‫مقدمــــة‬

‫مقدمــة‬

‫إن احلم���د هلل حنمده ونس���تعني به ونس���تغفره‪ ،‬ونعوذ باهلل من‬

‫ش���رور أنفس���نا وس���يئات أعمالنا‪ ،‬من يهده اهلل فال مضل له‪ ،‬ومن‬
‫يضل���ل فال ه���ادي له‪ ،‬وأش���هد أن ال إله إال اهلل وحده ال ش���ريك له‪،‬‬
‫ً‬
‫حممدا عبده ورسوله‪.‬‬ ‫وأشهد أن‬
‫«يركز ما يتوفر من كتابات‬ ‫ِّ‬ ‫يلح���ظ املتأمل للمكتبة العربية افتقارها إىل الكتابات املتخصصة‬
‫ح���ول ع���امل األعم���ال على‬ ‫فـي الشركات العائلية‪ ،‬واليت متثل إحدى الدعامات اليت ترتكز عليها‬
‫املراح���ل األوىل م���ن حي���اة‬
‫الش���ركات‪ ،‬بينم���ا ّ‬ ‫ً‬
‫مقدارا ال بأس به‬ ‫ً‬
‫تقريبا‪ .‬وال شك أن هنالك‬ ‫اقتصادات كل بلدان العامل‬
‫ترك���ز‬
‫الكتاب���ات ح���ول ش���ركات‬ ‫لتطور ش���ركات العائالت؛‬ ‫من الكتابات حول تاريخ واملراحل املختلفة ّ‬
‫العائالت على الش���ركة فـي‬ ‫حي���ث تبحث ه���ذه الكتابات فـي خمتلف أف���راد العائلة الذين هلم دو ٌر‬
‫وخاصة‬
‫ّ‬ ‫مراح���ل متقد ًم���ة‪،‬‬
‫فـي تش���غيل ش���ركة العائلة وفـي رس���م أهدافها‪ .‬وتهت ّم تلك الكتابات‬
‫حينما يصب���ح االنتقال إىل‬
‫ً‬
‫وشيكا»‬ ‫الوريث‬ ‫ً‬
‫أيضا بالعوامل الفرد ّية ألفراد العائلة اليت حتدّد مقدار التزام الفرد‬
‫بنجاح العمل فـي شركة العائلة ومدى مساهمته فيها‪ .‬غري أ ّننا ال جند‬
‫املقدار املعقول من الكتابات اليت تكش���ف عن التفاعالت بني أعضاء‬
‫لكل عضو من أجل جناح شركة العائلة‪.‬‬ ‫األس���رة‪ ،‬واألهمية النس���ب ّية ّ‬
‫ومم���ا تفتقر إليه املكتبة العربية أيض���ا الكتابات حول مقدار التوافق‬
‫ب�ي�ن تص ّورات خمتلف أفراد العائلة حول ش���ركتهم‪ ،‬ومقدار التوافق‬
‫زمن ما‪ .‬فكل‬ ‫ّ‬
‫ب�ي�ن أهدافهم ومطاحمهم‪ ،‬وتغيرّ ات ذل���ك كله على مدى ٍ‬
‫فرد من أفراد العائلة يكشف بوضوح عن بعض العوامل الشخصية‬
‫لديه‪ ،‬ولكنه خي ّبئ عوامل أخرى خشية أن يتعرض لالنعزال عن بقية‬
‫أفراد العائلة‪.‬‬
‫‪1‬‬
 ‫مقدمــــة‬

‫ومما ال شك فيه أن فـي مرحلة ما من مراحل منو الشركة ودورة‬ ‫«مم���ا ال ش���ك في���ه أن فـي‬
‫حياتها‪ ،‬تربز احلاجة إىل رسم خطوط عا ّمة ملستقبل الشركة لتسري‬ ‫مرحل���ة ما م���ن مراحل منو‬
‫الشركة ودورة حياتها تربز‬
‫عليها‪ .‬فحينما تكون ّ‬
‫الش���ركة عاملة فـي بيئة دينام ّية تنافس��� ّية‪ ،‬يكون‬ ‫احلاج���ة إىل رس���م خطوط‬
‫هناك نوع من القلق حول استمرارها فـي احلياة‪ .‬وتسعى الشركة إىل‬ ‫عا ّم���ة ملس���تقبل الش���ركة‬
‫قابال لالس���تمرار‪ ،‬مبا تقدّمه من س���لع أو خدمات‪.‬‬ ‫أن يكون وضعها ً‬ ‫لتسري عليها»‬
‫جيد القارئ لتاريخ ش���ركات العائالت ما ال يكاد حيصى من األمثلة‬
‫على ش���ركات عانت نكسات‪ ،‬وأخرى س���ارت حنو األعلى وازدهرت‬
‫أن النجاح أو اإلخفاق‬ ‫مب���رور الوقت‪ .‬ويالحظ الدارس هل���ذا الوضع ّ‬
‫كان���ا فـ���ي غالب األحيان بس���بب ق���درة اإلدارة أو ع���دم قدرتها على‬
‫صياغة سياسات ترشد مستقبل الشركة‪.‬‬
‫ومن خالل متابعاتنا ملا يتعلق بالشركات العائلية وإدراكنا ألهمية‬
‫التخطي���ط االس�ت�راتيجي فـي إجناح ش���ركة العائل���ة واطالعنا على‬
‫البح���وث اليت أجري���ت والنماذج اليت أعدت إلكم���ال عملية التخطيط‬
‫االس�ت�راتيجي‪ ،‬اكتش���فنا قصورها وع���دم مواءمته���ا وموازنتها بني‬
‫احتياج���ات العائل���ة واحتياج���ات الش���ركة‪ .‬وم���ن ذاك املنطلق قمنا‬
‫بتصمي���م من���وذج للتخطي���ط االس�ت�راتيجي يتناس���ب م���ع ش���ركات‬
‫العائ�ل�ات فـي اململكة العربية الس���عودية ويراع���ي اجلوانب الثقافية‬
‫واالجتماعي���ة والعقدية اليت تلقي بظالهلا على كل جوانب احلياة فـي‬
‫إن النموذج الذي نقدّمه فـي هذا البحث يركز على التكامل بني‬ ‫اململكة‪ّ .‬‬
‫مؤسسيت العائلة والشركة‪ ،‬ويقرتح وضع أنظمة للعائلة‪ ،‬مثل دستور‬
‫العائل���ة وجمالس ولق���اءات العائلة‪ ،‬لزيادة التواص���ل بني أعضائها‪،‬‬
‫خيص الشركة‪ .‬كما يطرح هذا‬ ‫موحدة للعائلة فيما ّ‬ ‫ولتطوير فلس���فة ّ‬
‫ً‬
‫وطرقا لتطوير رؤية مش�ت�ركة للعائلة‬ ‫ً‬
‫طرق���ا لتقويم العائل���ة‬ ‫النم���وذج‬
‫االسرتاتيجي‬
‫ّ‬ ‫وتشكل هذه الطرق أساس عمل ّية التخطيط‬ ‫ّ‬ ‫والش���ركة‪.‬‬
‫هلذه الشركات‪ .‬ويوصي النموذج بق ّوة بأخذ الثقافة ونظام قيم العائلة‬
‫فـي االعتبار أثناء القيام بعمل ّية التخطيط االسرتاتيجي‪.‬‬
‫يشمل النموذج املقرتح مواصفات رئيسية مستمدة من اجلوانب‬
‫الثقافي���ة للنظ���ام الس���عودي الذي يتبنى أساس���ا ش���ركات رأمسال‬
‫املضارب���ة املبنية على املبادئ اإلس�ل�امية‪ .‬وس���وف ي���رى القارئ أن‬ ‫‪2‬‬
 ‫مقدمــــة‬

‫ه���ذه املواصف���ات ُتظه���ر الفرق ب�ي�ن ش���ركات العائالت فـ���ي النظام‬

‫السعودي وش���ركات العائالت فـي شكلها القائم فـي العامل الغربي‪.‬‬
‫إن هذه العوامل اليت س���وف نأخذها فـي احلسبان عند طرح منوذج‬
‫اإلسرتاتيجية املذكور جتعله ً‬
‫فريدا باملقارنة مع النماذج اليت نصادفها‬
‫فـي العامل حني نطالع الدراسات املتوفرة لشركات العائالت‪.‬‬
‫ولقد مت تقديم هذا البحث أطروحة لنيل درجة الدكتوراه‪ .‬ومبا أنه‬
‫ليس لك الناس قنوات اتصال وتواصل مع مؤسسات التعليم العالي‪،‬‬
‫فلقد رأينا عدم حرمانهم من االستفادة من نتائج هذا البحث‪ .‬وعليه‪،‬‬
‫فقد قمنا بتبسيط مادته من أجل تعميم الفائدة ومشول كل من ميكن‬
‫له االس���تزادة واإلفادة منه‪ ،‬خصوص���ا أولئك الذين ال جيدون الوقت‬
‫للبحث والتنقيب عن املعلومات اليت قد تكون ذات فائدة هلم فـي جمال‬
‫أعماهلم ‪ ...‬تطويرا وتوسيعا جملاالتها‪.‬‬
‫يهدف هذا الكتاب إىل اإلسهام فـي سد الفجوة فـي الكتابات عن‬
‫ش���ركات العائالت فـي اململكة العربية الس���عودية‪ .‬وميكن أن يستفيد‬
‫م���ن هذا الكت���اب كل م���ن القارئ والباح���ث واألكادمي���ي وأصحاب‬
‫وإدارات ش���ركات العائالت‪ ،‬اليت تعترب فـي جيلها الثاني أو نهايات‬
‫جيلها أو األول‪.‬‬
‫ن���ود التنوي���ه إىل أن هذه الطبعة ختتلف عن س���ابقاتها من حيث‬
‫التبوي���ب‪ ،‬كم���ا أنها تش���تمل عل���ى مواضي���ع مل يتم التع���رض إليها‬
‫بتفصي���ل فـ���ي الطبع���ات الس���ابقة‪ .‬فال خيف���ى على الق���ارئ الكريم‬
‫ً‬
‫انعكاس���ا لألزمتني‬ ‫م���ا ط���رأ على االقتصاد العامل���ي من اضطرابات‬
‫املالي���ة واالقتصادي���ة العامليت�ي�ن‪ .‬عليه‪ ،‬رأينا أن خنصص مس���احة‬
‫فـي ه���ذه الطبعة إلعطاء القارئ الكريم حتليال النعكاس���ات األزمتني‬
‫املذكورتني على االقتصاد الس���عودي‪ .‬ونود التذكري هنا أن من أمثلة‬
‫تلك االنعكاسات على الش���ركات العائلية باململكة العربية السعودية‪،‬‬
‫بصفة خاصة‪ ،‬ما يلي‪:‬‬
‫ انع���دام أو اخنف���اض نس���بة التوزيعات املالي���ة ‪Dividends‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪ Distribution‬على أفراد العائلة‪.‬‬
 ‫مقدمــــة‬

‫ تدني التمويلي املصرفـي وارتفاع تكلفته ملش���روعات شركات‬

‫العائالت‪.‬‬
‫ ازدياد حدة االحتكاكات بني أفراد العائلة‪.‬‬
‫ انسحاب واختفاء أو تسييل ‪ liquidation‬بعض املؤسسات‬
‫والشركات العائلية الصغرية‪.‬‬
‫ عدم تأهل بعض الشركات العائلية املسجلة فـي سوق األوراق‬
‫املالية للحصول على عقود‪ ،‬واخنفاض قيمتها السوقية‪.‬‬
‫ فصل املوظفني من غري أفراد العائلة‪.‬‬
‫ ختوف املؤسسني من نقل مسئولية إدارة الشركة العائلية إىل‬
‫اجليل الثاني‪ ،‬مما يعين إبقاء اإلدارة فـي أيدي املؤسسني‪.‬‬
‫ تأجيل تأسيس شركات عائلية جديدة‪.‬‬
‫ تأجيل حتويل بعض الش���ركات العائلية إىل شركات مساهمة‬
‫عامة‪.‬‬
‫ حتجيم االنتشار اجلغرافـي لبعض الشركات العائلية‪.‬‬
‫ صعوبة تعلم اجليل الثاني أساسيات عمل شركات العائلية‪.‬‬
‫مت تنظي���م ه���ذا الكتاب فـي مثانية فصول‪ .‬تع��� ّرض الفصل األول‬
‫إىل تعريف ش���ركة العائلة والنشأة التارخيية واإلطار العام لشركات‬
‫العائ�ل�ات‪ .‬واش���تمل الفصل الثاني على دور ش���ركات العائالت فـي‬
‫االقتصاد العاملي وش���ركات العائالت فـي اململكة العربية الس���عودية‬
‫ودوره���ا فـ���ي االقتص���اد الوطين‪ .‬يتمث���ل حمور الفص���ل الثالث فـي‬
‫اقتصاد اململكة العربية السعودية‪ .‬وقد مت التطرق فيه إىل انعكاسات‬
‫االنضم���ام إىل منظم���ة التج���ارة الدولي���ة وتأث�ي�ر األزمت�ي�ن املالي���ة‬
‫واالقتصادي���ة العامليتني على االقتصاد الوطين‪ .‬تطرق الفصل الرابع‬
‫إىل أس���س البح���ث فـي التخطيط االس�ت�راتيجي ـ أنواعه وأس���اليبه‪.‬‬
‫أم���ا الفصل اخلامس فقد جاء عن التخطيط االس�ت�راتيجي‪ :‬أهميته‪،‬‬
‫احلاج���ة إليه‪ ،‬نظرياته‪ ،‬ومناذجه‪ .‬فـي الفصل الس���ادس‪ ،‬متت تغطية‬
‫‪4‬‬
 ‫مقدمــــة‬

‫التخطي���ط االس�ت�راتيجي لش���ركات العائ�ل�ات فـ���ي اململك���ة العربية‬

‫الس���عودية‪ :‬مش���كلة البح���ث‪ ،‬أهمية البح���ث واحلاجة إلي���ه‪ ،‬نطاقه‪،‬‬
‫أس���لوبه‪ ،‬ومنهجيته‪ .‬مت تطوير النموذج اجلديد فـي الفصل الس���ابع‪،‬‬
‫ومت تطبيق اخلطة واس���تخالص النتائج فـي الفصل الثامن‪ .‬بعد ذلك‬
‫متت صياغة التوصيات‪.‬‬

‫وباهلل التوفيق‪،،،‬‬
‫د‪ .‬سامي سلمان‬

‫ ن���ود التنويه إىل إمكانية االطالع على النس���خة األصلية من‬

‫أطروحة رس���الة الدكتوراه بالرجوع إىل موقع الدكتور سامي سلمان‬
‫فـي الشبكة العنكبوتية ‪www.samisalman.com‬‬

‫‪5‬‬
 ‫تعريف شركة العائلة‬

‫الفصل األول‬
‫تعريفات ومصطلحات‬

‫تضافرت عدة عوامل للعمل على زيادة أهمية ش���ركات العائالت‬

‫الش���ركات‬ ‫«مصطل���ح‬ ‫عل���ى مدى العقدي���ن املاضيني‪ .‬فمن أهم تل���ك العوامل قوة االقتصاد‬
‫العائلي���ة مصطلح عرفـي ال‬ ‫العامل���ي‪ ،‬التقنيات احلديثة‪ ،‬زيادة فرص الس���وق‪ ،‬ومس���اهمة اجليل‬
‫وجود له فـي نصوص نظام‬ ‫ً‬
‫الش���ركات الس���عودي وال‬ ‫وتطورا فـي‬ ‫اجلديد فـي العائالت‪ .‬فما فتأت تلك الشركات تزداد تقدما‬
‫غريه من قوانني الش���ركات‬ ‫عموما‪ ،‬وفـي إدارة ش���ركات العائالت على وجه اخلصوص‪.‬‬ ‫ً‬ ‫اإلدارة‬
‫املقارنة»‬ ‫ولقد اس���تطاع املتخصصون األكادمييون واملستش���ارون والباحثون‬
‫على مدى الثالثني ً‬
‫عاما األخرية تطوير رؤى ق ّيمة فـي املعنى الواقعي‬
‫للتخطي���ط‪ ،‬وفـ���ي الطرق اليت يؤدي بها التخطيط إىل جناح ش���ركات‬
‫العائالت‪ .‬ففـي بيئة العمل احلالية ‪-‬وهي بيئة تتس���م بكثرة اجلوانب‬
‫املتش���ابكة‪ -‬تربز حتديات كثرية أثناء التخطيط من أجل منو الشركة‬
‫وإمكانية نقل ملكيتها وإدارتها من جيل إىل جيل‪ .‬فحني يش���يخ جيل‬
‫حل ْس���ن استجابة شركة‬ ‫ويش���ب اجليل التالي‪ ،‬تكون هنالك ضرورة ُ‬
‫ّ‬
‫العائل���ة لقرارات ال نهاية هلا؛ تتعلق باألوضاع الصناعية والتنظيمية‪،‬‬
‫ّ‬
‫التخطيط النتقال اإلدارة وامللكية‪.‬‬ ‫فـي الوقت الذي يتم فيه‬

‫‪ 1.1‬ـ تعريف شركة العائلة‬

‫أثر‬
‫تعرف منش���أة العائلة بأنها شركة أو مؤسس���ة يكون للعائلة ٌّ‬
‫قوي فـي إدارتها اليومية‪ ،‬مبا فـي ذلك املِلك ّية أو َ‬
‫الشراكة اليت تشمل‬ ‫ٌّ‬
‫‪7‬‬ ‫كامل املؤسس���ة‪ .‬ويشمل هذا األمر الش���ركات العامة احملدودة اليت‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫تك���ون أمورها بيد العائلة‪ .‬ومن صفات الش���ركة العائلية أنها – فـي‬
‫أغل���ب احلاالت ‪ -‬ش���ركة مغلقة عل���ى ُمالكها فقط‪ .‬جدي���ر بالذكر أن‬ ‫«متثل األسرة املصدر األول‬ ‫ّ‬
‫«مصطلح الشركات العائلية مصطلح عرفـي ال وجود له فـي نصوص‬ ‫للم���ال والدع���م العاطف���ي‬
‫بالنس���بة للش���ركات؛ فهي‬
‫نظام الش���ركات الس���عودي وال غريه من قوانني الش���ركات املقارنة‪.‬‬ ‫املص���در األول ملال���ك ه���ذا‬
‫ويعود الس���بب فـي ش���يوع هذا املصطلح إىل تكوين بعض الشركات‬ ‫الن���وع من الش���ركات ألنها‬
‫من ش���ركاء ينتمون إىل عائلة واحدة كاألب وزوجت���ه وأبنائه»(‪ .)1‬فقد‬ ‫مت��� ّد الش���ركة ب���رأس املال‬
‫احنص���ر التصنيف القانوني للش���ركات العائلية فـي عدة مس���ميات؛‬ ‫واملس���تخدمني واألف���كار‬
‫والدم اجلديدة»‬
‫فقد تكون الش���ركة العائلية (ش���ركة ذات توصية باألس���هم)؛ خاصة‬
‫بأبناء العائلة فقط‪ ،‬أو (ش���ركة تضامن)‪ ،‬أو (ش���ركة ذات مس���ؤولية‬
‫ً‬
‫ش���خصا‬ ‫حمدودة)‪ ،‬أو (ش���ركة توصية حم���دودة)‪ .‬وقد يكون املالك‬
‫واح���دا أو أعضاء ألس���رة واحدة‪ .‬وحيدث فـي مثل تلك الش���ركة أن‬ ‫ً‬
‫يقوم صاحبها بتوظيف أفراد أس���رته فـي الشركة‪ .‬وقد ميلك الشركة‬
‫و ُيس�ِّي�ِّرّ ش���ؤو َنها أبناء مؤسس الش���ركة أو أحفاده أو أفراد آخرون‬
‫من أس���رته‪ .‬والس���مة املميزة لش���ركة العائلة أن ملك ّيتها تعود لعائلة‬
‫ً‬
‫شكال آخر‬ ‫واحدة‪ ،‬تسيرّ ش���ؤونها‪ ،‬وتتحكم فـي إدارتها‪ ،‬أو متارس‬
‫من أشكال التحكم فـي الشركة‪.‬‬
‫إن العنص���ر امله���م فـ���ي ش���ركات العائ�ل�ات هو احت���اد العالقة‬
‫األُ َسر َية والعمل والشركة فـي كيان واحد‪ .‬وينطبق هذا التعريف على‬
‫شركة ما مبقدار ما تكون ملك ّيتها وإدارتها مركزة فـي عائلة واحدة‪،‬‬
‫ومبق���دار اجلهد الذي يبذله أفرادها فـي حتقيق الرتابط واس���تدامته‬
‫بني الشركة والعائلة‪.‬‬
‫ً‬
‫توضيحا آخر لتحديد كون ش���ركة ما ش���ركة‬ ‫ميك���ن أن نضي���ف‬
‫ً‬
‫مستمرا من جيل إىل اجليل‬ ‫عائلة‪ ،‬وهو أن يكون التحكم فـي الشركة‬
‫التالي من العائلة‪ ،‬ويتوفر فيها األس���اس الالزم سواء بشكل صريح‬
‫أو ضمين لس�ي�ر الش���ركة حبس���ب وجهة نظر العائل���ة اليت حيملها‬
‫أفرادها‪.‬‬
‫هناك تشابه بال ريب بني عمليات التخطيط واإلدارة فـي الشركات‬

‫(‪http://international.daralhayat.com/internatinoalarticle/44930 )1‬‬ ‫‪8‬‬

 ‫النشأة التاريخية لشركات العائالت‬

‫«تعترب الش���ركات العائلية‬ ‫اململوكة لعائلة وغري اململوكة لعائلة من حيث أن كال النوعني يس���عى‬
‫من أكث���ر األمناط التنظيمية‬ ‫إلجن���از عدد من األهداف‪ ،‬بينما يتبني الف���رق فـي كون املصلحة فـي‬
‫ً‬
‫ش���يوعا فـي ع���امل األعمال‬
‫ً‬
‫أساس���ا إىل العائلة‪ ،‬كما يظهر الفرق‬ ‫الش���ركة اململوكة للعائلة تعود‬
‫وتساهم بنسبة ترتاوح بني‬
‫(‪ )%70‬و(‪ )%90‬م���ن الناتج‬ ‫فـ���ي الطريق���ة اليت ُتنفذ به���ا اخلطط واإلدارة‪ ،‬وفـي أن مالك ش���ركة‬
‫اإلمجالي العاملي»‬ ‫العائلة قد يظهر أثره فـي كل خطوة من تلك الطريقة‪.‬‬
‫لن تنجح ش���ركة العائلة‪ ،‬تلك املؤسس���ة الفريدة اليت جتمع حتت‬
‫جناحه���ا نظام�ي�ن خمتلفني‪ :‬نظام الش���ركات‪ ،‬ومؤسس���ة العائلة‪ ،‬ما‬
‫مل يك���ن هن���اك تناغم فـي التفك�ي�ر وفـي القيم واأله���داف بني العائلة‬
‫وبني الشركة‪ .‬فنظام الش���ركات نظام تنافسي؛ يتحرك بدافع حتقيق‬
‫أهداف حمددة‪ ،‬موضوعة سلفا‪ .‬وفـي اجلانب اآلخر‪ ،‬فأن نظام العائلة‬
‫غالبا ضمن مسؤوليات ووالءات تقليدية‪ ،‬يستمد منها دوافعه‪.‬‬ ‫يتحرك ً‬
‫وحينم���ا جيري تركيب النظامني فـي وحدة واحدة‪ ،‬فإن ذلك س���يعين‬
‫كثريا من حت ّي���زات العائلة وتقلّباتها وعالقاتها الداخلية‬
‫ً‬ ‫بالتأكي���د أن‬
‫س���وف تنعكس على أسلوب عمل الش���ركة‪ ،‬وعلى قراراتها وفرصها‬
‫املستقبلية‪ .‬فاألسرة متثل الروح والطاقة وااللتزام؛ وهي األمور اليت‬
‫تؤدي فـي األصل إىل إجياد الش���ركة‪ .‬وفـي ذات الوقت‪ ،‬فأن األس���رة‬
‫حتتوي على عناصر قد تؤدي إىل تدمري الشركة وفنائها‪.‬‬

‫‪ 2.1‬ـ النشأة التاريخية لشركات العائالت‬

‫ش���ركات العائالت قدمية ِقدَم اجملتم���ع‪ .‬فقد كانت القوى العاملة‬

‫فـي املمالك القدمية ش���ركات عائ�ل�ات‪ .‬ومع ندرة تعريج املؤ ّرخني إىل‬
‫مس���اهمة تلك الشركات فـي ازدهار اجملتمع‪ ،‬إال أننا جند أن التاريخ‬
‫قد حفظ لنا وثيقة تثبت أن أ ّول إقراض مقابل فائدة قد ظهر منذ أربعة‬
‫آالف ع���ام‪ .‬ومن���ذ ذلك التاريخ أصبحت ش���ركات العائ�ل�ات العمود‬
‫النظم االقتصاد ّية فـي العامل‪ .‬ليس ذلك فحس���ب‪ ،‬بل‬‫الفق���ري ألكث���ر ُّ‬
‫كانت شركات العائالت آليات التجديد فـي تلكم النظم‪ .‬فقد كانت تلك‬
‫الشركات تطرح املنتجات واخلدمات ملصلحة املستهلك‪.‬‬
‫‪9‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫ولق���د ازده���رت ش���ركات العائالت فـ���ي ّ‬

‫كل بالد الع���امل القديم‪،‬‬
‫ب�ي�ن العرب‪ ،‬والبابل ّيني‪ ،‬واملصر ّيني‪ ،‬واليه���ود‪ ،‬واليونان‪ ،‬والفينيق ّيني‪،‬‬
‫وال ّرومان واهلنود‪ .‬وقد قامت شركات عائالت صغرية بنشر احلضارة‬
‫كل أرجاء العامل؛ كانت تنقل خالل رحالتها التجارية علم الفلك‬ ‫فـ���ي ّ‬
‫وماني‪.‬‬
‫اليهودي‪ ،‬والقانون ال ّر ّ‬
‫ّ‬ ‫البابلي‪ ،‬والفلسفة اليونان ّية‪ ،‬والتقويم‬
‫ّ‬
‫الش���ركات جمموعة قوانني صناع ّية وجتار ّية وقواعد‬ ‫وكان لتلكم ّ‬
‫حتك���م نوع ّية املنتجات‪ .‬فمثال‪ ،‬وضع ملك بابل مدونة من ‪ 300‬قانون‬
‫أمر بنقش���ها على عمود من ال ّرخام حيتفظ به اآلن فـي متحف اللّوفر‬
‫فـ���ي باري���س‪ .‬وق���د كان لتزايد أعداد ش���ركات العائ�ل�ات فـي القرن‬
‫كل أحناء‬ ‫رئيسي فـي املراحل األوىل من ال ّتصنيع فـي ّ‬ ‫ّ‬ ‫العشرين دور‬
‫الع���امل‪ .‬إذ ي���رى مؤ ّرخو الصناع���ة والتجارة أن ش���ركات العائالت‬
‫متثل احملافظ���ة على القديم‪ .‬وقد س���اعد ظهور رأس املال‬ ‫الصغ�ي�رة ّ‬
‫على ظهور شركات العائالت‪.‬‬
‫ميض على معظم الش���ركات‬ ‫أم���ا فـي منطقة اخلليج العربي‪ ،‬فلم ِ‬
‫العائلي���ة أربع���ون أو مخس���ون عاما؛ فهي ش���ركات حديثة النش���أة‪.‬‬
‫ونسبة لبساطة تأسيس الشركة العائلية‪ ،‬فإن هذه الشركات لن تندثر‬
‫أو يتوقف تأس���يس اجلديد منها فـي خمتلف بقاع العامل‪ .‬فمهما كان‬
‫حجم التحديات اليت تفرضها التحوالت االقتصادية فـي العامل‪ ،‬فإن‬
‫باق ببقاء أشخاص قادرين على حتقيق‬ ‫مثل هذا النوع من الشركات ٍ‬
‫جناح جتاري واقتصادي ينس���ب إليهم‪ ،‬وينتقل ألبنائهم أو أحفادهم‬
‫بالتوريث‪.‬‬
‫وخالل مسارها التطويري‪ ،‬خاضت الشركات العائلية فـي العامل‬
‫أمجع وفـي الس���عودية بش���كل خ���اص مرحلتني مفصليت�ي�ن‪ .‬تتمثل‬
‫املرحلة األوىل فـي مرحلة ما قبل عصر املعلوماتية واالتصاالت‪ ،‬وفـي‬
‫الشرق األوسط خاص ًة‪ ،‬قبل تسعينيات القرن املاضي‪ .‬ومتثل املرحلة‬
‫الثانية فـي الثالثني س���نة املاضية‪ ،‬حيث ش���هدت فـي معظمها مرحلة‬
‫االنتقال من اجليل األول اىل اجليل الثاني وفـي حاالت قليلة من اجليل‬
‫الثاني إىل الثالث‪ .‬لقد اضطرت الشركات العائلية أن تراعي تطورات‬
‫‪10‬‬
 ‫الشكل العام لشركات العائالت‬

‫العصر من نشوء التقنيات احلديثة واإلنرتنت واملنافسة مع ما تبعها‬

‫م���ن فتح لألس���واق العاملي���ة بعضها على بعض وب���روز االقتصادات‬
‫الرأمسالية الغربية اليت تؤمن حبرية األسواق‪.‬‬
‫يقدم اجلدول التالي مقارنة ملميزات كل جيل‪:‬‬
‫اجليل الثاني والثالث‬ ‫اجليل األول‬
‫االزدهار‬ ‫التأسيس‬
‫دراس���ات عالي���ة فـ���ي جامع���ات‬ ‫نسبة تعلم منخفضة‬
‫غربية‬
‫حتقيق طموحات وأحالم‬ ‫تقشف‪ ،‬تضحية‬
‫عمل فردي‬ ‫عمل مجاعي‬
‫حياة كاملة فـي شركة العائلة رغب���ة فـي جتربة أعم���ال أو مهن‬
‫أخرى‬
‫دخ���ول مس���اهمني م���ن خ���ارج‬ ‫سيطرة كاملة على الشركة‬
‫العائلة‬
‫ع���دم ثق���ة فـ���ي األس���واق احلصول على سيولة من مصادر‬
‫خارجي���ة (مث���ل الط���رح األول���ي‬ ‫املفتوحة‬
‫جلمهور املكتتبني ‪)IPO‬‬
‫قبول مبدأ الديون للتطوير‬ ‫رفض تام للديون‬
‫احلفاظ على الثروة وتوريثها التوسع خارج حدود الوطن‬

‫‪ 3.1‬ـ الشكل العام لشركات العائالت‬

‫«تعت�ب�ر ظاه���رة عمل األب‬ ‫يرجع إنش���اء غالبية الشركات املش���هورة عرب العامل إىل العائلة‪.‬‬
‫واالب���ن يف ش���ركة عائلي���ة‬ ‫فكي���ان العائلة ّ‬
‫ميث���ل املصدر األول للم���ال؛ وكذلك الدع���م العاطفـي‬
‫ً‬
‫ش���يوعا وتعتمد على‬ ‫األكثر‬
‫قوة العالقة بينهما»‪.‬‬
‫بالنس���بة للشركات‪ .‬فاألس���رة هي املصدر األول ملالك هذا النوع من‬
‫الش���ركات؛ ألنها مت ّد الش���ركة ب���رأس املال واملس���تخدمني واألفكار‬
‫والدم اجلديد‪ .‬كل ذلك ميثل دافعا كافيا للمالك للعمل اجلادّ‪ ،‬حماول ًة‬
‫والسعي إىل احملافظة على استمرارية الشركة‪.‬‬ ‫لتحقيق النجاح‪ّ ،‬‬
‫‪11‬‬
 ‫مقدمــــة‬

‫عائال طويل األجل‪ ،‬إذ تنظر‬ ‫ً‬

‫اس���تثمارا ً‬ ‫ويعترب تأس���يس ش���ركة‬
‫األس���رة إىل الش���ركة عل���ى أنها أهم تعب�ي�ر عن نفس���ها‪ ،‬وعلى أنها‬
‫املالي لألس���رة فـي املستقبل‪ .‬ويقوم هذا النوع من الشركات‬
‫املصدر ّ‬
‫العائلية على تقسيم عادل للجهد والعائدات‪ ،‬وعلى قيمة الشركة اليت‬
‫دخل‪ ،‬عادة ما‬
‫تس���تمدها من س���نوات طويلة من عمل األفراد مقاب���ل ٍ‬
‫يقل عن الدخل املطروح فـي السوق حتى تبقى الشركة للجيل القادم؛‬
‫فاملس���تفيدون من هذه الش���ركة ال ّ‬
‫يفكرون فـي جم��� ّرد العائدات اليت‬
‫ينالونها كل ربع سنة ً‬
‫مثال‪.‬‬
‫ويشارك فـي تأسيس شركة عائلية عدد من األفراد الذين ينتمون‬
‫إىل عائلة واحدة‪ ،‬نستعرضهم فيما يلي‪:‬‬
‫املؤسس‪:‬‬
‫أ‪-‬عضو العائلة ّ‬
‫املؤسسني‪:‬‬
‫هنالك ثالثة أنواع من األشخاص ّ‬
‫الش���ركة فـي هذا النوع مركزية‪ .‬ويغلب‬ ‫ *املالك���ون‪ :‬تكون ملك ّية ّ‬
‫الشركة شخصيته متحدة وممتزجة مع ّ‬
‫الشركة‪،‬‬ ‫أن يرى مالك ّ‬
‫أي ش���خص آخر القدرة‬ ‫أن لدى ّ‬ ‫وال يك���ون عن���ده أية ثق���ة فـي ّ‬
‫على اتخّ اذ القرارات‪ .‬ومييل أمثال هؤالء ّ‬
‫املالك إىل الس���يطرة‬
‫عل���ى أبنائه���م وعل���ى أف���راد العائل���ة اآلخرين الذي���ن يعملون‬
‫فـي ّ‬
‫الشركة‪.‬‬
‫املوجهون‪ :‬هؤالء األش���خاص‪ ،‬شأنهم شأن املالكني‪ ،‬ميسكون‬ ‫ * ّ‬ ‫«يساهم فـي تأسيس شركة‬
‫عائلية عدد من األفراد الذين‬
‫بزم���ام الش���ركة بش���دة‪ .‬غري أنه���م يتم ّي���زون برغبة ش���ديدة‬
‫ينتمون إىل عائلة واحدة»‪.‬‬
‫الش���ركة كاد ٌر ج ّيد‪ ،‬وفـي‬ ‫ً‬
‫كب�ي�را ليكون فـ���ي ّ‬ ‫ً‬
‫جهدا‬ ‫ويبذل���ون‬
‫أن يف ّوضوا اآلخرين باملس���ؤولية‪ .‬كما يس���عون جب ّد ليحس ّنوا‬
‫املؤسسني‪ ،‬من نوع‬ ‫إن ّ‬ ‫املؤسس���ة‪ّ .‬‬
‫الفاعل ّية والتناس���ق ضمن ّ‬
‫املوجه�ي�ن‪ ،‬حي ّبون فكرة ش���ركات العائ�ل�ات‪ ،‬وحي ّبون أن يروا‬‫ّ‬
‫الشركة ويعملون إىل جنبهم‪ .‬إ ّنهم يدعون‬ ‫األبناء ينض ّمون إىل ّ‬
‫أبناءهم ليتحملّوا مس���ؤول ّية حقيقية عن جزء من عمل ّ‬
‫الشركة‪،‬‬
‫فاملوجه���ون فخورون‬
‫ّ‬ ‫ميكنه���م من تعلّم حقائق ّ‬
‫الش���ركة‪.‬‬ ‫مم���ا ّ‬‫ّ‬
‫بعائالتهم وفخورون بش���ركة عائلتهم‪ .‬وه���م جيتهدون إلجياد‬ ‫‪12‬‬
 ‫الشكل العام لشركات العائالت‬

