Kontrol Kualitas
QM015 Biro Standar India Biro Standar India 9, Bahadur Shah
Zafar Marg New Delhi - 110 002
(India)
QM016 Sertifikasi URS Ltd B-8, Dayanand Colony, Lajpat
Nagar - IV New Delhi - 110 024
QM018 Sertifikasi Transpacific Ltd 59/10,
Old Rajinder Nagar,
New Delhi 110060
QM019 Mitra Pengetahuan QR Pvt. Ltd. Alamat B-1, Nutech Narayana
48, Tirumalai Road,
T. Nagar Chennai 600017 India
QM020 Layanan Sertifikasi QMS Pvt. 207, Menara Durga, RDC,
Ltd. Raj Nagar Ghaziabad
(AS) 210002
QM021 Kualitas Pendaftaran Lloyd Solitaire Corporate Park,
Assurance Ltd. (India Cabang) Bangunan No. 1, Lantai 5,
151 M. Vasanji Road Chakala,
Andheri East, Mumbai 400 093
QM022 Proses Bisnis Vexil Layanan Pvt. 208A / 4 Savitri Nagar, Baru
Ltd. Delhi 110017, India
QM023 Sertifikasi NQA Pvt. Ltd. # 15/1, 9 Utama,
Hampi Nagar (Layout RPC),
Pemerintah dekat Perpustakaan
Pusat,
Panggung Vijayanagar II,
Bangalore - 560 040. India
QM024 QSS, Manajemen Kualitas 'Sai Shraddha', 'C' Wing,
Station Road,
Vikhroli (Timur),
Mumbai 400083, India
QM025 Jasa Sertifikasi QSI (India) Pvt. 557, Sektor - 1,
Ltd. Vidyadhar Nagar,
Jaipur - 302 023 (India)
QM026 RINA India Pvt. Ltd. B Wing 607/608, Everest
Chambers, Marol Naka,
Jalan Andheri-Kurla, Andheri
(E), Mumbai-400 059, India
www.bis.org.in 9, Telefax:
+91 11 2323 1842
www.ursindia.com Tel +
91 11 2622 3444 Fax + 91
11 2622 697
www.tclcertifications.com
Tel/Fax +91 11 235
25107/08/12
www.kpqr.com
Tel +91 44 4202 4230
Fax +91 44 2834 2041
www.qmscertification.com
Tel +91 120 282 4369,
652 6369, 647 1796
Fax +91 120 282 4369
Tel + 91 22 2825 8601/02
Fax + 91 22 2825 8618
www.vexilbps.com
Tel +91 11 3245 3661
Fax +91 11 2601 8001
www.nqaindia.com
Tel +91 80 3272 2698,
2314 2208, 2314 2407
Fax +91 80 4117 8952
Tel +91 22 2574
9499/3501
Mobile 0 98210 56619
Fax +91 22 2574 6200
www.qsi-india.com
Tel +91 0141 2236 895
Fax +91 0141 2236 133
Mobile +91 98290 17133
www.rina.org
Tel +91 022 2851 5862/63
Fax +91 022 2852 5139
QM027 SGS India Pvt. Ltd. SGS House, 9-1-127 / 2, 43, www.sgs.com
Sarojini Devi Road, Mobile 0 98488 14239
Secunderabad - 500 003, India

QM028 Layanan Sertifikasi Global "Sathya Manor", W- 27/3, 1st www.global-

Street, Anna Nagar, Chennai 600 certification.com
040, India Tel 044 2621 3360
Fax 044 2622 4657

QM029 Sertifikasi NQAQSR Pvt. Ltd. 107/55, Gedung Madhuban, Nehru www.nqacertification.com
Place, New Delhi-110019 Tel 011-4654 2669-76
Fax +91 11 4163
6292/2921 7475

QM030 BSC International Sertifikasi co. Kantor No. 124, Kompleks www.bsc-icc.com
Dwarka, SCO 102-103, Sektor 16, Telefax +91 129
Faridabad Pin 121002, Haryana, 3290068/98108 82505 /
India 93134 82505

QM031 Swiso (India) Pvt. Ltd. 507 Menara Pragati, 26 Rajendra www.swisoindia.com
Place New Delhi 110008 Tel +91 11 41539720
Fax +91 11 41539721

QM032 Layanan Sertifikasi KBS Pvt. 343, Menara Om Shubham Neelam Tel +91 129 4034513,
Ltd. - Bata Road N.I.T. Faridabad - 121 4054513
001 (Haryana) Fax +91 0129 4034513
Mobile +91 98107 12926

QM033 Sertifikasi Sistem Intertek 501 Everest House, Lantai 4 6 Tel +91 22 6703 8686
(sebuah divisi dari Intertek Suren Road Andheri (Timur) Fax +91 22 6703 8688
Layanan Pengujian India Pvt. Mumbai – 400093
Ltd.)

