UNIVERZITET DŽON NEZBIT

Fakultet za poslovne studije

Beograd

SEMINARSKI RAD
Stilovi vođenja preduzeća i uticaj na efikasnost
poslovanja

Predmet: Organizaciono ponašanje Student:

 Sadržaj
1. Uvod............................................................................................................................................ 3
2. Lideri (vođe) kroz istoriju ........................................................................................................... 4
3. Pojam liderstva............................................................................................................................ 5
3.1. Tihi leadership/ tiho vođenje ................................................................................................ 6
3.1.1. Trait – pristup .................................................................................................................... 7
3.1.2. Stilski pristup izučavanju vođenja/liderstva ...................................................................... 8
4. Osnovni tipovi liderstva .............................................................................................................. 9
4.1. Autokratski stil ..................................................................................................................... 9
4.1.1.. Demokratski stil ............................................................................................................... 9
4.1.2. Laissez faire stil - (stil odrešenih ruku; lider (vođa) služi kao resurs) ............................ 10
4.1.3. Mešoviti stil ..................................................................................................................... 10
5. Lidersko ponašanje i aktivnosti lidera ...................................................................................... 11
5.1. Michigan studije ................................................................................................................. 12
5.2. Likterovi obrasci stilova vođenja ....................................................................................... 12
6. Situacijski pristup izučavanju vođenja/liderstva ....................................................................... 14
6.1 Model normativnog odlučivanja ......................................................................................... 14
6.1.1. Teorija „staza do cilja” .................................................................................................... 16
6.1.2. Ponašanja lidera............................................................................................................... 16
7. Definisanje motivacije u organizaciji ....................................................................................... 18
7.1. Teorija o ljudskim potrebama ............................................................................................ 18
8. Zaključak................................................................................................................................... 20
9. Literatura ................................................................................................................................... 21

2
1. Uvod

„Ko se povede za praksom bez teorije, taj je kao kormilar koji se ukrca na lađu bez kormila i
kompasa i nikada nije siguran kuda plovi.“

( Leonardo da Vinči )

Temom vođenja i rukovođenja preduzećem bave se dve isprepletene i praktično nerazdvojive

naučne discipline – nauka o rukovođenju i organizaciji i nauka o menadžmentu, pri čemu se ova
prva bavi izučavanjem, oblikovanjem i projektovanjem organizacione strukture organizacije, dok
druga istražuje kako treba upravljati i rukovoditi takvom organizacijom da bi ona ostvarila svoje
ciljeve na efikasan i efektivan način.

Osnovna ideja ovog seminarskog rada jeste da se kroz teoretska saznanja definišu stilovi
vođenja. Naime, reč je o posmatranju i analiziranju direktora farmaceutske
kompanijeApomedical, kao jednog od lidera današnjice. Kroz čitav rad se prožimaju
dvedimenzije i to: teoretska dimezija, koja je potkrepljena podacima iz menadžment literaturei
praktična dimenzija, u kojoj se identifikuje direktor navedene kompanije kao lider kojipodržava
različite stilove u odnosu na navedene teoretske pristupe kroz prvu dimenziju.Naglasak je
stavljen na definisanje stila lidera kompanije Apomedical i uticaj tog stilana efikasnost
poslovanja same kompanije.

Menadžment je veština vođenja poslova sa ljudima i uz pomoć ljudi ostvarivanje ciljeva

preduzeća. Ciljeve organizacije utvrđuje menadžer, a ostvaruju radnici. Kombinovanjem
elemenata vođenja omogućuje se donošenje planova u kome se utvrđuju ciljevi organizacije.

Vrlo često se postavlja pitanje da li je iskustvo iz prošlosti dobar učitelj procesa budućnosti.
Garancije ne postoje zato što je budućnost nesigurna, teško predvidiva i promenjiva. Izazov za
svaki menadžment postaje ne samo uspešno postizanje strateških i operativnih ciljeva, nego i
zadržavanje na tom nivou uspeha.

Dobro obavešteni menadžeri su svesni ogromnog jaza između teorija upravljanja u akademskim
udžbenicima i prakse u savremenim složenim uslovima poslovanja. Istinsku vrednost za njih
imaju informacije koje predstavljaju kombinaciju iskustva stvarnih životnih situacija i proverenih
rezultata obimnih istraživanja.

3
2. Lideri (vođe) kroz istoriju

Za vreme Građanskog rata, general Džo Huker (Joe Hooker) komandovao je vojskom Unije u
bici kod Čanselorsvila 1863. godine. Trebalo je da on bude jedan od velikih američkih
vojskovođa. I sam je bio siguran u to, njegovi vojnici su tako mislili, a i predsednik Linkoln je
bio u to ubeđen. Međutim, protivnički general, Robert Lee je u toj bici staviom Hukera u položaj
da mora pokazati šta zna i pokazalo se da on nije bio dorastao tom zadatku. U pogledu stručnog
znanja i obrazovanja, Huker je bio odličan general, ali kad se našao na odlučujućem ispitu, do
izražaja su došli nedostaci njegovog karaktera, zbog čega su njegove trupe pretrpele velike
gubitke.

• Vinston Čerčil (Winston Churchill) je na izvanredan način odgovorio potrebama Britanije u

situaciji koja je, za vreme II Svetskog rata, bila na ivici očaja, da bi u doba mira pretrpeo
neuspeh i morao da ustupi mesto svom nasledniku, čoveku osrednjih sposobnosti.