‫ش���عور بالعم���ل املش�ت�رك وبالوف���اء وال���دفء العائلي ضمن‬

‫ً‬
‫نضوجا‪ ،‬يتج ّنب‬ ‫الش���ركة‪ .‬وحينما تتجه ّ‬
‫الش���ركة لتكون أكثر‬ ‫ّ‬
‫املوج���ه معضلة نقل املس���ؤول ّية وضرورة تفضي���ل أحد أبنائه‬
‫ّ‬
‫على حساب اآلخرين‪.‬‬
‫مؤسسي شركات العائالت‬ ‫ *التقن ّيون‪ :‬بعض من هذا الصنف من ّ‬
‫يكون قد أنش���أ ش���ركة بناء على مهارته التقن ّية أو قدرته على‬
‫وكثريا ما يكون هؤالء من النوع االس���تحواذي؛ فال‬ ‫ً‬ ‫اإلب���داع‪.‬‬
‫اإلداري‪ ،‬وال حي ّبوا متابعة تفاصيل‬
‫ّ‬ ‫حي ّب���وا فـي العادة العم���ل‬
‫ً‬
‫حرجا فـي تس���ليم كثري‬ ‫ً‬
‫يوم���ا بيوم‪ .‬لذلك ال جيد هؤالء‬ ‫العم���ل‬
‫اإلداري لغريهم‪ .‬غري أ ّنه���م ال يبدون رغبة‬
‫ّ‬ ‫م���ن دقائق العم���ل‬
‫اخلاص���ة إىل أبنائهم‪ ،‬الذين قد‬
‫ّ‬ ‫مش���ابهة فـي نق���ل معلوماتهم‬
‫ال ميلك���ون نف���س املهارة التقني���ة‪ .‬وما حيدث ع���ادة أن األبناء‬
‫حياولون االس���تقرار فـي مواضع إدار ّية ال حيتاجون فيها أن‬
‫مؤسس الشركة؛ غري أ ّنهم مبوقفهم‬ ‫يقفوا موقف املنافس���ة مع ّ‬
‫كثريا ما جيدون أنفس���هم فـي حالة من التو ّتر مع إدار ّيي‬ ‫ً‬ ‫هذا‬
‫ً‬
‫أفرادا فـي العائلة‪.‬‬ ‫الشركة ممن ليسوا‬ ‫ّ‬
‫مؤسس ّ‬
‫الشركة‪:‬‬ ‫ب‪ -‬زوجة ّ‬
‫«يتمثل دور زوجة مؤسسة‬
‫الش���ركة العائلي���ة فـ���ي‬ ‫املؤسس فـي أ ّنها برغم قبوهلا بأن‬‫التقليدي لزوجة ّ‬
‫ّ‬ ‫يتمثل املوقف‬
‫االستش���ارات والعمل على‬
‫وحدة العائلة ومحايتها من‬
‫تقريبا‪ ،‬إالّ أ ّنها‬
‫ً‬ ‫الش���ركة وقد طغت عل���ى ّ‬
‫كل جوانب حياة املنزل‬ ‫ترى ّ‬
‫النزاعات»‪.‬‬ ‫الش���ركة بالتفصيل‪ .‬وبينما تلزم منزهلا وتعتين‬ ‫أي ش���يء عن ّ‬
‫ال تعلم ّ‬
‫برتبي���ة أوالدها‪ ،‬فهي تكتفـي بدورها كداعم���ة لزوجها وجهوده‪ .‬هذا‬
‫املؤسس فـي الوقت احلالي‪ ،‬دور الداعم‪ .‬ومن‬ ‫الشخص ّ‬ ‫دور زوجات ّ‬
‫خل���ف الكواليس يكون لل ّزوجة أدوار أخرى قد ال يالحظها اآلخرون؛‬
‫الشركة‪ ،‬مبا فـي‬ ‫فهي بيت س ّر زوجها‪ .‬وقد تكون مستشارة فـي شؤون ّ‬
‫خاصة حينما يتعلّق األمر‬ ‫ذلك أن تكون لزوجها ً‬
‫طرفا يوثق حبكمته‪ّ ،‬‬
‫بش���خص ّيات الناس وإدراكهم‪ .‬أو تقوم بدور املساند لزوجها بوصفه‬
‫رمزا لوحدتها‪ .‬تقوم ال ّزوجة هنا‬ ‫حيتل مكان القيادة فـي بيته‪ ،‬ويكون ً‬
‫ّ‬
‫بتعزيز روح الفريق وحتسني التواصل بني أفراد األسرة‪.‬‬
‫‪13‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫املؤسس�ي�ن أن حيافظن‬
‫إن األولو ّية فـي دور زوجات األش���خاص ّ‬ ‫ّ‬
‫ً‬
‫فكثريا ما يكون دور الزوجة دور الوسيط الذي حيمي‬ ‫على األس���رة؛‬
‫األس���رة م���ن ح���رب أهل ّية حينما ينش���ب خ�ل�اف بني مالك ّ‬
‫الش���ركة‬
‫وأوالده‪.‬‬
‫جـ‪-‬ال ّنساء فـي دور ر ّبات العمل‪:‬‬
‫كان دخول النس���اء كمالكات للشركات أبرز التطورات فـي وضع‬ ‫«تتج���ذر ظاه���رة عم���ل‬
‫الش���ركات على مدى العش���رين عاما املاضي���ة‪ .‬وكان هذا أوضح ما‬ ‫الزوج�ي�ن فـ���ي ش���ركة منذ‬
‫القدم‪ ،‬وتقوم على املساواة‬
‫يكون فـي قطاع املالك الفرد‪ ،‬وكذلك فـي شركات املشاركة ّ‬
‫والشركات‬ ‫بني الطرفني ويعتمد جناحها‬
‫احملدودة‪.‬‬ ‫على املش���اركة فـ���ي اختاذ‬
‫الق���رار وجتن���ب االنتقاد أو‬
‫يغلب على ال ّنساء حني ُينشئن شركة أن يكون دافعهن نفس دافع‬ ‫النزاع»‪.‬‬
‫الرئيس���ي فـي كال احلالني ليس داف���ع ال ّربح ً‬
‫غالبا‪،‬‬ ‫ّ‬ ‫ال ّرج���ل؛ فالدافع‬
‫الش���عور بالرضا عن الذات‪ ،‬والش���عور باالس���تقالل واحلرية‪.‬‬ ‫وإنمّ ا ّ‬
‫ّ‬
‫دورهن‬ ‫أن ال ّنس���اء حينما يك���ون‬
‫يظه���ر م���ن خالل البح���وث املتوفرة ّ‬
‫للشركة فإ ّنهن ُيظهرن‪ ،‬فـي أغلب األحيان‪ ،‬قدرة على اإلبداع‬ ‫مالكات ّ‬
‫ّ‬
‫حضورهن‪ ،‬ويبذلن‬ ‫ّ‬
‫ولديهن مي���ل أكثر إىل تأكي���د‬ ‫أكث���ر م���ن ال ّرجال‪،‬‬
‫جهدا أكرب من ال ّرجل إلجناز أهدافهن‪ ،‬غري أن لدى النس���اء صعوبة‬ ‫ً‬
‫مما لدى ال ّرجال‪.‬‬‫فـي تفويض اآلخرين باملسؤول ّية أكثر ّ‬
‫حتتاج النس���اء حني يتبوأن منصب رئاسة العمل إىل دعم العائلة‬
‫بنفس الدرجة اليت حيتاجها الرجال‪ .‬ونس���بة النس���اء الالتي حيتلني‬
‫منص���ب مدير ش���ركة فـي الوالي���ات امل ّتحدة هي (‪ ،)%21‬مبا يش���مل‬
‫أن النس���اء أنش���أن حوالي (‪ )%40‬من كل ش���ركات‬ ‫املدير العام‪ .‬كما ّ‬
‫املضاربة‪.‬‬
‫توصف ش���ركات العائالت ع���ادة بأ ّنها امت���داد لدينام ّيات ثقافة‬
‫العائلة وحت ّيزاتها‪ ،‬وكثري من هذه الثقافة والتح ّيزات تكون مصبوغة‬
‫بالذكورة أو األنوثة‪ ،‬ومن املعهود فـي أكثر شركات العائالت أن توفر‬
‫أمان عمل ألعضاء األسرة ال ّنساء‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫الشكل العام لشركات العائالت‬

‫د‪-‬الفرق املك ّونة من زوج وزوجة‪:‬‬

‫«بالرغم من إعطاء األفضلية‬ ‫الشركة ً‬
‫معا ظاهرة جديدة‪،‬‬ ‫مل تكن ظاهرة عمل ال ّرجل وزوجته فـي ّ‬
‫لالب���ن فـ���ي خالف���ة األب ‪،‬‬ ‫التقليدي‬
‫ّ‬ ‫ولكن اجلديد هو مقدار التساوي بني الطرفني‪ .‬كان الوضع‬ ‫ّ‬
‫إال أن البن���ات ص���رن أكثر‬ ‫أن ّ‬
‫ً‬
‫تأهيال لتس���لم السلطة فـي‬ ‫حيتل األزواج منصب املالك‪ ،‬بينما يكون دور ال ّزوجات غري ظاهر‬
‫شركات العائالت»‪.‬‬ ‫حيويا فـي ش���ركات العائالت‪ ،‬ولقد‬ ‫ّ‬
‫دورهن قد يكون ًّ‬ ‫للعي���ان رغم ّ‬
‫أن‬
‫الطرف�ي�ن حريص فـي الوقت ال ّراهن على‬ ‫اختل���ف الوضع اآلن؛ فكال ّ‬
‫أن يتق ّبل اجلميع ال ّزوجة كشريك كامل األهل ّية‪.‬‬
‫حينم���ا يعم���ل ال ّزوجان كمديرين ّ‬
‫فإن من امله ّم بش���كل خاص أن‬
‫يكون هناك تكامل ال تنازع بني املزاجني والقدرتني‪ ،‬وعليهما أن يتفقا‬
‫عل���ى نصي���ب كل منهما من ع���بء العمل‪ ،‬وأن يتقامسا الس���لطة فـي‬
‫ّ‬
‫الش���ركة‪ ،‬وأن يتفق���ا عل���ى تقاس���م املنافع اليت حيص�ل�ان عليها من‬
‫اجلهد املشرتك‪.‬‬
‫رئيس���ي فـي جمال اختاذ القرار‪ ،‬وفـي‬
‫ّ‬ ‫تظهر املش���كالت بش���كل‬
‫الطرفني‪ .‬ففـي بعض ال ِف َرق املك ّونة من زوج وزوجة‬‫كل من ّ‬ ‫حتديد دور ّ‬
‫بالش���ركة بش���كل مشرتك هو مفتاح‬ ‫أن اتخّ اذ القرارات املتعلّقة ّ‬‫جتد ّ‬
‫يقس���موا مها ّم اتخّ اذ القرار حبسب‬
‫يفضل آخرون أن ّ‬ ‫النجاح‪ .‬بينما ّ‬
‫الطرفني‪ ،‬وحبسب نقاط ق ّوته وضعفه‪ ،‬أو حبسب األدوار‬ ‫كل من ّ‬ ‫خربة ّ‬
‫اليت ا ّتفق عليها ّ‬
‫الطرفان فـي أ ّول األمر‪ ،‬أو الدّور الذي س ُيس���ند إىل‬
‫كل طرف حبس���ب حتديد األدوار‪ .‬وال ّزوج���ان الناجحان فـي اإلدارة‬ ‫ّ‬
‫املشرتكة بينهما يتج ّنبان االنتقاد أو النزاع بأن ال ينظرا إىل قرارات‬
‫شخصي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫العمل على أ ّنها أمر‬
‫من املفيد هنا أن نعرض نتائج دراسة واسعة أجريت فـي الواليات‬
‫املتحدة عن اإلدارة اليت تكون مش�ت�ركة بني ال ّزوجني‪ ،‬وهي دراس���ة‬
‫ركزت على الصفات املش�ت�ركة لدى ال ّزوجني الناجحني فـي إدارتهما‬‫ّ‬
‫الصفات هي‪:‬‬
‫املشرتكة‪ .‬وبعض هذه ّ‬
‫‪ . i‬األولو ّية للزواج واألوالد‪.‬‬
‫كل من الشريكني احرتام كبري لآلخر‪.‬‬ ‫‪ .ii‬لدى ّ‬
‫‪15‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫‪ .iii‬هناك مقدار كبري من التواصل احلميم بني ّ‬

‫الطرفني‪.‬‬ ‫ص ِر عمر‬
‫«أثبتت التجربة ِق َ‬
‫ً‬
‫نسبيا‪،‬‬ ‫الش���ركات العائلية‬
‫‪ .iv‬قدراتهم���ا ومواقفهم���ا متكامل���ة‪ ،‬يك ّم���ل الطرف���ان أحدهما‬ ‫فإن جنحت فـ���ي عهد جيل‬
‫اآلخر‪.‬‬ ‫من األس���رة ميكن أن تكون‬
‫معرضة للضي���اع فـي عهد‬
‫كل منهما بعناية‪.‬‬ ‫الطرفان مسؤوليات ّ‬ ‫‪ .v‬حيدّد ّ‬ ‫ً‬
‫مؤهال‬ ‫جيل آخر قد ال يكون‬
‫‪ .vi‬يتنافسان مع العامل من حوهلما‪ ،‬ال يتنافسان فيما بينهما‪.‬‬ ‫لتحمل املسؤولية»‪.‬‬

‫‪ .vii‬ميلكان زمام الـ «أنا» ويسيطران عليها‪.‬‬

‫فـ���ي حالة حدوث ّ‬
‫الطالق بني ال ّزوجني‪ّ ،‬‬
‫فإن هذا يتبعه فـي العادة‬
‫ً‬
‫أيضا‪.‬‬ ‫انشطار فـي ّ‬
‫الشركة‬
‫هـ‪ -‬األبنـــاء‪:‬‬
‫ش���راكة األب وابنه أكثر األشكال شيوعا فـي شركات العائالت؛‬
‫حيث يعمل كثري من اآلباء مع أبنائهم بانسجام ج ّيد فـي كل من البيت‬
‫واملكت���ب‪ ،‬ب���ل إ ّنه حينما تنج���ح العالقة بني األب وابن���ه فإ ّنه ال توجد‬
‫وضع ّي���ة أكثر فاعل ّية من هذه الوضع ّية‪ .‬وق���د لوحظ فـي أكثر حاالت‬
‫الفش���ل فـي شركات العائالت أنه يوجد سبب خاص فـي عالقة األب‬
‫مث�ل�ا حينما يكون هناك تنافس بني‬ ‫بابن���ه ينذر حبدوث النزاع؛ وذلك ً‬
‫األب وابنه فـي املنزل‪ ،‬ث ّم تنتقل نفس املنافسة من املنزل إىل ّ‬
‫الشركة‪،‬‬
‫وتكون النتيجة كارث ّية‪ ،‬بل قد تنتهي باملوت‪.‬‬
‫و‪ -‬البنــات‪:‬‬
‫أن النظر إىل‬ ‫كان من نتائج تقدّم دور ال ّنساء فـي إدارة ّ‬
‫الشركات ّ‬ ‫«بالرغ���م م���ن إضافة زواج‬
‫االبن أو االبنة من ش���خص‬
‫بنات املالك أكثر فأكثر على أ ّنهن مؤهّالت لتسلّم مواقف ّ‬
‫السلطة فـي‬
‫خارج عن األسرة للمواهب‬
‫ش���ركات العائالت‪ .‬واحلقيقة أنه على مدى تاريخ ش���ركات العائالت‬ ‫القادرة على إدارة الشركة‪،‬‬
‫ظل االبن الذكر يعطى األفضلية فـي خالفة األب‪ ،‬واألغلب أنه ال ينظر‬ ‫إال أن���ه ي���ؤدي إىل إث���ارة‬
‫الشركة إالّ‬
‫فـي احتمال تنصيب البنت فـي وظيفة املس���ؤول األ ّول فـي ّ‬ ‫النزاع فـي اجليل املؤسس‬
‫ً‬ ‫حينما ال يوجد أبناء ذكور‪ ،‬أو حينما ال يبدي ّ‬ ‫جتاه ذلك العضو»‪.‬‬
‫اهتماما بشركة‬ ‫الشاب‬
‫العائلة‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الشكل العام لشركات العائالت‬

‫ز‪ -‬زوجة االبن أو زوج االبنة‪:‬‬

‫حينما يتز ّوج ش���اب موهوب فتا ًة من عائلة هلا ش���ركة (أو يتز ّوج‬
‫يوس���ع من‬
‫فإن هذا ّ‬ ‫للش���ركة فتاة موهوبة) ّ‬‫ش���اب من العائلة املالكة ّ‬
‫ّ‬
‫أن هذا الوضع‬ ‫دائ���رة املوهوبني القادرين على إدارة الش���ركة؛ غ�ي�ر ّ‬
‫خيلق فـي نفس الوقت تنافس���ات وتوترات مل تكن باحلس���بان‪ ،‬ويثري‬
‫تنازعا فـي موقفهم جتاه هذا العضو اجلديد بني‬ ‫ً‬ ‫املؤسس‬
‫لدى اجليل ِّ‬
‫والسرور مبساهمته‪.‬‬‫الغيظ ّ‬
‫إن أحد أس���باب هذه املواقف اليت تبالغ فـي تص ّور هذا الداخل‬
‫الش���اب أو الش���ا ّبة‬
‫ّ‬ ‫أن هذا‬ ‫اجلديد على أ ّنه ج ّيد جدًّا أو ِّ‬
‫س���يء جدًّا ّ‬
‫الش���ركة ويعمل فيها‪ ،‬حكم أعضاء األسرة عليه عادة ‪-‬‬ ‫حينما يدخل ّ‬
‫بصرف ال ّنظر عن كونه يعمل بكفاءة عالية أو منخفضة ‪ -‬على أ ّنه من‬
‫الشركة من خارج العائلة على‬ ‫خارج األس���رة‪ ،‬ويعامله العاملون فـي ّ‬
‫أ ّنه مل حيصل على عمله ومكانته إال بزواجه من تلك العائلة‪.‬‬
‫ك ‪ -‬العاملون فـي الشركة من غري أفراد العائلة‪:‬‬
‫«بالرغم من اختالف أفراد‬ ‫ممن هم ليس���وا أعضاء فـ���ي العائلة‬ ‫إن العامل�ي�ن فـ���ي ّ‬
‫الش���ركة ّ‬ ‫ّ‬
‫العائلة فـي توجهاتهم وطرق‬ ‫ش���خصي ها ّم فـي ّ‬
‫الش���ركة اململوك���ة لعائلة؛ فهؤالء‬ ‫ّ‬ ‫ً‬
‫أيضا عامل‬ ‫هم‬
‫إدراكهم ودرج���ة ارتباطهم‬
‫العاطفي بالش���ركة‪ ،‬ومتيز‬
‫اخلاصة من الرتكيبات النفس��� ّية اليت‬
‫ّ‬ ‫العامل���ون لديهم جمموعته���م‬
‫ش���خصياتهم‪ ،‬إال أن ثقافة‬ ‫غالبا غري سهلة؛‬‫تس���اعدهم فـي أن حيتلوا مكانهم فـي بيئة عمل هي ً‬
‫هاما فـي‬ ‫العائلة تلعب ً‬
‫دورا ً‬ ‫فهم يقعون فريس���ة لتضارب التيارات العائلية والتنافس املتعدد بني‬
‫إجياد موقف مشرتك بينهم‬ ‫مقدار كب�ي�ر من التدخل‬ ‫خمتل���ف أعض���اء العائلة‪ ،‬وهم يعان���ون من‬
‫حنو شركتهم»‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫جبو من االحت���كاكات ضم���ن العائلة‪،‬‬ ‫ٍّ‬ ‫فـ���ي عمله���م‪ ،‬ألنهم حماط���ون‬
‫وه���م يعملون م���ع أفراد العائل���ة الذين حصلوا عل���ى مكانتهم نتيجة‬
‫تبعا للعالقات العائلية وليس بس���بب مهارتهم‪ ،‬وينمو لدى‬ ‫لتفضيلهم ً‬
‫اإلداريني من غري أفراد العائلة شعور بأنهم الوحيدون الذين يعملون‬
‫وأن جهودهم‬ ‫ً‬
‫نصيبا من مث���رة النجاح‪ّ ،‬‬ ‫ً‬
‫حق���ا‪ ،‬وأنهم هلذا يس���تحقون‬
‫مت ّر بدون أن تعطى قيمتها‪.‬‬
‫تدخل العائلة‪،‬‬ ‫ً‬
‫كثريا ما يشغل باهلم ّ‬ ‫أن العاملني فـي ّ‬
‫الشركة‬ ‫غري ّ‬
‫‪17‬‬ ‫فأس���لوب املالك فـي إدارته‪ ،‬الذي ينطوي عل���ى التحكم واإلجبار‪ ،‬قد‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫يعيق تقدّم خمتلف املديرين املتنافسني ومن ّوهم‪ ،‬أو جيعل من الصعب‬
‫املؤسس���ات التابعة لعائالت‬
‫احلفاظ عليهم‪ ،‬هلذا ال ب ّد من أجل جناح ّ‬
‫أن يكون هناك توازن ج ّيد بني ش���خص ّيات أعضاء العائلة وما يس���ند‬
‫الش���ركة‪ ،‬ح ّتى يش���عر ّ‬
‫كل ف���رد منهم بال ّرضا‬ ‫إليهم من مناصب فـي ّ‬
‫ع ّما يناله‪.‬‬
‫ّ‬
‫إن قدرة مالك الش���ركة على أن حي ّد من الصراعات الداخلية فـي‬
‫العائلة هو عامل حاسم فـي بقاء ّ‬
‫الشركة العائدة للعائلة‪.‬‬

‫‪ 4.1‬ـ الديناميات العائلية ومشكلة العالقات‬

‫«ق���د حت���دث فج���وة بني ما‬
‫تتكون العائلة املنخرطة فـي شركة عائلية من عدد من األشخاص‪،‬‬ ‫تتو ّق���ع الش���ركة احلصول‬
‫لكل منهم شخصيته املتميزة‪ ،‬وطريقته فـي اإلدراك‪ ،‬وتوقعاته ملا جيب‬ ‫ّ‬ ‫علي���ه م���ن انضم���ام أح���د‬
‫أن تكون عليه شركة العائلة‪ .‬ولكل واحد من هؤالء األفراد اهتمامات‬ ‫أعضاء العائلة إىل الشركة‬
‫العاطفي بالش���ركة التابعة‬ ‫خمتلف���ة‪ ،‬ودرج���ات متفاوتة من االرتب���اط‬ ‫وبني ما يريده أو ما يستطيع‬
‫ّ‬ ‫حتقيق���ه م���ن انضمامه إىل‬
‫للعائل���ة‪ .‬ويعتمد جناح ومنو تلك الش���ركة على وحدة العائلة‪ ،‬ووحدة‬ ‫الشركة»‪.‬‬
‫رؤيتها‪.‬‬
‫مهما فـي خلق موقف مش�ت�رك‬ ‫دورا ً‬ ‫تلع���ب ثقاف���ة العائلة وقيمها ً‬
‫فإن جمالس‬ ‫الشركة اليت متتلكها العائلة‪ .‬هلذا ّ‬ ‫بني أفراد العائلة حنو ّ‬
‫ختطط للشركة التابعة للعائلة ‪-‬‬‫العائلة ومؤسساتها حتتاج ‪ -‬حينما ّ‬
‫كل فرد من أفراد العائلة وبني العائلة‬ ‫إىل حتقيق التوازن بني حاجات ّ‬
‫كل هؤالء حباجات الشركة‪.‬‬ ‫ككل‪ ،‬من حيث عالقة ّ‬ ‫ّ‬
‫كل ش���ركات العائالت فهم أثر العالقات‬ ‫م���ن النواحي امله ّمة فـي ّ‬
‫ً‬
‫فكثريا‬ ‫العائلية ونزاعات األفراد على مس���اهمة العائلة فـي الش���ركة؛‬
‫الشركة هي نتيجة لنقص فـي‬ ‫أن النزاعات فـي ّ‬ ‫ما ال تالحظ العائالت ّ‬
‫الشركة‪ ،‬وقلة الفرص اليت تتع ّرف‬ ‫مقدار مس���اهمة األفراد فـي عمل ّ‬
‫األسرة من خالهلا بطريقة ب ّناءة على الفروقات بني األفراد فـي قيمهم‬
‫وأهدافهم ورؤيتهم‪.‬‬
‫‪18‬‬
 ‫استمرارية شركة العائلة‬

‫وتكون مشكالت ش���ركات العائالت أكرب فـي تلك العائالت اليت‬

‫أن األفراد يعملون بتقارب شديد‪ .‬هلذا‬ ‫يكون مصدر املش���كالت فيها ّ‬
‫ال ُيس���تغرب أن خياف معظم املس���ؤولني عن الش���ركة م���ن أن يؤدي‬
‫تفجر النزاعات ال�ت�ي كانت حتت درجة‬ ‫تش���جيع مس���اهمة أفراد إىل ُّ‬
‫فه���م أعم���ق‬ ‫«م���ن أج���ل‬ ‫الغليان من قبل‪.‬‬
‫ٍ‬
‫يتج ّنب ه���ؤالء حماوالت التواصل اليت ق���د تكون خملصة وربمّ ا إلط���ار العالقة ب�ي�ن العائلة‬
‫وش���ركتها‪ ،‬جيب النظر إىل‬
‫مؤمل���ة‪ ،‬حول حقيقة الوض���ع‪ ،‬ويتج ّنبونها على اف�ت�راض مزعوم ّ‬
‫بأن العائل���ة والش���ركة بأنهم���ا‬
‫ع���دم التواص���ل حيافظ على انس���جام العائلة‪ .‬صحي���ح أن احملافظة نظام�ي�ن خيتلف���ان ع���ن‬
‫حيوي لنم ّو بعضهما متام االختالف»‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫على االنس���جام أم ٌر مه ّم‪ ،‬غري أن النزاع والتغيري ش���يء‬
‫العالق���ات بني أف���راد العائلة ولنم ّو الش���ركة نفس���ها‪ .‬وحينما يكون‬
‫فإن ه���ذا يعين ّ‬
‫أن النزاعات‬ ‫املدي���رون عل���ى هذا املقدار من التقارب‪ّ .‬‬
‫أن عمل ّ‬
‫الش���ركة س���وف‬ ‫العائلية س���وف تطغى على العمل؛ هذا مع ّ‬
‫طبيعي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫يستم ّر بشكل‬

‫‪ 5.1‬ـ استمرارية شركة العائلة‬

‫حتد‬
‫ٍّ‬ ‫ق���د يكون احلفاظ على اس���تمرارية ش���ركة العائل���ة أصعب‬
‫يواجه اإلدارة على اإلطالق‪ .‬فإن نس���بة ش���ركات العائالت الناجحة‬
‫اليت تستمر حتى اجليل الثالث ال تزيد عن ‪ .%13‬وشركات العائالت‬
‫كيان سريع العطب؛ فمعدّل استمرار ّ‬
‫الشركة األمريكية من هذا النوع‬
‫عاما‪ .‬وتش�ي�ر الدراسات إىل أن (‪ )%30‬من شركات العائالت‬ ‫هو ‪ً 24‬‬
‫تع ّم���ر حتى اجليل الثاني‪ ،‬بينما ال يصل س���وى أق���ل من (‪ )%10‬إىل‬
‫اجليل الثالث(‪.)2‬‬
‫وأظهرت دراسة مشلت ‪ 500‬شركة أن عدد الشركات اليت ظلت‬
‫مستقلة ال يزيد على ‪ 188‬شركة‪ ،‬أي أن أكثر من (‪ )%60‬من الشركات‬
‫هبوطا ً‬
‫بالغا فـي غضون‬ ‫ً‬ ‫بيعت‪ ،‬أو انتقلت ملكيتها‪ ،‬أو هبطت مبيعاتها‬
‫األربعني سنة املاضية‪ .‬فما هي أسباب الفشل؟‬
‫‪19‬‬ ‫(‪ )2‬جريدة الوطن ‪ -‬مصدر سابق‪.‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫إن بعض أسباب الفشل اليت وجدت هي ما يلي‪:‬‬ ‫«نظ���ام العائل���ة عب���ارة عن‬
‫تركي���ب حماف���ظ يعمل على‬
‫‪ .i‬تغيرّ كبري فـي التقنية‪.‬‬ ‫تقلي���ل مق���دار التغ�ي�رات‬
‫الصناعة على يد املز ّود واملنافس‪.‬‬‫‪ .ii‬تغري ّ‬ ‫لإلبقاء على التوازن ضمن‬
‫العائلة وحفظ متاسكها»‪.‬‬
‫‪ .iii‬قيام املنافسني بتقليد االسرتاتيج ّيات ال ّناجحة‪.‬‬
‫‪ .iv‬نقص املوارد املال ّية‪.‬‬
‫‪ .v‬نقص األيدي املاهرة واإلدارة اجليدة‪.‬‬
‫وإذا اس���تثنينا املشكالت التقليدية كالعوامل اخلارجية مثل عدم‬
‫القدرة على املنافسة أو مواكبة التطورات الصناعية والتقنية‪ّ ،‬‬
‫فإن أه ّم‬
‫إن ضغوط العمل‬ ‫أسباب انهيار شركات العائالت هي العائلة نفسها‪ّ .‬‬
‫فـي الشركة جتعل مشكالت التنافس بني اإلخوة وأبناء الع ّم وغريهم‬
‫أش��� ّد ِحدّة؛ وكذل���ك التنافس بني اجليل األك�ب�ر واجليل األصغر‪ّ .‬‬
‫إن‬
‫توافقا ُم ً‬
‫لفتا للنظر بني الطول املتوس���ط لعمر ش���ركة العائالت‬ ‫ً‬ ‫هن���اك‬
‫ً‬
‫تقريبا‪ ،‬وبني متوس���ط فرتة‬ ‫مثال‪ ،‬وهو ‪ً 24‬‬
‫عاما‬ ‫فـ���ي الواليات املتحدة ً‬
‫بقاء مؤسس الشركة فـي منصبه اإلداري بشكل فعال؛ وهذا مهم فـي‬
‫فهم الس���بب‪ .‬فـي حني أنه يظهر من إحدى الدراس���ات أن (‪ )%35‬من‬
‫اضطرارا كان سبب فشلها ضعف‬‫ً‬ ‫الش���ركات اليت بيعت إىل غريها‬
‫اإلدارة أو عدم وجود اخلليفة املناسب لإلداري املنشئ‪.‬‬
‫لع���ل مم���ا يفيدنا فـي فهم اإلط���ار الذي تقوم ضمن���ه العالقة بني‬
‫العائلة وش���ركتها‪ ،‬أن ننظر إىل العائلة على أنها نظام وإىل الش���ركة‬
‫على أنها نظام آخر‪ .‬فنظام العائلة هو تركيب حمافظ يعمل على تقليل‬
‫مقدار التغريات لإلبقاء على التوازن ضمن العائلة وحفظ متاس���كها‪.‬‬
‫فاألس���رة تس���تمد بقاءها من كون األفراد فيها يرتبط بعضهم ببعض‬
‫بعالق���ات عاطفية عميقة‪ ،‬مبا يعنيه ذلك من جوانب س���لبية وإجيابية‪.‬‬
‫ً‬
‫كبريا من الس���لوك فـي العالقات العائلية‬ ‫ً‬
‫مقدارا‬ ‫يض���اف إىل هذا أن‬
‫مب�ن�ي عل���ى العقل الباطن الالواعي (مثال ذلك ش���عور األخ باحلاجة‬
‫إىل فرض سيطرته على أخيه‪ ،‬شعور األب باحلاجة إىل أن يكون أقوى‬
‫من بنيه‪ ،‬وهكذا)‪ .‬إ ّنها عالقة تسقيها مصادر نفس ّية عميقة‪ ،‬واألولو ّية‬
‫فيها لشعور أفراد العائلة بالوالء وال ّرعاية والتالحم فيما بينهم‪.‬‬ ‫‪20‬‬
 ‫المشكالت التي تواجها شركات العائالت‬

‫الش���ركة فهو خيتلف ع���ن ذلك ً‬

‫متاما؛ إ ّن���ه نظام يعتمد‬ ‫أ ّم���ا نظام ّ‬
‫«نظام الشركة نظام تعاقدي‬ ‫عل���ى تأدية املهام‪ .‬وهو يعتمد على عالق���ات َع ْق ِد َّية‪ ،‬ي ّتفق فيها الناس‬
‫يعتمد عل���ى تأدية املهام ‪...‬‬ ‫الس���لوك‬
‫على تأدية أعمال حمددة لقاء مكافآت حمدّدة‪ .‬وأكثر أنواع ّ‬
‫ي ّتف���ق فيه املتعاق���دون على‬ ‫ويتوجه اجلهد فـي هذا ال ّنظام حنو‬ ‫ّ‬ ‫فـي هذا ال ّنظام حمدّدة عن وعي‪،‬‬
‫تأدي���ة أعم���ال حم���ددة لقاء‬ ‫الس���وق‪ .‬وهو ّ‬
‫يؤكد على‬ ‫إنتاج بضائع ما‪ ،‬أو تأدية خدمات حيتاجها ّ‬
‫مكافآت حمددة»‪.‬‬
‫األداء والنتائ���ج‪ .‬كم���ا حيتاج هذا ال ّنظام حتى يس���تم ّر فـي البقاء إىل‬
‫إحداث أكرب مقدار من التغيري‪ ،‬وليس إىل التقليل من التغيري‪.‬‬
‫فحينم���ا ننظر إىل ش���ركات العائ�ل�ات‪ ،‬نرى ّ‬
‫أن هذي���ن النظامني‬
‫املذكوري���ن أعاله ال يقتصران على تداخل أحدهما باآلخر‪ ،‬بل يعتمد‬
‫كل منهما على اآلخر‪ .‬فال مف ّر إذن من أن تؤدّي الفروق فـي مقاصد‬ ‫ّ‬
‫هذي���ن النظامني وأولو ّياتهم���ا من حدوث التوت���رات اليت تالحظ فـي‬
‫ش���ركات العائالت بالذات‪ .‬حي���دث االحتكاك فـي نق���اط التالقي بني‬
‫مؤس���س الشركة وأعضاء‬ ‫النظامني‪ .‬ويش���عر بهذا التوتر واالحتكاك ّ‬
‫األسرة اآلخرون‪.‬‬
‫غ�ي�ر أنه بالرغ���م من كثرة وتن ّوع النزاعات ومش���كالت التواصل‬
‫اليت تربز فـي ش���ركات العائالت‪ّ ،‬‬
‫فإن منش���أ تلك املشكالت هو فـي‬
‫الواق���ع قضايا قليلة وصغرية ً‬
‫جدا‪ .‬وتتعلق تلك املش���كالت ببعضها‬
‫البعض‪ ،‬وكلها تدور ح���ول العالقة الثنائية لألفراد بوصفهم أعضاء‬
‫فـي العائلة وفـي الوقت نفسه حيملون مسؤول ّيات ّ‬
‫الشركة‪.‬‬