QM034 Layanan Sertifikasi STQC Kementerian Komunikasi & Tel +91 11 2436
Direktorat STQC IT, Elektronik 3107/2430 1817
Niketan 6, Kompleks CGO, Lodhi Fax +91 11 2436 3083
Road New Delhi 110003
 LAMPIRAN II

Daftar Lembaga Sertifikasi untuk Sistem Manajemen Lingkungan untuk Seri 14000 :

Accrn.
Nama Alamat Situs Web & Telepon
No.
EM001 Det Norske Veritas AS (Layanan 203, Savitri Sadan 1, 11, www.dnv.com
Sertifikasi, India) Komunitas Preet Vihar Centre, Tel +91 11 2202 3242
New Delhi – 110 092 India Fax +91 11 2202 3244

EM002 TUV India Pvt. Ltd. 801, Raheja Plaza – I, L.B.S www.tuvindia.co.in
Marg, Ghatkopar (Barat), Tel +91 22 6647 7000
Mumbai – 400 086 Fax 91 22 6647 7009

EM003 Layanan Sertifikasi Internasional 22/23, Goodwill Premises, www.icasasian.com

Pvt. Ltd. Estate Swastik, 178, CST Road, Tel + 91 22 2650 7777-82
Kalina, Santacruz (Timur) Fax +91 22 2650 7777-82
Mumbai – 400 098 extension – 333
(Maharashtra)

EM004 Bureau Veritas Certification Marwah Center, Lantai 6, www.certification.burean.com

(India) Pvt. Ltd. Di seberang Ansa Industrial Tel +91 22 6695 6330
Estate, Kishanlal Marwah Marg, Fax + 91 22 6695 6302
Off Sakivihar Road, Andheri
Timur, Mumbai - 400 072

EM005 Indian Register Quality 161 A, Menara Pembuat 'E' www.irclass.org

Systems (IRQS) (Lantai 16), Cuffe Parade, Tel +91 22 2215 3871/2215
Dept. of Indian Register of Mumbai - 400 005 4162/2215 4164
Shipping Fax +91 22 2215 4250

EM006 NVT Quality Certification CAP-1, EOIZ, Promosi Ekspor www.nvtqualitygroup.org

Pvt. Ltd. Taman industri, Tel +91-80-5534 3536/37
Dekat ITPL, Whitefield, Fax +91-80-2841 6767
Bangalore – 560 066, India

EM007 Lloyd’s Register Quality Solitaire Corporate Park, Tel +91 22 2825 8601/02
Assurance Ltd. Bangunan No. 1, Lantai 5, Fax +91 22 2825 8618
(India Branch) 151 M. Vasanji Road Chakala,
Andheri East, Mumbai 400 093

EM008 Vexil Business Process 208A / 4 Savitri Nagar, Baru www.vexilbps.com

Services Pvt. Ltd. Delhi 110017, India Tel +91 11 3245 3661
Fax +91 11 2601 8001

EM009 TUV South Asia Private 321, Solitaire Corporate Park, www.tuv-sud.in
Limited Chakala, Andheri (Timur) www.tuvsouthasia.com
Mumbai - 400 093 Tel +91 22 6692 3415
Fax +91 22 6692 3418

EM010 AQSR India Private Limite Lantai 3, 7 Pusat Komunitas www.aqsr.com

Timur Kailash Tel +91 11 4160 1242, 3294
New Delhi – 110 065 (India) 2268
Fax +91 11 4160 1243
 EM011 NQAQSR Certification 07/55, Gedung Madhuban, www.nqacertification.com
Pvt. Ltd. Nehru Place, Tel 011-4654 2669-76
New Delhi-110019 Fax +91 11 4163 6292/2921
7475

LATIHAN

Bagian A
1. Tentukan kualitas
2. Apa yang Anda maksud dengan inspeksi?
3. Sebutkan tujuan inspeksi
4. Sebutkan empat kelemahan inspeksi
5. Apa yang Anda maksud dengan kontrol?
6. Sebutkan proses kontrol
7. Sebutkan berbagai jenis kontrol kualitas
8. Apa yang dimaksud kontrol proses statistik?
9. Apa itu QC?
10. Sebutkan dua jenis diagram kontrol
11. Sebutkan karakteristik diagram kontrol
12. Apa itu P-chart?
13. Apa yang Anda maksud dengan lingkaran kualitas?
14. Apa yang Anda maksud dengan TQM?
15. Sebutkan lima standar internasional seri ISO 9000
16. Apa itu ISO?

Bagian B
1. Apa itu inspeksi? Jelaskan tujuan inspeksi
2. Jelaskan berbagai metode inspeksi
3. Jelaskan langkah-langkah dalam proses kontrol kualitas
4. Jelaskan tujuan kontrol kualitas
5. Jelaskan penyebab variasi dalam kualitas
6. Apa manfaat menggunakan diagram kontrol
7. Jelaskan tujuan bagan kendali
8. Jelaskan manfaat TQM
9. Apa manfaat seri ISO 9000?
10. Apa langkah-langkah dalam pendaftaran ISO 9000?

