Bankarski marketingi

Izazovi na tržištima bankarskih usluga

Jedan od ključnih zadataka savremene banke predstavlja pronalaženje puteva i

metoda za ostvarenje održive konkurentske prednosti na sve konkurentnijim
finansijskim tržištima. Uloga marketinga u ovom zadatku je nesumnjiva, naročito u
oblasti njegove uspešne implementacije i izgradnje bankarske kulture i kvaliteta
bankarskih usluga. Međutim, kada se radi o zemljama u razvoju, marketing je više
subjekt sociopolitičkog kriticizma nego stvar menadžmenta. Pored toga, kada je u
pitanju prihvatanje i implementacija marketing filozofije u okviru bankarskog sektora
ona beleži određeni stepen kašnjenja. U tom slučaju, banke u zemljama u razvoju imaju
obe prepreke na putu pune implementacije marketing filozofije u svom poslovanju.
Banke u zemljama u razvoju moraju biti svesne, da savremeno bankarstvo prate
značajne strukturne promene koje se ogledaju kroz deregulaciju i privatizaciju, prirodu
finansijsih uslužnih tržišta, sve značajniji uticaj informacione tehnologije na bankarstvo
i postojanje promenljivih preferencija potrošača, kada su u pitanju finansijske usluge.
Kada se radi o retail bankama, u većini razvijenih zemalja je došlo do rušenja barijera
za ulazak na ta tržišta. Iako su njihovi tržišni udeli mali, strane banke počinju da
konkurišu sa domaćim bankama uspostavom vlastitih operacija i nastupanjem na
tržištima kroz merdžere. U ovom slučaju banke su primorane da ostvare prednost u
smanjenju troškova, najpre kroz korišćenje tehnologije.
Što se tiče eksternih pretnji sa kojima se suočava moderno bankarstvo, ono se
najpre odnosi na: povećan stepen konkurencije na finansijskim tržištima, veličini
raspoloživog tržišta, globalizacija u oblasti finansijskih tržišta, sofisticiranosti potrošača
i promene u oblasti regulacionog, ekonomskog i političkog okruženja.
Kada se radi o finansijskim institucijama, one najčešće konkurišu na veoma
širokim tržišnim prostorima, koja mogu biti geografski disperzirana i koja zahtevaju
različite uslužn koristi. Međutim, ovi tržišni prostori su uglavnom fragmentirani i
razdrobljeni na veoma heterogene segmente. U tom slučaju su potrebne preciznije ciljne
marketing tehnike, koje zahtevaju dijalog sa manjim grupama potrošača i
identifikovanje individualnih potreba potrošača. Ova situacija, koja je povezana sa
pritiscima konkurentskih i dinamičkih tržišta, doprinela je rastu relationship
marketinga, kao novog marketing modela primenljivog za sektor finansijskih usluga.
Sve više vodećih banaka se okreću zadržavanju postojećih potrošača, kroz razvijanje
odnosa sa njima, a zatim se posvećuje većim marketing naporima za sticanje novih
potrošača ili zaustavljanju gubljenja potrošača.
Tržišna struktura se odnosi na profil tržišta, koji pokazuje potrošačke percepcije
raznih banaka na osnovu značajnih atributa bankarske usluge. Međutim, neophodno je
istaći dve karakteristike bankarskog tržišta. Jedna se odnosi na karakter potrošača, a
druga na sam karakter bankarskih usluga. Ljudi koriste bankarske usluge i time
zadovoljavaju samo sekundarnu korist (tj. novac ili pristup mogućnostima za plaćanje),
koja im omogućava zadovoljenje primarnih koristi (kupovina automobila).
i
Ljubojevic, C. (2001), Menadžment i marketing usluga, Želnid, Beograd

17
 Sledeće pitanje se odnosi na dualnost marketing zadataka u oblasti finansijskih
usluga: marketing napori za privlačenje fondova i marketing napori za privlačenje
korisnika tih fondova. Pored toga, banke posluju i na korporativnim tržištima i na
tržištima krajnjih korisnika. Bez obzira kome su bankarski proizvodi namenjeni, oni
moraju potrošači pružiti sledeće ključne vrednosti:
 Traganje i usklađivanje – pronalaženje druge strane transakcije, usklađivanje
pozajmljivača sa štedišama i prodavača sa kupcima;
 Informacije koje su vezane za tržište – isporučivanje pravovremenih informacija
koje su vezane za poslovanje klijenata banke;
 Udobna obrada – obezbeđivanje uspešnog izvršenja bankarskih transakcija;
 Kapital – obezbeđivanje fondova, garnatovanje likvidnosti i prenošenje rizika;
 Znanje – obezbeđivanje informacija o tržišnim tokovima i drajverima, generišući
uvide, mogućnosti i solucije za potrošače1.

Drugi problem, koji je vezan za marketing banke, zahteva bavljene distinktivnim

karakteristikama finansijskih usluga, koje imaju značajne implikacije za markeitng
proces. Organizacije u sektoru finansijskih usluga se suočavaju sa određenim
problemima u pogledu definicije konkurentske arene i identifikovanja izvora
konkurentske prednosti. Ovi problemi su uveliko povezani sa karakteristikama usluga,
među kojima se najčešće ističu: neopipljivost, kompleksnost, simultanost proizvodnje i
potrošnje, visoko individualiziran marketing sistem, heterogenost, geografska
disperzija, radna intenzivnost i dr.
Jedna od naznačajnih karakteristika finansijskih usluga ogleda se u visokoj
informacionoj asimetriji između kupca i prodavca. Razlozi su u tome što potrošači ne
poseduju posebna specijalistička znanja. Neopipljivost finansijske usluge predstavlja
osnovni razlog na kome se zasniva problem asimetričnih informacija i isključivo
oslanjanje potrošača na kvalitet, koji se zasniva na iskustvu i poverenju. Tek nakon
angažovanja u procesu pružanja usluge, potrošači bankarske usluge će biti u poziciji da
stvore ocenu, koja je zasnovana na informacijama.
Kada se radi o bankama, čiji korisnici usluga su organizacije i preduzeća, tada
imamo posla sa industrijskim tržištima i njihovim posebnim karakteristikama u odnosu
na tržište personalnih finansijskih usluga. Konkurencija na industrijskim tržištima sve
je žešća i intenzivnija. Na jednoj strani, potrošači na industrijskim tržištima postaju sve
profesionalniji, koriste outsosurcing strategije i često globaliziraju svoje pristupe. Na
drugoj strani, tehnološke promene, globalizacija konkurencije i deregulacija dovele su
do revolucije na tržištu finansijskih usluga4. Imajući u vidu ove uslove, nameće se
zaključak, da usluge postaju krucijalni faktor u procesu kreiranja superiorne vrednosti
za potrošača. Takođe, u razvijenim zemljama danas uslužni sektor obuhvata preko
jedne četvrtine ukupno zaposlenih i ima nameru daljeg širenja. Ove tendencije utiču na
konkurentske strategije, kako na proizvođače roba, tako i na davaoce usluga. Sve u
svemu, kompanije su danas suočene sa potrebom da efiksanije odgovore na bržu
commodizaton, cenovni pritisak, vremenski utemeljenu konkurenciju i tako dalje.
Kada se radi o industrijskim tržištima, neophodno je istaći da industrijske usluge
imaju nekoliko jedinstvenih karakteristika:
1. Usluge su kapitalno ali i radno intenzivne;
2. Obuhvataju potrošače, koji poseduju preciznije definisane uslužne nivoe
očekivanjima;
3. Obuhvataju formalizovan proces sa snažnim akcentom na opipljive dokaze –
sposobnost prodavca da proda uslugu;
4. Obuhvataju dugoročne odnose;
5. Modeli tražnje su stabilniji i praktičniji.

18
 Pre nego što se banka identifikuje ili razvije konkurentsku prednost, banka mora
najpre da uspostavi granice tržišta ili grupe tržišta na kojima želi konkurisati. Ovde
postojii inicijalna tendencija da identifikuju slični tipovi organizacija, tako i nastaje
investiciono i retail bankarsko tržište.
Globalizacija finansijskih tržišta nije samo evidentna u sve većem tokovima
kapitala preko nacionalih granica i sa tim povezano povećanje međunarodnih
korporativnih finansija, ona je i proces pomoću koga nacionalna finansijska tržišta
počinju da deluju, ne više kao pojedinačna, već kao integrisano svetsko tržište.
Globalizacija finansijskih tržišta bila je pod uticajem deregulacije i informacione
tehnologije, koja dozvoljava trenutnu vezu međunarodnih tržišta i 24-časovno trgovanje
i rast multinacionalnih korporacija sa praćenjem potreba za finansijskim uslugama.

Problemi marketinga u banci

Kada se radi o promenljivim preferencijama potrošača, postoje tri glavna trenda,

koji utiču na ponašanje potrošača u retail bankarstvu: veći uticaj potrošača, duži životni
vek ljudi i rastući ekonomski značaj žena. Potrošači u oblasti finansijskih usluga
nailaze na ozbiljne prepreke kada donose odluke o kupovini usluga. Informacione
asimetrije i proizvodna kompleksnost čine izbor potrošača u oblasti finansijskih usluga
veoma kompleksnim. Ranjivost potrošača nastaje kao rezultat nesavršenih i
asimetričnih informacija i ona je pojačana složenom, rizičnom i dugoročnom prirodom
mnogih finansijskih proizvoda. Osnovni problem, sa kojim se suočavaju potrošači,
ogleda se i u činjenici, da je najveći broj bankarskih proizvoda veoma kompleksan.
Kompleksnost je funkcija zbunjuće prirode mnogih finansijskih proizvoda i usluga, kao
i velikog broja raspoloživih izbora. Potpuna informacija ne može biti raspoloživa, a
ukoliko postoji rasploživa informacija ona može biti teška za interpretiranje.
U takvim situacijama banka ima na raspolaganju različite strategije i taktike, koje
uključuju povećanje opipljivosti usluge, stavljanje akcenta na određene dimenzije
imidža i investiranje u osposobljavanje osoblja i interni marketing. Međutim, iz
perspektive marketinga, presudno je da banka prepozna da posluje sa visokim
potrošačkim kontaktom, gde su priroda interakcije između kupca i prodavca i
uspostavljanje dugoročnih odnosa zasnovani na pouzdanju i poverenju i imaju realne
implikacije za uspešno zadržavanje potrošača.
U tom slučaju postoji ozbiljan problem predviđanja ponašanja potrošača. Burton
ističe nekoliko značajnih faktora2:
 Potrošači su sve više voljni da menjaju svoje uslužne provajdere i da poseduju
dva računa;
 Uprkos korišćenim strategijama od strane banaka da podstaknu potrošače na
upotrebu automatizovanih plaćanja, potrošači i dalje preferiraju upotrebu gotovog
novca;
 Potrošači su pronašli načine da koriste račune i plastične kartice, a koje prodavci
nisu predvideli;
 Programi obnove u domenu privlačenja potrošača u centralne filijale nisu se
pokazali efikasnim;
 Najveći broj potrošača nema cenjeno nezavisno mišljenje;
 Prevare su se povećale u epidemijskim razmerama.