‫‪ 6.1‬ـ المش��كالت الت��ي تواجهها ش��ركات العائالت‬

‫السعودية‬

‫يالح���ظ الباحث فـي مراحل حياة ش���ركات العائالت فـي اململكة‬

‫العربي���ة الس���عودية أن تلك الش���ركات ه���ي فـي مرحل���ة االنتقال من‬
‫اجليل األول إىل اجليل الثاني أو الثالث‪ .‬فقد أنش���ئت معظم شركات‬
‫العائالت فـي اململكة العربية السعودية خالل فرتة طفرة أسعار النفط‬
‫فـي الستينات من القرن العشرين‪ ،‬واآلن جاء دور أبناء اجليل الثاني‬
‫‪21‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫أو الثالث لتحملوا املسؤولية عن تلك الشركات‪ .‬ظل مؤسسو ومالكو‬ ‫«انش���ئت معظ���م ش���ركات‬
‫الش���ركة طيلة تلك الفرتة يديرون غالبية تلك الشركات‪ ،‬معتمدين فـي‬ ‫العائالت فـي اململكة العربية‬
‫السعودية خالل فرتة طفرة‬
‫إدارته���م على ذكائهم وفطنتهم وعل���ى أصحابهم من رجال األعمال؛‬ ‫أسعار النفط فـي الستينات‬
‫وال يوجد فـي مثل تلك اإلدارات أي نوع من التخطيط اإلسرتاتيجي‪.‬‬ ‫من القرن العش���رين‪ ،‬واآلن‬
‫فق���د كانت الش���ركات حتافظ على وجودها بش���كل رئيس���ي بفضل‬ ‫جاء دور أبناء اجليل الثاني‬
‫أو الثالث ليحموال املسؤولية‬
‫الدع���م احلكومي وبفضل محاي���ة احلكومة للتجارة احمللية من هجوم‬
‫عن تلك الشركات»‬
‫الش���ركات األجنبي���ة اليت يديرها أفراد حمرتف���ون‪ .‬يضاف إىل ذلك‪،‬‬
‫أن األس���واق كانت تتوسع بفضل ارتفاع عائدات النفط اليت جتنيها‬
‫احلكومة‪ ،‬وبفضل املال الفائض فـي أيدي املستهلك‪ .‬أما أبناء اجليل‬
‫الثان���ي فـي ش���ركات العائ�ل�ات فيفتقر أكثره���م إىل املعرفة احملرتفة‬
‫وتنقصهم اخلربة فـي إدارة شركات العائالت‪ ،‬حيث مل يتدرب أولئك‬
‫ً‬
‫نظاميا على ي��� ِد اجليل األكرب فـي عائالتهم‪ ،‬وال على‬ ‫ً‬
‫تدريبا‬ ‫الش���باب‬
‫أيدي الفرد املؤس���س للش���ركة أو على أيدي مدي���ر من خارج العائلة‬
‫يعم���ل فـي ش���ركة العائلة‪ .‬نتيجة ذلك‪ ،‬نالح���ظ أن أبناء اجليل الثاني‬
‫ً‬
‫ونظرا لقلة إمكانية اجليل‬ ‫أق���ل قدرة على التعامل مع ش���ركة العائلة‪.‬‬
‫اجلدي���د‪ ،‬جند األفراد املؤسس�ي�ن لش���ركات العائ�ل�ات مرتددين فـي‬
‫مسألة توريث املسؤولية عن الشركة‪ ،‬وهذا جمال رئيسي من جماالت‬
‫النزاع فـي ش���ركات العائالت فـي اململكة العربية السعودية‪ .‬ال متلك‬
‫ً‬
‫مدعوما بالوثائق‬ ‫ً‬
‫دستورا للعائلة‬ ‫غالبية شركات العائالت فـي اململكة‬
‫حيكم سلوك أفراد العائلة الذين ينخرطون فـي عمل الشركة‪ ،‬ويضع‬
‫األنظمة اليت تس���اعد فـي ضبط عمل ش���ركة العائلة‪ .‬واحلقيقة أنه ال‬
‫خيط���ر ببال غالبية تلك العائالت احلاجة إىل ذلك؛ فمجالس العائالت‬
‫حتك���م أكثر أف���راد العائالت وأكثر أعمال العائ�ل�ات‪ .‬ومل تتهيأ أكثر‬
‫ش���ركات العائالت فـي اململكة العربية الس���عودية للتغيري‪ ،‬وال متتلك‬
‫بيئة الشركات فلسفة تتبنى واقع التغيري الدائم‪ .‬تنظر أكثر العائالت‬
‫إىل شركة العائلة على أنها إرث للعائلة‪ ،‬ومصدر دخل ألفراد العائلة‪،‬‬
‫ضخما على موارد شركة العائلة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫ضغطا‬ ‫ويضع هذا‬

‫‪22‬‬
 ‫المشكالت التي تواجها شركات العائالت‬

‫‪ :1-6-1‬أسباب النزاعات فـي شركات العائالت‪:‬‬

‫تتمثل بعض أسباب النزاعات فـي اآلتي‪:‬‬
‫ *ضع���ف التواصل داخل العائلة وأس���لوب القيادة فـي ش���ركة‬
‫العائلة‪.‬‬
‫ *مقاومة التغيري‪.‬‬
‫ *ضعف الشعور باملسؤولية لدى بعض أفراد العائلة‪.‬‬
‫ *تص���ادم األه���داف وطريقة تعام���ل خمتلف أف���راد العائلة مع‬
‫«جي���ب دخ���ول الوريث إىل‬
‫الش���ركة حت���ى يتمك���ن من‬ ‫التنافس أو النزاع‪.‬‬
‫تأس���يس عالق���ة إجيابي���ة‬ ‫ *املشكالت املتعلقة باخلالفة والتأثريات املتبادلة لقضايا العائلة‬
‫وعملي���ة م���ع والدي���ه‪ ،‬وذلك‬
‫خلدم���ة التق���دم الس���ليم‬
‫وانقساماتها‪.‬‬
‫لشركة العائلة»‬ ‫ *النم ّو امله ّ‬
‫ين ألفراد العائلة‪.‬‬
‫ *انتقال اإلدارة إىل أفراد ليسوا من العائلة‪.‬‬
‫ *احلف���اظ عل���ى أفراد مؤهل�ي�ن وكفؤين من العامل�ي�ن من خارج‬
‫العائلة‪.‬‬
‫ *املشكالت املتعلقة بالتوازن بني التمويل لألفراد والشركة‪.‬‬
‫ *التداخل بني دور العائلة ودور الشركة‪.‬‬
‫ *اختالف الطموح الشخصي لدى خمتلف أفراد العائلة‪.‬‬
‫ *النزاع العائد إىل اختالف دور الفرد فـي العائلة وفـي الشركة‪،‬‬
‫وإىل املشاركة فـي السلطة‪ ،‬والتوريث‪ ،‬وجتاوز األفراد حلدودهم‬
‫الش���خصية‪ ،‬والطرق غري اجملدية فـ���ي التحكم فـي العواطف‪،‬‬
‫وخرق التقاليد وأمناط السلوك اليت حتكم العائلة‪.‬‬
‫ *األساطري والفرضيات اليت يتمسك بها أفراد العائلة‪ ،‬وخاصة‬
‫أبناء اجليل الناشئ حول ما ينبغي أن حيصل فـي العائلة‪ ،‬وما‬
‫هو من العدل أن حيصل؛ وهي فرضيات قد يفس���رها كل فرد‬
‫من أفراد العائلة بش���كل خمتلف‪ .‬ينبين على هذه االختالفات‬
‫‪23‬‬ ‫تغيريات فـي السلوك‪ ،‬وقد تقود إىل نزاعات‪.‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫ *ضع���ف التواص���ل ضمن العائلة‪ ،‬وش���كل القيادة فـي ش���ركة‬ ‫«التوقع���ات ه���ي أك�ب�ر‬
‫العائلة‪ ،‬ومقاومة التغيري‪ ،‬وقلة الش���عور باملس���ؤولية بني أفراد‬ ‫مص���ادر املش���كالت فـ���ي‬
‫شركات العائالت»‬
‫العائلة‪.‬‬
‫ *التناف���س ح���ول املوارد وص���دام األهداف‪ ،‬مما ق���د يؤدي إىل‬
‫املش���كالت‪ ،‬كم���ا أن طريق���ة تعام���ل أف���راد العائلة س���واء مع‬
‫التنافس أو النزاع قد خيلق مشكالت فـي الشركة‪.‬‬
‫‪ :2-6-1‬أشكال النزاعات فـي شركات العائالت‪:‬‬
‫ً‬
‫ش���يوعا فـي ش���ركات‬ ‫ونوض���ح فيما يل���ي أكثر أنواع النزاعات‬
‫العائالت‪:‬‬
‫ *الن���زاع ح���ول اختالف درج���ات طم���وح األفراد م���ن أعضاء‬
‫العائلة‪.‬‬
‫ *الن���زاع عل���ى الفروق ب�ي�ن أدوار األف���راد فـي العائل���ة أو فـي‬
‫الش���ركة‪ ،‬وعلى مقدار املش���اركة فـ���ي الس���لطة والنزاع على‬
‫اخلالفة‪.‬‬
‫ *النزاع حول احلدود الشخصية لألفراد‪.‬‬
‫ *النزاع الناتج من األساليب اخلاطئة فـي إطالق العواطف‪.‬‬
‫ *النزاع الناتج عن خرق مبادئ العائلة‪.‬‬
‫ *النزاع الناتج عن أوهام العائلة ‪ -‬وخاصة بعض أفراد اجليل‬
‫األصغ���ر ‪ -‬ح���ول ما ّ‬
‫حيق هلم توقعه وجي���ب أن حيصلوا عليه‬
‫ً‬
‫أفرادا فـي العائلة‪.‬‬ ‫لكونهم‬
‫ *والنزاع حول معاني وحقوق ّ‬
‫كل فرد فـي العائلة‪.‬‬
‫ *النزاع على املوارد املتوفرة‬
‫ميكن أن ختلق التوقعات مشكلة ضخمة ولعلها املشكلة الرئيسية‬
‫فـي كثري من ش���ركات العائالت‪ ،‬وهي تظه���ر لدى أفراد العائلة فيما‬
‫يتصل بالبيئة االجتماعية احمليطة‪ ،‬وفيما يتصل باألقارب‪ ،‬واألصدقاء‪،‬‬
‫والعامل�ي�ن‪ ،‬والزبائن‪ ،‬واملز ّودين‪ ،‬وغري ذل���ك‪ .‬ويكون هناك فجوة فـي‬ ‫‪24‬‬
 ‫انتقال اإلدارة من المؤسس إلى الوريث‬

‫«يعم���د اجلي���ل األول إىل‬ ‫الش���ركة احلصول عليه م���ن انضمام أحد‬‫التوقع���ات بني م���ا تتو ّقع ّ‬
‫تس���ليم اإلدارة إىل أوالده‬ ‫أعضاء العائلة إىل ّ‬
‫الش���ركة وبني ما يريده هو أو ما يس���تطيع حتقيقه‬
‫وه���و فـي ذروة نش���اطه من‬
‫لدى انضمامه إىل ّ‬
‫الشركة‪.‬‬
‫أجل ضمان انتقال اإلدارة‬
‫بسالمة وسالسة إىل أبنائه‬ ‫م���ن ناحية أخ���رى تكون هناك فجوة بني ما تقدّمه ّ‬
‫الش���ركة ألحد‬
‫دون تض���ارب فـي املصاحل‬
‫أو توزي���ع غ�ي�ر ع���ادل‬
‫أعض���اء العائلة حينم���ا يدخلها وما يتوقعه هو منه���ا‪ .‬وبالطبع تزداد‬
‫للثروات»‬ ‫الفجوة كلما ازدادت خيبة ّ‬
‫الظن‪.‬‬
‫حيدث فـي العادة أن تجُ رب ش���ركة العائالت بسبب من ّوها إىل أن‬
‫تعيد تقوميها للرتكيبة اإلدارية ووظيفة العاملني فـي الش���ركة‪ .‬فخالل‬
‫مراحل من ّو الشركة يزداد عدد العاملني من خارج العائلة فـي الشركة‪،‬‬
‫ً‬
‫تعقيدا‪ .‬فاألفراد العاملون من خارج العائلة‬ ‫مما جيعل الش���ركة أكثر‬
‫هرمي فيم���ا بينهم تتوزع فيه املس���ؤوليات على‬
‫ّ‬ ‫يب���دءون ببن���اء تنظيم‬
‫العاملني ذوي املراكز املهمة‪ .‬وقد حيدث أن ال يستطيع أعضاء العائلة‬
‫العامل���ون فـي ّ‬
‫الش���ركة أن يتكيفوا مع النم ّو احلاصل فـي الش���ركة‪.‬‬
‫الصعب‬‫أن من ّ‬ ‫ويش���عر م���ن مل يكن قد أس���ندت إليهم أدوار إداري���ة ّ‬
‫عليه���م أن يتعاونوا م���ن موضع أدنى فـي اإلدارة مع أفراد من خارج‬
‫التنفيذي فـي ّ‬
‫الشركة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫العائلة هم أعلى فـي اهليكل‬

‫‪ : 7-1‬انتقال اإلدارة من المؤسس إلى الوريث‬

‫من أجل التقدم الس���ليم لش���ركة العائلة‪ ،‬ومن أجل رضا األفراد‬
‫فـ���ي العائلة‪ ،‬ومن أجل تط ّور ومن ّو األف���راد فـي العائلة وتط ّور العائلة‬
‫ليؤسس عالقة إجيابية‬ ‫نفس���ها‪ ،‬ال ب ّد أن يدخل الوريث فـي الش���ركة ّ‬
‫وعملي���ة مع والديه‪ .‬وهنالك ثالثة أش���كال من التوريث اليت تنتقل من‬
‫خالهلا رئاسة الشركة من جيل إىل آخر وهي‪:‬‬
‫‪ -1.7.1‬انتقال اإلدارة إىل شخص واحد‪:‬‬
‫ميكن أن يكون هذا الش���خص أحد مؤسس���ي الش���ركة أو أبنائه‬
‫الوحيدين ولذا تنتقل الرئاس���ة إليه بش���كل آحادي‪ ،‬حيث تبقى عملية‬
‫‪25‬‬ ‫اخت���اذ الق���رار مرتبطة بش���خص واحد‪ .‬ولك���ن هذه امل���رة تتبع ملدير‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫ل���ه خربة علمي���ة متطورة مما يس���هل عليه أخذ املب���ادرات مع العامل‬ ‫«يؤدي انتقال اإلدارة بتلك‬
‫اخلارجي كاملوزعني والزبائن بشكل أسرع وأسهل‪ .‬لكن تبقى أمامه‬ ‫الطريق���ة إىل اختبار قدرات‬
‫اجلي���ل الثان���ي ووض���ع‬
‫عقبة كبرية عليه مواجهتها وهي عدم توزيع املخاطر إذ إن كل ثروات‬ ‫الش���خص املناس���ب فـ���ي‬
‫الش���ركة ه���ي فـي يد واحدة‪ .‬ولذا‪ ،‬فقد ي���ؤدي هذا األمر إىل تعريض‬ ‫املكان املناس���ب بن���اء على‬
‫الشركة ملخاطر أهواء الرئيس ونزواته‪.‬‬ ‫الق���درات العلمية والعملية‪،‬‬
‫مم���ا يقل���ل م���ن نش���وب‬
‫‪ -2.7.1‬انتقال اإلدارة إىل عدة أبناء‪:‬‬ ‫الصراع ب�ي�ن األبناء وعدم‬
‫الطمع فـ���ي أدوار ال تتالءم‬
‫يعم���د اجلي���ل األول إىل تس���ليم اإلدارة إىل أوالده وهو فـي ذروة‬
‫مع اخلربات احلقيقية»‬
‫نشاطه لكي يضمن انتقال اإلدارة بشكل سليم وسلس إىل أبنائه دون‬
‫أن يك���ون هن���اك تضارب فـي املصاحل أو توزيع غ�ي�ر عادل للثروات‪.‬‬
‫فـي هذا النوع من التوريث‪ ،‬خيترب اجليل األول قدرات اجليل الثاني‬
‫ويضع كل ش���خص فـي مكانه املناسب ً‬
‫تبعا لقدراته العلمية والعملية‬
‫فال يؤدي ذلك اىل صراع بني األبناء وال يطمع أحد منهم فـي دور قد‬
‫ال يتالءم مع خرباته احلقيقية‪ .‬كما يزرع اجليل األول فـي أبنائه فكرة‬
‫العمل اجلماعي وجيعلهم يؤمنون بأن جناح الشركة يضمن جناحهم‬
‫كلهم وفشلها يؤثر عليهم كلهم وليس فقط على الشخص الذي مل يؤد‬
‫دوره بشكل جيد‪ ،‬مما يعزز من املبادرة اجلماعية وحس املسؤولية‪.‬‬
‫ينج���ح هذا النوع من التوريث فـي الش���ركات ال�ت�ي حيظى فيها‬
‫اجلي���ل الثاني بنفس نوعية ودرجة التعليم مما يس���اعدهم على تبادل‬
‫اخلربات وتعزيز الشراكات وتطوير األفكار املبتكرة بشكل مجاعي‪.‬‬
‫‪ -3.7.1‬انتقال اإلدارة إىل األقارب‪:‬‬
‫عندما يكرب حجم الشركة العائلية وتصبح عريقة فـي نشاطاتها‪،‬‬
‫متتد اإلدارة إىل عدة أجيال حبيث يصعب بقاؤها ضمن إطار العائلة‬
‫الضيق���ة‪ .‬مبعن���ى آخر‪ ،‬عندم���ا ال يكون هناك وريث مباش���ر لألب أو‬
‫االب���ن‪ ،‬يعمد اجليل الثان���ي إىل توري���ث اإلدارة إىل األقارب‪ .‬تصعب‬
‫عملي���ة اإلدارة فـي هذا الن���وع وخاصة مع تعدد أف���راد العائلة اليت‬
‫تتحكم باألقسام املتعددة للشركة‪ .‬وتصبح عملية توزيع السلطة على‬
‫ً‬
‫وتش���عبا حيث يعمد كل فرد إىل تقوية القس���م‬ ‫األقارب أكثر صعوبة‬
‫املس���ئول عن���ه دون االلتفات إىل باقي نش���اطات الش���ركة‪ .‬لذا‪ ،‬تربز‬ ‫‪26‬‬
 ‫الخطط العملية لتسليم الشركة لرئيس جديد‬

‫أهمية التخطيط اإلسرتاتيجي بشكل أكرب فـي هذا النوع من التوريث‬

‫لك���ي ال تتض���ارب مصاحل األقارب م���ع بعضها البع���ض وتؤدي إىل‬
‫ضعف اإلدارة وبالتالي ضعف الشركة بشكل عام‪.‬‬

‫‪ :8-1‬الخط��ط العملي��ة لتس��ليم الش��ركة لرئيس‬

‫جديد‬

‫يتم انتقال اإلدارة من املؤسس إىل الوريث عرب ثالثة مراحل‪:‬‬

‫املرحلة األوىل‪:‬‬
‫تبعا ألهليته وليس ً‬
‫تبع���ا لعمره وأخذ رأيه أو‬ ‫ *اختي���ار الرئيس ً‬
‫رأيها‪.‬‬
‫ *ليس من الضروري أن ينضم إىل الشركة بدوام كامل‪.‬‬
‫ *ق���د ال يكون الرئيس اجلديد م���ن العائلة‪ .‬فليس من الضروري‬
‫أن حيقق االبن أو القريب النجاح املتوقع الذي ميكن أن يتحقق‬
‫على أيدي شخص أكثر كفاءة منه‪.‬‬
‫ *العمل على توس���يع نشاط الشركة وعدم حصرها فـي النشاط‬
‫احلالي‬
‫ *ال تؤجل تسمية الرئيس املستقبلي‪.‬‬
‫املرحلة الثانية‪:‬‬
‫ *حتض�ي�ر كل الوثائ���ق الالزم���ة اليت ُتظهر عمل الش���ركة لكي‬
‫يطلع عليها الرئيس اجلديد‪.‬‬‫ّ‬
‫ *رس���م سياسة إسرتاتيجية جديدة للش���ركة مبشاركة الرئيس‬
‫ً‬
‫الحقا‪.‬‬ ‫املستقبلي لتحديد النقاط اليت ستنطلق منها الشركة‬
‫ *حتدي���د مراك���ز القوة ونقاط الضعف فـي الش���ركة مبس���اعدة‬
‫الرئيس اجلديد والتحضري ملواجهتها فيما بعد‪.‬‬
‫ *مناقش���ة قيم وفلسفة الشركة مع الرئيس املستقبلي والعوامل‬
‫‪27‬‬ ‫اليت أدت إىل جناحها‪.‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫ *مناقش���ة الرئيس املس���تقبلي ملراكز القوة ونقاط الضعف فـي‬

‫موظفـي الشركة وسياسة التعويضات املعتمدة ً‬
‫حاليا لتطويرها‬
‫فـي املستقبل‪.‬‬
‫ *حتضري قائمة كاملة باملوزعني والزبائن واملستوردين وإطالع‬
‫الرئيس املس���تقبلي عليها ملراجعة كيفية التعامل معهم بشكل‬
‫أفضل فـي السنوات القادمة‪.‬‬
‫ *حتديد الواجبات اليت جيب على الرئيس املستقبلي القيام بها‬
‫فـي املستقبل لتحسني بيئة العمل‪.‬‬
‫املرحلة الثالثة‪:‬‬
‫ *تدريب الرئيس اجلديد على كافة نشاطات الشركة‪.‬‬
‫ *تطوير العالقة اإلنسانية والشخصية مع الرئيس لتعزيز الثقة‬
‫بني الرئيس واملوظفني قبل مخس س���نوات من تس���ليم الرئيس‬
‫اجلديد لإلدارة‪.‬‬
‫يعود جناح شركات العائالت ً‬
‫وفقا لكافة الباحثني فـي هذا اجملال‬
‫اىل وعي اجليل األول واجليل الذي سيورثه لكافة املشاكل اليت حتيط‬
‫بالشركة العائلية بشكل مسبق وليس فقط للمشاكل اليت تطرأ عليها‬
‫ساعة حصوهلا‪ .‬ولذا‪ ،‬فإن تضافر اجلهود املشرتكة للجيل املؤسس‬
‫واجلي���ل الش���اب املتعلم حت���ول دون الوقوع فـي مش���كلة اخلالفة أو‬
‫ً‬
‫نهائيا لعدم القدرة على‬ ‫ضعف الش���ركة وفـي بعض األحيان زواهل���ا‬
‫توريثها للجيل التالي‪.‬‬
‫يظهر من خالل الدراس���ات ّ‬
‫أن العوامل التالية ضرور ّية من أجل‬
‫أن تكون العالقة بني الوريث ووالديه إجيابية‪:‬‬
‫‌أ‪ .‬أن تكون العالقة عالقة احرتام متبادل‪ ،‬وأن يكون فيها إقرار‬
‫ّ‬
‫كل من األطراف بدور اآلخر املتم ّيز فـي الشركة‪.‬‬
‫‌ب‪ .‬حيتاج الوريث أن تكون له س���لطة ومسؤول ّية واضحة داخل‬
‫الش���ركة‪ ،‬وأن حيصل لديه ش���عور باإلجناز واملس���اهمة الفعالة فـي‬‫ّ‬
‫النم ّو والتطور املستم ّرين للشركة‪.‬‬ ‫‪28‬‬
 ‫ضبط العالقات في شركة العائلة‬

‫«يتوقع أن تكون مس���اهمة‬ ‫‌ج‪ .‬حيت���اج الوريث أن يش���عر بتأمني العدالة بين���ه وبني والديه‪،‬‬
‫الوريث أكث���ر فاعلية عندما‬ ‫وحل النزاعات‪.‬‬ ‫الطرفان أن يكون لديهما آل ّية لبحث ّ‬ ‫وحيتاج ّ‬
‫يكون هنالك تدرج فـي عملية‬
‫نقل أمور شركة العائالت»‬ ‫‌د‪ .‬حيت���اج الوريث إىل ال ّتدريب على املهارات اليت حيتاجها من‬
‫الشركة‪ ،‬من خالل حتسني ثقافته وعمله خارج ّ‬
‫الشركة‪.‬‬ ‫أجل جناح ّ‬
‫كما ظهر من خالل الدّراسة أن أفضل درجات الفاعلية تكون عندما‬
‫ً‬
‫تدرجييا‪ .‬فحينما يدخل الوريث‬ ‫تتم عملية نقل أمور ش���ركة العائالت‬
‫الش���ركة يس���تطيع أن يتعلّم من والده‪ ،‬بينما على الوالد أن ُيبقي على‬‫ّ‬
‫الرئيسي فـي العالقة الناجحة هو‬
‫ّ‬ ‫ألن العنصر‬‫احرتامه لقدراته‪ .‬هذا ّ‬
‫وجود شعور بال ّتبادل؛ حيث حيتاج الوارثون إىل الشعور ّ‬
‫بأن والدهم‬
‫يس���تمع إليه���م‪ ،‬وأ ّنه يالح���ظ إجنازاته���م‪ ،‬ويتف ّهم ً‬
‫حق���ا حاجتهم إىل‬
‫حتمل املس���ؤول ّية وحتقيق اإلجنازات‪ .‬ومن خالل االطالع على معظم‬ ‫ُّ‬
‫الدراس���ات والبحوث والكتب األكادميية عن مشكلة اخلالفة وانتقال‬
‫الش���ركة من جيل املؤسس�ي�ن إىل اجليل الش���اب‪ ،‬جيب الوقوف على‬
‫اخلصائص اليت إذا ما مت تطبيقها بشكل فعال‪ ،‬تؤدي إىل تفادي تلك‬
‫املشاكل وبالتالي تس َهل وضع خطة إسرتاتيجية للشركات العائلية‪.‬‬

‫‪ :9-1‬ضبط العالقات فـي شركة العائلة‬

‫كث�ي�را ما تنم���و العالقة بني الوالد واالبن فـي ش���ركات العائالت‬

‫لتصبح عالقة بني ش���خصني ماهري���ن‪ ،‬متفانيني فـي العمل‪ ،‬وحيرتم‬
‫ّ‬
‫كل منهما اآلخر‪.‬‬
‫كث�ي�را ما تنم���و العالقة بني الوالد واالبن فـي ش���ركات العائالت‬
‫لتصبح عالقة بني ش���خصني ماهري���ن‪ ،‬متفانيني فـي العمل‪ ،‬وحيرتم‬
‫كنا قد ناقشنا للت ّو أه ّم ّية ضبط العالقة فـي العائلة‪.‬‬ ‫كل منهما اآلخر‪ّ .‬‬ ‫ّ‬
‫يتبلور أهم عنصر فـي متانة ش���ركة العائلة فـي وحدة العائلة ووحدة‬
‫نظرته���ا حنو عمل الش���ركة‪ .‬هلذا‪ّ ،‬‬
‫فإن على أف���راد العائلة أن يهت ّموا‬
‫برتكيز جهودهم ال َب ْع َث َرتها أثناء س�ي�ر ش���ركة العائل���ة ُقد ً‬
‫ُما فـي ظل‬
‫‪29‬‬ ‫تقلب الظروف احمليطة بالشركة‪.‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫ترك���ز كث�ي�ر من البح���وث على العوام���ل املختلفة ال�ت�ي ميكن أن‬ ‫«تزي���د عملية نق���ل اإلدارة‪،‬‬
‫الصراع بني أفراد العائلة؛ غري أنه ال توجد حبوث‬ ‫تؤدّي إىل نش���وب ّ‬ ‫س���واء مبعن���ى نقل ش���ركة‬
‫م���ا من ش���ركة عادي���ة إىل‬
‫املؤس���س أو من‬
‫الصراع من قبل املالك ّ‬ ‫تذكر بآليات االس���تفادة من ّ‬ ‫شركة عائلة‪ ،‬أو مبعنى نقل‬
‫احلالي ّ‬
‫للش���ركة‪ .‬فإذا كان التنافس بني ش���باب العائلة أو‬ ‫ّ‬ ‫قبل املالك‬ ‫ملكي���ة ش���ركة العائل���ة إىل‬
‫غريه���م من أفرادها حتت الس���يطرة‪ ،‬فهو أم���ر مفيد إلحداث التغيري‬ ‫اجليل الثان���ي‪ ،‬تزيد مراكز‬
‫ق���وة ونقاط ضع���ف العائلة‬
‫فـي أس���لوب اإلدارة من أجل تط ّور الش���ركة‪ .‬بل إ ّنه جيب فـي الواقع‬
‫والشركة فـي آن واحد»‬
‫ابتكار أساليب لالستفادة من النزاع من أجل مصلحة ّ‬
‫الشركة‪.‬‬

‫‪ :10-1‬التخطي��ط م��ن أج��ل نقل المس��ؤولية إلى‬

‫الوريث‬

‫جي���ب أن يكون امتالك ش���ركة العائلة وتش���غيلها ً‬

‫أمرا تؤخذ فيه‬
‫الشركة‬ ‫كل العائلة فـي احلسبان؛ وجيب أن يكون نقل املسؤول ّية عن ّ‬ ‫ّ‬
‫أمرا جيلب املصلحة ّ‬
‫لكل من ل���ه عالقة بذلك‪ .‬مثل‬ ‫إىل اجلي���ل التال���ي ً‬
‫الش���ركات‪ ،‬فالعائالت كيان���ات معقدة يصعب التن ّبؤ مبا حيدث فيها‪.‬‬ ‫ّ‬
‫فعملي���ة نقل اإلدارة‪ ،‬س���واء مبعنى نقل ش���ركة ما من ش���ركة عاد ّية‬
‫لتصبح ش���ركة عائلة‪ ،‬أو مبعنى نقل ملك ّية ش���ركة العائلة إىل اجليل‬
‫آن واحد من مراكز ق ّوة‬‫التال���ي‪ ،‬كلتا هات�ي�ن العمل ّيتني قد تزيدان فـي ٍ‬
‫والشركة ً‬
‫معا‪ّ .‬‬
‫فألن عملية نقل اإلدارة تعين املزج‬ ‫ونقاط ضعف العائلة ّ‬
‫بني دينام ّيات الشركة مع دينام ّيات األسرة‪ّ ،‬‬
‫فإن نقل امللكية قد يحُ دث‬
‫بالش���ركة فـي دوامة الفوضى‪.‬‬‫ضغوطا جديدة ضمن العائلة‪ ،‬ويلقي ّ‬ ‫ً‬
‫أو ميك���ن باملقاب���ل أن ينتج عن هذه العملية عالق���ات ناجحة ً‬
‫جدا بني‬
‫أفراد العائلة‪ ،‬وينتقل بالشركة إىل آفاق جديدة من الفاعلية‪.‬‬
‫إن نقل املس���ؤولية عن الش���ركة عمل ّية تدرجي ّية‪ ،‬ينمو من خالهلا‬‫ّ‬
‫ً‬
‫أحيانا‬ ‫الوريث املتد ّرب حتت إشراف املالك وتوجيهه‪ ،‬غري أ ّنها حتدث‬
‫األصلي فـي‬
‫ّ‬ ‫بطريق���ة انتقال كلّي ومفاج���ئ‪ ،‬وذلك حينما يقع املال���ك‬
‫م���رض مفاج���ئ أو ميوت‪ .‬وهنا جي���د أحد أعضاء األس���رة ّ‬
‫أن مه ّمة‬
‫تس���لم الش���ركة ُألقيت على كاهله دون أن يكون مستعدًّا هلا‪ّ .‬‬
‫إن أه ّم‬
‫‪30‬‬
 ‫التخطيط من أجل نقل المسؤولية‬

‫«لعل الوض���ع املثالي لنقل‬ ‫عامل فـي اس���تمرار ّية ش���ركة متلكها عائلة هو التدريب املسبق على‬
‫امللكي���ة أن يك���ون أضع���اء‬ ‫وخطط لنقل‬‫فكر ّ‬ ‫الشركة قد ّ‬ ‫تس���لّم اإلدارة؛ فإذا مل يكن املسؤول عن ّ‬
‫العائلة عاملني فـي الشركة‬
‫مبكر فال ميكن أن يت ّم االنتقال بنجاح إال بضربة‬‫املسؤول ّية فـي وقت ّ‬
‫‪ ...‬يتلق���ون املعلوم���ات‬
‫الكافي���ة عنه���ا ويقدم���ون‬ ‫حظ أعمى‪ .‬هلذا حيتاج ّ‬
‫كل من ميلك ش���ركة عائلة أن يبدأ بعمل ّية نقل‬ ‫ّ‬
‫التش���جيع والدعم املعنوي‬ ‫املسؤول ّية فـي الشركة فـي أبكر وقت ممكن من ال ّناح ّية العمل ّية‪.‬‬
‫أثناء تقلباتها»‬
‫مب���ا أن نقل املس���ؤول ّية فـي ش���ركة العائلة يت ّم بغ���رض أن تبقى‬
‫ملك ّية ّ‬
‫الش���ركة فـي يد العائلة‪ ،‬يق ّرر الباحثون ّ‬
‫أن نقل املس���ؤول ّية فـي‬
‫الشخص ال ّتالي هو أه ّم شيء ميكن أن تواجهه تلك‬ ‫شركة العائلة إىل ّ‬
‫مؤس���س ش���ركة العائلة‬‫الش���ركة‪ .‬ال ميكن للعائلة أن تتجاوز مرحلة ّ‬ ‫ّ‬
‫إالّ أن مت ّر بعملية نقل املس���ؤولية إىل الش���خص التالي‪ .‬يعين ذلك ّ‬
‫أن‬
‫هذه العمل ّية احملور ّية جيب أن مت ّر بنجاح ح ّتى يكتب لش���ركة العائلة‬
‫االستمرار واالنتقال من جيل إىل جيل‪.‬‬
‫كثريا من ش���ركات العائالت لديها وعي واضح ملوضوع نقل‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫إن‬
‫املسؤول ّية إىل الوريث‪ .‬وقد أعدّت حوالي (‪ )%50‬من شركات العائالت‬
‫خططها اليت ترشد من يريد أن ينقل املسؤولية عن الشركة‪ .‬هذا‪ّ ،‬‬
‫ألن‬
‫الفشل فـي التهيئة املناسبة لنقل اإلدارة هو كما قلنا عقبة رئيس ّية فـي‬
‫الشركة وبقائها‪ .‬وتتزايد شروط النقل املكتوبة عرب‬ ‫طريق استمرار ّية ّ‬
‫السنني‪ .‬غري أنه ال يوجد منوذج ج ّيد جاهز لتعمل العائلة فـي ضوئه‪،‬‬
‫السابقة ونتائجها وشروطها‪.‬‬ ‫منوذج يكشف عن اخلربات ّ‬

‫‪ :11-1‬مقاوم��ة تخطي��ط نق��ل المس��ؤولية إل��ى‬

‫الوريث‬

‫تس���بب‬
‫أن هناك عوامل متن ّوعة ميكن أن ّ‬ ‫يتبينّ من خالل البحوث ّ‬
‫مقاومة للتخطيط لنقل املس���ؤول ّية إىل الوريث فـي ش���ركات العائالت‪.‬‬
‫باملؤسس‪،‬‬
‫ّ‬ ‫وميكن تصنيف تلك العوامل إىل ثالثة أنواع‪ :‬عوامل تتصل‬
‫وعوامل تتصل بالعائلة‪ ،‬وعوامل تتصل بالعاملني‪.‬‬
‫‪31‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫باملؤسس‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‌أ‪ .‬العوامل املتصلة‬ ‫«ق���د يعط���ل العم���ل داخل‬
‫شركة العائلة قدرة الشباب‬
‫املؤس���س مقاومة نفس��� ّية ش���ديدة للتخطي���ط لتقاعده‪.‬‬
‫تظهر لدى ّ‬ ‫من أن يتابعوا اهتماماتهم‪،‬‬
‫وأبرز أنواع العوامل اليت تظهر لدى هذا الفرد هو اخلوف من املوت‪،‬‬ ‫وبذلك يثب���ط منوهم كأفراد‬
‫م�ب�رر وجوده‪ ،‬حت ّيزه‬
‫كراهيته للتنازل عن الس���لطة‪ ،‬ش���عوره بفقدان ّ‬ ‫وكأصحاب مهنة»‬
‫ض���د التخطيط‪ ،‬فش���له فـي االختيار ب�ي�ن أبنائه‪ ،‬خوفه م���ن التقاعد‪،‬‬
‫وشعوره بالغرية والتنافس‪.‬‬
‫‌ب‪ .‬العوامل املتصلة بالعائلة‪:‬‬
‫تربز على مس���توى العائل���ة عوامل أخرى م���ن مقاومة التخطيط‬
‫لنق���ل املس���ؤولية إىل الوري���ث؛ فهناك ً‬
‫مث�ل�ا مقاومة الزوج���ة للتغيري‪.‬‬
‫املؤس���س أن ترى زوجها يتقاعد‪ .‬فهذا سيعين‬ ‫ً‬
‫فكثريا ما تكره زوجة ّ‬
‫تنازهلا عن كثري من األدوار امله ّمة اليت كانت تتم ّتع بها فـي ّ‬
‫الش���ركة‬
‫ً‬
‫أساس���يا م���ن قيمتها فـي‬ ‫الش���ركة كانت ً‬
‫جزءا‬ ‫لعل ّ‬‫الش���ركة‪ّ .‬‬
‫وحول ّ‬
‫اجملال االجتماعي؛ ّ‬
‫فالش���ركة حمور كبري للنش���اط‪ .‬إ ّنها ختشى اآلن‬
‫أن تتض���اءل أه ّميته���ا بع���د أن يرخي زوجه���ا قبضته عن ّ‬
‫الش���ركة‪.‬‬
‫ً‬
‫وفض�ل�ا عن الزوجة‪ ،‬تظهر روح التنافس بني الش���باب الناش���ئ‪ ،‬من‬
‫أخوة وأبناء عمومة وأبناء أخوال‪ ،‬ويشعرون مبشاعر عميقة من القلق‬
‫املؤسس‪.‬‬
‫حيال انتقال اإلدارة أو امللك ّية من يد ّ‬
‫‌ج‪ .‬العوامل املتصلة بالعاملني والبيئة‪:‬‬
‫قد يش���عر العاملون بقلّة األمان الوظيفـي بسبب انتقال املسؤول ّية‬
‫عن الشركة‪ .‬وقد خيلق ذلك عقبات فـي طريق االنتقال‪ .‬فكبار املديرين‬
‫املؤسس يشعرون أن اإلدارة اجلديدة قد تأتي بتغيريات‬ ‫القريبني من ّ‬
‫مما قد يهدّد دورهم وس���لطتهم فـي الشركة‪.‬‬ ‫املؤسس���ة ّ‬
‫واس���عة فـي ّ‬
‫وكذلك ال يرغب الزبائن واملزودون من خارج الش���ركة أن يعطوا ّ‬
‫الثقة‬
‫فإن سلوك املقاولني‬‫املؤس���س‪ّ .‬‬
‫كل هذا على ّ‬ ‫للمالك اجلديد؛ وينعكس ّ‬
‫اآلخرين أو أقران املالك جتاه عمل ّية نقل املسؤول ّية عن ّ‬
‫الشركة يع ّمق‬
‫املؤسس جتاه صفقة نقل املسؤول ّية‬
‫من حت ّيز هذا ّ‬

