemas gerenciales a medida que se iban neccsitando o se requeria afrontar problemas especificos. Al cabo de un lustro SportsBall ya habfa comprado instalaciones propias, ¥ su capacidad de pro- duccién crecié constantemente durante los siguientes 25 afios. Pero invariablemente, cada vez que se ampliaba la capacidad de producciéa, muy pronto se volvia a copar el cien por ciento. Cuando se necesitaba capacidad adicional, el exce- dente de produccién se subcontrataba con alguna de las varias firmas contratistas con las que se solfa trabajar. Esto sucedfa con cierta frecuencia, pues la fuerza de ventas especializada, fandtica de los deportes y que habia adquirido fama en todo el continente, muchas veces conscgula pedidos que superaban la capacidad instalada de la planta. En la actualidad SportsBall vende 150 productos diferentes, agrupados, para fines de conve- niencia, en cuatro familias de productos: balones de fitbol, balones de voleibol, balones de rugby y pelotas de tenis. Ya préximo a cumplir setenta afios, Bill Braces queria inyectarle algo de sangre fresca a la organizacion. Por esa razén, SportsBall Inc. acababa de contratar a un nuevo y dindmico gerente de produccién, que era nada mds y nada menos que este servidor, Andy Case.EL INICIO DEL VIAJE 3 De hecho, como éste es el primer escalén que piso en la escalera gerencial, voy a poner todo mi empcfio en el trabajo. Cuando salf dela universidad, trabajé para UniBallCo, el principal competidor. de SportsBall en la industria. Aunque SportsBall es el ntimero uno en el mercado, con una participacién del 55 por ciento, es una empresa relativamente pequefia, con 350 empleados, mientras que UniBallCo, no obstante tener tan sélo el 30 por ciento del mercado, forma parte de un gran congiome- rado de manufactura internacional y cuenta con muchos recursos. Después de participar en un programa de capa- citacidn en gerencia general, en el que estuve cerca de un aiio pasando de departamento en departamerito, terminé trabajando en el drea de supervisién de produccién y muy pronte ocupé el cargo de gerente asistente de produc- ion. Mis intenciones eran hacer carrera cn UniBaliCo, pero Bill me ofrecié la oportunidad de ser “cabeza de rat6n en vez de cola de leén”, con opcién de compra de acciones segén mi desempefio. Me dije que pasarfan muchos aiios antes de que me ofrecieran algo semejante en UniBallCo, por Jo cual acepté la oferta de Bill. Durante las entrevistas, Bill puso mucho énfasis en que una de nuestras metas principales era incrementar la productividad de Ja planta en un 30 por ciento como minimo durante los siguientes dos aiios. La compafifa suele alardear de que su productividad es Ia mejor, pero Bill crec que en este momento la empresa csté qued4n- dose rezagada en servicio al cliente, por lo cual pierde muchos negocios frente a los competidores; ademés, segtin las cstadisticas que publica la industria, también4 EL PODER OCULTO DE La PRODUCTIVIDAD. se ha ido guedando atras en productividad. Bill considera que ambas cosas estén relacionadas, es decir, que no es una simple coincidencia que el servicio al cliente se haya-rezagado y que la productividad haya disminuido. Miifancién es resolver este problema e invertir la tendendia. Por consiguiente, cuando legué a la empresa para asumir mi nuevo cargo algunas semanas después, tomé mis nuevas responsabilidades con mucho brio. Bill me presenté a mis supervisores de produccién: Jimmy, de la division de Preparacién; Jack, de Corte; Barry, de Moldeado y Costura; Jon, de Ensamble, y Willy, de Empaque. Durante nuestra reunién de “familiarizacién”, Bul explicé que me habia contratado para alcanzar un incremento de 30 por ciento en la productividad, y que confiaba en que todos me brindaran su apoyo. Después de haberme presentado, Bill me dejé a cargo y yo comencé a trabajar de inmediato. Hoy, nueve meses después, me siento orgulloso de nuestros logros: organizamos los flujos de producto, dividiendo la fébrica en dreas discretas; tenemos descrip- ciones oF funcionés adecuadas, y una estructura salarial; contamos con un equipo de supervisores estable y motivado; la rotacién de personal se redujo en un 35 por ciento; el cone fi la principal materia prima, el cuero, lo hemos negociado exitosamente a un cinco por ciento menos gue antes; tenemos un sistema de bonificaciones por productividad y calidad, y Ja planta es un lugar orde- nado y de apariencia profesional. Aunque creo que todavia queda mucho por hacer, ya sentamos las bases, y losEL INICIO DEL VIAJE supervisores y yO nos sentimos satisfechos de haber logrado un incremento del cinco por ciento en ta productividad, medida en balones y pelotas producidos por hora-hombre. Dicen que cuando uno ha inflado mucho su burbuja, de repente se aparece algo que la revienta. Y eso es exactamente lo que me acaba de suceder, El reventén es una reunién a la que me convocd Bill: “Quiero que revisemos nuestra productividad. Segdn mis cifras, hemos perdido cinco puntos porcentuales desde que usted ingresé a esta empresa. jPuede venir a mi oficina?” Mientras me di: Oa la oficina de Bill, la mente no deja de darme vueltas. gHicimos mal los cdlculos? No, eso no es posible, jhemos verificado esas cifras por lo menos cuatro veces! ;Y los supervisores siempre revisan muy bien los calculos sobre productividad, porque de eso dependen sus bonificaciones! Con estos pensamicn- tos, llego a la oficina de Bill. Al entrar a la oficina, decido tomar el toro por Ins cuernos: —Bill, cqué es eso de una disminucién del cinco por ciento en la productividad? {No habré querido decir un aumento del cinco por ciento? jMire, éstas son las tiltimas cifras! Bill me mira inquisitivamente mientras le entrego Jes Paginas que imprimi a la carrera y que indican lo s guiente:6 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD ESTADISTICAS DE PRODUCCION ACUMULADA:.. ENERO-SEPTIEMBRE ot ate Afio pasado Este j LL 0 | Dilérencia | Balones producides 1.005.035 1.058.302 45:3%. Horas-hombre 2.000.500 2.000.100 Raz6n balones/hora 0.50 0.529 +5.7% Bill estudia las cifras en silencio durante lo que me parece una eternidad. En una libreta, hace algunos cdlculos relacionados con mis cifras. Finalmente; alza la vista y me dice: —Andy, le voy a ensciiar cémo abordar la productividad desde una perspectiva empresarial, y no sdlo con un estrecho enfoque de produccién. (Esta listo? Yo asiento. Esta vez Bill me entrega su libreta. Las cifras que él anoté son las siguientes: ESTADISTICAS DE VENTAS A ‘LA FECH, ENERO-SEPTIEMBRE: =! Afio pasado Este afio Diferencia ; | Ventas $10.006.935 — $9,458.302. .-5.5% | Horas-hombre 2.000.500 2.000.100 Ventas/hora-hombre $5.0 $4.73 1 5.4%EL INICIO DEL ViAJE —Me imagino que usted espera avanzar en su carrera y pasar algtin dia de gerente de produccién a gerente general de una empresa, estoy en lo cierto? Le confirmo que su suposicién’ es correcta. —En tal caso, seria conveniente que tuviera en cuenta Ja situacién de la empresa en su totalidad, y no sélo su area particular. Lo que acabo de hacer es tomar algunas de las cifras que me dio y relacionarlas con nuestro valor en ventas. {Qué indican? —Parecen indicar que estamos vendiendo un cinco por ciento menos por cada hora-hombre que se trabaja en la compaiifa: Pero, scdmo es eso posible? —Se debe a que la competencia es m4s dura, tanto en productos locales como importados; los margenes son més estrechos y, por consiguiente, los precios han bajado —explica Bill. ‘Vuelvo a mirar la libreta de Bill y también las hojas que yo habia levado. —Bill, «me da unos minutos para examinar otro de los célculos que anoté en ia libreta? —Desde luego. Yo mientras tanto haré una llamada y pediré que nos traigan café. Me parece que tenemos que eyaminar con mayor detenimiento la coincidencia entre las cifras de Bill y las mfas. Produzco el siguiente cuadro, valiéndome de Parte de su informacién y parte de la mia. 7EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD SSTADISTICAS COMBINADAS DE PRODUCCION Y VENTAS: ENERO-SEPTIEMBRE?; —Bill, ehto es terrible. Segiin esto, iestamos vendiendo fas pelotas'a un precio diez por ciento por debajo al del ano pasado! —Eso es exactamente lo. que he estado tratando de decirie, Andy. Mientras usted se siente muy tranquilo en su area de! produccién, satisfecho con un incremento del cinco por ciento en la productividad, el negocio se esta yendo a pique. De repente me embarga un sentimiento de humildad ~iQué tanto de esto se debe al cambio en la mezcla de productos que vendemos? —Veamos, el hecho es que hoy en dia estamos vendiendo més pelotag de tenis, que son el producto de menor precio, y menos balones de fiitbol, que son el producto de mayor precio, por) lo cual la mezcla de productos sf tiene algun efecto. Sin embargo, eso no altera la conclusién general. Para seguir en el negocio, tenemos que lograr unos incrementos drasticos en la productividad. Hice unos calculos, Andy. A fin de mantener el negocio sano y rentable, necesitamos lograr un ihcremento de productividad de por lo menos IEL INICIO DEL VIAJE 9 18 por ciento en los préximos tres meses, y de 30 por ciento en los siguientes seis. Eso significa que tenemos que producir 1.200.000 pelotas y balones dentro de tres meses, y 1.380.000 dentro de seis. Y lo que quiero saber es si usted puede lograrlo, 0 si tengo que buscar a otra persona —Bill, sea yo u otra persona, creo que lo que pide es imposible. —Tonterias, es cuesti6n de actitud mental. Recuerde las palabras de Henry Ford: “Si cree que io puede hacer o si cree que no lo puede hacer, en ambos casos tendra rezén" Escuche, Andy, le diré algo que quizds-ie ayude. Estuve conversando con un par de compafieros de golf y me dijeron que ellos obtuvieron ese tipo de resultados con Ja ayuda de un facilitador externo, un hombre llamado Ralph Burton éPor qué no los llama y les pide el teléfono de ese tal Ralph? Dentro de tres dias nos podemos reunir nuevamente para que me cuente su plan de accién, dle parece? —Si, Bill, me parece muy bien —respondo, con un tono de voz que trata de aparentar mds confianza de ia que Tealmente siento. Tan pronto regreso a mi oficina, le pido a mi secretaria, Catherine, que me comunique con tos compafieros de golf de Bill y convoque una reunion de urgencia con todos los Supervisores para una hora después. Hablo con los amigos de Bill, quienes elogian caluro- Samente al consultor y a la firma que aparentemente les ayud6é a lograr importantes incrementos de productividad €n sus propias empresas, al tiempo de mejorar el estadoig Et PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD de dnimo de los empleados y de aligerar sus niveles de estrés. Me dan el teléfono que necesito y le pido a Catherine que concierte una cita jo mds pronto posible, que resulta ser la semana siguiente. Enseguida Je pido a Catherine que me consiga la ultima serie completa de estadisticas de produccién. Catherine es asistente administrativa de todo el departamento de produccién, y después de diez afios en SportsBall se distingue por su habilidad para conseguir rapidamente cualquier informacién que se requiera. Primero me da las cifras correspondientes al departamento de moldeado y costura, que por lo general son representativas del desempefio de otros departamentos (ver el cuadro de fa pagina siguiente). Obscrvo que las ciftas semanales de productividad varian en cerca del 7 por ciento a ambos lados de la cifra mensual promedio, y que se incrementan desde la primera semana, que tiene la razén més baja, hasta la quinta semana, que tiene la raz6n més alta. Después de revisar los resultados correspondientes a otros meses y otros departamentos, me da la impresién de que este patron de iniciar lentamente y terminar mds rapido tiende a repetirse en toda la empresa. Obviamente las cifras varfan, pero cl patrén es constante en todos los departamentos. También descubro que no existe mucho trabajo pendiente, pues casi sicmpre lo que se produce se vende en esa misma semana. Una de las primeras preguntas que se me viene a la mente ¢s: si-cste departamento es capaz de producir conoyadsay eyouaiayip ap % olpawoud je sepeleqen aiqwoy-sesoy Sa)GBIOGE] SeJp ap “ON souetado ap ‘ON -$]U2}: ap SeIO}eq (g8ni-ap sauojeg Yoqin; ap souojeg 2, “eedopeoipuy Binyso> A oprapjow ap oyawypedag EL INICIO DEL VIAJE “ONT TIV@SL8OdS 30 AVAIANONAOUd 3d SVDUSJOVLSI_. 12 i EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD wna razon de productividad de 17.5 pelotas por hora- hombre en uma semana, épor qué no produciré a ese mismo nivel todo el tiempo? Ese vala ser el punto de partida de la reunién con los super visores. Todos llegan a mi oficina puntualmen- te. Pasamos ai salén de conferencias contiguo, que cuenta con un pizarrén blanco y proyectores. El equipo esté completo: Jimmy, de la divisién de Preparacién, Jack, de Corte, Barry, de Moldeado y Costura, Jon, de Ensamble, y Willy, de Empaque. Decido ir directamente al grano. Después de contarles lo que Bill me dijo sobre nuestros esfuerzos en materia de productividad, les explico a los supervisoyes que estuve examinando las cifras de productividad més recientes y les pregunto por qué, por cjemplo, la razén de 17.5 balones por hombre-hora no se mantiehe consistentemente en Moldeado y Costura, ni tampodo las cifras equivalentes de las demés dreas. jNi que hubiera abierto una esclusa de par en par! Durante el siguicnte cuarto de hora escucho un verdadero alu- vidn de explicaciones emocionales sobre cémo ese indicador de productividad no refleja lo que en realidad se estd haciendo, sobre la injusticia del sistema de bonificaciones, etcétéra. La verdad es que no entiendo casi nada de lo que dicen. Sus argumentaciones parecen confusas y desorganizadas y a veces se contradicen unos a otros. Les recuerdo la meta que nos impuso Bill y les digo gue ahora/el rendimiento minimo esperado por hora es de 17 pelotas por hora-hombre en Moldeado y-Costura, io que equivale a un incremento del 4 Por ciento conEL INICIO DEL ViajE 13 relacién al promedio mensual de 16.3 pelotas por hora- hombre. Todos los demas departamentos también ten drdn que incrementar la produccién en ese mismo porcentaje, y la cifra correspondiente para la planta en su toralidad seré un minimo aceptable de 0.55 baloncs por hora- hombre en vez de la cifra actual de 0.529. Nuevamente se escucha un coro de protestas. Barry murmiura “imposible”, y Jon afiade: “No se podra hacer a menos gue se invierta dinero en nueva maquinaria”. Los demés hacen comentarios similares. Dejo que se desahoguen. durante unos Cuantos minutos mas y enseguida les digo: —Quiero un anilisis de por qué el desempefio cs mis bajo durante las primeras semanas del mes y mas alto durante la tltima semana. Por favor examinen esto en sus reas individuales y dentro de dos dias nos reuniremos de nuevo para revisar los andlisis y conversar sobre las nuevas metas de productividad. Al cabo de dos dias nos reunimos otra vez. Al iniciss Ja reunién, Barry me dice que el grupo lo escogid como vocero principal. Me dice que se reunicron en grupo y llegaron a ciertas conclusiones que me quieren pre- Sentar, y que de ser necesario les gustaria que yo hablara con Bill sobre estas recomendaciones para poderlas poner €n marcha rapidamente. Barry prosigue: —~Hemos analizado las metas de productividad y, come Srupo, los supervisores creemos que lo que Bill pide MO es razonable. El problema principal es que la meta de 17 pelotas y balones por hora-hombre depende en Bran medida de que fabriquemos mds 0. menos pelotaslt EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD de tenis cada semana. Esto se debe a que las pelotas dc tenis son las mas faciles y rapidas de hacer. Sin embargo, creemos que ¢s posible cumplir la meta que nos pide si conseguimos un subcontratista que fabrique los balones de farbol externamente, con lo cual podremos utilizar la fuerza laboral asf liberada para producir més pelotas de tenis. De hecho, debido a la falta de capacidad, SportsBall Inc. subcontrata en la actualidad la produccién de 50.000 pelotas de tenis mensuales ademés de las 34.000 que se producen internamente. Segtin nuestros cAlculos, si podemos subcontratar mds bien los 12.750 balones de fiitbol, creemos poder producir 38.250 pelotas de tenis adicionales con la misma mano de obra, lo cual nos daria una razén de productividad de 21.6 pelotas y balones por hora-hombre en el mes. Dicho esto, Barry me entrega una hoja con los cdlculos que hicieron. Barry continta, entusiasmado: —Esto nos daria un incremento en productividad de... Se detiene en la mitad de Ja frase y se dirige al pizarrén, blandicndo el marcador en el aire como si estuviera interpretando algtin papel dramético. Escribe con letra muy grande: 121.6 pelotas y balones por hora-hombre dividido por el promedio mensual actual de 16.4 pelotas y balones por hora-hombre equivale a un incremento del 31.7%! P Bue j y mentor siempre me decia que le hiciera caso al instinto, aun si el intelecto me decia algo distinro. —Escuchen, muchachos, esto parece excelente en el papel, pero es un paso tan importante que, antes de tomar una decisién, debo analizar otros aspectos. Un error en esto podria resultar fatal para todos. Me gustarfa comprobar la relacién entre el peso de la materia prima utilizada en el proceso y jas horas-hombre trabajadas. Se escuchan unos cuantos grufiidos y, por los mur- mullos que percibo mientras abandonan la oficina, sé que piensan que su nuevo jefe es un fandtico furibunde de las cifras y los andlisis. Sin embargo, acordamos reunicnos de nuevo, esta vez con la informacion que les pedi. Al cabo de unos dias, los supervisores vuelven y me muestran el siguiente cuadro: _ Productividad (kg por hora-hombre) | Semanas Total <4 2.3 4 5 mes 50 55 100 30 30 328 | 80 55 40 100 40315 | 30 55 70 80 20 255 | “160 165 210 270 90 a5 | 100 84 105 105 100 494 _| 2.0 2.57 0.9 1.81 “11.6% +10,5% -50% i +8.3% .. '- +42%18 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD Le echo un vistazo a las cifras ¢ instintivamente me rasco la cabeza. No les encuentro sentido. Si uno cree estos resuitados, significa que la planta est4 experimen- tando una oscilacién en productividad de 280 por ciento (tomando la productividad mds alta reportada, de 2.57 kg por hora-hombre, y dividiéndola por la menor productividad de 0.9 kg por hora-hombre) jen tan sélo‘un mes! El instinto y el sentido comin me dicen que eso cs imposible. Ya habia pasado muchas horas recorriendo ja Fabrica, y segin mis propias observaciones en mis giras diarias por la planta sabia que la gente tiende a trabajar a un ritmo mucho més estable. jLo unico que me tranquiliza de lo que conclui del analisis es que el peso de los materiales utilizados es totalmente irrele- vante para ¢l caleulo de los niveles de la productividad labora! en la planta! Pero todavia queda el problema de responder a la peticién de los supervisores de subcontratar la produc- cién de baiones de futbol. Es obvio que los supervisores quieren que se haga algo pronto este trimestre para producir un mayor impacto en sus bonificaciones por productividad durante el trimestre. Temiendo parecer indeciso ¢ inseguro frente a los supervisores si demoro demasiado la decisién, les digo: —Hay algo que no me gusta de la propuesta y primero quicro estudiar el asunto desde otros Angulos. jPcro no me van a dejar sacarles el cuerpo asf de faci Me retan, preguntandome qué otro tipo de informacién me interesa ver. Les pido cifras que indiquen los tiemposEL INICIO DEL VIAJE _j9 de produccién comparados en la fabricacién de cada tipo de pelota o balén. Después de los gruiiidos y ias protestas de rigor, los supervisores aceptan conseguirme los datos. Quedo con la sensacién de que no puedo posponer esta decisi6n mucho més tiempo si quiero seguir manteniendo mi credibilidad frente a ellos. Mientras saten, me da la impresién de que Jon fe murmura a Barry, suficientemente audible como. para que yo pueda escuchar: —Sabe cual es el problema? jNo puede aceptar que se nos haya ocurrido una idea mejor que !a suya, siendo él el intelectual y no nosotros! Reflexiono durante algunos instantes. ;Podria haber algo de cierto en lo que dijo (o en lo que me parecié que dijo)? ¢Sera que estoy celoso? ;Acaso me siento tan inseguro que quiero retener cualquier buena idea mientras pienso en Ja manera de presentrsela a Bill de modo tal que yo no quede muy mal? ;Seré demasiado preca- vido? La verdad es que no sé las respuestas a esas preguntas. En Ja universidad, una de las cosas que no nos ensefiaron fue a dedicar tiempo a la autoevaluacién. Mc Propongo tomar una decisién en la siguiente reunién y aceptar los beneficios o las consecuencias. Alos dos dias, los supervisores me muestran las siguientes cifras:20 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD pee. DESEMPENO OBSERVADO EN MOLDEADO Y COSTURA j Producto Tiempo de Equipo Horas-hombre | qui : - por unidad Balon de| Balon, del.yo Balén de), Pelota de Barry explica que el balén de fitbol demora tres veces mds que/la pelota de tenis en la maquina de coser, pero como hay cuatro personas trabajando en la maquina cuando esta produciendo balones de futbol y sélo dos cuando produce pelotas de tenis, el tiempo-hombre que se requiere es seis veces ms para los balones que para las pelotas. Esta informacién parece coincidir con jo que me cont6 Paul Bridges, es decir, que los margenes en Palones de fitbol eran cinco veces més altos que en las pelotas de tenis. Al observar estas cifras me acuerdo del conceptg de “hora esténdar”, sobre el cual me hablaron superficialmente en el curso de administracién de ope- raciones | la universidad. Recuerdo que “horaestéindar? es un téjmino que se utiliza @ Para descti : laeBe, erariossMe digo que quizds sea util tomar las cifras de los supervisores de “horas-hombre por unidad” como un) esténdar aproximado, y aplicarlas a las cifrasEL INICIO DEL VIATE de produccién que ya tenfamos. Entonces cierro la puerta de la oficina, le digo a Catherine que no me pase Iia- madas durante las siguientes dos horas y comienze 4 trabajar. El siguiente cuadro muestra los resultados de mis calculos. (Ver pagina 22.) Al examinar los cdlculos, veo surgir un cuadro de productividad diferente. En vez de aumentar de semana en semana durante ei mes, descubro que la produeti- vidad es mds bien constante durante las primeras dos semanas y las Gltimas dos semanas del mes, y mds bien parece disminuir hacia el final del mes, en vez de aumentar. Ademés, como las variaciones semanales de productividad no son muy marcadas, intuyo que éste es un mejor reflejo de la actividad en la planta que el indice de kg por hora-hombre. Comienzo a vislumbrar que si hubié- ramos subcontratado la fabricacidén de los balones de fatbol, como querian los supervisores, y hubiéramos producido mds pelotas de tenis internamente, esa productividad posiblemente habria disminuido, y no au- mentado, como pensaban los supervisores. Para verificar mis sospechas, repito el anélisis con las cifras sugeridas por jos supervisores. (Ver pdégina 23.) Y, en efecto, los resultados confirman mis sospechas: hacer el cambio en realidad resultarfa peor para la empresa, no mejor. Segin estos cdlculos, la productividad disini- nuirfa de 0.39 horas-hombre esténdar a 0.31, jlo que equivale. a una reduccién del 20 por ciento! Comicnze a entender cudn sensible es la medicién de productividad tradicional de la compafifa a la mezcla de pro-ESTADISTICAS DE PRODUCTIVIDAD DE SPORTSBALL INC, Departamento de Moldeado y Costura utilizando tos estindares de los supervisoves ~ _ - Cifras semanales _ _ 1 3 4 s Total mes Horas. foamnn~ a ~ ———— hombre Horas: Horas- Horas. Horas. Horas. Horas estindar | C206 1 hombee | Cant | hombre | Cant. | hombre | “Cante | hombre | C29t- | hombre | Cant. | hombre tndicador {por batén| Prd | estindar | ered. | estindar | Prods festindar| 9F04- estandar} —PrOd- | estindar| Prod. | esténa Balones de fdtbol 0.06 } 3.500 {| 210 3.000. 