Bagian C
1. Diskusikan berbagai jenis inspeksi
2. Diskusikan ketujuh alat untuk kontrol kualitas
3. Diskusikan faktor fundamental yang mempengaruhi kualitas
4. Diskusikan kualitas produk atau layanan ‘9 M.

Pengembangan Keterampilan
KUNJUNGAN RESTORAN MAKANAN CEPAT SAJI : Dapatkan informasi untuk pertanyaan pertanyaan berikut:
1. Teknik kontrol kualitas yang diadopsi untuk bahan baku
2. Pemeliharaan kualitas dalam proses pembuatan
3. Metode teknik kontrol kualitas (yaitu teknik inspeksi atau pengambilan sampel)
4. Alat kontrol kualitas yang digunakan (yaitu bagan Pareto, diagram pencar dll)
5. Penerapan bagan kendali (yaitu bagan kendali untuk variabel yaitu ketebalan dan ukuran pizza, dan untuk
atribut yaitu jumlah cacat dalam proses pembuatan)
6. Jenis kesalahan dalam menerima atau menolak sampel (mis. Menerima yang buruk dan menolak yang baik atau
sebaliknya)
7. Sertifikasi standar kualitas yang diperoleh jika ada

CASELET

Pakar Kontrol Kualitas di Jepang: Wawancara dengan W. Edwards Deming. Dr. Deming, Anda mengatakan
akan memakan waktu sekitar tiga puluh tahun bagi Amerika Serikat untuk mengejar ketinggalan dengan Jepang.
Ini adalah pandangan yang agak pesimistis terhadap Amerika Serikat. Apakah Anda akan menguraikan hal ini?
Saya tidak tahu berapa lama waktu yang dibutuhkan. Saya pikir itu akan memakan waktu tiga puluh tahun; itu
harus memakan waktu tiga puluh tahun. Saya tidak berpikir Amerika akan menyusul Jepang karena, sejauh yang saya
bisa lihat, sistem Jepang memiliki keunggulan dibandingkan sistem Amerika. Sebagai contoh, pertimbangkan prinsip
keteguhan tujuan, yang sangat vital dan nomor satu di Fourteen Points saya. Ini mengacu pada perencanaan untuk
masa depan dengan keteguhan tujuan. Sekarang di Amerika beberapa perusahaan tentu memiliki keteguhan tujuan,
tetapi sebagian besar tidak. Sebagian besar memiliki presiden yang dibawa untuk meningkatkan dividen kuartalan. Itu
pekerjaannya; Anda tidak bisa menyalahkannya karena melakukannya. Dia akan ke sana sebentar, dan kemudian pergi
ke tempat lain untuk menaikkan dividen triwulanan di sana. Misalnya, seseorang memberi tahu saya bahwa ada lima
kandidat untuk presiden dari salah satu perusahaan terbesar dan paling terkenal di Amerika. Ketika salah satu dari
mereka terpilih, empat lainnya mengundurkan diri dari perusahaan. Hal seperti itu tidak mungkin terjadi di Jepang.
Jadi Anda lihat, sistem Amerika begitu diatur sehingga tidak bisa menggunakan bakat orang-orangnya. Itu sangat
serius.
Orang tidak dapat bekerja untuk perusahaan. Mereka hanya keluar kuota. Anda tidak dapat menyalahkan
seseorang karena melakukan pekerjaan yang cocok baginya karena ia harus membayar sewa dan mengurus
keluarganya. Anda tidak dapat menyalahkannya, tetapi Anda dapat menyalahkan manajemen untuk situasi di mana
orang tidak dapat bekerja untuk perusahaan. Seorang karyawan tidak dapat tetap bekerja untuk mencari tahu apa
pekerjaan itu. Mandor tidak punya waktu untuk membantunya. Faktanya, mandor dapat memutuskan orang tertentu
tidak dapat melakukan pekerjaan sama sekali dan mungkin harus dilepaskan. Orang-orang melaporkan peralatan rusak
dan tidak ada yang terjadi. Jika seseorang melaporkan peralatan rusak lebih dari tiga atau empat kali, orang itu
dianggap pembuat onar. Jika dia mencoba mencari tahu lebih banyak tentang pekerjaan itu dari mandor, dia dianggap
pembuat onar. Orang-orang mengetahui bahwa tidak mungkin untuk melakukan yang terbaik untuk perusahaan atau
melakukan pekerjaan terbaik mereka untuk perusahaan. Mereka hanya harus membawa barang bawaan sebaik
mungkin, mengingat cacatnya.
Selain itu, orang harus menggunakan bahan yang tidak cocok dengan pekerjaan, dan ini menciptakan rasa putus
asa. Tidak banyak yang dapat mereka lakukan tentang hal itu - jika mereka melaporkan, atau mencoba melakukan
sesuatu, mereka dicap sebagai pembuat onar. Situasi ini tidak ada di Jepang. Di sana, semua orang bersedia membantu
orang lain.
Dr Deming, seperti yang telah Anda sebutkan, salah satu dari Fourteen Points menekankan keteguhan