‫‪32‬‬
 ‫عوامل نجاح انتقال المسؤولية‬

‫«خ���وف مؤس���س ش���ركة‬ ‫‪ :12-1‬عوامل نجاح انتقال المسئولية إلى الوريث‬

‫العائل���ة من امل���وت وكراهية‬
‫التن���ازل ع���ن الس���لطة‬
‫والش���عور بفق���دان م�ب�رر‬ ‫ً‬
‫عموم���ا‪ ،‬إىل‬ ‫ينظ���ر أف���راد العائل���ة فـ���ي عمل ّي���ة ال ّنق���ل ال ّناجحة‬
‫وج���وده م���ن أه���م العوامل‬ ‫اس���تمرار ّية ش���ركة العائل���ة على أ ّنه���ا عمل ّية س���ليمة وصحيحة من‬
‫النفس���ية ملقاومته للتخطيط‬
‫ال ّناحية املال ّي���ة والتنظيم ّية‪ ،‬وأ ّنها مفيدة للعائلة‪ ،‬وهلا مكانتها املقبولة‬
‫للتقاعد»‬
‫الصناعة وبيئة العمل‪ .‬كما تنظر العائلة إىل امتالك ّ‬
‫الشركة‬ ‫فـي عامل ّ‬
‫ضروري من‬
‫ّ‬ ‫والسرور‪ ،‬وأ ّنه‬
‫الرضا ُّ‬ ‫وتشغيلها على أ ّنه واقع مينحهم ِّ‬
‫أج���ل إرضاء حاجات نفس��� ّية وعاطف ّية مع ّينة؛ كما إ ّنه يس��� ّد احلاجة‬
‫ولعل ال ّنجاح فـي استمرار ّية شركة العائلة من مسات‬ ‫املال ّية للعائلة‪ّ .‬‬
‫طبيعي حلياة‬
‫ّ‬ ‫الش���ركة وتتقبلها كامت���داد‬ ‫العائل���ة اليت تفهم وض���ع ّ‬
‫املثالي هن���ا أن يكون أعضاء العائل���ة يعملون فـي‬ ‫ّ‬ ‫العائل���ة‪ .‬والوضع‬
‫الش���ركة‪ ،‬وهم يقدّمون‬ ‫الش���ركة‪ ،‬وأ ّنهم يتل ّقون املعلومات الكافية عن ّ‬ ‫ّ‬
‫للش���ركة فـي أثناء التقلبات اليت س���وف‬ ‫املعنوي ّ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التش���جيع والدّع���م‬
‫تتع ّرض هلا‪.‬‬
‫ي���زداد احتم���ال أن تنجح ش���ركة العائلة فـي البقاء واالس���تمرار‬
‫الشركة التدريب املسبق‬ ‫حينما يتل ّقى أعضاء األس���رة املنض ّمون إىل ّ‬
‫الشركة وإدارتها‪.‬‬‫واخلربة املسبقة املتعلقة مبه ّمات امتالك ّ‬

‫‪ :13-1‬طرق نقل المسؤولية عن الشركة‬

‫يوج���د الكثري م���ن الكتابات ح���ول ّ‬

‫الطرق املختلف���ة لتخطيط نقل‬
‫املس���ؤول ّية عن ّ‬
‫الش���ركة إىل الوريث‪ ،‬والصف���ات املطلوبة فـي الوريث‬
‫املثالي‪ .‬ولكن ليس هنالك دراس���ات تعطينا معلومات عن الصعوبات‬
‫ً‬
‫منوذجا ما من خطط‬ ‫أي ش���ركة عائالت تتب ّنى‬
‫العمل ّية اليت تواجهها ّ‬
‫نقل املس���ؤول ّية عن الش���ركة‪ .‬فال تبحث الكتابات املتوفرة ً‬
‫مثال جهود‬
‫العائل���ة للتوص���ل إىل إمجاع الب ّد منه من أج���ل اختيار الوريث‪ .‬ومن‬
‫فإن عبارة التخطيط لنقل املسؤولية تشري إىل ّ‬
‫أن اإلعالن‬ ‫ناحية أخرى ّ‬
‫الش���ركة حيدث قبل تنفيذ النقل بفرتة طويلة‪،‬‬‫عن نقل املس���ؤولية عن ّ‬
‫‪33‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫وأن ذل���ك التخطي���ط يهيئ عقول أعضاء األس���رة واإلدار ّيني العاملني‬ ‫ّ‬ ‫«قد يقود اإلعالن والتخطيط‬
‫مبكر وحمدّد‪ .‬غري ّ‬
‫أن‬ ‫ليتق ّبلوا التغيري ملن ميسك زمام األمور فـي وقت ّ‬ ‫املبك���ر لنق���ل ملكية ش���ركة‬
‫العائلة إىل تعقيدات جديدة‬
‫أن هذا اإلعالن‬ ‫هذه الكتابات ال تشري إىل أمر جدير باملالحظة‪ ،‬وهو ّ‬ ‫تنجم عن التنافس بني شباب‬
‫املبكر قد يق���ود فـي الواقع إىل تعقيدات جديدة نامجة عن‬ ‫والتخطي���ط ّ‬ ‫العائل���ة والذي���ن مل مينحوا‬
‫التناف���س بني ش���باب العائلة‪ ،‬كم���ا أ ّنه قد يؤدّي إىل ضع���ف ال ّتعاون‬ ‫حق محل مسؤولية الشركة‬
‫كم���ا ي���ؤدي إىل ضع���ف‬
‫واملس���اهمة فـي اجلهود وضعف احلم���اس لدى األفراد احلانقني من‬
‫التع���اون واملس���اهمة فـ���ي‬
‫حق محل مس���ؤول ّية ّ‬
‫الش���ركة اليت هي‬ ‫أفراد العائلة الذين مل مينحوا ّ‬ ‫اجلهود وضع���ف احلماس‬
‫للتوص���ل إىل إمجاع بني أفراد‬
‫ّ‬ ‫مل���ك للعائل���ة‪ .‬ولعل الطريقة املقرتحة‬ ‫ل���دى األف���راد احلانقني من‬
‫العائل���ة حول اختي���ار الوريث هي عقد جمالس ووجود دس���تور لدى‬ ‫أفراد العائلة»‬
‫العائلة لكيف ّية الشركة‪.‬‬
‫وم���ن األمور اليت جي���ب االعتناء بها كذلك فـ���ي هذا اخلصوص‬
‫الس���طح فـ���ي بعض البيئات‬
‫اجلوان���ب االجتماع ّية؛ حيث يظهر على ّ‬
‫كل من أعضاء‬ ‫خيص اختي���ار الوريث‪ ،‬وخ���وف ّ‬‫ن���زاع صريح فيم���ا ّ‬
‫أي انتق���اد لطريقة اختيار الوريث إىل س���لوك‬
‫األس���رة م���ن أن يؤدّي ّ‬
‫غاضب من قبل املالك‪.‬‬
‫حتتاج العائلة إذن إىل آل ّية عمل ّية ملعاجلة أ ّية خصومات وال ّتعامل‬
‫مع أ ّية مش���اعر دفينة من االنتقاد تتعلّق باختيار الوريث الذي سوف‬
‫يتسلم املسؤول ّية عن الشركة‪ .‬فمن امله ّم للعائلة أن تتوصل إىل اتفاق‬
‫فـي ال ّرأي حول هذا االختيار‪.‬‬

‫‪ :14-1‬العوامل المؤثرة فـي انضمام الجيل األصغر‬

‫لشركة العائلة‬

‫هنال���ك ع���دة عوامل تؤث���ر فـي انضم���ام جيل أصغر إىل ش���ركة‬
‫العائلة‪ .‬ومن أهم تلك العوامل ما يلي‪:‬‬
‫الشخصي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‌أ‪ .‬العامل‬
‫ميك���ن أن ينجح الفرد فـي اختيار مو ّفق وس���ديد للمهنة إذا نظر‬
‫باهتم���ام إىل قدراته واهتمامات���ه وأهدافه‪ .‬حيتاج هذا الفرد أن يكون‬ ‫‪34‬‬
 ‫العوامل المؤثرة في انضمام الجيل األصغر‬

‫«جيب أن تب���دأ درجة منية‬ ‫للش���ركة وق���رار وضعه فـي مس���توى متقدّم فـي‬ ‫مس���توى انضمامه ّ‬
‫اجليل التالي واستعدادهم‬ ‫متماش���يا مع أهدافه الش���خص ّية‪ ،‬ومع قدراته ورغباته‪ّ .‬‬
‫وتدل‬ ‫ً‬ ‫العمل‬
‫ً‬
‫مبكرا‬ ‫للعم���ل فـي الش���ركة‬
‫مق���دار‬ ‫م���ن أجل حص���ول‬ ‫الدراس���ات عل���ى ّ‬
‫أن هن���اك حاجة حقيق ّي���ة من أجل اس���تمرار الن ّمو‬
‫ٍ‬
‫كاف م���ن التدريب ولتج ّنب‬‫ٍ‬ ‫الثاني فـي العائلة املالكة لش���ركة ما‪ ،‬ومن‬‫النفس���ي لدى ابن اجلي���ل ّ‬
‫فشل الشباب الناشئني فـي‬ ‫أجل س�ل�امة ش���عوره بذاته أن يو ّفق فـي اختيار املهنة‪ ،‬وأن يكس���ب‬
‫العمل»‬
‫استقالله فـي مرحلة تالية‪ .‬ومن جهة أخرى‪ ،‬ميكن أن خيتار الشباب‬
‫م���ن أبناء اجليل اجلديد فـي العائلة املالكة لش���ركة ما أن يعملوا أ ّوالً‬
‫ً‬
‫مقدارا‬ ‫لفرتة خارج ش���ركة العائلة ليكتشفوا اهتماماتهم‪ ،‬وليكسبوا‬
‫من املصداق ّية والثقة بالنفس والثقة بقدراتهم‪.‬‬
‫أن هناك اعتبارات أخ���رى إىل جانب القدرة واالهتمام تدفع‬ ‫كم���ا ّ‬
‫ش���باب العائلة إىل أن ينض ّموا أو ال ينض ّموا إىل شركة العائلة؛ منها‬
‫مثال احلاجة إىل حتقيق الذات‪ .‬قد يعين احلفاظ على الش���ركة تابع ًة «تؤث���ر قيم وتقالي���د العائلة‬ ‫ً‬
‫للعائلة فـي وعي أبناء األس���رة مس���ألة كرامة ش���خصية‪ .‬ومن ناحية فـي اختاذ الشباب واختيار‬
‫مهنتهم األوىل»‬
‫أن هذا‬ ‫الش���اب الذي س���وف يتسلّم مها ّم ّ‬
‫الشركة إىل ّ‬ ‫أخرى قد ينظر ّ‬
‫املرك���ز هو هدفه‪ ،‬أو قد حي���اول أن جيعل من هذا املركز جم ّرد درجة‬
‫مؤ ّقت���ة يصعد منه���ا إىل أهداف مهن ّية أخرى‪ .‬كذل���ك قد يصبح توقع‬
‫خاصة حني يكون الناش���ئة قد‬ ‫الث���روة عام���ل إغراء ش���ديد ال يقاوم‪ّ ،‬‬
‫أن دخول أبن���اء اجليل اجلديد إىل‬ ‫تر ّب���وا على ال ّرفاهي���ة‪ .‬يقصد هنا ّ‬
‫للشركة‬ ‫ً‬
‫مفيدا ّ‬ ‫اخلاصة قد ال يكون ّ‬
‫بالضرورة‬ ‫ّ‬ ‫شركة العائلة ألهدافهم‬
‫فإن امله ّم أن تدرس كل األهداف الش���خصية النضمام‬ ‫نفس���ها‪ .‬هلذا ّ‬
‫أفراد العائلة إىل الش���ركة بعناي���ة‪ ،‬واختيارهم هلا كمهنة‪ ،‬وأن يوضع‬
‫كل ذلك على الشركة وعلى الفرد نفسه‬ ‫كل هذا فـي كفة‪ ،‬ويوضع أثر ّ‬ ‫ّ‬
‫فـي الكفة األخرى‪.‬‬
‫‌ب‪ .‬العامل املتصل ّ‬
‫بالشركة‪:‬‬
‫قد يكون دافع االنضمام إىل شركة العائلة الرغبة فـي منتجاتها‪،‬‬
‫أو أس���واقها‪ ،‬أو عمل ّياتها أو اس�ت�راتيجياتها‪ ،‬وال يهت ّم املسؤول عن‬
‫الش���ركة بش���باب العائلة الذين ال ُيبدون حت ّم ً‬
‫س���ا هلذه اجلوانب‪ ،‬بل‬ ‫ّ‬
‫الش���اب‬
‫ّ‬ ‫احلقيق���ة أن الوال���د‪ -‬املالك ال يثق فـي غالب احلاالت بقدرة‬
‫‪35‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫الش���اب‬
‫ّ‬ ‫الش���ركة‪ ،‬وهو ال ُي ْطلع هؤالء‬
‫الناش���ئ على إدارة العمل فـي ّ‬
‫كل هذا فـي خلق ج ّو ال يساعد على‬ ‫الشركة ‪ -‬قد يسهم ّ‬
‫على أسرار ّ‬
‫التغيري‪ ،‬وقد يث ّبط سعي الشاب إىل االلتحاق ّ‬
‫بالشركة‪.‬‬
‫خالص���ة القول أن درجة املهن ّية لدى اجليل التالي واس���تعدادهم‬
‫مبكرة ح ّت���ى ّ‬
‫نتأكد من‬ ‫الش���ركة جيب أن يبدأ فـ���ي فرتة ّ‬
‫للعم���ل فـ���ي ّ‬
‫كاف من التدريب ولتج ّنب فش���ل الش���باب الناش���ئني‬
‫مقدار ٍ‬
‫ٍ‬ ‫حصول‬
‫فـي العمل‪.‬‬
‫‌ج‪ .‬العامل امل ّتصل بالعائلة‪:‬‬ ‫«ق���د خيل���ق وج���ود أبن���اء‬
‫العائل���ة فـ���ي إدارة ش���ركة‬
‫لقيم العائلة وتقاليدها أكرب األثر فـي اختاذ الشباب لقرار اختيار‬ ‫العائل���ة ً‬
‫توترا فـ���ي عمليات‬
‫مهنته���م األوىل‪ .‬فبعض تلك التقاليد قد تك���ون متوافقة مع القيم اليت‬ ‫الش���ركة‪ ،‬وفـ���ي عالق���ات‬
‫لعل بعضها‬‫الش���اب‪ ،‬وبعضها قد تك���ون خمالفة لقيم���ه‪ ،‬أو ّ‬
‫ّ‬ ‫يتب ّناه���ا‬ ‫العائلة»‬
‫يصب���ح عقبة فـي طريق حتقي���ق القدرات الكامنة لدى الش���باب على‬
‫إبداء فاعل ّيتهم فـي الش���ركة‪ .‬وقد حيدث أن ميارس الوالدان الضغط‬
‫على أبنائهم لينض ّموا إىل الشركة‪ ،‬حتى حينما ال يكون لديهم املهارة‬
‫الالزم���ة لذل���ك‪ .‬وقد يش���عر االب���ن باحلاج���ة إىل التح��� ّرك إىل خارج‬
‫الش���ركة إذا خش���ي من أن تؤذيه وصمة أ ّنه اب���ن املالك‪ .‬وهو حياول‬ ‫ّ‬
‫فـي هذه احلالة أن يبين ش���هرته خارج ش���ركة العائلة؛ فالعمل داخل‬
‫يعطل قدرة الش���باب من أن يتابع���وا اهتماماتهم‪ ،‬وبذلك‬ ‫الش���ركة قد ّ‬ ‫ّ‬
‫يث ّب���ط من ّوه���م كأفراد وكأصحاب مهن���ة‪ .‬كما ّ‬
‫أن وجود أبن���اء العائلة‬
‫را فـي عمل ّيات الشركة‪ ،‬وكذلك‬ ‫فـي إدارة ش���ركة العائلة قد خيلق تو ّت ً‬
‫أن تتع ّقد القيم والعالقات العائلية‪.‬‬ ‫فـ���ي عالقات العائلة‪ .‬ويعين ذل���ك ّ‬
‫وق���د يكون لذل���ك أثر على أبناء العائلة قد يلغي أو يع ّزز فاعل ّية اجليل‬
‫ال ّناشئ فيما ي ّتصل بعمل ّ‬
‫الشركة‪.‬‬
‫السوق‪:‬‬
‫‌د‪ .‬عامل ّ‬ ‫«ختتلف شركات العائالت‬
‫توج���ه مكان العمل حن���و العوملة‪،‬‬
‫الس���وق‪ ،‬مثل ّ‬
‫تؤثر أحوال ّ‬ ‫ق���د ّ‬ ‫ع���ن الش���ركات ال�ت�ي ال‬
‫متلكها عائالت فـي الدعائم‬
‫التخصص فـ���ي املهن‪ ،‬برزت جمموعة جتار ّية إىل‬
‫ّ‬ ‫والتوج���ه إىل زيادة‬
‫ّ‬ ‫املكونة للشركة»‬
‫االقتصادي والسياسي فـي‬
‫ّ‬ ‫الوجود‪ ،‬مثل اإلحتاد األوروبي‪ ،‬والتح ّول‬
‫االقتصادي‬
‫ّ‬ ‫والتوسع‬
‫ّ‬ ‫أوروبا الش���رقية‪ ،‬وانهيار االحتاد السوفيييت‪،‬‬ ‫‪36‬‬
 ‫الفروقات بين الشركات العائلية وغير العائلية‬

‫كل هذا قد يكون له أثره على كيف ّية ض ّم شباب‬ ‫فـي دول شرق آسيا‪ّ .‬‬
‫العائلة إىل ش���ركة العائلة‪ ،‬وعلى تقدّم عملهم‪ .‬فنحن نعيش فـي فرتة‬
‫م���ن ال ّزمن تتم ّي���ز بالتغيرّ ات املثرية اليت ال يس���هل التن ّبؤ بها‪ .‬تطول‬
‫ً‬
‫رئيسيا‬ ‫ً‬
‫ش���اغال‬ ‫هذه التغيرّ ات مكان العمل حيث صار اعتبار العوملة‬
‫للش���ركات‪ ،‬وحيث صارت البيئ���ة االقتصاد ّية أصع���ب من املاضي‪.‬‬ ‫ّ‬
‫فإن ظهور فرص العمل خارج ش���ركة العائلة قد تش��� ّد ش���باب‬ ‫كذلك ّ‬
‫الش���ركة‪ .‬يضاف إىل هذا ّ‬
‫أن‬ ‫العائلة إىل أن خيتاروا مهنة خارج تلك ّ‬
‫الشباب أو إبعادهم‬ ‫درجة من ّو صناعة مع ّينة قد يكون له أثر فـي جذب ّ‬
‫عن شركة العائلة‪.‬‬

‫‪ :15-1‬الفروقات بين الش��ركات العائلية والشركات‬

‫غير العائلية‬
‫«لكل من النظامني املكونني‬
‫لش���ركة العائل���ة معاي�ي�ر‬ ‫بصف���ة عام���ة‪ ،‬يكمن الفرق بني الش���ركات ال�ت�ي متلكها عائالت‬
‫س���لوكية خاصة به‪ ،‬كما أن‬
‫له عضويت���ه وأنظمته وفيمه‬ ‫والشركات اليت ال متلكها عائالت فـي الدعائم املك ّونة للشركة‪ .‬وهذا‬
‫اخلاصة»‬ ‫ما يؤثر فـي حتديد أهداف الشركة ودينام ّيتها‪ .‬تشتمل الشركة اليت‬
‫ال متلكه���ا عائل���ة على جزئني مك ّونني فحس���ب‪ ،‬وهم���ا جانب اإلدارة‬
‫وجانب العمل‪ .‬أ ّما ّ‬
‫الشركة اليت متلكها عائلة فلها ُب ْعد ثالث أي جزء‬
‫بني���وي آخ���ر‪ ،‬وهو العائلة‪ .‬وهذا اجلزء الثالث فـي ش���ركة العائلة هو‬
‫ّ‬
‫الشركة بالذات والستمرار وجودها‪ .‬وال خيتلف‬ ‫العامل األ ّول لوجود ّ‬
‫اخلارجي الذي تعمل ضمنه الش���ركة‪ ،‬بالنس���بة للشركة اليت‬
‫ّ‬ ‫العامل‬
‫متلكها عائلة وللشركة اليت ال متلكها عائلة‪ ،‬بينما يكون الفرق بينهما‬
‫فـي الدينام ّيات الداخل ّية وفـي أهداف املالكني‪.‬‬
‫وعندما نلتفت إىل عمل ّية التخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬فنجدها خمتلفة‬
‫ً‬
‫جدا بني الشركة اليت متلكها عائلة والشركة اليت ال متلكها عائلة على‬
‫ض���وء االعتبارات اخلارج ّية وفرص الش���ركة ومراكز الق ّوة الداخلية‬
‫ونقاط الضعف‪ .‬وقد توصلت بعض اإلحصاءات عن الشركات اليت‬
‫متلكها العائالت فـي العامل إىل أن ش���ركات العائالت ليس���ت خمتلفة‬
‫‪37‬‬ ‫الشركات فحسب‪ ،‬بل تفوقها فعالية‪.‬‬ ‫عن غريها من ّ‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫‪ :16-1‬سمات شركات العائالت‬

‫مهم���ا تن ّوعت ش���ركات العائالت فـي صغره���ا أو كربها ّ‬

‫فإن هلا‬
‫صفات مشرتكة‪ ،‬تتمثل فـي ما يلي‪:‬‬
‫‌أ‪ .‬املزج بني نظامني خمتلفني‪:‬‬
‫إن شركة العائلة كيان مزيج من نظامني يتداخالن حتى ينشأ من‬ ‫ّ‬
‫مزجيهما هذا الكيان اجلديد الذي هو شركة العائلة؛ ّ‬
‫ولكل من هذين‬
‫خاصة به‪ ،‬وله عضو ّيته‪ ،‬وأنظمته‪ ،‬وتركيب‬
‫الكيانني معايري س���لوكية ّ‬
‫اخلاصة به‪ ،‬وتركيبته التنظيمية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫القيم‬
‫‌ب‪ .‬اإلحساس باالستمرار ّية واال ّتصال بالتاريخ األسري‪:‬‬
‫تعمل ش���ركة العائلة مبوجب إحس���اس باالستمرار ّية واال ّتصال‬
‫بأن مثل تلك املشاعر‬‫بتاريخ األسرة‪ ،‬وال تعمل جمل ّرد ال ّربح‪ .‬ومع العلم ّ‬
‫قد توجد فـي األنواع األخرى من ّ‬
‫الشركات‪ ،‬غري أ ّنه من الواضح أ ّنها‬
‫ً‬
‫أصال‪.‬‬ ‫من مسات شركات العائلة‬
‫‌ج‪ .‬نشر روح العائلة بني العاملني بالشركة‪:‬‬
‫خاص من ّ‬
‫الش���ركات‪ ،‬من حيث أن‬ ‫إن ش���ركات العائ�ل�ات ن���وع ّ‬ ‫ّ‬
‫عميقا لبعضهم البعض‪ ،‬ومثل‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫اهتماما‬ ‫األشخاص املالكني هلا ُيك ّنون‬
‫هذا الش���عور ينتقل بالتالي إىل العاملني فـي الشركة‪ .‬من هنا نالحظ‬
‫أن م���ن مس���ات ش���ركات العائالت التقليدي���ة أنها تنتش���ر فيها روح‬
‫كثريا من العاملني فـي تلك الشركات‬‫ً‬ ‫العائلة بني كل العاملني فيها‪ّ .‬‬
‫إن‬
‫جدا فـي خدمة الشركة‪ ،‬ويشعرون بالوالء الكامل هلا‪.‬‬ ‫متفانون ً‬
‫‌د‪ .‬متانة العالقات مع عمالء الشركة‪:‬‬
‫أن ش���ركة العائ�ل�ات تأخذ خدمة‬ ‫لق���د أظهرت بعض الدِّراس���ات َّ‬
‫الزبائ���ن على حممل اجل ّد أكثر من غريها من الش���ركات‪ ،‬وأ ّنها تهت ّم‬
‫أكث���ر من غريها من ّ‬
‫الش���ركات إلجي���اد عالقات إجياب ّي���ة ومتينة مع‬
‫الزبائ���ن‪ .‬فالتفك�ي�ر طويل امل���دى ضمن ش���ركة العائل���ة أمنت بكثري‬
‫مم���ا جنده فـي املؤسس���ات األخرى‪ .‬فأكثر ش���ركات العائالت لديها‬ ‫ّ‬ ‫‪38‬‬
 ‫سمات شركات العائالت‬

‫للس���نوات العشرة أو اخلمس عشرة القادمة‬‫أهداف جتار ّية واضحة ّ‬

‫مثال ّ‬
‫ختطط ملدّة عش���رين س���نة‬ ‫أكث���ر ش���ركات العائالت فـي اليابان ً‬
‫للمس���تقبل‪ .‬ويركز أفراد العائلة اليت هلا شركة على نوعية املنتجات‪،‬‬
‫وحيرص���ون على احلفاظ على اس���م العائلة‪ ،‬وحيرص���ون على تلبية‬
‫رغبات الزبائن‪.‬‬
‫‌هـ‪ .‬تداخل النسيج أفراد الشركة العاملني بها وشركتهم‪:‬‬
‫أن العائلة‬ ‫غ�ي�ر أ ّنه ال العائلة وال ّ‬
‫الش���ركة تبقى عل���ى حاهلا‪ .‬فمع ّ‬
‫«أفراد العائل���ة اليت متتلك‬ ‫والش���ركة كليهما له كثري من الرتكيبات الثابت���ة اليت تقاوم التغيري‪،‬‬ ‫ّ‬
‫ش���ركة عب���ارة عن نس���يج‬ ‫ّ‬
‫املؤسستني تتع ّرضان من نواحي أخرى لتغري وتط ّور دائم‪.‬‬ ‫فإن كلتا ّ‬
‫متداخل بشدة مع الشركة‪،‬‬
‫لدرج���ة أن���ه ال ميكن فصل‬ ‫وقد درس بعض علماء النفس هذه الظاهرة ‪ ،‬حيث الحظ أحدهم؛ وهو‬
‫أح���د الطرفني عن اآلخر إال‬ ‫الشركة هو فـي حالة صريورة‪،‬‬ ‫كل فرد فـي العائلة وفـي ّ‬‫أن ّ‬ ‫«كبنر»‪ّ ،‬‬
‫بأحداث تدمري شديد ألحد‬ ‫أو من��� ّو‪ ،‬وفـي حالة تغيرّ فـي عالقته ّ‬
‫بالش���ركة‪ .‬فأف���راد العائلة اليت‬
‫النظامني أو للنظامني ً‬
‫معا»‬ ‫متتلك ش���ركة هم نس���يج متداخل بش���دة مع ّ‬
‫الش���ركة‪ ،‬إىل ح ّد أ ّنه ال‬
‫ميك���ن فصل أحد الطرفني عن اآلخر إالّ بإحداث تدمري ش���ديد ألحد‬
‫النظامني أو للنظامني ً‬
‫معا‪.‬‬
‫‌و‪ .‬متاسك العالقات العائلية وتفاهم أفراد األسرة‪:‬‬
‫أه ّم س���بب الزدهار وجناح ش���ركة العائلة هو متاس���ك العالقات‬
‫ضمن العائل���ة وتفاهم أفرادها‪ .‬فالعائلة اليت تنجح ش���ركتها يعرف‬
‫بعضا معرفة عميق���ة‪ ،‬ويكون أفراده���ا على ٍ‬
‫وعي‬ ‫ً‬ ‫أفراده���ا بعضه���م‬
‫كل منهم‪ ،‬ويعرف���ون دور ّ‬
‫كل منهم‪.‬‬ ‫بق���درات ونواحي الضعف ل���دى ّ‬
‫وأفراد العائلة اليت متتلك ش���ركة يثق بعضهم ببعض‪ ،‬ويهت ّم أحدهم‬
‫باآلخر‪ ،‬ويش���عر بالوالء لآلخر‪ ،‬ويستطيعون ال ّتفاهم بسرعة‪ ،‬وتبادل‬
‫املعلومات وإجناز األمور بفاعل ّية‪ .‬كما أن ّ‬
‫س���لم العالقات بني األفراد‬
‫فـي مثل تلك العائلة قائم وثابت ً‬
‫سلفا؛ يعرف الواحد منهم كيف يتنازل‬
‫ً‬
‫احرتاما لآلخر‪ ،‬ومتى س���يتو ّقف من أجل اآلخر‪ ،‬وكيف جيب تقاسم‬
‫املها ّم حبسب اختالف درجة األفراد وطاقاتهم ضمن العائلة‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫‌ز‪ .‬امتداد دينام ّيات ثقافة العائلة‪:‬‬

‫توصف ش���ركات العائالت ع���ادة بأ ّنها امت���داد لدينام ّيات ثقافة‬ ‫«ع���ادة م���ا تكون ش���ركات‬
‫ً‬
‫امتدادا لدينام ّيات العائلة وحت ّيزاتها‪ ،‬وكثري من هذه الثقافة والتح ّيزات تكون مصبوغة‬ ‫العائالت‬
‫حتيزات وثقافتها‪ ،‬املصبوغة‬
‫بالذكورة أو األنوثة‪ ،‬ومن املعهود فـي أكثر شركات العائالت أن توفر‬ ‫بالذكورة أو األنوثة»‬
‫ّ‬
‫أمان عمل ألعضاء األسرة النساء‪.‬‬
‫‌ح‪ .‬االهتمام بالعاملني بالشركة ومعرفة قدراتهم‪:‬‬
‫يعت�ن�ي أف���راد العائلة ضمن ّ‬
‫الش���ركة ب ُع َّماهل���م‪ ،‬ويعرفون من هو‬ ‫«يوص���ف مال���ك ش���ركة‬
‫العائلة بالتصمي���م والعمل‬
‫األفضل‪ ،‬ومن جيب أن ُيدفع له بس���خاء‪ ،‬ويتو ّقعون من ع ّماهلم درجة‬
‫ال���دءوب‪ ،‬واالس���تعداد‬
‫عالية من االلتزام والوالء‪.‬‬ ‫ملواجه���ة املخاط���ر واإلقبال‬
‫ً‬
‫أيضا ّ‬ ‫عل���ى العمليات اليت تنطوي‬
‫يؤس���س شركة عائلة لديه درجة عالية‬ ‫أن من ّ‬ ‫ومن املالحظ‬
‫على مقدار من عدم اليقني»‬
‫من االلتزام بشركته‪ ،‬ألنه على وعي كبري بأهدافه‪ ،‬ويركز عليها ً‬
‫متاما‪،‬‬
‫وحياف���ظ على اس���م الش���ركة ووالء من فيه���ا‪ ،‬هذا ألنه عل���ى ثقة مبا‬
‫يعمل‪ .‬كما ي ّتصف مالك ش���ركة العائل���ة بالتصميم والعمل الدءوب‪،‬‬
‫وهو مس���تع ّد ملواجهة املخاطر أكثر من أقرانه فـي الشركات الكربى‪،‬‬
‫مقدار‬
‫ٍ‬ ‫حيث ُي ْق ِبل مالك شركة العائلة على العمليات اليت تنطوي على‬
‫رئيس���ي‬
‫ّ‬ ‫أن ش���ركات العائالت هلا دور‬ ‫من عدم اليقني‪ .‬من هنا جند ّ‬
‫الش���ركات الكربى هي‬ ‫فـ���ي طرح التقنيات واملنتجات اجلديدة‪ ،‬بينما ّ‬
‫مصدر لتجديد العمليات بطريقة اإلضافات أو التحسينات‪.‬‬
‫م���ن جه���ة أخرى نالحظ أن ش���ركات العائالت هي األس���بق فـي‬
‫الع���ادة إىل التجدي���دات اليت تش���مل حتديث املنتج���ات بطريقة القفز‬
‫الختص���ار بع���ض املراحل‪ ،‬كجزء من سياس���ة التنوي���ع‪ .‬لقد ظهر أن‬
‫أكثر من س���تني باملئة من املخرتعات الرئيس��� ّية فـي القرن العش���رين‬
‫كانت من إجناز ش���ركات صغرية مس���تقلة متلكها األسر‪ .‬وشركات‬
‫وتقبل للتغيريات فـي تص ّور الزبائن باملقارنة‬
‫العائالت أكثر استجابة ُّ‬
‫مع الش���ركات الكربى‪ .‬كما أن جمموعة العاملني فـي ش���ركة العائلة‬
‫ً‬
‫نظ���را إىل أن‬ ‫ً‬
‫انضباط���ا من أقرانه���م فـي الش���ركات الكربى؛‬ ‫أكث���ر‬
‫العاملني فـي ش���ركة العائلة ينتقل إليهم ش���عور بتبنيّ الش���ركة حتى‬
‫جزءا من شخصيتهم‪.‬‬ ‫تصبح ً‬ ‫‪40‬‬
 ‫وصف جانبي العائلة والشركة‬