• Mahatma Gandi je primer mnogo šire vrste liderstva od do sada pomenutih. Ono je poteklo od
buntovnih i antikolonijalističkih osećanja njegovih sledbenika i njihove želje za nezavišnošću, i
dostiglo je vrhunac u još jačem pozivu na očuvanje dostojanstva i samosvojstva Indusa.

Većina velikih vođa u ljudskoj istoriji, ako ne i svi, istakli su se u doba jakih sukoba. Zato su
mnogi od onih koji su ostali u lepom sećanju bili vojskovođe. Proučavanje velikih bitki i velikih
ratova, trijumfa, poraza i istorijskih prekretnica ukazuje na značajnu ulogu onih koji su bili
odabrani da budu vođe. Bez preterivanja se može reći da je liderstvo u poslovanju Conditio Sine
Qua Non.

Zbog svog izuzetnog značaja, ponašanje menadžera i pitanje liderstva (vođenja) odavno je
predmet intenzivnog i detaljnog proučavanja, naročito poslednjih godina. Tom problematikom
bavili su se mnogi autori i objavljen je velik broj radova.

Međutim, i pored velikog istraživačkog interesa; kad se govori o stilu vođenja, naučno saznanje
je relativno skromno. Takvo stanje ima za posledicu i to da se u literaturi isti sadržaji nazivaju
različitim, a različiti sadržaji istim imenima.

Nažalost, zaključci tih istraživanja su nepovezani, često kontradiktorni i nisu uvek poučni.

4
3. Pojam liderstva

Pojmovi kao što su vođenje i lider su neraskidivo vezani za pojmove kao što su menadžer i
menadžment, ali su menadžeri samo ponekad i lideri. Među različitim autorima postoji visok
stepen saglasnosti da su menadžeri dobri vojnici koji rade stvari na pravi način, tj. utiču na
efikasnost. Lideri su zagledani u budućnost i orjentisani da rade prave stvari, tj. utiču na
efektivnost. Praksa je pokazala da samo mali broj menadžera u organizaciji poseduje kvalitet
lidera.
Neke od najznačajnijih karakteristika lidera su :
- oni se ne rađaju, oni se stvaraju;
- po pravilu su harizmatične osobe;
- oni moraju biti neumoljivi, a istovremeno puni poverenja i tolerancije u odnosu na podređene;
- oni kontrolišu i manipulišu saradnicima.

Postavlja se pitanje kako onda prepoznati dobrog lidera i kako postati dobar lider?
Postoji mišljenje da je tajna uspešnog lidera u njegovim ličnim karakteristikama. Iako praksa nije
potvrdila ovakav pristup, mnoge organizacije ga koriste prilikom odabira kadrova.
Lične karakteristike lidera se svrstavaju u nekoliko kategorija :
- fizičke karakteristike;
- biografski podaci;
- inteligencija;
- karakter;
- ambicioznost;
- društvenost.

Vođenje se definiše kao „proces podsticanja drugih da preuzmu aktivnost u pravcuzajedničkog

cilja“ ili slično kao „proces kojim pojedinci utiču na grupu pojedinaca kako bi postigli zajednički
cilj“. Nešto šira definicija vođenja bi mogla biti kao „proces uticaja naaktivnost organizovane
grupe u njihovim naporima definisanja i postizanja cilja“.Vođstvo je oduvek bilo veoma
interesantna pojava za sve koji su proučavali organizacije, ali i društva u celini. U uslovima
turbulencije i dinamičnih promena, danas su više nego ikadalideri potrebni i organizacijama i
društvu u celini. Zbog toga se interesovanje za vođstvo sve više povećava. Lideri su uvek bili na
istaknutoj poziciji i nije čudno što su uvek izazivalinajviše pažnje.

Vođstvo je uticaj i proces uticaja na ljude na način da oni spremno i poletno teže kaostvarenju
skupnih ciljeva. Vođenjem se nastoji postići da zaposleni rade pouzdano i vatreno. Najvažniji
faktor i jeste sam vođa, koji se postavlja na čelo kako bi podstakao drugeda ostvare postavljenje
ciljeve.1

1
http://hr.wikipedia.org/wiki/Vodstvo_%28ekonomija%29

5
Suština vođstva sadržana je, što se vidi i iz definicije, u tome što lider koristi svoj uticaj na
sledbenike - članove organizacije, da bi ostvario relevantne ciljeve organizacije.Definisanje
vođstva kao odnosa zavisnosti u procesu razumevanja sveta i delovanja unjemu omogućuje da

se naglašava razlika između vođstva i menadžmenta. Poslednje dvedecenije, dosta se raspravlja o

tome da li se i po čemu lider razlikuje od menadžera. U osnovivođstvo odnosno leadership jeste
sličan menadžmentu u nekoliko aspekata. Leadershipuključuje ljude, kao što je to slučaj i u
menadžmentu. Leadership je usmeren na postizanjecilja, što se može reći i za menadžment.
Međutim, i pored izvesne sličnosti, vođstvo i menadžment se umnogome razlikuju.

Sharon Daloz Parks, s ciljem dubljeg pojmovnog razlikovanja vođstva i menadžmenta ističečetiri
dimenzije prema kojima se ovi pojmovi razlikuju i to: autoritet naspram
leadershipa,tehnički problemi naspram izazova adaptacije, snaga naspram progresa i lične osobin
enaspram ponašanja.