Preuzimanje rizika i poverenje predstavljaju dve strane istog novčića. Kada se radi
o samom pojmu poverenja, isti obuhvata personalna očekivanja da će se drugi ponašati

19
 na određeni način. Poverenje je široko prihvaćeno kao značajan element potrošačke
percepcije marki i kompanija.
Bankarski odnosi se mogu porediti sa stvaranjem i održavanjem poverenja u
strategijskim partnerstvima. Mada odnosi u bankarstvu uvažavaju najnoviju brigu
menadžmenta koja se bazira na osetljivim odnosima poverenja, to ne znači da banka
treba da odbaci ekonomske metode upravljanja. Zadatak, kako banaka tako i njihovih
udruženih klijenata je da razviju jednu organizacionu strukturu, koja iziskuje ugovorno
i kompetitivno poverenje. Ključnu ulogu u ostvarivanju ovog zadatka treba da odigra
veća usklađenost između stručnih programa banaka i njihovih marketinških politika, sa
posebnim akcentom na određene službenike. Obuka zaposlenih i njihovo zadržavanje
su preduslov za zadržavanje klijenata, što su pokaza istraživanja u ovoj oblasti.
Banka treba da podstiče posebne oblike upravljanja poverenjem koji su zasnovani
na rutini i stručnosti. Banke treba da razviju i razumeju pojam „organizacija punog
poverenja/pouzdana organizacija” i da uključi poverenje u svoje interne procese,
naročito kroz praksu i odnose sa svojim zaposlenima. Posebno interesno područje za
razumevanje i istraživanje poverenja je Internet. Posmatrači se ne slažu o stepenu
poverenja koje potrošači imaju u vezi sa Internetom. Prisutno je neslaganje da će ovaj,
novi, aspekt socijalnog života zahtevati od biznisa drugačije razmišljaje o razvoju
poverenja3. Danas, mnogi aspekti interakcije na Internetu ne donose koristi iz snažnog
sistemskog poverenja. Najbolje poverenje koje je izgrađeno na Interetu je procesno
utemeljeno.
Customer relatinship management
Novi pristup customer relationship management (CRM), koji se ogleda u
upravljanju odnosima sa potrošačima, postaje problem celokupne organizacije banke,
Poveæanje prodaje
omogućavajući filijali da se usredsredi na:
 maksimiziranje prednosti lokacije i
 zadovoljavanje
Vezana potreba potrošača koji preferiraju filijalu
prodaja

Zadržavanje Stvoriti na lakši

Slika 17.1. Customer relationship
potrošaèa naèin više management
profita Zadovoljenje
deonièara

Zadvoljene
potrošaèa

Privlacenje novih
potrošaca
Obezbeðivanje
ponuda Pristup usresreðen
na potrošaèa

20
 U bližoj budućnosti filijale će ostati dominantan kanal distribucije finansijskih
usluga. Bez obzira što će direktni kanali distribucije i bankomati nastaviti da se
razvijaju, ovde će ostati tvrdo jezgro potrošača, koje će nastaviti da preferira filijalno
bankarstvo. CRM aktivnosti identifikuju odvojene potrebe različitih segmentata
potrošača. Za usredsređivanje na ove usko identifikovane potrebe, banka odvaja
odgovornosti: za upravljanje filijale kao uspešne jedinice i za performansu određenog
potrošačkog segmenta ili asortimana proizvoda.
Neopipljiva priroda finansijskih usluga omogućava brzo kopiranje novih ideja i
ponudu brojnih proizvoda i usluga. Tako, tržišta finansijskih usluga postaju
fragmentirana i dinamična, pri čemu se ističe veliki značaj cena. Novi učesnici na
tržištu teže da budu agresivni i sposobni da se orijentišu na najprofitabilnije bankarske
potrošače, nudeći konkurentske, inovativne usluge, koje ne zahtevaju fizičko prisustvo.
U tom slučaju, kompanije nemaju sposobnost samo da pruže proizvode i usluge po
nižim troškovima i povećaju profite, nego i da ostvare prednost u odnosu na svoje
konkurente.
Uvođenje kompjutera i elektronskih transakcija omogućilo je informacionoj
tehnologiji da ima ključni uticaj na bankarstvo. Sve veća upotreba elektronskog novca i
elektronskih transfera otvara bankarsku scenu za novu vrstu konkurencije. Kompjuteri,
telekomunikacije i specijalisti za kodiranje igraju sve značajniju ulogu u razvoju retail
bankarstva. Za razliku od klasičnog bankarstva, kada se ključne veštine nalazile u back
officeu i sistemu isporuke bankarske usluge, danas se najznačajnije veštine nalaze u
oblasti telekomunikacija, informacionoj tehnologiji i obradi podataka.
Bankarski potrošači su podeljeni na Internet bankarski segment i filijalni
bankarski segment. U razvijenom svetu je danas uobičajena pojava, obavljanje
kompletnog bankarskog poslovanja kod kuće. Internet predstavlja novi distribucioni
kanal, koji nudi manje čekanja i višu prostornu udobnost od tradicionalnog filijalnog
bankarstva i atraktivno za veliki i rastući segment bankarskih potrošača.
Kada se govori o koristima koje potrošačima pružaju virtuelne finansijske usluge,
one se odnose na:
 Više pogodnosti;
 Bolje poznavanje stanja na računu i
 Širi asortiman proizvoda i usluga koje su raspoložive za potrošača, kao i
verovatnoća postojanja nižih troškova pristupa bankarskim uslugama.

Međutim, virtuelne finansijske usluge donose značajne koristi banci u

isporučivanju usluga, među kojima se ističu:
 Veći broj zadoljnih potrošača i otuda više stope zadržavanja potrošača;
 Mogućnosti za privlačenje novih potrošača;
 Veći prostor da se diferenciraju usluge;
 Veću mogućnost za vezane prodaje i
 Pružanje usluga na širokim geografskim prostorima uz minimalne troškove
isporuke usluge4.

Deloitte Research je istraživao mišljenje, koje imaju senior menadžeri finansijskih

usluga u 17 zemalja o budućnosti finansijskih usluga i šta firme moraju učiniti da
uspeju. Oni su istakli fundamentalne promene u maloprodajnim finansijskim uslugama:
 Online isporuka finansijskih usluga postaje fundamentalni zahtev;
 Face-to-face isporuka kroz filijale postaje manje značajna;
 Potrošači postaju osetljivije na proviziju i više finansijski sofisticirani;
 Marke postaju sve značajnije;
 Netradicionalni konkurenti, predstavljaju najveću konkurentsku opasnost.

21
 U srcu uspešnih napora za privlačenje i zadržavanje potrošača, nalazi se
određivanje načina za stvaranje zadovoljnijih potrošača. Najveći broj potrošača su
relativno zadovoljni sa svojim tekućim provajderima, kada su u pitanju finansijske
usluge.
Finansijske uslužne firme često pokušavaju da se diferenciraju od konkurencije
pomoću novih proizvoda, tehnologija i promotivnih ponuda. Mada ovi pristupi mogu
imati neki uticaj, firme treba da se vrate osnovi potrošačke usluge. To podrazumeva
bržu reakciju na zahteve potrošača, brzo rešavanje problema i dopuštanje svakom
potrošaču da zna da je njegov posao vrednovan. Neki direktori finansijskih uslužnih
organizacija priznaju presudan značaj personalne, osetljive usluge. Potrošači žele da
budu viđeni kao individualci i da im se pružaju brža i kastomizirana rešenja. Kada se
radi o napuštanju potrošača, to se svodi na specijalan događaj i uključuje lošu uslugu.
Prema tome, može se istaći, da osetljiva usluga i tretiranje potrošače kao vredne
resurse, predstavljaju najznačajniji faktor koji pokreće satisfakciju potrušača u banci. U
tom smislu, ukoliko banke žele da budu uspešne, one moraju unaprediti uslugu, po
cenu da to proizvede i povećanje troškova.
Istraživanje koje su proveli Lowe i Kuusisto5 pretpostavlja da su sve uslužne
organizacije potencijalno podložne sličnim promenama u informacionoj tehnologiji,
povećanoj konkurentnosti i profilisanju novih kanala za isporuku usluga.
U mnogim uslužnim kompanijama, marketing funkcija je potisnuta ka minornoj,
taktičkoj ulozi, kakav je slučaj sa uslužnim industrijama koje prolaze kroz proces
deregulacije. Međutim, u realnosti, marketing funkcija treba biti pokretačka snaga za
rast uslužnih kompanija. U tom smislu, on treba da6:
 Omogući prisustvo potrošačevog glasa u celoj organizaciji – razvoj potrošačke
filozofije i kulture organizacije;
 Da svaka funkcija u organizaciji vodi brigu o tržištima i satisfakciji i lojalnosti
potrošača;
 Predvodi, utiče i integriše rastuće inicijative kroz celu organizaciju – uključujući
inicijative koje su fokusirane na operacije, prodaje, potrošačku uslugu, ljudske resurse i
tehnologiju;
 Pokreće dugoročni proces planiranja.

