Szervezetelméletek

Szervezet:
- A szervezet több személy tevékenységének ésszerű koordinációja valamely közös,
kinyilvánított szándék vagy cél megvalósítására a munkamegosztás és a tevékenységi körök
megosztása, a tekintély és a felelősség hierarchiája alapján (Schein, 1970; Kovács, 2006)
Mi befolyásolja a szervezet működését?
- Tartalom
Dolgozó emberek, gépek, berendezések, épületek, a termelés technikai színvonala
- Struktúra
A szervezet különböző funkcióinak, tevékenységeinek kapcsolati rendszere
A struktúra szabja meg a feladat elvégzéséhez szükséges fizikai és szellemi munka elosztását
Hierarchikus viszony (egységek, alegységek rendszere)
- Kommunikációs rendszer
A szervezet működését biztosítja
Lehetővé teszi, hogy a megfelelő információ a megfelelő helyen és időben rendelkezésre álljon
- Ellenőrzés
Időről időre megvizsgálja, hogy a szervezet nem tért-e el a kitűzött céloktól
- Döntéshozatal
A szervezet működésének egyik legfontosabb jellemzője

Filozófiai vita – episztemológia és ontológia

- Episztemológia: honnan tudjuk, hogy valami igaz vagy hamis?
Képesek vagyunk-e egyáltalán objektíven, semlegesen szemlélni a körülöttünk lévő világot,
anélkül, hogy a megfigyelés során befolyásolnánk, amit látunk?
--» episztemológiai objektivisták: lehetségesnek tartják a társas valóság objektív, semleges
megfigyelését. A percepció egy passzív folyamat. Objektív bizonyítékok gyűjthetők, hogy
tesztelhessük elméleteink igazságtartalmát. A külső valóság tényei a végső döntőbírók, hogy
az elméleteink helyesek-e, és használhatóak-e a gyakorlatban.
--» episztemológiai szubjektivisták: miközben megfigyeljük a világot, az észlelés folyamatán
keresztül befolyásoljuk, amit látunk. Amit észlelünk, legalább részben a mi, illetve fogalmi
készletünk eredménye – ami pedig társas eredetű, különböző kulturális/ társadalmi háttér
függvénye
- Ontológia: azzal foglalkozik, hogy egy jelenség létezik-e az észlelésünktől és a rá vonatkozó
tudásunktól függetlenül is. Amit látunk és általában valósnak feltételezünk, csupán a
tudásunk és észlelésünk eredményei.
--»realista: létezik egy, a perceptuális és kognitív struktúráinktól független külső valóság
---» szubjektivista: minden, amit szociális valóságnak tartunk, az kogníciónk és tudatunk
projekciója, vagy alkotása

Az episztemológiáról és ontológiáról szóló filozófiai feltevések különböző kombinációi a tudomány

három különböző felfogását eredményezték:
- Pozitivizmus:
Létezik egy külső valóság, ami objektíven megismerhető és megfigyelhető anélkül, hogy
befolyásolnánk. A pozitivizmus lényegében az objektivista episztemológia és a realista ontológia
kombinációja.
-» Létezhet tőlünk független, külső valóság/igazság
- Kritikai elmélet:
Csak a jeleség ismerhető meg, a lényeg hozzáférhetetlen marad. Kulturális különbségek az
értelmezésben: az emberi tudásunk befolyásolja valóságunkat. A valóság egyfajta szociális
konstrukció.
-» Nincs olyan, hogy külső valóság.
- Posztmodernista
 Modernista szervezetelmélet

- Alapja: ha a szervezeti élet egyfajta racionális, tudományos megközelítését alkalmazzuk,

szervezeteink az ipar, az üzlet és a közszolgálat hatékony eszközei lehetnek
- A káosz és rendezetlenség az emberi akarat és szándék által irányítható
- Ahhoz, hogy egy szervezet hatékony legyen, úgy kell megtervezni, hogy világos struktúrával,
racionális renddel és stabilitással, átlátható tekintélyi és felelősségi viszonyokkal
rendelkezzen
- Mindez pedig a bürokrácia segítségével érhető el
A bürokratikus modell (Weber):
- Az emberi viselkedés maximális ésszerűsítése
- A modell főbb vonásai:
- A munka szakismereteken alapuló munkamegosztás szerint szerveződik
- Egyértelmű uralmi hierarchia van, pontos szabályok mondják meg, hogy ki kinek adhat
utasítást, ki kinek tartozik engedelmességgel
- Pontos szabályok szerint történik az előrelépés
- Az ügyeket pontosan megfogalmazott szabályok szerint intézik
- Az ügyintézésről írásos dokumentumok készülnek
- A bürokraták teljes munkaidős állásban és kereset fejében dolgoznak
- Az ügyintézésben a kapcsolatok személytelenek
- Működése kiszámítható
- A gyorsan változó környezethez nem tud hamar alkalmazkodni
- Érzelmek, mint irracionális tényezők ignorálása

A tudományos munkaszervezés alapja – Taylor:

- A munkás feladatát tudományos alapon kell megtervezni és előírni, hogy ő annak csupán
végrehajtója legyen
- Így jelenik meg a fizikai és a szellemi munka teljes szétválasztása
- Képzés a legjobb módon történő munkavégzésre
- A termelés racionalizálása a teljesítmény növelése érdekében
- A cél: a munkások termelőerejének maximális kihasználása
- Gazdasági-racionális emberkép
- Teljesítmény-bérezés
- A személy helyett a rendszer a központban
Henri Fayol – a vezetőnek az alábbi funkciókat kell ellátnia:
- tervezés (jövőkutatás, részletes cselekvési programterv meghatározása)
- szervezés (vállalati szervezet kialakítása)
- irányítás (végrehajtatás utasításokkal)
- koordináció (a munkák és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összehangolása)
- ellenőrzés (a kiadott szabályok és utasítások betartatásának feladata)
Parsons: Minden emberi rendszernek (egyén, család, szervezet, társadalom) 4 fő komponensre
van szüksége, hogy hatékonyan tudjon működni
1. A szervezet céljai (miért létezik és mit akar elérni)
2. A különböző csoportok és alrendszerek integrációja (hogyan dolgozunk együtt)
3. Látencia – a szervezeti kultúra (a kultúra, ami fenntartja a rendszert)
4. Alkalmazkodás (a változás, hogy képesek maradjunk fennmaradni)
Ha ezek rendben vannak, akkor a szervezet is egyfajta rendezett, egyensúlyi állapotban van
Ezek mindenfajta humán rendszer alapvető építő kövei

A modernizmus ontológiai pozíciója (a társas valóság természete; a szervezetek legbelsőbb

lényege):
- 2 fő szál:
- Racionális-gazdasági ember elképzelés
- A természeti és társas világok mint rendszerek
 - Úgy tekint a világra mint rendszerre, mely emberi irányítás alá esik - racionális és strukturált
módon irányítható
- A szervezetek hierarchikusan felépített rendszerek, hangsúly a renden és kontrollon
- A jövőbe, a technológiába és a humán képességekbe vetett bizalom jellemzi, melyek
képesek haladást elérni
- Az intellektus diadala a babona felett
Episztemológia szintje (a szervezeti élet tényeiről, igazságairól való meggyőződés módja)
- Honnan tudjuk, hogy amit észlelünk, az igaz?
- Tudományos technikák alkalmazása
- Az igazsághoz racionális módon juthatunk közelebb – emóciók és intuíciók helyett
- Empirikus információk gyűjtése – racionális döntést tesz lehetővé
- Nyugati vs. keleti gyógyászat

Technológia (ami lehetővé teszi a modernizmus megvalósulását a szervezetben):

- Bürokrácia
- mindenki tisztában van a szervezetben betöltött szerepével, feladataival, státuszával,
felelősségével
- A szervezet hatékony működésének feltételei: az egyértelmű hierarchia és autoritás
megvalósulása
- A vezetés modernista folyamatai
- A vezetés egy speciális képesség  vezetői elit kifejlődése, mely rendelkezik azokkal
a technikákkal, mely lehetővé teszi az információ feldolgozás és a racionális kontroll
gyakorlását
- Negatív hatásai: túl erős kontroll
- Eredetileg egy rendezetlen világ kontrollálására lett kifejlesztve, most pedig már
minket kontrollál

Neo-modernizmus

- Neo: abban az értelemben, hogy az embereket teszi a szervezet középpontjába

- Modernista: a hatékony szervezetek/szerveződések nélkülözhetetlenek az emberi fejlődés
szempontjából, a szervezetet az emberi tevékenységek mérföldkövének tartja
A neomodernizmus lényege: egyfajta praktikus elmélet a szervezet humán aspektusainak
fejlesztésére. A neomodernistákat az érdekli, hogy egyrészről az emberek értékei, normái,
vélekedései hogyan befolyásolják, másrészről ők maguk hogyan vannak befolyásolva a szervezeti élet
élményeivel.
- Elutasítja azt a nézőpontot, hogy a munkavállaló kizárólag a gazdasági jutalmazásért dolgozik.
- Előtérbe kerülnek az olyan motívumok, mint az egyéni elégedettség, a csoporthoz tartozás, a
szervezeti tagság fontossága
- Társas igényű emberkép
- Bár némileg változott az idők folyamán, két fő dolog állandó maradt:
-» hatékony szervezetek létrehozásához az embert integrálni kell a szervezetbe
-» társadalomtudományok megközelítéseinek és metodológiájának alkalmazása a
szervezetben