S obzirom na navedeno, kako smo već u uvodu napomenuli, posmatra ćemo jednog
lidera.Gospodin Sait Muradić je direktor farmaceutske kompanije Apomedical, te s obzirom
daobavlja tu funkciju, možemo ga „definisati“ kroz razne stilove vođenja. Direktor Apomedical
a ustupio nam je informacije o sebi, posmatrali smo njegovo ponašanje, njegove zaposlene, te
način na koji se snalazi u raznim situacija. S obzirom na navedeno, definisali smo stilove koje
zastupa ovaj lider uz pomoć teoretskih znanja.

3.1. Tihi leadership/ tiho vođenje

Tihi lideri nisu ljudi koji menjaju svet na način kako to rade lideri heroji niti su ljudi
kojiiskorišćavaju druge ljude radi vlastitih ciljeva2. To su ljudi koji žive svoje živote,
obavljajućisvakodnevne aktivnosti i brinu za ljude koji se nalaze u njihovoj blizini. Reč je o
liderimakoji se nalaze u središtu organizacije ili njenih delova, koji se suočavaju sa
zamršenim problemima, pri čemu nije zanemarljiv ni njihov vlastiti interes za rešavanje tih
problema.Tihi lideri su ljudi koji žele da naprave pravu stvar za organizaciju, ali i za sebe.

Shodno tome, gospodin Sait Muradić predstavlja tihog lidera. To zaključujemo s obzirom
da jednostavno živi svoj život, obavlja svakodnevne aktivnosti, te se brine za ljude koji se nalazeu
njegovoj blizini, sa kojima sarađuje.

2
Dževad Šehić, Suada Penava, “Leadership”, Sarajevo 2007.

6
Može se identifikovati sedam obeležja tihog lidera, te s obzirom na dosadašnje
istraživanjesmatram da gospodin Sait Muradić ima šest obeležja tihog lidera, te se uočava
nedostatak jednog obeležja i to: gospodin Sait ne veruje uvek svojim motivima, pogotovo kada
su ti motivi izmešani. U okviru sedam obeležja tihog lidera, precizira se da lider veruje
svojimmotivima, čak i kada su izmešani.

Direktor Sait se u pojedinim situacijama od strane svojih zaposlenih opisuje kao onaj
koji posustaje i ne veruje uvek svojim motivima, odnosno ne veruje u ispravnost istih. Da bi
upotpunio svih sedam obeležja, definitivno mora promeniti taj način promišljanja i usmeravati
ga u pravcu tihih lidera.

3.1.1. Trait – pristup

Trait pristup je teorija čija je osnovna odrednica verovanje u to da se ljudi rađaju kao takvi i da
se ne može uticati na kasniji razvoj njihovog liderstva. Suština ovog pristupa jeizučavanje
osobina lidera, naglašavanje njegovih osnovnih atributa, poput osobina ličnosti, motiva,
vrednosti, veština itd., kao faktora koji predominantno određuju efektivnostliderstva.
Pretpostavka na kojoj se bazira ovaj pogled jeste da su neki ljudi po prirodi vođe, tesu po svom
rođenju obdareni osobinama koje drugi ljudi ne poseduju.

Sait predstavlja osobu koja je od početka poslovanja kompanije na istom mestu. On je

veomaležerna osoba, voli da se druži sa svojim saradnicima. S obzirom da kompanija broji malo
zaposlenih, takođe želi da bude upućen u sve probleme i brige zaposlenih. Uticaj na efikasnost
poslovanja jednog ovakvog lidera u ovom segmentu je zadovoljavajuća. Radi i na zadatku i na
zaposlenima, te pruža osećaj sigurnostii profit, što je veoma važno. Kada govorimo o trait-
pristupu, direktor Sait može se okarakterisati kao osoba koja imavisoku potrebu za postignućem,
umereno visoku potrebu za moći i umereno visoku potrebu za druženjem.

Tokom vremena, baveći se ovim pristupom, autori su uspeli sažeti veliki broj osobina ličnostiu
listu koja se sastoji od 5 glavnih aspekata - dimenzija ličnosti. Tako je nastao poznati model„Big
Five” osobina ličnosti. Dimenzije ličnosti u tom modelu su :

1. Emocionalna stabilnost;
2. Ekstrovertnost/Introvertnost;
3. Otvorenost za nova iskustva;
4. Prijatnost;

7
 5. Savesnost.

S obzirom na osobine gospodina Saita Muradića on se može okarakterisati kao osoba kojaima
svih pet dimenzija iz modela „Big Five” i to sve dimenzije su solidno zastupljene.

Prema istraživanju Bennisa, jednog od najznačajnijih autora u oblasti liderstva, postoje

četiriglavne kompetencije lidera i to:

1. Upravljanje značenjem;

2. Upravljanje pažnjom;

3. Upravljanje poverenjem;

4. Upravljanje sobom.

Gospodin Sait s obzirom i na ove četiri ključne kompetencije liderstva, takođe se može
konstatovati da poseduje sve četiri osobine te da se najviše ističe osobina upravljanje
poverenjem, jer je okarakterisan kao osoba kojoj se može verovati, koja je lojalna, pouzdana i
dosledna.