U tom slučaju, marketing postaje strategijska marketing funkcija uslužne

organizacije, koja je pozicionirana da usmerava kompaniju prema visoko potencijalnim
dugoročno rastućim mogućnostima. Velike komercijalne banke pokušavaju da podignu
ulogu marketinga kroz integraciju prodaje, operacija i informacione tehnologije koje
pokreću proces donošenje odluka. U uslužnim organizacijama, marketing treba da utiče
na gotovo svaki aspekt kompanije od vrha do dna. Svaka tačka kontakta sa potrošačima
zahteva angažovanost od strane marketinga, kao i uticaj na najmanje sledeće
nemarketing funkcije: ljudski resurse, operacije i fukciju podrške potrošačima,
informacionu tehnologiju, prodajnu funkciju, razvoj proizvoda i usluga i fukciju
finansijskog i strategijskog planiranja.
Inovativno i agresivno finansijsko uslužno okruženje, deregulacija i privatizacija
su stvorili veom konkurentno okruženje. Ove snage dovode banke u nuždu da razvijaju
potrošački orijentisane strategije. Kvalitet usluge postaje krajnji faktor koji diferencira
banke i obezbeđuje im da prežive u tom konkuretnskom okruženju.
Suočene sa visokim nivoima konkurenencije, koja se odnosi na cene, proizvod i
tehnologiju, jedan od načina pomoću koga su banke pokušale da postignu konkurentsku
prednost, odnosi se na unapređenje kvaliteta usluge. Najnoviji trend u mnogim
uslužnim industrijama ističe kvalitet kao sredstvo za održavanje konkurentske

22
 prednosti. Mnogi autori smatraju, da je savršenstvo usluge ključno oružje, ističući da je
kvalitet usluge najbolja marketing strategija u industriji.

Kvalitet bankarske usluge

U bankarstvu, kvalitet ne znači samo zadovoljenje već prevazilaženje očekivanja

potrošača. To zahteva od banke da koristi tehnologiju kako bi postigla prednost u
unapređenju kvaliteta potrošačke usluge. Na takav način, uspostavljena je veza između
visokog kvaliteta usluge, koja ima potencijal da poveća satisfakciju potrošača, i
unapređenja finansijske performanse. Nije ni čudo zašto je kvalitet usluge ocenjen kao
ključni problem, kojim se banka mora kontinuirano baviti.
Percepcije kvaliteta od strane bankarskog potrošača su u poslednje vreme
promenjene, tako da današnji kvalitet uključuje privrženost kontinuiranom unapređenju
i uslužne odnose sa potrošačima, koji su mereni u izrazima satisfakcije potrošača.
Imajući u vidu izazove iz okruženja, banke sve više unapređuju svoj potrošački
orijentisan fokus i kroz razvoj ljudskih resursa banke. Uočena je promena kod
organizacione kulture, koja je bila konzervativna, reaktivna i oprezna, gde je
administracija bila glavni element posla.
Istraživanje koje su sporoveli Allred i Addams7 pokazuje da finansijske institucija
ukoliko su zainteresovane za unapređenje kvaliteta usluga moraju usresrediti razvoj
strategije na:
 Očekivanja potrošača;
 Potrošačeve ocene samog uslužnog procesa;
 Strategije zadržavanja potrošača.

Prvi korak u procesu unapređenja kvaliteta usluge je presudan i on se odnosi na

razvoj sistema za prikupljanje informacijama o očekivnjima potrošača. Nakon
identifikovanja očekivanja od osnovne usluge, sledeći korak je davanje prioriteta onim
osnovnim očekivanjima potrošača, koja su zasnovana prema važnosti za samog
potrošača, resursima kompanije i sposobnosti kompanije da isporuči očekivanu uslugu.
Ista studija je otkrila da odsustvo sledećih determinanti uslužnog kvaliteta predstavlja
tačke propusta, koje su dovoljno ozbiljne da dovedu do dezerterstva potrošača:
1. pouzdanost u izrazima integriteta bankarskog proizvoda;
2. osetljivost, spremnost i sposobnost zaposlenih
3. kompetencije zahtevaju veštine i znanja na svim nivoima organizacije kako bi
se isporučio očekivani nivo bankarske usluge;
4. pristup se odnosi na lakoću kontakta, pogodno vreme, minimalno vreme
čekanja i pristupačno osoblje;
5. komunikacija uključuje korišćenje jezika koji potrošač može razumeti i iskreno
slušanje potrošača.

Johnson8 je istražio kvalitet bankarske usluge i otkrio prioritete za unapređenje

satisfakcije potrošača retail banke: privrženost, pažljivost i pomoć, ljubaznost, brigu,
kurtoaznost, osetljivost, fleksibilnost, kompetencije, komfor, komunikaciju,
raspoloživost, pristup, čistoću i urednost, bezbednost, pouzdanost, funkcionalnost,
integritet i estetiku. Komfor se ogleda u minimalno utrošenom vremenu i naporima,
dok se pristup, čistoća i urednost i estetika odnose na obezbeđivanje osnovnog
standarda. Svi ovi prioriteti imaju relativno manji značaj za satisfakciju potrošača.
Preostali prioriteri imaju veliku važnost i podeljeni na one koji se odnose na
odsustvo grešaka (sigurnost, pouzdanost, funkcionalnost i integritet), sprečavanje

23
nastavka problema (raspoloživost), unapređenje (ljubaznost, briga, kurtoaznost,
odgovornost, fleksibilnost, komunikacija i kompetencija) i one koji predstavljaju
mogućnost za savršenstvo (privrženost, pažljivost i pomoć). Faktori visoke važnosti i
velikog potencijala za nezadovoljenje potrošača zahtevaju specijalnu pažnju. Pošto su
briga i komunikacija više neutralni u svojim uticajima, funkcionalnost, sigurnost,
pouzdanost i integritet predstavljaju vitalne osobine bankarskih usluga.
Kada se radi o unapređenju nivoa pruženih usluga i satisfakcije potrošača, briga,
ljubaznost, fleksibilnost, odgovornost i kurtoaznost ne moraju od potrošača biti
očekivani, ali ukoliko se pruže, mogu značajno unaprediti potrošačku percepciju
pružene usluge. Faktori visokog značaja sa visokim potencijalom da proizvedu
oduševljenje kod potrošača, kao što su privrženost, pažljivost i pomoć, predstavljaju
oblasti gde banke mogu biti sposobne da razviju reputaciju za savršenstvo. Izazov za
banke, koje žele oduševiti svoje klijente, je da ubede svoje osoblje da demonstriraju
iskrenu srdačnost i empatiju prema svojim klijentima. Kada se radi o emocionalnim
signalima, banke moraju razvijati osećaj poverenja i, po svaku cenu, izbegavati
stvaranje kod potrošača osećaja nemoćnosti.
Kada se radi o očekivanjima koja imaju velike kompanije od svojih banaka, ista se
odnose na kvalitet operativne usluge na korporativnom segmentu tržišta. U svom
istraživanju Tyler i Stanley9 identifikovali su sledeće grupe elemenata operativnog
kvaliteta:
 Pouzdanost – odnosi se na minimiziranje grešaka, pravovremenost,
konzistentnost i poverenje;
 Bezbednost – se odnosi na tehničko znanje i poznavanje bankarske strukture;
 Empatiju – razumevanje potreba potrošača i poverenje
 Osetljivost – odnosi se na brzinu reakcije na zahteve klijenata;
 Proaktivnost – banka mora razviti i unaprediti pocedure za pružanje usluga,
naročito u skladu sa tehnološkim razvojima.

Ovi aspekti, kao i poverenje, privrženost, želja za veoma visokim kompanijim

znanjem i proaktivnošću, nisu samo značajni za funkcionalni kvalitet usluge, već su
više značajni za uspostavljanje i održavanje odnosa banke i kompanije. Banke moraju
da prate i upravljaju funkcionalnim elementima isporuke usluge zbog izgradnje odnosa
sa potrošačima.
Sve veći broj klijenata napuštaju banke, a taj procenat se kreće između 10 i 50%.
Dobro razumevanje procesa napuštanja banke od strane potrošača može služiti kao
informacija za proces upravljanja sa potrošačima. Ovo obuhvata uspostavljanje,
održavanje, unapređivanje i, gde to odgovara, okončavanje odnosa sa potrošačima.
Šanse za uspešno zadržavanje potrošača su mnogo više u ranijim fazama, naročito kada
potrošač čini napor da razume rešenje problema. Da bi zadržale potrošače banke moraju
najpre da budu sposobne da mere propuste. Iako banke imaju sistem da pronađu
potrošačke propuste, najveći broj od njih, očigledno, ne koristi informacije da smanji
propuste. Centralni problem upravljanja odnosima sa potrošačima ogleda se upravo u
kritičnoj ulozi interakcije između banke i njenih klijenata.
Kvalitet usluga (savršenstvo) predstavlja ključnog diferencijatora koji pridobija i
zadržava pažnju potrošača. Ponovljeni biznisi čine osnovu za rast tržišnih udela banke,
savršenstvo usluge predstavlja kritičnu strategiju za profitabilnost i dalji rast tržišniog
udela.
Kada se radi o izvanrednoj konkurentskoj prednosti Citi Bank, ona se odnosi na
njene globalne sisteme kvaliteta usluga, pružajući potrošačima širom sveta potpun (i
seamless) bankarski doživljaj, bez obzira koje transakcije oni žele ili gde se one
događaju, tj. na kojim lokacijama. Težnja za kvalitetnom uslugom predstavlja