tujuan. Secara pribadi, saya belajar banyak dari itu. Bisakah Anda menguraikan lebih banyak tentang hal itu?
Cara yang baik untuk menilai keteguhan tujuan perusahaan adalah dengan mengevaluasi sumber otoritas tertinggi
di perusahaan itu. Kepada siapa jawaban direktur perusahaan? Apakah ada yang memiliki perusahaan? Apakah
pemilik menjawab kepada pemegang saham? Para pemegang saham, ribuan dari mereka, yang menginginkan dividen
- kepada siapa mereka menjawab? Apakah mereka menjawab pertanyaan mereka hati nurani? Apakah mereka
menjawab institusi yang ada di dalamnya? Apakah mereka menjawab konstitusi perusahaan? Apakah ada konstitusi
untuk perusahaan?
Beberapa perusahaan memiliki konstitusi. Dalam pelayanan medis, misalnya, Anda memiliki keteguhan tujuan.
Tidak semua, tetapi beberapa panti jompo atau lembaga medis lainnya berada di bawah tata kelola dewan agama, dan
mereka sangat tepat tentang layanan. Kepala organisasi menjawab keteguhan tujuan. Ada konstitusi dengan tujuan
melampaui pembuatan dividen.
Anda harus membayar untuk menjaga lembaga seperti itu berjalan, tetapi pekerjaan mereka adalah layanan.
Alasan mengapa sistem sekolah negeri gagal di Amerika adalah karena sekolah tidak menjawab siapa pun. Tidak ada
konstitusi. Apa tujuan mereka Apakah itu untuk mengajar, atau untuk menghasilkan? Apakah itu untuk membantu
anak-anak muda yang memiliki kemampuan untuk mengembangkan kemampuan itu, atau apakah itu sesuatu yang
lain? Saya tidak tahu. Tujuannya tidak disebutkan, sehingga sekolah gagal.
Kami mendengar bahwa perusahaan-perusahaan Amerika sekarang berubah dan mengadopsi hal-hal
seperti kontrol kualitas. Apakah Anda pikir perusahaan Amerika memperhatikan pesan Anda?
Banyak perusahaan membentuk lingkaran QC di Amerika tanpa memahami apa yang mereka lakukan. Lingkaran
QC tidak dapat efektif tanpa adanya kontrol kualitas, yang berarti manajemen secara aktif mengadopsi Fourteen Points
saya. Banyak perusahaan membentuk lingkaran QC karena manajemen menginginkan cara malas untuk menghindari
pekerjaan meningkatkan kualitas dan produktivitas. Lingkaran-lingkaran ini akan memberikan kontribusi yang
bermanfaat jika mereka diberi kesempatan, tetapi lingkaran QC saja bukan kontrol kualitas. Setelah menjadi jelas
bahwa manajemen bekerja pada Fourteen Points dan mencoba melakukan sesuatu untuk membuat orang lebih efektif
dalam pekerjaan mereka, maka para pekerja akan menjadi kreatif.
Dapatkah Anda membayangkan orang-orang di lingkaran QC menjadi efektif ketika setengah dari mereka akan
keluar di jalan ketika bisnis melambat? Dapatkah Anda membayangkan lingkaran QC yang efektif ketika setengah
atau bahkan lebih sedikit dari orang-orang yang terlibat dipekerjakan kembali setelah di-PHK selama kemerosotan?
Orang harus merasa aman. Itu berarti, menurut derivasi kata, "tanpa perhatian," dari bahasa Latin se untuk "tanpa"
dan menyembuhkan yang berarti "peduli" atau "perhatian." Keamanan berarti bisa berbicara, saling bertanya, dan
saling membantu satu sama lain . Tidak ada yang disembunyikan dan tidak ada yang menyenangkan. Kebanyakan
orang yang bekerja hanya berusaha menyenangkan seseorang karena kalau tidak mereka mungkin tidak memiliki
pekerjaan.
Kurangnya keteguhan tujuan di Amerika sangat serius. Sebagai contoh, saya menerima sepucuk surat dari seorang
pria yang bertanya apa yang bisa dia lakukan yang akan bermanfaat bagi perusahaannya. Masalahnya adalah, pria itu
mungkin akan berada di tempat dia hanya dua tahun lagi. Pada akhir dua tahun, ia akan dipromosikan atau ia akan
mencari pekerjaan di perusahaan lain. Dia bertanya api apa yang bisa dia mulai yang akan terus menyala setelah dia
meninggalkan pekerjaannya, apakah dia dipromosikan di perusahaan yang sama atau pergi ke tempat lain. Ini
pertanyaan yang sangat serius. Saya tidak tahu apakah ada jawaban.
Ada masalah serius lain di negara ini: anggapan bahwa kendali mutu terdiri dari sekumpulan teknik. Kontrol