‫‪ :17-1‬وصف جانبي العائلة والش��ركة فـي ش��ركة‬

‫العائلة‬

‫حناول اآلن وصف دور العائلة فـي شركتها‪ ،‬كما نستعرض دور‬
‫الصفات الش���خصية لألفراد فـي العائلة وفـي الش���ركة‪ .‬نالحظ أوالً‬
‫أن العائل���ة‪ ،‬وهي أبس���ط وأول مؤسس���ة فـي اجملتمع‪ ،‬تس���تطيع فـي‬
‫ح���ال امتالكها لش���ركة أن تتعايش مع مؤسس���ة ختتل���ف عنها متام‬
‫الرئيسي لنجاح‬
‫ّ‬ ‫مؤسسة حديثة مركبة‪ ،‬والسبب‬ ‫فالشركة ّ‬‫االختالف‪ّ .‬‬
‫األسرة فـي إنشاء شركة هو أ ّنها حت ّول ِق َيم اجملتمع إىل مبادئ إدار ّية‬
‫إن القض ّية األوىل فـي األسرة هي أن تبقى متماسكة‪ ،‬وهذا هو‬ ‫بسيطة‪ّ .‬‬
‫األساس الوحيد الكفيل بأن تستطيع األسرة أن تضبط عمل العاملني‬
‫ً‬
‫وانطالقا من هذا االندفاع‪ ،‬اس���تخدمت العائلة‬ ‫فيه���ا وأن تولّد ثروة‪.‬‬
‫الشركة إىل كيان ضخم‪ ،‬وإىل قدرة إدارية‬ ‫الروابط األس���ر ّية لتحويل ّ‬
‫تتو ّزع ضمن العائلة وتنتقل عرب أجياهلا حمافظة على وجودها‪.‬‬
‫‪ :1-17-1‬أثر العائلة على شركة العائلة‪:‬‬
‫«خيتلف نظام األس���رة عن‬
‫نظام الش���ركة فـي ارتباطه‬ ‫إن شركة العائلة مؤسسة فريدة كما قلنا‪ ،‬ميتزج فيها نظام الشركة‬
‫ووالءات‬ ‫مبس���ؤوليات‬ ‫الشركة لتحقيق‬ ‫مع نظام خيتلف عنه متام االختالف‪ .‬فقد وضع نظام ّ‬
‫تقليدي���ة متوارثة‪ ،‬ويس���تمد‬
‫أهداف مع ّينة‪ ،‬يس���تم ّد دافعه من املها ّم املطلوبة‪ ،‬وله طابع املنافس���ة‪.‬‬
‫منها دوافعه ويرتبط أفراده‬
‫فـي وحدة متماسكة»‬ ‫أ ّما نظام األسرة فإ ّنه يرتبط إىل ح ّد بعيد مبسؤول ّيات ووالءات تقليد ّية‬
‫متوارثة‪ ،‬ويس���تم ّد منها دوافعه ويرتبط أفراده فـي وحدة متماس���كة‪.‬‬
‫وحينم���ا يتداخ���ل النظامان أحدهما فـي اآلخر‪ ،‬ف�ل�ا مف ّر من أن ّ‬
‫تؤثر‬
‫حت ّيزات العائلة واضطراباتها والعالقات الداخلية للعائلة فـي طريقة‬
‫الش���ركة واختاذ القرارات فيها وفرصها املستقبلية‪ .‬فالعالقات‬ ‫عمل ّ‬
‫ب�ي�ن أف���راد العائل���ة ‪ -‬م���ن أزواج وأطفال وإخوة وأخوات ‪ -‬ليس���ت‬
‫الش���ركة‪ .‬كما أن التزام العائلة بعالقاتها‬ ‫بالضرورة أفضل ملصلحة ّ‬ ‫ّ‬
‫الش���خص‬ ‫الصعوبات؛ فنفس ّ‬ ‫أنواعا من ّ‬‫ً‬ ‫املعروفة قد حي ّمل ّ‬
‫الش���ركة‬
‫ميثل نوعني خمتلفني من العالقات‪.‬‬ ‫فـي شركة العائلة ّ‬
‫صحيح أن العائلة مت ّد ّ‬
‫الشركة بال ّروح والطاقة وااللتزام الذي ال‬
‫‪41‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫أن نفس األسرة حتتوي‬ ‫ب ّد منه إلخراج الشركة إىل ح ّيز الوجود؛ غري ّ‬ ‫«م���ن اجلوان���ب املهمة فـي‬
‫الشركة فـي أية حلظة‪ .‬وتكون العالقة‬ ‫على الديناميات اليت قد تنسف ّ‬ ‫فه���م عم���ل ش���ركة العائلة‬
‫إدراك خلفي���ة املس���اهمني‬
‫بني العائلة ّ‬
‫والش���ركة عالقة س���ليمة وناجحة حينما يك���ون هناك ُب ْن َية‬ ‫فـ���ي الش���ركة‪ ،‬ووجه���ات‬
‫كل فرد من أفراد العائلة ملعرفة‬ ‫ُت ّ‬
‫نظم العائلة‪ُ ،‬ب ْن َية تهت ّم بالتواصل مع ّ‬ ‫نظرهم‪ ،‬والعوام���ل الفردية‬
‫الصورة اليت تتصورها العائلة عن نفس���ها‪ ،‬وما‬ ‫رغبات���ه‪ ،‬وملالحظ���ة ّ‬ ‫اليت متيز كل فرد»‬
‫الش���ركة‪ .‬لن تكون شركة العائلة ناجحة‬ ‫تصبو إىل حتقيقه من خالل ّ‬
‫م���ا مل يك���ن هناك تواف���ق فـي األف���كار والقيم واألهداف ب�ي�ن العائلة‬
‫وكل شركة عائلة تنسج على منوال األسرة اليت أنشأتها‪.‬‬ ‫والشركة‪ّ .‬‬
‫‪ :2-17-1‬أثر الشركة على األسرة‪:‬‬
‫ّ‬
‫تتمخ���ض ع���ن عملية ختطيط الش���ركة ال�ت�ي متلكها عائل���ة عدّة‬
‫خيارات اس�ت�راتيج ّية؛ فبعض املديرين واألكادمييني يعارضون فكرة‬
‫أن تؤخذ األس���رة فـي احلس���بان أثناء وضع إس�ت�راتيجية ّ‬
‫الشركة؛‬
‫ألنهم يشعرون أن قرارات الشركة تتخذ بوضوح أكثر حينما ال نفكر‬
‫أن دراس���ة حديثة أجريت لعش���رين شركة‬ ‫فـي مصلحة العائلة‪ .‬غري ّ‬
‫عائلي���ة متنوعة االختصاصات أظهرت ضع���ف هذه النظرية املذكورة‬
‫أعاله‪ ،‬وتبينّ من الدراس���ة املذكورة أن إدخال العائلة فـي اعتبار من‬
‫يضع خطط الشركة له أثر مفيد‪.‬‬
‫ٍّ‬
‫كل م���ن العائل���ة‬ ‫‪ :3-17-1‬دور العوام���ل الفرد ّي���ة فـ���ي‬
‫ّ‬
‫والشركة‪:‬‬
‫ف���إن ّ‬
‫كل فرد فـي العائل���ة يكون له‪/‬‬ ‫الش���ركة‪ّ ،‬‬ ‫مهم���ا كان حجم ّ‬
‫هل���ا جمموعة من املواقف واآلراء واهلواجس واملش���كالت فيما يتصل‬
‫ّ‬
‫بالش���ركة‪ .‬هلذا‪ ،‬فم���ن اجلوانب امله ّم���ة فـي فهم عمل ش���ركة العائلة‬
‫إدراك خلف ّية أولئك املساهمني فـي الشركة‪ ،‬ووجهات النظر اخلاصة‬
‫كل فرد‪ .‬فش���ركة العائلة ظهرت إىل‬ ‫بهم‪ ،‬والعوامل الفرد ّية اليت مت ّيز ّ‬
‫أصال بسبب فكرة مالك ال ميكن عزله عن العائلة‪ ،‬ومن خالل‬ ‫ً‬ ‫الوجود‬
‫السوق املناسب ملنتجه‪.‬‬‫جهوده جلمع رأس املال الالزم واختيار ّ‬
‫الش���خص ّية للمالك اليت قد ّ‬
‫تؤثر فـي ش���ركة العائلة‬ ‫إن العوامل ّ‬‫ّ‬
‫الشركة والتزامه بهدف العائلة‪.‬‬ ‫تشمل طموحه لنم ّو ّ‬ ‫‪42‬‬
 ‫طموح المالك إلى النمو‬

‫‪ :18-1‬طموح المالك إلى النمو‬

‫«يهت���م منش���ئ الش���ركة‬ ‫ّ‬
‫تس���تحثهم رغبة قو ّي���ة فـي من ّو‬ ‫إن منش���ئي ّ‬
‫الش���ركة املالكني هلا‬ ‫ّ‬
‫بصف���ة ش���خصية بإنش���اء‬ ‫ً‬
‫ش���خصيا‪.‬‬ ‫الش���ركة؛ فهم ينظرون إىل من ّو ّ‬
‫الش���ركة على أ ّنه من ّو هلم‬
‫مؤسس���ة ناجح���ة تتمت���ع‬
‫أن امل ّهمة اليت يرى منش���ئ ّ‬
‫الش���ركة‬ ‫ولقد أظهرت بعض الدّراس���ات ّ‬
‫بأهلية االستمرارية‪ ،‬وتكون‬
‫ً‬
‫جناحا فـي املستقبل»‬ ‫أكثر‬ ‫مؤسسة ناجحة تتم ّتع بأهل ّية‬ ‫ش���خصيا هي إنش���اء ّ‬
‫ًّ‬ ‫ّ‬
‫أن عليه حتقيقها‬
‫مما هي‬ ‫ً‬
‫جناحا ّ‬ ‫مؤسس���ة ستكون فـي املس���تقبل أكثر‬ ‫االس���تمرار ّية‪ّ ،‬‬
‫عليه اآلن‪.‬‬
‫إ ّنه���م يضعون فلس���فة ش���خص ّية ل�ل�إدارة حت���اول أن جتعل من‬
‫شركتهم جمموعة من األنظمة الذات ّية اإلدارة؛ وهم خيتربون فلسفتهم‬
‫ً‬
‫أيض���ا أن جيعلوا من‬ ‫ه���ذه فـي ضوء الواق���ع‪ .‬كما أنهم مس���تعدّون‬
‫أنفس���هم قدوة ومث���االً يطابق املبادئ اليت يص ّرح���ون بها‪ .‬ال يفعلون‬
‫أن هذه هي أفضل طريقة‬ ‫ه���ذا م���ن باب الغرور‪ ،‬ولكن أل ّنهم يعلم���ون ّ‬
‫للحصول على االستجابة لفلسفتهم وتفكريهم‪.‬‬
‫دافعا ً‬
‫قويا‪،‬‬ ‫ً‬ ‫أن محل املسؤول ّية عالن ّية تعطيهم‬ ‫ً‬
‫أيضا ّ‬ ‫وهم يدركون‬
‫أن من مس���ؤوليتهم نقل إدارة ّ‬
‫الش���ركة إىل َمن َبعدَهم‪،‬‬ ‫فهم يعتقدون ّ‬
‫الشركة إىل اجليل التالي فـي وضع أفضل‬ ‫وأن تكون حينما يسلّمون ّ‬
‫من الوضع الذي كانت عليه يوم استلموها هم‪.‬‬
‫‪ :1-18-1‬االلتزام بأهداف العائلة‪:‬‬
‫«يرغب مؤسسو الشركات‬ ‫مؤسس���و ش���ركة العائلة مدفوعني بطاقة قو ّية من داخلهم‪،‬‬
‫يعمل ّ‬
‫العائلية فـي تنمية املنش���أة‬ ‫وبرغبة قو ّية فـي من ّو وتركيز أهداف أفراد العائلة وحتقيق حاجاتهم‪،‬‬
‫اليت حت���ت أيديه���م لتكون‬
‫ً‬
‫ذخ���را ألي���ام تقاعده���م‪،‬‬ ‫حماولني فـي أثناء ذلك استش���فاف مدى وجود الرغبة وااللتزام لدى‬
‫ولراح���ة وأم���ان ش���ريكة‬ ‫أولئك األفراد فـي االستمرار حبماس فـي تنمية ّ‬
‫الشركة‪.‬‬
‫حياتهم»‬
‫املؤسس�ي�ن رغبة قو ّية فـي تنمية املنش���أة‬
‫أن فـ���ي نفوس ّ‬ ‫ال ري���ب ّ‬
‫اليت حتت أيديهم لتكون ً‬
‫ذخرا أل ّيام تقاعدهم‪ ،‬ولراحة وأمان ش���ريكة‬
‫أن ال ّزوجة س���وف تعيش بعدهم عش���رة‬ ‫حياتهم‪ .‬وهم يبنون هذا على ّ‬
‫ً‬
‫مصدرا‬ ‫إن ال ّزوج املالك ين ّمي من خالل ّ‬
‫الش���ركة‬ ‫أو عش���رين س���نة‪ّ .‬‬
‫‪43‬‬ ‫ّدا من املال يؤ ّمن لزوجته حياة آمن���ة ومرحية‪ ،‬وجيعلها تعيش‬ ‫متج���د ً‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫حياتها بدون أن تكون حتت رمحة أوالدها من ال ّناحية املالية‪ .‬وكذلك‬

‫يكون موقفه من األطفال الذين ال يزالون حيتاجون إىل من ينفق عليهم‪.‬‬
‫أن املرأة كانت‬ ‫قد ال ُيس���تغرب هذا املوقف من ال ّزوج���ات حني ّ‬
‫نتذكر ّ‬
‫باع فـي األمور املال ّية‪.‬‬
‫حتى عهد قريب ر ّبة منزل‪ ،‬ومل يكن هلا ٌ‬

‫‪ :19-1‬أنواع شركات العائالت‬

‫هناك نوعان رئيس ّيان من شركات العائالت‪ ،‬وهما‪:‬‬ ‫«يعت�ب�ر العم���ل األس���ري‬
‫أح���د دعام���ات االقتص���اد‬
‫‪ -1‬ش���ركة اجليل الواحد‪ :‬تظهر هذه ّ‬
‫الش���ركة إىل الوجود حينما‬ ‫الوط�ن�ي الس���عودي؛ ف���كل‬
‫ً‬
‫أفرادا آخرين‬ ‫الصناع ّية‬
‫الشخص صاحب الفكرة التجارية أو ّ‬ ‫يدعو ّ‬ ‫مؤسسة أسرية متثل ً‬
‫عددا‬
‫من ضمن عائلته ليش���اركوه فـ���ي إدارة‪/‬امتالك ّ‬
‫الش���ركة‪ ،‬أو حينما‬ ‫م���ن األفراد الذي���ن ميلكون‬
‫املؤسسة»‬
‫خال‪ ،‬أو يقوم زوج وزوجة بإنشاء شركة‪.‬‬‫عم أو ٍ‬ ‫ٍّ‬ ‫يقوم أخوان أو ابنا‬
‫‪ -2‬ش���ركة اجليل�ي�ن فأكثر‪ :‬تصبح ّ‬
‫الش���ركة ال�ت�ي كانت من نوع‬
‫ش���ركة اجليل الواحد ش���ركة جيلني فأكثر فـي فرتة متقدّمة من حياة‬
‫الش���ركة‪ ،‬وذلك بعدما يكون اجليل امل ّؤس���س قد وصل ّ‬
‫بالش���ركة إىل‬
‫درجة من النضج صارت معها قابلة لتستوعب اجليل التالي‪.‬‬
‫نع���رض فيم���ا يلي جدوالً ً‬
‫مبنيا على مس���ح ‪ 200‬ش���ركة بعضها‬
‫مبش���اركة أف���راد العائلة من نف���س اجليل‪ ،‬وبعضها من نوع ش���ركة‬
‫اجليلني فأكثر‪ ،‬لتوضيح مش���اركة خمتلف أعضاء األس���رة من نفس‬
‫اجليل فـي الش���ركة ومش���اركة خمتلف أعضاء األس���رة فـي ش���ركة‬
‫أجيال متعاقبة‪.‬‬
‫جدول (‪)1-2‬‬
‫مشاركة خمتلف أعضاء األسرة من نفس اجليل فـي الشركة‬
‫التكـــرار‬ ‫العالقـــــــــــــــة‬
‫‪% 16‬‬ ‫الزوجــان‬
‫‪% 27‬‬ ‫اإلخــــوة‬
‫‪% 18‬‬ ‫أخ وأخـت‬
‫‪% 18‬‬ ‫شراكة مع أسرة الزوج‪/‬الزوجة‬ ‫‪44‬‬
 ‫أنواع شركات العائالت‬

‫جدول (‪)2-2‬‬
‫مشاركة خمتلف أعضاء األسرة فـي شركة أجيال متعاقبة‬
‫التكــــرار‬ ‫العالقــــــــــــــة‬
‫‪% 34‬‬ ‫الوالد‪ /‬االبن‬
‫‪%8‬‬ ‫الوالد‪ /‬االبنة‬
‫‪%5‬‬ ‫األم‪ /‬البنت‬
‫‪%1‬‬ ‫األ ّم‪ /‬االبن‬

‫أن املوضوع‬ ‫نس���تطيع أن نقول من خالل ما م ّر معن���ا حتى اآلن ّ‬

‫خيص إقدام العائلة على إنشاء شركة هو وقع التداخل‬ ‫رئيسي فيما ّ‬
‫ّ‬ ‫الّ‬
‫بني أدوار أفراد األسرة ضمن األسرة وفـي الشركة‪ ،‬والنزاع احملتمل‬
‫ال���ذي ينجم ع���ن هذا التداخل حينم���ا يقوم األفراد بإدارة الش���ركة‪.‬‬
‫جذري عن سبب وجود ّ‬
‫الشركة‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫خيتلف س���بب وجود األسرة بشكل‬
‫الش���ركة لتحقق ً‬
‫رحبا‬ ‫وجدت األس���رة لرتعى األف���راد‪ ،‬بينما وجدت ّ‬
‫ّيا من خالل إنتاج وتوزيع البضائع‪.‬‬ ‫ماد ًّ‬

‫‪45‬‬
 ‫تعريفات ومصطلحات‬

‫الملخص‬

‫شركة العائلة مؤسسة فريدة يشرتك فـي تأسيسها أفراد ينتمون‬

‫إىل عائل���ة واحدة‪ .‬متتلك العائلة الش���ركة بكامله���ا وتقوم بإدارة كافة‬
‫ش���ئونها‪ .‬ش���ركة العائل تركيبة م���ن نظامي العائلة والش���ركة‪ .‬وهما‬
‫نظام���ان خيتلف���ان فـي جوهرهم���ا‪ ،‬يتداخالن ويؤث���ر كل منهما على‬
‫عائال طويل األجل‪.‬‬ ‫ً‬
‫اس���تثمارا ً‬ ‫اآلخر‪ .‬وميثل تأس���يس ش���ركة عائلية‬
‫وظه���رت ش���ركات العائالت منذ القدم ولعب���ت دورا كبريا فـي معظم‬
‫اقتصادات العامل‪ .‬وختتلف ش���ركة العائلة عن غريها من الش���ركات‬
‫من حيث املكونات اليت تتمثل فـي جانب اإلدارة وجانب العمل وجانب‬
‫العائلة‪.‬‬
‫أش���كال‪ ،‬كش���راكة األب وابنه اليت‬
‫ٍ‬ ‫تأخذ ش���ركات العائالت عدة‬
‫ً‬
‫شيوعا‪ .‬لكل فرد من أفراد العائلة املنخرطني فـي شركة‬ ‫تعترب أكثرها‬
‫عائلية ش���خصيته وإدراكه وتوقعاته عن الش���ركة؛ تعمل ثقافة العائلة‬
‫على توحيد مواقفهم جتاه الشركة‪.‬‬
‫توج���د كث�ي�ر م���ن التحديات ال�ت�ي تواجه ش���ركة العائل���ة‪ .‬متثل‬
‫االس���تمرارية أكرب التحديات للشركة العائلية‪ ،‬حيث أنه ال تزيد نسبة‬
‫الشركات العائلية اليت تستمر حتى اجليل الثالث عن (‪.)%30‬‬
‫هنالك نزاعات من أنواع عدة تواجه شركات العائالت فـي اململكة‬
‫العربي���ة الس���عودية‪ ،‬بصفة خاصة‪ .‬م���ن أهم تل���ك النزاعات ضعف‬
‫التواص���ل داخل العائلة‪ ،‬مقاومة املؤس���س للتغيري‪ ،‬ضعف الش���عور‬
‫باملسئولية‪ ،‬واختالف األهداف والرؤى بني أفردا العائلة‪.‬‬
‫ومن أجل التقدم الس���ليم لشركة العائلة‪ ،‬البد من إدخال الوريث‬
‫فـي إدارة ش���ركة العائلة قبل التفكري فـي توليه إدارة الش���ركة‪ .‬وقد‬
‫يأخذ انتقال اإلدارة عدة أش���كال‪ ،‬منها انتقال اإلدارة إىل ابن واحد‪،‬‬
‫أو إىل عدة أبناء‪ ،‬أو إىل األقارب‪ .‬والبد من أن يسبق التخطيط السليم‬
‫انتقال اإلدارة‪.‬‬
‫‪46‬‬
 ‫مساهمة شركات العائالت في اقتصادات العالم‬

‫الفصل الثاني‬
‫دور شركات العائالت فـي االقتصاد‬
‫العالمي‬
‫‪ :1-2‬مس��اهمة ش��ركات العائالت فـ��ي اقتصادات‬
‫العالم‬
‫«كان لتزاي���د أع���داد‬ ‫ً‬
‫أساس���يا من اقتصاد كل شعوب‬ ‫تش���كل شركات العائالت جز ًء‬
‫شركات العائالت يف القرن‬
‫العش���رين دور رئيسي فـي‬ ‫الع���امل‪ ،‬ومتثل ركن���ا من نظمها االجتماعية‪ .‬فش���ركات العائالت هي‬
‫املراحل األوىل من التصنيع‬ ‫الشكل السائد من املؤسسات فـي العامل‪ .‬فقد كان لشركات العائالت‬
‫فـي كل أحناء العامل»‬ ‫السوق بس���بب األخطار اليت تتهدّد‬
‫منذ قديم الزمان الس���يطرة على ّ‬
‫املؤسس���ات املناس���بة فـي‬
‫البيئة االقتصاد ّية‪ ،‬مصحوبة بعدم نضوج ّ‬
‫مراحل التصنيع األوىل‪ .‬وقد ظهرت الش���ركات العائلية على مستوى‬
‫الع���امل كقوة اقتصادي���ة كبرية مت���ارس األدوار االقتصادية املختلفة‬
‫ً‬
‫هام���ا فـي حتقيق‬ ‫ال�ت�ي متارس���ها الش���ركات العام���ة؛ وتلع���ب ً‬
‫دورا‬
‫مس���توى مرتفع من النمو االقتصادي وتوفري فرص كبرية للتوظيف؛‬
‫صناعيا‪ ،‬ذات الش���ركات الضخمة‪ .‬وال أدل‬ ‫ً‬ ‫حتى فـي الدول املتقدمة‬
‫تعارض بني الش���ركات الكبرية ذات رؤوس‬ ‫ٌ‬ ‫عل���ى ذلك من عدم وجود‬
‫األم���وال الضخمة والش���ركات العائلية؛ بل عل���ى العكس من ذلك؛ مل‬
‫تهمش دور الش���ركات‬ ‫تس���تطع تلك الش���ركات الكب�ي�رة أن تلغي أو ِّ‬
‫العائلية‪ ،‬وإمنا عملت على التعاون معها واالس���تفادة منها‪ ،‬وذلك من‬
‫توف�ي�ر احتياجاتها الصغ�ي�رة ومتكررة الطلب عن طريق الش���ركات‬
‫العائلية‪.‬أضف إىل ذلك أنها تس���اهم فـي الناتج احمللي اإلمجالي فـي‬
‫اقتصادات خمتلفة‪.‬‬
‫‪47‬‬
 ‫دور شركات العائالت في االقتصاد العالمي‬

‫ومتثل الشركات العائلية مكان ًة كبري ًة فـي اقتصاديات الكثري من‬

‫بغض النظر عن النظام االقتص���ادي الذي تنتهجه تلك‬ ‫دول الع���امل‪ِّ ،‬‬
‫الدول‪ .‬وحتتل الشركات العائلية مكانة كبرية على خريطة االقتصاد‬
‫العامل���ي؛ حيث متثل النس���بة الكربى من إمجالي الش���ركات العاملة‬
‫باقتص���ادات خمتل���ف دول الع���امل‪ .‬جدير بالذكر أن أكرب نس���بة من‬
‫الشركات العائالت املسجلة فـي كل من السعودية وإيطاليا والواليات‬
‫املتحدة العامل‪ ،‬حيث متثل الش���ركات العائلية فـي السعودية وإيطاليا‬
‫(‪ )%95‬من عدد الشركات املسجلة‪ ،‬تليهما الواليات املتحدة األمريكية‬
‫بنسبة تصل إىل (‪ )%92‬من عدد الشركات املسجلة(‪.)3‬‬
‫ً‬
‫شيوعا فـي‬ ‫وتعترب الشركات العائلية من أكثر األمناط التنظيمية‬ ‫«تشكل السعودية وإيطاليا‬
‫والوالي���ات املتحدة النس���بة عامل األعمال وتس���اهم بنسبة ترتاوح بني (‪ )%70‬و (‪ )%90‬من الناتج‬
‫األكرب من الشركات العائلية اإلمجالي العاملي‪ .‬ففـي الواليات املتحدة تس���اهم هذه الشركات اليت‬
‫مليونا حبوالي نصف الناتج احمللي اإلمجالي‪ ،‬كما‬ ‫ً‬ ‫يقارب عددها ‪20‬‬ ‫املسجلة فـي العامل»‬
‫توظ���ف هذه الش���ركات (‪ )%90‬من العمالة وتوف���ر (‪ )%75‬من فرص‬
‫التوظيف اجلدي���دة‪ .‬وفـي االحتاد األوروبي‪ ،‬فإن الش���ركات العائلية‬
‫تش���كل نس���بة ترتاوح بني (‪ )%70‬و (‪ )%95‬من إمجالي الش���ركات‪،‬‬
‫وتساهم بنسبة (‪ )%70‬من الناتج القومي اإلمجالي(‪ .)4‬وتفصيال‪ ،‬فإن‬
‫نسب الشركات العائلية فـي اململكة املتحدة إىل الشركات املسجلة هي‬
‫(‪ ،)%75‬وفـي اس���بانيا (‪ ،)%80‬وفـي سويس���را (‪ )%85‬وفـي السويد‬
‫(‪)%90‬؛ أما فـي ايطاليا فنسبتها (‪.)5()%95‬‬
‫أم���ا فـي الدول العربية‪ ،‬فتش���كل ش���ركات العائ�ل�ات (‪ )%95‬من‬
‫إمجالي الش���ركات وتساهم حبوالي (‪ )%70‬من النشاط االقتصادي‪.‬‬
‫ويق���در ع���دد الش���ركات العائلي���ة العاملة فـ���ي دول جمل���س التعاون‬
‫بعشرين ألف شركة باس���تثمارات تبلغ ‪ 500‬بليون دوالر‪ ،‬وبإمجالي‬
‫ثروات واس���تثمارات عاملية تقدر حبوالي تريليوني دوالر‪ .‬وتقوم هذه‬
‫الش���ركات بتوظيف حوالي ‪ 15‬مليون عامل‪ .‬وتساهم هذه الشركات‬
‫(‪ )3‬جريدة الرياض ‪www.alriyadh.com/2006/09/12/article185873.html‬‬

‫(‪http://www.alaswaq.net/view/2006/03/16/2231.html )4‬‬

‫(‪http://www.thegulfbiz.com/archive/index.php/t-22423.html )5‬‬ ‫‪48‬‬

 ‫مساهمة شركات العائالت في اقتصادات العالم‬

‫بـما ترتاوح نس���بته بني (‪ )%75‬و (‪ )%95‬من حجم النشاط التجاري‬

‫اخلاص(‪ .)6‬يتضح من ذلك أن شركات العائالت اجلماعية هي املظهر‬
‫املميز لالقتصاد فـي منطقة اخلليج العربي‪ .‬وقد منت هذه الش���ركات‬
‫من خالل التنافس الناجح فـي السوق ومع املؤسسات األخرى‪.‬‬
‫اجلدير بالذكر أن شركات العائالت تتمتع بقدرة تنافسية جيدة فـي‬
‫«متث���ل ش���ركات العائالت‬
‫جماالت الصناعة‪ ،‬والفنادق واملطاعم‪ ،‬والنقل والتخزين واالتصاالت‪،‬‬
‫ً‬
‫ممي���زا‬ ‫ً‬
‫اقتصادي���ا‬ ‫ً‬
‫مظه���را‬ ‫والعق���ارات والتأجري وخدم���ات األعمال‪ ،‬بيد أنها أقل تنافس���ية فـي‬
‫فـي منطقة اخلليج العربي»‬ ‫قطاعات الزراعة‪ ،‬واس���تخراج النفط والغاز الطبيعي واخلدمات ذات‬
‫الصلة‪ ،‬والبناء والتشييد‪ ،‬والتجارة واخلدمات املالية‪.‬‬
‫أن ش���ركات التقني���ة الصغرية حديثة اإلنش���اء ختلق فرص‬ ‫كما ّ‬
‫حجما‪ .‬وفـي أكثر الدول املتقدمة‪ ،‬جند‬ ‫ً‬ ‫عمل أكثر من الشركات األكرب‬
‫أن ما ترتاوح نسبته من (‪ )%6‬إىل (‪ )%15‬من جمموع العاملني هم من‬ ‫ّ‬
‫فإن (‪)%90‬‬‫الصغرية‪ .‬أ ّما فـي إيطاليا بالذات‪ّ ،‬‬ ‫املؤسس���ات ّ‬
‫أصحاب ّ‬
‫«الشركات العائلية من أهم‬
‫من كل الش���ركات الصناعية هي شركات صغرية‪ ،‬وهي تستخدم ما‬
‫ما يرتك���ز علي���ه االقتصاد‬
‫السعودي؛ وهي النواة اليت‬ ‫جمموع���ه (‪ )%84‬من ع���دد العاملني‪ .‬وفـي اململكة امل ّتح���دة ُيقدّر عدد‬
‫تتنوع منها مصادر الدخل‬ ‫مليونا من جمموع العاملني البالغ‬ ‫ً‬ ‫أصحاب املصاحل الصغرية بـ ‪3.4‬‬
‫القومي»‬ ‫ً‬
‫مليونا‪.‬‬ ‫‪27‬‬
‫جيدر التوضيح أن اإلحتاد األوروبي يصنف الش���ركات ً‬
‫تبعا إىل‬
‫أربعة فئات‪:‬‬
‫ *الش���ركات متناهي���ة الصغر‪ :‬وهي اليت ال يزي���د موظفوها عن‬
‫العشرة‪.‬‬
‫ *الش���ركات الصغ�ي�رة‪ :‬وه���ي ال�ت�ي يق���ل موظفوه���ا ع���ن ‪49‬‬
‫ً‬
‫شخصا‪.‬‬
‫ *الش���ركات املتوس���طة‪ :‬وهي اليت ي�ت�راوح موظفوه���ا بني ‪50‬‬
‫ً‬
‫عامال‪.‬‬ ‫و‪249‬‬
‫ *الش���ركات الكب�ي�رة‪ :‬وه���ي ال�ت�ي يزي���د موظفوه���ا ع���ن ‪250‬‬
‫ً‬
‫شخصا‪.‬‬
‫‪www.al-watan.com/Data/20090912/innercontent./‬‬ ‫(‪ )6‬جريدة الوطن ‪:‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪asp?val=ecs4_1‬‬
 ‫دور شركات العائالت في االقتصاد العالمي‬

‫‪ :2-2‬ش��ركات العائ�لات فـ��ي المملك��ة العربي��ة‬

‫السعودية‬

‫‪ :1-2-2‬التط���ور التارخيي لش���ركات العائ�ل�ات فـي اململكة‬

‫العربية السعودية‪:‬‬
‫كان���ت ّ‬
‫الش���ركات ال�ت�ي متلكه���ا العائالت فـ���ي اململك���ة العرب ّية‬
‫مؤسسات تهت ّم بالدّرجة األوىل بتجارة املوا ّد‬ ‫الس���عود ّية فـي السابق ّ‬‫ّ‬
‫السوق‬ ‫الغذائ ّية اليت تس���توردها من األسواق اآلسيو ّية وتبيعها فـي ّ‬
‫احمللّ ّي‪ ،‬وذلك قبل اكتشاف النفط وتدفق مبيعاته ليكون العامل األ ّول‬
‫ئيسي لكثري من‬ ‫احلج هو موسم العمل ال ّر ّ‬ ‫فـي االقتصاد‪ .‬كان موسم ّ‬
‫مؤسسات العمل‪ .‬فقد كانوا يقدّمون اخلدمات أثناء‬ ‫األسر اليت متلك ّ‬
‫احلج‪ ،‬حني يأتي أناس من خمتلف أحن���اء العامل إىل اململكة‪.‬‬ ‫موس���م ّ‬ ‫«كان���ت الش���ركات العائلية‬
‫فـ���ي اململك���ة العربي���ة‬
‫أقل احل���دود‪ ،‬وكان الرتكيز فيه���ا على متطلّبات‬ ‫كان���ت الزراع���ة فـي ّ‬
‫الس���عودية عب���ارة ع���ن‬
‫السوق‪ .‬أما املهن فكانت حمصورة فـي سوق صغري‪ ،‬وكان العمل فيها‬ ‫ّ‬ ‫مؤسس���ات تهت���م بالدرجة‬
‫الصرافة‪ ،‬إذ‬ ‫السوق‪ ،‬وبعض الدّكاكني تقوم خبدمة ّ‬ ‫جيري ضمن ذلك ّ‬ ‫األوىل بتج���ارة امل���واد‬
‫مؤسس���ات الصرافة املشهورة‬ ‫مل يكن هناك مصارف حينئذ‪ .‬إحدى ّ‬ ‫الغذائية اليت تستوردها من‬
‫ً‬ ‫األسواق اآلسيوية وتبيعها‬
‫واحدا من أكرب‬ ‫كانت تابعة لعائلة الراجحي‪ ،‬وهي شركة متلك اليوم‬ ‫فـي السوق احمللي»‬
‫شركات املصارف فـي اململكة‪.‬‬
‫ب���دأ االقتص���اد فـي النمو الس���ريع بعد اكتش���اف النف���ط وبداية‬
‫اس���تغالله‪ .‬وب���دأت العائالت املش���تغلة بالصناعة والتجارة تكس���ب‬
‫كبريا من املال يتد ّفق بني يديها‪ .‬عندئذ‪ ،‬بدأ أكثر أولئك ّ‬
‫التجار‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫مقدارا‬
‫ينصرفون إىل جتارة العقارات اليت كانت تد ّر الكثري من املال وحت ّقق‬
‫مكاسب كبرية فـي غمرة نهوض االقتصاد‪ .‬كانت احلكومة تط ّور فـي‬
‫تلك األثناء البنية التحت ّية وكانت س��� ّباقة فـي الوفاء مبس���ؤول ّيتها فـي‬
‫والصحة العامة والتعليم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الصحة‬
‫ّ‬ ‫شؤون‬
‫للتج���ار الذين‬ ‫ً‬
‫أرباح���ا كبرية ّ‬ ‫وحينم���ا ح ّقق���ت جت���ارة العقارات‬
‫عمل���وا بها‪ ،‬بدأوا تنويع عملهم بولوج جماالت جديدة‪ .‬وحينما دخلت‬
‫الش���ركات متعدّدة اجلنس��� ّيات الس���وق‪ ،‬اختار كث�ي�ر منها األمساء‬ ‫‪50‬‬
 ‫شركات العائالت في المملكة العربية السعودية‬