24
dugoročnu globalnu strategiju banke. Kada se radi o savršenstvu finansijske usluge, ona
podrazumeva10: bankarsku kulturu, liderstvo menadžmenta, razvoj zaposlenih i
savršenstvo procesa sa tehnološkom podrškom.
Razvoj bankarske kulture se ogleda u potrebi za kontinuiranom promenom kulture
organizacije, kako bi se stvorili alternativni načini za održavanje uslužnog savršenstva i
potrošačkog fokusa. Profit je rezultat sposobnosti da se kreira nova kultura banke, koja
zahteva snažnu privrženost za promene i poptunu angažovanost menadžmenta banke.
Banka ne može ostvariti visoke nivoe satisfakcije ukoliko ne postoji interni mehanizam
za kreiranje visokih nivoa satisfakcije zaposlenih. U tom slučaju, lideri moraju služiti
zaposlene.
Liderstvo menadžmenta obezbeđuje zaposlenima viziju sutrašnje organizacije i
posvećuje se njenoj realizaciji. Takvo liderstvo deli viziju sa drugima i inspiriše ih da je
slede. Privrženost menadžmenta se pokazuje u svakom aspektu promene – participaciji
zaposlenih i unapređenju procesa.
Razvoj zaposlenih predstavlja presudan korak prema uslužnom savršenstvu. To je
investiranje u razvoj veština i znanja za unapređenje usluga. Razvoj zaposlenih
započinje sa regrutovanjem personala koji imaju sposobnost, želju i karakter da budu
savršeni uslužni provajderi. Zaposleni u banci predstavljaju stratešku imovinu, koja
mora biti tretirana od strane menadžmenta na način, na koji želi da službenici tretiraju
njihove potrošače.
Savršenstvo procesa sa tehnološkom podrškom je posledica preusmeravanja
fokusa banke od težnje za ostvarenje visoke performanse organizacije na fokus za
kontinuirano unapređenje procesa. Primarni akcenat na proces, odnosi se na
kontinuirano unapređenje procesa, u nameri da se zadovolje potrebe potrošača ili ciljno
tržište. Uspešna upotreba tehnologije za unapređenje procesa postaje deo kvaliteta
usluge. Ona pruža banci više informacija o tome šta potrošačima treba i kada oni
zadovoljavaju ove potrebe, koje stvaraju konkurentske prednosti banke.
Kvalitet usluge je presudan faktor u uslužnoj industriji i još značajniji za
provajdere finansijskih usluga koji generalno nude proizvode koji su za potrošače da ih
diferenciraju11. U finansijskom sektoru, u vreme kada je kvalitet usluge tako važan,
mnoge finansijske institucije smanjuju usluge i fokusiraju se na zaustavaljanju rasta
troškova kao paradigmi za ostvarenje profitabilnosti. Fokus deregulisane industrije,
kakva je i industrija finansijskih usluga, ogleda se kroz tri reči: troškovi, troškovi i
troškovi.
Visok stepnen dezerterstva potrošača u oblasti finansijskih usluga, sve više okreće
finansijse institucija ka konceptu unapređenju satisfakcie i lojalnosti potrošača. Ključnu
ulogu u tom procesu svakako igra kvalitet finansijske usluga. Unapređenje kvaliteta
usluge predstavlja imperativ svih uslužnih biznisa, imajući u vidu promenljive ukuse
potrošača i sve veću sklonost ka dezerterstvu. Međutim, u toku ostvarenja visokog
kvaliteta usluge, organizacije se suočavaju sa nekoliko barijera, među kojima su
najznačnije:
 Neadekvatna komunikacija između odeljenja;
 Nedostatak nagrada za napore koje čine zaposleni u usluzi;
 Prezaposlenost u uslužnom području;
 Neadekvatni kompjuterski sistemi za pronalaženje potrošača;
 Nedostatak podrške od strane drugih odeljenja;
 Nizak moral zapslenih ili timske oduševljenosti;
 Loše organizacione politike i procedure12.

25
 Preovlađujuća profitna paradigma prisutna kod mnogih finansijskih institucija
može predstavljati razlog za odsustvo usluge u finansijskoj industriji. Kada se radi o
kreiranju profita, menadžeri finansijskih institucija primenjuju jednu od dve paradigme:
1. Marketing orijentacijom (fokus na zadovoljenje potreba potrošača i da se
održava dugoročan odnos sa potrošačima) ili
2. Računovodstvena orijentacija koja preduzima troškovno orijentisan pristup
(fokus je na kontrolisanju i snižavanju troškova).

Ova dva pristupa su retko harmonična i oba poseduju značajna ograničenja.

Marketing orijentisana strategija često uzima dug period vremena, pre nego što dođe do
realizacije profita. Primena čiste troškovne strategija uglavnom dovodi do snižavanja
troškova, ali istovremeno i do smanjenja u potrošačkim uslugama. Povećanje profita iz
aktivnosti snižavanja troškova može biti održano, samo ako dođe do regrutovanja novih
potrošača i zadržavanja nezadovoljnih potrošača. Ključ za zadržavanje i privlačenje
novih potrošača nalazi se u implementiranju koncepta za unapređe kvaliteta usluge.
Prema Allredu i Addamsu, finansijske institucije moraju preduzeni nekoliko ključnih
koraka, među kojima su: povećanje usluge više opipljivom, razvijanje sistema za
unapređenje, odvajanje finansijske institucije od njene konkurencije i razvijanje
programa osposobljavanja i nagrađivanje zaposlenih.
Mnoge finansijske institucije se fokusiraju suviše usko na kontrolu troškova i
stvaranje novih prodaja. Obe ove strategije mogu, u stvari, proivesti pogoršanje u
kvalitetu usluge. Banke koje žele da ostvare održivu konkurentsku prednost, moraju
početi da razviju strategije zadržavanja potrošača, u okviru kojih organizacija teži da
unapredi kvalitet svojih usluga. Mnoge studije pokazuju, da su troškovi zadržavanja
potrošača devet do deset puta veći od troškova za njihovo razvijanje.Organizacija koja
želi da zadrži svoje ptrošača, mora najpre da bude osposobljenja da meri propuste u
kvalitetu usluge.
Savršena usluga predstavlja suštinski način, koji omogućava finansijskoj instituciji
diferenciranje od od svojih konkurenata, izgrađivanje dugoročnih odnosa sa
zaposlenima i potrošačima, kreiranje vrednosti umesto cenovne konkurencije,
inspirisanje zaposlenih da bolje izvršavaju posao i generisanje suštinskih povećanja u
profitu.

Problemi izgradnje konkurentske prednosti banke

Kada se radi o terminu „strategija”, on je za bankare počeo da podrazumeva tip

odluke koju donose top menadžeri, a koja se odnosi na veze organizacije kao celine sa
njenim okruženjem. Drugim rečima, strategija opisuje one presudne odluke koje
definišu okvir, smer i pravce finansijske uslužne marketing organizacije, koji
odgovaraju na pitanja13:
 U kom specifičnom poslu banka treba da pruža finansijske usluge – koje vrste
proivoda i usluga i kojim potrošačima?
 Koji kurs akcije slediti u smislu organizacione namere, u izrazima akcenta,
tajminga, prioriteta?
 Kako pribaviti resurse i kako ovi resursi treba da budu alocirani, kako bi se
ostvarile uspešne marketing operacije?
 Koje tržišne mogućnosti su najkompatibilnije sa top menadžmetnt definicijom
marketing ciljeva, misija i tako dalje?

26
 Konkurentska strategija se bavi kreiranjem i održavanjem konkurentske prednosti
iznad rivala. U nameri da ostvari konkurentsku prednost (atraktivnu poziciju) firma
mora biti sposobna da izvrši neophodne diskretne aktivnosti (lanac vrednosti) na
uspešniji i efikasniji način od svojih konkurenata14. Pozicioniranje objašnjava samo
deo razlika u performansi unutar industrije: superiorna performansa ne poseduje samo
atraktivnu poziciju, nego i jedinstvene resurse teške za imitiranje. Konkuretska
strategija, stoga, postaje umetnost gajenja, akumuliranja i razvijanja resursa koji donose
rentu, pre nego sam fokus na postavljanje barijera za ulazak konkurencije.
Primarna namera marketing strategije ogleda se u razvijanju konkurentske
prednosti15, kojom se potrošačima pruža superiorna vrednost (koristi u odnosu na
troškove) u odnosu na ponude konkurenata. U pokušaju da ostvari konkurentsku
prednost, banka mora da prezentira ponudu, kojom se uspešno može konkurisati na
tržištu, pružajući potrošačima kombinaciju uvećane vrednosti i cene, koju potrošači
ocenjuju superiornijom u odnosu na ponude konkurenata.
Marketing strategija banke se mora uskladiti sa ukupnim ciljevima i mora biti
integralni deo korporativnog ili strategijskog plana. Kada se radi o formulisanju
marketing strategija, postoje tri glavne faze:
1. Odabranje ciljnog tržišta – odabir preferencijalno klijenata zasniva se na
nekoliko faktora: usluzi koja se nudi, pristupačnost tržišnog segmenta i održivost
različitih tržišta;
2. Nakon izabranog željenog tržišta, sledeća faza predstavlja razvoj generalne ideje
o vrsti ponude za željeno tržište u odnosu na konkuretnske ponude, tj. alociranje
resursa;
3. Alociranje marketing resursa.

Sve u svemu, marketing strategija banke predstavlja plan za akciju, kojim se

određuje kako banka na najbolji način da ostvari svoje ciljeve i zadatke, u svetlu
postojećih pritisaka od strane konkurenata i drugih promenljivih situacija i ograničenja
u njenim resursima.
Za banku, da bi opstala na konkuretnskom tržištu, ključno je da pruži uslugu koja
je na neki način superiornija u odnosu na njene konkurente. Pored superiornosti, ona
takođe mora da održi tu superiornost u toku vremena. Ovaj koncept obezbeđivanja
superiorne usluge, već duži vremenski period, naziva se održivom konkurentskom
prednošću. Usled jedinstvenih karakteristika bankarske usluge, ostvarivanje i
održavanje održive konkurentske prednosti, predstavlja veoma izazovan zadatak.
Glavni razlog se nalazi u mogućnosti da se usluga može lako kopirati, imajući u vidu
da je teško obezbediti autorsko pravo ili patentirati uslugu.

27
 Slika 17.2. Konkurentska prednost: izvori i potrošačka vrednost.

Finansij-ski Investicije
resursi

Sredstva Jedinstvene
1 veštine

Deonièa-rska
prednost Superiorna
vrednost za 2
potrošaèa

1 1 – pokretači konkurentske prednosti

2 – neophodni zahtevi za konkurentsku prednost (ključni faktori uspeha)

Izvor: Matfhyssens, P. and Vandenbempt, K. (1998), ”Creating competitive advantage

in industrial services”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 13,
NO. 4/5, pp. 339355.