3.1.2. Stilski pristup izučavanju vođenja/liderstva

Pošto je bilo nemoguće izolovati osobine koje su ekskluzivno liderske, krenulo se u

pravcuidentifikovanja ponašanja lidera. Ponašanje lidera kao ključ identifikovanja efektivnoglide
rstva postalo je popularno polje istraživanja sredinom 40-tih godina prošlog
veka.Dotadašnja preokupiranost obeležjima lidera koja su se ogledala u nastojanju da se“prepozn
a” osoba koja će biti efektivan lider, ustupila je mesto novoj paradigmi s naglaskomna ono šta
efektivan lider radi.Suština ovog pristupa sastoji se u tome da pokuša naučiti pojedince da se
ponašaju na načinkoji će rezultirati efektivnim liderstvom, za razliku od nastojanja da se lideri
izaberu na osnovu toga kakve osobine poseduju.

8
4. Osnovni tipovi liderstva

Stil vođenja (liderstva) : menadžer time direktno ili indirektno utiče na motivaciju saradnika,
međuljudske odnose, zadovoljstvo i rezultate rada.

4.1. Autokratski stil

Primena ovog stila vođenja omogućuje lideru (vođi) potpunu vlast koju on, obično, neograničeno
koristi. Lider samostalno deluje u hitnim slučajevima. Samo on ima određena saznanja i čvrsto je
ustoličen na svojoj poziciji. Menadžer postavlja ciljeve i definiše i analizira problem. Sam donosi
odluku i određuje kako treba izvršiti ciljeve. Saradnici su ovisni o lideru i retko se od njih traži
da daju mišljenje.

Radnu situaciju karakterišu : jaka disciplina, snažna kontrola, posebno kontrola troškova. Ovaj
stil vođenja pogodan je za primenu kod niske kvalifikacijske strukture saradnika.

Ukoliko se autokratsko vođenje ekstremno ili prečesto koristi, može rezultirati slabom
komunikacijom, krutošću delovanja, sporom adaptacijom na promenjive uslove u razvoju
preduzeća. Autokratski stil koristi se za rutinske zadatke.

4.1.1.. Demokratski stil

Kod primene ovog stila lider (vođa) ima ograničenu vlast i autoritet. Tim može odbiti njegov
autoritet i može ga nadgledati. Ima ograničenu moć davanja sankcija.

Saradnici očekuju da kontrolišu neke metode koje koriste vođe. Ovaj stil vođenja pokazaće se
efikasnim kod tzv. “srednje klase”, a to su doktori, naučnici, inženjeri i dr.

Radnu situaciju karakteriše “kišobran” ciljeva koji se razumeju i uključuju podelu odgovornosti
za njihovo ostvarenje. Ponekad uključuje stvarne i potencijalne rizike.

Radni tim vrši analizu problema, utvrđuje alternativna rešenja i donosi konačnu odluku.

9
Demokratski stil vođenja omogućava timski rad u realizaciji ciljeva. Prečesto korišćenje ovog
stila može rezultirati gubitkom sposobnosti individualne inicijative, a takođe može rezultirati
sporim donošenjem odluka. Koristi se za rešavanje teških i kreativnih zadataka.

4.1.2. Laissez faire stil -(stil odrešenih ruku; lider (vođa) služi kao resurs)

Karakteristika ovog stila vođenja je da lider nema vlast da prisiljava saradnike na akciju. Mandat
se određuje prema zadovoljstvu grupe. Vođa ne može davati sankcije saradnicima i ne poseduje
neka specifična saznanja u odnosu na znanje saradnika.

Saradnici imaju više vlasti od vođe, ne vole naređivanje i pružiće otpor onom što ne prihvataju.
Sami biraju ciljeve i metode rada i labavo su organizovani.

Radnu situaciju otežava stanje koje nema jasno izražene svrhe osim one što odabere pojedinac.
Nema strukture vođenja.

4.1.3. Mešoviti stil

- predstavlja različite kombinacije karakteristika autokratskog i demokratskog stila vođenja.

Slika 1: Kombinacija karakteristika autokratskog i demokratskog stila vođenja

Prema ovoj klasifikacij ii informacijama koje posedujemo odirektoru kompanije Apomedical,

ovog lidera možemo “svrstati” kao demokratskog lidera, lidera koji pokreće i usmerava
diskusiju podređenih i dozvoljava im da slobodno iznesu svojemišljenje. Gospodin Muradić
dozvoljava značajan stepen autonomije zaposlenima, što takođe potvrđuje konstataciju da je on
lider koji ima demokratski stil vođenja.

10
5. Lidersko ponašanje i aktivnosti lidera

Potrebe i motivi utiču na sve ljude pa i na lidere. Obično se misli da oni imaju potrebe za moći i
kontrolom, ali postoje i druge specifične individualne potrebe i motivi. Moć je sposobnost da se
utiče na ponašanje drugih ljudi. To je dragocena osobina uz pomoć koje lideri izazivaju promene
u ponašanjima ljudi. Liderstvo u stvari, predstavlja demonstraciju te moći.