‫«فـي فرتة الطفرة اكتسبت‬ ‫املعروف���ة فـي جمال األعمال ليكونوا وكالءه���م ّ‬
‫وممثليهم فـي اململكة‪،‬‬
‫العائ�ل�ات ال�ت�ي تعم���ل‬ ‫وذل���ك بالنظر لكون هذه البالد يس���ري فيها قان���ون احل ّد األدنى من‬
‫ً‬
‫مقدارا‬ ‫بالصناعة والتجارة‬
‫ً‬
‫كب�ي�را م���ن امل���ال‪ ،‬فب���دءوا‬ ‫التجار‬
‫تش���جع على مش���اركة ّ‬‫ّ‬ ‫األجن�ب�ي املباش���ر‪ ،‬وهي‬
‫ّ‬ ‫االس���تثمار‬
‫االجتار فـي العقارات اليت‬ ‫الوطن ّيني مع الشركات األجنب ّية حني تعمل هذه األخرية فـي اململكة‪.‬‬
‫حققت هلم مكاسب كبرية»‬
‫كان���ت أكثر الش���ركات اليت أنش���ئت فـي تلك الف�ت�رة من اجليل‬
‫األ ّول‪ .‬كان املنش���ئ املال���ك عل���ى ّ‬
‫أقل ق���در من التعل���م‪ ،‬ومل تكن لديه‬
‫ً‬
‫كبريا‬ ‫يوظف���ون ً‬
‫عددا‬ ‫املالك ّ‬
‫اخل�ب�رة للتعامل مع ش���ركته‪ ،‬وإنمّ ا كان ّ‬
‫م���ن املديري���ن والفن ّيني األجان���ب‪ .‬وكان هؤالء يد ّبرون أمر الش���ركة‪،‬‬
‫وذلك حتت إش���راف املالك املنش���ئ‪ .‬أما دور املال���ك فيتلخص بكونه‬
‫اإلداري فحسب‪ ،‬إضافة إىل تداوله فـي العالقات العامة‪ .‬عمل‬ ‫ّ‬ ‫املدير‬
‫املالك على تطوير شركاتهم وتنويع جماالت‬ ‫اجليل األول من املنشئني ّ‬
‫العمل‪ ،‬وذلك بافتتاح آفاق جديدة لشركاتهم‪ .‬وبدأت الشركات تتخذ‬
‫طابع العائالت التابعة هلا بسرعة‪ .‬فقد كان أكثر العمل الذي تقوم به‬
‫الشركات يعتمد على مسعة العائلة اليت متلك الشركة وعلى العالقات‬ ‫ّ‬
‫الش���خصية للمالك املنشئ فـي الدوائر االجتماع ّية‪ .‬مثل هذا اجلانب‬
‫يتباين مع عمل ش���ركات العائالت فـي الدول الغربية‪ .‬فشركة العائلة‬
‫فـ���ي اململك���ة مرتبطة متام االرتب���اط بالعائلة من حي���ث مسعة العائلة‬
‫وثقافتها وعاداتها وتقاليدها وقيمها‪.‬‬
‫انتق���ل الداف���ع من اجليل األ ّول من املنش���ئني ّ‬
‫امل�ل�اك إىل أبنائهم‬
‫التوس���ع‪ .‬ق���ام بعض أولئك‬
‫ليلتحق���وا بالش���ركة ال�ت�ي هي فـي غمرة ّ‬
‫كا لش���ركة من الش���ركات‬‫مال ً‬
‫األفراد من اجليل األ ّول جبعل أوالدهم ّ‬
‫التابعة جملموعتهم‪ ،‬مثل أن جيعلوا االبن يدير ش���ركة فـي موقع آخر‬
‫املالك من اجلي���ل الثاني ي ّتصفون مثل آبائهم‬ ‫فـ���ي اململكة‪ .‬كان أكثر ّ‬
‫بقلّ���ة ما تل ّق���وه من تعليم‪ ،‬بينما قام بعض ّ‬
‫مالك الش���ركات بإرس���ال‬
‫أبنائه���م إىل اجلامع���ات الغربي���ة لتل ّق���ي املهارات الالزم���ة فـي إدارة‬
‫الش���ركات‪ .‬كان عدد العائالت اليت متلك شركات يتضاعف بسرعة‪،‬‬ ‫ّ‬
‫وكانت مس���اهمة العائلة فـي الشركة تزداد أهمية‪ ،‬وذلك بازدياد عدد‬
‫أفراد العائلة الذين ينض ّمون إىل العمل فـي الشركة‪.‬‬
‫‪51‬‬
 ‫دور شركات العائالت في االقتصاد العالمي‬

‫‪ :2-2-2‬دور شركات العائالت فـي االقتصاد الوطين‪:‬‬

‫تنتهج اململكة العربية الس���عودية سياس���ة االقتص���اد احل ّر‪ ،‬فال‬
‫تفرض أي قيود على الواردات والصادرات‪ ،‬ما عدا فـي حالة عدد من‬
‫الس���لع احملظورة فـي اململكة‪ .‬وتؤدّي السياس���ة االقتصاد ّية الدَاعمة‬
‫ين‪ ،‬وذلك عن‬ ‫للنم���و على جدية اململكة فـي تنويع مصادر الدَّخل الوط ّ‬‫ُّ‬
‫ً‬
‫حاليا املصدر‬ ‫تدرجييا على النفط‪ ،‬الذي ُي ِّ‬
‫شكل‬ ‫ًّ‬ ‫طريق تقليل االعتماد‬
‫اخلاص‬
‫ّ‬ ‫الرئيسي لتمويل اإلنفاق احلكومي‪ .‬واستهدافا لتمكني القطاع‬ ‫« (‪ )%95‬م���ن جمم���وع‬
‫من احتالل موقع قيادي فـي بناء االقتصاد السعودي وحتفيزه ودعمه‪،‬‬ ‫الش���ركات املس���جلة فـ���ي‬
‫تتبع احلكومة سياسة الباب املفتوح‪ ،‬من أجل تطوير املصادر القوم ّية‬ ‫اململك���ة العربية الس���عودية‬
‫ه���ي ش���ركات عائلي���ة‪،‬‬
‫مثل مصادر الفلزات والغاز واملاء‪ .‬فاحلكومة تش���جع املواطنني على‬ ‫ق���درت اس���تثماراتها بنحو‬
‫اس���تثمار رؤوس األم���وال فـ���ي الصناعات املتاحة ال�ت�ي تعتمد على‬ ‫‪250‬مليار ريال»‬
‫الطاقات واملواد اخلا ّم احمللية‪ ،‬وفـي املشاريع الزراع ّية الواسعة اليت‬
‫ال���ري واإلنتاج‪ .‬وتتمثل ذروة الس���عي‬
‫ّ‬ ‫تس���تخدم اآلالت احلديثة فـي‬
‫احلثي���ث لتنوي���ع مص���ادر الدخل فـ���ي التط ّور امللحوظ فـي ش���ركات‬
‫والصناعة وال ّزراعة‪ .‬ومتثل الشركات‬‫العائالت فـي جماالت ال ّتجارة ّ‬
‫العائلية دعامة مهمة من دعامات االقتصاد الوطين الس���عودي‪ .‬وكما‬
‫تش�ي�ر اإلحصاءات فـي اململكة العربية الس���عودية‪ ،‬ف���إن (‪ )%95‬من‬
‫جمموع الشركات املسجلة شركات عائلية‪ ،‬باستثمارات قدرت بنحو‬
‫‪ 250‬ملي���ار ري���ال(‪ .)7‬وتعترب الش���ركات العائلية أس���اس االقتصاد‬
‫السعودي‪ ،‬إذ أن مجيع املؤسسات االقتصادية واملوجودة فـي اململكة‬
‫مبنية على أس���اس مش���اريع خاصة وعائلية‪ ،‬س���واء كانت جتارية أو‬
‫صناعي���ة أو خدمية‪« .‬وتعترب هذه الش���ركات من أه���م ما يرتكز عليه‬
‫االقتص���اد وه���ي النواة اليت تتنوع منها مص���ادر الدخل القومي من‬
‫دون االعتم���اد عل���ى مصدر واحد فقط لالقتص���اد احمللي»(‪ .)8‬جيدر‬
‫ذكر أن العمل األسري هو احد دعامات االقتصاد الوطين السعودي؛‬
‫فكل مؤسس���ة أسرية متثل عددا من األفراد الذين ميلكون املؤسسة‪،‬‬

‫(‪www.nqeia.com/vb/showthread.php?t=105580 )7‬‬

‫(‪http://www.saudiinfocus.com/ar/forum/showthread.php?t=88974 )8‬‬ ‫‪52‬‬

 ‫شركات العائالت في المملكة العربية السعودية‬

‫أو يعملون فيها أو يساعدون املؤسسة األسرية لتحقيق أهدافها‪.‬‬

‫بلغ عدد الش���ركات القائمة العاملة فـي اململكة حتى عام ‪2008‬م‬
‫إىل ‪ 21.692‬ش���ركة برأمسال بلغ حن���و ‪ 641‬مليار ريال(‪ .)9‬يوضح‬
‫اجلدول أدناه توزيع الشركات القائمة حتى نهاية ‪.2008‬‬
‫جدول رقم (‪)1:2‬‬
‫توزيع الشركات القائمة حتى نهاية ‪ 2008‬حسب النوع‬
‫رأس املال‬
‫العدد‬ ‫نوع الشركة‬ ‫املرتبة‬
‫(مليار ريال)‬
‫‪470‬‬ ‫‪400‬‬ ‫الشركات املساهمة‬ ‫األوىل‬
‫الشركات ذات املسؤولية‬
‫‪156‬‬ ‫‪16.908‬‬ ‫الثانية‬
‫احملدودة‬
‫‪10.8‬‬ ‫‪1.241‬‬ ‫شركات التوصية البسيطة‬ ‫الثالثة‬

‫‪4.1‬‬ ‫‪3.139‬‬ ‫الشركات التضامنية‬ ‫الرابعة‬

‫املصدر‪ :‬مت جتميع املعلومات من‪:‬‬
‫«تنقسم الشركات العائلية‬ ‫‪http://www.spa.gov.sa/cdetails.php?id=701410&catid=5‬‬
‫فـ���ي اململك���ة العربي���ة‬
‫ومن أش���هر الش���ركات العائلية فـي الس���عودية ه���ي جمموعات‬
‫الس���عودية إىل تقليدي���ة‬
‫تعمل فـي جمال التوكيالت‬ ‫شركات اجلفالي‪ ،‬وعبد اللطيف مجيل‪ ،‬والراجحي‪ ،‬وزينل‪ ،‬والراشد‪،‬‬
‫التجاري���ة وعائلي���ة تعم���ل‬ ‫والزام���ل‪ ،‬وبن الدن‪ ،‬والش���ربتلي‪ ،‬وبن حمفوظ‪ ،‬والزاهد‪ ،‬وبقش���ان‪،‬‬
‫فـ���ي اجمل���االت الصناعي���ة‬ ‫والناغ���ي‪ ،‬واجلمجوم‪ ،‬واملغربي‪ .‬وجتدر اإلش���ارة إىل أن الش���ركات‬
‫واخلدمية»‬
‫العائلي���ة متثل (‪ )%88.1‬من إمجالي الش���ركات الصناعية اخلاصة‪،‬‬
‫منها (‪ )%66.9‬فردية و (‪ )%21.2‬تضامنية(‪.)10‬‬
‫مع العلم بأنها تركز نش���اطاتها فـي جماالت التجارة والتش���ييد‬
‫واملقاوالت‪ ،‬فإن الش���ركات العائلية باململكة العربية السعودية تنقسم‬
‫إىل نوعني‪ ،‬هما‪:‬‬
‫(‪http://www.spa.gov.sa/cdetails.php?id=701410&catid=5 )9‬‬
‫‪53‬‬ ‫(‪http://www.brooonzyah.net/vb/t4897.html )10‬‬
 ‫دور شركات العائالت في االقتصاد العالمي‬

‫‌أ‪ -‬ش���ركات عائلي���ة (تقليدي���ة) تعم���ل فـ���ي جم���ال التوكي�ل�ات‬

‫التجارية‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬شركات عائلية تعمل فـي اجملاالت الصناعية واخلدمية‪.‬‬
‫‪ :3-2-2‬قانون الشركات فـي اململكة العربية السعودية‪:‬‬
‫ملكي صدر‬ ‫اخلاصة بالش���ركات فـي مرسوم ّ‬ ‫ّ‬ ‫صدرت التعليمات‬
‫فـي عام ‪ .1975‬وأضيف إليه فيما بعد بعض امللحقات‪ .‬وحيتوي ذلك‬
‫املرس���وم وملحقاته عل���ى األنظمة واإلجراءات املتعلّق���ة بأنواع عديدة‬
‫من الش���ركات الصناعية والتجارية املسموح بها فـي اململكة العرب ّية‬
‫السعود ّية‪.‬‬
‫ّ‬
‫وبالرغم من خصوصية ش���ركات احملاصة والش���ركات احملدودة‬
‫بالنس���بة للمس���تثمرين األجانب‪ ،‬فقد مشلت التعليمات الصادرة فـي‬
‫ً‬
‫أنواعا أخ���رى من الش���ركات هي كما‬ ‫املرس���وم املذك���ور وملحقات���ه‬
‫«متث���ل الش���ركة احملدودة يأتي‪:‬‬
‫ً‬
‫توف���را‬ ‫أكث���ر األس���اليب‬
‫ *شركات الشراكة العا ّمة‬
‫للمس���تثمر األجن�ب�ي الذي‬
‫ *شركات الشراكة احملدودة‬ ‫ً‬
‫عم�ل�ا‬ ‫يري���د أن يؤس���س‬
‫بصفة مستمرة»‬
‫املسجلة فـي اململكة‬
‫ّ‬ ‫ *فروع الشركات األجنب ّية‬
‫احملاصة [مش���اركات مؤ ّقتة من أجل تنفيذ مشاريع‬
‫ّ‬ ‫ *ش���ركات‬
‫حمدّدة]‬
‫ *املشاركات احملدودة باألسهم‬
‫ *الشركات متغرية رأس املال‬
‫ *املشاريع التعاون ّية‬
‫‪ :4-2-2‬توصيف الشركات حسب قانون الشركات‪:‬‬
‫توصف الش���ركة املس���جلة ضمن قانون الش���ركات بأنها عملية‬
‫مشاركة فـي عمل يقصد منه احلصول على ال ّربح‪ .‬وت ّتصف ّ‬
‫الشركة‬
‫باملواصفات التالية‪:‬‬
‫‪54‬‬
 ‫شركات العائالت في المملكة العربية السعودية‬

‫«يتم توزيع رأمسال شركة‬ ‫ *تعترب ّ‬

‫الشركة شركة جتار ّية بصرف النظر عن أهدافها‪.‬‬
‫احملاص���ة إىل ع���دد م���ن‬
‫األس���هم ذات قيم متساوية‬
‫ *تكتس���ب ّ‬
‫الش���ركة ش���خصية مس���تقلة (اعتبارية) بعد أن تت ّم‬
‫وتكون قابلة للتداول‪ ،‬وتكون‬ ‫حماصة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫إجراءات تسجيلها‪ ،‬ما مل تكن شركة‬
‫مسؤولية كل شريك مبقدار‬
‫مس���اهمته فـ���ي رأس املال‪،‬‬ ‫ *جيب أن يتض ّمن حتديد وضع الشركة معلومات إلزام ّية؛ مثل‪:‬‬
‫أي قيمة أسهمه»‬ ‫صنف ّ‬
‫الش���ركة‪ ،‬ومدّتها‪ ،‬وأهدافها‪ ،‬وموضع إدارتها‪ ،‬ومقدار‬
‫رأمساهلا‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫ *جيب أن تكون شروط تعاقد ّ‬
‫الشركة اليت يضعها الشركاء أو‬
‫أصحاب األسهم متوافقة مع أنظمة الشركات‪.‬‬
‫���ل الش���ركة إذا كان ف���رد واحد فيها ميلك ّ‬
‫كل األس���هم أو‬ ‫ *تحُ َ ّ‬
‫املؤسسة‬ ‫الفوائد؛ ّ‬
‫ألن امللك ّية العائدة لش���خص واحد ال خت ّول ّ‬
‫تسجل شركة‪.‬‬ ‫أن ّ‬
‫ *هن���اك حقوق مع ّينة ال جيوز للش���ركة أن تتم ّتع بها إذا مل تكن‬
‫مملوك���ة لس���عود ّيني بنس���بة (‪ ،)%100‬ولك ّنها مع ذل���ك ُتعامل‬
‫كشركة سعود ّية‪.‬‬
‫‪ :5-2-2‬ممارسة الشركات األجنبية للعمل داخل اململكة‪:‬‬
‫املؤسس���ات األجنب ّية ال�ت�ي تريد ممارس���ة العمل داخل‬‫حتت���اج ّ‬
‫قانونيا‪ ،‬سوا ًء كان‬
‫ًّ‬ ‫ممث ً‬
‫ال‬ ‫اململكة العربية الس���عودية أن جتد لنفس���ها ّ‬
‫(الشركات احملدودة)‪،‬‬‫ال أم شراكة مع جهة سعود ّية ّ‬ ‫مسج ً‬
‫فرعا ّ‬‫هذا ً‬
‫وأن حتصل تلك املؤسس���ة األجنبية على التس���جيل التجاري حسب‬
‫األجن�ب�ي الذي يريد أن‬
‫ّ‬ ‫النظ���ام‪ .‬وتتوفر أس���اليب متن ّوعة للمس���تثمر‬
‫الس���عود ّية؛ فالشركة احملدودة هي‬ ‫يؤس���س ً‬
‫عمال فـي اململكة العرب ّية ّ‬
‫يؤسس ً‬
‫عمال‬ ‫يب الذي يريد أن ّ‬ ‫ً‬
‫توفرا للمستثمر األجن ّ‬ ‫أكثر األس���اليب‬
‫خاصة‬
‫له بصفة مستم ّرة‪ .‬والشركة احملدودة هي شركة متلكها جهة ّ‬
‫ميكن اس���تخدامها إلنش���اء مش���اريع صناع ّية أو زراع ّية أو مشاريع‬
‫مقاوالت أو خدمات‪ ،‬وتض ّم الش���ركة من هذا النوع شركاء سعود ّيني‬
‫وأجانب‪ .‬وختضع كل الش���ركات احمل���دودة املرخصة من قبل وزارة‬
‫الصناعة والكهرباء واليت حتصل على رخصتها بناء على توصية من‬
‫‪55‬‬
 ‫دور شركات العائالت في االقتصاد العالمي‬

‫جلنة استثمار رأس املال األجنيب ألنظمة الشركات وأنظمة استثمار‬ ‫«ال تفرض ضريبة دخل على‬
‫رأس املال األجنيب‪ .‬وإذا كان املشروع صناعيا‪ ،‬تتو ّقع جلنة استثمار‬ ‫رواتب وأجور املستخدمني‬
‫األجانب العامل�ي�ن باململكة‬
‫تقل مس���اهمة الفرقاء األجانب ع���ن (‪ )%25‬من‬‫امل���ال األجن�ب�ي أن ال ّ‬
‫العربي���ة الس���عودية‪ ،‬أم���ا‬
‫رأس املال املوضوع كتكلفة أولية للمش���روع (وهذا يش���مل املتطلّبات‬ ‫احملرتف���ون ال���ذي يعملون‬
‫املالية للتشغيل) ‪.‬‬ ‫حلس���ابهم فتفرض ضريبة‬
‫عل���ى األرب���اح اخلاضع���ة‬
‫ً‬
‫أحيانا شركة حمدودة سعودية؛ ألن‬ ‫قد ُتس���مى الشركة احملدودة‬ ‫للضريب���ة م���ن كل أعماهلم‬
‫كل من فيها من ش���ركاء هم حتت مس���ؤولية حمدودة‪ ،‬وهم خاضعون‬ ‫فـي اململكة»‬
‫ً‬
‫أسهما للعموم‬ ‫لشروط حمدّدة‪ .‬وال يسمح للشركة احملدودة أن تطرح‬
‫بغرض مجع رأس املال أو توس���يع رأمساهلا؛ وال تس���تطيع أن تقوم‬
‫بأعمال التأمني أو االدخار أو األعمال املصرفية‪.‬‬
‫‪ :6-2-2‬مواصفات الشركة األجنبية‪:‬‬
‫مؤسسات أو أكثر‪.‬‬
‫ *ميتلكها مخسة أشخاص أو ّ‬
‫ *يت���وزع رأمساهل���ا إىل عدد من األس���هم القابلة للت���داول ذات‬
‫قي���م متس���اوية‪ ،‬وتكون مس���ؤولية أصحاب األس���هم القانونية‬
‫حمصورة مبقدار قيمة أسهمهم‪.‬‬
‫ *فـ���ي حال اندماجه���ا‪ ،‬ال جيوز أن ّ‬
‫يقل رأمساهل���ا املدفوع عن‬
‫تقل القيمة اليت ستدفع لدى‬ ‫املرخص‪ ،‬وال جيوز أن ّ‬ ‫رأس املال ّ‬
‫االكتتاب عن ربع رأس املال ّ‬
‫املرخص‪.‬‬
‫‪ :7-2-2‬الشكل القانوني للشركات‪:‬‬
‫‪ّ :1-7-2-2‬‬
‫الشراكة العا ّمة‬ ‫«الش���راكة العام���ة عب���ارة‬
‫عن انضمام ش���خصني أو‬
‫الش���راكة العا ّمة هي انضمام ش���خصني أو أكثر يتضامنون فـي‬ ‫ّ‬ ‫أكث���ر يتضامنون فـي محل‬
‫محل املس���ؤول ّية عن ديون الشركة مس���ؤول ّية تبلغ كامل ثروتهم‪ .‬هذا‬ ‫املسؤولية عن ديون الشركة‬
‫ً‬
‫قانونا‪ ،‬لذا تس���تطيع هذه ّ‬
‫الش���ركة أن تقوم‬ ‫ّ‬
‫مس���تقل‬ ‫الكيان هو كيان‬ ‫مس���ؤولية تبل���غ كام���ل‬
‫ثروتهم»‬
‫اخلاص‪ ،‬وال ّ‬
‫حيق للش���ركاء فـي هذه الش���راكة أن‬ ‫ّ‬ ‫باألعمال بامسها‬
‫ينقلوا حصص الشراكة بدون موافقة مجاعية‪ ،‬وليس هناك ح ّد أدنى‬
‫مفروض على رأس مال هذه الش���راكة‪ .‬وحتدّد ش���روط املشاركة فـي‬
‫اتفاقية الش���راكة‪ ،‬وهي اتفاق ّية جيب تس���جيلها لدى وزارة ال ّتجارة‪.‬‬ ‫‪56‬‬
 ‫شركات العائالت في المملكة العربية السعودية‬

‫ّ‬
‫والش���راكة العا ّم���ة ش���ركة يكث���ر اس���تخدامها م���ن قب���ل املواطن�ي�ن‬
‫السعود ّيني‪.‬‬
‫ّ‬
‫الشراكة احملدودة‪:‬‬‫‪ّ :2-7-2-2‬‬
‫تتشكل شركة ّ‬
‫الش���راكة احملدودة من شركاء عا ّمني وحمدودين؛‬ ‫ّ‬
‫ّ‬
‫فالش���ركاء العا ّمون حيملون مسؤول ّية تبلغ كامل ثروتهم الشخص ّية‪،‬‬
‫الش���ركاء احملدودون حيملون مسؤول ّية تبلغ مقدار مساهمتهم‬‫بينما ّ‬
‫س���جل هذا النوع من الشركات بنفس الطريقة اليت‬ ‫فـي ّ‬
‫الشراكة‪ .‬و ُي ّ‬
‫تسجل فيها شركة الشراكة العامة‪.‬‬‫ّ‬
‫‪ :3-7-2-2‬الشراكة االحرتافية‪:‬‬
‫صدرت عام ‪ 1991‬التعليمات اخلاصة بالشراكة االحرتافية اليت‬
‫تتمكن من خالهلا الش���ركات أو األفراد األجانب من إنش���اء عالقات‬
‫مش�ت�ركة فـي اململكة العربية الس���عودية مع ش���ركاء لديهم ترخيص‬
‫حمل���ي‪ .‬وم���ن أجل إنش���اء مثل هذه الش���راكة جي���ب احلصول على‬
‫ً‬
‫«عم�ل�ا بأح���كام الش���ريعة‬ ‫موافقة وزارة التجارة‪ ،‬وذلك مع استيفاء الشروط التالية‪:‬‬
‫اإلس�ل�امية‪ ،‬ف���إن ضريب���ة‬
‫ *أن تكون ّ‬
‫للش���ركة األجنب ّية الداخلة فـي هذه املش���اركة مسعة‬
‫الدخ���ل فـ���ي اململك���ة ه���ي‬
‫الزكاة‪ ،‬وهي نسبة مفروضة‬ ‫عاملية متميزة‪.‬‬
‫عل���ى امل���ال‪ ،‬وجتب���ى م���ن‬
‫الدخل اخلاض���ع للضريبة‬
‫ *أن تنقل الشركة األجنبية اخلربة إىل داخل اململكة‪.‬‬
‫فـ���ي ش���ركات احملاص���ة‪،‬‬ ‫ *أن تد ّرب السعوديني‪.‬‬
‫وم���ن الف���روع األجنبي���ة‬
‫والش���راكات‪ ،‬واملقاول�ي�ن‪،‬‬ ‫ *وأن ميلك ّ‬
‫الش���ركاء الس���عوديون (‪ )%25‬م���ن رأس املال كح ّد‬
‫واحملرتفني»‬ ‫أدنى‪.‬‬
‫‪ :8-2-2‬الضرائب املفروضة على الشركات‪:‬‬
‫تتمث���ل كل الضرائ���ب ال�ت�ي تفرضه���ا حكوم���ة اململك���ة العربية‬
‫الس���عودية فـي ما تفرضه إدارة ال���زكاة وضريبة الدخل‪ ،‬وهي إدارة‬
‫تابعة لوزارة املال ّية واالقتصاد الوطين‪ .‬صدرت مراسيم أوامر ملك ّية‬
‫ّ‬
‫وموضح���ة لتعليمات‬ ‫وق���رارات وبالغ���ات من جملس ال���وزراء معدّلة‬
‫إن ضريب���ة الدّخل فـي‬ ‫الص���ادرة فـي ع���ام ‪ّ .1951‬‬
‫ضريب���ة الدّخ���ل ّ‬
‫‪57‬‬
 ‫دور شركات العائالت في االقتصاد العالمي‬

‫اململك���ة هي ال ّزكاة‪ ،‬وهي نس���بة مفروضة على املال حبكم ّ‬

‫الش���ريعة‬ ‫«ساهمت الزيادة فـي إنتاج‬
‫اإلس�ل�ام ّية‪ ،‬وجتب���ى م���ن الدَّخ���ل اخلاض���ع للضريبة فـي ش���ركات‬ ‫النف���ط فـ���ي تب�ن�ي وتنفي���ذ‬
‫احلكوم���ة خلط���ط تنمي���ة‬
‫احملاصة‪ ،‬ومن الفروع األجنب ّية‪ ،‬والشراكات‪ ،‬واملقاولني واحملرتفني‪.‬‬
‫ّ‬ ‫طموح���ة منذ ع���ام ‪1970‬م‪،‬‬
‫وتكون الش���ركات األجنبية خاضعة لضريبة الدخل بقدر نصيبها من‬ ‫رك���زت فيه���ا عل���ى البنيات‬
‫الربح فـي الشركة اليت هلا نصيب فيها‪ّ ،‬‬
‫ولكن األجانب ال يطلب منهم‬ ‫األساس���ية‪ ،‬وتنوي���ع روافد‬
‫االقتصاد غري النفطي»‬
‫ال��� ّزكاة‪ .‬وإمنا تطبق ال���زكاة على الس���عوديني ومواطين دول جملس‬
‫التعاون اخلليجي وعلى حصصهم اليت ميلكونها من الشركات (وهلا‬
‫أنصب���ة حمددة ضمن قواعد معروفة)‪ ،‬ولكن ال يفرض عليهم ضريبة‬
‫الدخ���ل‪ ،‬كما ال جتب���ى ضريبة الدخل من رواتب األف���راد وأجورهم‪.‬‬
‫وميك���ن أن تدفع ضريبة الدخل وال���زكاة كالهما عن طريقة احتباس‬
‫قيمتها لدى الشركات اليت يتبع هلا الفرد بدالً من أن جيري حسابها‬
‫ً‬
‫مسجال‬ ‫وقبضها من الفرد مباش���رة‪ ،‬خاصة إذا مل يكن كاسب املال‬
‫لدى إدارة الزكاة وضريبة الدخل‪.‬‬
‫أ ّما الضرائب غري املباش���رة‪ ،‬فتشمل اجلمارك اليت تفرض على‬
‫البضائع املس���توردة‪ .‬وال جت�ب�ي اململكة العربية الس���عودية ضرائب‬
‫عل���ى املبيع���ات‪ ،‬وال على القيمة املضاف���ة‪ ،‬وال على العق���ار‪ ،‬وال على‬
‫اهلدايا‪.‬‬
‫أ ّم���ا ال��� ّزكاة‪ ،‬فمقداره���ا (‪ )%2.5‬على رأس املال املس���تخدم فـي‬
‫العمل دون أن يش���مل ذلك األموال املس���تخدمة فـي األصول الثابتة‪،‬‬
‫وال يش���مل االس���تثمار طويل األمد‪ ،‬وال الدفعات املؤجلة املرتتبة قبل‬
‫املش���اركة‪ ،‬وحيس���ب بعد مقارنته بالنتائج الصافي���ة للعام املطلوب‪.‬‬
‫أما إذا كان مالكو الش���ركة مواطنني س���عوديني أو مواطنني من دول‬
‫جمل���س التعاون اخلليج���ي وكذلك مواطنني أجانب م���ن غريها‪ ،‬فإن‬
‫ال ّزكاة حتس���ب على النصيب الذي ميلكه الس���عود ّيون ومواطنو دول‬
‫جملس التعاون‪.‬‬
‫‪ :1-8-2-2‬الدخل الذي تشمله الضريبة‪:‬‬
‫إن طريقة حس���اب الدخ���ل الصافـي الذي تش���مله الضريبة هي‬
‫طريقة واحدة فـي صميمها بالنس���بة لكاف���ة أنواع الكيانات التجارية‬ ‫‪58‬‬
 ‫شركات العائالت في المملكة العربية السعودية‬

‫«ال متلك شركات العائالت‬ ‫والصناعي���ة‪ .‬جتبى الضريبة م���ن فروع الش���ركات األجنبية بطريقة‬
‫فـ���ي اململك���ة العربي���ة‬ ‫مش���ابهة للطريق���ة اليت جتبى بها من الش���ركة املقيم���ة‪ .‬هناك بعض‬
‫السعودية براءات اخرتاع‪،‬‬
‫بل تقوم بتس���ويق منتجات‬ ‫الصناعات‪ ،‬مثل صناعة املصارف والتأمني وشركات الطريان ينطبق‬
‫ش���ركات أجنبي���ة من خالل‬ ‫عليها قواعد خاصة حني حيس���ب دخلها اخلاضع للضريبة‪ .‬والدخل‬
‫الوكاالت التجارية»‬ ‫الذي حتس���ب علي���ه الضرائب هو الدخل اإلمجال���ي‪ ،‬وكذلك األرباح‬
‫ال�ت�ي جتن���ى من األعمال اليت جت���ري داخل وخ���ارج اململكة العربية‬
‫الس���عودية‪ ،‬حبيث يتم حس���اب الدخ���ل اإلمجالي بطريقة احلس���اب‬
‫املرتاك���م‪ .‬ختص���م أرباح األس���هم اليت تدفع من أرب���اح جرى فرض‬
‫الضريبة عليها س���ابقا من قبل اململكة العربية الس���عودية من املبالغ‬
‫اخلاضعة للضريبة‪ .‬وحتس���ب الدخول ذات املصدر األجنيب الواردة‬
‫إىل جه���ات مقيمة فـي الس���عودية بنفس الطريقة اليت يس���تخرج بها‬
‫الدخل املكتسب داخل اململكة‪.‬‬
‫‪ :2-8-2-2‬املصروفات اليت تستثنى من ّ‬
‫الضريبة‪:‬‬
‫ً‬
‫عموما مصروفات العمل العاد ّية‪ ،‬على أن‬ ‫تس���تثنى من ّ‬
‫الضريبة‬
‫جيري إثباتها بوثائق مناس���بة مثل الفواتري‪ .‬وتنحصر االس���تثناءات‬
‫فـي املصروفات اآلتية‪:‬‬
‫خمصصات اإلدارة العا ّمة أو تكاليف‬
‫ *مصروفات اإلدارة‪ :‬أما ّ‬
‫املكتب الرئيسي‪ ،‬فإ ّنها ال ختضع لالستثناء‪.‬‬
‫ *املصروف���ات التقنية‪ :‬وخيضع لالس���تثناء املصروفات التقن ّية‬
‫الس���عود ّية مب���ا ي ّتصل‬
‫ال�ت�ي تنف���ق خ���ارج اململك���ة العرب ّي���ة ّ‬
‫باخلدم���ات اهلندس��� ّية أو التقن ّية األخرى‪ ،‬مم���ا يكون له عالقة‬
‫الشركة فـي اململكة العربية‬ ‫مباش���رة باملش���روع الذي تلتزم به ّ‬
‫السعودية‪.‬‬
‫ *قيم���ة االس���تهالك‪ :‬إدارة ال���زكاة وضريبة الدّخ���ل هي اجلهة‬
‫املخ ّولة بتحدي���د القيمة القانونية القصوى لالس���تهالك‪ .‬وإذا‬
‫كانت النس���ب املس���تخدمة فـي النس���ب املال ّية مستخدمة فـي‬
‫املالي‪ ،‬فال يقبل أي ادع���اء مببالغ إضاف ّية‪ .‬وميكن‬
‫التصري���ح ّ‬
‫فـي ظروف مع ّينة أن تس�ت�ر ّد قيمة االس���تهالك اإلضاف ّية اليت‬
‫‪59‬‬
 ‫دور شركات العائالت في االقتصاد العالمي‬

‫مل حتصل املوافقة عليها فـي سنني سابقة وأن يطالب أصحاب‬
‫ّ‬
‫احل���ق بها كخصم م���ن الضريبة‪ ،‬وذلك حينم���ا جيري تدوين‬
‫جرد كامل باملوجودات ضمن عمل ّية احلسابات‪.‬‬
‫‪ :3-8-2-2‬ـ الضريبة املفروضة على األشخاص‪:‬‬
‫ال تفرض ضريبة دخل على رواتب وأجور املستخدمني األجانب‪.‬‬
‫أ ّما احملرتفون الذين يعملون حلس���ابهم فتفرض ضريبة على األرباح‬
‫اخلاضع���ة للضريبة من ّ‬
‫كل أعماهلم فـي اململكة‪ .‬وإذا أقام الفرد فـي‬
‫اململكة ملدّة عام كامل‪ ،‬فيعفى من الضريبة على أ ّول س���تة آالف ريال‬
‫من دخله‪.‬‬

‫‪ :3-2‬الحواف��ز التش��جيعية الممنوح��ة للقط��اع‬

‫الخاص‪:‬‬

‫احملاصة وفروع الش���ركات األجنب ّية‬ ‫ّ‬ ‫تش���جع احلكومة ش���ركات‬

‫ّ‬
‫املس���جلة فـ���ي اململك���ة العربية الس���عود ّية على اس���تثمار رأس املال‬
‫ّ‬
‫تعاوني م���ع رجال األعم���ال الس���عود ّيني‪ ،‬حيث‬‫ّ‬ ‫األجن�ب�ي فـي عم���ل‬
‫ّ‬
‫حتتاج الش���ركات األجنب ّية العاملة فـي اململكة إىل وكيل اس���ترياد أو‬
‫وليؤسس‬‫ّ‬ ‫ممثل حملّي ليقدّم العطاءات فـي اململكة العرب ّية الس���عود ّية‬
‫ّ‬
‫الش���ركة أو وكالة التوزيع فـي اململكة‪ .‬جتدر اإلشارة إىل أن شركات‬
‫العائ�ل�ات فـي اململكة العربية الس���عودية ال متلك براءات اخرتاع‪ ،‬بل‬
‫تقوم بتس���ويق منتجات شركات أجنبية من خالل الوكاالت التجارية‪.‬‬
‫وجتدر اإلش���ارة إىل أن عدد الوكاالت التجارية املسجلة بلغ ‪11.114‬‬
‫وكال���ة(‪ )11‬حت���ى منتصف عام ‪ ،2009‬من جنس���يات أمريكية‪ ،‬أملانية‪،‬‬
‫إيطالية‪ ،‬بريطانية‪ ،‬فرنسية وهندية‪.‬‬
‫ويبدو تش���جيع احلكوم���ة الس���عود ّية الش���ركات العائل ّية إلدارة‬
‫جليا من خالل تقديم حزم���ة من احلوافز‬ ‫اخل���اص ً‬
‫ّ‬ ‫ش���ركات القطاع‬
‫االقتصادي فـي‬
‫ّ‬ ‫لدفع تلك الش���ركات من القيام بدورها فـ���ي التطوير‬
‫(‪http://www.spa.gov.sa/cdetails.php?id=701410&catid=5 )11‬‬ ‫‪60‬‬
 ‫الحوافز التشجيعية الممنوحة للقطاع الخاص‬