kualitas lebih dari sekadar serangkaian teknik. Tetapi Anda tidak dapat memiliki kontrol kualitas tanpa teknik fisik.
Salah satu dari Fourteen Points saya adalah menghilangkan rasa takut dalam suatu perusahaan, untuk membuat orang
aman. Saya tidak tahu teknik fisik apa pun untuk mewujudkannya. Tetapi melalui teknik fisik saya menemukan
keberadaan rasa takut. Ketakutan adalah biaya perusahaan banyak uang dan menyebabkan banyak limbah di mesin
rusak dan ulang. Ketakutan menyebabkan usaha manusia terbuang dan bahan terbuang. Itu muncul karena orang tidak
memahami pekerjaan mereka, dan tidak punya tempat untuk mencari bantuan. Saya tidak tahu teknik statistik apa pun
yang digunakan untuk membangun keteguhan tujuan dan menghilangkan rasa takut.
Teknik statistik tentu diperlukan untuk membeli dan menjual bahan, karena tanpanya Anda tidak dapat mengukur
atau memahami kualitas dari apa yang Anda beli. Industri Amerika dan pemerintah Amerika, terutama militer, sedang
dikuasai oleh praktik pembelian dari penawar terendah. Mereka memaksa semua orang untuk menyesuaikan diri
dengan harga terendah. Itu salah karena tidak ada yang namanya harga tanpa ukuran kualitas. Departemen pembelian
tidak siap untuk mengukur kualitas; mereka hanya tahu hitung. Mereka mengerti bahwa tiga belas sen lebih sedikit
per seribu keping berarti ribuan dolar per tahun. Tetapi mereka tidak mengerti bahwa kualitas dari barang-barang ini
mungkin sangat buruk sehingga akan menyebabkan banyak masalah.
Anda sudah merujuk pada kurangnya pemahaman manajemen Amerika tentang kontrol kualitas untuk
proses produksi. Bisakah kita kembali ke sana?
Kebanyakan manajer Amerika ‘tidak tahu seberapa dalam masalah itu, dan mereka yang tidak tahu apa yang bisa
dilakukan. Tidak ada cara bagi mereka untuk belajar apa yang harus saya lakukan.
 Di Amerika Serikat, saya tertarik dengan gagasan trade-off antara kualitas dan harga dan trade-off antara
produktivitas dan kualitas. Di sini hal-hal ini dipandang sebagai hal yang berbeda, namun pesan Anda, yang
menurut Anda diterima orang Jepang, bukan untuk memperlakukan kualitas dan harga, dan produktivitas
dan kualitas, sebagai pertukaran. Mengapa ini sangat sulit bagi orang Amerika untuk mengerti?
Orang Amerika tidak tahu apa itu kualitas. Tanyakan kepada hampir semua manajer pabrik di negara ini dan dia
akan mengatakan itu merupakan trade-off, bahwa Anda memiliki satu atau yang lain. Dia tidak tahu bahwa Anda
dapat memiliki keduanya, dan begitu Anda memiliki kualitas, maka Anda dapat memiliki produktivitas, biaya lebih
rendah, dan posisi pasar yang lebih baik. Di sini, orang tidak tahu ini, tetapi mereka tahu itu di Jepang. Pada tahun
1950 di Jepang, saya dapat menyatukan manajemen puncak untuk konferensi untuk menjelaskan apa yang harus
mereka lakukan. Tidak ada pertemuan semacam itu yang pernah diadakan di Amerika dan saya tidak tahu apakah ada
yang punya cara mengaturnya. Di Jepang, Mr. Ishikawa dari JUSE menyelenggarakan konferensi dengan manajemen
puncak pada Juli 1950, sekali lagi pada Agustus, lalu enam bulan kemudian, dan seterusnya. Manajemen puncak
memahami dari awal apa yang harus mereka lakukan, dan bahwa ketika mereka meningkatkan kualitas, produktivitas
akan meningkat. Mereka memiliki beberapa contoh dalam waktu enam bulan, dan lebih banyak lagi dalam setahun.
Berita tentang contoh-contoh ini menyebar ke seluruh negeri, dan semua orang mempelajarinya karena manajemen
Jepang berhati-hati untuk menyebarkan informasi.
Anggapan banyak orang Amerika bahwa kualitas yang lebih baik berarti lebih banyak pelapisan emas atau
pemolesan, lebih banyak waktu yang dihabiskan untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik, tidak benar. Peningkatan
kualitas berarti meningkatkan proses sehingga menghasilkan kualitas tanpa pengerjaan ulang, cepat dan langsung.
Dengan kata lain, kualitas berarti membuatnya benar pertama kali sehingga Anda tidak perlu mengolahnya kembali.
Dengan meningkatkan proses, Anda mengurangi upaya manusia yang terbuang, waktu dan bahan mesin yang