Unutar organizacija lideri obično imaju sledeće izvore moći :

a) Legalitet : Legitimna moć menadžera prodaje potiče od formalne pozicije u nekoj organizaciji
i ovlašćenja koje ta pozicija donosi. To podrazumeva da prodajno osoblje mora, kada je posao u
pitanju, da sledi uputstva svojih menadžera;

b) Nagrađivanje : Moć nagrađivanja proističe iz ovlašćenja lidera da donose odluke o dodeli

nagrada potčinjenim saradnicima. Oni imaju pravo da povećavaju naknade za radne učinke,
unapređuju prodavce, izriču pohvale i priznanja. Lideri putem nagrađivanja direktno utiču na
ponašanje prodajnog osoblja;

c) Prinuda : Moć prinude ima uporište u ovlašćenjima lidera da predlažu i izriču kazne. Oni
mogu koristiti prinudu u situacijama kada degradiraju ili otpuštaju njima potčinjene saradnike.
Takođe, mogu da im upućuju kritike, kao i da povlače predviđene povišice za radne učinke;

d) Stručnost : Moć stručnosti je rezultat sofisticiranih znanja ili veština lidera u poslovima koje
obavljaju njima potčinjeni saradnici i sledbenici. Radi se o ljudima koji su pravi eksperti, zbog
čijeg superiornog znanja njihovi saradnici lako prihvataju i izvršavaju njihove preporuke;

e) Referentna moć : proizilazi iz osobenosti lidera kao ličnosti, koje sledbenicima nameću
identifiakciju, poštovanje i uvažavanje. Zbog toga oni žele da se ugledaju na svoje lidere.
Prodajno osoblje uvažava i poštuje svog menadžera prodaje zbog načina na koji se ophodi prema
njima. To znači da se uticaj takvog menadžera prodaje zasniva na referentnoj moći, koja je više
izraz njegovih ličnih osobina, nego formalne titule ili funkcije.

Upotreba moći, posmatrano sa aspekta svakog od navedenih pet izvora, različito utiče na
ponašanje i izvršenja zadataka od strane sledbenika. Korišćenje legitimne moći i moći
nagrađivanja, kao rezultat će verovatno imati saglasnost potčinjenih. To znači da će prodajno
osoblje slediti uputstva za rad koja im daju lideri, što će trajati onoliko dugo koliko lideri mogu
da ih nagrađuju i imaju legitimnu funkciju u organizaciji. Ipak, prodavci im se mogu suprostaviti
tokom obavljanja aktivnosti, ili im biti manje posvećeni.

11
5.1. Michigan studije

U okviru Michigan istraživanja identifikovana su tri tipa ponašanja u vođstvu3, na osnovukojih

se može utvrditi razlika između efektivnih i neefektivnih menadžera:

1. Ponašanje orijentisano ka zadatku fokusirano na izvršenje posla;

2. Ponašanje orijentisano ka međusobnim odnostima usmereno ka potrebama zaposlenih i

uspostavi odnosa sa njima;

3. Participativno vođstvo/liderstvo u kojem je efektivan onaj lider koji više nadgleda grupu
kao celinu, nego pojedince u grupi.

Gospodin Sait Muradić definisan je i ovde kao lider koji ima ponašanje orjentisano ka
međusobnim odnosima. Njegovo dosadašnje vođenje ove kompanije potvrđuje taj stil kao
odgovarajući i adekvatan zaovu kompaniju, s obzirom da su zaposlenici zadovljniji radom u
istoj, nisu nepovjerljivi prema nadređenom, te nemaju strah i frustracije koje proizilaze iz lošeg
odnosa sanadređenim. Upravo zbog toga, uticaj na efikasnost poslovanja je zadovoljavajući.
Pokazalo se, iako gospodin Muradić obraća veću pažnju na zaposlene nego na zadatak,
uposlenici ipak odrađuju svoje poslove na vreme i to sve u dogovoru sa njim.

5.2. Likterovi obrasci stilova vođenja

Likert je identifikovao četiri osnovna stila ili sistema vođenja i to kao osnovni kriterijum
zaidentifikovanje jeste stepen učešća podređenih i odnos povjerenja podređenih i lidera.

Ta četiri stila su4:

1. Eksploatativno-autoritarni. U ovom stilu lider nema nimalo poverenja prema

podređenima, ne poštuje ih, vrlo retko prihvata njihove ideje, sam donosi odluke i nevodi
računa o potrebama svojih ljudi.

Dževad Šehić, Suada Penava, “Leadership”, Sarajevo 2007.

3
4
prof.dr. Aziz Šunje, mr. Senad Softić,„Ponašanje u organizaciji“ (zbirka materijala)

12
 2. Benevolentno-autoritarni. Lider delimično vodi računa o potrebama svojih sledbenika,
postavljajući se zaštitnički prema njima.

3. Participativni stil. U ovom stilu lider prikuplja ideje od svojih podređenih, oniučestvuju
mada samo u granicama koje im postavi lider. Lider ima poverenje u svojeljude, ali ne
potpuno. Obično se konsultuje sa sledbenicima.

4. Demokratski stil. Ovaj stil podrazumeva potpunu slobodu podređenih da iznosesvoje

mišljenje i utiču na grupne odluke. Lider obično saziva sastanak podređenih.

S obzirom na navedene karakterisitike u okviru trait pristupa, možemo konstatovati dadirektor

Sait Muradić podržava partcipativni stil. To se ogleda i u njegovim karakteristikama ponašanja
kao što su: sluša podređene, ali kontroliše donošenje odluka, motiviše nagradama,uključuje
ponekad podređene. Sve nam to pokazuje da jedan ovakav direktor
zadovoljavaosnovne uslove efektivnosti, jer i sam Likert smatra da participativni i demokratski
stil primjenjuju efektivni lideri. S obzirom na ovu postavku, uticaj na efikasnost poslovanja
jeste zadovoljavajući, ali u slučaju da se npr. kompanija proširi, gospodin Sait neće moći
zadržatiovaj stil, nego će se morati okrenuti benevolentno-autoritarnom stilu s obzirom daće
biti nemoguće dopustiti participaciju tolikog broja zaposlenih, raznih sposobnosti veštinai
znanja.