Két fő tradíció:

1.) Human relations (1930-1950, Harvard Business School)

- a társadalomtudományok (pszichológia, szociológia, antropológia) segítségül lehetnek olyan
praktikus elméletek megalkotásában, amik arra vonatkoznak, hogy mik a leghasznosabb módjai az
emberek és a szervezet közötti kapcsolat létrehozásának
- emberközpontú vezetésre van szükség, ami a legjobb környezetet teremti meg a dolgozóknak

2.) Demokratikus szervezet

 - hangsúly a szervezeti tagok empowermentjén, részvételén
- Byrkjeflot: Nordic tradition

Human Relations School – F.J. Roethlisberger: „gyakorlati szervezetelmélet”

- szervezeti megközelítése antropológiai szempontú
- kommunikációs mintázatoknak, ill. a szervezeti élet értékeinek és mélyebb szociális
struktúráinak felfedezése
- mindezt egyfajta praktikus megközelítéssel ötvözte
- menedzserek is lehetnek a szervezeti élet antropológusai, vagyis ők is képesek megérteni a
mélyebb emberi tényezőket
- „szervezeti viselkedés” kifejezés (1958)

Roetlisberger két alapvető kérdése:

- Hogyan lehet olyan szervezetelméletet létrehozni, ami lehetővé teszi a szervezet humán
aspektusainak a fejlesztését?
- A szervezetelmélet hogyan tud feltérképezni olyan témákat (mint pl. a leadership, motiváció,
csoportok és kultúra fejlesztése), melyek révén a tagok sokkal hatékonyabbak lehetnek a
munkájuk során?
Szerinte egy ilyen elméletnek három komponense van:
- társadalomtudományok felfedezése és szintetizálása
- társadalomtudományok metodológiájának és technikáinak alkalmazása, hogy egyfajta
objektív képet kaphassunk a szervezetről
- a világértelmezési módja: emberközpontú
Megközelítésük humanista, az embert állítja középpontba, mely különbözik a természetes világtól,
ezért más módon is kell tanulmányozni. Az emberi világ megérthető a rendszerelmélet felől.

A neomodernista szervezetelmélet hatása a szervezetek fejlődésére:

- A tudomány, a tudományos technika és a neomodernista megközelítés különböző
kombinációi a szervezet különböző részeire hatnak
- Roethlisberger úgy gondolta, hogy modellje különböző szinteken alkalmazható  különböző
megközelítések a szervezetek kulcsfontosságú témáihoz:
1. Szervezeti változások/ a szervezet fejlesztése:
- Társadalomtudományok elméleteinek alkalmazása a szervezeti változásokban érintett humán
folyamatok megértésére
- Humanisztikus, rendszeralapú megközelítés
- Mielőtt a szervezet fontosabb változásokon esne át, a tagoknak mélyebb szinten kell
megérteniük a szervezet jelenlegi állapotát
- Cél: a tagok elköteleződését elérni
- Ebből a szempontból a szervezet fejlesztésekor nagy hangsúlyt kell fektetni az emberek
empowerment-jére, és a szervezeti tanulásra
2. Az emberi erőforrás menedzselése:
- A human relations megközelítés középpontjában az a feltevés áll, hogy a szervezet képes a
tagokat ösztökélni meghatározott teljesítmény standardok elérésére, de mindezt a tagok,
standardok iránti elköteleződése által éri el
- A vezetőknek nem pusztán az a feladata, hogy standardokat állítsanak fel, hanem azok
elfogadtatása logikai és emocionális szempontból is
- A standardok iránti elköteleződés létrehozása az emberi erőforrás menedzsment feladatainak
részévé válik
- A neomodernista emberi erőforrás menedzsmenten belül két megközelítés a tagok
ösztönzésére:
1/ A Human Relations elméletéből fejlődött ki: hangsúly az egyén és a szervezet közötti
kapcsolat fejlesztésén van (pl. fizetés, biztonság, előléptetés, tréning, szervezeti sikerekben
való osztozás). A szervezet elkötelezett a munkavállaló és annak érzelmi elégedettsége iránt.
2/ Az emberi erőforrás elméletéből fejlődött ki: az önmegvalósítás igénye, az ember
önmagában rejlő lehetőségeinek kiaknázása. Az emberek részt akarnak venni, felhatalmazást
 akarnak, ezáltal felelősséget vállalhatnak önmagukért. Demokratikusabb szerveződések felé
mutat.
3. „Mi egy emberközpontú szervezet vagyunk” üzenete:
- a Human Relations filozófia mentén létrejött szervezet, ahol az emberek úgy érzik, hogy
törődnek velük
- a tagok érzelmi életének figyelembe vételének központi jelentősége van
- a vezetés speciális formája (Human Relations koncepciója): létrehozni a bizalom és nyitottság
érzését a tanulás és a fejlődés iránt. Célja: a tagok elköteleződésének elnyerése és fenntartása.
Az a fajta intellektuális stimuláció és jövőkép, amit nyújt, a beosztottakat arra ösztönzi, hogy
a saját elvárásukon túl teljesítsenek, azáltal, hogy a saját érdekeik helyett a szervezet
jövőképére koncentrálnak
4. A menedzsment guru világa:
- Ez egyfajta figyelmeztetés a menedzsment guruk megjelenésével szemben (szakértők, akik az
emberi tényezőket hangsúlyozzák a szervezetben)
- Ez a megközelítés a sikerhez vezető szabályokkal / előírásokkal / receptekkel kísérli meg
ellátni az embereket (pl. ezek arra vonatkoznak, hogy hogyan kell az emberekkel bánni, hogy
a legjobbat hozzuk ki belőlük. Hogyan kell más embereket rávenni arra, hogy azt tegyék, amit
te szeretnél, hogy tegyenek, ugyanakkor hogy kell boldognak és emberinek maradni egyúttal)

Human Relations School gyakorlati megvalósulása – Mayo:

- a szervezet olyan típusú vezetése, amely az emberekre helyezi a hangsúlyt, de az erős
leadership kontextusán belül
- hangsúly az egyén teljesítményén a szervezeti célok elérésében
- Hawthorne – tanulmány:
- Megfelelő bérek és egyéb juttatások, mégis alacsony a termelékenység, munkahatékonyság
- A különböző faktorok hatása a termelékenységre (pl.: munkahelyi világítás, hőmérséklet,
páratartalom, bérek, pihenőidő és munkaidő hosszúsága)
- A világítás hatása a termelékenységre: Figyelem, fontosság érzése, csoporttudat, kiemelkedés
a tömegből
- Hawthorne hatás: A dolgozók minden munkahelyi újításra, változtatásra reagálnak,
átmenetileg nő a teljesítményük. Ezt követően azonban a teljesítmény csökkenni kezd, és
általában visszaáll az eredeti szintre. A változás nem feltétlenül az újítás következménye,
csupán azért jön létre, mert a dolgozó úgy érzi, a figyelem középpontjába került, fontos a
szervezet számára

Humanisztikus irányzat (1950-1970):

- Maslow, Rogers, McGregor, Herzberg, McClelland
- Önmegvalósító emberkép
- A dolgozók személyiségének, attitűdjeinek, motivációjának vizsgálata
- Továbbfejlődési igény, autonómia, önkontroll
- A munkások személyes szükségleteinek kielégítése előtérbe kerül

Posztmodern szervezetelmélet

Mi a posztmodernizmus?
- Két alapvetően különböző irányvonal:
- Az az időszak, ami a modernizmust követi a történelemben;
- a világban történő/t változásokkal, ill. ennek egyénre/szervezetre/társadalomra való
implikációival foglalkozik
- Egy sokkal filozofikusabb perspektíva, a világ szemlélésének/megértésének egy újfajta módja
- Fogyasztói társadalom megjelenése

Kritizálja a modernizmus, de vajon jelent-e bármiben is újat a modernizmushoz képest, vagy csupán
egy továbbfejlesztése?
Poszt-indasztrializmus:
Daniel Bell: a poszt-indusztriális társadalom a szolgáltatásokra épül. A posztindusztriális társadalom
az élet minőségével jellemezhető, az olyan szolgáltatási és kényelmi tényezőkkel, mint az egészség,
oktatás, rekreáció, művészetek, melyek mára mindenki számára kívánatossá, sőt elérhetővé váltak.