Slika 17.2. pokazuje da, ukoliko kompanija želi dostići „pozicionu prednost” mora
investirati u sredstva i sposobnosti. Pre nego što se razmatraju konkurentske prednosti u
izrazima tržišnih pozicija, organizacije treba da se bave svojom pozicijom iz
perspektive vlastite sposobnosti.16 Ovo podrazumeva više od samog stavljanja akcenta
na uslugu, kontrolu troškova, brzinu i čak inovaciju, zato što dugoročna performansa
najviše zavisi od veština učenja same organizacije. U tom smislu, Day17, na primer,
ističe značaj povezivanja spoljnih procesa (razumevanje tržišta, povezivanje sa
potrošačima, obezbeđivanje kanala i praćenje tehnologije) sa procesima koji se
događaju unutar organizacije (finasijski menadžment, kontrola troškova, razvoj
tehnologije i dr) kroz proces obuhvatanja (ispunjenje porudžbina potrošača, obrazovnje
cena, isporuku potrošačke usluge, razvoj novog proizvoda ili usluge itd). Na taj način,
eksterne mogućnosti zahtevaju organizacione sposobnosti, a nove eksterne mogućnosti
su kreirane kroz napredovanja u okviru unutarnjih procesa (npr. bolja kontrola
troškova).
Kada se radi o literaturi o strategiji, do sada je veća pažnja posvećena razvoju
kompetencija i konkuretskom pozicioniranju u oblasti opipljivih proizvoda, iako
konkurencija na tržištima industrijskih usluga pokazuje sličan razvojni put. Mada
generalni principi konkurentskog pozicioniranja mogu biti validni i za proizvode i za

28
Finansijski resursi

Investicije

usluge, ovde postoje indikacije o potrebi za specifičnim pristupom. Uslužne firme

Imovina Jedinstvene ve{tine
moraju prevazići nekoliko konurentskih teškoća, kao što su relativno niske barijere za
Ljudski orjentisane
ulazak konkurenata na njihova tržišta, minimalne
komercijalne
mogućnosti za ekonomiju obima i
IT sistemi ograničenja na tržišnom području između učesnika na tržištu.
Sistemi za pronalaženje struènjake
performanse Veštine relationship
marketinga
Unapreðenje efikasnosti
Slikaopreme
17.3. Konkurentska prednost za industrijske usluge: pokretači
Projektni menadžment i potrošačka vrednost
Izvor: Matthyssens, P. and Vandenbempt, K. (1998), Vol. 13, No. 4/5, pp. 339-355.

Kultura, organizacija i
HRM

Fleksibilna, transparentna
organiz.
Timski rad, davanje
ovlašcenja
Preduzeništvo, uèenje

Superiorna potrošacka vrednost

2
Eksplicitni uslužni kvalitet
Proaktivna, totalna solucija
Vremenski, empatièni dizajn nove usluge

Dionièarska
vrednost

Pored toga, najviše autora uslužnog marketinga se slažu, da generičke razlike, kao
što je dominantna neopipljiva priroda uslužne performanse ili uključenost potrošača u
proizvodni proces (mada nije primenljivo za sve usluge) stvara potrebu za specifičan
marketing pristup18. Stoga, je teško za očekivati da najveći broj suštinskih zahteva za
održivost konkurentske prednosti, (npr. raritet, nesavršena sposobnost imitiranja, i

29
 nedostatak strategijski ekvivalentnih substituta) mogu uspešno zadovoljiti zahteve
uslužnog biznisa.
U literaturi o uslužnom marketingu uočava se da su ljudi u okviru uslužnog
menadžmenta presudan faktor uspeha kompanija. Tako Berry, i Lovelock eksplicitno
ističu ljudsku komponentu, odnosno da kvalitet i privrženost radne snage predstavlja
glavni izvor konkurentske prednosti19.
Slika 17.3. ističe dinamičko uzajamno dejstvo između različitih pokretača
konkurentske prednosti: imovine, jednistvenih veština i kulture, organizacije i
upravljanja ljudskim resursima. Samo uravnoteženo tržišno-vođeno investiranje u tri
specifična uslužna pokretača prednosti, može dovesti do superiorne potrošačke
vrednosti. Matthyssens i Vandenbempt20 u toku istraživanja pronašli faktore koji se
odnose na kreiranje superiorne vrednosti za potrošača, na osnovu koje se razlikuju
najbolji davaoci usluga.

Ključni faktori uspeha u funkciji izgradnje konkurentske

prednosti banke

U dugom roku, uspeh banke zahteva da njena konkurentska prednost bude

održiva. Ključni faktori uspeha i konkurentske sposobnosti firme predstavljaju dve
glavne komponente izgradnje konkurentske prednosti banke. Ključni faktori uspeha
izražavaju odnos između poslovne performanse, u izrazima konkuretnskih prednosti, i
uzroka koji dovode do takve performanse, koji se ogledaju u sredstvima i veštinama
organizacije. Odgovarajuće identifikovanje ključnih faktora uspeha banke mogu
obezbediti banci sredstva za procenjivanje i izgradnju svoje konkurentske prednosti.
Rochart je 1979. godine prvi definisao koncept kritičnih faktora uspeha, kao
„ograničen broj područja u kojima će rezultati, ukoliko su zadovoljavajući, obezbediti
organizaciji uspešnu konkurentsku performansu”. On je pokazao da kritični faktori
uspeha banke predstavljaju uspešan pristup za identifikovanje menadžerskih
informacinih zahteva, zato što informacije mogu odvući pažnju na područja gde „stvari
moraju iću pravom smeru”. Boyton i Zmud21 takođe definiše ključne faktore uspeha
kao „nekoliko stvari koje moraju funkcionsati na pravi način, kako bi se obezbedio
uspeh za menadžere ili samu organizaciju”.
Kada se govori o ključnim faktorima uspeha, najpre se ističe eksplicitni kvalitet
usluge. U svojoj najprostijoj formi, kvalitet usluge predstavlja rezultat koji svaki član
organizacije ulaže u zadovoljenje potrošača. U širem smislu, kalitet usluge je definisan
kao superiornost ili savršenstvo koje je opaženo od strane potrošača. Za Zeithaml-a i
Bitner-a22 isporučivanje savrešene ili superiorne usluge u odnosu na očekivanja
potrošača, predstavalja kvalitet usluge.
Neopipljiva priroda usluge i kompleksnost finansijsksih usluga znači da zaposleni
u banci igraju presudnu ulogu u smislu kanala za isporuku bankarske usluge. Kvalitet
osoblja banke koje predstavlja ključ za isporuku kvalitetne usluge i uspeh organizacije,
u zavisnosti je od sposobnosti i motivacije koje zaposleni donose na svoj posao. U
poslednjih desetak godina, istraživanja su locirana na odnos između uslužne
organizacije i njenih potrošača. Međutim, značajno mesto zauzima i istraživanje odnosa
između organizacje i njenih potrošača, imajući u vidu saznanje da će zadovoljni
zaposleni u banci pružiti mnogo viši nivo uslužnog kvaliteta ekstrernim potrošačima.
Movis23 je identifikovao nekoliko razloga zašto potrošači prekidaju odnos sa
bankom: 13% zatvara svoje račune zbog susreta sa neučtivim i beskorisnim osobljem
banke, 11% će napustiti banku zato što je ona hladna i neosetljiva i daljih 16% će
zatvoriti račune zbog generalne percepcije da usluga nije dovoljno dobra.

30
 Motivacija zaposlenih, sa ciljem da isporuče viskokvalitetnu uslugu će stoga sve
više pomoći zadržavanju potrošača i potencijalno formiranju osnove za istinsku održivu
konkurentsku prednost. Kreiranjem informisane i motivisane baze zaposlenih,
obezbeđuje se ključ za satisfakciju potrošača, kao i, od posebnog značaja, primena
koncepta internog marketinga.
Koncept internog marketinga nije nov i nastao je iz ideje, da zaposleni treba da
budu posmatrani kao potrošači, na isti način, kao oni koji koriste uslugu. Ukoliko su
zaposleni informisani o misiji, strategijskim ciljevima oranizacije i potrebama njenih
potrošača, trebalo bi da budu više usredsređeni na zadovoljenje njihovih potreba i stoga
značajno doprineti efektivnosti organizacije. Imajući u vidu prednosti marketing
perspektive, Sargeant i Asif24 ističu potrebu banke na High Street da potpunije
obuhvataju interni marketing koncept. Na strategijskom nivou ovo uključuje:
 Tekuće programe internih istraživanja, kako bi se ustanovili zahtevi internih
potrošača i postigle tržišna inteligencija u pogledu zahteva eksternih potrošača.
 Kreiranje značajnih kanala komunikacije unutar banke – uspostavljanje dijaloga
između osoblja na prvoj liniji usluživanja i menadžmenta, u cilju obezbeđivanja uslova
da su zahtevi potrošača tačno i pravilno saopšteni onima koji imaju autoritet da
razvijaju strategiju.
 Povezano sa gornjim, postoji potreba za formalnu komunikacionu strategiju koja
bih saopštavala misiju, ciljeve i ključne strategije koje organizacija teži da ostvari.
 Usvajanje politika regrutacije sa jednim ciljem – usklađivanje pravih ljudi sa
pravim uslužnim ulogama.
 Prihvatanje pomoćnog menadžment stila koji podstiče razvoj i motivaciju
osoblja.
Iz svega ovog može se zaključiti, da postoji jasna potreba za prihvatanjem
strategijskog pogleda na internu marketing aktivnost banke.
Isporučivanje uslužnog kvaliteta sve je šire prihvaćeno kao suštinska strategija za
uspeh. Strategijsko pozicioniranje je najviše pogrešno shvaćen, nedovoljno cenjen i
zanemaren deo marketing procesa. U marketingu, reč „pozicija” se može definisati kao
mesto koje zauzimaju organizacija i njeni proizvodi, ili usluge u svesti njenih mogućih
klijenata ili potrošača. Na konkurentskom tržištu, „pozicija” odražava to, kako
potrošači opažaju performansu proizvoda ili organizacije, na osnovu specifičnih
atributa u odnosu na konkurenciju. Ove pozicije su, naravno, perceptivne, ali se
moramo podsetiti da ljudi donose odluke pre, na osnovu individualnih percepcija
realnosti, nego na osnovu ekspertove realnosti definicije te iste realnosti. Uspešno
pozicioniranje usluge predstavlja više od marketing napora, jer se u njegovom srcu
nalazi dizajn usluge i način na koji se usluga isporučuje. Tako, kada štediša podiže
novac iz banke, on se ne interesuje samo da dobije svoj novac, nego ga zanima priroda
transakcije sa blagajnikom ili mašinom, te da li je ona pozitivna ili negativna. Naša
percepcija kvaliteta je kombinacija senzualnih reakcija, kako na uslugu, tako i na
personal ili mašinu koji omogućuju podizanje novca.
Osnove pozicioniranja usluge su različite:
 Na osnovu potreba koje usluga zadovoljava i koje koristi nudi potrošačima, ili
na osnovu determinanti kvlaliteta koje potrošači najviše vrednuju.
 Na osvovu kvaliteta interaktivnih elemenata uslužnog marketing miksa: ljudi,
procesi i pojavni oblici.