terbuang, dan Anda mendapatkan produk yang lebih baik. Jika Anda mengurangi pengerjaan ulang sebesar enam
persen, Anda meningkatkan produktivitas jalur produksi sebesar enam persen; dan meningkatkan kapasitasnya dengan
jumlah yang sama. Oleh karena itu, dalam banyak kasus, peningkatan kapasitas dapat dicapai di negara ini hanya
dengan mengurangi jumlah usaha manusia yang terbuang, waktu mesin, dan bahan. Di negara ini, lebih baik
menggunakan mesin yang ada - bukan mesin atau otomasi baru - adalah jawabannya.
Bagaimana Anda merespons gagasan manajemen Amerika bahwa mekanisasi dan otomatisasi adalah
perangkat yang menghemat biaya daripada perangkat peningkatan kualitas? Di Jepang mekanisasi dan
otomasi dipandang sebagai peningkatan kualitas, jelas dengan manfaat penghematan biaya di samping. Tetapi
di Jepang mereka bekerja menuju mekanisasi, otomatisasi, dan penggunaan robot sebagai perangkat
peningkatan kualitas.
Mesin dan otomasi baru seringkali membawa biaya lebih tinggi, bukan biaya lebih rendah. Mereka juga membawa
sakit kepala dan masalah, yang tidak siap ditangani oleh perusahaan. Hasilnya adalah mereka mengurangi produksi,
meningkatkan biaya, menurunkan kualitas, dan menciptakan masalah yang belum pernah dialami perusahaan
sebelumnya. Hal terbaik untuk dilakukan adalah belajar menggunakan apa yang Anda miliki secara efisien. Setelah
Anda mengetahui hal itu, maka ada kemungkinan Anda dapat belajar menggunakan peralatan yang lebih canggih.
Saya khawatir waktu itu jauh untuk negara ini.
Di Jepang, sekarang mereka menggunakan peralatan saat ini dengan sukses dan efisien dan tidak dapat
mengekstraksi lebih banyak kapasitas, satu-satunya cara untuk meningkatkan produksi adalah dengan mesin otomatis
baru, karena tidak ada lagi orang untuk dipekerjakan. Tidak ada agen tenaga kerja di Jepang di mana Anda dapat
menemukan orang untuk bekerja di pabrik. Di Amerika Serikat, di sisi lain, ada tujuh juta penganggur, mungkin
setengah dari mereka sebenarnya mampu dan mau bekerja, dan adalah pekerja yang baik.
Kembali pada 1950-an, Anda membuat pernyataan kenabian ketika Anda mengatakan kepada Jepang
bahwa jika mereka mengejar pendekatan kualitas-pertama ini, Jepang akan mendominasi pasar dunia dan
semua orang, termasuk Amerika Serikat, akan menuntut perlindungan dari impor Jepang. Apakah Anda
membuat prediksi itu karena Anda yakin bahwa industri Amerika tidak mengejar tindakan yang tepat dalam
bidang ini?
 Tidak, saya melihat, melalui konferensi dengan manajemen puncak di Jepang, bahwa Jepang dapat melakukan
pekerjaan yang lebih baik dengan kontrol kualitas daripada yang pernah dilakukan Amerika. Orang Amerika tidak
melakukan kontrol kualitas dengan baik karena mereka menganggapnya sebagai sekumpulan teknik. Sebagai sebuah
kelompok, manajemen di Amerika tidak pernah tahu apa-apa tentang kontrol kualitas. Apa yang Anda miliki di
Amerika, dari kursus statistik intensif yang saya mulai di Stanford University, adalah kebakaran hebat dan aplikasi di
seluruh negeri. Tetapi ketika seseorang berganti pekerjaan, api menyala dan tidak ada seorang pun di manajemen yang
membiarkannya tetap berjalan.
Kami mengadakan kursus pertama di Stanford pada Juli 1942, dan tujuh belas orang datang. Dua bulan kemudian,
Universitas Stanford memberikan kursus lain, dan kemudian universitas lain memberikan kursus. Saya mengajar dua
puluh tiga dari mereka sendiri. Pada saat itu, mereka akan dihadiri oleh lima puluh atau enam puluh atau tujuh puluh
orang. Departemen Perang juga memberikan kursus di pabrik pemasok pertahanan. Kontrol kualitas menjadi api besar.
Sebenarnya, kursus diberikan kepada total sepuluh ribu orang dari delapan ratus perusahaan, tetapi tidak ada yang
terjadi.
Aplikasi brilian dibakar, tergagap, gagal, dan mati. Apa yang dilakukan orang adalah memecahkan masalah
individu; mereka tidak membuat struktur di tingkat manajemen untuk melaksanakan kewajiban mereka. Tidak ada
apresiasi yang memadai di tingkat manajemen untuk menyebarkan metode ke bagian lain dari perusahaan.