Toffler inkább az információs társadalom kifejezést használja, mivel szerinte a poszt-indusztrializmus

kifejezés nem ragadja meg teljes mértékben azt az átalakulást, ami végbement.
A nyers emberi erővel és energiával szemben a hangsúly az információn van. Megnövekedett igény
az oktatás és tréningek által kiképzett professzionális szakemberekre.
- 1. hullám: mezőgazdasági forradalom
- 2. hullám: ipari forradalom
- 3. hullám: információs, számítógép alapú, tudományos, technológiai forradalom
Előrejelezte az Internet, az email, az interactive media, a kábel tv, a klónozás, és más digitális
fejlesztések elterjedését
Másik jóslata: az individualitás eljut arra a fokra, amikor a fogyasztás és a termelés elkülönülése
helyett újra előtérbe kerül az önellátó gazdaság.
„Prosumer”-ek megjelenése (producer+consumer):
- saját részére termel, kielégíto a saját igényeit
- saját használatra, ill. esetleges eladásra hoznak létre termékeket

Virtuális szervezetek:
- Elektronikusan összekapcsolt szervezetek, melyek a konvencionális szervezeti határokat az
információs technológia segítségével haladják meg
- Egyes termelési részlegek/funkciók kiszervezése külső cégekhez
- Új szervezeti formák: szövetségek, networkingek
- Nem is feltétlenül kell, hogy legyen fizikai elhelyezkedése
- A dolgozók az információs és kommunikációs technológia segítségével kapcsolódnak a
szervezetekhez, lehetővé téve a sokkal rugalmasabb munkavégzést (home-shoring)
- Az otthon egyre inkább a gazdasági és társas aktivitások színhelye lesz
-  Handy: ez fontos vezetői dilemmát vet fel, nevezetesen hogyan tudsz irányítani olyan
embereket, akikkel nem találkozol? Szerinte a kulcsfogalom a bizalom
- Home office: Az otthonról való munkavégzésnek és a virtuális szervezeteknek van néhány
akaratlan emberi következménye

A szervezeti munkavégzés átalakulása:

- a szervezet elsősorban folyamat, és nem feladat köré szerveződik
- lapos hierarchia
- team management
- a teljesítményt a vásárlói elégedettséggel mérik
- a jutalmazás alapja a csapat teljesítménye
- kontaktok maximalizálása a fogyasztókkal
- a személyzet átképzése minden szinten
Posztmodern szervezetek (Clegg és Heydebrand):
Az ideális típusú posztmodern szervezeti forma jellemzői:
- kicsi
- számítógépes technológiát használ
- funkcionálisan decentralizált
- participatív
- klán típusú kontroll (a fókusz nem a viselkedés vagy az eredmények monitorozásán van, sokkal
inkább a saját, közösen osztott értékek rendszere képezi a kontroll alapját)
- informális
- erős vállalati kultúrával rendelkezik, mely a szervezeti célok szolgálatába állítja az embereket

Mond-e újat?
 • Heydebrand szerint a posztmodern nem a modernizmustól és a racionálistól való elszakadás,
sokkal inkább egy pragmatikus válasz a jelenlegi gazdasági és szociális feltételekre;
• vagyis a racionalitás elérésére tett kísérlet a bizonytalan, dinamikus környezeti feltételek
között

Az ideális poszt-bürokratikus szervezet 11 pontja (Hecksher és Donnellon):

1. Intézményesített dialóguson keresztül elért konszenzus - nem pedig az autoritásnak való
megfelelés
2. Befolyás meggyőzés - nem pedig hivatali pozíció - alapján
3. Befolyás a kölcsönös függésen és bizalmon alapul - nem pedig saját érdekek alapján
4. Integráció a szervezeti célok érdekében - nem pedig a formális munkaköri leírások alapján
5. Az információ megosztása
6. A szervezeti viselkedés elveken, nem pedig formális szabályokon alapul
7. Konzultáció és kommunikáció a probléma vagy a projekt köré szerveződik - nem pedig
felsővezetői utasításra
8. Szakértelem elismerése a társak értékelése alapján - nem pedig pozíció alapján
9. Lazább szervezeti határok
10. Értékelés, kompenzáció és előléptetés a teljesítmény alapján
11. Állandó értékelésen alapuló folyamatos változás elvárása

Egy poszt-bürokratikus szervezet:

(Oticon – dán):
- Spagetti szervezet - Nincs formális struktúra
- Multiskilled tagok
- Csapatok szerveződnek, feloszlanak, újraszerveződnek, ahogy azt a munka megköveteli
- Nincs iroda, falak – asztal van és számítógép, költözés bármikor
- Mindezek ellenére a bürokráciától nem lehet teljesen megszabadulni

Toyota:
- Sikerének titka több pilléren nyugszik:
- HR policy: a munkavállalók kreativitásának (innováció) és lojalitásának felkeltése – részvétel,
empowerment
- Lean production: egy vállalatszervezési rendszer, amelynek célja, hogy a vállalat minél
gazdaságosabban állítsa elő a termékeit, szolgáltatásait – veszteségek, pazarlás minimalizálása
- Supply-chain networks (ellátási lánc, pl. beszerzés, szállítás, raktározás, gyártás, értékesítés):
- A beszállítók és gyártósor hatékony együttműködése: A gyártási és az eladási folyamatot a
fogyasztói és piaci igények vezérlik – ezt folyamatosan monitorozzák
- Just-in-time (JIT) inventory system: A módszer megköveteli a piaci igények pontos
előrejelzését

Poszt modernizmus:
Főbb jellegzetességek:
- megnövekedett flexibilitás – flexibilis specializáció
- multiskilling
- tudásalapú munka megnövekedett fontossága
- munkaerő rugalmas felhasználása
- szervezeti hierarchia lebontása
- a központi és perifériás munkaerő megkülönböztetése

A posztmodernizmus, mint filozófia:

• Egy újfajta elméleti megközelítés a körülöttünk lévő világ megértésére
• A modernista „grand” vagy „meta”narratíva elutasítása, mely szerint lehetséges az olyan
racionális, tudományos vizsgálat, mely képes a világ objektív szempontú magyarázatára
 • A szervezetelméletek új modelljeinek megalkotása helyett, itt a fókusz a meglévő elméletek
kritikáján és dekonstruálásán van – ilyen értelemben a posztmodernizmus a modernizmus
szöges ellentéte
4 fő eleme, mely kulcsfontosságú a posztmodernizmus megértésében:
1. Nem állíthatjuk, hogy létezik tiszta értelem (mint végső cél), vagy hogy a több tudás
megszerzésével az emberi faj szükségszerűen fejlődni fog
2. Nyelvünk befolyásolja érzékelésünket, egyfajta keretként szolgál a világ megértéséhez
3. Nincs olyan, hogy tiszta tudás, mindaz amit látunk és tudunk, attól a kontextustól függ,
amelyben működünk, (és a számunkra elérhető nyelvtől)
4. Fel kell ismernünk, hogy minden szituációnak számos különböző nézőpontja létezik, és meg
kell kísérelnünk másfajta perspektívák megismerését is
különösen kisebb befolyással rendelkező emberekét, akiknek normál esetben nem
adatik meg a lehetőség, hogy megmutassák nézőpontjukat

5 fő problematikája:
A normál tudományos felfogásról:
- Elutasítja a metanarratívát
- Nincs olyan, hogy az igazság keresése, ill. egy mindent átható elméleti magyarázat, a
végpont
- A szituáció megértése az adott pillanatban - ami csupán egy a számos lehetséges
értelmezés közül
Az igazságról:
- Az igazságra való törekvés erősen problematikus
- Az élmények egységesítése és homogenizálása helyett a konfliktusok, ellentmondások
és kétértelműségek keresése a cél
A reprezentációról:
- Ahogyan a kutatók létrehozzák eszközeiket a szervezeti aspektusok mérésére,
meghatározza, hogy mit fognak látni
- Nincs olyan módszer, amely révén eljuthatnánk a tények objektív reprezentációihoz
Az írásról:
- Minden szöveg alkalmas a dekonstrukcióra
- A társadalomtudományok is amolyan retorikai aktivitások, meggyőzési céllal bíró
szövegekkel
Az általánosíthatóságról:
- A társ.tud. célja nem átfogó törvényszerűségek felfedezése, melyek általánosíthatók
kontextusról-kontextusra
- Inkább a szervezetek szokatlan, figyelembe nem vett, ki nem mondott, rejtett
aspektusainak tanulmányozása