Pripremanje uslužne sheme predstavlja prvi korak u razvijanju strukture uslužnog

procesa koja će pozicionirati firmu na tržištu. Drugi korak predstavlja odluka o stepenu
kompleksnosti i željene divergencije usluge. Dve dimenzije, koje se ogledaju u

31
kompleksnosti i divergenciji usluge, na primer, dozvoljavaju da se kreira dijagram
tržišnog pozicioniranja za finansijsku uslužnu industriju.
Nugyen26 identifikuju tri dimenzije:
1. Fizički kvalitet – oprema, prostorije, opipljivosti;
2. Korporativni kvalitet – imidž i profil organizacije;
3. Interaktivni kvalitet – potrošački kontakt sa uslužnim personalom i drugim
potrošačima.

Grönroos identifikuje pet ključnih determinanti kvaliteta usluge: profesionalizam i

veštine (tehnička i povezana sa rezultatom), reputacija i kredibilitet (povezana sa
imidžom), ponašanje i stavove, pristupačnost i fleksibilnost, pouzdanost i poverenje.
Parasuraman, Zeithaml i Berry27 ističu pet ključnih determinanti kvaliteta usluge:
pouzdanost, osetljivost, sigurnost, empatija i opipljivost. Blanchard i Galloway28 su
merili relativni značaj 31 atributa bankarske usluge. Pri tome redom se ističu:
privatnost diskusije, učtivost bankarskog osoblja, spremnost da pomogne potrošaču,
način na koji osoblje tretira potrošače, novac u mašini, brzina i efikasnost transkcije,
slušanje osoblja i dr. Posmatrano kroz Parasuramanove detrminante, privatnost
diskusije spada u opipljivost i sigurnost, učtivost osoblja u sigurnost, spremnost za
pomoć u pouzdanost, način tretiranja potrošača u pouzdanost i sigurnost itd.
Istraživanje je omogućilo rangiranje determinanti kvaliteta:

SERQUAL dimenzije Relativni značaj

1. Osetljivost 100
2. Sigurnost 70
3. Empatija 52
4. Opipljivost 47
5. Pouzdanost 44

U skladu sa Ernst and Young-ov Bankin Industry Report banke smatraju da

kvalitet može doprineti najvećem broju strateših ciljeva i stavljaju akcenat na pet
ključnih parametara koji su bili uvedeni kao vitalni za uspeh politika unapređenja
kvaliteta. Svaki od ovih parametara igra ključnu ulogu u retail banking29:
1. Pouzadanost – u izrazima integriteta bankarskog proizvoda;
2. Performansa – dodatne sposobnosti, karakteristike i funkcije proizvoda;
3. Udobnost – u stvaranju transakcija ili dobijanju potrošačke usluge;
4. Osetljivost – prema potrebama potrošača u pogledu karakteristika i funkcija
proizvoda;
5. Adaptibilnost – u izrazima individualnog prilagođavanja proizvoda ili usluga.

Banke, uglavnom, svoje napore usredsređuju na uvažavanje i isticanje ovih pet

elemenata. Pouzdanost, oličena u izrazima integriteta bankarskog proizvoda i poverenja
potrošača u bankarske proizvode, postala je najvažniji atribut, dok performansa igra sve
manju ulogu u odnosu na raniji period vremena. Glavni fokus banke je u „činjenju
pravih stvari u pravo vremene” kroz četiri primarna sredstva za ostvarenje kvaliteta30:
edukacija potrošača, fix it (odrediti), design it (dizajnirati), build it (ugraditi).
Kvalitet usluga je od presudnog značaja za banke, a koristi se ogledaju u: ceni
(više cene), udelu na tržištu, udelu u tržišnoj niši, ceni kapitala, smanjenju troškova i
lojalnosti i ponovljenim poslovima.

32
 Drugi ključni faktor se ogleda u proaktivnim, totalnim rešenjima. Industrijski
uslužni provajderi treba da ponude one-stop shopping svojim klijentima, što
podrazumeva visok stepen customization i „proaktivno” osećanje eksplicitnih
specifikacija klijenta. Sposobnost za savršeno rešavanje problema je difencijator koji
rezultira u zadovoljenim potrošačima (ali još uvek ne dolazi do lojalnih potrošača),
snažnije pozicije na tržištu i pozitivne reputacije i word of mouth komunikacije. Prema
Matthyssens-u i Vandenbempt-u značajna barijera, međutim, je relativno ignorisanje
potrošača i njihova teškoća da izrazi zahtevane ili očekivane specifikacije usluge, koje
su u bankarstvu nekada krajnje kompleksne.
Visok stepen customization (kastomizacije se odnosi na prilagodljivost uslužnog
paketa individualnim zahtevima potrošača) je potreban, najpre u business-to-business
uslugama, a sve više i kod personalnih finansijskih usluga. Prilagođavanje ponude
individualnim zahtevima potrošača predstavlja ključ za uspostavljanje i održavanje
odnosa sa njima. Prema Pine-u II i Gilmor-u31 postoje četiri načina za prilagođavanje
ponude individualnim zahtevima potrošača: kolaborativni, adaptivni, kozmetički i
transparentni. Kolaborativna usluga zahteva individualni dijalog sa potrošačem, kako bi
mu se pomoglo da izrazi svoje potrebe, kao i kako bi se dizajnirala takva ponuda, koja
će zadovoljiti te potrebe. Adaptivna usluga pruža jedan standard, ali koji je
kastomiziran, proizvod koji je dizajniran da bi ga korisnici prilagodili sebi. Kozmetički
pristup predstavlja standardni proizvod pružen različitim kupcima na različite načine
(način na koji je proizvod prezentiran). Transparentna kastomizacija omogućuje
svakom potrošaču ponaosob unikatnu robu i usluge ne stavljajući im do znanja, da su
ovi proizvodi i usluge posebno prilagođeni njima.
Razvoj proizvoda i usluga se može prosmatrati, sa jedne strane, sa konkurentske
pozicije od nediferencirane do diferencirane, a sa druge kroz cenu od tržišne cene do
premijske cene, kroz četiri faze: izdvajanje proizvoda, proizvodnja dobara, pružanje
usluga i priređivanje doživljaja. Doživljaji se mogu podeliti u četiri grupe, na osnovu
nivoa participacije potrošača i njihove povezanosti sa doživljajem: zabavni, obrazovni,
escapist, i estetski.
Treći ključni faktor se ogleda kroz pravovremen, empatičan dizajn nove usluge.
Brza inovacija u ključnom i perifernom sistemu je smatrano ključnim faktorom koji
doprinosi unapređenoj performansi. Nove usluge moraju biti razvijene u neposrednoj
komunikacija sa ključnim potrošačima u nameri da se obezbedi sklad sa tržištem.
Kod razvoja nove usluge dve mere su presudno značajne:
1. Vrednovanje uspeha u pozicioniranju individualnih ponuda;
2. Vrednovanje uspeha u koordinaciji isporuke individualnih ponuda

Međutim, zbog složene prirode bankarskih usluga (neopipljivost i kompleksnost,

informaciona neravnoteža), dizajn, razvoj i pozicioniranje bankarske usluge predstavlja
veoma kompleksne procese. Uslužni dizajn obuhvata razumevanje i planiranje
interakcija različitih fizičkih, elektronskih i ljudskih elemenata. ISO standard pruža
jasnu deskripciju o značenju „dizajniranja usluga”. Prema Edvardson-u32 u procesu
dizajniranja usluge, organizacija treba da formuliše svoj „uslužni koncept”, da dizajnira
svoj uslužni sistem i uslužni proces. Uslužni koncept predstavlja detaljno opisanu
„uslužnu ponudu”, koja zadovoljava izabrane potrebe i očekivanja potrošača. U
definisanju uslužnog koncepta korisno je razlikovati primarne od sekundarnih potreba.
Usluge su često deo sistema koji uključuje i druge usluge. U nameri da se realizuje
uslužni koncept, različiti resursi ili elementi trebaju biti organizovani u sistem. Ovi
elementi uključuju: zaposlene, potrošače, orgnizacionu strukturu i fizičko i tehničko
okruženje banke. Treći deo dizajna usluge predstavlja sam proces usluživanja, u kome
elementi uslužnog dizajna funkcionišu zajedno u cilju stvaranju uslužnog proizvoda.

33
Ovde postoje dva uslužna procesa: potrošački proces ili klijentova staza i drugi uslužni
proces koga okružuju raznolikost internih pomoćnih usluga i njihove međusobne
interakcije sa internim potrošačima i dobavljačima. U opštim izrazima, dizajn usluge
predstavlja definisanje lanaca aktivnosti u okviru uslužnog procesa, sa ciljem
istraživanja problematičnih ili kritičnih veza u lancu, koji zahtevaju specijalnu pažnju u
toku dizajna. Teorija uslužnog menadžmenta poznaje dve tehnike dizajniranja usluga i
obe se nalaze u okviru TQM perspektive: blueprinting i quality function deployment
(QFD).
Kada se radi o pozicioniranju bankarske usluge neophodno je imati u vidu značaj i
ulogu interaktivnih elemenata marketing miksa, koji se ogledaju u ljudima (zaposleni i
potrošači), procesima i pojavnim oblicima. O ulozi ljudi smo govorili kod njihove
uloge u ostvarenju kvalitetne bankarske usluge. Kada su u pitanju procesi, danas se
banke bave problemom kako da potrošaču učine što dostupnijim i udobnijim korišćenje
bankarske usluge. Elektronsko ili internet bankarstvo sve više postaje realnost sa
značajnim koristima:
1. Kontrola kvaliteta;
2. Niski troškovi;
3. Pogodnosti za potrošače (pristup 24 časa)
4. Široka distribucija – veliki broj krajnjih korisnika;
5. Veoma širok izbor mogućnosti za potrošače u vlastitim kućama ili na poslu.