Orang yang pertama kali melihat hal-hal ini adalah Dr. Holbrook yang bekerja di Stanford. Dia tahu pekerjaan
yang harus dilakukan manajemen. Dia melihatnya terlebih dahulu. Kami mencoba, tetapi upaya kami lemah, dan
hasilnya nol. Kami tidak tahu bagaimana melakukannya. Dalam kursus delapan hari kami, kami akan meminta
perusahaan untuk mengirim orang-orang top mereka, tetapi orang-orang top tidak datang. Beberapa datang untuk satu
sore. Anda tidak akan mempelajarinya dalam satu sore. Jadi kontrol kualitas mati di Amerika.
Biarkan saya begini: semakin banyak, kontrol kualitas di Amerika menjadi sekadar metode statistik-semakin
banyak aplikasi, semakin baik. Daripada menemukan banyak masalah, kita perlu menemukan masalah besar. Dimana
masalahnya? Mari kita cari masalah besar dulu. Metode apa yang akan membantu? Mungkin tidak ada metode yang
akan membantu. Mari kita berhati-hati - banyak hal yang terjadi hanyalah kecerobohan. Kami tidak membutuhkan
bagan kendali untuk mereka. Kami hanya perlu beberapa tindakan dari manajemen untuk mengurangi kecerobohan
itu. Desain yang salah? Itu kesalahan manajemen. Ingat mobil? Kesalahan manajemen, bukan kesalahan pekerja.
Orang-orang mulai mengontrol peta di mana-mana. Perusahaan Ford memiliki bagan di seluruh pabrik perakitan
mereka di seluruh negeri, satu bagan di atas yang lain. "Pakar" kontrol kualitas duduk dan membuat grafik semakin
banyak. Seorang pria mengatakan kepada saya bahwa pekerjaannya adalah menghitung jumlah poin di luar kendali
setiap hari. Tetapi yang terjadi bukanlah apa-apa. Kontrol kualitas melayang ke apa yang disebut departemen kontrol
kualitas yang membuat bagan. Mereka akan melihat grafik dan mungkin memberitahu seseorang jika ada sesuatu yang
di luar kendali. Satu-satunya orang yang bisa melakukan apa pun tidak pernah melihat grafik dan tidak pernah belajar
apa pun. Itu termasuk semua orang. Manajemen puncak tidak pernah mendengar atau mempelajari apa pun; orang-
orang di jalur produksi tidak belajar apa pun. Itu benar-benar salah, karena langkah pertama adalah manajemen
mengambil Fourteen Points saya, yaitu, untuk mendapatkan tujuan. Jepang sudah menyelesaikan tugas ini. Orang
Jepang semua siap untuk berlatih. JUSE sudah siap. Tetapi pada tahun 1950, kendali mutu praktis mati di Amerika.
Ketika saya pergi ke Jepang pada tahun 1950, saya berkata pada diri saya sendiri, “Mengapa mengulang di Jepang
kesalahan yang dibuat di Amerika? Saya harus menghubungi manajemen puncak dan menjelaskan kepada mereka apa
pekerjaan mereka, karena kecuali mereka melakukan bagian mereka, para insinyur hebat ini tidak akan mencapai apa-
apa. Mereka akan membuat aplikasi bisnis dan kemudian api akan padam.
Pada saat itulah saya cukup beruntung untuk bertemu Mr. Ichiro Ishikawa, yang, setelah tiga konferensi, mengirim
telegram kepada empat puluh lima orang di manajemen puncak yang memberitahu mereka untuk datang dan
mendengarkan saya. Ya, saya melakukan pekerjaan yang sangat buruk, tetapi saya menjelaskan apa yang harus
dilakukan manajemen, apa kontrol kualitas dari sudut pandang manajemen. Sebagai contoh, saya mengatakan kepada
mereka untuk meningkatkan materi yang masuk, yang berarti bekerja dengan vendor seolah-olah mereka adalah
anggota keluarga Anda, dan mengajar mereka. Saya mengatakan kepada mereka bahwa mereka harus belajar kontrol
statistik kualitas. Ini pekerjaan besar.
 Materi yang masuk sangat buruk, menyedihkan, dan sepertinya tidak ada yang peduli. Mereka hanya berpikir
bahwa industri terdiri dari mengambil apa yang Anda dapatkan dan melakukan yang terbaik yang Anda bisa. Tetapi
saya menjelaskan bahwa itu tidak akan berhasil karena sekarang Anda harus bersaing. Konsumen yang tidak pernah
Anda pikirkan - kepada siapa Anda sekarang harus mengekspor - ada di Amerika, Kanada, dan Eropa. Tingkatkan
pertanian, ya, tetapi cara yang lebih baik - cara yang lebih cepat, cara yang paling efektif - adalah dengan kualitas