13
6. Situacijski pristup izučavanju vođenja/liderstva

Nijedna od studija nije mogla da izdvoji bar jedan od ustanovljenih stilova vođenja kaoefikasan u
svim situacijiama i koji bi, kao takav, mogao da se preporuči kao univerzalan. To je konačno
dovelo so situacijskog pristupa u istraživanju vođenja/liderstva. Nakon prvobitne
koncentrisanosti na faktore u vezi sa menadžerom, što je bila odlika trait pristupa, nakon perioda
istraživanja jednog najboljeg načina vođenja ljudi, istraživanja suse okrenula ka razmatranju
aspekata konteksta u kojem lideri rade. Ovi aspekti uključuju ljude kojivode, prirodu posla koje
oni obavljaju, šire organizacijsko okruženje. Ova perspektiva sugeriše da lideri moraju biti u
stanju da dijagnostikuju kontekst i da ondaodluče o ponašanju koje će se uklopiti u taj kontekst.
Budući da je prema ovom viđenjunajbolji onaj stil koji je uslovljen situacijom, ova perspektiva je
poznata kao uslovljen pristup izučavanja vođenja.

Teorije koje se mogu podvesti pod uslovljenim pristupom dominiraju oblašću vođenja tokom
proteklih 40 godina. One se u mnogo čemu razlikuju međusobno, ali ono što im je
svimazajedničko jeste pogled na efektivno liderstvo kao funkciju lidera i situacije.Ove se teorije
mogu podeliti na dve generalne kategorije, pri čemu koncept uslovljenosti ostaje u suštini ovih
grupa, ali je razlika u korišćenim definicijama efektivnosti, fokusu na različite situacijske
varijable. Dok je prva grupa teorija usmerena na razumevanju načina na koji lideri koriste svoje
raspoložive resurse, teorije iz druge grupe fokusirane su na procese razmene između lidera i
njihovih sledbenika na način na koji lideri i sledbeniciuspostavljaju, razvijaju i upravljaju svojim
odnosima.U prvu grupu teorija prema ovoj klasifikaciji ubrajaju se: Fiedlerov uslovljen model
poznat i kao LPC model, Model normativnog odlučivanja i Teorija kognitivnih resursa. U
okvirudruge grupe teorija razmatraju se: Teorija staza do cilja, LMX teorija, Teorija zamene
zaliderstvo i Model situacijskog liderstva.

6.1 Model normativnog odlučivanja

Jedan od modela uslovljenog pristupa koji se ubraja u grupu onih kojim se nastoji objasnitinačini
na koje lider efektivno iskorišćava raspoložive resurse, jeste Model
normativnogodlučivanja.Ovaj model, čiji su autori Victro Vroom, Philip Yetton i Arthur Jago
karakterističan je svojim prvenstvenim fokusom ne na liderstvo u opštem smislu, nego na proces
odlučivanja lidera, nakoji se gleda kao na proces uslovljen različitim faktorima.Osim toga, u
karakteristike ovog modela može se ubrojati i pretpostavka prema kojoj liderimogu usvojiti
različite stilove odlučivanja kada je to potrebno, kao i njihov fokus na kvalitetodluka.Model
normativnog odlučivanja identifikuje četiri metode odlučivanja koji su liderima naraspolaganju:

14
  Autokratski: lider donosi odluke sa malo ili bez ikakvog uključivanja sljedbenika;

 Konsultativni: lider se konsultuje sa sljedbenicima, ali odluku donosi sam;

 Grupni: lider se oslanja na konsenzus sa ciljem rješavanja problema;

 Delegiranje: potpuno delegiranje problema jednom zaposleniku.

U zavisnosti od odgovora do kojih je lider došao, Model normativnog odlučivanja liderima
preporučuje da svoj stil odlučivanja biraju na sledeći način.

Autokratski stil se preporučuje u situacijama kada:

 Lider ima na raspolaganju dovoljno informacija na osnovu kojih može donetikvalitetnu

odluku;

 Kvalitet odluke nije jako bitan;

 Zaposleni se ne slažu dobro među sobom;

 Ciljevi zaposlenih nisu podudarni ciljevima organizacije.

Konsultativni stil odlučivanja biće efektivan u sledećim situacijama:

 Lider ima dovoljno informacija na raspolaganju, ali zaposleni zahtijevaju da učestvujuu

donošenju odluke kako bi je proveli;

 Lider ima nedovoljno informacija, a konsultacije sa zaposlenima bi pomogle da se

pribavi više informacija, a isto tako i da se poboljša njihova posvećenost;

 Kada se zaposleni općenito slažu sa ciljevima organizacije.

U odnosu na ova dva stila odlučivanja, u kompaniji Apomedical gospodin Sait Muradić
uodređenim situacijama može da koristi i autokratski i konsultativni stil odlučivanja. Ukoliko se
radi o odlukama koje su složenije ni sam direktor ne može da prikupi i analizira sve potrebne
informacije neophodne za kvalitetno donošenje odluka, definitivno da bi bolji uticajna efikasnost
poslovanja kompanije imao konsultativni stil odlučivanja.Međutim, ako su to neke rutinske
odluke, odluke za koje direktor ima dovoljno informacija, već ih je pre donosio i provodio bez
pomoći podređenih, ili bez njihovog ikakvog učešća,adekvatniji i potrebniji je autokratski stil
koji bi pojednostavio samo donošenje odluka.Uključivanje podređenih, odnosno saradnika u
odlučivanju oko nekih situacija u kojima se smatra da je tako nešto bespotrebno uticalo bi loše
na efikasnost poslovanja kompanije, komplikovalo bi jednostavne aktivnosti, povećalo troškove,
čak i stvorilo loše odnose i stres ukompaniji.