Budući da banke ne mogu izbeći problem koji je vezan za sekundarni karakter

korisnosti koji one pružaju, pojava bankarske virtuelne revolucije otvara nove
mogućnosti za njih. Spoznaja da banka pruža sekundarni stepen korisnosti, znači da
potrošači žele, kada je u pitanju njihova interakcija sa bankom, da ona bude koliko je
god moguće kraća, kako bi dobijeni novac što pre upotrebili za zadovoljenje primarnih
koristi.
Okolina, prostor, znakovi i simboli predstavljaju ambijentalne stimule, koji deluju
na ubeđenja i osećaje. Na osnovu ubeđenja i osećaja proizvode se rakcije potrošača i
osoblja koje pruža bankarsku uslugu. Imajući to u vidu, neophodno je da se dizajniranje
ambijenta filijale shvati kao važan i kompleksan problem. Jednoobraznost fizičkog
okruženja banke poželjna je iz sledećih razloga:
 Pomaže potrošačima da se idnetifikuju sa imidžom banke;
 Omogućava organizaciji da koristi advertajzing na standardizovan način u okviru
nacinalne ekonomije;
 Pokušava da pruži psihološko uverenje potrošačima, bez obzira u kojoj filijali
banke se nalaze, da se osećaju u familijarnom ambijentu.
Uprkos isticanju značaja i uloge atmosfere, malo je empirijskih istraživanja koja
se neposredno bave uticajem fizičkog ambijenta na proces potrošnje usluge. Finansijske
institucije su danas postale potpuno svesne da potrošači, koji nisu zadovoljni nekim
aspektom isporuke usluge, lako dezertiraju kod konkurenata. Fizički ambijent postaje
koristan indikator u determinisanju činjenice, da li su banke preduzele pristup koji je
orijentisan na potrošača.
Kroz brižljivo i kreativno upravljanje uslužnom scenom, banke mogu biti
sposobne da doprinesu ostvarenju, kako eksternih ciljeva marketinga, tako i internih
organizacionih ciljeva:
1. Uslužna scena pruža vizuelnu metaforu za ukupnu ponudu banke, tj. dimenzije
uslužne scene u banci deluju kao pakovanje, slično pakovanju proizvoda (povećava
stepen opipljivosti bankarskog proizvoda);
2. Uslužna scena može pružiti ulogu olakšavanja, pomažući ili ometajući
sposobnosti potrošača i zaposlenih da izvrše svoje aktivnosti.

34
 Plan prostorije filijale, raspored i dizajn opreme, mogu imati glavni uticaj na
sposobnosti korisnika bankarske usluge, da ispuni svoje zadatke i ostvari svoje uslužne
ciljeve. Na kraju, fizičko okruženje može služiti za saopštavanje razlika u odnosu na
konkurente. Postoje brojni faktori, koji se moraju ceniti od strane banke: prostor,
temperatura, komfor, boje (preporučuje se bankama plava boja kao simbol autoriteta,
razboritosti i mudrosti), tajnost, urednost, aktivnost, svetla, kvalitet vazduha, buka i
muzika i dr.
Strategija redizajniranja banaka započinje od identifikovanja tri različite grupe
usluga koje banka treba da ponudi33:
1. Neposredne usluge koje ne zahtevaju personalnu uslugu ili savet (prenos novca,
izvod sa računa);
2. Brze usluge koje zahtevaju mere personalnog vođenja od strane bankarskog
osoblja (pitanja u vezi kreditnih kartica, mali zajmovi, otvaranje računa);
3. Usluge koje zahtevaju savete eksperata i smišljeno vođenje od strane osoblja
(zalaganje kuća, osiguranje, upravljanje imovinom).

Svaka od ovih usluga tretirana je objedinjeno, ali na različite načine od strane

dizajnera. Dizajniranje prostora izvesnih ključnih filijala moglo bi da izgleda na sledeći
način:
 hi-tech, samouslužno područje i tipično je u blizini vrata. Namenjeno je za
potrošače koji zahtevaju brze usluge, npr. stanje na računu;
 Proizvodi se pružaju u potpuno odvojenom području filijale u face-to-face
ambijentu (traženje kreditnih kartica);
 Složeniji proizvodi se pružaju u ličnom kontaktu (pri čemu se koristi privatni
deo filijale u back office.

Planiranje i upravljanje ambijentom usluživanja leži na granici između arhitekture,

planiranja unutrašnjeg prostora, dizajniranja proizvoda, organizacionog (i
potrošačevog) ponašanja, planiranja i ambijentalne psihologije34. Odluke u vezi sa
fizičkim mogućnostima, mogu imati uticaj na: ciljeve vezane za ljudske resurse, (npr.
zadržavanje radnika, produktivnost radnika), operativne ciljeve (npr. efikasnost,
smanjenje troškova) i marketing ciljeve (npr. privlačenje potrošača i satisfakcija
potrošača). Stoga je neophodno prilikom dizajniranja ili promene u dizajnu ambijenta u
kome se pruža bankarska usluga, tražiti savete menadžera iz sva tri područja uslužnog
menadžmenta, kao i savete korisnika, tj. zaposlenih i potrošača.
Što se tiče bankarske industrije, Johnson i Johnson35 predlaže da širina i dubina
proizvodne i uslužne linije, niski operativni troškovi, i dobra bankarska reputacija
mogu biti razmotreni kao tri kritična faktora uspeha na konkuretnskom tržištu u
bankarskoj industriji. Canals36 priznaje da koncepti lanca vrednosti i konfiguracije
banke trebaju biti upotrebljeni za razvijanje konkurentske prednosti banke. On je
identifikovao četiri izvora konkurentske prednosti banke, koji se ogledaju u sledećem:
1. zaposleni ;
2. finansijski menadžment;
3. imovinska osnova;
4. neopipljiva imovina.

Wilde i Singer37 izdvajaju tri kritična faktora za banke i osiguravače, to jest, niže
troškove, diferencijaciju proizvoda i finansijsku snagu.
Tser-yieth Chen38 je izvršio istraživnje kritičnih faktora uspeha pod
pretpostavkom da je:
1. Poslovna strategija značajan faktor u uspostavljanju ključnih faktora uspeha;

35
 2. Ključni faktori uspeha se razlikuju u okviru banke, kada ona usvaja različite
poslovne strategije.

Pri tome, prezentiran je spisak ključnih stavki uspeha i kritičnih faktora uspeha u
bankarskoj industriji. Među njima najveće ocene redom su dobili reputacija banke i
dobar imidž, učtivost i ljubaznost osoblja i menadžerska sposobnost bankarskog
menadžera. Tser-yieth Chen grupiše ključne faktore uspeha u četiri velike grupe
faktora. Prvi ključni faktor uspeha obuhvata šest elemenata, koje se bave problemima
koji su neposredno povezani sa internim menadžmentom, tj. učtivošću i ljubaznošću
osoblja, menadžerskom sposobnosti bankarskog menadžera, brzinom vođenja biznisa,
sposobnošću kompjuterizacije, sposobnošću upravljanja mogućnostima i imovinom i
sposobnostima za internu revizaiju i kontrolu. Sve u svemu, ovaj faktor uspeha odnosi
se na samu „sposobnost operativnog menadžmenta banke”.
Faktor dva, koji se odnosi na učtivost i ljubaznost bankarskog osoblja, sadrži četiri
stvari koje se odnose na poslove i marketing:
 Dugoročni odnosi sa potrošačima;
 Pribavljanje depozita;
 Realizovanje aktivnosti drugih banaka; i
 Pružanje dovoljno inicijativa osoblju banke.
Svaki od ovih elemenata ogleda se kroz „sposobnost bankarskog marketinga”.
Treći faktor uključuje tri ključne stvari koje se usredsređuju na opisivanje
bankarske perspektive: reputacija i dobar imidž banke, lokacija banke (uključujući
poslovne mogućnosti i transport) i broj bankarskih filijala. Iz ovog sledi da se faktor tri
ogleda kroz „sposobnost razvijanja bankarske trgovačke marke”. Na kraju, četvrti
faktor sadrži tri elementa koji opisuju probleme koji su povezani sa onima koji su
vezani za odnose na finansijskim tržištima. Oni uključuju:
1. Kvantitet i sadržaje pojedinosti vezane za bankarsku uslugu;
2. Vladinu deregulacionu politiku; i
3. Uspešnno tržište uloga i hartija od vrednosti.

U tom smislu, četvrti faktor se može nazvati „sposobnošću upravljanja

finansijskim tržištima”.

Strategijski resursi i održiva konkurentska prednost

Kada se govori o pokretačima ili drajverima: „imovini”, „veštinama” i „kulturi,

organizaciji i upravljanju ljudskim resursima”, oni slede ključne procese i sposobnosti.
U skladu sa resursno utemeljenom teorijom firme, firme predstavljaju svežnjeve
resursa. Resursi firme uključuju sve inpute koji dozvoljavaju firmi da radi i
implementira svoje strategije. Resursi firme mogu biti opipljivi ili neopipljivi i mogu
biti razvijeni unutar firme ili nabavljeni na tržištu39. U literaturi su date različite
klasifikacije resursa. Olavarrieta i Ellinger40 sve resurse klasifikuju u sledeće tri
kategorije:
1. Ulazni faktori – predstavljaju faktore koji se mogu nabaviti na tržištu.
2. Imovina predstavlja zalihe raspoloživih faktora koji su vlasništvo ili su pod
kontrolom firme. Imovina može biti opipljiva i neopipljiva.
3. Sposobnosti pedstavjaju kompleksan skup individualnih veština i akumuliranog
znanja stečenih kroz organizacione procese, koji omogućuju firmi da koordinira
aktivnosti i stvori uslove za upotrebu svojih resursa.