Reflektív szervezetelmélet

Fő kérdései:
- Hogyan adunk jelentést a szervezetben minket körülvevő komplex jelenségekenk?
- Hogyan alkotjuk meg és kommunikáljuk saját valóságértelmezésünket?
Gelei (2012):
• A szervezeti valóság nem látható és nem vizsgálható közvetlen módon, hiszen a szervezetek
lényegét azok a mögöttes jelentéstartalmak és értelmezések jelentik, melyek a szervezeti
szereplők tudatában és interszubjektív folyamataiban, azaz interakcióik és kommunikációjuk
révén léteznek.
• A szervezeti valóságot az interakciókban kialakuló jelentések hozzák létre, tartják fenn, vagy
változtatják meg,
• A szervezetkutatás is csak a helyi értelmezések, jelentések és interakciók megértésén
keresztül lehetséges
A jelentés és értelmezés megértésének folyamata:
- Interpretativista elméletek: A valóságértelmezésünket megragadó szimbólumokon
keresztül történő jelentésalkotás vizsgálata.Hogyan adunk jelentést a szimbólumokon
keresztül? Hogyan történik a valóságunk megértése?
- Reflektív megközelítés: A szervezeti élet mélyebb kérdéseire való reflektálás alapvető
értékeinek felfedezése. Értelmi és érzelmi megértés képessége

Interpretativista megközelítés:
- A cél: a reflektálás folyamatán keresztül a szituációk teljesebb megértése
- Alternatív értelmezési keretek felfedezése
- Az empirikus információk (tények) és ezen információk értelmezése közötti kapcsolat
megértése. Ugyanaz az információ számos értelmezéssel felruházható – a jelentés
sokféleségének figyelembevétele, az értelmezés komplexitása
- Annak megértése, hogy az emberek által használt nyelvezet általában nem olyan
egyenes, mint amilyennek tűnik. Szervezeteken belül saját belső nyelv – common
sense módja a kommunikációnak és a különböző megnyilvánulások értelmezésének
Reflektív megközelítés:
- A mindennapi magától értetődő rutintevékenységeink közepette: Álljunk meg,
gondolkodjunk el rajta
- A reflektivitás lelassít és lehetővé teszi, hogy az új és bizonytalan helyzetekben
hatékonyabban lépjünk fel
- Azzal foglalkoznak, hogy az emberek hogyan cselekszenek együtt kollektíven; Hogyan
adnak jelentést a szervezeten belüli életüknek; Hogyan hozzák létre és értelmezik a
szervezeti élet szimbólumait, metaforáit, történeteit, amelyek lehetővé teszik
számukra világuk megértését.
Az érzelmek szerepe:
- Annak felismerése, hogy az érzelmek milyen fontos szerepet töltenek be a szervezeti
folyamatokban
- Az érzelmi és spirituális intelligencia kifejlesztése a leadership és menedzsment
minőségének fejlesztése érdekében
- Reflektív érzelmi intelligencia kifejlődése:
- a menedzserek azon képessége, hogy azonosítani tudják a szervezeti élet azon
aspektusait, amelyek érzelmi szempontból megterhelőek, károsítóak, elszívják az
egyének vitalitását, és amelyek egészséges és konstruktív kezelése szükséges
- Mindez az éntudatosság, az önkontroll, a self és mások motiválása, valamint a társas
szituációk kezelésének képességét foglalja magában

A kutatók szempontjából a reflektív megközelítés által a kutató közelebb kerül a mélyebb és

valósághűbb megértéséhez annak, ahogyan a tagok megértik szervezeti világukat.
A szervezeti tagok szempontjából a szervezeti élet kulcsfontosságú kérdéseinek gazdagabb
megértését szolgálja, ezáltal átgondolt módon tudnak cselekedni.

A reflektív szervezetelmélethez hozzájáruló elméletek:

1) Szimbolikus interakcionizmus: A Chicago school - Department of Sociology
- George H. Mead:
- Az emberi tudatosság az interakciókból fejlődik ki
- A humán fejlődés magas szintje a biológiai, pszichológiai és szociológiai körülmények
szintéziséből származik
- A saját cselekedeteinkre, élményeinkre való reflektálás és jelentésadás, azaz a reflektív
folyamatok képessége, ami megkülönbözteti az embert más fajoktól
- Erving Goffman, Howard Becker, Anselm Strauss:
- A jelentésalkotás és jelentések megosztása
- Saját világunk szimbólumainak aktív megkonstruálása
- Individuális: különböző személyiségek és tapasztalatok, melyek eltérő szűrőként
funkcionálnak az élmények befogadásában, és értelmezésében
 - Szociális: jelentésekben és értelmezésekben való osztozás
- Azzal foglalkoznak, hogy a tagok hogyan adnak jelentést az egyes szituációknak, amiből
aztán lehet következtetni más interaktív szituációkra, míg végül kidolgozhatóvá válik a
társas interakciók általános elmélete
• Azzal foglalkozik, hogy hogyan vagyunk képesek a kollektív cselekvésre
• A közösen elvégzett munka, a közös jelentések megalkotása, a szituáció közösen osztott
értelmezése – mind-mind a szervezeti tagok aktív szándékos közreműködése révén valósul
meg. Az ember nem a sors viszontagságai által hányattatott passzív szereplője életének
Szimbólumok (Mats Alvesson és Per Olof Berg):
- Mindig valami mást, többet jelképez, mint önmaga
- Céges logó: annak szimbóluma, ahogyan a szervezet szeretné magát láttatni, a márka
kifejeződése, az identitás szimbóluma
- Vezetőknek fenntartott parkolóhelyek: hatalom és autoritás
- A szimbólumok azok a tárgyak, történetek, ízek, illatok, melyek a csoportoknak
jelentést és struktúrát, egyfajta identitást adnak

2) A fenomenológiai megközelítés:

- A szervezeti tagok mindennapi élményeinek leírása és megértése, mindenfajta elmélet

és előfeltevések nélkül, csupán engedve, hogy az élmény önmagáért beszéljen
- A világ megértésének középpontjában az emberi tapasztalás áll
- A fenomenológiát nem az egyéni folyamatok, sokkal inkább az Interszubjektivitás, a
jelentések megosztása érdekli
- A szervezetek reflektív megértését segíti
- Azzal foglalkozik, hogy az emberek hogyan adnak jelentést a szervezetnek, illetve a
szervezeti életüknek a beszélgetések, történetek és metaforákon keresztül
- Az igazság keresése helyett az észlelés, fantáziák, történetek, mítoszok felfedezése a
jelentések megértésére (amit a tagok adnak életük különböző mozzanatainak) --»
amolyan mélyebb megértést tesz lehetővé

3) Etnometodológia: Garfinkel
- A common sense mindennapi világának tanulmányozása --» az etnometodológia azzal
foglalkozik, hogy hogyan értjük meg a körülöttünk lévő világot
- Azoknak a mindennapi módszereknek a tanulmányozása, amit az emberek arra
használnak, hogy problémát oldjanak meg, döntést hozzanak, interakcióba lépjenek
egymással, megértsék a szituációikat
- Egy szervezet tanulmányozását ott kell kezdeni, hogy megvizsgáljuk, hogy a tagjai
hogyan „használják” a szervezetet
- Amikor egy szervezet kompetens tagjává válunk, olyan hozzáállást fejlesztünk ki magunkban,
amely lehetővé teszi számunkra a mindennapi munkavégzésünket
4) Szervezeti szimbolizmus: Westerlund, Sjöstrand
- A szervezeti valóság új típusú megértését teszi lehetővé
- Arra fókuszál, hogy az előbbi irányvonalak hogyan kapcsolódnak a szervezetekhez
- A szervezeti valóságnak többféle verziója lehetséges:
Egyénenként, csoportonként különböző szimbólumok
Azonos szimbólumok különböző jelentéssel
- Itt a különbség, hogy szerintük a szimbólumok a tágabb társadalomból (előző
tapasztalatainkból, irodalomból, filmekből, a mindennapi társas életünkből)
származnak, nem pedig mi hozzuk létre a specifikus szervezeti kontextusban saját
igényeink kielégítésére. Pl. ahogyan a vezetőre, mint szimbólumra tekintünk

Reflexív szervezetelmélet
Reflexív: a szervezeti élet mélyebb rétegeinek felfedezésével a cselekvés és gondolkodás új módjait
fejleszthetjük ki (pl. a hatalom és kontroll kérdéseit tekintve) a kommunikáció és érzelmek területén
A kritikai elmélet és a pszichoanalízis a szervezetelméletben alkalmazva, a szervezetek olyan irányú
fejlesztésével foglalkozik, mely lehetővé teszi az emberek számára az érzelmi és intellektuális
kiteljesedést.