180 | 2.500 | 150 } 2.000} 120.} 1.750 | 105 } 12.750 76 Balones de voleibol} 0.02 | 4.000 80 3.500 70} 4.500 90 | 4.500} 90] 4.200 84 | 20.700 41 Balones de rugby 0.03 | 2.300 69 1.800 54 3.000 90 | 3.000; 90} 3.000 90 | 13.100 39 Pelotas de tenis 0.01 | 5.500-) -55 5.000 50 | 7.000}; 70 | 8.000} 80} 8.500 85 | 34.000 34 Total pelotas/balones y horas-hombre estdndar 15.300 | 414 113.300 354 | 17.000 | 400 | 17.500) 380 [17.450 | 364 | 80.5501 1.91 No. de operarios 8. 25 Dope gg 8 : No, de dias laborables: 5) a Horas-hombre trabajadas- 1.0052. | Horas-hombre estdndar/ horas-hombre trabajadas 0.41 % de diferencia respecto : al promedio.” ~ s7% fsDepartamento de Moldeado y Costura ut ESTAD{STICAS DE PRODUCTIVIDAD DE SPORTSBALL INC, indo los estandares y las propuestas de los supervisores Horas Cifras semanales 3 hombre esténdar Indicador por baléa| Horas hombre estindar Horas hombre estindar Horas hombre estindar Balones de futbol 0.06 Balones de voleibol} 0.02 Balones de rugby 0,03 Pelotas de tenis 0.01 0 80 69 160 i) 70 0 90 Total pelotas/balones y horas-- hombre estandar ! 309 Total mes Cant. prod. 0 20.700} 4 13.100] 3 72.250| 7 106.050°}.1, No. de operarios 26» No. de dias laborables 5 24 Horas-hormbre trabajadas 1.005 4.904 Horas-hombre estdndar/ : ° ae : : O.3t- horas:hombre trabajadas= % de diferencia respecto al promedio24 | EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD | ductos, Este hallazgo me produce dos sensaciones in- mediatas. Mi primer impulso es reunir a los supervisores y reprenderlos por presionarme a actuar, lo cual no sélo hubiera disminuido aun més la productividad, jsino probablemente me hubiera costado el puesto! Luego, cuandoime dispongo a convocarlos a una reunién tormen- tosa, lol pienso mejor. Quizds no sea justo culpar a los supervibores; al fin y al cabo, llevan varios afios trabajando con el indicador balones por horas-hombre, estan habiruados a éle incluso les pagan bonificaciones basadas en ese pardmetro. Con cierta reticencia, concluyo que su comportamiento, aunque erréneo, fue bien intencio- nado, yies el resultado directo de tratar de: mejorar el indicador que utiliza la empresa para medir su desempefio. El sistema gerencial parece ser el culpable del comportamiento de los supervisores: si realmente quie- £0 que|cambien su manera de considerar los temas administrativos, tengo que cambiar la informacién que reciben! A fin de cuentas, yo mismo les asigné una tarea espuria:! investigar por qué la productividad comienza en un nivel bajo cada mes y va subiendo a medida que pasan las semanas. Con base en lo que ya sé, j¢so no esta Ocurriendo! jPor lo menos esa bisqueda equivo- cada redundé en algo positivo! La segunda idea que me surge eslque tengo que hablar muy pronto con el gerente generaljy renegociar las metas de mejoramiento de productividad que me dio, o por lo menos convencerlo de que acepte un indicador més objetivo. De lo contrario, j¢orro el riesgo de incrementar la productividad pero haciendo que la empresa pierda dinero! ;¥ esa noEL INICIO DEL VIA}E es la mejor manera de iniciar mi carrera profesional en SportsBall! Porque, gquién va a querer tener acciones en una empresa altamente productiva pero que pi dinero? La pregunta es: gqué ini rde ador de productividad le voy a proponer? Aun no lo sé. Algo en mi firere interno me dice que adn no tengo el panorama com: pleto y me inquieta la idea de reunirme con Bill Braces para renegociar mis metas de productividad (jo por lo menos la manera de medirlas!) hasta conocer las rey puestas a las preguntas que seguramente me va a hacer, Asf pues, optando por la discrecién, pienso gue lo mejor es no ir donde e! gerente general por el momenta, ¥ mas bien esperar hasta tener el ticmpo necesario para disefiar y proponer una alternativa, Liamo a la secretaria de Bill y le pido que reprograme nuestra reunién pars cuando haya tenido la oportunidad de conversar con Ralph Burton.CAPITULO 2 ASEGURESE DE MEDIR CORRECTAMENTE LA PRODUCTIVIDAD Al dia siguiente, tan pronto entro 2 mi oficina, veo sobre el escritario una fotocopia de un articulo de periddico. Tiene una nota autoadhesiva con un mensaje de Bill que dice que seguramente me va a parecer interesante cl articulo. Comienzo a leer: “En cualquier negocio, sex con o sin dnimo de lucro, es conveniente y muchas veces esencial tener una unidad de medicién comin y exacta del | volumen de trabajo por hacer, que permita plancar, programar 9 prometer fechas de entrega realistas a los clientes. Tam~ bién es muy aril tener una unidad de medicién comin y exacta para calcular la productividad de los recursos usados para producir dicho trabajo. En muchos casos, esto podria significar dos indicadores distintos”. Caramba, pienso. iBill debe haber estado leyéndome Ja mente, o tal vez haya puesto micréfonos en mi oficina!| | 28 | EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIPAD | El articulo prosigue: “Uno de los factores que pueden distorsionar los indicadores usuales de volumen de trabajo x produdeividad es utilizar un indicador inapropiado que no tenga en cuenta el efecto de la mezcla de productos. Como resultado de la distorsion causada por la mezcla de productos, pueden presentarse problemas de equipos ope- rados por demasiada o muy poca gente, pérdidas de productividad ocultas o ganancias exageradas de productividad. Peor asin, esta distorsién puede llevar a tomar decisiones equivocadas”. Me detengo un instante y pienso que eso casi me sucede a mf. Debido a las recomendaciones de los supervisores, que se basan en un indicador que distorsiona cl cuadrg general de lo que est4 pasando, estuve a punto de subeqnrratar ja produccién de los balones de fiirbol. De haberlo hecho, jse hubiera reducido la productividad y iajempresa habria perdido dinero! En este mo-+ mento, la Gnica conclusién que me parece segura es que la medicion tradicional de balones por hora-hombre no sdlo es engafiosa sino que puede poner en peligro las utilidades de la firma. Sin embargo, no estoy seguro sobre qué proponer como alternativa. Cuando termino de leer el articulo, observo el nombre del autor: Ralph Burton. jEl hombre con quien tengo una cita hoy mismo! El repique del teléfono interrumpe mis reflexiones. Es Bill Braces, quien me invita a que pase por du oficina para tomarnos un café y charlar sobre mi proyecto de productividad y sobre una nueva mé- quina qué quiere comprar. Pienso que cuando Bill utilizaASEGURESE DE MEDIR CORRECTAMENTE... 20 el término “invitacion”, en realidad estd siendo diplu mético; reconozco una orden en cuanto la eseuche. Supongo que querré sacarme algo de informacion subre mis planes pese a que ain no estoy preparado, y que nada lograria pidiéndole que posterguemos la reunion, —Qué se le va a hacer, no puedo evirarlo. A la larga, es mejor salir de esto de una vez por todas —murmuro mientras tomo los documentos sobre cl proyecto de productividad y salgo de fa oficina. Después de intercambiar unas cuantas frases banalcs y de tomarnos unos sorbos de café, Bill va directo al grano ~—Andy, creo que debe saber que decidimos comprar una nueva linea de maquinaria para coser, que se supone nos significaré un incremento del 12 por ciento en Ia productividad. Queria conversar sobre esto con usted, porque quisiera que sus metas del 15 y el 30 por cicnto sigan vigentes. —Pues Bill —digo, respirando profundamenre de proseguir quizds deberfamos coaversar un poco sobre cémo se debe medir todo este asunto de la product: vidad. Traje algunas cifras con las que he estado trabajando estos altimos dias. antes Durante los siguientes dicz minutos le muestro a Bill las conclusiones de mi trabajo con los supervisores y le explico, en un tono de voz que espero transmira mas confianza que la que en realidad siento, que la mediciGn de productividad tradicional de la compaiiia de balones por hora-hombre es muy enganosa.Et PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD -~—Micntras més reflexiono, m4s me convenzo de que la respuesta est en la hora-hombre esténdar. Hasta donde alcanzo a ver, nos da cuatro ventajas que no nos ofrece ci método tradicional de simplemente sumar los diferentes tipos de pelotas: (1) podemos relacionar la pro- duccién alcanzada con una cantidad “ideal” de horas requeridas y asi calcular objetivamente la Productividad; (2) al analizar las diferencias entre Jo real y el “ideal” © estindar, podemos detectar en dénde estin las mejores oportunidades; (3) podemos utilizar la informa- cién estandar de la mdquina para planear de antemano 1a capacidad de las maquinas y prevenir cuellos de botella; y (4) con la informacién sobre hora-hombre estandar, podemos planear exactamente cudnta mano de obra necesitariamos para producir un volumen dado de balones y petotas segtin la mezcla que nos indique el departamento de ventas. Para mi gran sorpresa, Bill se muestra de acuerdo: —Siempre he pensado que hay algo que falta en la medictén, pero como es un indicador comparativo tradicional cn nuestra industria nunca he cuestionado mucho el asunto. Pero se me viene a la mente otra inquictud. Bill me entrega una hoja con los siguientes datos:ASEGURESE DE MEDIR CORRECTAMENTE... 31 Informacién del fabricante: Velocidades de maquina comparativas para Ja nueva linea de costura Tienipo de midaiing Tienipo de miquihis .°% de'Iocrerseito ‘por inidd ian) por sie écdoaty debe prodsccién Balén de fatbot 54 segundos 43 segundos | Bs Betyg Balén dé voleibol «36 segundos . 32 segundos 12.5% Balén de rugby © 54 segundos - 48 segindos 12.5% : % Petota de tenis 18 segundos 16 segundys” 12.5% Mientras observo la hoja, Bill continta: —Como podré ver a partir de estas cifras presentadas, por el fabricante, los tiempos de maquina por unidad son menores. Nos asegura que este incremento nos debe dar un 12 por ciento mas de produccién con ci mismo insumo. Pero usted me sembré una duda y me surge una inguietud: Puedo medir y demostrar este incremen- to de la productividad utilizando “balones por hora- hombre”, pero este mejoramiento de la productividad no se vera si se mide en “horas estandar por hora-hombre”, porque el aumento de las velocidades de maquina reduce la cantidad de horas estandar atribuidas a cada balén. ~~¢Puedo usar su computador un par de minutos para verificar esos datos? —le pregunto a Bill. Bill asiente y procedo a introducir las cifras en una hoja de c4lculo que tuve la precaucién de Ilevar en un disquete. Estos son los resultados:EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD ‘ Unidades por hora antes de [a nueva maquina i : Producto Tiempo de maq./ Equipo Horas-hombre Unidades unidad (seg) por unidad por hora Balén de §itbo! 54 4 _ 0.06 66.7 Balén de Yoleibol 36 2 0.02 100 Balén de fogby ne 0.03 ~~ “66.7 Pelota de tenis ¥ 3 Q 200 | Unidades por hora con la nueva maquina Producto. Tiempo de migq./ Equipo Horas-hombre Unidades | unidad (seg) por unidad por hora Baldn de fitbol 48 4 0.053 75 Baién de voleibol 32 2 0.0178 112.5 Balén de cugby 48 2 0.0256 75 Pelota de tenis 16 2 0.0089 225 —Veamos ~-le digo—. Segtin esto, mientras antes se podian producir 200 pelotas de tenis con un equipo de dos personas en una hora, ahora se podrin producir 225. Pero en ambos casos, estamos produciendo sélo" dos horas-hombre estandar. Mire: Antes, 200 pelotas x 0.01 horas-hombre por pelota, da 2 horas- hombre est4ndar. Después, 225 pelotas x 0.0089 horas-hombre por pelota también da 2 horas-hombre estandar. Por consiguiente, aunque estamos produciendo 12.5 por cienrd més pelotas con la misma fuerza laboral, pareceASEGURESE DE MEDIR CORRECTAMENTE... 33 no haber ningtin mejoramiento en la productividad. Algu no funciona bien aqui. Lo consultaré con Ralph Burton, que va a venir hoy a conversar conmigo. Ya que hablamos de cso, le pregunto sobre el costo de un recurso externo y Bill me dice: — Recuerda que cuando lo entrevisté usted me pregunta con qué recursos podia contar para resolver cl asunto de la productividad? ;Recuerda lo que le contesté? é q ~Claro que si, me dijo que podia disponer de los recursos que nécesitara dentro de términos razonxbles, jincluso si eso significaba que le pidiera a usted que trabajara todos los dias hasta las once de la noche, y también los domingos! Asi es. Y si su amigo Ralph le puede ayudar a obrencr los resultados que queremos sin que yo tenga que renunciar a mi familia, jpues eso me parece un uso razonable de un recurso! —dijo Ralph riendo. Acordamos reunirnos de nuevo dentro de dos semanas para retomar el tema, tras haber decidido no cambiar las metas del 15 y el 30 por cienro sino hasta cuando el panorama esté mas claro.CAPITULO 3 DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES PARA PLANEAR Y LOS ESTANDARES PARA MEDIR LA PRODUCTIVIDAD Un poco mas tarde, esa misma mafiana Ralph llega a mi oficina tal como lo hemos acordado. Después de ofrecerle un café, le comento mi dilema. Le explico sobre fa meta de un incremento dcl 15 por ciento en productividad en tres meses, y del 30 por ciento en scis meses. Le cuento acerca de la manera tradicional en que SportsBall Inc. mide la productividad con base en pelotas por hora-hombre, la propuesta de los supervisores de subcontratat la fabricacién de los balones de fitbol, nuestros intentos por desarrollar una medicién estdndar (horas estandar por hora-hombre trabajada), Ja compra inminente de una m4quina gue significaria un aumento del 12.5 por ciento de la productividad, y el problema queEi, PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD esto generd: la medicién de hora estandar no tuvo en cuenta los incrementos que generarfa la maquina. —Estd mafiana lef su articulo, Ralph. Decia algo sobre confundif los estandares para planear con los estandares para medir. ¢Es cso io que est4 sucediendo aqui? ~—Exactamente —coniesta Ralph—. Pero antes de hablar sobre esd, quiero felicitarlo por haber llegado tan lejos por si ste Es bastante dificil trabajar solo sin poder comentat sus ideas con alguien con experiencia. ~~Gracias —le digo—. Creo que seria tril definir como vamos a prabajar conjuntamente. Creo que tendré que demostrak algan tipo de incremento dentro de dos meses 2 io sumo, o el viejo... perdén, mi jefe, Bill Braces, va a consegiir un nuevo gerente de produccién. Por eso le diré cdn toda franqueza que quisiera que me guiara por el pyoceso aprovechando su experiencia. Ademias, téngalo por seguro que cuestionaré todo lo que diga y si hay algo que no entienda o no encuentre ldgico, no lo pondré en practica sélo porque usted me diga que lo vote Canad culmine el proceso, podremos mirar tranquilamente en retrospectiva y analizar las lecciones aprendidas, pero por ahora mejor no utilicemos el estilo ése de “aprender a aprender”, gle parece? ~~Caramba, muy pocas veces un cliente me da ins- trucciones tan directas sobre el estilo de consultoria. Pero me parece refrescante y acepto hacerlo a su manera hasta cuahdo consideremos necesario cambiar de estilo —responde Ralph, y enseguida prosigue—: Le voy aDIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES... pedir que tome los estindares que desarrollé con an- terioridad a la compra de la nueva maquina y que cree una base de datos separada utilizando esos estindares. Le sugiero que congelemos esos est4ndares; en otras palabras, de aqui en adelante no cambiardn con el tiempo, sino que serén constantes. Ahora tenemos dos series de estandares: una serie que se actualizaré constantemente, como sugiere Bill, por ejemplo para incorporar Jos tiem pos de produccién mejorados gracias a la compra de In nueva maquina, y otra serie que permanecerd fija cn cl tiempo. Para evitar confusiones, debemos cambiar el nombre de la serie congelada, Un nombre atil podria ser Suni dades equivalentes”. Se lo explicaré. Muchas veces es (itil relacionar todos los productos con un producto deter minado. Por ejemplo, si toma dos veces mas tiempo producir un baldn de fiitbol que uno de rugby, podria decirse guc un balén de futbol equivale a dos de rugby, en lo que respecta al tiempo que se requiere para fabricar el balén de fiirbol. De igual modo, un balén de fiirbol equivaldssa a tres de voleibol y a seis pelotas de tenis. Por consi- Buiente, si tomamos el balén de fiatbo! como unidad equivalente y le asignamos un factor de uno, un balan de voleibol tendré un factor de un tercio (0.33), une de rugby equivaldra a medio (0.5) y una pelota de tenis a un sexto (0.167). Por lo general es mds fcil que los Operarios y la gente que no pertenecen al departamento de produccién entiendan este tipo de unidad equivalente, Y si utiliza un sistema de productividad como base de Un sistema de bonificaciones, es aun mds importante tener unidades que todos puedan entender y medir feilments. *38 . El, PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD »Pero hay otra manera de crear nuestra unidad equivalente, y es muy posible que en este caso resulte més apropiada. Tiene que decidir cémo va a obtener el incremento del 30 por ciento de la productividad, pero no tiene un sistema que le indique en dénde esté el mejoramiento. Sin embargo, tiene informacion que le dice que existe una oportunidad de mejoramiento de pot lo menos un 60 por ciento en la industria», -~Un momento, por favor —tartamudeo—. ¢Cémo puede usted decir que existe una oportunidad del 60 por cjento en esto? Ralph toma ia hoja con los céleulos de productividad gue hice para Moldeado y Costura, utilizando los esténdares de los supervisores. — Sf ve gue sus célculos indican que la productividad equivale a 0.39 horas-hombre estandar por hora-hombre? Si presumimos que sus estandares son m4s 0 menos correctos, entonces la diferencia entre 0.39 y 1.0, es clecir 0.61, nos indica que hay por lo menos un 61 por cicnto de tiempo perdido o “muda” en el negocio, ~~iMe repite eso, por favor? —vuelvo a tartamu- Qué significa “muda”? dear—. —Creo que necesito explicar un poco mas lo que quiero decir con “muda” y “tiempo perdido”. El muda es un término japonés que se usa para describir todas las cosas, scan actividades, procesos 0 eventos, que no agregan directamente valor a} producto o al servicio para cl cliente, Tal vez sus operarios estén muy oeu-DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES... 39 pados, pero lo que indica este resultado es que sdjo el 39 por ciento del tiempo estin trabajando directamente en actividades que le agregan valor al producto para ef cliente. Le ayudaré a entenderlo formuléndole algunas preguntas y haciendo algunas anotaciones a medida que avanzamos. ;Cual es el nivel