15
6.1.1. Teorija „staza do cilja”

Teorija vođenja sa nazivom „Staza do cilja”, koja je razvijena ranih 70-tih godina, ističe da
jeključna uloga lidera da očisti staze kojima podređeni treba da se kreću kako bi ispunilizadatak.
Radeći to, lideri dozvoljavaju podređenima da zadovolje svoje potrebe i kao rezultat, lideri
takođe postižu svoje vlastite ciljeve. Koncept razmene između lidera i sledbenika, bilo u formi
eksplicitnog ili implicitnogugovora, predstavlja samu suštinu modela. Lider i sledbenici
uspostavljaju vezu koja se odvija oko razmene saveta ili podrške za produktivnost i zadovoljstvo.
Teoriju je inicijalnorazvio Evans, a kasnije ju je doradio House, na način da je uključio
situacijske varijable.Teorija je i dalje dorađivana od različitih autora.

Prema Houseu: „Uloga lidera u motivisanju sastoji se od povećanja ličnih nagrada podređenima
za njihovo postignuće od omogućavanja da se do tih nagrada dođe lakše, nanačin da se
razjašnjavaju zadaci, reduciraju smetnje i zamke te povećavaju prilike za postizanje ličnog
zadovoljstva duž puta do cilja.” Lideri takođe utiču na zadovoljstvo podređenih, posebno na
zadovoljstvo samima sobom. Najvažnija konceptualna osnova pristupa „Staza do cilja” jeste
motivacijska teorija poznata pod nazivom Model očekivanja. Model očekivanja opisuje kako
pojedinci prave racionalneizbore o svom ponašanju na osnovu svoje percepcije u tome u kojoj će
meri njihov trud i performanse dovesti do rezultata koji su za njih vredni.U svom izboru između
maksimalnog i minimalnog (ili umerenog) truda, osoba razmatra verovatnoću da li će uloženi
trud voditi do uspešnog okončanja zadatka i verovatnoću da liće završetak posla rezultirati
željenim rezultatima (npr. veća plata, priznanje, promocija, osećaj postignuća) uz izbegavanje
neželjenih rezultata (npr. otpuštanja, nezgode na poslu,ukori, odbacivanje od kolega, prekomeran
stres, i sl.). Uopšteno se može pretpostaviti da će podređeni ispoljiti potreban napor za izvršenje
nekog zadatka ako veruju da se vrednosti i rezultati mogu postići samo ako se uloži značajan trud
i ako veruju da će se taj trud isplatiti.

6.1.2. Ponašanja lidera

Ponašanja lidera razmatrana u modelu „Staza do cilja” su:

 Podržavajući stil vođenja;

 Naredbeni stil vođenja;

 Participativni stil vođenja;

 Stil usmeren ka postignuću.

16
Podržavajući stil predstavlja pokazivanje pažnje i brige za potrebe podređenih, izražavanje brige
za njihovu dobrobit kao i stvaranje prijateljske klime u radnoj jedinici. Lideri koji imaju
podržavajuće ponašanje nastoje da posao zaposlenih učine što ugodnijim.

Naredbeni stil predstavlja stavljanje na znanje podređenima šta se od njih očekuje da urade,
pružanje specifičnih uputa, traženje od podređenih da se drže pravila i procedura, planiranjei
koordinacija rada. Lideri postavljaju jasne standarde za postizanje rezultata.

Participativni stil predstavlja savetovanje s podređenima i uzimanje u obzir njihovog mišljenja i

predloga. Participativni lideri se konsultuju sa podređenima i integrišu njihovesugestije u odluke
koje se donose. Stil usmeren ka postignuću: postavljanje izazovnih ciljeva, težnja ka unapređenju
performansi, naglašavanje potrebe za izvrsnošću u performansama, pokazivanje poverenjau
podređene da će oni dostići visoke standarde. Lideri pokazuju visok stepen uverenja da sunjihovi
podređeni sposobni u uspostavljanju i dostizanju ciljeva koji stoje pred njima.

Kada govorimo o gospodinu Saitu Muradiću, i kada njega posmatramo sa aspekta teorije„Staza
do cilja” u suštini samo potvrđujemo već navedeno, a to je da gospodin Sait predstavlja lidera
koji podržava participativni stil. Tako i u ovoj teoriji, od četiri predstavljena stila gospodin Sait
podržava participativni stil vođenja i trenutno je efikasan u poslovanju.