Kritikai elmélet:
- A társadalom és a szervezetek főbb aspektusainak a feltérképezése
- Reflexív abban az értelemben, hogy azt állítja, ha használjuk intellektuális és érzelmi
erőforrásainkat, felülkerekedhetünk a társadalom és a szervezetek főbb problémáin
(hibáin)
- Ilyen helyzetben hogyan hozunk létre olyan társadalmat és szervezeteket, mely
lehetővé teszi minden tag számára, hogy „emberi legyen” és hogy beteljesítse valódi
lehetőségeit
Karl Marx:
- Társadalomkritikája szerint a kapitalista üzleti és ipari társadalom fejlődésével egyre
távolabb kerül egymástól tulajdonos és munkavállaló
Max Weber:
- A kapitalista gazdasági cselekvés a profit elvárásán alapszik a cserére való lehetőségek
kihasználása révén

Frankfurti Iskola:
- Adorno: A populáris kultúra és a konzumerizmus hogyan hat az emberekre a kapitalista
társadalmakban
- Horkheimer: A racionalitás, a tudományos management használata, mint a termelés
és a szolgáltatások fejlesztésének eszköze, ugyanakkor a szervezet céljai (részvényesi
nyereség) alapvetően nem racionálisak
- Marcuse: Mind a kapitalista, mind a kommunista társadalmak széleskörű kritikája
- Fromm: Veszélyesnek tartotta azokat a vezetőket, akik csak az eszüket használják, a
szívüket azonban megkeményítették
- Habermas: Érdeklődési területe: az emberi kommunikáció mélyebb rétegeinek
megértése, hogy megtaláljuk a módját, hogy az emberek hogyan tudnának nagyobb
integritással és őszinteséggel kommunikálni egymással
Lukács György:
- Ő használta a reifikáció/tárgyiasulás kifejezést annak leírására, hogy a kapitalista
társadalomban tapasztalható racionalitás irányába történő nyomás, valamint a
termékek és szolgáltatások tömegtermelése iránti igény hatására az „emberi
lényekből” anonim „dolgok” lesznek
Egy olyan társadalom képe rajzolódik ki előttünk, amelyben:
- az emberek egyfajta kényszert vagy megnövekedett igényt éreznek a termékek és
árucikkek birtoklására
- Az ellenállás egy módja: minden tulajdon lopás, ilyen értelemben a plagizálás nem
bűncselekmény
- a szervezetek pedig a vásárlói elégedettség maximalizálására törekszenek
- A szupermarketek, hipermarketek, bevásárlóközpontok, sőt napjainkban az internetes
vásárlás által dominált társadalom – fogyasztói társadalom
Társadalom kritikájuk lényege:
- Alapvetően a racionalitásra törekszünk, racionálisan működőnek tartjuk magunkat,
munkafolyamatainkat is ésszerűen akarjuk megtervezni
- Mégis számos ponton fény derül arra, hogy hagyjuk magunkat irracionális tényezők
által irányítani. ld fogyasztás, tömegcikkek rabjai vagyunk
- Hogy ne rabjai legyünk saját társadalmunknak és szervezeteinknek (és ösztöneinknek),
hanem a reflexivitás növelésével elinduljunk a kiteljesedés útján
A kritikai elmélet két aspektusa:
1. Emancipatorikus érdeklődés
 - meg kell szakítanunk azt a folyamatot, ahogyan a szervezetek és a társadalom úgy vannak
kialakítva, hogy a tömeges árutermeléssel az emberek ösztönkésztetéseit használják ki
- az ember egyrészről természetszerűleg racionális és együttműködő
- másrészről azonban vannak olyan társadalmi és gazdasági erők, melyeket úgy
érezzük, nem tudunk kontrollálni abban, hogy problémás viselkedésbe taszítsanak
minket
- Habermas szerint ezek azok az erők, amiktől fel kell szabadulnunk  a fogyasztás és az én-
központúság hamis eszméi helyett az én-fejlődés és az autonómia felé
- A kritikai elméletalkotók többsége alapvetően optimista az emberi természetet illetően: ha
sikerül megszabadulnunk a fogyasztói társadalom láncaitól, képesek vagyunk kooperatívan
viselkedni egymással
2. A kritikai elmélet egyfajta intellektuális bázisául szolgált, hogy megteremtse a világ
megértésének egy sokkal közvetlenebb módját
- Ahogyan a nyugati társadalom fejlődik, egyre inkább egy olyan világban találjuk
magunkat, ahol a mindennapi élményeinket a kommunikáció torzítja
- A szervezet számos szintjén ez történik
- A legjobb példája, ahogyan a szervezeti élet legbensőbb természete megjelenik a
vállalati tervekben és kommunikációban

A kritikai elmélet találkozása a szervezet- és vezetéselmélettel:

- Az 1980-as években a kritikai elmélet legfontosabb eszméi megjelentek a
szervezetelméletben
- Ennek oka, hogy számos radikális európai akadémikus felvetette, hogy a
vezetéselmélet elmulasztja feltenni a legalapvetőbb kérdéseket a szervezetek és a
vezetés természetével kapcsolatban
- A kritikai elmélet középpontjában – szervezeti szempontból – az áll, hogy a mód,
ahogyan a szervezetekben létezünk és működünk, alapvetően megakadályozza, hogy
a szervezet valódi természetéről elmélkedjünk

- Magától értetődőnek tartjuk, hogy a szervezeti formák, amiben létezünk, magasabb

rendűek más szervezeti formákhoz képest – ezáltal nem gondolkodunk el mélyebben,
hogy milyen egyéb módokon lehetne szervezeti létünket bonyolítani
- reflexivitás: közösen osztott mélyebb szintű gondolkodás és cselekvés a szervezet
tagjai között
- A szervezeti cselekvések és folyamatok (mint pl. a vezetés) mélyebb megértéséhez
közös megértésre van szükség
- nem arról van tehát szó, hogy a vezető találja ki, mit jelent vezetőnek lenni, sokkal
inkább ez egy olyan folyamat, ami a szervezet minden tagjának bevonódásával történik
- A kritikai elmélet arra ösztönöz minket, hogy a szervezetelméletet abban a társadalmi
kontextusban fedezzük fel és fejlesszük ki, amelyben a szervezet működik
Inspiráció:
- Freud:
A pszichoanalitikus megközelítés visszaállítja az egyént a szervezetek középpontjába.
Amint az ösztönöket és a tudattalant felfedeztük az emberi viselkedés forrásaként és
mozgatórugóiként, elkerülhetetlen volt, hogy az analitikusok kísérletet tegyenek az
egyén problematikájától a társadalom problematikája felé történő elmozdulásra, az
individuálistól a társas pszichológia felé.
Azok a gyakran tudattalan erők, amik motiválják az embereket, nem csak mint egyéni
problémák, sokkal inkább a szervezet, valamint annak társas körülményeinek
kontextusában is értelmezhetőek
- Kant