actual de rechazo de su produccién por los clientes? —Dos por ciento, en promedio —contesto. Ralph anota lo que le acabo de decir en una boja. —Qué porcentaje de rechazo interno, desperdicio o desechos se produce? —indaga Ralph. —WNuestro aprovechamiento de materiales (medido por el peso de los articulos terminados que despacha- mos dividido por el peso de Ia materia prima que compramos) es de aproximadamente 82 por ciento, lo que significa que la pérdida total de materiales es de cerca del 18 por ciento. Si se le resta el dos por ciento de rechazos de clientes, tenemos alrededor de 16 por ciento de lo que Hamamos pérdida en el proceso. Cerca del seis por ciento es inevitable, debido a los cortes, El resto constituye desperdicios, desechos o rechazos producidos durante el proceso —le informo. Ralph toma nota de toda esta informacién. —iQué porcentaje del tiempo disponible ocupan las averfas de las maquinas? —pregunta Ralph. —Aproximadamente el 18 por ciento —contesto. Una vez més, Ralph anota la cifta.40 | EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD —iY iqué porcentaje del tiempo disponible se roman los cambios de producto en las mAquinas? —quiere saber Ralph. . Eso varia segin la mezcla de productos durante el mes, pero yo dirfa que, en promedio, podriamos hablar de un 20 por ciento. —2¥ jqué porcentaje del tiempo diria usted que su gente esta “ociosa”, es decir que no trabaja activamente por una u otra raz6n? —pregunta Ralph. —Eso también varta, pero dirfa que mas 0 menos un 15 por ciento. Ralph anota algo en la libreta y me muestra lo que escribid; Tiempo ocioso 15 Rechazos 2 Pérdidas internas 10 | Méquinas inactivas 1g Cambios en méquinas 20 65 TotalDIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES... —Como vera, Andy, con sélo tomar en cuenta las causas principales del muda que usted acaba de deseribir y sumar estos porcentajes aproximados, Ilegamos a !a aparente conclusidn de que el 65 por ciento del tiempo total productivo se gasta en muda. Yo estabe buscands: justificar el 61 por ciento, y lo que probablemente vcurrio aqui es que usted esta incluyendo algo de hojgura en el tiempo de los cambios y en el tiempo inacrivo, o hay alguna imprecisién en los estandares que est4 utilizando. Pero el calculo esta bastante aproximado para comenzar. Enmudezco de repente y creo que palidezco visible mente. Transcurren por lo menos dos minutos de silencio absoluto. Por Dios, ¢qué dirfa Bill de su nucve y maravilloso gerenre de produccién si pensara que las pérdidas en el sistema ascendian a un 60 por cients? ¢Creeria en m{ o me mandarfa a frefr esparragos? Fi nalmente consigo arreglar mi compostura y digo con un tono de voz bastante débil: —-La verdad es que me resulta dificil creer que sdlo estamos trabajando efectivamente el 40 por ciento de! tiempo. —No se preocupe —dice Ralph—. Su reaccién cs Perfectamente normal. Tendremos que trabajar bastante en el muda, pero por ahora le diré que los empresarios japoneses creen que por lo general sélo una actividad entre doscientas le agrega valor al cliente. Y créame, si Otros andlisis confirman este resultado, no diferirs mucho de lo que solemos ver en muchas otras empresas. Y tampoco debe sentirse mal por esto. En las universidaEL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD des no ensefian este tipo de cosas. En vez de sentirse mal, gpor qué no mira la otra cara de la moneda? ;Por qué no decide mds bien sentirse contento de que posiblemente estemos vistumbrando la forma de incrementar la productividad en un 30 por ciento? —Espero que esté en lo cierto, porque de eso depende mi puesto. —Pero cstamos yendo demasiado rapido —dice Ralph. Todavia no hemos resuelto el asunto de cémo medir clincremento de la productividad. ¢Le parece que dividamos el trabajo que debemos realizar juntos en varias partes? Sugicro que primero establezcamos una medicién de productividad que resulte significativa. Debemos crear una medicién de productividad bdsica utilizando una unidad equivalente apropiada para su negocio, y luego establecer ¢] nivel de base, que es el nivel histérico promedio de productividad, contra el cual mediremos el incremento del 30 por ciento que queremos. En segundo jugar, podemos analizar las causas del muda. Tercero, vamos a disehar una serie de planes de accién o planes de implementacién para eliminar o reducir las causas del muda, Cuarto, debemos disefiar algun tipo de sistema de informacién gerencial que suministre estos datos continua y oportunamente. Por Ultimo, aunque quizds sea lo mas importante, tenemos que disefiar algtin tipo de sistema sic control de produccién y an programa de capacitacién para los operarios de las maquinas y los supervisores, afin de que vigilen y cuantifiquen el muda permanentemente, ¢Como fe parece este plan de trabajo?DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES... 43 Después de hacerle muchas preguntas, le digo que me parece un plan de trabajo razonable. Como tengo que atender otros asuntos, le sugiero a Ralph que utilice mi computador mientras tanto ¥ que ‘nos rcunamos nuevamente después de almuerzo. Por la tarde Ralph me muestra algunas modificacio- nes menores que les hizo a mis hojas de célculo originales. El primer documento contiene exactamente [2 misma informacién que mi hoja original, salvo que Ralph la ha reorganizado de modo que quedaron separados los cdlculos de hora esténdar y los voltimenes de pro- duccién. Me dice que asi es mds facil incluirlo. todo en una pagina. Supongo que es cuestiér de gustos, pero en realidad no me importa cémo quiera presentar él los datos.ESTADISTICAS DE PRODUCTIVIDAD DE SPORTSBALL INC. uiilizando los estindares ORIGINALES de fos supervisores con fos voltimenes originales : Cifras semanales 5 Total - 7 ae oot poomes—f boy 2 3 4 | nn nn nn Sg ee ee | indicador Cant, bank] Cant. | Cant. | Cant 2 Cant. Iproducida | producida; producida | producida | producida’ producida Balones de idtbol ; 3.300 | 3.000 } 2.500 | 2.000 1 1 12.730 Balones de voleibol | a000 ; 3.500 | 4.500 | 4.500 ! i 20.700 Balones de rugby 2.300 1 1.800 3,000 3,000 j y 13,100 Pelotas de tenis 5.500 | 5.000 | 7.000 | 8.000 | ! 34,000 i ‘ t $ Total pelotas/balones 15.300 | 13.300 |47,000 | 17.500 | 1 90.550 Horachombre | Horas. | Horas Mors | Horas. | Horas | Horas estandar por | hombre | hombre | hombre | hombre | hombre | hombre pelota estandar estandar estindar | estandar estindar j estindar oS Balones de futbol r 0.06 | 210 180 150 320 | 105 ' 765 S Batones de voleibol 0.02 80 70 90. go} ea | ana z Balones de rugby | 0.03 69 | 54 90 30} 9m } 393 5 Pelotas de tenis | 00 55 4 50 70 80 | 85 | 340 = Total horas-hombre estandar aia} 354 | 400 | 380 | 364 | 1,912 5 t & No. de operarios 25 | 25 2 | 26) 25 | & No. de dias laborables 3 I 4 5 si 5 24 Sg Horas-hombre trabajadas 1.005 5 824 1,045, 1.035 | 995 | 4.904 3 =H S Horas-hombre estindar por \ | | | | 5 horas-hombre trabajadas Lo47,| 043 | 038 | 037; 037 | 0.39DIseRENGH WIRE LOS ESTANDAN En el segundo documento, Ralph adapta bs hoja de calculo de productividad original segtin los resultados que se obtendrfan con ia nueva maquina. Lidica que aunque la produccién se incrementé en un 12.5 por cienta, la productividad laboral sigue sicndo ganstante, en 0.39 horas-hombre estandar por hora. Parece Idgico. La-produécién sube en un 12.5 por ciento, jpero el tiempo por unidad se reduce en la misma proporciéa y ef resultado multipticado cs ef mismo! En el tercer documento Ralph utiliza los estandares originales de los supervisores, pero ahora los lama “factores de unidad equivalente”. Obvianiente el resuitado de 0.39 como razén de productividad no cambia. Simplemente cambidé cf nombre de las unidades, no sus valo: bn vez de 0.39 horas-hombre estin. por hora-hombre, ahora tenemos 0.39 unidades equivalences por hora- hombre En este momento, fa verdad es que no $8 a dénde Guiere Hegar, a mf todo. esto me parcee un poco pe- dante. Pero soy paciente: to escucharé hasta el final. Sin embargo, cuando veo ci cuarto decumento, todo co micnza a tener sentido y por fin entiendo el asunte En cl cuarto documento Ralph utiliza estas unidades Cquivalentes que rcbautizd en un ¢ ictlo que incluye Jos inerementos de volumen producidos por fe mucva Maquina. En este caso se observa claramente un inere mento de volumen de 12.5 por ciento que lleva aun Mcremento de 12.5 por ciento en la productividad laboral,Tabla 2 | | ‘ ESTADISTICAS DE PRODUCTIVIDAD DE SPORTSBALL INC. es utilizando los estindares para la NUEVA MAQUINA con los voliimenes INCREMENTADOS > 7 T Cifras semanales ! Total —_—__-— mes 1 2 3 4 s of Indicador Cant, Can | Caml, | Cant. | Cant | Cant, Iprodacida | praducida| producida | producida | producida ! producida Balones de futbol 3.938 | 3.375 | 2.813 | 2.250 | 1.969 | 14.344 Balones de voleibol 4.500 3.938 | $.063 | 5.063 | 4.725 | 23.288 Balones de rugby 2568 | 2.025 | 3.375 | 3.375 | 3.375 | 14.738 2 Pelotas de tenis s 6.16B-| 5.625 | 7.875 | 9.900 | ~ 9.563 | 38.250 = Total petotas/batones 17.21% | 14.963 | 19.125 | 19.688 | 19.631 | 90.619 . Horas-hombre. ‘Horas- Horas Horas- Horas- ‘Horas- Horas. é estindar por | hombre hombre | ombse | hombre | hombre | hombre a pelota estindar | estindar | estdndar | estindar | esténdar { esténdar 3 Balones de fétbol 0.0530 209 179 | 149 119 104 760 2 Batones de voleibol 0.0178 80 70 90 90 84 41s - Balones de cughy 0.0256 66 52 86 86 86 377 > Pelotas de tenis 0.0089 55 50 70 BO 85 340 = Total horas-hombre estandar 410 351 396 376 360 1,892 g No. de operarios 25 25 26 26 25 No. de dias laborables 5 4 5 5 5 24 Horas-hombte trabajadas . 1.005 824 | 1.045 1.035 995 4.904 Horas-hormbre estindar por horas-hombre trabajadas 0.41 0.43 | 0.38 036 | 036 | 0.39Tabla 3 ESTADISTICAS DE PRODUCTIVIDAD DE SPORTSBALL INC, utilizando los esténdares originales de los supervisores como UNIDADES EQUIVALENTES Cifras semanales Total mes 1 2 3 4 5 Indicador Cant. Cant. Cant. i Cant. Cant. Cant. \ producida | producida| producida | producida | producida | producida Balones de fatbol 3.500 3.000 2.500 2.000 1.750 | 12.750 Balones de voleibol 4.000 3.500 4.500 4.500 4.200 | 20.700 Balones de rugby 2,300 1.800 3.000 3.600 3.000 | 13.100 Pelotas de tenis 5.500 5.600 7.000 8.c00 B.500 | 34.000 Total pelotas/balones 15.300 | 13.300 | 17.000 | 17.500 | 17.450 | 80.550 Unidades | Unidades | Unidades | Unidades | Unidades | Unidades | Unidades equivalentes | equivalenter | equivalentes | equivalentes} equivslentes| equivatenter fequivalentes por pelota Balanes de fitbol 0.06 240 180 | 150 120 | 105 765 Balones de voleibol 0.02 80 70 90. 90 B4 414 Balones de rugby 0.03 69 34 90 90 90 393 Pelatas de tenis 0.01 55 50 70 80 BS 340 Total unidades equivalentes 44 354, 400 380 364 | 1.992 No. de operacios 2s | 25 | 26 | 26 No. de dias laborables sy 4 5 | 3 24 Horas-hombre trabajadas 1.005) | 824 j 1045 1.035 | 995 4,904 pos — ~ — Unidades equivalentes por T } | horas-hombre trabajadas i $038 | 9.37 037 | 0.39 Tercer documento de Ralph. “OSHAVGNY.LST SOT AWN! LyESTADISTICAS DE PRODUCTIVIDAD DE SPORTSBALL INC. Tabla 4 pe utitizando UNIDADES EQUIVALENTES con voldmenes INCREMENTADOS eo _ = a sae ~ ~ . o oe Cifras semanales Total a mes ff t—S 1 2 3 4 5 Indicador Cant. Cant, Cant. ani. Cant, Cant. producida | producida| producida | producida | producida | preducida Balones de fotbo! 3.938 | 3.375 | 2.813 | 2.250 | 1.969 | 14.344 Balones de voleibol 4,500 | 3.938 | 5.063 | 5.063 | 4.725 | 23.288 i Balones de rugby 2.588 | 2.025 | 3.375 | 3.375 | 3.375 | 14.738 x Pelotas de tenis 6.188 | 5.625] 7.875 | 9.000 | 9.563 | 38.250 3 7 Go Total pelotas/balones 17.213 | 14.963 | 19.123 | 19.688 | 19.631 | 90.619 g Unidades | Unidades | Unidades | Unidades | Unidades | Unidades 8 equivalentes | equivalentes | equivalentes| equivaientes| equivalentes | equivatentes jequivalentes ¢ por pelota § Balones de futbol 0.06 236 203 | 169 135 | 118 86t o Balones de voleibo! 0.02 90 79 | 101 104 95 466 = Balones de rugby 0.03 78 61 101 104 101 442 5 Pelotas de tenis 0.01 62 56 79 90 96 383 ° Total unidades equivalentes 466 398 | 450 428 410 | 2.1451 | 6 g No. de operarios 25 25 26 26 25 & No. de dias laborables 5 4 5 5 5 24 2 Horas-hombre trabajadas : | 1.005 824 | 1.045 1.035 995 4.904 ¢ Ss Horas-hombre estandar por horas-hombre wabajadas 0.46 0.48 0.43 | 0.41 0.41 0.44DIFERENCIE ENTRE LOS ESTANDARES... tal como he debido esperar y como indica el sentide comin. Decido resumir lo que he visto hasta cl momento, para asegurarme de haber entendido correctamente —Creo que ahora sé lo que quiso decir cuando dijo que se debia tener una serie de estandares para plancar y otra serie distinta para registrar el incremento de la productividad. Si entend{ bien, usted dice que debemos usar lo que Hamaré estandares “vivos”, los cuales se van revisando continuamente a medida que se avanza en tecnologia y procesos, a fin de planear y programar el proceso de produccién. Estos esténdares pueden ser lo que hemos ilamado nuestro “tiempo de maquina estindar” o “tiempo-hombre estandar”. Sin embargo, para mostrar incrementos de productividad mediante acciones administrativas o mejoras tecnolégicas de un afo a otre, Necesitamos algo distinto. Una manera de hacerlo es tomar la primera serie y “congelar” efectivamente estos esténdares en algiin momento determinado y referirse continuamente a esos “estandares congelados” como base. Estos esténdares congelados se pueden expresar en términos de un solo producto si queremos, y referirnos a ellos como “unidades equivalentes”. El propésiro de estas unidades equivalentes no es planear o programar la Produccién, sino registrar los incrementos de produc tividad contra una base histérica. gLe parece un buer resumen? ~|Diez sobre diez! -rfe Ralph. i.CAPITULO 4 BUSQUE LAS OPORTUNIDADES —Muy bien, ahora que sabemos cémo medir la productividad de su fabrica de una manera imparcial y objetiva, parece que sélo nos resta decidir qué se debe hacer para lograr los incrementos de 15 y 30 por ciento que le pidié su jefe Bill, gno es cierto? —me pregunta Ralph. —Hsa es la idea —respondo—. Y podemos descartar la primera sugerencia que hicieron los supervisores, sobre subcontratar la produccién de los balones de fitbol. Lejos de incrementar la productividad, jeso la habria disminuido! ;¥ encima se habrian pagado bonificacionces inmerecidas por productividad! —Creo que el problema es que, cn su comprensible empefio por incrementar la productividad, los supervisores se han estado concentrando en aspectos cquivo- cados —sugiere Ralph—. Serfa util que los reuniera y asi yo. podria dedicar algunas horas a ensefiarles sobre los conceptos de muda, valor agregado y cémo el hecho52 i ' EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD | de mirat la empresa desde esta perspectiva ayuda a identificar grandes oportunidades para incrementar la productividad. | \ —Si; creo que seria sumamente util, y n0 sélo para los supervisores; jyo tambi¢n pienso asistir a esa re- unién! jLa programaré para el préximo sabado por la mafiana! —digo, aunque intuyo que el sdbado no es el mejor fia para Ralph. Sin, embargo, no plantea ninguna objecién y el sabado por la mafiana nos reunimos los supervisores, Ralph y yo en cl amplio salén de capacitacién de SportsBall Inc. Como casi nunca se trabaja en la planta los fines de semana, se siente un extrafio silencio pues las tnicas otras personas presentes en la fabrica son los empleados de seguajdad. Los asistentes visten ropa informal y conversan relajadamente mientras aguardan a que yo dé inicio a fa sesién. i —Buenos dias a todos —comienzo-—-. Les agradezco su presencia aqui en un dia sabado. Sé que Jimmy tuvo que hactr un esfuerzo especial para reprogramar su partido de golfiy que Barry tuvo que afrontar una dificil ne- gociacién con su esposa, que queria que la acompafiara al supermercado jy le dijo que seguramente se habia inventado la tal reunién para no ir! Se egcuchan unas cuantas risiras avergonzadas. ——La/razén por la cual les he pedido a todos que vengan hoy €s para aprovechar el cerebro y Ja experiencia de Raiph y sacar en claro algunas ideas sobre cémoBUSQUE LAS OPORTUNIDADES podemos alcanzar nuestras metas de productividad este afio. Por lo tanto, siguiendo los principios de una buena productividad, no les diré mds por el momento y le daré la palabra a Ralph. Ralph se pone de pies y se dirige al frente, donde est4 el retroproyector. —Buenos dias. Como supongo que reunirse en plan de trabajo no eg precisamente lo que tenian en mente. para este sdbado, jprocuremos que estas horas resuiten entretenidas y productivas! —comienza diciendo Ralph— . Esta es la primera de varias sesiones en las que nos reuniremos como parte de este plan para incrementar la productividad. Hoy vamos a abordar algunos conceptos basicos: muda y valor agregado para_el cliente, o VAC, en forma abreviada. ” Muda es una palabra japonesa, muy sencilla y aril, que significa “cualquier actividad, proceso u operacion que no agrega valor al producto o servicio para. cl con- sumidor o cliente”. ” Muda se refiere a desperdicio de todo tipo: dupli- cacién, errores, trabajo que ¢s preciso rehacer, exceso de produccién, actividades innecesarias, tiempo perdido, etc. Mas adelante, en esta misma sesién, les distri- buiré algunas listas de tipos de muda.en actividades de produccién y administracién. "Si el muda es una cara de la moneda, la otra cara es el VAC (valor agregado para el cliente). Lo que no &s muda es VAC, y lo que no es VAC es muda. Si isEL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD suma total de una operacién es 100 por ciento, un porcentaje es VAC y cl porcentajc restante es muda. En una operacién uipica de servicio, administracion o produccién, por lo gencral se demuestra que sélo el 10 por ciento de las actividades es VAC y e! 90 por ciento restante es muda. “No sé cudntos de ustedes han ofdo hablar de José Antonio Lépez. Es el individuo que se volviéd famoso por ahorrarle miles de millones de délares a General Motors y que mds tarde fue objeto de una aspera batalla legal entre GM y Volkswagen cuando renuncié en GM y ¢ntr6 a trabajar a la Volkswagen. Después de esta experiencia escribié un libro titulado You Can! (;Usted pucde!). Allf cita un estudio realizado en el Japon en cl que se clasificaba una serie de empresas como buenas, regularcs y malas. En las empresas buenas, el estudio reveld que jsélo una actividad entre doscientas realmente le agrega valor ai cliente! En las malas, la cifra comparativa es una entre mil. 7¥ este estudio se hizo cuando el Japén estaba en Ja cima de su productividad! ’Para entender ¢l muda, es importante distinguir entre actividad y productividad.