17
7. Definisanje motivacije u organizaciji

Reč motivacija potiče od latinske reči “motiv”što znači podsticaj, pobuda, želja. Motivacija u
organizaciji znači podsticanje radnika na poželjno ponašanje radi ostvarivanja ciljeva preduzeća
kao i za zadovoljavanje njihovih potreba. Jedan od bitnih zadataka menadžera je da motiviše
radnika na što veće zalaganje tj. da radnici obavljaju što uspešnije svoje radne zadatke da bi se
ostvarili ciljevi preduzeća. Ako se ostvare ciljevi preduzeća ostvariće se i uslovi za
zadovoljavanje potreba radnika tj. isunjenja njihovih ciljeva. Menadžer treba da pronađe što
povoljnije načine za podsticanje radnika tj. da iskoristi njihove umne i fizičke sposobnosti, da se
domaćinski odnose prema svim raspoloživim resursima preduzeća i da proizvedu proizvod što
boljeg kvaliteta. Motivaciju kao način uticanja menadžera na radnike proučavavale su dve
teorije, a to su:

1. Teorija o ljudskim potrebama;

2. Teorija o procesima motivisanja.

7.1. Teorija o ljudskim potrebama

Ljudske potrebe ispoljavaju se u vidu unutrašnjeg, fizičkog ili emocionalnog stanja neravnoteže.
To je izraz osećanja lišenosti nečega čime se uspostavlja narušena ravnoteža. Osećaj gladi i žeđi
zadovoljavamo unošenjem vode i hrane u organizam. Čovek često oseća i nedostatak nekih
duhovnih vrednosti različitog sadržaja i oblika. Potrebe treba zadovoljiti, a za to je potrebna
određena aktivnost kojom se zadovoljavaju te potrebe. Proces od nastanka do zadovoljenja
potreba je neprekidan ciklus koji se ponavlja. Ljudi su različito motivisani za zadovoljenje
određenih potreba. Zato potrebe treba grupisati po značaju i redosledu zadovoljenja.
Najznačajnija potreba za zadovoljenjnem je Maslovljeva teorija o ljudskim potrebama. Poznati
američki naučnik Maslov je sredinom ovog veka klasifikovao ljudske potrebe prema različitim
kriterijumima. Po njemu ljudske potrebe se mogu svrstati u 5 grupa:

 Fiziološke – potrebe koje omogućavaju opstanak ljudi;

 Potrebe sigurnosti – potrebe koje omogućavaju zaštitu od spoljašnjih opasnosti;

 Potrebe pripadanja i ljubavi - potrebe za pripadanjem organizaciji, društvu, naciji i

religiji, ljubavi i prijateljstvu koje se se dobijaju u društvu;

18
 Potrebe poštovanja – potrebe za poštovanjem potrebne od strane drugih i za
samopoštovanjem što proizilazi jedno iz drugog. Ostale potrebe iz ove vrste su potrebe za
reputacijim, prestižom, statusom, moći i priznanjem;

 Potrebe samopotvrđivanja – potrebe za ličnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom.

19
8. Zaključak

Zaista vođenje predstavlja jednu veoma interesantnu temu. Istraživanja provedena do danas
suveoma obimna i ne vidi se kraj istim. Na jednu ovakvu temu moglo bi se danima govoriti, kaoi
istraživati, analizirati, identifikovati. Zasigurno da je vođenje zauzelo snažnu poziciju u svetu
ekonomije, menadžmenta i biznisa te se nastavlja širiti i upotpunjavati.

Nakon izučavanja svih pristupa vođenja, postavlja se pitanje da li se i mi sami možemoizgraditi

kao lideri, i kako?! Na taj način konfrontiramo s vlastitim sumnjama i nadama.Mnogi autori
konstatuju da postati lider nije jednostavno, ali da je to ipak mnogo lakše negošto to većina ljudi
misli. Ukoliko se „okrenemo” i pogledamo svoj život unazad, svako od nas ne samo da poseduje
sposobnost vođenja nego zasigurno poseduje i neko lidersko iskustvo usvom životu.

U ovom seminarskom radu imali ste priliku pročitati o magistru farmacije, gospodinu Saitu
Muradiću, što je još važnije uvideti kako se on ponaša u pojedinim situacijama, kako ganjegovi
zaposleni „vide” u tim istim situacijama. Svi pristupi izučavanja tematike vođenjaostavili su
određeni trag na samo istraživanje. Nijedan nije zaboravljen, niti potpunoodbačen, pa se tako
prožimaju i stvaraju jednu zaokruženu celinu konteksta vođenja. Upravotako i direktor
kompanije Apomedical svojim osobinama, ponašanjem, snalaženjem urazličitim situacijama
gradi se kao lider iz perioda u period, iz situacije u situaciju uči kako jednostavnije, na što
kvalitetniji način voditi svoje podređene kroz organizaciju te im pružitišansu da se i oni sami
„iskristališu” kao lideri.

Kako vreme prolazi, kako se dešavaju stalne promene i porast pritiska na preduzeća zastalnim
adaptiranjem na nove uslove poslovanja, tako raste i potreba za vođenjem. U gotovosvim
organizacijama mora biti uključeno više ljudi. Nije rešenje imati jednu osobu, koja bi navela
desetine drugih da je slede. Upravo to možete videti i u primeru male farmaceutskekompanije
Apomedical i to zaključujemo na primeru gospodina Muradića što i jeste cilj ovogseminarskog
rada. Uticaj na efikasnost poslovanja, uticaj na zaposlene, sve to obezbeđujemo poznavanjem
stilova vođenja i njihovim pravovremenim i adekvatnim podržavanjem.

20
9. Literatura

1. Dževad Šehić, Suada Penava, „Leadership“ , Sarajevo 2007.

2. Prof.dr Aziz Šunje, mr. Senad Softić, „Ponašanje u organizaciji“ (zbirka materijala)

3. Podaci o kompaniji Apomedical i direktoru Saitu Muradiću

4. Znanja i informacije zaposlenih Apomedical.

21