Tavistock Institute of Human Relations – London, 1946

- Célja: a pszichológiai és szociológiai tudományoknak a társadalmi igényekhez való aktív
hozzáillesztése
 - A pszichodinamikus elmélet mint „praktikus elmélet” – eszköz a szervezeti szituációk
mélyebb rétegeinek felfedezéséhez, azért, hogy azokhoz újabb, fejlettebb
megközelítések legyenek kifejleszthetők
- A kritikai elméletalkotók számára a pszichoanalízis lényegében egy tudományos
megközelítés, mely a szervezeti tagok érzelmi élményeibe nyújt betekintést
- A pszichoanalízis lehetővé teszi, hogy úgy tekintsünk a szervezetekre, miszerint a
szervezeti élet racionális, magától értetődőnek vett felszíni valósága a tudatosság
szintje alatt lévő célok és aggályok kifejeződése
Alkalmazhatósága:
- A szervezetet alkotó egyének tudattalan értékei, motivációi, fantáziai, elhárítási
módjai viselkedésükön keresztül hogyan hatnak a szervezeti folyamatokra és kultúrára
- A csoportanalízis fogalomrendszerével jellemezhető a szervezet, mint egész
működése. A szervezeti fantáziákat, csoportelhárításokat vizsgáljuk és kapcsolatba
hozzuk a szervezeti kultúra fogalmaival
Hatása a szervezetre:
- Az egyén a tudatosság növelésén, a mélyebb rétegek megértésén dolgozik a
pszichoanalitikus segítségével. Megköveteli az egyéntől az önreflexió képességének
kifejlesztését + a saját viselkedés implikációinak kritikus megközelítését
- Az ember önmagának mélyebb megismerése, reflektálás, én-tudatosság nagyobb
kontroll érzése tehetetlenség érzésének megszüntetése: ha a személy megérti, hogy
mi történik vele, máris jobb helyzetbe kerül, hogy tenni tudjon valamit  az önismeret
hatalom
A szervezeti pszichoanalitikus:
- Meghallgat, értelmez és segíti a tagoknak a mélyebb rétegek meglátását
- Reflexív gondolkodás
- Kommunikáció fejlődése
- Sokkal jobb megértése azoknak a folyamatoknak, ahogyan a tudattalan tartalmak
befolyásolják az üzleti életet
- Pl. Social dreaming (Lawrence, 2007): A szervezeti tudattalan feltárására létrejött
sajátos szervezetfejlesztési módszer
Nemtudatos tényezők:
1. A munkatársak viselkedése tudattalan kapcsolati mintáikat követi (Gabriel, 2005)
• Pl a szervezeti tagok autoritáshoz való viszonya gyakran valamelyik szülővel való
kapcsolatukra emlékeztet
• A munkahelyi főnök irányában főként a megoldatlan autoritáskonfliktusok vagy a
kielégítetlen gyermeki gondoskodásigények jelennek meg tudattalanul
2. A kollégák a munkahelyen nem tudatos vágyaik beteljesedéséért dolgoznak
• elégedettségük szorosabban összefügghet ezzel, mint tudatos céljaikkal
3. A munkahely betölt egyfajta énvédő, énerősítő funkciót
• Tudattalan elvárásunk, hogy a szervezetek védelmet nyújtsanak belső, intrapszichés
szorongásaink ellen
1. Pl. a munkahelyi szabályok egyes felettes-én funkciókat vehetnek át
2. A rendszeres fizetés, a munkaszerződés egzisztenciális szorongásaink
hárításának szolgálatában állhatnak
4. A szervezetek olyan kulturális közeget jelentenek tagjaik számára, amelyben a közös
értékrend, a szokások, szimbólumok egyfajta identitásképző szerepet töltenek be tudattalanul
• Szervezeti kultúra mint „tartó környezet” a tagoknak, egy biztonságos közeg, ahol az
lehetsz, aki akarsz (szabadság, autonómia), közben érzed, hogy vannak határok
Amikor a felszín alatti erők összjátéka diszfunkcionális működéshez vezet
 Jerry Harvey (1974): Abilene paradoxon – a tagok látszólagos egyetértése megakadályozza a jó
döntések meghozatalát
- felszínen: kooperáció
- tudattalanul: a konfrontációtól való félelem, passzív agresszió
 elutasítástól való félelem
Éppen a nem-konfrontáció vezet végül haraghoz és hibáztatáshoz, majd elutasításhoz
A szervezetek strukturális jellemzése:
1. Jól strukturált (egészséges) szervezet:
- Pontosan észleli a valóságot, amelyben működik
- Adekvát válaszokat ad a felmerülő problémákra
- Az információcsere biztosított
- Képes reflektálni az elkövetett hibákra és azokat korrigálja
- A pozitív és negatív érzelmek és a konfliktusok átélhetőek, kifejezhetőek, nem
fenyegetőek
- Érett elhárítások jellemzik
2. Közepesen strukturált szervezet:
- Nagyobb megterhelés esetén maladaptív módon működik
- A munkatársak vagy dependens módon kötődnek, vagy nem kötődnek a szervezethez
- Elhárító mechanizmusok: intellektualizáció, racionalizáció, meg nem történtté tevés 
hűvös kapcsolatokat eredményez, vagy az adaptív alkalmazkodást nehezíti
3. Alacsonyan strukturált szervezet:
- A valóság észlelésének súlyos zavara
- Erős és irracionális indulati működés
- A kollégák nem lojálisak
- A kommunikáció szegényes
- Az érzelmek inadekvátak, nem a helyzethez illőek
- Elhárító mechanizmusok: projekció, tagadás, hasítás, projektív identifikáció,
idealizáció, leértékelés
- Skizoid szervezet: az érzelmek távol tartása, kapcsolatok elszemélytelenedése
- Paranoid szervezet: gyanakvás, bizalmatlanság
- Mentális erőszakra épülő szervezetek, ahol a magasabb teljesítményt félelemkeltéssel,
elbocsátással, átszervezésekkel próbálják elérni ( épp az ellenkezőjéhez vezet)
4. A strukturálatlan – pszichotikus szervezet:
- Teljes realitásvesztés
- Melanie Klein (1975)
- Paranoid-skizoid pozíció: jó vs. rossz hasítás, projekció
- Egészséges csecsemő: átlép a depresszív pozícióba:
-  az életünk mint „jó részek” és „rossz részek” kombinációja, illetve a kettő
integrálása
- ilyenkor lemond az idealizált, tökéletes anya képéről, és elfogadja tökéletlenségét (
lemond egyes vágyai beteljesedéséről)
- jó és rossz anya egysége, és az anya szeretete miatt visszafogja indulatát, megéli, hogy
az anya képes túlélni az ő destruktív késztetéseit
- Amikor valamilyen változás áll be a „tartó környezetben”, a szorongás feloldására,
önmagunk megvédésére:
-  hasítás: jó vs. Rossz, Hős vs. Gonosz, Vezetőség vs. Beosztottak, Központ vs. Saját
részleg (valóság tagadása)
A pszichotikus szervezet:
- Kívülről a pszichotikus szervezet teljesen érthetetlen módon működik
- Nem a külső kihívásokra, elvárásokra reagál, hanem saját valóságot teremt magának,
amely magyarázó erővel bír saját öntörvényű viselkedésére vonatkozóan
- Nem tekinti érvényesnek a gazdasági racionalitás máshol érvényes szabályait: nem
számít a teljesítmény, a gazdaságosság, a versenyképesség
- Aki vitatja sajátos közgazdaságtanukat, azt ellenségnek tekintik
- Hosszú távon képtelen megfelelni a környezet változó feltételeinek
- Ha erőszakkal és félelemkeltéssel már nem boldogul, akkor nem kerülheti el a
megsemmisülést

A vezető személyiségének hatása a szervezet működésére:

1) A karizmatikus vezető:
- Alapvetően érzelmei határozzák meg
- Könnyen azonosul másokkal, képes empatizálni
- Könnyű vele azonosulni, munkatársai lelkesen követik őt
- Felerősödik a vezető elismeréséért folytatott rivalizáció
- Figyelme globális, nem terjed ki a részletekre
- Gyakoriak lehetnek a pontatlanságok, minőségi problémák
- Hiányosságait képes jó teammunkával, megfelelő szervezeti folyamatok kialakításával,
szakértők bevonásával ellensúlyozni
- Képes az önreflexióra, a tanulásra, empátiára, nagylelkűségre
2) A merev (kényszeres) vezető:
- Minden felmerülő problémára szabályozási igénnyel reagál  bürokratikus szervezet
- Tart a konfliktusoktól, és az ott megélt indulataitól (ezek elől próbál a szabályozással
kihátrálni)
- A kényszeres szervezet rugalmatlan: nem képes gyorsan és adekvátan reagálni a
váratlan környezeti kihívásokra  ha valamire nincs szabály, akkor megáll az élet
- A kommunikáció beszűkül
- A folyamatok pontosak, átgondoltak, jó teljesítmény
- A kapcsolatok elszemélytelenednek, az érzéseknek nincs helyük a szervezetben
3) A bizalmatlan (paranoid) vezető:
- A környezetet veszélyesnek véli
- Ez vonatkozhat a szervezet környezetére (piaci szabályozók, vásárlói magatartás,
konkurencia)
- És a szervezetek belső világára is
- Állandó készenlét, veszélyek elhárítása
- Olykor másokat rosszindulatúnak és fenyegetőnek érzékel, félelem jellemzi
- Bizalmatlanság jellemzi
- Mindent ellenőrizni próbál, nem képes a felhatalmazó vezetésre
- Elhal a kreativitás és a kezdeményezés
4) A nárcisztikus vezető:
- Nagyobb mértékben nyomja rá magát a szervezetre, mint más menedzserek – minden
róla szól
- Személyes kapcsolódás nehézségei, valódi empátia hiánya, belső magány és
ürességérzés jellemzi
- Selfje töredezett, identitása bizonytalan, önértékelése ingatag
- Mások állandó elismerésére van szüksége, hogy töltekezzen – folyamatos pozitív
visszajelzések érdekében olyanokkal veszi körül magát, akiktől ezt várhatja
- Kiválasztási politikájában a lojalitás a meghatározó – ezt gyakran kontraszelekcióval éri
el:
- nem tűri meg maga körül a tehetséges embereket, mert azokban riválist lát,
- a tehetséges emberekkel leszámol
- Sértődékenysége, megtorlás iránti igénye megöli a kritikát és a teammunkát a
szervezetben (Diamond, 1988)
- A narcisztikus szervezet hamar elveszíti versenyképességét, csak látszani próbál
valamilyennek, nem pedig valóban teljesíteni
- Ezért nem fektet energiát a kutatásba és fejlesztésbe, elsősorban a marketingre
fókuszál
5) A skizoid vezető:
- Nehezen viseli a személyes kapcsolatokat
- Nehezen elérhető, elsősorban érzelmek nélkül, formalizáltan lehet vele kapcsolatba
kerülni
- A kapcsolatok elsekélyesednek
- Általában műszaki-informatikai területeken
 Vezetéselméleti modellek I. (vonás-, viselkedés-, kontingencia elméletek)

Időszakok:
- Vonáselméletek ’50-es évekig
- Viselkedés elméletek, kontigencia elméletek 50-es 60-as évek
- Út-cél elméletek, szituációs és kapcsolati megközelítés, 70-es 80-as
- Kognitív elméletek – 90től napjainkig
Kezdetben úgy gondolták, hogy a hatékony vezetés három alappillére: a képességek, a vonások és a
szituáción múlik