-Si un hombre cava un hueco y luego lo vuelve a Henar, tal vez Parezca muy activo y ocupado a juzgar por la manera en que suda. Pero si nadie quiere comprar el hueco, si éste no le agréga valor a la vida de alguien, su Productividad ser4 cero. A nadic le resulta atil un hueco cavado y vuelto a Jenar. Nadie pagard por él porque no agrega valor a la vida de nadie. Esto es cierto incluso en el caso de los se- pulturcros; jsus clientes ya murieron!”ers ar BusQue LAS OPORTUNIDADES Por la sonrisa con que lo dijo, adivinamos que se trataba de uno de los chistes favoritos de Ralph. En- seguida prosigue: ~-En las empresas, con mucha frecuencia realizamos actividades destinadas a consumo interno: ningiin cliente va a pagar por cllas. Por ejemplo, en una época -tra- bajé en un banco importante y fui testigo de lo que les voy a contar. Un dia el presidente del banco cami- naba por un pasillo y observé que una de las puertas estaba raspada y se vefa descuidada. Hizo un comentario casual al respecto. Algunos empleados escucharon el comentario y lo interpretaron como una orden. Aban- donaron en el acto lo que estaban atendiendo, que era un proyecto disefiado para mejorar el servicio al cliente, y se dedicaron a organizar la reparacién de la puerta. Hicieron un trabajo excelente. La puerta reparada quedé perfecta. Pero mientras tanto, los clientes seguian lle- gando al banco y la fila se hacia cada vez més larga. Podria decirse que el proceso de reparar esa puerta fue pura muda. Después de sus palabras de introduccién al tema, Ralph invita a los asistentes a comentar el concepto de muda y a hacer preguntas. Luego muestra un video que ilustra un ejemplo practico de muda en una industria, jen donde una actividad que por lo general toma varios meses se realiza en cuestién de dias! Después, Ralph dice: ~-Ya ustedes entendieron desde el punto de vista intelectual qué es el muda. Pero el concepto nunca les56, : EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD ser dtil ni cficaz a menos que lo entiendan aqui (se golpea al estémago un par de veces con el puso), y la Gnica manera de lograr esto es mediante la experiencia. Por eso haremos un ejercicio practico para vivir, cuantificar y redudir el muda. Enseéguida divide e} grupo en dos mas pequefios, que representan cada uno dos empresas rivales. Tenemos tres ciclos de produccién y como conclusién podemos constatar noses mismos que efectivamente comenzamos con un 90 por ciento de muda, pese a que nadie creia que faera asi al inicio. Después de este ejercicio, Ralph distribuye dos documentos, “Ejemplos de muda en dreas de produc- cién” y “Ejemplos de muda en dreas de administracién” (al finkl de este capizulo se incluyen copias), y les pide a los grupos que identifiquen cuales de estos ejemplos se re a sus propias areas. Al cabo de veinte minutos los dos grupos presentan su informe, tras haber designado un vocero. Ambos conciuyen que‘la mayor parte de los ejemplos se aplican a sus propias areas; as{ como otros tipos de mudaadicionales a los que figuran en la lista. —Queremos empezar a disefiar planes de accién para we . . . elimindr estos mudas de inmediato —dicen. —Excelente —comenta Ralph—. Pero, icudles van a abordar primero, y en qué orden? —-Seguramente los tendremos que afrontar todos, entonces gimporta mucho el orden? —pregunta Barry, 2] supervisor que en un sébado “normai” estaria en ese IBusQuE Las OPORTUNIDADES momento haciendo fila para pagar Jos viveres en ci supermercado. -~-Estamos aquf hoy porque nos interesa seriamente incrementar la productividad, gno es cierto? —pregunta a su vez Ralph, y el asentimiento es general—. Enton- ces, si queremos hacer esto de una manera productiva, gno les parece que deberiamos resolver primero los aspectos que ejercen un mayor impacto? Otra vez hubo un niurmullo de asentimicnto. —Pero yo en realidad no entiendo por qué importa tanto el orden si de todas formas finalmente acabaremos por resolver todos los problemas —insiste Barry, y unas cuantas cabezas asienten, Muy bien, llegé el momento de hablar sobre ¢] efecto Pareto, también conocido como la regla 80-20 —dice Ralph. ~~Disculpe, Ralph, pero aqu{ todos somos ingenicros fasos. {Nos podria hablar en lenguaje corriente? —Lo siento, quizas he debido decirles lo que les iba a decir antes de decirselo —sonrié Ralph—. Pareto fuc un matematico del siglo XIX que descubrié un cfecto €xtraflo pero muy usual que rige casi todos los aspectos de nuestras vidas. Descubrié que el 80 por ciento de los resultados de cualquier proceso sucle ser gencrado Por apenas cl 20 por ciento de las causas. Por ejemplo, dalguna vez han observado que el 80 por ciento de sus Ventas es generado por el 20 por ciento de sus vende-El. PODER OGULTO DE LA PRODUCTIVIDAD dores? Que el 80 por ciento de sus ventas es generado por cl 20 por ciento de sus clientes? iQue el 80 por ento de sus inventarios cs generado por el 20 por ciento de sus productos? ;Que el 80 por ciento de la riqueza del pafs esta en manos del 20 por ciento de los habitantes? ¢Que el 80 por ciento del desgaste en la alfombra de la sala se presenta sdlo en un 20 por ciento de su superficie? @Que el 80 por ciento de las fallas en la calidad de sus productos es generado por el 20 por siento de los problemas? ‘Yo importante sélo esta funcionando a un 38 por ciento de su capacided disefiada? —Beeno, si, pero nunca se alcanza el ciento por ci ciento. Ademés, esos 10.000 son sélo una cifra tedrica para unas condiciones perfectas en un mundo perfecto. En la vida real hay cambios de producto, lo que representa cerca del/30 por ciento del tiempo disponible, las maquinas sufren averias, se presentan problemas de calidad con la tinta y las materias primas, el tiempo que la maquina debe esperar mientras Ilegan las materias primas o las cspecifdaciones de disefio o los planes de produccién, fa espera mientras el cliente aprueba el disefio antes de producir el lote ‘completo, ausentismo de los operado- res, mmarktenimiento programado, y asi sucesivamente. Y si no tchemos trabajo para esa maquina, cosa que por fortuna icasi nunca sucede, no la ponemos a funcionar. Ademés| la. velocidad de disefio varia segun el tipo de pelota ¢ balén que estemos produciendo. —Esté bien. Vayamos paso a paso. {Cuéles fueron las horas disponibles durante el mes pasado? —Veamos. Hubo 21 dias, la m4quina funciona durante ap turno de 8 horas, eso significa 168 horas- maquina disponibles. —~¥|cudntas horas de inactividad se registraron en las hojds de trabajo? i i.e eatrego a Ralph el informe de produccién correspondiente a la Speedster 800. Dice lo siguiente:IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES.., 93 ESTADISTICAS DE PRODUCCION MENSUAL, SPEEDSTER 800 ~—Segiin esto, parece gue el tiempo total perdido, o muda, es 95 horas, o 57 por ciento, :es correcto? —No, Ralph. Usted esta contando los montajes como tiempo perdido, y eso no es asi. Los montajes son parte del proceso productivo. ~Prefiero considerar los montajes como muda porque no le agregan valor al cliente. —-¢Pero cémo se puede producir lo que el cliente é q Quiere si no se hace el cambio en la maquina para fabricar ese producto? —Una manera de eliminar el tiempo de montaje o Cambio de producto es dedicar totalmente la maquina 4un cliente o aun producto. Admito que no ¢s préctico,EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD pero significarfa que el tiempo de montaje serfa cero, ;0 no? Pero permitame que termine mi argumentacién (y sé que estd ansioso de interrumpirme para rebarir este concepto) recordandole que cuando Toyota decidié considerar jos montajes como muda, buscé maneras innovadoras de reducirla y en muchos casos logré reducir sus tiem~ pos de cambio de prensa en un 75 y 80 por ciento. Eso no habria sido posible seguin el antiguo paradigma de que los montajes son parte del tiempo productivo. A propdsito, eso también se aplica al mantenimiento programado. ;Recuerda Ia analogia del avién? Como nuestro capitan se salié del curso, tuvo que volar mas rapido para recuperar el terreno perdido, por asi decirlo, y el avién tuvo que entrar a mantenimiento programrado antes de lo usual, gno es cierto? Y aunque el mantenimiento programado es totalmente necesario, no’esta satisfaciendo directamente las necesidades de un cliente. La verdad es que no estoy del todo convencido pero est4 bien, lo acepto por el momento. De todos modos me parece un poco académico eso de cémo eti- quetamos las cosas. En aras de la argumentacion, acep- taré que la oportunidad total o muda es de 57 por ciento, pero eso no significa que crea, que podemos recuperar Ja totalidad de ese 57 por ciento. —Yo tampoco lo creo. Pero quiero que le. quede muy claro qué es muda y qué no lo es. Sélo como un segundo paso examinaremos las maneras de reducirlo, pero por ahora prosigamos con nuestra tarea de identificar el muda mediante un sistema de programacién a intervalos cortos.JDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES... En todo caso, lo que en realidad quiero subrayar es que sospecho que ¢l muda total es mayor que las 95 horas gue se identifican aqui. Pero tenemos que dar una vuelta por el area de produccién antes de profundizar en ese aspecto. ¢Vamos? e La verdad es que no sé qué pensar de este tipo. Sin embargo, me reservo las dudas por él momento y vamos al taller de las Speedster, donde debt haber ocho maquinas funcionando, pues de lo contrario me sentiria bastante molesto. Nos:detenemos en cada" maquina y Ralph conversa con los operarios, tomando notas de cuando en cuando. Una vez de vuelta én mi oficina, Ralph dice: —Muy bien, ahora-tabulemos lo que acabamos de ver. Se aproxima a la pizarra. Siento bastante curiosidad. Ralph escribe:_ 96 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD ——Le pregunté a cada uno de los operarios por qué fa maquina estaba funcionando por debajo de la velocidad digefiada, si era el caso. Estas son las razones que me dieron, Tengo dos pizarras en mi Oficina, algo que heredé de mi antecesor..Ralph se dirige a la segunda pizarra y escribe: | -—Les pregunté a los operarios si informaban sobre estas diferencias como tiempo perdido en las hojas de trabajo y sus respuestas fueron: “No tengo tiempo para anotar lo pequeiio, s6lo lo grande”; “lo escribo en la hoja de trabajo, pero con tantas cosas que suceden al tiempo) a veces me acuerdo de hacerlo y a veces no”s “una vez lo hice y el supervisor me dijo que no lo registrara porque lo iban a regafiar”; las demas respuestas son! del mismo tenor. |IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDA! Debo admitir que estoy teniendo que hacer un cnarme esftierzo para no perder los estribos y explorar. «Come podia mi gente decir cosas como ésas? 2Y sobre todo a un extrafio? Si io entend{ bien, los operarios estin diciendo que deliberadamente no informan sobre todas las causas de tiempo perdido. Le digo a Ralph, apre- tando los dientes: —Esto me hace hervir la sangre. j{Me dan ganas de volver al talier y decirles todo lo que pienso, y quizds incluso hacer rodar unas cuantas cabezas! Ralph dice: —Eso seria justamente lo peor que podria hacer y destruiria en un instante nuestro proyecto de mejoramiento de la productividad. No puede culpar a su gente Por, comportarse de una manera dictada por su sistema gerencial. En vez de regafiarlos, creo que deberia fe- licitarlos por su honestidad y alto nivel de profesionalismo ~~Ralph, temo que una vez mds me confunde con lo que me dice. ;Por favor me podria explicar lo que acaba de decir? Ralph se aproxima nuevamente a la pizarra, borra fo que habia escrito antes (Nota al margen: jdebo deslia- cerme de por lo menos una de esas malditas pizarras!) y éscribe lo siguiente:EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD MME ae, Venray productividad % Sistemas gerenciales Resultado (aumento de ia | productividad) Cambio de comportamiento —Usted quiere mejorar la productividad, everdad? Pues bien, bdsicamente su gente est4 orientada ‘én-la direccién correcta. En este momento tenemos cierto resultado de productividad. De lo que recuerdo, si tomamos el departamento de moldeado y costura como representativo deJos demas, nuestro nivel de productividad inicial cs de 39 por ciento, de acuerdo? Y ése es el resultado que queremos cambiar. Un incremento del 15 por ciento significa que debemos elevarlo a casi 45 por ciento, y un incremento del 30 por ciento significa que debemos clevarlo a casi 51 por ciento. Escribe lo siguiente en la pizarra: 39% xX 1,15 = 44.85% 39% x 1.3 =50.7%IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES.., 99 —Quizés se esté preguntando por qué estas cifras siguen pareciendo bajas. Como dijo antes, es importante no confundir la actividad con la productividad: tal vez observe que una determinada persona €s muy activa, pues realiza una actividad tras otra, pero eso no quiere decir que sea productiva. Cuando visitamos la planta, gobservé con cudnta frecuencia la gente parece tener que caminar de una rea a otra sirtun producto o sin que s¢ agregue un valor‘visible al produtto? Si la actividad observada no agrega hirgin valor para e} cliente o para la empresa, debe considérar‘ que esa actividad Ao con- tribuye en nada a la productividad. Por consiguiénte, no sorprende él que la primera evaluacién de.productividad sea mds baja que’ lo anticipado. Le pido a Ralph que me explique’ bien eso. —El resultado de productividad que tenemos en la actualidad se debe a que enesta empresa todos se comportan de una determinada manera. A su vez, la forma en que se comportan esta muy influenciada por los sistemas que se utilizan para planear, medir, controlar e informar sobre su rendimiento, y también por su comprensién y su nivel de capacitacién en estos sistemas. Por ejemplo, sus supervisores se comportan de cierta nianera porque asi es como el sistema los insta a comportarse y asf es como se les ha ensefiado a actuar para que el sistema funcione. iTengo que recordarle el interés que tenfan en subcontratar algunos oficios, algo que propusieron con las mejores intenciones pero que podria haber Ilevado a la empresa a la quiebra?100 : EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD i —Ese|dia no les dije nada, justamente porque me di cuenta de que sdlo estaban respondiendo a la manera en que Rosoros, como equipo gerencial, les habiamos enschado —digo, ya un poco més tranquilo. Ralph| prosigue: : —Como dice usted, simplemente estaban respondiendo al sistema de medicién que les habian impuesto. Muchas veces este tipo de comportamiento es algo que se ha heredado de personas que trabajaron en la empresa hace muchos bifios, y se sigue trabajando de la misma manera porque nadie se le ocurre cuestionar los métodos y definir una forma diferente y mejor de hacer las cosas. En cierto sentido, “los arboles no nos dejan ver ¢l bosque”. Le daré otro ejemplo: su gente no informa sobre todas- las causas del tiempo perdido porque en algiin momento en el pasado les dijeron que no se preocuparan por lo pequend y qué se concentraran més bien en lo grande. También en este caso, al igual que los supervisores, tan sdlo estan respondiendo a los requerimientos del sistema actual y a la forma en que se les entrend. jEsté dispuesto a admitir esto? —As{! como usted lo explica, si lo admito. Gracias - por abrirme los ojos. Pero también dijo que crefa que el tiemplo perdido era mayor. ;A cuanto cree que as- ciende? —Crdo que hay otras nueve horas de tiempo perdido en ej sistema en alguna parte, lo que significa algo mas del cinco por ciento. Esto significa que la cifra del 43IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES... 101 por ciento que emplea de utilizacién de maquina es muy alta; un 38 por ciento se acercarfa més a la realidad. Y¥ creo que la principal razén de esta diferencia es que algunas de las causas de tiempo perdido simplemente no se informan porque al final del turno los operarios ya las han olvidado. Ademés, cuando las migquinas estin produciendo, a veces los operarios las ajustan a yelo- cidades menores que las disefiadas debido a factores como problemas con la calidad de ia materia prima o falta de trabajo por realizar después, por lo cual estiran el trabajo para mantenerse ocupados hasta que Ilegue el siguiente lote de trabajo programado. Este tipo de comportamiento no se debe a que los operarios quicran oculrarle algo. Por ¢l contrario, es sdlo el resultado de la manera en que estan establecidos los actuales sistemas de medicién. Ralph prosigue con su retahila; no parece haber manera de detenerlo cuando se entusiasma: ~ Para producir un resultado diferente del actual, cs obvio que se necesita cambiar algo. Aigunas de las opciones que podemos examinar son: cambiar la tecnologia de la empresa adquiriendo nuevos equipos de computacion © nuevas mdquinas, una opcién que ya Bill esta con siderando; o cambiar la manera en que se administra la compafifa; en otras palabras, generar un cambio de comportamiento mediante un cambio en la manera de Planear, controlar e informar. Por lo tanto, es claro que sise quiere generar un resultado diferente sin una inversion de capital, es preciso generar un tipo de comportamien-Et PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD to diferente, lo cual se logra suministrando diferentes tipos de sistemas de plancacién, medicién, control ¢ informacion sobre !as actividades que realiza su gente, y lucgo adiestrando a los operarios para que utilicen de mancra Optima estos nuevos sistemas. »Yo no vine aqui para hacer evaluaciones positivas o negativas sobre el personal de la compafifa, por estas razones: creo que cl comportamiento de las personas esti muy influido por los sistemas gerenciales que de una u otra manera planean, controlan ¢ informan sobre su rendimiento, ya sea subjetiva u objetivamente. La ira fuerte influencia es la capacitacién que ha recibido la persona en cl uso de los sistemas y su consiguiente entendimiento de éstos. Asi pues, sé se detecta un nivel de productividad relativamente bajo, y si también se detectan dcbilidades en el sistema gerencial para medir, controlar ¢ informar sobre productividad, y si se descubre que et personal no ha sido adecuadamente entrenado para entender y usar las hervamientas de productividad, seria muy injusto evaluar negativamente a estas personas por su supueste bajo rendimiento. Para ser justos, primero que todo hay que corregir las debilidades de los sistemas gerenciales de medicién y control de la productividad, y luego capa- citar a las personas pertinentes para que aprendan como se usan adecundamente estos sistemas. Sélo entonces, si se observa gue lu persona no esta utilizando correctamente las herramicntas, se podrd concluir que dicha persona no es la adecuada para la compania. »Si lo mira desde esta dptica, cs claro gue la respon-IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES... 103 sabilidad de suministrar las herramientas adecuadas (los sistemas y la capacitacién) le compete a la gerencia. Por eso, si va a la planta y se pone a vociferar sobre cémo “mienten” los operarios, le garantizo que destruira cualquier posibilidad de hacer que cambien su comportamiento y adopten otro que conduzca a un més alto nivel de productividad». —Esté bien, Ralph, ya me caimé y prometo que no yoy a descabezar a nadie. Pero en algiin momento tengo que comunicarle todo esto a mi gerite. Como y cuando cree que deberia hacerlo? —Un paso a la vez, amigo mio. Primero ei paso A, - después el paso B, y asi sucesivamente. Con usted, estoy aprovechando para avanzar de la Aa la Z de un solo salto. Eso es basicamente lo que me pidié que hiciera. Ademas, dado su cargo gerential, podré apreciar el panorama completo de una manera objetiva y dcsapasionada. Pero seria explosive hacer lo mismo con toda la gente. ;Cudi cree que seria la reaccién de sus operarios y supervisores si fuéramos a la planta y les dijéramos de frente, sin ninguna preparacién o capacitacién previas, que sdlo estan alcanzando niveles de productividad del 40 por ciento? Y si ademas les decimos que estan distorsionando la informacién gerencial que le entregan a usted, ¢qué posibilidades hay de que digan, “jFabuloso!, ojala alguicn me hubiera dicho cso antes”? Y después de haber vociferado todo eso, écree que van a trabajar con entusiasmo las siguientes semanas y meses para mejorar la situacién? éNo cree que su primera reaccién ser4 pensar que los104 i EL PODER OCULTO DS La PRODUCTIVIDAD van a d ispedir y que lo mejor que pueden hacer en el futuro ds callarse la boca? Respiro profundamente antes de responder: —-Si,jcreo que tiene razén. Si me enojo me sentiré bien en| ese instante, al dejar salir la frustracién que siento, pero estatia causando un dafio a largo plazo en las buenas relaciones con mi geate,. que llevo nueve meses construyendo. Se requeririan meses, si no afios, para remediar el dafio potencial que eso causaria. —Tiehe toda la raz6n. Necesitamos ir paso por paso, deAa B, de Ba Cy asf sucesivamente, de manera que cuando lleguemos al paso M ya ellos puedan ver la luz al final del ttinel. En ese momento, seguramente iran donde ufted y le dirda: “Oiga, jefe, acabamos de darnos cuenta de que sdlo estamos trabajando con una productividad del 40 por ciento y nos gustaria hablar con usted sobre lo que podriamos hacer para mejorar”. Cuando es0 sucela, sabra que tuvo éxito; no se sentirén amenazados,| sino que pensarén que son una parte importante del proceso de mejoramiento. I —Muy bien, entonces demos los primeros pasos. {Qué sugiere? ~-le pregunto a Ralph. | —Pienso que el paso A debe ser hablarles a todos en términos generales; esto lo debe hacer preferible- mente usted mismo, a grupos de tamafio conveniente y manejable. La informacién debe incluir... Ralph| borra una parte de la pizarra y escribe:IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES.. “Comunicacién: Puntos por considerar Qué’ esta sucediendo en la industria d 1a aL ——jPor qué menciona que no habra despidos en el punto 4? De todos modos eso no nos plantea ningin problema porque subcontratamos una gran canzidad de trabajo que podriamos volver a producir en fa planta Sin embargo, me gustarfa saber por qué incluyd ese punto —digo. —Porque los operarios de las maquinas van a ser una parte crucial del sistema de programacién a intervalos cortos y del programa de mejoramiento de la productividad. Si se sienten amenazados, le garantizo que su colaboracién seré mas bien desganada, en el mejor de los casos. Si descubrimos que efectivamente existe un exceso de personal y que es preciso reducir Ja ndmina incluso después de estar haciendo todo el trabajo in ternamente, lo que haremos es congelar la contratacionEL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD de nucvo personal. No se podra contratar personas externas para ocupar cargos que queden vacantes; mas bien, se identifica al mejor candidato interno entre las personas cuye trabajo ya no se requiere, y se le ofrece una capacitaci6n apropiada. Con el tiempo, la tasa de rotacién natural haré que la némina disminuya hasta alcanzar el nivel deseado. Muy bien. Entendido. ¢¥ de qué se trata ese nuevo sistema de control de produccién que menciona el punto S de ta Hsra? --Es un método que propongo para reemplazar la hoja de trabajo actual. Un sistema. Le dibujaré un ejemplo correspondiente a la Speedster 800, la maquina que fabrica balones de fitbol a una velocidad de disefio de 10.000 unidades por hora. Ralph dibuja un cuadro en su libreta y enseguida me lo muestra. Esto es lo que veo:IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES... HOJA DE CONTROL DE PRODUCCION PARA LA SPEEDSTER 800 | aan Producto Gam.- |10 am.- | etcéters 10 am.