ekspor. Mereka pikir itu tidak bisa dilakukan. Mereka berkata bahwa mereka belum pernah melakukannya, bahwa
mereka memiliki reputasi yang buruk. Saya mengatakan kepada mereka, Anda dapat melakukannya - Anda harus
melakukannya, Anda harus melakukannya. Anda harus mempelajari metode statistik. Metode kontrol kualitas ini
harus menjadi bagian dari pekerjaan semua orang.
Pada saat itu, riset konsumen tidak dikenal di Jepang, tetapi tujuan membuat produk adalah untuk membantu
seseorang. Saya pikir mereka tidak pernah menganggap konsumen sebagai ujung terpenting dari jalur produksi. Saya
mengatakan kepada mereka bahwa mereka harus mempelajari kebutuhan konsumen. Mereka harus melihat ke depan
satu tahun, tiga tahun, delapan tahun, untuk menjadi yang terdepan dalam layanan dan produk baru. Ketika mereka
belajar, mereka harus mengajar orang lain. Ya, itu adalah cara Jepang yang alami. Saya tidak tahu berapa banyak,
tetapi saya memberi mereka nasihat itu.
Bagaimana Anda mengembangkan pandangan Anda sendiri, tidak hanya dari metode kontrol statistik,
tetapi juga pesan utama Anda bahwa kualitas menentukan produktivitas?
Dengan aritmatika sederhana, jika Anda memiliki material yang sulit digunakan - dan ada banyak yang masuk ke
Jepang pada tahun 1950 - Anda akan menghasilkan banyak usaha manusia yang sia-sia, waktu mesin, dan material.
Akan ada banyak pengerjaan ulang, dengan orang-orang yang menghabiskan waktu berusaha untuk mengatasi
kekurangan bahan masuk yang rusak. Jadi, jika Anda memiliki bahan yang lebih baik masuk, Anda menghilangkan
limbah; produksi, kualitas, dan produktivitas meningkat; biaya turun; dan posisi pasar Anda meningkat.
Ya saya pikir saya telah meletakkan beberapa prinsip di atas kertas yang diketahui semua orang tetapi itu, dalam
arti tertentu, tidak ada yang tahu. Mereka tidak pernah diletakkan di atas kertas. Saya menyatakan prinsip-prinsip itu
di Jepang pada musim panas 1950, beberapa untuk pertama kalinya. Mereka jelas, mungkin, karena hukum gerak
Newton jelas. Tapi seperti hukum Newton, itu tidak jelas bagi semua orang.
Apakah ada perusahaan di Amerika Serikat yang memperhatikan pesan Anda? Apakah ada beberapa
kasus yang terisolasi?
Perusahaan Nashua di Nashua, New Hampshire, di bawah arahan mantan presidennya, William E. Conway,
memulai awal yang baik. Tuan Conway sendiri melakukan banyak hal, tidak hanya untuk perusahaannya, tetapi juga
untuk industri Amerika. Hampir setiap hari, tim kunjungan yang terdiri dari sepuluh hingga lima belas orang dari
perusahaan lain datang ke kantor dan pabrik Mr. Conway untuk mendengar apa yang sedang dilakukannya. Dia
memulai dengan sangat baik. Seluruh perusahaan dimaksudkan untuk kualitas.
Mengapa dia begitu berbeda dari manajer Amerika lainnya?
Saya tidak tahu. Ada perusahaan bagus lainnya. Beberapa dari mereka sudah mulai akhir-akhir ini dan mereka
mendorong salah satu masalah besar adalah menemukan konsultan statistik yang kompeten. Ada sangat sedikit yang
bisa memberikan pelatihan yang kompeten. Satu perusahaan tempat saya bekerja harus melatih lima puluh ribu orang
untuk menemukan masalah berapa lama menurut Anda departemen pembelian perlu belajar untuk mempertimbangkan
kualitas bersamaan dengan harga? Itu akan memakan waktu lima tahun atau lebih, dan pada akhir lima tahun banyak
orang akan hilang. Mereka akan memiliki pekerjaan lain. Ini akan memakan waktu lama. Tidak ada jalan cepat.

Pertanyaan Diskusi
1) Dr. Deming tampaknya lebih menekankan pada budaya perusahaan daripada pada metodologi kontrol kualitas.
Apa yang diperlukan untuk mengubah budaya perusahaan menjadi kualitas sadar seperti yang dirasakan Deming
diperlukan untuk bersaing di pasar global?
2) Apa hubungan antara kualitas dan produktivitas?
3) Jika otomasi terus dipasang di industri Jepang dan AS, akankah masalah kualitas diselesaikan dengan teknologi?
4) Bagaimana prospek untuk membuat kualitas perusahaan produk manufaktur AS? Bagaimana tujuan seperti itu
dapat dicapai, mengingat keunggulan Jepang saat ini.