Vonáselmélet

• A hatékony vezetést tulajdonságok, személyiségjegyek meglétéhez köti

• Vonások és képességek azonosítása a vezetőkutatásban
• Romantikus elképzelések, a „nagy ember” elméletek
• Stodgill (1948) például: a jó vezető kiemelkedő intelligenciával, „készenléttel” (reagáló
készség), szociábilitással és önbizalommal rendelkezik
• Hofstatter: tulajdonságlista  faktoranalízis: intelligencia, kezdeményezőkészség, önbizalom
• Ha egyéni vonásokban rejlik a jó vezető, akkor veleszületett? Van-e „tökéletes” vezető?
• Bennis – a karakter – 10 vonás (pl. önismeret, kockázatvállalás, nyitottság, tanulás a bukásból,
optimizmus, kreativitás-új perspektíva)
• Belbin – „sikeres elnök formula”:
- Pontosan meghatározza a csapat céljait
- összeállítja a teendők listáját
- Irányít és koordinál, jól kommunikál, ellenőriz
- Nyugodt, magabiztos
- Hűvös, kimért
- Eredmények alapján kezel
- Célorientált
• McClelland – motiváció egy modellje:
- a teljesítmény szükséglete: azok, akiknek szükségük van a teljesítésre, erősen vágynak
a sikerre a célok elérésére és a kompetencia demonstrálására
- hatalom szükséglet: a magas hatalomszükséglettel rendelkező emberek általában
vezetői pozíciót keresnek, hogy befolyást gyakorolhassanak mások felett és
ellenőrizhessenek másokat
- kapcsolat szükséglet: azok a személyek, akiknek szükségük van interperszonális
kapcsolatra, hogy tartozzanak valahová, fontosságot tulajdonítanak a jó kapcsolatok
fenntartásának. Párhuzam vonható Maslow közösséghez tartozás szükségletével és
Alderfer kapcsolat szükségletével
- Magas szintű hatalmi és alacsony szintű kapcsolati motívumok  nagy vállalatok
felsővezetői
- Magas szintű teljesítménymotívum  kisvállalatok vezetői, nagyvállalatok
középvezetői
- A hatalmi motiváció szükséges, de nem elégséges feltétele a vezetővé válásnak
• Goleman – kompetenciamodell:
- Összességében a felső vezetői poszton a „sztár” vezető és az átlagosan teljesítő vezető
közötti különbségek 90%-át érzelmi intelligenciához köthető képességek adják,
Goleman szerint. (tecnikai, kognitív, EQ)
• A vonáselméletek értékelése:
- változatos, komplex, rosszul definiált tulajdonságok
-  érvek, hogy a vonáselméleti megközelítés hibás, nem lehet a vezetői alkalmasságot
ezek alapján meghatározni
- A megközelítés kritikája: a vezető elemzése önmagában
 Viselkedéselméleti megközelítés

• Szakít a vezetői ideáltípus megragadásának igényével, hiszen sokféleképpen lehet hatékonyan

vezetni
• Ahelyett, hogy milyenek, a fókusz áttevődött arra, hogy mit csinálnak
• Vezetői magatartás vizsgálata – a vezetés egy szerepviselkedés, nem köthető feltétlenül
személyiségjegyekhez
• Iowai egyetem:
- A kutatócsoport vezetője Kurt Lewin volt
- A vezetői viselkedés (stílus) három formáját különítették el:
- Autoriter
Kijelöli a feladatokat, ellenőriz, értékel (jutalmaz v büntet)
„majd én megmondom, hogy mit, mikor, hogyan és miért, ti pedig majd
végrehajtjátok”
- Demokratikus
kíváncsi a követők véleményére és hangsúlyos az egyenlőség
- Laissez-faire (delegatív típusú vezető)
Nem ad előírásokat, Szabad kezet ad a beosztottaknak, Biztosítja az erőforrásokat,
Csak szükség esetén avatkozik be
„tegyétek, amit a legjobbnak gondoltok”
- Az autoriter vezetés nagyon produktív, de fenyegető, agresszív, hibáztató légkört alakít
ki
- A demokratikus viszonylag produktív, a légkör jó (ennek sok haszna van, mint például
a csoport kreativitása)
- A lassiez-faire típusú vezetés kimerítő, nagyon sok vitával jár és nem hatékony
- Lewin szerint a legjobb a demokratikus, majd az autoriter, majd a laissez-faire (ez
utóbbit egyszerűen „nem-vezetésnek” hívta)
• X és Y vezetés – McGregor
- X emberkép: Az emberek lusták, ha tehetik, nem dolgoznak. Nem ambíciózusak, kerüli
a felelősséget és szüksége van irányításra.
- Y emberkép: Megfelelő körülmények között a munkahelyi erőfeszítés ugyanannyira
természetes, mint a játék. A saját kontroll nagyon fontos a szervezeti célok elérése
érdekében
- X vezető – Autoriter: Ösztönöz és ellenőriz (egyént), Eredményvezérelt és minden más
szempontot kizár, Sokat követel, Intoleráns, Távolságtartó, Sohasem dicsér vagy
jutalmaz
- Y vezető viselkedése – Bevonó: A vezető a munka elősegítője, támogatója,
Munkavállalók szociális és érzelmi igényeit szem előtt tartja, Csoportos ösztönzők és
jutalmak, Eredményvezérelt és embervezérelt, Toleráns a különböző munkastílusokkal
szemben, Elérhető, Bátorító, Felismeri és elismeri a jó teljesítményt
• Bales – vezetői szerepek:
- Feladatorientált vezető: hangsúly a tevékenységen, tervezés, szervezés, végrehajtás
- Szocio-emocionális vezető: hangsúly a csoport szolidaritáson, delegálás, tárgyalás,
alkudozás, kapcsolatteremtés
- Ideális esetben a vezetőnek mindkét szerepben helyt kell állnia
- Azonban általában különválik – 2 személy  együttműködésük fontos
• Michigani Egyetem
- Feladatorientált: szigorúan figyeli a beosztottjai munkáját, előírja, hogyan
dolgozzanak, elsősorban a teljesítmény érdekli, Szoros felügyelet az ellenőrzés
érdekében, A legális kényszerítő-jutalmazó és büntetési formákat alkalmazza
- Kapcsolatorientált: Fő iránya az összetartó csoport kialakítása, Beosztottak
elégedettsége, Jó hangulat, Kevésbé ellenőrzött
• A vezetői szerep kettőssége – Ohio Egyetem
- kezdeményezés: a feladat teljesítésével kapcsolatos vezetői funkciók:
 A vezető meghatározza, megszervezi, folyamatosan nyomon követi a beosztottak
munkáját
Ha szükséges: a vezető beavatkozik, korrigál, figyelmeztet
- figyelmesség: szocio-emocionális vezetői funkciók:
Kölcsönös bizalmon alapuló kapcsolattartás
Beosztottak iránt tanúsított érdeklődés és érzékenység
• Blake és Mouton – a vezetői rács
- emberközpontúság és termelésközpontúság
- 1-1 Fél-vezetés/Anarchia: A szervezet szétzilálódik vagy megszűnik
- 9-1 Tekintélyelvű/Parancsnok: úgy szervezi a munkafeltételeket, hogy az emberi
tényező, a légkör háttérbe szorul
- 1-9 Klub típusú (produktivitás?): Emberközpontú: kiemelt figyelem, baráti, kellemes
légkörhöz vezet
- 5-5 Kompromisszumos vezetés: megfelelő teljesítményt érhetünk el, ha egyensúly:
elvárt munkateljesítmény és a figyelem közt. A produktivitás és szolidaritás sokszor
ütköző szempontjait képes egyeztetni
- 9-9 Csoportközpontú/Közösségi: a munkateljesítmény forrása az emberek
összefogása. Kölcsönös bizalom és megbecsülés. A szervezet tagjai egymás és a
szervezet céljai iránt is elkötelezettek
• Az egyetemi kutatások eredménye
- Legalább három fontos hozadéka volt ezeknek a kutatásoknak:
- Megmutatták, hogy nincs minden helyzetben hatékony vezetői viselkedés (
kontingencia modellek)
- Megmutatta a fontosságát az emberi tényezők figyelembe vételének
- Az a megállapítás, hogy a „boldog munkás egyúttal produktív munkás is”, ezeknek a
kutatásoknak az eredménye
- Likert volt az első, aki a bevonó vezetői viselkedésről beszélt, ami ma már széles körben
elterjedt gyakorlat
- A megközelítés problémája:
- túl sok viselkedési kategória (korlátlan)
- követők megfigyelései (de mindent látnak?)
- A megközelítés kritikája: a vezető elemzése önmagában

A szituáció figyelembevétele
Hogyan hatnak egymásra a vezető és a szituatív tényezők a szervezeti teljesítmény érdekében?

Kontingencia elméletek

• Fred Fiedler (1967, 1973, 1974).