| 11am, Cécigo de [PLAN 10.000 | 10.000} 10.000 balones de | REAL 5.000 8.000 futbol xyzi23 |VARIACION | 5.000 2.000 Min_ perdidos 12 AS MONTAJES: ANALISIS DE PERDIDA DE TIEMPO*POR CAUS. 5 5 y Escasez de material Calidad del material Desperdicio Falla mecénica Falla eléctrica Averfa de [a maquina Cliente que hace esperar Plan que hace esperar Falta de trabajo por hacer Causa operario EtcéteraEt PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD —Creo que es mejor que me explique esto, Ralph. —Claro que si. Recuerda que me dijo que la velocidad de operacién maxima de la Speedster 800 es de 10.000 balones por hora, que es la velocidad de disefio? Pues bien, en pocas Palabras sugiero que comparemos la Produccion real cada hora con el maximo factible, y expliquemos cualquier déficit. Esta propuesta me produce una sensacién incémoda. Imagino la reaccién de los sindicatos, éAcaso este tipo trabaja para la competencia ¥ trata de provocar una hueiga aqui? j Ralph, es dificil tomar en serio esta idea. Es un andlisis muy dificil; nos est4 Pidiendo que nos compa- \ remos caqla hora con algo que ambos sabemos que es imposible lograr, salvo en muy escasas ocasiones. And, por §vor no me malinterprete. No estoy pidiendo gue logren el maximo de 10.000 todas las horas. Sé que para Jogrdr una Produccién de 10.000 cada hora tendrian gue existir condiciones absolutamente perfectas en cada una de ial horas y que'eso munca va a suceder. Simple- mente pido que se cuantifique y se explique la diferencia entre lo que se obtiene en la realidad y el maximo posible. Le daré unjejemplo. En la primera hora del rurno se produjeron 5.000 baiones. Por consiguiente, la produccién perdida fue de 5.000. ;Comprende gue eso significa 30 minutos perdidos? ia calculo no podria ser més sencillo. Observe. Ralph me muestra el Siguiente cAlculo que hizo en su librera.IDENTIFIQUE LAS OPOKTUNIDADES... 109 © 5,000 unidades perd divid' na produccion & perdidas divi ido por Pp deal de 70.000 por hora = 50% perdido en la hore © 60 minutos tiene la hora (sin descansos para cale hora). Imorzar en esa . Para 3 30 minutos perdi- © 50% x 60 minutos disponibles = —Estos treinta minutos representan el muda total en esa hora. Ahora bien, bajo el sistema actual, estas pérdidas no se cuantifican automaticamente. Depende del operario al final del rurno recordar lo mejor posible ¢ incluir la informacién retrospectivamente. Por el contrario, este método Provee una fuente externa objetiva contra !a-cual puede medir ¢ informar el tiempo perdido cuando se presenta, y no cuando ya es demasiado tarde. Mire este ejemplo de nuevo. El operario sabe que a las 9 a.m. su produccién es de 5.000 unidades y puede calcular lo que eso representa en tiempo ‘perdido. Calcula 30 minutos y luego simplemente explica en qué se invirtieron esos 30 minutos En este ejemplo, informa que cinco se invirtieron en montaje, ocho mientras se aguardaba a que el cliente llegara y aprobara la produccién inicial, cinco en una falla mecdnica y 12 se debieron a problemas de calidad del material —i¥ en dénde interviene el supervisor segtin este esquema? —indago. —Buena pregunta. ;Qué hace, ‘entonces, el supervisor? Pues bien, ahora tiene ocho maquinas a su cargo,_ ilo EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD siempre ticne 25 cosas pendientes en su lista de’ cosas por hacer y obviamente no puede hacerlo todo a la vez. gomo decide qué es lo mejor para hacer en un momento dado? Debe ser la accién que tenga el mayor impacto, ino ice parece? ZY cémo sabe cuél de las acciones posibles que pucde realizar tiene el mayor impacto? Como funcionan las cosas actualmente, tiene que adivinarlo. Debido a la cultura empresarial que rige hoy en dia, se piensa que si alguien parece estar siempre ocupado, debe estar haciendo un bucn trabajo. Mejor aun si se ve estresado y agotado, pues en tal caso no cabe duda de que esté haciendo un buen trabajo. zPero cémo sabemos si realmente esta haciendo cosas que valen la pena? No lo sabemos, ésa es Ja verdad. Supongamos ahora que cambiamos su patrén de comportamiento. Supongamos que con el sistema de programa- cién a intervalos cortos el supervisor hace una inspeccién de su 4rea cada hora. Tiene ocho m4quinas que debe inspeecionar. No invicrte mds de un minuto en cada una de cllas. Cada vez pregunta: “;Cuanto fue el tiempo perdido? Por qué motivos? ;Cuanto tiempo se perdiéd por cada motivo?” Al final de la inspeccién, busca en su lista Ja maquina gue indica la mayor variaci6n entre el plan y lo real, ve cual fue fa principal causa de tiempo perdido en esa m&quina durante esa hora y asi,sabe que ése es el problema que debe afrontar. Enseguida emprende la aceidn, necesaria para reducir © corregir ese problema. Puede tomarle cinco minutos o una hora, pero asi sabe que esta afron- rando cl problema principal, y su solucién tendra un mayor impacto que cualquicr otra cosa que haga. Al final del dia, incluso si s6lo ha abordado ocho problemas, Ja ‘soluciénIDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES... iii de esos ocho problemas probablemente tenga mas impacto que el total de 25 problemas que enfrenta tipicamente durante un dfa corriente en la actualidad. Podra dejar la planta por la noche con una mayor sensacién de satisfac- cién por haber trabajado en lo que realmente importaba, en vez de salir éstresado y preocupado por todas las cosas gue no alcanz6 a hacer y que siguen en la lista de asuntos pendientes para el dia siguiente. Esta es una aplicacién practica del “efecto Pareto” en ef entorno laboral. —Para refrescarme la memoria, Ralph, ese efecto Pareto es la “regla de 80-20” de la que hablathos el otro, dia? i —Exactamente, Andy. Es preciso entrenar, a los supervisores y a los operarios para que-utilicen esta herramienta. ;Podemos organizar pequefias sesiones de entrenamiento con la gente, en grupos de maximo diez personas a la vez? " —Claro que si. Podemos comenzar con cl primer grupo mafiana a las 9 a.m., y programaré las demas sesiones durante las siguientes dos semanas. Reundmo- nos aqui mafiana para la primera sesién. Al dfa siguiente, Ralph y yo nos reunimos con Jack, el supervisor escocés del rea de la maquina Speedster, y con diez de sus operarios, en el pequefio salén de conferencias contiguo a mi oficina. Tengo la sensacién de que va a scr una reunién muy interesantc. Estos tipos licvan por lo menos 15 afios usando el sistema de la hoja de trabajo y no van a aceptar faci/mente an cambio. Después de presentar a Ralph a quienes atin no fo conocen,112 | EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD le cedo la palabra. Ralph explica primero la necesidad de contfolar el muda como un medio para mejorar la productividad y luego explica el formato que sugiere para redmplazar nuestra hoja de trabajo. Percibo la re- sistencia visible’ de los operarios por la forma en que cruzan los brazos, se echan hacia atrés y-miran con actitud critica. Es obvio que piensan que esto significa que tierlen que registrar su produccién cada hora. Uno de los dperarios, Michael, es el representante del sin- dicato. Casi puedo leer su mente: “Se trata de un ardid de la gerencia para reducir el nimero de empleados?” Decido interrumpir fa presentacién de Ralph para despejar esta duda de inmediato. —Discdlpeme por interrumpir, Ralph, pero quisiera dejar algb muy en claro antes de gue siga con su presentacién. Muchachos, quiero informarles que Ralph impuso como condicin para ayudarnos a mejorar nuestra productividad que les {garantizdramos que, como empresa, no fbamos a utilizar ninguna iniciativa que resulte de su trabajo para despedir gente. ¥ Bill accedié gustosamente a garantizar esto. De modo que presten toda su atencién a Ralph y haganle todas las preguntas que quieran. Siga, Ralph, por favor. I Ralph muestra una transparencia que dice:IDENT! B TELQUE LAS OPORTUNIDADES. | BENEFICIOS DEL CONTROL DE LA pROGRAMACION pE pRoDUCCION © Analisis vivo de las unidades dé produccion perdidas gurame cada hora de trabajo- . Explicacion cada hora de estas perdidas de produccién- 5 » Ledaal supervisor una rerramienta GUE le ayuda 2 otorger prioridad asus acciones correctivas cada hora, er guncion de lo qué produzce el mayor impacto. . Retroalimentacion rapida, directa y bjetl¥? del rendimiento al operario de la maquina Capacidad para detectar rapidamente anomalfas e” ios estandares de produccion. s - urge la primera pregunta: —Eso quiere deci iecir va a querer que prodi que el departamento de planeacié luzcamos el ciento por _Praneson ciento toda s las h oras y todo: s los dij gratuitamente gue dias? Porque si es asi, puedo di no va a funci > o decirles ncionar. 8 Ralph responde: —Es un: a buena el de pregunta, pero partamento de plan , pero no se preocupen Lo eacién dira sera alg » LO que : Oo como ¢s: TOL © acerca a la pizarra y ¢scribe Ss ca ala p scribe:| i i Li¢ Et PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD Velocidad ideal de maquina 1 Horas-maquina requeridas @ una. éfi | horas. méquina i horas-maquina Tiempo de montaje planeado ~; horas THEMPG TOTAL DE MAQUINA PLANEADO. horas-maquina —Es muy importante entender que el uso de este programa de produccién NO pretende hacer que ustedes produzcan 100.000 balones en 10 horas. La idea cs ayudarnos a identificar las razones por las cuales NO se esti logrando. Michael pregunta: — Eso no es un exceso de informacién? ;No caere- mos en la trampa de pardlisis por andlisis? En mi opinién, jésa es una muy buena pregunta! Sin embargo, a Ralph no parece incomodarlc. —-En este momento, ustedes y los supervisores se la pasan corriendo de un lado a otro tratando de solucio- nar todas las causas de tiempo perdido, no es cierto? Pero no saben si estin abordando los temas’ mas im-IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES... U5 portantes o no. Tal vez estén muy ocupados, pero eso no necesariamente significa que sean productivos. Ralph vuelve a explicar la regla de 80-20 dei efecto Pareto. Pienso que debfa grabar Ja explicicién y repro- ducir la cinta cada vez que surja la pregunta, Caramba, es una idea brillante: jy se supone que él es el consultor especializado en productividad! \ Carl, uno de lo operarios de la m@quina, tiene algo que decir: , —wNo me parece prictico, porque es ‘imposible producir los 10.000 balones. Hay muchos motivos por los que tengo que detener Ja maquina o reduciile la velocidad. Por ejemplo; tengo que detener la maquina durante algunos minutds cada hora para limpiar los rodillos y las cuchillas, para revisar el calibrador, etc. ~~Muy bien, tomemos como ejemplo ese primer caso. Cada hora detiene la m4quina para limpiar los rodillos jCuanto tiempo detiene la mdquina cada hora por este motivo? —Unos 4 0 5 minutos —contesta Carl. —Bien. gY por qué limpia los rodillos? —-Porque se ensucian, claro esta. ;Si estuvieran lim- pios no los limpiarfa! —dice Carl en medio de una carcajada general. —Tiene razén. En realidad he debido preguntar por qué se ensucian los rodillos. Carl responde:” lle EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD —Por la calidad de la tinta, o a veces por la calidad del cuero. —jCudl es la causa mas frecuente? —Yo diria que nueve de cada diez veces se debe a la tintal Casi nunca tenemos problemas con el: cuero. i Ralph hace una pausa y escribe en la pizarra: {| Tinta de mala calida lidad Bae Al es el problema con la calidad de la tinta que lo obliga a-dimpiar los rodillos? —pregunta Ralph. ~~Lo que pasa es que la tinta contiene unas pequefias particulas que acaban acumulandose en Ja superficie del rodillo —explica Carl. | | . : ° —2Y¥| por qué contiene Ja tinta estas particulas? Yo pensariaique una tinta de buena calidad no tendria p: rulas.IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES... 1 —Compramos una de las tintas mds bararas —~dice Carl. Ralph agrega otros’dos cuadros al diagrama de la pizarra. Detencién 4 min/h | ° | Limpiar rodillos: Tinta de mata “4 Tinta més barata —Y si la raiz del problema es la tinta barata, spor qué no se compra una més costosa, con lo cual se eliminaria del todo este problema? —pregunta Ralph. —iPorque la empresa no quiere invertir mds dinero en tinta! Y la tinta de calidad, sin particulas, cuesta casi un 50 por ciento mds que la que estamos utilizando. —Pero usted sdlo esté suponiendo que la empresa no estd dispuesta a pagar més por la tinta, gno es verdad, Carl? Vedmoslo de otra manera. En la actualidad, de ene la maquina durante cuatro minutos cada hora, ¥Et. PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD digamos que en promedio la maquina sélo esté produciendo realmente durante 30 minutos de cada hora. Por lo tanto, esto significa que si se elimina por completo este problema, se podrian incrementar los 30 minutos de produccién por hora, es decir los 5.000 balones por hora, a 34 minutos de produccién, o 5.666 balones en esa hora. Se lo voy a mostrar en la pizarra. Ralph hace el siguiente cuadro: Tiempo de produccién par hora Muda dedide a problemas con la Gata 4 mip. 0 min: Otros muda 26 mini, 26 shin: - Produccién a 10,.000/hora. 5.000... 5.666 +13% —Entonces, si gastamos un 50 por ciento més en Uinta, podemos incrementar Ja produccién en un 13 por cicnto. Esti de acuerdo con estas cifras, Carl? Si, creo. Pero no vale la pena gastar un 50 por clento mds en tinta para obtener 13 por ciento mas de produecién, gno le parece?IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES... ig —iEsté seguro? Yo no soy experto en esto, pero creo que la tinta no debe representar més del dos o tres por ciento del costo total de cada balén. éTiene la cifta exacta, Andy? —pregunta Ralph. - —Claro —respondo—. El costo de un balén upico se compone de 60 por ciento cuero, 25 por ciento de- preciacién, uno por ciento tinta y 4 Por ciento mano de obra. : * —Gracias, Andy. Ahora, Carl, vamos. aver si vale o no vale la pena gastar mas en tinta. Hagamos un cuadro. En un espacio libre en una de las pizarras, Ralph hace el siguiente cuadro: ' — Si ve, Carl, y también los demas, gue gastar un poco més para reducir el #zuda en realidad no sélo incrementa120 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD ja productividad en un 13 por ciento sino que también reduce huestros costos en un 4 por ciento? Ahora pueden ver cudn importante es el papel que ustedes desempefian en todd esto. La informacién que suministran en el documento de ‘programacién de produccién les puede ayudar a Andy y a los supervisores a evaluar si resulta mejor pagar por el mejoramiento de la calidad de una materia| prima o incluso si vale la pena comprar una nueva maquina o no. ¥ también entienden el beneficio que esto les reporta a ustedes, propong: prosigamos con nuestro tema de “temores” y “cadenas” en la empresa. —Ralph, como usted ha reflexionado tanto sobre estas cosas, qué cree que debemos hacer? —Pienso que es hora de romper este circulo vicioso. Creo que ha llegado el momento de reemplazar el temor, como herramienta principal de control, por cl amor. Bisa es la tarea que afrontan los padres y los maestros cn la actualidad: aprovechar la nifiez y educar a log nifus158 Et PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD sin utilizar cl temor como herramienta principal. Pero qué hacer con los millones de adultos que deambulan hoy en dia por el planeta maniatados Por sus temores? gus demasiado tarde para ellos? No lo creo. Pienso que existe una manera de escapar de esta trampa cultural. Para hacerlo, hay que derrotar el temor, y ése es el] propésito del proyecto en el que nos hemos embarcado: ayudar a liberar el potencial de la gente como un camino para mejorar la rentabilidad de la compaiiia. Creo que cs hora de reemplazar las culturas basadas en el temor por culturas basadas en el amor. ~7Como se da uno cuenta de que hay una cultura basada cn cl temor en una empresa? Me parece muy interesante todo eso que dice Ralph, pcro siempre trato de ver cémo se puede aplicar la teorfa en la practica, y por eso lo interrumpo cada rato con preguntas. Hasta el momento, no veo la aplicacion practica. —La cultura basada en el temor (llamémosla CBT, para abreviar) cs aquélla en la que el jefe utiliza el temor (cemor a perder el puesto, ano recibir una bonificacién, 3 no merecer un ‘aumento salarial o un ascenso) a fin de obtener los resultados que quiere. A corto plazo funciona. Sin embargo, a largo plazo la CBT termina perjudicando a la empresa. Los empleados no tienen la motivacion suficiente para mejorar su trabajo por iniciativa propia; hay una alta rotacién de personal; reina la politiquerfa interna; las personas Pasan gran parte de su tiempo tratando de quedar bien con sus jefes o deLA CULTURA BASADA EN EL AMOR 159 desacreditar a sus rivales; la gente no esta dispuesta a aceptar responsabilidades y siempre trata de pasarle la pelota a otro, y de cubrirse fa espalda enviando todo tipo de memorandos. La “carrera de ratas” es un tér- mino que se ajusta a la perfeccién a ig CBT. ¥ todo esto tiene que ver con lo que dio inicio a nuestra charla: el Taller de Campeones, cuyo propésito es liberar Ja creatividad de la gente. Ademas, la OBT también sofoca Ja creatividad natural de los empleado$ por otra razon: muchas veces los jefes temen no parecer muy capaces, © temen que sus subordinados parézcah mejores que ellos. Por eso, cuando a un subordinado se le octrre una idea excelente para mejorar la productividad en su rea, es muy posible que su jefe d su supervisor reac- cionen de alguna de estas maneras: desacreditando o criticando la credibilidad o las capacidades de la persona que propuso la idea (gcdmo puede ser una buena idea si é la propuso?); © presentando él mismo la idea a la alta gerencia y robandose el crédito para si; 0 + implementando la idea para mejorar la productividad, pero reduciendo el personal de la division, »Mediante una de estas tres estrategias, el supervisor puede obtener una recompensa a corto plazo, pero a largo plazo él pierde, la empresa pierde y sus subordinados pierden, porque mientras exista la CBT, el flujo de buenas ideas se secard para siempre. Debido ala CBT y a la manera en que hemos sido educados, muchos150 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD | ! supervisores no estan dispuestos a reconocer 0 a aceptar que sus shbordinados son los verdaderos expertos en sus especialidades. Un paradigma tipico de un supervisor podrja ser: “Los operarios no son lo bastante listos ° inceligedees como para generar buenas ideas;"por eso estoy yo aqui”. Por consiguiente, como cree que sus subordinayios no son capaces de contribuir a la empresa sino mediante el movimiento de sus manos, brazos o piernas, ¢l) supervisor no los alienta a hacerlo. Y por esa misma raz6n, muchos operarios también creen que no son lo bastante listos o no tienen la suficiente educacién como para ayudarle a la empresa de alguna otra ma- mera», —Supongo que climinar la CBT en una empresa es una tarea dificil o hasta imposible, gverdad? —Dificil, pero no imposible. jPor lo menos eso creo yo! —contesta Ralph—. Sé que no es una opinién generalizada; pero los resultados que se obtienen en las empresas hoy en ‘dia dependen de la serie de creencias con que se manejan en ellas. Una creencia diferente puede producir resultados diferentes ¢ impresionantes: hace que Ibs operarios, una vez rotas sus cadenas, con- cribuyan enormemente al éxito de la compaiiia. Como ellos son los que trabajan dia tras dia directamente cen los productos, las mdquinas, los procesos y los clientes, saben por jexperiencia propia qué ¢s lo que realmente sucede, mucho més que cualquier otra persona de la empresa. Tal vez no se sepan expresar con la fluidez con que lo hace un supervisor con formacién universitaria,LA CULTURA BASADA EN EL AMOR 161 pero eso no significa que no sean inteligentes. Su inteligencia es diferente, es mds intuitiva que académica. Muchas veces ¢l operario es capaz de producir un resultado excelente, pero no le queda facil explicar cémo io hizo, simplemente lo hace. Le daré un ejemplo: Diego Ar- mando Maradona, el famoso futbolista argentino, que durante un tiempo fue considerado ei mejor furbolista del mundo, puede producir magia con el balén. Pero pidale que le explique c6mo |o hace y no podrd. En una escala puramente verbal, lo mas probable es que un supervisor lo juzgaria como una persona poco ins- truida (¢ infortunadamente con demasiada frecuencia muchos supervisores y gerentes cquiparan la poca ins- truccién con la estupidez). Con un balén, Maradona hace gala de una genialidad practica. ;Imagine la pér- dida para la compaiifa si un supervisor o gerente deja que Maradona se vaya s6lo porque su manera de hablar indica que proviene de un estrato pobre! — Sabe, Ralph? Recuerdo un libro que lef hace algan tiempo, escrito por Edward de Bono, ¢l tipo que “in- venté” el pensamiento lateral y muchos otros estilos de pensamiento. Dice que existen unos 16 tipos diferentes de inteligencia. Algunos son, por ejemplo: inteligencia oratoria © verbal; numérica o matematica; de coordi- naciédn corporal; musical; espacial, a la habilidad para pensar en tres dimensiones; imaginativa; intuitiva, interpersonal o inteligencia relacionada con las perse- nas, que es la que se denomina inteligencia emocignal; empresarial; y otras que no recuerdo en este instante192 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD Pero lo que me intercsa subrayar es que los sistemas escolares tradicionales se concentran mas que todo en las habilidades bdsicas: lectura, escritura y aritmética, y prdcticamente ignoran los otros tipos de inteligencia {por lo menos asi era con la gente de mi generacién, aunque creo que muchos colegios modernos ahora tratan de tener una mentalidad mds abierta). Entonces, un nifio del estilo de Diego Armando Maradona, dorado de un nivel muy alto de inteligencia de coordinacién y espacial, seria considerado como un estudiante por debajo del promedio en un colegio con un sistema “normal”. —Bucna observacién. ¢Sabia que dicen que Albert Einstein no habié sino hasta cuando estaba por cumplir cinco afios? Si es asf, como evaluaria un colegio normal hoy cn dia al mas grande genio dei ultimo siglo? 