‫اململكة‪ .‬ويتمثل أهم تلك احلوافز فـي اآلتي‪:‬‬

‫‪ -1‬توف�ي�ر األرض فـي املناط���ق املص ّنفة كمدن صناع ّية‪ ،‬وتأجري‬
‫األراض���ي للمصانع وس���كن العمال فـي املناط���ق الصناعية اجمله ّزة‬
‫بكامل املرافق واخلدمات بأسعار رمزية‪.‬‬
‫سخي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -2‬توفري اخلدمات بأسعار مدعومة بشكل‬
‫‪ -3‬اإلعفاء الكلّ ّي من اجلمارك على املوا ّد اخلا ّم‪.‬‬
‫‪ -4‬توفري القروض الصناعية طويلة األجل بدون فوائد‪.‬‬
‫‪ -5‬اإلعف���اء الكام���ل م���ن كافة أن���واع الضرائب‪ ،‬ماع���دا الزكاة‬
‫اإلسالمية اليت تحُ سب بواقع (‪ )%2,5‬من رأس املال‪.‬‬
‫‪ -6‬إعط���اء املنتجات الوطنية األفضلية عند الش���راء ملؤسس���ات‬
‫الدولة‪.‬‬
‫ومما ال ش���ك فيه أن أداء الش���ركات العائلية يتأث���ر باألداء العام‬
‫لالقتص���اد الوط�ن�ي والبيئة االس���تثمارية اليت تعم���ل فيها‪ .‬فمن هذا‬
‫املنطلق سنتعرض فـي الفصل القادم إىل احلديث عن اقتصاد اململكة‬
‫العربية السعودية‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫دور شركات العائالت في االقتصاد العالمي‬

‫ملخص‬

‫حتدث ه���ذا الفصل عن ال���دور االقتصادي للش���ركات العائلية‪،‬‬

‫حيث أنها أكثر النظم ش���يوعا فـي العامل‪ .‬تنقس���م شركات العائالت‬
‫إىل ش���ركات متناهية الصغري‪ ،‬ش���ركا صغرية‪ ،‬ش���ركات متوس���ط‪،‬‬
‫وش���ركات كب�ي�رة‪ .‬تتمتع ش���ركات العائ�ل�ات بقدرات تنافس���ية فـي‬
‫جماالت الصناعة واملطاعم والفنادق‪ ،‬والنقل والتخزين واالتصاالت‪.‬‬
‫تلع���ب ش���ركات العائالت دورا كب�ي�را فـي كل البل���دان ـ متقدمة‬
‫كان���ت أم نامية ـ وتوفر فرصا للتوظيف‪ ،‬وتس���اهم بنس���بة كبرية فـي‬
‫الناتج احمللي اإلمجالي العاملي‪ .‬ففـي أمريكا على س���بيل املثال‪ ،‬يبلغ‬
‫عدد الشركات العائلة ‪ 20‬مليون شركة تساهم بنصف الناتج احمللي‬
‫اإلمجالي‪ .‬أما فـي االحتاد األوروبي‪ ،‬فتس���اهم شركات العائالت مبا‬
‫ترتاوح نس���بته بني (‪ )%70‬عل���ى (‪ )%90‬من الناتج احمللي اإلمجالي‪.‬‬
‫وفـ���ي منطقة اخلليج العربيـ فإن ش���ركات العائالت هي أكثر املظاهر‬
‫االقتصادية متيزا‪.‬‬
‫عمل���ت ش���ركات العائالت فـ���ي اململك���ة العربية الس���عودية قبل‬
‫اكتش���اف النفط بتجارة املواد الغذائية وتقديم خدمات احلج‪ .‬تش�ي�ر‬
‫اإلحص���اءات إىل أن (‪ )%95‬م���ن الش���ركات املس���جلة هي ش���ركات‬
‫إذا‪ ،‬فالش���ركات العائلية هي نواة اقتص���اد اململكة من أجل‬ ‫عائلي���ة‪ً .‬‬
‫تعدد مصادر الدخل‪ .‬ميكن تقس���يم شركات العائالت فـي اململكة إىل‬
‫شركات تقليدية تعمل فـي جمال الوكاالت العاملية‪ ،‬وأخرى تعمل فـي‬
‫اجملاالت الصناعية واخلدمية‪.‬‬
‫نس���بة النفت���اح االقتصاد الوط�ن�ي على االقتص���اد العاملي‪ ،‬فإنه‬
‫بإمكان الش���ركات األجنبية ممارس���ة العمل داخ���ل اململكة من خالل‬
‫ممثل قانوني سعودي‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫النظام االقتصادي في المملكة العربية السعودية‬

‫الفصل الثالث‬
‫اقتصاد المملكة العربية السعودية‬

‫‪ :1-3‬النظ��ام االقتص��ادي بالمملك��ة العربي��ة‬

‫السعودية‪:‬‬

‫«كان االقتصاد الس���عودي‬ ‫ينته���ج االقتصاد الس���عودي النظام الرأمسال���ي الذي تكون فيه‬
‫يعتمد عل���ى خدمات احلج‪،‬‬ ‫وس���ائل اإلنتاج بشكل عام مملوكة ملكية خاصة أو مملوكة لشركات‬
‫مع وجود بع���ض الزراعات‬
‫وممارس���ة صي���د اللؤلؤ يف‬ ‫تعم���ل به���دف الرب���ح؛ ويك���ون التوزيع‪ ،‬اإلنت���اج‪ ،‬وحتديد األس���عار‬
‫الساحل الشرقي»‬ ‫حمكوم بالس���وق احلر‪ ،‬أي آليات والعرض والطلب‪ .‬إال أن االقتصاد‬
‫الس���عودي حي���رم التعامل بالرب���ا‪ ،‬والذي يعترب جوه���ر التعامل فـي‬
‫النظ���ام الرأمسال���ي‪ .‬ويتكون اقتصاد اململكة العربية الس���عودية من‬
‫قطاع�ي�ن كبريين هم���ا‪ :‬القطاع النفط���ي (اهلايدروكوربون���ات) الذي‬
‫ميث���ل حوال���ي ثلث إمجال���ي الناتج احملل���ي‪ ،‬والقطاع غ�ي�ر النفطي‪.‬‬
‫وين���درج حت���ت القطاع غ�ي�ر النفط���ي القطاع���ات اإلنتاجي���ة وقطاع‬
‫اخلدم���ات‪ .‬وتش���مل القطاع���ات اإلنتاجي���ة كل من قطاع���ات الزراعة‬
‫والغابات‪ ،‬التعدين‪ ،‬الصناعة‪ ،‬الكهرباء واملياه‪ ،‬والتش���ييد‪ .‬أما قطاع‬
‫اخلدم���ات‪ ،‬فتندرج حتته قطاعات التجارة والفنادق‪ ،‬النقل والتخزين‬
‫واالتص���االت‪ ،‬التموي���ل والتأمني والعق���ار‪ ،‬واخلدم���ات االجتماعية‪،‬‬
‫واخلدمات احلكومية‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اقتصاد المملكة العربية السعودية‬

‫‪ :2-3‬االقتصاد السعودي من منظور تاريخي‪:‬‬

‫الس���عودي قبل اكتشاف النفط فـي الثالثينات من‬ ‫كان االقتصاد ّ‬

‫احلج إىل املناطق املقدّس���ة‪ ،‬مع‬
‫القرن العش���رين يعتمد على خدمات ّ‬
‫وج���ود بعض الزراعات للحاجات احمللية فـي املناطق ال ّزراعية القليلة‬
‫فـي اجلنوب والغرب‪ ،‬حيث كان (‪ )12()%80‬من السكان من املزارعني‪.‬‬
‫أضف إىل ذلك ممارس���ة صيد اللؤلؤ على الس���احل الشرقي‪ .‬وبعد‬ ‫«ينتهج االقتصاد السعودي‬
‫احلرب العاملية الثاني���ة صار ال ّنفط أكرب مصادر الدّخل‪ .‬وفـي أوائل‬ ‫النظ���ام الرأمسال���ي الذي‬
‫تكون في���ه وس���ائل اإلنتاج‬
‫ً‬
‫برناجما طويل األمد الس���تخدام مقدار‬ ‫الس���بعينات‪ ،‬وضعت اململكة‬ ‫بش���كل عام مملوك���ة ملكية‬
‫حتية‪ُ ،‬بغية تنويع اقتصادها‬ ‫كبري من ميزان ّية النفط فـي بناء ال ُب ْن َية َّ‬
‫الت َّ‬ ‫خاصة أو مملوكة لشركات‬
‫وتوس���يع قاعدته‪ .‬فقد شهد االقتصاد السعودي تطو ًرا تارخي ًيا قبيل‬ ‫تعمل بهدف الربح»‬
‫أواسط عقد السبعينيات من القرن العشرين نتيجة للزيادة فـي إنتاج‬
‫النف���ط وعوائده؛ إذ ازدادت الكميات املنتجة من الزيت اخلام من ‪3,8‬‬
‫ملي���ون برميل يوميا فـ���ي عام ‪1970‬م لتصل إىل ال���ذروة مبعدل ‪9,5‬‬
‫مليون برميل(‪ )13‬يوميا فـي عام ‪1979‬م‪ .‬ثم تأرجح إنتاج النفط ً‬
‫هبوطا‬
‫وصعودًا فـي ما تال ذلك من سنوات‪ ،‬ليبلغ ‪ 6,4‬مليون برميل فـي عام‬
‫يوميا عام ‪2000‬م‪ .‬ولقد‬‫‪1990‬م‪ .‬ووص���ل إىل حن���و ‪ 5,8‬مليون برميل ً‬
‫انعكس ذلك التطور فـي معدالت النمو االقتصاد السريع‪ ،‬الذي متثلت‬
‫مـؤشراته فـي مضاعفة الناتج الوطين اإلمجالي أكثر من ‪ 33‬مرة فـي‬
‫‪ 28‬عا ًم���ا‪ ،‬إذ قفزت قيمة الس���لع واخلدمات ال�ت�ي أنتجتها البالد من‬
‫(‪)14‬‬
‫‪ 4,4‬بلي���ون دوالر أمريك���ي فـ���ي عام ‪1969‬م إىل حن���و ‪ 248‬بليون‬
‫مكن البالد من تبين وتنفيذ خطط‬ ‫دوالر فـي عام ‪2000‬م‪ ،‬األمر الذي ّ‬
‫ركزت فـي توجهاتها الرئيسية‬ ‫تنمية خمَ ْ سية طموحة منذ عام ‪1970‬م ّ‬
‫على إنشاء البنيات األساس���ية‪ ،‬وتنمية القوى البشرية وتنويع روافد‬
‫االقتص���اد غري النفط���ي‪ ،‬وذلك بتطوير القطاع���ات اإلنتاجية األخرى‬

‫(‪www.almktaba.com/book_ged/decoumnt/karb-book42.doc )12‬‬

‫(‪http://ar.wikipedia.org/wiki )13‬‬

‫(‪http://ar.wikipedia.org/wiki )14‬‬ ‫‪64‬‬

 ‫االقتصاد السعودي من منظور تاريخي‬

‫«أدت القف���زة الكب�ي�رة فـي‬ ‫كالصناعة والتعدين والزراعة‪ .‬وكان دور احلكومة قياد ّي ًا فـي تأسيس‬
‫اململك���ة العربية الس���عودية‬ ‫ال ُبن َي���ة التحتية وإنش���اء املؤسس���ات‪ .‬فق���د أنفقت احلكومة بس���خاء‬
‫إىل حتويل البدوي إىل عامل‬
‫فـ���ي مصن���ع برتوكيمياوي‬ ‫من���ذ أوائل الس���بعينات حتى أوائل الثمانينات فـ���ي حتديث اقتصاد‬
‫حدي���ث‪ ،‬وش���يخ القبيل���ة‬ ‫البالد‪ ،‬وفـي بناء ش���بكة اال ّتص���االت‪ ،‬وفـي الطاق���ة الكهربائ ّية واملاء‬
‫الصغ�ي�رة إىل رأمسال���ي‬ ‫والطرق واخلطوط احلديد ّي���ة وخدمات الصحة والتعليم‪ ،‬وغريها من‬ ‫ُّ‬
‫عاملي‪ ،‬والصح���راء اليت ال‬
‫االقتصادي على مدى الثالثني سنة‬
‫ّ‬ ‫جوانب ال ُبنية التحتية‪ .‬كان النم ّو‬
‫ح���دود هلا‪ ،‬إىل ورش���ة بناء‬
‫هائلة»‬ ‫املاضية جيري حبس���ب خطط اقتصاد ّية مخس��� ّية (خطط اقتصاد ّية‬
‫ركزت اخلطط األوىل منها على تطوير ال ُبنية التحت ّية‬ ‫خلمس سنوات)‪ّ ،‬‬
‫ً‬
‫فشيئا على املوارد‬ ‫للمملكة‪ ،‬ث ّم انتقل الرتكيز فـي اخلطط التالية ً‬
‫شيئا‬
‫اخلاص وتقلي���ل االعتماد على النفط وعلى‬ ‫ّ‬ ‫البش���ر ّية وتطوير القطاع‬
‫الس ْعودة‪.‬‬‫َّ‬
‫الثمانينات اخنفضت تبعا‬ ‫وحينما هبط س���عر ال ّنفط فـي أواس���ط ّ‬
‫كبريا؛ وتوقفت‬‫ً‬ ‫ً‬
‫اخنفاض���ا‬ ‫لذل���ك العائدات الواردة م���ن هذا املصدر‬
‫بالتال���ي طف���رة بناء ال ُبني���ة التحتي���ة‪ .‬وحينما اخنفض إنف���اق الدّولة‬
‫وم���ا صاح���ب ذلك من بطء فـ���ي من ّو االقتص���اد‪ ،‬اتجّ هت ّ‬
‫الش���ركات‬
‫إىل تقلي���ل اعتمادها على العقودات املوقعة م���ع الدّولة‪ ،‬وع ّوضت عن‬
‫توس���ع‬
‫���كاني مما نتج عنه ّ‬
‫الس ّ‬ ‫ذلك بالقطاعات اليت تعتمد على ال ّنم ّو ّ‬
‫اخلاص‪ .‬ثم جاءت حرب اخلليج فـ���ي عامي ‪،1991-1990‬‬ ‫ّ‬ ‫القط���اع‬
‫ف���أدّت إىل زي���ادة كبرية فـي اإلنف���اق على الدفاع؛ مم���ا انعكس على‬
‫تشجيع استثمار رأس املال فـي الصناعة احمللية‪.‬‬
‫وانعكاسا الخنفاض األس���عار العاملية للنفط فـي الفرتة (‪1993‬ـ‬
‫‪ ،)1995‬وما تس���ببت فيه حرب اخلليج م���ن عجز كبري فـي امليزانية ـ‬
‫والذي استمر حتى أواخر التسعينات ـ فقد خ ّفضت احلكومة إنفاقها‬
‫فـ���ي ‪ 1993‬م���ن ‪ 52.5‬مليار ريال إىل حوالي ‪ 42.7‬مليار(‪ )15‬ريال فـي‬
‫خاصة‬
‫‪ .1994‬وحبل���ول عام ‪ 1995‬ظهر اختالل فـي املوازين املال ّية‪ّ ،‬‬
‫تقش���ف فـي عامي ‪1994‬‬ ‫أن تزايد عبء الدّيون أدّى إىل تبنيّ ميزانية ّ‬
‫ّ‬

‫(‪http://www.moqatel.com/openshare/Behoth/IraqKwit/31/sec06. )15‬‬

‫‪65‬‬ ‫‪doc_cvt.htm‬‬
 ‫اقتصاد المملكة العربية السعودية‬

‫برنامج ميت ّد على‬

‫ٍ‬ ‫و ‪ .1995‬وفـ���ي عام ‪ 1996‬ب���دأت احلكومة بتطبيق‬
‫املالي للدولة وذلك عن‬
‫مدى عدّة س���نوات يهدف إىل حتس�ي�ن الوضع ّ‬
‫طريق التخلص التدرجيي من اخلس���ارة فـي املوازنة‪ ،‬واخلصخصة‪،‬‬
‫اخلاص فـي دفع عجلة النم ّو فـي ما تال‬
‫ّ‬ ‫وزيادة االعتماد على القطاع‬
‫ذلك من س���نوات‪ .‬اجلدير بالذكر ظهور مش���كلة البطالة بني ّ‬
‫الش���باب‬
‫نتاجا عن َّطفرة أوائل السبعينات‪.‬‬
‫ً‬ ‫السعودي فـي أواسط التسعينات‬
‫وق���د احتلّت تلك املش���كلة مكان���ة متقدمة بني املش���كالت اليت تبحث‬
‫السياسة االقتصاد ّية سبل عالجها‪.‬‬ ‫ّ‬
‫وأمث���رت جه���ود احلكوم���ة ح���ول حتقي���ق أهدافه���ا فـ���ي ميزان‬ ‫«تس���تخدم اململك���ة فائض‬
‫املدفوع���ات ب���أن ازداد حج���م موج���ودات اخلزانة فـ���ي عامي ‪1996‬‬ ‫ميزانياته���ا ع���ن الف�ت�رة‬
‫وفع�ل�ا اخنفض العجز فـي‬ ‫ً‬ ‫و‪ 1997‬وخضعت املصاريف للرتش���يد‪.‬‬ ‫(‪ )2008-2003‬فـ���ي بن���اء‬
‫االحتياطي���ات املس���تقبلية‬
‫امليزان ّية ملدّة أربع سنني متوال ّية (‪ ،)1997-1994‬حيث أصبح العجز‬ ‫وإطفاء الدين العام وتعزيز‬
‫‪ 15.772‬ملي���ار ري���ال فـي لع���ام ‪ .1997‬ث ّم اخنفضت أس���عار النفط‬ ‫مصادر الدخل املس���تقبلية‬
‫إن اخنفاض األس���عار ضرب ً‬
‫رقما‬ ‫ً‬
‫ح���ادا عام ‪ ،1998‬بل ّ‬ ‫ً‬
‫اخنفاض���ا‬ ‫وحتسني البيئة البشرية»‬
‫قياس���يا حبلول نهاي���ة ذلك العام‪ .‬وبناء عليه‪ ،‬فق���د خ ّفضت احلكومة‬
‫ًّ‬
‫م���ن إنفاقها بنس���بة (‪ )%14‬عن إنفاق عام ‪ 1997‬ليتناس���ب مع تدني‬
‫واردات امليزاني���ة‪ .‬ومع ذلك كان هناك عجز فـي امليزان ّية بلغ ‪48.452‬‬
‫شيئا من سابق عهدها‬ ‫مليار(‪ )16‬ريال‪ .‬ونتيجة لتحس���ن أسعار النفط ً‬
‫فـ���ي بداي���ة ال ّرب���ع الثاني م���ن ع���ام ‪ ،1999‬اس���تطاعت احلكومة أن‬
‫تحُ ّسن من قدرتها املال ّية حيث بلغت إيراداتها ‪ 147.454‬مليار ريال‪.‬‬
‫وبالرغم من ذلك اس���تمرت الدولة فـي ختفيض اإلنفاق حتت مستوى‬
‫ع���ام ‪ ،1998‬لينت���ج عن ذلك اخنفاض فـي العج���ز م ّرة أخرى مبقدار‬
‫‪ 12.065‬مليار ريال‪.‬‬
‫ً‬
‫فائضا بل���غ ‪ 22.743‬مليار‬ ‫أم���ا عام ‪ 2000‬فقد حقق���ت امليزانية‬
‫ري���ال‪ ،‬وه���ي أول مرة يتحقق فيه���ا فائض منذ ع���ام ‪ .1982‬ومل يبق‬
‫ً‬
‫طوي�ل�ا‪ ،‬فقد احنرف���ت امليزان ّية وحقق���ت عجزا م ّرة‬ ‫فائ���ض امليزانية‬

‫(‪http://www.moqatel.com/openshare/Behoth/IraqKwit/31/sec06. )16‬‬

‫‪doc_cvt.htm‬‬ ‫‪66‬‬
 ‫االقتصاد السعودي من منظور تاريخي‬

‫أخ���رى ع���ام ‪ ،2001‬تاله عجز آخر ع���ام ‪ .2002‬وفـي ع���ام ‪،2003‬‬

‫حقق���ت امليزانية فائضا بلغ ‪ 36.000‬مليون ري���ال‪ .‬وفـي عام ‪،2004‬‬
‫كان مق���دار فائض امليزاني���ة ‪ 107.091‬مليار ري���ال‪ ،‬وكذلك فـي عام‬
‫‪ 2005‬بل���غ الفائ���ض ‪ 217.861‬مليون ريال‪ .‬أما فـي عام ‪ ،2006‬فقد‬
‫حقق���ت امليزانية فائض���ا مق���داره ‪ 280.360‬مليون ري���ال‪ .‬وفـي عام‬
‫‪ ،2007‬كان مقدار الفائض ‪ 176.552‬مليون ريال‪.‬‬
‫«نت���ج ع���ن اخنف���اض‬ ‫وواص���ل االقتصاد الس���عودي أداءه املتميز خالل العام ‪٢٠٠٧‬م‬
‫أس���عار النفط فـي أواس���ط‬ ‫نتيجة اس���تمرار جه���ود اإلصالحات االقتصادي���ة وحتديث األنظمة‪،‬‬
‫الثمانيني���ات تدن���ي إنف���اق‬
‫ً‬ ‫إضافة إىل استمرار حتسن أسعار النفط خالل هذا العام‪ ،‬وانعكس‬
‫مصطحب���ا الب���طء‬ ‫الدول���ة‬
‫فـ���ي من���و االقتص���اد‪ ،‬مما‬ ‫ً‬
‫إجياب���ا على وض���ع امليزانية العام���ة للدولة خالل الع���ام املالي‬ ‫ذل���ك‬
‫ح���دا بالش���ركات إىل‬ ‫‪٢٠٠٧‬م وأدى إىل تراج���ع الدي���ن الع���ام بش���كل كبري ‪ .‬وكما تش�ي�ر‬
‫تقلي���ل اعتماده���ا عل���ى‬ ‫أرق���ام امليزانية العامة للدولة للعام املالي ‪ ،٢٠٠٨‬فقد حققت امليزانية‬
‫العق���ودات املوقع���ة م���ع‬
‫الدول���ة والتعويض عن ذلك‬ ‫فائض���ا بل���غ ‪ 580.924‬مليون(‪ )17‬ريال‪ ،‬يتم االس���تفادة القصوى منه‬
‫بالقطاعات اليت تعتمد على‬ ‫فـي بناء االحتياطيات املس���تقبلية وإطفاء الدين العام‪ ،‬ودعم الربامج‬
‫النمو السكاني»‬ ‫الرأمسالية للدولة وتعزيز مصادر الدخل فـي املستقبل ‪،‬وكذا املكانة‬
‫االقتصادية للمملكة كبيئة جاذبة لالستثمار‪.‬‬
‫جدي���ر بالذك���ر انتقال تركي���ز احلكومة م���ن اإلنفاق العس���كري‬
‫وتطوي���ر البني���ة التحتي���ة إىل اإلنفاق عل���ى خدمات التعلي���م والرعاية‬
‫الصحي���ة والربامج االجتماعية‪ .‬كما اهتمت اململكة خالل تس���عينات‬
‫القرن املاضي بتطوير الصناعات غري النفطية‪ ،‬وتقديم احلوافز لقيام‬
‫القطاع الصناعي بالبدء مبش���اريع صناع ّية متنوعة‪ .‬فحس���ب تقارير‬
‫وزارة الصناعة كان لدى اململكة العربية السعودية عام ‪ 1980‬حوالي‬
‫ً‬
‫مصنع���ا يبلغ جمموع رأمساهلا ‪ 6.3‬مليار دوالر‪ .‬أ ّما فـي نهاية‬ ‫‪730‬‬
‫ً‬
‫مصنعا‪ ،‬بإمجالي‬ ‫ع���ام ‪ 2008‬فقد بلغ عدد املصانع أكثر من ‪4.167‬‬
‫ً‬
‫مصنعا هلا ش���راكة‬ ‫متوي���ل ‪ 359.5‬ملي���ار ري���ال‪ .‬منها حوال���ي ‪400‬‬
‫حماصة مع شركات أجنب ّية‪.‬‬ ‫ّ‬
‫كان أداء االقتصاد الس���عودي عام ‪ 2008‬استثنائيا نتيجة للنمو‬

‫‪67‬‬ ‫(‪ )17‬مت جتميع املعلومات من تقريري ساما (‪.)2009-2008‬‬

 ‫اقتصاد المملكة العربية السعودية‬

‫القياس���ي الذي حققه قطاع البرتول‪ ،‬حيث س���جلت أس���عار البرتول‬ ‫«حقق االقتصاد السعودي‬
‫ً‬
‫اس���تثنائيا فـي عام‬ ‫ً‬
‫إجنازا‬
‫فـي هذا العام أرقاما قياس���ية مل تش���هدها السوق البرتولية من قبل‪،‬‬
‫‪ 2008‬إذ بلغ���ت نس���بة منو‬
‫كما ش���هد إنتاج اململكة من البرتول زي���ادات ملحوظة خالل األعوام‬ ‫النات���ج احملل���ي احلقيق���ي‬
‫القليلة املاضية‪ ،‬نتيجة لذلك حقق قطاع البرتول معدل منو امسي بلغ‬ ‫(‪ ،)%5.1‬بينما بلغت نس���بة‬
‫(‪ ،)%34.9‬ومنو حقيقي بلغ معدله (‪ ,)%5.1‬األمر الذي أدى باالقتصاد‬ ‫منو الناتج احملل���ي النقدي‬
‫(‪»)%22‬‬
‫الس���عودي إىل أن حيق���ق مع���دالت منو مرتفعة حيث س���جل إمجالي‬
‫النات���ج احملل���ي معدل منو امسي بل���غ (‪ )%22‬ومعدل منو حقيقي بلغ‬
‫(‪ )18()%4.2‬فـي عام ‪.2008‬‬

‫‪ :3-3‬الوضع االقتصادي فـي المملكة فـي ‪: 2009‬‬

‫مل تتط���رأ تغي�ي�رات جوهرية على أساس���يات االقتص���اد العاملي‬

‫«مل حتدث تغيريات جوهرية حتى منتصف يونيو ‪2009‬؛ بل حدث بعض التحس���ن فـي املش���اعر‬
‫على أساس���يات االقتصاد العام���ة بع���د أن أصبح املش���اركون فـي أس���واق امل���ال أكثر حتصنا‬
‫العاملي حتى منتصف يونيو ض���د تدفقات األنباء الس���يئة مع ظهور اجتاه���ات إجيابية فـي بعض‬
‫‪»2009‬‬
‫املؤش���رات مما انعكس فـ���ي تعزيز ثقة املس���تهلكني بعد ما طرأ على‬
‫أسعار النفط من ارتفاع‪ .‬وبالنسبة لالستثمار واالستهالك احملليني‪،‬‬
‫فإنهما تأثرا س���لبا بتقليص االئتمان املصريف‪ .‬وملقابلة توقعات زيادة‬
‫نس���بة البطال���ة ووصول عجز إي���رادات احلكومة املركزي���ة إىل (‪)%5‬‬
‫(‪ )19‬من الناتج احمللي اإلمجالي‪ ،‬يتوقع توس���ع احلكومة فـي اإلنفاق‪،‬‬
‫واملقص���ود بذلك اس���تثمارات القطاع العام‪ .‬ويتوق���ع صندوق النقد‬
‫الدولي أن تبقى الصورة أكثر قتامة على آفاق االقتصاد العاملي بعد‬
‫أن توق���ع اخنفاض النات���ج احمللي اإلمجالي العامل���ي مبعدل يرتاوح‬
‫ب�ي�ن(‪ %1.3‬ـ ‪ )%1.4‬فـي عام ‪ .2009‬ويتوقع أن يبلغ عجز امليزانية ‪65‬‬

‫‪www.aleqt.com/2009/10/03/‬‬ ‫(‪ )18‬د‪ .‬خال���د عبدالرمح���ن البس���ام‬

‫‪article_282632.html‬‬

‫(‪ )19‬سامبا ـ سلسلة التقارير ـ يونيو ‪.2009‬‬ ‫‪68‬‬

 ‫استشراف المستقبل االقتصادي لعام ‪2010‬‬

‫ملي���ار(‪ )20‬ريال فـي عام ‪ 2009‬مقارنة بفائ���ض مقداره ‪ 40‬مليار فـي‬

‫عام ‪.2008‬‬

‫‪ 4.3‬ـ استشراف المستقبل االقتصادي لعام ‪:2010‬‬

‫أم���ا اآلفاق لعام ‪ ،2010‬فيتوقع صن���دوق النقد الدولي أن معدل‬

‫منو االقتصاد العاملي فـي عام ‪ 2010‬سريتفع إىل (‪.)21()%2.5‬‬
‫«يتكون االقتصاد السعودي‬ ‫ورغم أن اآلفاق االقتصادية العاملية يكتنفها الكثري من الغموض‪،‬‬
‫م���ن قطاعني رئيس���يني هما‬ ‫إال أنها تبقى رهينة بانتعاش النظام املالي العاملي وانتهاج سياسات‬
‫القط���اع النفط���ي والقطاع‬
‫غري النفطي»‬
‫مالي���ة ونقدية ذات ق���وة وفاعلية فـي االقتصادات الرئيس���ة؛ ما يوفر‬
‫الدع���م للطل���ب اإلمجال���ي‪ .‬ويتوق���ع ح���دوث انتعاش بنس���بة (‪)%14‬‬
‫فـي متوس���ط أس���عار النفط وارتفاعا بنس���بة (‪ )%6‬فـ���ي إنتاج اخلام‬
‫الس���عودي‪ .‬أما من���و اإلنفاق‪ ،‬فيتوقع وصوله إىل مس���تويات معتدلة؛‬
‫ولكنه س���يظل عاليا‪ ،‬حس���ب املقاييس التارخيية‪ ،‬عند حوالي (‪)%15‬‬
‫وسيس���فر عن ذلك عجز مالي بنس���بة (‪ )22()%11‬م���ن إمجالي الناتج‬
‫احمللي‪.‬‬

‫‪ 5.3‬ـ المس��اهمات القطاعي��ة فـي النات��ج المحلي‬

‫اإلجمالي‪:‬‬

‫بلغ الناتج احمللي احلقيقي للمملكة ‪ 848.5‬مليار(‪ )23‬ريال سعودي‬

‫فـي عام ‪ ،2008‬وهو أكرب اقتصاد عربي من بني الدول املنتجة للنفط‪.‬‬
‫كم���ا منا القط���اع غري النفطي ع���ام ‪ 2008‬بنس���بة (‪ .)24()%6.8‬بلغت‬

‫(‪ )20‬ساما ـ التقرير السنوي اخلامس واألربعون ـ ‪.2009‬‬

‫(‪http://www.al-jazirah.com/831716/ec2d.htm )21‬‬

‫(‪ )22‬سامبا ‪ -‬مصدر سابق‪.‬‬

‫(‪ )23‬ساما ‪ -‬مصدر سابق ‪.2009 -‬‬
‫‪69‬‬ ‫(‪ )24‬ساما ‪ -‬مصدر سابق ‪.2009 -‬‬
 ‫اقتصاد المملكة العربية السعودية‬

‫مس���اهمة القطاع اخلاص فـي الناتج احمللي اإلمجالي (‪ )%25.2‬عام‬

‫اإلمجالي‬
‫ّ‬ ‫احمللي‬
‫ّ‬ ‫‪ ،2008‬بينما بلغت مساهمة قطاع النفط فـي الدّخل‬
‫اخلاص ‪6.2‬‬
‫ّ‬ ‫إىل حوالي (‪ .)25()%60.7‬وتس���توعب ش���ركات القط���اع‬
‫ملي���ون عام���ل‪ ،‬أي ما يبلغ (‪ )%73.4‬من اليد العاملة فـي اململكة‪ .‬وبلغ‬
‫متوسط معدل التضخم فـي مؤشر أسعار املستهلك (‪ )%9.9‬فـي عام‬
‫‪ 2008‬مقارنة بـ (‪ )%4‬فـي عام ‪ .2007‬ويتوقع أن ينخفض إىل (‪)%5.5‬‬
‫فـي ‪ .2009‬كما يتوقع أن يس���تمر اخنفاض متوس���ط معدل التضخم‬
‫فـي عام ‪ 2010‬ليصل إىل (‪.)26()%4.5‬‬
‫فائضا بلغت نسبته (‪ )%33.6‬من إمجالي‬ ‫ً‬ ‫سجلت امليزانية العامة‬
‫النات���ج احملل���ي اإلمجالي فـ���ي ع���ام ‪ ،2008‬مقارنة بفائض نس���بته‬
‫(‪ )%12.3‬م���ن النات���ج احمللي اإلمجالي لع���ام ‪ .2007‬أما فيما يتعلق‬
‫باحلس���اب اجلاري مليزان املدفوعات‪ ،‬فقد سجل فائضا بلغت نسبته‬
‫(‪ )%28.6‬م���ن النات���ج احمللي اإلمجالي لع���ام ‪ ،2008‬مقارنة بفائض‬
‫بلغت نسبته (‪ )27()%24.3‬من الناتج احمللي اإلمجالي لعام ‪.2007‬‬
‫تتوق���ع إحصاءات (س���امبا) اخنفاض معدل من���و الناتج احمللي‬
‫(‪)28‬‬
‫اإلمجال���ي فـي اململكة‪ ،‬بالقيمة االمسية بنس���بة تزيد ع���ن (‪)%25‬‬
‫فـي سنة ‪ ،2009‬مقارنة بالناتج احمللي اإلمجالي لعام ‪ .2008‬يوضح‬
‫اجلدول أدناه قيم الناتج احمللي اإلمجالي للفرتة (‪.)2010-2006‬‬

‫(‪ )25‬ساما ‪ -‬التقرير اخلامس واألربعون ‪ -‬سبتمرب ‪.2009‬‬

‫(‪ )26‬سامبا ‪ -‬سلسلة التقارير ‪ -‬مايو ‪.2009‬‬
‫‪http://www.sama.gov.sa/ReportsStatistics/ReportsStatisticsLib/‬‬ ‫(‪)27‬‬
‫‪5600_R_Annual_Ar_45_2009_08_31.pdf‬‬

‫(‪ )28‬سامبا ‪ -‬سلسلة التقارير ‪ -‬مايو ‪.2009‬‬ ‫‪70‬‬

 ‫المساهمات القطاعية في الناتج المحلي‬

‫جدول (‪ 3‬ـ ‪)1‬‬

‫الناتج احمللي اإلمجالي باألسعار اجلارية للفرتة (‪)2010-2006‬‬
‫(مبليارات الرياالت)‬
‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫السنة‬
‫إمجالي الناتج احمللي باألسعار‬
‫*‬
‫‪1436.3‬‬ ‫*‬
‫‪1266.8 1758 383.9 1335.6‬‬
‫اجلارية‬
‫املصدر‪ :‬ساما ـ التقرير ‪ 45‬وسامبا ـ سلسلة التقارير ـ ‪.2009‬‬
‫* تقديرات سامبا‬
‫يوضح الرس���م البيان���ي التالي حج���م الناتج احملل���ي اإلمجالي‬
‫للقرتة (‪)2010-2006‬‬
‫رسم بياني (‪ 3‬ـ ‪)2‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اقتصاد المملكة العربية السعودية‬