• Három tényező határozza meg a megfelelő vezetői viselkedést:
• A vezető-követő kapcsolat
• mennyire fogadják el és támogatják a követők a vezetőt?
• Jó vs rossz
• A feladat jellege/strukturáltsága
• rendelkezik-e egyértelmű céllal és folyamattal?
• Részekre osztható, értékelése könnyű vs. kreativitást igényel, nincs
egyértelműen jó vagy rossz teljesítmény?
• Strukturált vs strukturálatlan
• A vezető pozícióból származó ereje, azaz formális hatalma
• mennyire tudja szabályozni a követőket a jutalmak-büntetések rendszerén
keresztül?
• A szervezet milyen szankcionálási és ösztönzési lehetőséget biztosít formálisan
• Erős (erre alapozva tudja a feladatát ellátni) vs. Gyenge (informális hatalomra
alapoz)
• Ezek a kutatási eredmények elsősorban katonai szervezetek tanulmányozásából erednek
• Az első olyan megközelítések, amelyek a szituációt is figyelembe vették
• A vezetői stílust a helyzetnek megfelelően kell kialakítani
• Adott vezetőnek többféle vezetési stílust kell tudnia alkalmazni a különböző munkavállalókkal
való megfelelő bánásmód érdekében
• Kritika: nem ismertek a mechanizmusok (a miértek!)
• Az elmélet egyik kifutása a vezető tréningezése pl., a kapcsolat-orientált vezetői viselkedésre,
ha az adott szituációban az hatékony
• A másik kimenet az, hogy a szituációt változtatom úgy, hogy az a vezetőket helyzetbe hozza
(ez Fiedler szerint könnyebb!)

• Döntésközpontú megközelítés – Vroom és Yetton

- a szituációban meglévő esetlegességek hogyan szabályozzák a vezetői viselkedést
(autoritatív vs. bevonó vezetés)
- Fontos-e a feladat, fontos-e a kimenete, van-e minőségi követelmény, lényeges-e a
megoldás természete?
- Van-e elegendő információm, hogy jó döntést hozzak?
- Strukturált-e a probléma? Ismertek-e alternatív megoldási módok?
- Fontos-e a megvalósítás szempontjából, hogy a követőim hogyan reagálnak,
elfogadják-e a döntésemet?
- Ha a döntést én hozom meg, valószínű-e, hogy a követőim elfogadják majd?
- A követők osztoznak-e a szervezet céljaival az adott problémát illetően?
- Várható-e, hogy a követők között konfliktus lesz a megoldást illetően?
- Öt lehetséges vezetői viselkedés:
- Keménykezű parancsoló, Jóakaratú parancsoló, Konzultatív, Demokratikus.

Vezetéselméleti modellek II. (Út-cél, szituációs megközelítés, LMX)

Út-cél modell – House

• A vezetők alapjában véve két típusú aktivitásért felelősek:

• Célok kijelölése (cél-orientált) és
 • A célokhoz vezető utak kijelölése (út-orientált)
• A vezetői hatékonyságot az befolyásolja, hogy
• a jutalmazási rendszert mennyire teszik függővé a céloktól és,
• hogy a célok megvalósításához vezető út mennyire tisztázott a beosztottak számára
• Vagyis az emberek elégedettségét, motivációját és teljesítményét pozitívan
befolyásolja az, ha tudják, hogy mit és hogyan kell elérniük
• A hatékony vezetőnek világosan meg kell fogalmaznia a feladatokat, el kell hárítania a
teljesítés elé tornyosuló akadályokat, el kell érnie, hogy a beosztottak elégedettek legyenek a
munkájukkal és magas teljesítményt nyújtsanak

Szituációs megközelítés – Hersey és Blanchard

• A különböző szituációk a vezetői viselkedés különböző kombinációit igénylik

• A szituáció egy jellemzője: a követők érettségi szintje
• Más vezetői magatartást igényelnek az érett és az éretlen követők
• R1 (éretlen)  R4 (érett)
• A követők érettsége két tényező függvénye: motiváltság, képesség (illetve:
felelősségvállalás)

• R1: Diktáló vezetést igényel

• feladatorientált * nem kapcsolatorientált (a feladatra kell koncentrálni)
• R2: Eladó vezetői magatartás
• kevésbé feladatorientált * a kapcsolatorientáltság nő
• „be kell etetni őket”, el kell nekik adni a feladatot, mézesmadzag, finomabb,
humánusabb módszer
• R3: Résztvevő vezető
• Még kevésbé feladatorientált * előzőhöz hasonlóan személyre orientált
• Részt kell venni a folyamatokban, ott kell lenni közöttük, egyenrangúbb helyzetben
• R4: Delegáló vezető
• kevésbé feladatorientált * kevésbé kapcsolatorientált – itt ez nem érdekes, irreleváns
• Nem kell részt vennie a vezetőnek, nincs szükség a támogatására
 • a követők tudják, hogy mit kell csinálni, így a kapcsolat hangsúlyozása csak elvonja a
figyelmüket (Hersey és Blanchard, 1969, 1972)

Összegzés:
• Mindhárom elmélet figyelmbe veszi a szituációt, mindig a helyzettől függ az alkalmas vezetői
stílus – az illeszkedést vizsgálják (ha jól illeszkedik a helyzethez, sikeres vezető lehet)
• De egy közös kritika fogalmazható meg velük szemben:
• masszának tekintik a követőket, nem foglalkoznak a követők közötti egyéni különbségekkel
(egyedi igények, egyedi fejlettségi szint)
 Kapcsolati megközelítés (1970-es, 1980-as évek)

Kapcsolati megközelítés:
• Vezető-követő közötti cserekapcsolat (LMX)
• Középiskolás elmélet (=klikkek)
• De: nehezen operacionalizálható fogalmak
• A kezdeti szakaszt követően (tapogatózás), a kapcsolat kétféle (háromféle) lehet:
- Alacsony csere kapcsolat (vagy külső-csoport kapcsolat): ez kizárólag a formális munka
követelményeihez kötődő cserékből áll
- Magas csere kapcsolat (vagy saját-csoport kapcsolat): formális követelmények mögé
megy
- (Érett csere kapcsolat: egyenlő szintű elköteleződés van a két fél között mind egymás,
mind a közös céljaik irányába)

Kognitív megközelítés:
• A kognitív erőforrásoknak a vezetésben betöltött szerepe (pl., intelligencia, tapasztalat)
(~vonás elméletek)
• A kognitív tervezés folyamata, döntéshozatal, a racionális döntés vs. az intuíció!

LMX (Vezető – követő cserekapcsolat)

Az LMX (Graen&Uhl-Bien, 1995) alapvető feltételezése az, hogy a szerep-felvétel időszakát követően,
a vezető és minden egyes követője között egyedi kapcsolat alakul ki, amely kettőjük közös történetén
(a cserék történetén) alapul.

Az LMX fejlődése:
- Szerep felvétel: szerepküldés, a követő „képességeinek” bemérése. A követő reagál, a
vezető visszacsatol.
 - Szerep kialakítás: újabb feladatok kijelölése, a kapcsolat kialakítása, a bizalom fontos
tényező
A vezető a követőiből két csoportot alkot:
Saját csoport („in-group”)
Külső csoport („out-group”)
- Szerep rutin: a kapcsolat megszilárdulása (Graen és mtsai, 1987)
- A szerep felvétel-kialakítás-rutin≠ az LMX minőségével!

• Főbb kérdések:
- Mi dönti el, hogy milyen minőségű (alacsony vagy magas csere)kapcsolat alakul ki?
- Mi a kapcsolatok következménye a vezető, a követő és a szervezet szempontjából?
- Mi van akkor, ha a diád két oldalán állók máshogy látják a kapcsolatot? (bár ez
valószínűleg ritka; kutatási adatok elszórtan vannak csak!)

Az LMX meghatározói:
- A vezető és a követő személyes tulajdonságai (illeszkedés kérdése is)
- teljesítmény
- szimpátia
- előzetes elvárások
- közösen osztott társas hálózat
- a társas helyzet új vezető esetén

A kapcsolat kezdetén: személyiségvonások fontosak

A követők az „együttműködő” vezetőt keresik
A vezető az extravertált követőt [a fordított kapcsolatok nem működnek]
A kezdeti kapcsolatfelvételt követően a teljesítmény lesz az LMX legfontosabb prediktora!
De! pl. Duarte és mtsai szerint (1993, 1994) a vezető a magas LMX esetén a követő teljesítményét
akkor is jóra értékeli, ha ennek nincsen objektív bizonyítéka (ráadásul eltérő teljesítmény-attribúciók)

Meghatározók:
- szimpátia:
Fizikai vonzerő (halo effektus)
Hasonlóság: fizikai, demográfiai, érdeklődési terület, értékek, attitűdök, hiedelmek
stb.
• pl. értékesítői tréningeken „tükrözd és illeszd!”
• különbség a felszíni és mély hasonlóság között
Bókolás
Együttműködés
- A vezető elvárásai:
A vezető elvárásai önbeteljesítő jóslat
Ezek honnan származhatnak?
A szociális hálózatban közösen ismert személy elvárás-közvetítő!