7Fre- narfamos su genialidad? -—Probablemente —contesto—. ¥ es verdad que su principal inteligencia era una imaginacién fabulosa. Ideé ia teorfa de la relatividad imaginando lo que se sentirfa si se viajara junto a un haz de luz. jPero también dicen gue no era capaz de recordar su propio ntimero tele- fénico! Y a propésito de teléfonos, se me ocurre que ios ntimeros telefénicos por lo general se distribuyen al azar en series de siete u ocho dfgitos, y también asf son nuestras inteligencias naturales: estén distribuidas al azar, y s¢ repiten algunos ntimeros mientras que otros sc omiten, Todos tenemos inteligencias intuitivas ¢ imaginativas en cierto grado, pero muchas personas tienenLA CULTURA BASADA EN EL AMOR 163 empleos en los que estos tipos de inteligencia se subutilizan por completo. Me doy cuenta de que es el parlamento mds largo que he dicho durante bastante tiempo. Habia dejado que Ralph dominara la conversacién. Es hora de equi- librar un poco las cosas, pienso, de modo que prosigo: —jCudntas empresas estén directamente conscientes de los diferentes tipos de inteligencias de sus empleados, y cudntas intentan activamente buscar maneras de liberar estas inteligencias en beneficio del individuo y [a compaiiia? Debido a la generalizacién de la cultura basada en el temor, diria que son muy pocas. Esta cultura, que, estoy seguro, existe en la inmensa mayorfa de las empresas, tiene como efecto la consolidacién de los cargos de los ejecutivos y de sus oportunidades de avanzar, en vez de buscar activamente el crecimiento personai de cada individuo, ;Qué cree usted, Ralph? Ralph toma su maletin, que parecé a punto de rc- ventarse por la cantidad de papeles que contiene, y saca un libro. Hojea sus péginas hasta que scfiala un parrafo y me pide que lo lea. El libro se llama Liderazgo con principios, y su autor es un tal Dr. Steven R. Covey. Leo lo siguiente: Cuando pregunto en mis seminarios “;Cudntos de ustedes estarian de acuerdo en que la gran ma- yoria de la fuerza laboral posee mucha mas capacidad, creatividad, talento, iniciativa y recursividad164 | EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD de lo que sus empleos actuales le permiten o le exigen usar?”, hay cerca de un 99 por ciento de respuestas afirmativas. En otras palabras, todos admitimos que nuestros principales recursos estan siendo desperdiciados y que un deficiente ma- nejo|de recursos humanos perjudica nuestros resultados financieros. ——Partce un libro interesante, Ralph. yMec lo podria prestar? | : —Prefiero prestarle ¢l primer libro del mismo autor, que se titula Los 7 babitos de las personas altamente eficaces. Le seria mas util, porque Liderazgo con principios hace mucha referencia al primero. Se lo traeré mafiana. De hecho; en ese libro el Dr. Covey da una explicacién muy buena de qué es un paradigma, y de qué se siente cuando se experimenta un cambio de paradigma. \ : : . ~~@¥ cual cree usted que es el paradigma de la cultura basada en el temor? ' —jBuena pregunta! Déjeme pensar. Creo que detrds de la CBT hay un paradigma sobre cémo deben rea- lizarse los negocios. El paradigma subyacente de la CBT podria sdr la “supervivencia del mas apto”: cada uno pelea por Jo suyo. Las personas evitan tomar la iniciativa y pierderl una enorme cantidad de tiempo justificando sus acciones en memorandos innecesarios. A eso lo llamo “eubrirse la espalda”. El temor al fracaso est4é muy generalizado. Y también entra en juego el temor a la \LA CULTURA BASADA EN EL AMOR 165 soledad. Para evitar sentirse solas, las personas tienden a conformar grupos: los gerentes con los gerentes y jus operarios con los operarios. E] temor a la soledad también se manifiesta como “temor a ellos”, y cada grupo vela por sus propios intereses. —Entonces, cuando todos hablan sobre la importan- cia de la motivacién, gcé6mo funciona la motivacién en una CBT? —pregunto. —El primer modelo de motivacién que se utiliza en la CBT parece ser “la zamahoria y el garrote” —dice Ralph—: la “zanahoria” es, obviamente, el dinero come recompensa por el rendimiento, y ¢l “garrote” es el despido o el temor al despido. Este método tiene dos defectos como modelo de la psicologfa de motivacidén de un ser humano: supone que a las personas sdlo les interesa el dinero y que se les motiva ran facilmence como al burro que inspira Ja analogia. Asi pues, si escogemos un sistema gerencial basado en la psicologia motivacienal de los burros, no nos debe sorprender si el resultado es un rendimiento y una cultura de tipo burro. Las aspiraciones individuales, el esfuezo de equipo, el or- gullo de grupo ... todo esto se pasa por alto. El tiempo y los estudios han demostrado que Ja mayor parte de la gente no tiene un rendimiento sobresaliente y constante con este sistema. —-Entonces, Ralph, supongo que fo contrario a una cultura basada cn el temor seria, evidentemente, una cultura basada en el amor. ¢Cuél serfa el paradigma de una cultura asi, y cémo seria esa cultura?EL.PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD —Le advierto nuevamente ‘que le voy a decir sélo jo que creo yo. La cultura basada en el amor (Jlamémos- ta CBA para abreviar) tendria su propio paradigma. Este paradigma se podria expresar de la siguiente manera. Una vez mds Ralph abre su maletin de trucos ma- gicos, busca una hoja y, cuando la encuentra, me la entrega, Dice: La principal responsabilidad de un gerente o st- pervisor cs desarrollar y reforzar los talentos capacidades de las personas que tiene 2 su cargo. A medida gue los individuos crecen, también lo hard la organizacién en la que trabajan, y por cude aumentardn las utilidades de ésta.LA CULTURA BASADA EN EL AMOR 167 —Sabe, Ralph, no me gusta mucho ese nombre: cultura basada en el amor. gEst4 seguro de que el personal no va a creer que el proyecto tiene como fin organizar dormitorios en la empresa para que las parejas los utilicen durante la hora de almuerzo? —le digo en son de broma. A Ralph no parece gustarle el chiste y contesta: \, —El reto consiste en reemplazar la CBT por Ja CBA, que es la cultura basada en el amor, Quizds deba ex- plicarle a qué me refiero cuando digo dultura basada en el amor. Primero le diré lo que no quiero decir. Una compafifa con CBA no es una especie de comuna hippy en la que todo el mundo fuma marihuana, tiene sexo a todas horas y usa camisetas con logos de “haga el amor, no la guerra”. ‘Tampoco me refiero a una cultura blanda en la que se permita a la gente hacer todo lo que quiera en el momento que quiera, sin tener en cuenta los intereses de la compaiifa. Tampoco pienso en una empresa en donde se lee un pasaje de la Biblia al comienzo de cada turno. En una CBA se aplican varios principios humanos bdsicos: Tratar a los demas como uno quisiera que ellos lo trataran a uno si la situacién se invirtiera; respetar las opiniones de todos los demas, sin im- portar el rango que ocupen en la organizacién; reconocer que todos tienen algo que ensefiarle, independientemente de su cargo o del de clios;168 : EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDaD i ' proveer oportunidades para el crecimiento y el mejorarniento personal de sus empleados; propiciar un entorno en el que sus empleados se sientan a gusto mientras trabajan; estatflecer un sistema de bonificaciones o de utilidades compartidas en el que los empleados puedan participar de los beneficios que reporia el éxito de la empresa. »Hay un libro excelente que habla sobre cémo seria la practica del “amor” en las empresas. Se llama The Servant, de James C. Hunter, y versa sobre estilos de liderazgo. Hunter explica que en nuestra cultura “hollywoodesca” utilizamos incorrectamente la palabra “amor”: Dice que’ gran parte de la Biblia fue escrita en gricgo, y en ese idioma hay cuatro palabras que expresan cuatro tipos diferentes de amor, y que nosotros tradu- cimos cbn una sola palabra. Para nosotros e] amor es una empcién, pero en el sentido més estricto del tér- mino, “amar” implica un verbo, una accién. Demostrar- le amor a alguien dentro de un contexto de liderazgo en una.empresa significa identificar y satisfacer las necesidades legitimas de los empleados y eliminar todos los obstdculos” que les impiden ofrecer un buen servicio al cliente. Pone énfasis en que satisfacer las necesidades legitimas de un empleado no significa necesariamente satisfacer sus deseos 0 anhelos. Los deseos no son né- cesidadgs. Si todos sus empleados desean o anhelan que les:tripliquen los salarios, y si usted como lider iLA CULTURA BASADA EN EL AMOR accede, la empresa quebrar4, y usted no estard sat faciendo sus necesidades legitimas, que incluyen esis bilidad y empleo seguro a largo plazo». ~~Todo eso suena un poco como Ila prédica de un evangelista que vive en las nubes. ;Cémo se puede vender esta filosofia a la gente pragmatica que domina cl mundo de los negocios? La verdad, me gustaria que me mos- trara, si es que puede, cémo serfa una aplicacién practica de lo que sin duda son valores espirituales. Porque Ja espiritualidad y los negocios no van juntos menos eso creo yo! —digo, y debo admi siento. un poco inguieto sobre el rumbo que estd tomando la conversacién. jo por lo ro que me Ralph responde sin vacilar, y sin que parezca perea- tarse de mis dudas. —Si alguien quiere creer que no soy mds que un predicador, esta bien, jsi ésa es su opinién! Sin embargo, creo gue no hay nada mas practico que esta filoso. Vivimos en una época en la que el cambio se produce a una velocidad mucho mayor que antes, y ademds . jtiende a acelerarse aun mas! Le mostraré unas estadisticas interesantes —agrega, y me entrega Otra hoja que pesca en el maletin, como el mago que saca un conejo del sombrero en el] instante adecuado:170 EL PODER OCULTO Dé LA PRODUCTIViDAD ESTADISTICAS SOBRE LA VELOCIDAD DEL CAMBIO En 1900, la cantidad de informacion que tenian a su disposicién los seres humanos se duplicaba cada : 1.500 anos. 4 En 1969, la cantidad de informacién que tenian a su disposicion los seres humanos se duplicaba cada 50 atios. En 1999, la cantidad de informacion que tenian a su disposicion los seres humanos.se duplicaba cada 5 afios. En el 2005, la cantidad de informacion que ten- dvin a su disposicién los seres humanos se dupli- card jcada 39 dias! ~—Podemos expresar estc fenémeno del crecimiento expiosivo de la informacién de otra manera -prosigue Ralph—. En cl siglo XVI, cuando las sociedades eran esencialmente agricolas, juna persona promedio mane- jaba, durante toda su vida, menos informacién de la que aparece un dia cualquiera en un periédico como The New York Times. {Qué cree que esto significa, Andy? Reflexiono durante algunos segundos. ~Probabiemente significa que, pese a la gran cantidad de gerentes y directores licidos y talentosos queLA CULTURA BASADA EN EL AMOR i7i encuentra uno hoy en dia en las empresas, el hecho es que no existe ‘nadie capaz de absorber cl incremento de conocimiento especializado que se produce a semejante velocidad. —No le extrafiar si le digo que estoy totalmente de acuerdo con usted, Andy. En mi humilde opinidn, ef anico camino, y de verdad estoy conyencido de que es el anico camino que tienen las empresas a las que les interesa genuinamente sobrevivir y prosperar en el siglo XXI, es buscar la participacién de todo su personal en ja tarea de mejorar continuamente el negocio. Como dijo en una ocasién Jack Welch, ex director ejecutivo de General Electric: “Si la velocidad del cambio fuera de su empresa es mayor que la velocidad del cambio dentro de ella, su fin estd cerca”. De repente se me ocurre algo, una pequeiia bombilla que se me prende en algun lugar del cerebro. —Sabe, Ralph, los economistas se refieren a la riqueza de un pais mencionando el producto interno bruto, y asignan un valot a los activos del pais para determinar la cifta del PIB. Luego hablan sobre productividad comparada entre paises determinando el PIB per capita. Sin embargo, los verdaderos activos de un pais son su gente, su nivel de educacién, su nivel de creatividad y su motivaci6n. Todo esto es lo que realmente impulsa a un pajs, y sin embargo no conozco ninguna mediciédn econémica que lo tenga en cuenta. Es decir, mire la economia japoncsa: en lo que respecta a riqueza mineral natural, Japén debe172 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD ser uno de los paises mas pobres del plancta, No obstante, después de la destruccién de la Segunda Guerra Mun- dial, sx|gobierno y sus industrins invirtieron enormes can- vidades| de dinero en In educacién y capacitacién de la gente, y hoy en dia Japdén es la segunda potencia eco- némica!del mundo, y eso que goza de apenas una frac- cién de las ventajas naturales que representan los recursos minerales de la primera potencia. —Es| un muy buen ejemplo. La inversién japonesa en la i ha dado excelentes rendimientos, lo gue ratifica lla validez del antiguo proverbio chino: Si ghiere un afio de riqueza ... siembre cereal. Si quiere diez afios de riqueza.... siembre Arboles. Si. quiere cien afios de riqueza ... forme personas. Lo esencial, creo, es que la responsabilidad de formar persona’ no es exclusiva del gobierno. Las empresas también deben desempefiar en esto una funcién de liderazgo importante. Pienso que si la educacién se deja exclu- sivamente en manos del Estado, el sistema econdmico det pais terminara por fracasar. Le haré una pregunta. Usted estudié en la universidad: squé tanto de lo que aprendi6 en Ja universidad utiliza realmente hoy en dia en el ine que realiza? —pregunta Ralph. —Quiz4s un diez por ciento, si mucho —respondo. —Es:correcto. Salvo por las personas que estudiaron disciplinas muy técnicas y siguen trabajando en ese campo, ‘a mayor parte de la gente contesta que entre cero yLA CULTURA BASADA EN EL AMOK diez por ciento. También dice que el aprendizaje mis valioso se da en el lugar de trabajo —afirma Ralph, entusiasmandose con el rema. Veo que roqué un punto sensible que le interesa sobremanera. Ralph prosigue: ~-Expresemos ese mismo punto de una manera mds dramética. Si un supervisor o un gerentc, dindose cuenta de que sus subordinados sélo usan una fraccién de sus capacidades en sus empleos, no decide ayudarles a deseubrir y liberar una mayor cantidad de sus talentos ocultos, no sdlo esta privando a la gente de oportunidades de crecimiento sino que priva a su empresa de los beneficios plenos que le reportarian los ralentos de la gente, y como si fuera poco estaré negandole a su pais la contribucién plena de uno de sus recursos mds valiosos para mejorar la economia y el bienestar general. —iPero cémo sabemos realmente que las personas sélo estén usando una pequeiia fraccién de sus ralentos? ~~indago—. Incluso si acepto lo que me contd sobre Albert Einstein cuando decia que sélo utilizamos ef diez por ciento de nuestros cerebros, y que el Dr. Steven Covey cree que la gente tiene muchas may capacidades que las que emplea en el trabajo, rodo esto me sigue pareciendo un poco teérico, no logro verie el lado practivo —Hace un raro me dijo que le parecia una prédica evangelista y que le resultaba dificil ver la aplicacidn practica de los valores espirituales, gno es cierto? Pues bien, estamos aquf porque queremos incremenrar la174 EL pomER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD productividad, gverdad?, y si pensamos que nuestros recursos mas valiosos son nuestros empleados, gno cree que deberfamos incorporar a la totalidad del ser humano en nuestra ecuacién de productividad? -~Aguarde un momento, Ralph. Creo que me perdi. iA qué se reficre con eso de la totalidad del ser humano? -—Decimos que el ser humano esté compuesto de tres partes: el cuerpo, la mente y el corazén, o el espiritu, © ja pasién. En lo que a mf respecta, los términos co- raz6n, espfritu y pasién son intercambiables. Sin pensar cn términos religiosos, creo que todos estariamos de acuerdo en afirmar que el ser humano es mucho mas que su solo cuerpo, ino es verdad? —Claro que si —respondo. —Y cstamos de acuerdo en que los seres humanos también aportan al juego de la vida algo que se llama cerebro. De acuerdo? —Si —afirmo. —Entonces, cuando uno piensa en los mas grandes logros deportivos, muchas veces observa que un equipo dotado de menos talento o capacidades se gana el trofeo debido a su espfritu de lucha, a su pasién, a su corazén, a su compromiso. {Le suena familiar? Sf, claro, es cierto que muchas veces la diferencia entre el éxito y el fracaso es la actitud, el entusiasmo, que cs otra manera de decir la intensidad de la pasién gue se Ie pone a algo —confirmo.LA CULTURA BASADA EN EL AMOR 17 an —,Seguramente habr4 escuchado la historia de la mujer delgada, comin y corriente, que levanté un camién que pesaba varias toneladas porque su hijo estaba atrapado debajo? Sabemos que en circunstancias normales no hubiera tenido fa fuerza de levantar el vehiculo, pero cuando tuvo que hacerlo para salvarla vida dei nifio, encontré la fuerza que requeria. 2¥ de dénde provino esa fuerza? —No lo sabemos a ciencia cierta—contesto—. Pero por lo general decimos que una fuerza tal proviene de lo que usted Ilama espiritu, pasién o corazén. —Exactamente. No sabemos cémo Ilamarlo, pero todos hemos tenido suficientes, experiencias en nuestra vida como para saber que existe. Ahora, volvamos al asunto de la productividad. Piense por unos instantes en las diferentes mediciones de productividad que utilizemos en las empresas. Ahora, piense en las tres partes del ser humano que acabamos de mencionar: cuerpo, mente, espiritu. ¢Qué hemos estado midiendo tradicionalmen- te? —-Es una pregunta interesante. Supongo que hemos estado midiendo el uso efectivo del tiempo del cuerpo. No consideramos conscientemente las otras dos partes. No creo que sea con mala intencién: es simplemente que no nos cuestionamos lo suficicnte para ver si existe una mejor manera de’ manejar las empresas. Esa es Ja forma en que siempre lo hemos hecho, y supongo que as{ lo seguiremos haciendo hasta que unas empresas valerosas nos muestren otro sistema, o hasta que las fuerzas externas del mercado nos obliguen a realizar cambios drdsticos.i 5 ! > 176 | Es, PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD ¥, a juzgar por su argumento de las estadisticas de la velocidad del cambio, ya estamos en ese escenario. xo no desperdicie su tiempo tratando de defender el porqué y el cémo del sistema actual, porque no lo estoy criticando, slo estoy conversando.con usted acerca de mis creencias. Quiero contarle algo. En In- glaterra ‘conoci a un sefior llamado Sid Joynson. Sid tiene uma manera bastante grafica de expresar todo esto sobre fo ‘cual hemos conversado. Dice que en una com- paiila tipica es como si hubiera rayos invisibles que cruzan ja puerta de entrada de la firma. Estos rayos tienen la mision de extraer el corazén y la mente de los empleados mientras atraviesan el umbral, y depositar estos érganos enun ceo especial a un lado. Los trabajadores ingresan ala cmpresa y le aportan el uso fisico de sus brazos y piernag durante el tiempo que permanecen alli. »Cuando sé marchan al finalizar el dia, esos mismos rayos snisteriosos vuelven a colocar el corazén y el cerebro én el cuerpo de. su respectivo duefo. Como usted bien Jo dice, este fenémeno no responde a una decisién consciente de la empresa, pero en todo caso el resultado es algo similar. Recuerde que incluso Jestis dijo en la cruz: “Perddnalos, Padre, porque no saben lo que hacen”. Entonces) no vamos a culpar a las empresas por este comportdmiento inconsciente; tan sélo las invitamos a gue cambien el paradigma gerencial».LA CULTURA BASADA EN EL AMOR Cerazenes “y Cerabros ~-Ralph, hemos pasado toda la mafiana hablando sobre el aspecto tedrico, digamos, del Taller de Campeoncs. ¥ finalmente me convencié de que podemos hacer muche més con nuestra gente. ;Por qué no tomamos un deseansy y después del almuerzo hablamos sobre cémo poncr estas nociones en prdctica? ~—-jMe parece una excelente idea! Dicho esto, nos fuimos a almorzar.CAPITULO. 