36
 Primeri iz marketing literature uključuju korišćenje resursno zasnovane teorije u
model koji istražuje održivu konkurentsku prednost u uslužnim industrijama. Ovo se
odnosi na model koji se bavi potencijalnim uzrocima nastanka prednosti i koji obuhvata
nove studije koje ističu sposobnosti zasnovane u tržišno-vođenim organizacijama.41
Bharadwaj i dr. predlažu okvir održive konkurentske prednosti za uslužne firme, koji je
izveden iz imovine i sposobnosti firme. Snaga održive konkurentske prednosti se
ogleda kroz stepen mogućnosti imitiranja resursa firme42.
Menadžment banke je definitivno svestan potrebe za adaptiranjem na promenljivo
okruženje i za stvaranjem kod zaposlenih vizije za uslužni kvalitet. Uslužni kvalitet
(savršenstvo) je najveći diferencijator, jer pridobija i zadržava pažnju potrošača.
Uslužna savršenost predstavlja presudnu strategiju za profitabilnost i dalje za
preživljavanje banke. Međutim, uslužno savršenstvo zahteva privrženost od svih nivoa
organizacije: kultura banke, senior menadžment, zaposleni (proširivanje ovlašćenja sa
unaprđivanjem znanja i veština) i proces (savršenstvo kroz tehničku podršku).
Zasnovano na ovim privrženostima, banka može privući, održati i unaprediti odnos sa
potrošačima. Potrošački vođen proces, pokreće odnose u bankarstvu, određujući u
krajnjem, koje banke preživljavaju a koje banke ne.

Slika 17.4. Resursi firme i održiva konkurentska prednost

Izvor: Day, G. S. (1994), ”The capabilities of market-driven organizations”,

Journal of Marketing, Vol. 58, No. 4, pp. 37-52.

Zajednički elementi uslužnog savršenstva, prema Kim-u i Kleiner-u43 u sferi

bankarstva se ogledaju u: kulturi banke, liderstvu menadžmenta, razvoju bankarskog
personala i savršenstvu procesa sa tehnološkom podrškom.
Banke se moraju suočiti sa takvim snagama, kao što je deregulacija i povećana
konkurencija. Tradicionalna draž promocije, kao podstreka za motivaciju i privrženost
nije dovoljna. Banci je potrebna promena kulture kako bi se kreirali alternativni načini
da se održi uslužno savršenstvo i potrošački fokus. Profiti nastaju kao rezultat
sposobnosti kreiranja ove kulture, koja zahteva snažnu privrženost promeni i
angažovanosti od strane menadžmenta.
Liderstvo treba da pruža viziju sutrašnje organizacije kao i privrženost da se
realizuju te vizije. Vizija ih privlači savršenstvu – „razlog postojanja”. To je liderstvo
koje prenosi viziju na druge i inspiriše ih da slede i gaje konstantnu inovaciju i budnost
za kvalitet u težnji za vizijom.
Presudan korak u pravcu uslužnog savršenstva je investiranje u razvijanje veštine i
znanja davaoca usluga. Razvoj zaposlenih počinje od regrutovanja personala koji ima
sposobnost, želju i personalitu da bude savršeni uslužni provajder, kao što je slučaj
Bank of America. Zaposleni se smatraju kao strategijska imovina. Proširenje ovlašćenja
uslužnih provajdera, znači da imaju fleksibilnost i kreativnost da služe bolje potrošače.
Banke sa visokom performansom menjaju fokus od organizacije ka procesu.
Primarni akcenat na proces podrazumeva izvršavanje operacija kako bi se zadovoljile
potrebe potrošača ili ciljnog tržišta. Uspešna upotreba tehnologije za unapređenje
procesa postaje deo kvalitetne usluge. Ona pruža banci više informacija o tome šta
potrošači trebaju i ukoliko zadovolji ove potrebe ona izgrađuje konkurentske prednosti.
Koncept održive konkurentske prednosti nad konkurentima, mora da zadovolji
četiri zahteva. Prvi, potrošači moraju vrednovati koncept. Drugi uslov za opravdanu

37
 prednost je odsustvo supstituta. Treći uslov za opravdanu prednost ogleda se u
posedovanju resursa banke za ostvarenje i održavanje te prednosti. Poslednji uslov se
ogleda u zahtevu da banka poseduje održivu konkurentsku prednost nad konkurentima
koja je stalna, što znači da je konkurenti ne mogu lako kopirati. Upravo je neophodno
istaći, da resursno utemeljena teorija firme predstavlja ključ za razumevanje i kreiranje
konkurentske prednosti banke.

Beleške

1. Totonis, H. and R. Foster (1996), ”Breakthrough banking: the tehnology is here, the revolution has
begun”, Strategy and Business, Issue 5, pp. 4-7.
2. Burton, D. (1994), Financial Services and the Consumer, Routledge London.
3. Caincross, F. (1997), The Death od Distance, London: Orion.
4. Essinger, J. (1999), The Virtual Banking Revolution, International Thomson Business Press.
5. Lowe, A and J. Kuusisto (1999), ”The institutional stature of the retail bank: the neglected asset?”,
International Journal of Bank Marketing, Vol. 17 No. 4, pp. 171-181.
6. Terril, C. and A. Middlebrooks (1999), Market Leadership Strategies for Service Companies,
NTC Business Books, p. 209-10.
7. Allred, T. A. and H. L. Addams (2000), ”Service quality at banks and credit unions: what do their
customers say?”, Managing Service Quality, Vol. 10 No. 1, pp. 52-60.
8. Johnston, R. (1997), ”Identification of the critical determinats of service quality in retailing
banking: importance and effect”, International Journal of Bank Marketing, Vol. 15 No. 4, pp. 111-
116.
9. Tyler, K. and E. Stanley (1999), ”UK bank-corporate relationship: large corporates’ expectations
of service”, Internatinal Journal of Banking, Vol 17 No. 4, pp. 158-170
10. Kim, S. and B. H. Kleiner (1996), ”Service excellence in the banking industry”, Managing
Service Quality, Vol. 6 No. 1, pp. 22-27
11. Stafford, M., Stafford, T. and B. Wells (1998), ”Determinants of service quality and satisfaction
in the auto causality claims process”, The Journals of Services Marketing, Vol. 12 No. 6, pp., 426-
40.
12. Allred, T.A and H.L. Addams (1999), ”Cost containment and customer retention pracitces at the
top 100 commercial banks, savings institutions and credit unions”, Managing Service Quality, Vol. 9
No. 5, pp. 352-359
13. Meiden, A. (1996), Marketing Financial Services, MacMillan London.
14. Porter, M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, The
Free Press, New York, NY.
15. Devlin, J. and Ennew, C. (1997), ”Understanding competitive advantage in retail financial
service”, International Journal of Bank,Vol. 15 No. 3, pp.73-82.
16. Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1994), Competing for the Future, Breakthrough Strategies for
Seizing Control of your Industry and Creating Markets of Tomorrow, Harvard Business School
Press, Boston, MA.
17. Day, G. S. (1994), ”The capabilities of market-driven organizations” Journal of Marketing, Vol.
58, October, pp. 37-52.
18. Ljubojević, Lj. Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad.
19. Berry, L. L. (1995), On Great Service, The Free Press, New York, NY and Lovelock, C. (1996),
Service Marketing, McGraw-Hill, New York, NY.
20. Matthyssens, P. and Vandenbempt, K. (1998), ”Creirating competitive advantage in ind
21. Boyton, A. C. and Zmud, R. W. (1984), ”An assessment of critical success factors”, Sloan
Management Review, Vol. 25 No. 4, Summer, pp. 17-27.
22. Zeithaml, V.A. and Bitner, M. J. (1996), Services Marketing, McGraw-Hill, New York, NY.
23. Sargeant, A. and Asif, S. (1998), ”The strategic application of internal marketing – an
investigation of UK banking”, Internal Journal of Bank Marketing, Vol. 16, No. 2, pp. 66-79).
24. Movis, G. (1984), Reason for customer shift in banking, Financial Shares Corporation, Chicago,
IL.

38
25. Ljubojević, Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad.
26. Nugyen, N. (1998), ”Customer’ Perceptions of Service Quality in Financial Institutions”,
International Journal of Bank Marketing, Vol. 6. No. 4, pp. 7-18.
27. Parasuraman, A., Zeithaml, A. V. and Berry, V. (1985), ”SERVQUAL: A multiple items scale
for menaning consumer perception of service quality”, Jornal of Retailing, 64 (1) Spring.
28. Blanchard, F. R. and Galloway, L. R. (1994), Quality in Retail Banking, Interna
29. Gilmor, H.J. and Pine II, J. (1997), ”The four faces customization”, Harvard Business Review,
January-February) International Journal of Service Idnustry Management, Vol. 5, No. 4, pp. 5-23.
30. Ernst, and Young (1992), International Quality Study – Banking Industry Report, Ernst and
Young, Cleveland , OH.
31. Ljubojević, Č. (1998), Menadžment and marketing usluga, Stylos, Novi Sad.
32. Edvardson, B., Thomasson, B. and Overtveit, J. (1994) Quality of Service – Making it realy
work, McGraw-Hill.
33. Meiden, A. (1996), Marketing Financial Services, MacMillan
34. Burton, D. (1994), Financial Services and the Customer, Routledge.
35. Johnson, F. P. and Johnson, R. D. (1985), Commercial Bank Management, Dow Jones-Irwin,
Homewood, IL.
36. Canals, J. (1993), ”Competitive strategies in European Banking”, Marketing Management, Vol.
2 No. 2, pp. 206-10.
37. Wilde, P.R. and Singer, E. M. (1993), ”Banks versus insuers: if the banks win, does anyone
lose?, Journal of the American Society of CLU & CHFC, Vol. 47 No. 3. Pp 58-63.
38. Tsier-yieth Chen (1999), ”Critical success factors for various strategies in the bankin industry”,
International Journal of Bank Marketing, Vol. 17 No. 2 pp. 83-91
39. Vidi Ljubojević, Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi Sad.
40. Olavarrieta, S. and Ellinger, E.A (1997), ”Resource-based theory and strategic logistics
research”, International of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 27, No. 9/10, pp.
559-587.
41. Day, G. S. (1994), ”The capabilities of market-driven organizations”, Journal of Marketing, Vol.
58, No. 4, pp. 37-52.
42. Bharadwaj, S.G., Varadarajan, P. and Fahy, J. (1993), ”Sustainable competitive advantage in
service industries: a conceptual mode and research propositions”, Journal of Marketing, Vol. 57 No
4, pp. 83-99.
43. Kim, S. and Kleiner, H.B. (1996), ”Service excellence u the banking industry”. Managing
Service Quality, Vol. 6, No. 1, pp. 22-27.

39