9 EL TALLER. DE CAMPEONES Después del almuerzo, seguimos planeando e! Taller de Campeones. —jHay més cadenas, ya que estamos en ese tema? —Si —dice Ralph—. Estas muchas veces son las reglas, los sistemas y los procedimientos mismos de la compafifa, que alguna vez seguramente se establecieron como pautas pero que con el paso del tiempo se arraigaron tanto que los operarios ni siquiera se atreven a pregun- tarse si realmente tienen sentido o no. Por lo general, las razones por las cuales se establecieron estas reglas en un comienzo ya no son validas, y entorpecen Ia ca~ pacidad de los trabajadores para producir excelencia. Cuando a éstos se les infunde confianza, uno ve como se van derrumbando esas tontas barreras. Esta suele ser una de las primeras areas que se abordan en un taller. —Entonces, de Jos tres dias que dura cl taller, gcudn- to tiempo pasa lavandoles el cerebro a los operarios para180 ' EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD To i 1. . os . que se liberen de toda una vida de condicionamiento social? —-pregunto, pues me intriga mucho saber cémo piensa este tipo lograr lo que a mi me parece imposible. ——Casi siempre basta con un solo dia. Ahora bien, si los operarios no aceptan facilmente que ellos. son los verdaderos expertos en la empresa, es improbable que proceda|con el segundo y el tercer dia. \ —Suponiendo que sf lo aceptan, entonces cuénteme qué hacen los otros dos dias —le pregunto a Ralph. —Ya en esta etapa habremos roto algunas cadenas de emores y Creencias que entraban el potencial, y habremos demostrado que el “espacio més grande en el mundo és el espacio disponible Para mejorar”. Ahora es ef momento de ‘empezar a ejercitar la creatividad, y también ‘en este caso unos cuantos ejercicios ayudan a Aexibilizar los masculos del cerebro. Conformamos cuatro © cinco equipos de operarios, y ellos mismos esco- gen las srbas en las que prefieren trabajar. Una vez aprobados los proydetos después de comprobar que cumplen con las seis condicionés que se especificaron anteriormente (mds rapido; costo inferior; mejor calidad; més seguridad; mas divetsién; sin costos adicionales para la empresa), los equipos regresan a la planta o a sus areas de trabajo, para hacer las mediciones correspondientes de la situacién gue quieren mejorar. Enseguida regresan y tabulan los resultados. Luego trabajan en sus propuestas, concen- trandose en los detalles practicos de implementacién. Esto muchas veces exige otra visita a la planta para hacer mediciones de fa situacién Propueésta, jy a veces logranEL TALLER DE CAMPEONES 18i una implementacién instanténea! Regresan con los resultados, y proceden a tabularlos y a compararlos con la situacién actual. Después, los equipos de operarios preparan las presentaciones de sus proyectos ante Jus equipos gerenciales. —Supongo que la presentacién de sus ideas 2 fa gerencia €s una parte muy importante del taller. Incluso si se trata de una idea brillante, si no se presenta bica, puede suftir una muerte prematura —comento. —Tiene toda la razén —dice Ralph—. Una parce importante del taller es ensefiarles a los opcrarios cémo explicar sus ideas de manera que llamen la atencién del equipo gerencial. Los operarios por lo general conocen los problemas y saben cuales soa las solucioncs, pere no se saben expresar con claridad ante los gerentes, y éstos no los entienden facilmente. Muchas veces he trabajade: con grupos de operarios que me dijeron que algunas de las ideas que examinamos en el taller ya habsan sido sugeridas en algtin momento a la gerencia, pero que no. habian sido aceptadas. Llegué a la conclusién de que los gerentes en muchas ocasiones rechazan las ideas que les presentan los operarios no porque sean malas sino por la manera como éstos las presentan. Recuerde que el operario y el gerente han sido condicionados para pensar de manera diferente, y muchas buenas ideas hunden en la brecha que existe entre sus estilus d pensamiento. Por ejemplo, es posible que el operaria le diga a su superior: “Jefe, se me ocurrid una excelenie idea que hard més facil el trabajo”. El gerenre segura-182 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD mente piensa; “Sdlo esté buscando facilitar su propia vida. No tengo tiempo para escuchar tonterfas”. Pero si cl operario cambiara la forma en que plantea la idea, por ejemplo si dijera: “Jefe, se me ocurrié una excelente idea que incrementarfa en un 15 por ciento la produccion en mi linea, reduciria los rechazos en un cinco por cicnto y ademés facilitaria el trabajo; quiere que se la explique?” En ese caso el gerente sin duda responderd “st, desde luego”, porque el operario hablé en un lenguaje que entiende: una frase muy lamativa y un resultado cuantificado. Por eso empleamos bastante tiempo orga- nizando los proyectos y buscando una presentacion que garantice el éxito. —¥ cuando tiene lugar la presentacién? --Por lo general al finalizar el tercer dfa, o por la mafiana del cuarto dia, segun lo permitan los turnos de los operarios y la disponibilidad del equipo gerencial. —iQué tipo de operarios es mejor para el taller? — pregunto. ~-Lo ideai seria contar con unos 20 0 25, de todas las secciones. Por cjemplo, podria incluir dos de cada uno de los cinco departamentos de produccién, cuatro © cinco de mantenimiento, y los demas de las divisiones de bodega, despacho, control de calidad y administra- cién. Si quiere también podria incluir personal de-ventas, aunque su objetivo es sacar proyectos que contribuyan a alcanzar la meta global de incremento de un 30 por cicnto en la productividad. Pero trate de no incluir aEL TALLER DE CAMPEONES 183 demasiadas personas de una sola secci6n, a menos que guiera concentrar la atencién especificamente en esa seccién. —Puedo incluir a algunos supervisores? —FPreferiblemente, no; podemos organizar una se- sién distinta con ellos antes del taller, para que entiendan y apoyen el proceso. De acuerdo con mi experiencia, si se incluye a alguien de uh nivel superior, los operarios se inhiben, pues sienten que sus jefes los estin observando y evaluando: Ademés, los supervisores tienden a asumir un papel dominante, y eso es justamente lo que queremos evitar; los operarios tienen que aceptar que los expertos son ellos, no los supervisores. —iQué otros temas quiere tratar con los supervisores? —A veces incluyo parte del material que se encuentra en un programa en casete llamado “La psicologia det logro”, cuyo autor es Brian Tracy, un canadiense experto en psicologfa motivacional. Tracy sefiala que Ia mayor parte de los gerentes y supervisores cree que criticar a sus subordinados o reprocharles un aspecto particular de su comportamiento los motivaré para que mejoren. De hecho, segtin Tracy, sucede justamente lo contrario. Las personas tienden a evitar hacer las cosas que generan criticas, en vez de tratar de mejorarlas. También dice que mejor seria tomar un mazo y destruir un mueble de oficina, pues eso seria més rentable para la compaiiia que criticar a un subordinado. Una nueva mesa se compra con gran facilidad y rapidez. Pero cuandoEL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD un gerente critica, lesiona la autoestima de la persona a quien criticd, y se requieren muchos meses de esfuerzo extenuante para recuperar la confianza de ese individuo, si €s que se puede. Por €s0, €n vez de agregarle valor a la gente, ia critica tiene el efecto de restarselo. —Muy interesante. ;Otro cambio de Paradigma! Creo que me qheda muy claro todo. Programaré a los operarios durante esos tres dias y para la presentacién el Proximo lunes a las 9 a.m. Para no perder mucha produccién, gle parece bien si Programo por lo menos uno de los tres dias un fin de semana? —Si, ng hay ningin Problema. Es una peticién muy légica, ¥ ahora que todo esta planeado, gtambién me podria Organizar ‘una sesién con los supervisores para que cellos entiendan 'y apoyen el proceso? i —Claro! que si. Ya mismo lo haré. Rae Al comenzar el. primer dia del taller, me encuentro al lado.de Ralph en nuestro amplio salén de capacita- clén, en donde Bill Braces est4 por terminar la Presen- tacin del ‘evento ante un grupo de 25 operarios se- leccionados por. mis supervisores. aA muchos de ustedes los conozco desde hace afios, y aungue tenemos las mejores maquinas en la industria, creo que ustedes son el verdadero activo de esta empresa. Las m4quinas van Perdiendo su valor con el tiempo;EL TALLER DE CAMPRONES uno sabe que su automévi! vale menos este aho de In que valia el pasado. Pero con la gente es diferente. El valor de un trabajador debe aumentar con los aos, 2 medida que adquiera mds conocimientos, sabiduria y experiencia. Y este taller es una manera de ayudarles a incrementar su valor, tanto para la empresa como para la sociedad. Por lo que me conté Ralph acerca de este curso, s€ que habra muchas cosas gue ies seran tiles para su vida personal, y no sélo para el trabajo. Enton- ces, para terminar, el consejo que quicro darles a todos €$ que procuren aprovechar la experiencia ai miximo; estaré ansioso por ver lo que producen de aqui a nuestra proxima reunién, el lunes por la mafiana. jBuena suerte y que lo disfruten! Bill y yo nos marchamos, no sin antes sonrefrle a Ralph, y se inicia el taller. Le habia Preguntado a Ralph si podia participar como observador, pero fue enfitico al decir que no queria que estuviera presente nadic 4 quien se pudiera asociar con la jerarquia de la empresa. Explicé que queria que la gente se sintiera totalmente libre para hablar, y que si eso significaba criticar a sus superiores, deberia poderse hacer sin rrabas. Cree gue las personas no sienten que pueden expresar francamen: te sus opiniones si ies parece que entre ellos hay un “espia de la gerencia”. La mejor manera de evitar este problema es traer a alguien neutral de fuera de la compan que no sea percibido como un lacayo de fa gerencia Por eso no se me permitié ser testigo presencial dei Proceso, pero si pude ver los resultados186 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD Incfuso cuando un gerente tiene las mejores intenciones (por ejemplo, critica porque genuinamente piensa que eso le ayudaré al subordinado a mejorar), con- sigue justamente lo contrario. Vimos un ejemplo de eso cn este primer Taller de Campeones en SportsBall, jpese a ia sesién previa que Ralph organizé con los supervisores! Sucedié que al comienzo del segundo dia, una operaria liamada Marge no llegé al taller. Resulta que su supervisor, Jack, Ja hab{a hecho llorar al final del dia anterior, simplemente porque le hizo algunas preguntas un poco ésperas y agresivas sobre unas cifras que ella estaba reuniendo para cl proyecto en el que trabajaba su equipo. Marge salid llorando de la oficina y mandé decir que no queria seguir participando en el taller porque temia perder el puesto. Cuando le dijeron por qué Marge habia decidido abandonar el proyecto, Ralph dejé a los equipos trabajando y fue directamente a la oficina de Bill Braces. Debo mencionar que, antes de comenzar,el taller, Ralph hab{a acordado con Bill que éste estarfa inmediatamente disponible en caso de presentarse una “emergencia de gente”, como dijo. Por eso, cuando Ralph le pidié a la secretaria de Bill que lo interrumpiera a pcsar de estar en medio de una reunién, Bill fue a la planta para hablar personalmente con Marge y asegurarle que su empleo no peligraba y pedirle que no abandonara el taller. Bill fue muy sincero con Marge y ésta acept6 volver. Al dia siguiente, cuando Bill y yo hablamos con Jack y le preguntamos qué habia sucedido con Marge, seEL TALLER DE CAMPEONES 187 sorprendié cuando le dijimos que ésta se habia pucsto a llorar. Segtin explicd, sélo habfa querido verificar las ciftas que ella estaba reuniendo, y no tenfa idea de que hubiera salido lorando de su oficina. Quizds por primera vez comprendié mejor las necesidades y los sen- timientos de sus subordinados, y comenzé a cambiar su estilo de supervision. Tuvo cierto éxito en eso: el rendimiento de su departamento mejoto, y algunos meses después fue ascendido a gerente de turnos. Este fue el tnico inconveniente que se present6 durante los tres dias. La tinica otra sefial visible de que estaba sucediendo algo fuera de lo comin era que varios grupos de operarios entusiastas y motivados recorrian la planta haciendo mediciones y entrevistando: gente. A las 8:45 a.m. del cuarto dia, lego temprano a la oficina y veo que los operarios ya estén reunidos en el salén de capacitacién, aguardando a que llegue el resto del equipo gerencial y puliendo sus presentaciones. Se respira un aire de buen humor, con algo de nerviosismo. Los operarios organizan los pliegos del papelégrafo en orden de presentacién. A las 9 en punto entran al salén Bill Braces, Peter Greaves, que representa al departamento de recursos humanos, y otros cuatro miembros de] equipo gerencial: Margaret Riley, dei departamento de control de calidad, George Barnes, de mantenimien- to, Tom Burke, de planeacién, y Brian Rogers, de ventas. Ralph inicia la sesién: — Bienvenidos a las presentaciones sobre incremento del rendimiento, de los Campeones de SportsBall Inc.!188 | EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD 1 primer equipo, que se autodenomina “Los Inven- cibles”, presenta un proyecto para reducir los rechazos en fa linea 3 en un 30 por ciento, incorporando algunos sencillos, Procedimientos practicos a las secuencias que realizan los operarios en el proceso previo. Cuando finalizan su presenitacién de siete minutos en papeldgrafo, Margaret Riley Jes pregunta como saben que los procedimientos van a funcionar. Bob Dole, un operario de la linea de costura, responde en nombre del grupo: ~—-Primero entrevistamos a los operarios de esa sec- cién, y éstuvieron de acuerdo en ensayar los cambios propuestos. Hicimos una tirada de ensayo con ellos durante mis de dos horas. La pérdida usual de material durante dos horad promedio es de 120 metros cuadrados, mientras que al poner en marcha nuestras sugerencias los operarios, ef ese ensayo de dos horas, sdlo registraron una pérdida de 60 metros cuadrados de material, lo que significa una reduccién del 50 por ciento; decimos 30 por ciento para darnos un margen, Una salva de ‘aplausos entusiastas acompafia a los miembros del grupo mientras concluyen su presentacién y vuelven a sus puestos. El segundo equipo se autodenomina “Las Mejores Mitades”, aparentemente porque tres de Sus cuatrp miembros son mujeres. El tinico hombre del grupe es un mecdnico de la seccién de mantenimiento. Este equipo propone dos proyectos. El primero es uo incremento del 27 por ciento en la produccién en la Hnea 1, que se lograrfa al reducir el tiempo perdido debido a detenciones de la Knea. Segtin explican los eeEt TALLER DE CAMPEONES 189 operarios, sucede que cada vez que la persona gue trabaja en esa seccién tiene que caminar desde una parte de Ja linea circular hasta el otro extremo, tiene que dete: nerla porque no puede dejar su Jugar desarendide. Los operarios calculan que el tiempo perdido debido a que la linea se detiene se podria reducir en un 50 por cience si sé acorta la distancia que su colega tiene que caminar, Esto se puede lograr poniendo una puerta en la mitad de la linea. El mecdnico explica gue la puerta se pucde colocar sin interrumpir el flujo del producto, y que camo hay varias puertas que en ese momento no se utilizan en la planta, la idea no entrafia costos adicionales. El segundo proyecto pretende mejorar cl uso de energia en la caldera en un 16 por ciento, haciendo que alguicn entre a trabajar una hora antes y se cerciore de que Ip caldera esté funcionando ala temperatura adecuada cuando comiencen a moverse Jas lineas. El finico comentativ que hace el equipo gerencial proviene de George Barnes, quien dice. ~~jMay buenas ideas, las pondremos en prdctica cl réximo fin de semana! jO mejor atin, esta misma tarde! i > El tercer equipo se presenta como “Log Pensadores” y entre sus cinco miembros se cuentan un vendedor y un empleado de la bodega de despachos. Presentan un Proyecto tendiente a mejorar el servicio al cliente ai reducir el tiempo que transcurre entre el insrante eu que se llena la factura de ventas y el momento en que s¢ despachan los productos de 48 a 17 horas, eliminando 8 de los 17 pasos del proceso. Brian Rogers queda bas10 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD impresionado y, para mi gran satisfaccién, no musita palabra, Ei cuarto equipo propone un proyecto para incrementar fa producci6n en la linea 2 en un 15 por ciento. Segiin explica, el problema consiste en que la linea se detiene entre 10 y 15 minutos cada hora, pues se acaba la materia prima en la entrada y el operario casi siempre ticne que ira buscar al conductor del montacargas para gue le alcance otra paleta. En el punto de alimentacién sélo hay espacio para una paleta, y el operario tiene que insertar los Componentes manualmente. Sugieren que se ancxe una pequefia banda transportadora al punto de alimentacién de !a m4quina, con espacio suficiente para tres paletas, para que no haya que detener la linea y cl conductor del montacargas pueda llevar tranquilamente tres paletas cada hora, en vez de una cada 20 minutos como se hace en la actualidad. Bill Braces dice: —Veo que el proyecto puede funcionar, pero segun entiendo una de las condiciones era que no tendria que incurrirse en ningtin costo adicional. El electricista def equipo responde: — {Se acuerda ¢] afio pasado cuando vendimos la vieja maquina LeatherMeister? Revisé en los almacenes de mantenimiento y vi que se conservaron las viejas bandas transportadoras de esa m4quina, y si las proveemos de una base de cinco centimetros, podrian servir perfectamente parg la alimentacién en la linea 2. Eso significa que practicamente no habria ningun costo adicional.EL TALLER DE CAMPEONES 19h Se escucha una calurosa ronda de aplausos mientras los integrantes del grupo vuelven a sus asientos. El ultimo grupo tomé como nombre “Los Locos de SportsBall” y presenta un proyecto para-incrementar la productividad en un 100 por ciento en el departamento de limpieza y desengrase, medida en pelotas por hora, Ilévando el desengrasador a la linea de produccion y trabajando directamente allf en vez'de seguir la practice actual de acumular los balones y Mevarlos al area de limpieza/desengrase dos veces por turns, Séio un gerente hace una pregunta sobre la recoleccién de vertidos, y le explican que puede solucionarse mediante un cambio sencillo pero innovador en la copa de succién de la maquina de desengrasar; le dicen que ademas descubrie- ron un tubo de drenaje a pocos metros: del érea de trabajo que ha permanecido cubierto y sin uso desde hacfa por lo menos cinco afios. Cuando finaliza Ja. sesi6n, me pongo de pies y les agradezco a los operarios su entusiasmo y sus contri- buciones. —Nunca antes habfa asistido a una presentacién cn donde el mejoramiento minimo propuesto en un area especifica es de 15 por ciento. jExcelente, muchachos! Haciendo un cdlculo aproximado, diria que estos proyectos, una vez aplicados, como lo seran; representarén un incremento de entre €] 5 y el 7 por ciento en Ia productividad de la planta en su totalidad. ;Bien hecho! Bill Braces dice las tltimas palabras:192 : EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD I —Han| superado mis expectativas. Estoy impresiona- doy muy gratamente sorprendido con la variedad de los proyectos y las soluciones propuestas. Todas son sencillas pero ingeniosas. Han confirmado que sin duda son los expertos. en este negocio y han hecho que sienta aun més confianza en esta empresa, su gente y su futuro. ¥ asi, en medio de sonrisas, concluye el primer Taller de Campétones de SportsBall. | “Si cree gue la educacién es costosa, trate de calcular el costo de la ignorancia®. Brian Tracy “St ia velocidad del cambio fuera desu empresa es mayor que “densro de ella, su fin esth cerca*. Jack WELCH, ex director ejecutivo de Generat Electric 3CAPITULO 10 SEA PROACTIVO,. SEA UN FACILITADOR —Felicitaciones por ese segundo paso tan ovaciona- do. jE] Taller de Campeones fue todo un éxito! Y la noticia se esté extendiendo como reguero de pélvora. Noto un entusiasmo redobiado en la planta y creo que el temor de perder el empleo que suele asociarse con un cambio, por ejemplo la introduccién inminente de la maquina MultiStitch, ha menguado bastante, por lo menos por ahora. Le parece que Prosigamos con el tercer paso, el anilisis de actividad y flujo de producto con los supervisores?, Desea aziicar? —le Pregunto a Ralph a la mafiana siguiente, mientras saboreamos un café en mi oficina. —Si, por favor. Esto le parecerd un Poco complicado, de modo que vayamos Paso por paso —explica Ralph. —Pues tendra que ensefiarme muy bien para que lucgo pueda dirigir a los supervisores —le digo. Una cosa era gue Ralph hubiera dirigido el Taller de Campeones élEL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD solo, jy otra cosa era ahora, que me tocaba el turno a mil --No se preocupe, Andy, confio plenamente en sus capacidades. Ademés, creo que la mejor manera de aprender es ensenar lo que uno sabe a otros. El procedimiento ro es dificil, pero si requiere un pensamiento claro y paciencia. Se lo iré indicando paso por paso. El proceso consta de ocho pasos, que le resumi en esta hoja. jAqui estan! Ralph me entrega una hoja con un texto y un titulo extraiio: “Programa de capacitacién para supervisores y facilitadores proactivos”. Antes de leerlo le pregunto: — Por qué ese titulo tan largo? --Uno de los peligros potenciales de liberar la creatividad de los operarios mediante un proceso como el taller que hicimos es que los supervisores se sienten amenazados, y existe el riesgo de que intenten sabotear cl proceso, consciente o inconscientemente, creyendo que cs la mejor manera de proteger sus intereses — explica Ralph—. De hecho, el cargo del supervisor no corre peligro, sélo la NATURALEZA de su cargo lo corre. Un paradigma corriente del siglo XX era que el supervisor debfa ser un hibrido entre policia y experto. Estaba allf para garantizar que se cumplieran los procesos, y los operarios no eran més que unidades eco- némicas, como las m4quinas o las herramientas, que é1 necesitaba para que se realizara el trabajo.SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR 195 »El paradigma del siglo XXI es que el supervisor considera que sus operarios son los verdaderos expertos y que su tarea consiste en actuar como un facilitador o entrenador cuyo objetivo principal es crear condiciones éptimas para que sus expertos puedar dar excelencia y satisfaccién al cliente. Es un poco como entrenar a Pete Sampras, por poner un ejemplo. E! éntrenador no es el experto. En un partido de tenis entre ambos, Sampras seguramente le ganaria a su entrenador 6-0, 6-2 ¥ 6-1 sin esforzarse demasiado, porque él es el experto. Pero el entrenador puede agregarle valor a su experto, y eso es justamente lo que hace. Analiza de una manera objetiva todos los factores que impiden que el experto alcance la excelencia, determina qué programas de entrenamiento necesita para superar o reducir estos factores y los pone en practica. En sintesis, siempre csté tratando de crear las mejores condiciones para que su experto dé lo mejor de si». —Muy bien. Eso explica el término “facilitador”. Pero iqué quiere decir “proactivo” en este caso? —Recuerda cuando examinamos el. sistema de pro- gramaci6n a intervalos cortos, disefiado para identificar los problemas tan pronto ocurren para poderlos reducir o eliminar? Pues volviendo a nuestra analog{a del tenis, es como cuando el entrenador le da a Sampras consejos DURANTE el partido mismo (jy no sélo cuando termina y ya es demasiado tarde!), al ver cOmo responde su experto a la estrategia de su contrincante. Si iden-196 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD tifica r climina un problema mientras esta ocurriendo, esta slendo proactivo. —Hs decir que hay dos aspectos en eso de ser proactivo ——digo—. En primer lugar, incluye un elemento de planeacién para tratar de asegurarse de que no se presenten problemas conacidos 0, si se presentan, que el experto sepa exactamente cémo afrontarlos; y en segundo lugar, durante la accién en si, trétese de un lote de produccién o de un partido de tenis, estar a la mano para ayudar a superar los problemas que no se pueden prever. —Es una excelente manera de expresarlo, Andy. Usted aprende rapido. —Bien, Ralph. ;Qué explicacién tan larga para una sola frase! —Me gusta tomarle el pelo a Ralph cuando se pone demasiado serio—. Ahora déjeme leer el resto del documento. En la hoja, leo: \Programa de capacitacién para supervisores | 0g" | y facilitadores proactivos \ Procedimiento para reducir el muda a fin de incrementar el valor. agregado + 1. Planee el proceso (o una parte del proceso que revista especial interés) que sigue uno de los principales productos en su P trayectoria fisica por la empresa.SEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR 197 2. Clasifique cada paso del proceso planeado de acuerdo con Jo siguiente: momento en el que se esr4 trabajando fisicamente en el producto, momento en el que se est4 transportando fisicamente ei producto, momento en ¢l gue el producto esté esperande entrar en un proceso, lugar en donde el producto esté esperando al finalizar el proceso antes de ser llevado ab siguiente proceso. 3. En la trayectoria planeada segiin el numeral anterior, incluya las distancias exactas de desplazamiento, ei tiempo invertide, la cantidad de personas implicadas, la cantidad de producto que se produce, la cantidad de materiales utilizados y los niveles de inventario en cada paso del proceso. 4. Identifique los cuellos de botella en ef proceso. 5. Disefic un plan de implementacién para corregir los excesos de tiempo, distancia, uso de materiales ¢ inventarios iden- tificados, sobre todo en los cuellos de botella, Blabore una lista de actividades para los operarios en las Areas de cuello de botella. Aplique los siguientes cinco filtros o Preguatas a cada actividad de la lista de actividades: . Se puede eliminar la actividad? gSe puede combinar la actividad con otras actividades? ie puede modificar la actividad para reducir el tiempo? ¢Se puede automatizar la actividad? @Se puede delegar la actividad a un empleado de menor costo? 8. Disciie un plan de implementacién de los cambios ne esacios, TR a RET SET) EenTa vayLvs EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD —Ya lef la lista, pero me gustarfa que me explicara los pasos con mayor detalle, por favor —digo. ~-Muy bien. Paso 1. Planear el flujo del producto. Sugiero que consiga un rollo grande de papel kraft, ya sabe, de ése que se usa para envolver paquetes o cajas, Y pegue unos tres metros en una pared en donde se vea faicilmente. Tome un producto representativo, por ejemplo el balén de fatbol. Empezaremos a dibujar el flujo det proceso que sigue un balén en Ja planta durante su manufactura. Podemos comenzar con el recibo de las materias primas y su almacenamiento en la bodega per- tinente, o podemos comenzar desde el momento en que las materias primas se envian desde la bodega hasta el area de produccién, que seguramente es més sencillo en esta etapa. Entonces supongamos que el dia cero, a la hora cero, la bodega de materias primas recibe una solicitud de material del drea de produccién. ;Cudnto tiempo transcurre exactamente desde el momento en que se escribe la solicitud hasta el instante en que se recibe en la bodega de materias primas? Y desde el momento en que la bodega recibe la solicitud, gcudnto tiempo transcurre hasta que se entregan los materiales en el lugar en donde se necesitan en el 4rea de produccién? Desde luego, resulta util anotar las cantidades de materia prima implicadas. {Qué distancia recorre la materia prima centre ja bodega y el primer proceso de produccién? iCdémo se transporta? ;Cudnto tiempo debe esperar en ese primer proceso antes de que se trabaje en ella? Una vez que entra en el proceso, gcudnto tiempo dura? ¢QuéSEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR 196 desperdicio o rechazos se producen durante el proceso? Cuando finaliza el proceso, gqué cantidades se producen? 7¥ cudnto tiempo espera alli el producto antes de ser transportado hasta el lugar del siguiente paso? En cada etapa del proceso, tomamos el documento vivo, que muestra las cantidades reales de lo que se hace, y lo pegamos sobre el papel kraft. {Ve lo que estamos haciendo aqui? Estamos recreando de manera visual la historia de vida de un balén de fitbol a medida que pasa por todas las etapas de su ciclo de produccién. Esta es una fotografia de cémo podria verse ¢! plan del proceso finalizado: ' »Observar4 que no pretende ser un documento para tuna presentacién; én realidad la apariencia no importa mucho. Importa mds ¢l pragmatismo. Lo primordial cs poder tener una r4pida tepresentacién visual de cémoEl PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD fluyen ja informacion y el producto en el sistema. La velocidad ‘es esencial, y por eso no hay que pedirles a los supervisorcs que tracen unas lineas conectoras lindas y ordenadas con reglas; basta con trazar algunas lineas a mano alzada. Luego pidales a los supervisores que analicen el sistema con miras a detectar puntos débiles, Y que anoten sus comentarios, o puntos criticos, como los Hamo lyo, sobre el papel ellos mismos, preferible- mente con} tinta roja para que se destaquen. Seguramen- te habré escuchado decir que la gente se opone al cambio; pues bien,'yo no creo que eso sea verdad; la gente se Opone a que la cambien. Pero cuando uno incluye a las Personas como participantes activog en el proceso de cambio, no s6lo no se oponen a éste sino que lo acogen. Una vez que ven. las debilidades del sistema, y éstas se pondran-deirelieve al Tepresentar el sistema de esta manera visual, las acciones Correctivas necesarias seran casi evi- dentes.: Y también alli se necesitaré su ayuda. —Bien digo, Creo que me quedé claro, y en todo caso si despudscengo alguna duda lo lamaré, También entiendo el resto de los pasos, excepto éste, el ntimero 6. Qué cs una lista de actividades? —No es nada complicado —explica Ralph—. Simple- mente se hace“una lista de todas las actividades que realizan Jas |personas clave en cada area de cuello de botella, Una vez hecho esto, se podra examinar cada actividad con Suma atencién para ver cudntos de los cinco filtros se pueden aplicar, y eso seria el paso 7. Veamos un ejemplo. Supongamos que quiere ver en déndeSEA PROACTIVO, SEA UN FACKLITADOR puede mejorar el rendimiento de un vendedor. Usemos esta hoja de muestra que tengo aqui. Ralph saca un documento de su maletin y hace algunas anotaciones rapidas antes de entreg4rmelo. Esto es io que me muestra: ANALISIS DE ACTIVIDAD Cargo estudiado: Vendedor Tiempo | Tiempo Descripcién de | Unidad de estimado | total Ref | [a actividad | medicién | Frecuencia / Volumen | por UdM |estimado 1 | visitar cliente ; visita diatia 5 60 min \5 horas + Ralph prosigue: ~—En primer lugar, escriba en la columna Desceripcién de la actividad las actividades utilizando un verbo yun sustantivo. Por ejemplo, “insertar (verbo) molde (sustantivo)”, o “inspeccionar (verbo) componente (sustantivo)”, 0, en este caso, “visitar cliente”, Luego debe decidir la Unidad de medicién para cada actividad, por ejemplo “molde” u “hoja” o “reunién” o “Hamada telef6nica” o, en este caso, “visita” seria apropiado. Luego tendr4 que definir la frecuencia de la actividad, es decir, en qué periodo de tiempo ocurre. Por ejemplo, fa frecuencia202 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD ’ de “insertar molde” podria ser “por turno” o “diaria” o “semanal”, etcérera. En el caso de nuestro vendedor, él hace visitas de ventas todos los dias, de modo que ja frecuencia seria diaria. Después anota cual es el volumen de trabajo, es decir, cudntas veces ocurre esa actividad en el periodo de tiempo que especificé, por ejemplo cinco veces por turno, tres veces por semana, y asf sucesivamente. Nuestro vendedor imaginario hace cinco visitas diarias. Luego escribe el tiempo estimado que toma realizar una de sus unidades de medicién, por ejemplo 10 minutos para un molde, 30 minutos para una ins- peccién, etcétera. Este vendedor requiere en promedio 60 minutos por cada cliente que visita. Finalmente, refine toda la informacién para comprobar el peso de esa actividad en cuanto al requerimiento de tiempo total que tiene la persona clave en el 4rea de cuello de botella. Esto s¢ hace simpfemente multiplicando el volumen por el tiempo cstimado, lo que je permite clasificar las actividades de acuerdo con el tiempo requerido. —Es decir que, en este ejemplo, el vendedor invierte unas cinco horas diarias en visitas de ventas, porque hace cinco visitas, cada una de 60 minutos —reafirmo, porque me gusta asegurarme de que entend{ bien. —Exactamente. Desde luego, se puede continuar el proceso y analizar de la misma manera sus otras actividades, como “escribir informes de reuniones”, “des-~ plazarse hasta donde el cliente o de regreso a la oficina”, o “Hamar por teléfono al cliente para concertar una reunién”, o “procesar pedido”, etcétera, y podria planillarSEA PROACTIVO, SEA UN FACILITADOR 208 su dia completo. Pero limitémonos a esta actividad y veamos si podemos aplicar alguno de los cinco filtros. El primer filtro es: gSe puede eliminar la actividad? En el caso del vendedor, probablemente no, a menos que se tenga un negocio en el que el contacto care a cara no sea importante. El segundo filtro es: gSe puede combinar la actividad con otras actividades? Tal vez se requiera que el vendedor realice aigiin cobro o verifique el inventario del cliente o elabore un pedido durante la reunién misma y no posteriormente, cuando esté sentado en cl auto: El tercer filtro es: {Puedt modificarse la actividad para reducir el tiempo? Quizds crea 0 sos- peche que dedicar 60 minutos a una visita de ventas es demasiado tiempo, y tras investigar el asunto descubre que el vendedor asigna 60 minutos a cada reunion porque sus clientes lo hacen esperar, en promedio, entre 20 minutos y media hora. Investiga aun més y descubre que invariablementé ‘los clientes que lo hacen esperar son aquéllos con quienes’no ha concertado una cita por teléfono antes de salir de la oficina. Entonces, puede decirle al vendedor qué tiene que confirmar telefénica- mente cada reunién el’dfa anterior. El cuarto filtro ¢s: Se puede automatizar la actividad? Lo mas probable es que la respuesta sea negativa, pero podria contemplar la posibilidad de recibir pedidos por Internet. El quinto filtro es: gPuede delegarse la actividad a un empleado de menor costo? En este caso, investiga y encuentra que el vendedor pasa la misma cantidad de tiempo con sus diez clientes principales, que representan el 89 por ciento de sus ventas, que la que pasa con los otros 40,204 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD que sdlo representan el 20 por ciento de sus ventas. Entonces,| ademds de ayudarle a reprogramar sus actividades para que dedique més tiempo a sus cuentas clave, podria, por ejemplo, tomar las cuentas més pequefias y asigndrselas a un vendedor més novato. »Como, puede ver, esta herramienta le permite en- focar las reguntas, a medida que trata de eliminar o reducir el efecto de cada actividad. ;Tiene alguna duda?» —No, ¢ntendi perfectamente —digo—. Me quedé muy claro, 4 €n todo caso si se me presenta algin problema fo Wamaré! ;Cudndo piensa volver para hacerle segui- muento a huestro progreso? ~Volveré més 0 menos en un mes. ¢Le parece bien, © cree que €s muy pronto? —No, me parece excelente. Entonces nos vemos el préximo mes. ro ~—Mucha suerte. 1CAPITULO i 1 aaa A EL SEGUIMIENTO Ralph me telefoneé para pedirme que pospusiéramos su visita de seguimiento dos semanas. No me importd demasiado, porque habfamos estado mas ocupados que aunca. Con el trabajo que hemos hecho al poner cn practica todas las iniciativas Propuestas en el Taller de Campeones y en las reuniones con los grupos de supervisores, y después de seis semanas de ensayar el nuevo sistema, tenemos buenas noticias para darle: acabamos de lograr un incremento del 30 por ciento en la productividad, junos cuatro meses y medio antes de ja fecha limite que habfa impuesto Bill! i¥ ademas lo logramos antes de comprar ¢ instalar la nueva maquina MultiStitch! De hecho, me enteré de que Bill incluso est4 revaluandu la idea de comprarla. Convocamos a una gran reunién, en la que casi todos los supervisores y varios Operarios clave van 2 mostrarlc a Ralph el progreso alcanzado, y también invitamos 2 Bill. Todo el mundo sonric. iVaya diferencia con lo que ocurria hace seis semanas, cuando mi Bente se sentiaEL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD desmotivada y tenia el 4nimo por el suelo despucs de que Bill criticé nuestro incremento del cinco por ciento en la productividad. Eso fue en la semana 28 (utilizamos un sistema de numeros de semanas, y por supuesto hay 52 en ¢f ao). Ahora estamos en Ja semana ntimero 35. Hemos calculado factores de unidad cquivalente para todos nuestros productos ¢ hicimos los cdlculos correspondientes a las seis semanas anteriores al arribo de Ralph para comprobar cual era nuestra produccién expresada en UE, antes de operar con nuestros nuevos sistemas. Estas seis semanas las denominamos la “base”. Relacionamos las UE con las horas-hombre trabajadas, y hallamos una razén promedio de 0.4 UE por hora-hombre trabajada, que no se alejaba mucho de mi célculo original para el departamento de moldeado y costura. Durante esas seis semanas de la “base”, la raz6n de productividad habia oscilado alrededor de la marca de 0.4, pero desde entonces ha ido subiendo progresivamente, hasta que la semana pasada aleanzamos 0.52, que es el incremento del 30 por ciento que Bill solicit6 (;o ms bien ordend!). Las horas trabajadas han disminuido ligeramente, pues hay menos pedidos de urgencia por cumplir y las horas extra se han reducido. Normalmente esto habria suscitado quejas de la fuerza Jaboral, pero el nuevo plan de bonificacioncs por productividad lo compcnsa con creces. Desde la semana 28 en adelante hemos estado con- virtiendo nuestros registros de produccién de modo que incluyan Ja medicién en UE ademés de la tradicionalEL sEGUIMIENTO 2u7. por balones o pelotas, y como hemos incorporado cada vez md&s-volimenes que antes se subcontrataban con terceros, el indicador de UE ha estado subiendo. Después de darle la bienvenida.a’ Ralph, Barry se ofrece, como de costumbre, a actuar como vocero. Presenta el siguiente grafico: ~ XN UNIDADES EQUIVALENTES B mw 6 Be 7 @ 9.0% 8 B BH es semanas.” 60.000: Ee j semenss:| Ez popyr ocunro pe La PRODUCTIVIDAD | — Un incremento del 30 Por ciento en seis semanas! iEs fabuloso, Barry! Felicitaciones a todos. Pero, jqué ha sucedido coniel servicio al cliente? —~pregunta Ralph. Esta vez contesto yo: ; y —Su siguiente actividad es acompafarme a nuestra rcuniéa mensudl de planeacién y revisién. :Se acuerda de cémo resulté de desastrosa la altima vez que asistid? ! : Ralph asiente| y me da la impresién de que parece un poco preocupado. Sin embargo, la reunién es completamente diferente, Brian Rogers parece pronunciar las palabras casi a rega- Radientes: : ‘ —Tengo que ladmitir que el departamento de pro- duccita cumplié con los planes de produccién en mds de! 90 por ciento. i Y yo pienso: ;Por qué no puede decir sencillamente, “felicitaciones, el departamento de Produccién cumplié cl plan cn un 98 {por ciento”? Pero no digo nada, pues quicro gue Ralph saque sus propias conclusiones. Creo que ya no necesito defender nuestro departamento, pues jas cifras hablan por sf solas. Rogers Pprosigue: —Nuestros niveles de servicio al-cliente han crecido del 60 por ciento, como informé en nuestra reunién anterior, a cerca idel 85 por ciento,EL secuimienro . 209 Una vez mds me contengo, aunque quisiera decir, “a usted definitivamente no le gusta que los demas se destaquen, ¢no? jE! servicio al cliente es de 89 por ciento! Qué le pasa?” Rogers sigue con su informe: ~—Esto ‘nos ha ayudado a incrementar las ventas en un diez por ciento por encima del Presupuesto, porque estamos reportando menos ventas perdidas por pedidos cancelados y, claro, debido a ‘nuestra reciente y enérgica campafia de marketing. ~ Bill toma la palabra. ~—Gracias por su informe Positivo de ventas, Brian Creo que podemos decir, sin temor a equivocarnes, que el incremento en las ventas se debiéd en buena medida a nuestros esfuerzos por mejorar nuestro servicio al cliente desde la seccién de produccién. “{Gracias, Bill”, pienso para mis adentros. Pero Bill no ha terminado: —iBien hecho, a todos los del deparramento de produccién! Desde luego, ahora podemos reducir nuestros niveles de existencias, Hasta la fecha, las hemos reducido en un 12 Por ciento y el servicio ai chente ha seguido creciendo durante el mismo perfodo. Mas atin, nuestros indicadores de calidad han mejorado del tres al 1.8 por ciento. Un logro encomiable, y una vex mas los felicito a todos,218 EL PODER OCULTO DE LA PRODUCTIVIDAD Enseguida Bill le pide a Ralph sus comentarios sobre el progreso Logrado en productividad, y Ralph se muestra cdlido y generoso en sus elogios. Guando finaliza la reunién, invito a Ralph a que me acompane a hacer un recorrido por la planta. Ralph ecomenta: . —Los niveles de muda han bajado visiblemente, lo cual, desde luego, es una sefial favorable. jPero espero gue no se vayan a dormir sobre sus laureles!’ —Claro que no, Ralph. {Nos estamos divirtiend - muchisimo!= AGRADECIMIENTOS Quisiera expresar mi gratitud a las siguientes personas que me han guiado y me han aportado las experiencias y los conocimientos necesarios para escribir este libro. Ante todo, deseo agradecer a mis padres, Peggy y Gerry, quienes siempre me han brindadé su apoyo y amor incondicionales, pese 4 que muchas veces he optado por trabajar y vivir a miles de kilémetros de mi lugar de origen. Y a mi quetida esposa, Martha, quien ha tenido que criar sola a nuestros tres hijos durante semanas entcras mientras yo viajaba entre el Reino Unido, cl sur de Africa y América Latina. Entre quienes me han apoyado y guiado a lo largo de mi carrera profesional, y que han dejado en mi una huella que atin perdura en aigéin lugar del coraz6n, podrfa mencionar a numerosos ex jefes y colegas, personas ajenas a mis actividades de consultorfa-que han cjercido sobre mf una influencia positiva, y mis clientes. Del primer grupo, quisiera agradecer a Tony Hardwick, Gene Awde, Ralph Brunswick, Richard Steele y Mario Hermosilla, an- tiguos jefes o colegas que me ensefiaron a creer en m{ mismo y me ofrecieron muchas oportunidades de crecimiento y aprendizaje. Del segundo grupo menciono cn cspecial’a Philo Ray, quien me convencié de entrenarme como facilitador de “los 7 habitos”,

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