‫يوضح اجلدول التالي مس���اهمات القطاعات املختلفة فـي الناتج‬

‫احمللي اإلمجالي احلقيقي عن الفرتة (‪.)2008-2001‬‬
‫جدول (‪ 3‬ـ ‪)2‬‬
‫*‬
‫الناتج احمللي اإلمجالي باألسعار الثابتة حسب القطاعات‬
‫(مليون ريال سعودي)‬
‫القطاع رسوم إمجالي الناتج‬ ‫القطاعات قطاع‬
‫السنة‬
‫احمللي‬ ‫النفطي الواردات‬ ‫اإلنتاجية اخلدمات‬
‫‪636,418‬‬ ‫‪7,152‬‬ ‫‪177,388‬‬ ‫‪292,997‬‬ ‫‪158,881‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪637,230‬‬ ‫‪7,459‬‬ ‫‪162,311‬‬ ‫‪304,198‬‬ ‫‪163,262‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪686,037‬‬ ‫‪7,854‬‬ ‫‪192,452‬‬ ‫‪314,117‬‬ ‫‪171,614‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪722,174‬‬ ‫‪8,274‬‬ ‫‪205,088‬‬ ‫‪327,194‬‬ ‫‪181,618‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪762,278‬‬ ‫‪8,745‬‬ ‫‪218,648‬‬ ‫‪344,183‬‬ ‫‪190,702‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪786,348‬‬ ‫‪9,100‬‬ ‫‪216,195‬‬ ‫‪359,937‬‬ ‫‪201,116‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪812,409‬‬ ‫‪9,398‬‬ ‫‪216,743‬‬ ‫‪375,589‬‬ ‫‪210,679‬‬ ‫‪2007‬‬
‫‪848,547‬‬ ‫‪9,509‬‬ ‫‪228,273‬‬ ‫‪392,528‬‬ ‫‪218,237‬‬ ‫‪2008‬‬
‫املص���در‪ :‬مت جتميع البيانات من التقرير الس���نوي الرابع واألربعني ـ‬
‫ساما ـ ‪.2007‬‬
‫* مت اعتبار س���نة ‪ ،1999‬س���نة األس���اس الحتس���اب الناتج احمللي‬
‫احلقيقي‪.‬‬
‫كم���ا يتض���ح من اجل���دول أعاله‪ ،‬لق���د ظلت مس���اهمة القطاعات‬ ‫«تؤث���ر الش���ركات العائلية‬
‫اإلنتاجي���ة واخلدمية غ�ي�ر النفطية فـي الناتج احملل���ي اإلمجالي كما‬ ‫ال�ت�ي تعم���ل فـ���ي القط���اع‬
‫الصناع���ي فـ���ي االقتصاد‬
‫كان���ت عليه فـي ‪ 2007‬دون تغيري فـي ‪ .2008‬وكما احلال فـي الناتج‬
‫الس���عودي ع���ن طري���ق‬
‫احملل���ي اإلمجالي باألس���عار الثابت���ة (‪ ،)1999‬فق���د واصلت مجيع‬ ‫زيادته���ا اإلنت���اج القوم���ي‬
‫األنش���طة االقتصادية الرئيسية منوها فـي عام ‪ .2008‬فقد منا قطاع‬ ‫ورفعها للنشاط االقتصادي‬
‫البناء والتش���ييد بنس���بة (‪ .)%3.6‬أما قطاع الزراعة والغابات وصيد‬ ‫الوطين»‬
‫األمس���اك فقد منا بنس���بة (‪ .)%1.1‬وقد منا نش���اط املراف���ق العامة ـ‬
‫الكهرب���اء والغ���از واملياه ـ بنس���بة (‪ .)%6.7‬وفيما يتعل���ق بالقطاعات‬ ‫‪72‬‬
 ‫تكوين رأس المال الثابت والحفاظ عليه‬

‫اخلدمية‪ ،‬فقد منا قطاع النقل والتخزين واالتصاالت بنسبة (‪،)%11.8‬‬

‫والتجارة والفنادق بنسبة (‪ .)%5.7‬أما نشاط املال والتأمني والعقارات‬
‫وخدم���ات األعمال‪ ،‬فقد منا بنس���بة (‪ .)29()%3.5‬وال يزال تقدّم اململكة‬
‫ً‬
‫مس���تمرا من خالل الدع���م املالي الذي تقدّمه الدول���ة بقصد االكتفاء‬
‫الذات���ي فـي قط���اع الزراعة واحلليب ومش���تقاته‪ ،‬ومنتج���ات اللوازم‬
‫املنزل ّي���ة‪ ،‬وم���واد البناء والتش���طيبات‪ ،‬واألدوي���ة‪ ،‬باإلضافة إىل قائمة‬
‫متزايدة من األدوات واألجهزة الكهربائ ّية االلكرتون ّية‪.‬‬
‫ يوضح الرس���م البياني التالي مس���اهمة القطاعات املختلفة‬
‫فـ���ي الناتج احمللي اإلمجالي باألس���عار الثابتة ع���ن الفرتة (‪-2001‬‬
‫‪.)2008‬‬
‫رسم بياني (‪ 3‬ـ ‪)1‬‬
‫‪400,000‬‬

‫‪350,000‬‬

‫‪300,000‬‬

‫‪250,000‬‬ ‫‪ΔϳΟΎΗϧϹ΍ ΕΎϋΎρϘϟ΍‬‬

‫‪200,000‬‬ ‫‪ΕΎϣΩΧϟ΍ ωΎρϗ‬‬

‫‪ϲρϔϧϟ΍ ωΎρϘϟ΍‬‬
‫‪150,000‬‬
‫‪Ε΍Ωέ΍ϭϟ΍ ϡϭγέ‬‬
‫‪100,000‬‬

‫‪50,000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1999‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‬

‫‪ 6.3‬ـ تكوين رأس المال الثابت والحفاظ عليه‪:‬‬

‫«متث���ل زي���ادة الفاعلي���ة‬ ‫رأس املال مصطلح اقتصادي يقصد به األموال واملواد واألدوات‬
‫االقتصادية للقطاع اخلاص‬ ‫الالزمة إلنش���اء نشاط اقتصادي أو جتاري‪ ،‬بهدف الربح أو األعمال‬
‫إح���دى أه���م إجن���ازات‬
‫اإلنس���انية‪ .‬يعترب رأس املال احملرك األساس���ي ألي مشروع أو عمل‬
‫اململكة فـي العق���ود الثالثة‬
‫املاضية»‬ ‫اس���تثماري يه���دف لزي���ادة الق���درة اإلنتاجية ألي جه���ة و يتكون من‬
‫جمموعات أساس���ية غري متجانسة يتفرع من كل منها أشكال فرعية‬
‫‪73‬‬ ‫(‪ )29‬ساما ‪ -‬التقرير ‪.2009 - 45‬‬
 ‫اقتصاد المملكة العربية السعودية‬

‫من املس���تخدمات القادرة عل���ى اإلنتاج مث���ل األدوات واملواد اخلام‪،‬‬

‫ورمبا القدرات البش���رية النادرة‪ ،‬واملواد املس���اعدة فـي اإلنتاج‪ .‬وقد‬
‫مما‬
‫أضيف الغاز الذي بدأ إنتاجه فـي عام ‪ 2004‬إىل موارد اململكة‪ّ ،‬‬
‫اس���تثمارا يبلغ حوالي ‪ 25‬مليار دوالر‪ ،‬على شكل صناعات‬ ‫ً‬ ‫أضاف‬
‫الغاز وما ي ّتصل به‪ .‬ومتتلك اململكة العرب ّية ّ‬
‫الس���عود ّية نس���بة أموال‬
‫إن الثروة‬‫مدّخرة كافية لدعم مس���تويات عالية من االس���تثمار‪ ،‬حيث ّ‬
‫ً‬
‫عموما لتمويل املشاريع اجل ّذابة‪.‬‬ ‫الفرد ّية والقروض املصرف ّية متو ّفرة‬
‫وينقسم رأس املال إىل ثالثة أقسام‪:‬‬
‫‪ .1‬رأس امل���ال الثاب���ت‪ :‬وه���ي امل���واد اليت ال تتغ�ي�ر و ال تدخل‬
‫فـ���ي التب���ادل التجاري أو االس���تهالك ضم���ن دورات اإلنت���اج‪ .‬ومن‬
‫أه���م أمثلة رأس املال الثاب���ت فـي معظم النش���اطات االقتصادية هو‬
‫األرض‪ ،‬والبناء‪ ،‬واملنشآت‪ ،‬واآلالت‪ ،‬والتجهيزات الضرورية‪ ،‬والطاقة‬
‫احملركة‪.‬‬
‫‪ .2‬رأس امل���ال املتحرك‪ :‬وهو كل املواد والس���لع اليت تدخل فـي‬
‫اإلنتاج وهلا قيمة مباش���رة فـي قيمة السلعة املنتجة‪ .‬وبشكل خمتصر‬
‫ه���و كل املواد ال�ت�ي تدخل فـي دورة اقتصادية متج���ددة‪ .‬وأهم أمثلة‬
‫رأس امل���ال فـي جم���ال الصناعة مث�ل�ا‪ ،‬هو املواد اخلام اليت س���يتم‬
‫استخدامها فـي العملية اإلنتاجية‪ ،‬واأليدي العاملة‪.‬‬
‫‪ .3‬رأس املال الكلي‪ :‬وهو قيمة كافة املواد والوس���ائل واألدوات‬
‫واألي���دي العامل���ة الثابت���ة واملتحركة الالزمة إلنت���اج دورة اقتصادية‬
‫كامل���ة‪ .‬والدورة االقتصادية هي الفرتة الزمنية الالزمة إلعادة جتديد‬
‫رأس املال املتحرك‪.‬‬

‫‪ 7.3‬ـ القطاع الخاص والدور المتعاظم فـي االقتصاد‬

‫الوطني‪:‬‬

‫تؤثر الش���ركات العائلية فـي االقتصاد الس���عودي بش���كل كبري‪،‬‬

‫ً‬
‫خصوص���ا اليت تعمل فـي قط���اع الصناعة‪ ،‬بزيادتها اإلنتاج القومي‬ ‫‪74‬‬
 ‫القطاع الخاص والدور المتعاظم في االقتصاد الوطني‬

‫ورفعها للنش���اط االقتص���ادي الوطين‪ ،‬أما اجمل���ال التجاري فيجذب‬

‫البضائ���ع م���ن اخلارج وال يزي���د من قيمة اإلنت���اج احمللي بل يضيف‬
‫اخلمس���ية‬
‫ّ‬ ‫أكدت اخلطط‬ ‫قيم لإلنتاج عن طريق إحالل الواردات‪ .‬وقد ّ‬
‫التنمو ّي���ة املتتالية أكثر فأكثر على تطوير القطاع اخلاص ضمن إطار‬
‫اقتصاد الس���وق احل ّر‪ ،‬به���دف تهيئة القطاع اخل���اص ليكون ركيزة‬
‫وسعيا إىل هذه الغاية تبنت اخلطط‬ ‫ً‬ ‫رئيسية فـي النشاط االقتصادي‪.‬‬
‫اخلمس���ية جمموعة من السياس���ات واحلوافز واملب���ادرات التنظيم ّية‬
‫اخلاص فـي‬
‫ّ‬ ‫ال�ت�ي يقصد منها أن تس���اهم فـي توس���يع دور القط���اع‬
‫وفعال انعكست هذه‬‫ً‬ ‫ين وأن تزيد فاعليته باس���تمرار‪.‬‬ ‫االقتصاد الوط ّ‬
‫اخلاص لتوجيهات‬‫ّ‬ ‫السياس���ة بطريقة إجياب ّية على اس���تجابة القطاع‬
‫الدولة حن���و اخلصخصة‪ .‬ويعترب التحس���ن املضطرد فـ���ي الفعالية‬
‫ً‬
‫عام���ا املاضية‬ ‫االقتصادي���ة للقط���اع اخل���اص على م���دى الثالث�ي�ن‬
‫ً‬
‫واحدا من‬ ‫(حتس���ن فـي االس���تثمار‪ ،‬وفـي اإلنتاج‪ ،‬وفـي املؤسسات)‬
‫أه���م اإلجن���ازات االقتصادية فـي اململك���ة فـي الف�ت�رة املذكورة‪ .‬فقد‬
‫مصنعا عام ‪ 1999‬إىل ‪4.167‬‬ ‫ً‬ ‫تزايد عدد املصانع املنتجة من ‪3.123‬‬
‫مصن���ع عام ‪ 2008‬بإمجالي متويل بلغ حوال���ي ‪ 359.5‬مليار ريال‪،‬‬
‫توظ���ف حوال���ي ‪ 466.7‬ألف موظ���ف وعامل(‪ .)30‬لق���د أصدرت وزارة‬
‫التجارة والصناعة س���جالت جتارية إلنش���اء ‪ 2.831‬ش���ركة جديدة‪،‬‬
‫«س���اعد س���عي احلكوم���ة‬ ‫برأمس���ال بل���غ حوالي ‪ 70.4‬ملي���ار ريال‪ ،‬مقارنة مع ‪ 2.274‬ش���ركة‬
‫ال���دؤوب إىل تطوير القطاع‬ ‫عام ‪ .2007‬وأرتفع العدد اإلمجالي للش���ركات القائمة باململكة حتى‬
‫الصناعي على اس���تقطاب‬
‫التقني���ة ورؤوس األم���وال‬ ‫آخر عام ‪ 2008‬إىل ‪ 21.692‬ش���ركة بإمجال���ي رؤوس أموال قدرها‬
‫األجنبية»‬ ‫‪ 640.8‬مليار ريال ش���كلت نس���بة رؤوس أموال الش���ركات املساهمة‬
‫فيها حنو(‪.)31()%73.4‬‬
‫وقد بلغت نس���بة مس���اهمة القط���اع اخلاص فـ���ي الناتج احمللي‬
‫اإلمجال���ي غري النفط���ي للمملكة حن���و (‪ )32()%72‬فـي ع���ام ‪2008‬م‪،‬‬

‫(‪ )30‬ساما ‪ -‬التقرير االقتصادي ‪.2009 - 45‬‬

‫(‪ )31‬ساما ‪ -‬التقرير االقتصادي ‪.2009 - 45‬‬
‫‪http://www.al-jazirah.com.sa/2009jaz/‬‬ ‫(‪ )32‬خال���د حمم���د القصي�ب�ي ـ‬
‫‪75‬‬ ‫‪sep/23/ec4.htm‬‬
 ‫اقتصاد المملكة العربية السعودية‬

‫وارتفع حجم االستثمار السنوي هلذا القطاع من حنو ‪ 1.2‬بليون ريال‬

‫فـ���ي ع���ام ‪1970‬م إىل حنو ‪ 171.9‬بليون ريال فـ���ي عام ‪2008‬م وهو‬
‫ما يش���كل حوالي (‪ )%84.6‬من إمجالي تكوين رأس املال الثابت فـي‬
‫القطاعات غري النفطية باألس���عار اجلارية‪ ,‬كم���ا بلغ إمجالي العمالة‬
‫فـي أنش���طة القطاع اخلاص حنو ‪ 6.84‬مليون عامل فـي العام نفسه‪،‬‬
‫شكلوا حوالي (‪ )%85.3‬من إمجالي القوى العاملة‪.‬‬

‫‪ :8-3‬قطاع التجارة والصناعة‪:‬‬

‫اخل���اص فـي كافة‬

‫ّ‬ ‫ً‬
‫بالغ���ا إىل القطاع‬ ‫ً‬
‫اهتمام���ا‬ ‫توج���ه احلكوم���ة‬
‫ّ‬
‫«بلغ عدد الوكاالت التجارية مش���اريعها التنمو ّية‪ ،‬عن طريق منحه ح ّر ّية أكرب‪ ،‬وعن طريق تزويده‬
‫متكنه من احتالل‬ ‫العاملية فـي اململكة ‪ 10.318‬بكثري من التس���هيالت واحلوافز واخلدمات ال�ت�ي ّ‬
‫وكالة يف عام ‪»2008‬‬
‫قيادي فـي عمل ّية التطوير‪ ،‬وليكون أداؤه بال ّتالي أكثر فعال ّية من‬
‫ّ‬ ‫موقع‬
‫االقتصادي فـي اململكة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫خ�ل�ال الوكاالت ذات الصلة بتنمية القط���اع‬
‫وتنظر اململكة إىل التصنيع على أنه العنصر الرئيسي من بني أهدافها‬
‫االقتصادي من االعتماد املفرط على تصدير‬
‫ّ‬ ‫العا ّم���ة لتحقيق التح ّول‬
‫النف���ط اخلا ّم إىل االقتصاد املتن ّوع؛ فقطاع الصناعة هو أحد ال ّروافد‬
‫ال ّرئيس���ية للدخل القومي‪ .‬وجتلى ذلك فـي تنامي الصادرات بنس���بة‬
‫(‪ )33()%34.4‬فـي ‪ 2008‬مقارنة مع عام ‪ 2007‬ليصل إىل ‪ 1.2‬تريليون‬
‫ريال‪.‬‬
‫القومي‬
‫ّ‬ ‫حيوي فـي تطوير مصادر الدّخل‬ ‫ّ‬ ‫إن دور قط���اع التجارة‬
‫السلع واخلدمات‪ ،‬وكذلك فـي تأمني فرص‬ ‫وتلبية حاجات املواطنني إىل ِّ‬
‫الشركات العائدة ألفراد‬ ‫ً‬
‫كبريا من ّ‬ ‫العمل‪ .‬ويشمل قطاع ال ّتجارة ً‬
‫عددا‬
‫التجاري‬
‫ّ‬ ‫التجاري‪ ،‬وهم ميارسون نش���اطهم‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫الس���جل‬ ‫مس���جلني فـي‬
‫ّ‬
‫ُّس���توري واألنظمة اليت ُت ِّ‬
‫نظم هذا‬ ‫ّ‬ ‫حب ِّر َية ضمن اإلطار الد‬
‫فـي اململكة ُ‬
‫القطاع‪.‬‬
‫أصدرت وزارة التجارة والصناعة عام ‪ 2008‬س���جالت جتارية‬

‫(‪ )33‬ساما ‪ -‬التقرير اخلامس واألربعون ‪ -‬سبتمرب ‪.2009‬‬ ‫‪76‬‬

 ‫قطاع التجارة والصناعة‬

‫إلنش���اء ‪ 68.412‬مؤسسة جتارية جديدة فـي خمتلف مناطق اململكة‪.‬‬

‫وبذل���ك ارتفع الع���دد اإلمجالي للمؤسس���ات التجارية املس���جلة فـي‬
‫اململكة إىل ‪ 763.6‬مؤسسة جتارية‪.‬‬
‫ً‬
‫مكتب���ا ملزاولة املهن‬ ‫كم���ا منحت الوزارة تراخيص إلنش���اء ‪610‬‬
‫ً‬
‫مكتبا‬ ‫احلرة‪ .‬وقد تركز أغلبها فـي جمال االستشارات اإلدارية ‪102‬‬
‫مكتبا واالستشارات التعليمية‪68‬‬ ‫ً‬ ‫واالستشارات اهلندسية املدنية ‪72‬‬
‫مكتبا‪ ،‬إضافة إىل بعض‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫مكتبا واستش���ارات اهلندس���ة املعمارية ‪60‬‬
‫النشاطات األخرى‪ .‬وبهذا ارتفع إمجالي مكاتب املهن احلرة املرخصة‬
‫ً‬
‫مكتبا تعمل فـي خمتلف األنشطة‪.‬‬ ‫بنهاية ‪ 2008‬إىل ‪1.137‬‬
‫ً‬
‫«تشجيعا الس���تثمار رأس‬ ‫أم���ا فيما خيص الوكاالت التجارية فلقد بلغ عددها اإلمجالي إىل‬
‫امل���ال اخلاص فـ���ي القطاع‬ ‫‪ 11.114‬وكال���ة(‪ )34‬حت���ى منتصف ‪ ،2009‬مقارنة ب���ـ ‪ 10.318‬وكالة‬
‫الصناع���ي‪ ،‬تقر السياس���ة‬ ‫فـ���ي ع���ام ‪ 2008‬و‪ 9.889‬وكال���ة(‪ )35‬فـي ع���ام ‪ ،2007‬مشلت خمتلف‬
‫الصناعي���ة بأحقية اجملتمع‬
‫الصناع���ي فـ���ي اختي���ار‬ ‫السلع واملنتجات احمللية واألجنبية‪ .‬فمنذ ثالثينيات القرن العشرين‪،‬‬
‫واس���تغالل والتحك���م فـ���ي‬ ‫حصلت العديد من الش���ركات االجنليزية‪ ،‬مثل «جنرال الكرتونيك»‪،‬‬
‫املصادر االقتصادية»‬ ‫«واطسون»‪« ،‬بريلي جنرال» و»اكسربيس ليفت»‪ ،‬على عقود لتوريد‬
‫املعدات والبناء‪.‬‬
‫إضافة إىل ذلك‪ ،‬أصدرت الوزارة خالل ‪ 2008‬تراخيص صناعية‬
‫ً‬
‫جديدا فـي خمتلف األنشطة وبإمجالي متويل‬ ‫ً‬
‫مصنعا‬ ‫إلنشاء ‪1.891‬‬
‫‪ 48.6‬مليار ريال توظف ما يزيد عن ‪ 83.5‬ألف موظف وعامل(‪.)36‬‬
‫يش���جع على استثمار‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫إن اس���تعداد احلكومة لتمويل املش���اريع‬
‫احلكومي‬
‫ّ‬ ‫الصناعي‪ .‬كما ّ‬
‫أن االس���تقرار‬ ‫اخلاص فـ���ي القطاع ّ‬
‫ّ‬ ‫امل���ال‬
‫الصناعي قد اس���تقطبا رأس‬
‫ّ‬ ‫واخلطوات احلقيق ّية فـي تطوير القطاع‬
‫املال والتقنية من خارج البالد‪ .‬وتش���جع السياسة الصناع ّية للمملكة‬
‫اس���تثمار القط���اع اخلاص للمال فـي جم���ال التقني���ة العالية وقطاع‬

‫(‪http://www.spa.gov.sa/cdetails.php?id=701410&catid=5 )34‬‬

‫‪http://www.mofa.gov.sa/Detail.asp?InSectionID=3581&InNewsIt‬‬ ‫(‪)35‬‬
‫‪emID=86465‬‬
‫‪77‬‬ ‫(‪ )36‬ساما ‪ -‬التقرير االقتصادي ‪.2009 - 45‬‬
 ‫اقتصاد المملكة العربية السعودية‬

‫ّ‬
‫حب���ق اجملتمع‬ ‫اإلنت���اج منخف���ض التكاليف‪ .‬كما تق ّر تلك السياس���ة‬
‫التج���اري فـي أن يكون له اخليار فـي اختيار واس���تغالل‬
‫ّ‬ ‫الصناع���ي‬
‫والتحك���م فـي املصادر االقتصادية‪ ،‬مبا يش���مل العمال الصناع ّيني‪،‬‬
‫عل���ى أال ينافـي األوضاع القائم���ة‪ ،‬وذلك بغية رفع احل ّد األقصى من‬
‫الصناعي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اإلنتاج ّية فـي اجملال‬
‫لق���د دأبت احلكومة على الرتحيب ب���رؤوس األموال من اخلارج‪،‬‬
‫السعود ّيني فـي‬
‫الصناع ّيني غري ّ‬
‫وكذلك باخلربات األجنب ّية ومشاركة ّ‬
‫مش���اريع التطوير الصناعي بالتعاون مع رجال األعمال السعوديني‪.‬‬
‫ً‬
‫نس���بيا فـي اململكة‪ .‬وهي تش���مل ثالث‬ ‫إن النهض���ة الصناع ّية حديثة‬ ‫ّ‬
‫جمموعات‪:‬‬
‫الصناعات األساس ّية؛ مثل صناعة‬ ‫* تتك ّون اجملموعة األوىل من ّ‬
‫والصناعات املبنية عل���ى التعدين‪ .‬فمثل‬
‫اهليدروكربون���ات الواس���عة‪ّ ،‬‬
‫الصناعات ترتكز فيها رؤوس األموال والطاقة‪ ،‬وتكون الشركات‬ ‫تلك ّ‬
‫احملاصة‪ ،‬ويكون‬
‫ّ‬ ‫العاملة فـي هذا اجملال فـي العادة من نوع شركات‬
‫ً‬
‫متفاوتا م���ن التحكم فـي‬ ‫ً‬
‫مق���دارا‬ ‫أجنبي���ا ميتلك‬
‫ًّ‬ ‫أح���د ال ُفرقاء فيه���ا‬
‫بأي حال (‪.)%50‬‬ ‫الشركة؛ إال أن هذا املقدار ال يتعدّى ّ‬
‫* واجملموعة الثانية تشمل قطاع املصانع‪ ،‬ومتلك أغلبها شركات‬ ‫«بلغ ع���دد املصانع العاملة‬
‫الصناعة‬
‫عائ�ل�ات‪ ،‬وهي ش���ركات تصنيع لديها ترخيص م���ن وزارة ّ‬ ‫فـ���ي اململك���ة ‪ 4367‬مصنع‬
‫(‪)37‬‬
‫والكهرباء‪ .‬فقد بلغ عدد املصانع العاملة فـي اململكة ‪ 4367‬مصنع‬ ‫حت���ى منتص���ف ‪،2009‬‬
‫مقارن���ة بـ ‪ 4167‬مصنع يف‬
‫حتى منتصف ‪ ، 2009‬مقارنة بـ ‪ 4.167‬مصنع فـي عام ‪.)38(2008‬‬ ‫عام ‪»2008‬‬
‫الثالثة‪ ،‬فتتكون فـي معظمها من ورشات صغرية‬ ‫* أ ّما اجملموعة ّ‬
‫كث�ي�رة الع ّمال‪ .‬تعمل هذه اجملموعة فـي جمال الصيانة واإلنتاج على‬
‫نط���اق ض ّي���ق؛ وال حتتاج مثل هذه ال���ورش إىل ترخيص ال من وزارة‬
‫والصناعة‪ ،‬أو البلد ّيات احمللّّية‪.‬‬
‫التجارة ّ‬
‫كان أكثر متركز شركات العائالت السعودية فـي فـي اجملموعتني‬
‫الصناعيتني الثانية والثالثة من اجملموعات اليت ذكرناها‪.‬‬

‫(‪http://www.spa.gov.sa/cdetails.php?id=701410&catid=5 )37‬‬

‫(‪ )38‬سامبا ‪ -‬التقرير الرابع واألربعون ‪.2009‬‬ ‫‪78‬‬

 ‫انفتاح االقتصاد الوطني في ظل العولمة‬

‫إن األنظمة اخلاصة بتنظيم الش���ركات الصادرة ضمن مرس���وم‬ ‫ّ‬

‫ملك���ي ص���در فـ���ي ع���ام ‪ 1965‬وتعديالت���ه الالحقة‪ ،‬تتض ّم���ن أدوار‬
‫ّ‬
‫وإجراءات خمتلف الش���ركات ال�ت�ي تعود ملك ّية معظمه���ا للعائالت‪،‬‬
‫وهي كما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬شركات الشراكة العا ّمة‪.‬‬
‫‪ -2‬شركات الشراكة احملدودة‪.‬‬
‫احملاصة [مشاركات مؤ ّقتة من أجل تنفيذ مشاريع‬
‫ّ‬ ‫‪ -3‬ش���ركات‬
‫حمدّدة]‪.‬‬
‫‪ -4‬املشاركة احملدودة باألسهم‪.‬‬
‫‪ -5‬الشركات ذات رأس املال املتغيرَ ‪.‬‬
‫‪ -6‬املشاريع التعاون ّية‪:‬‬

‫‪ :9-3‬انفتاح االقتصاد الوطني فـي ظل العولمة‪:‬‬

‫«ترتب على انضمام اململكة‬ ‫بدأ ظهور املؤشرات اإلجيابية النضمام اململكة إىل ّ‬
‫منظمة التجارة‬
‫إىل منظم���ة التجارة العاملية‬ ‫العاملية فـي ديس���مرب ‪ 2005‬عرب جلب مصاحل مهمة للقطاع اخلاص‬
‫انفت���اح األس���واق‪ ،‬فزادت‬
‫نس���بة الص���ادرات غ�ي�ر‬
‫السعودي‪ ،‬خاصة بعد إزالة القيود عن تطوير عمليات التصدير غري‬
‫النفطية حتى بلغت (‪)%250‬‬ ‫النفطي من قطاع البرتوكيماويات‪ ،‬وبفرض أنظمة متنع سياسة إغراق‬
‫فـي ع���ام ‪ 2007‬مقارنة مبا‬ ‫الس���وق‪ .‬كما أن االستقرار والش���فافية اللذين تتصف بهما األنظمة‬
‫كانت عليه فـي عام ‪»2004‬‬ ‫واإلجراءات اليت س���وف تنطبق على الش���ركات األجنبية العاملة فـي‬
‫اململكة بنفس الدرجة اليت تنطبق بها على الشركات الوطنية‪ ،‬أدى إىل‬
‫ومش���جعة الجتذاب االس���تثمار األجنيب املباشر‪،‬‬
‫ِّ‬ ‫فتح فرص ضخمة‬
‫ولتوس���يع ش���ركات احملاصة‪ ،‬فقد بلغت أصول صناديق االستثمار‬
‫األجنبي���ة ‪ 25.2‬ملي���ار(‪ )39‬فـي عام ‪ .2007‬أما فـ���ي عام ‪ ،2008‬فقد‬
‫اخنفضت تلك األصول لتبلغ ‪ 13.6‬مليار(‪ )40‬ريال‪.‬‬

‫(‪ )39‬ساما ‪ -‬التقرير السنوي ‪.2009 - 44‬‬

‫‪79‬‬ ‫(‪ )40‬ساما ‪ -‬التقرير السنوي ‪.2009 - 45‬‬
 ‫اقتصاد المملكة العربية السعودية‬

‫اقتض���ى انضم���ام اململك���ة إىل منظم���ة التجارة العاملي���ة إحداث‬ ‫«زي���ادة ع���دد الش���ركات‬
‫الس���ارية فيما يتعلق بتنظيم االس���تثمار وعمل‬ ‫األجنبي���ة وحتفي���ض أجور‬
‫تغيريات فـي القوانني َّ‬
‫املكامل���ات اهلاتفي���ة من أهم‬
‫األجانب وامللك ّية وتفاصيل قيام املشاريع‪ .‬ونتيجة هذه التغيريات بدأ‬ ‫اآلث���ار اإلجيابي���ة النضمام‬
‫س���وق اخلدمات باالنفتاح أمام االستثمار األجنيب‪ .‬فبعد مرور أربعة‬ ‫اململك���ة إىل منظمة التجارة‬
‫أع���وام على انضمام اململكة ملنظمة التج���ارة العاملية منذ عام ‪،2005‬‬ ‫العاملية»‬
‫متثلت املكاسب املتحققة فـي اآلتي‪:‬‬
‫ *ترتيب االقتصاد السعودي‪ ،‬حيث كانت اململكة قبل االنضمام‬
‫تعتمد على جهود تنمـوية تهـدف لبنـاء قاعدة إنتاجـية كالس���لع‬
‫واخلدمات القائمــة علـى السوق والطلب احمللي فقط‪ ،‬ولكن بعد‬
‫االنضمام فإن اململكة أصبح���ت متارس التحرير االقتصادي‬
‫الالزم لتنويع قاعـدة اإلنتاج وزيادة النمـــــو القائـم على السوق‬
‫والطلبني احمللي والعاملي‪.‬‬
‫ *فت���ح األس���واق لص���ادرات اململكة حي���ث ح���ازت اململكة على‬
‫املركز الثاني عش���ر‪ ،‬كأك�ب�ر دولة مصدرة للس���لع فـي العامل‬
‫لعام ‪ ،2008‬ولوحظ ذلك من حجم الزيادة امللحوظة فـي حجم‬
‫الص���ادرات غري النفطي���ة اليت ارتفعت قيمتها م���ن ‪ 57‬مليار‬
‫ري���ال ع���ام ‪ 2004‬قب���ل االنضم���ام إىل حنو ‪ 128‬ملي���ار ريال‬
‫فـ���ي عام ‪ 2007‬بعد االنضمام‪ ،‬وبالتالي فقد تضاعفت نس���بة‬
‫الصادرات غري النفطية إىل(‪.)41()%250‬‬
‫ *زي���ادة ع���دد الش���ركات األجنبية والش���ركات ذات املس���ؤولية‬
‫احمل���دودة املختلط���ة (س���عودية‪-‬أجنبية) وف���روع الش���ركات‬
‫املس���اهمة األجنبية وفروع الشركات األجنبية احملدودة‪ ،‬حيث‬
‫ارتفع عددها من ‪ 247‬شركة جمتمعة فـي عام ‪ 2004‬إىل ‪397‬‬
‫شركة فـي عام ‪.2007‬‬
‫ *اخنفاض تعرفة االتصاالت نتيجة فتح القطاع للمنافسة حيث‬
‫اخنفض���ت أجور مكامل���ات اهلاتف الثابت من ع���ام ‪ 2004‬إىل‬
‫عام ‪ 2007‬فـي حدود النصف واخنفضت كذلك أجور اهلاتف‬

‫(‪ )41‬د‪ .‬فواز العلمي ‪www.aleqt.com/2009/07/06/article_248654.save‬‬

‫‪80‬‬
 ‫االقتصاد الوطني واألزمة المالية العالمية‬

‫«يتوقف تأثري األزمة املالية‬ ‫اجل���وال إىل أكثر من الربع فـي عام ‪ ،2007‬وبفضل سياس���ة‬
‫أو غريه���ا م���ن األزم���ات‬ ‫االنفتاح على األس���واق اخلارجية ال�ت�ي اعتمدتها اململكة بعد‬
‫العاملي���ة فـ���ي أي اقتص���اد‬
‫عل���ى درج���ة انفت���اح ه���ذا‬ ‫انضمامه���ا للمنظمة‪ ،‬تقدمت اململكة عش���رة مراكز فـي تقرير‬
‫االقتص���اد عل���ى االقتصاد‬ ‫«س���هولة ممارسة أنش���طة األعمال» ً‬
‫تبعا للبنك الدولي وحلت‬
‫العامل���ي وم���دى اندماج���ه‬ ‫فـ���ي املرك���ز ‪ 23‬عام ‪ 2008‬مقارنة م���ع املركز ‪ 33‬عام ‪.2007‬‬
‫فيه»‬
‫كان املس���تثمر األجن�ب�ي حباج���ة إىل إج���راء ‪ 14‬معاملة و‪95‬‬
‫يوما لتأس���يس نشاط جتاري عام ‪ .2007‬وبفضل السياسات‬ ‫ً‬
‫املتقدم���ة اليت اعتمدتها اململكة‪ ،‬تقلص الفارق إىل ‪ 7‬معامالت‬
‫يوما لتأسيس النشاط التجاري عام ‪.2008‬‬ ‫وحوالي ‪ً 15‬‬
‫أم���ا فيما خيص التزام اململكة بفتح أس���واقها للعامل فلقد عمدت‬
‫على تقليص األنش���طة املس���تثناة من االس���تثمار األجن�ب�ي‪ .‬وبنهاية‬
‫‪ ،2007‬أصبح���ت قطاع���ات التأم�ي�ن‪ ،‬األفالم الس���ينمائية وأش���رطة‬
‫الفيدي���و‪ ،‬التوزيع وجتارة اجلملة والتجزئة مب���ا فيها التجزئة الطبية‬
‫مث���ل الصيدليات اخلاصة‪ ،‬الوكالء التجاريني عدا الوكالء التجاريني‬
‫دوليا بالرقم ‪ ،621‬االتصاالت‪ ،‬نقل الركاب داخل‬ ‫بالعمول���ة املصنفة ً‬
‫امل���دن بالقط���ارات‪ ،‬النقل اجل���وي والنق���ل الفضائ���ي‪ ،‬مفتوحة أمام‬
‫اجلميع‪.‬‬

‫«ضع���ف الرقاب���ة عل���ى‬ ‫‪ 10.3‬ـ االقتصاد الوطني واألزمة المالية العالمية‪:‬‬

‫املؤسسات املالية واالعتماد‬
‫على الرقابة الذاتية وحترر‬
‫األس���واق املالي���ة بص���ورة‬ ‫يتوق���ف تأث�ي�ر األزمة املالي���ة أو غريها من األزم���ات العاملية فـي‬
‫مفرطة‪ ،‬ما أدى إىل اإلفراط‬ ‫أي اقتص���اد على درجة انفتاح هذا االقتصاد على االقتصاد العاملي‬
‫فـ���ي عملي���ات التموي���ل من‬ ‫وم���دى اندماجه فيه‪ ،‬وكذلك على اإلجراءات االحرتازية اليت تتخذها‬
‫أهم أس���باب انفجار األزمة‬
‫الدولة لتفادي تأثري هذه األزمات أو على األقل احلد من تأثريها فـي‬
‫املالية العاملية»‬
‫اقتصاده���ا‪ .‬وقد ظهرت بوادر األزم���ة املالية العاملية فـي عام ‪٢٠٠٧‬م‬
‫عندم���ا بدأت مش���كلة الره���ون منخفض���ة امل�ل�اءة (‪sub-prime‬‬
‫‪ )mortgages‬فـ���ي الوالي���ات املتحدة األمريكي���ة تلقي بظالهلا على‬
‫أس���عار العق���ارات املتضخمة هناك‪ .‬وما اعت�ب�ره بعض احملللني فـي‬
‫‪81‬‬
 ‫اقتصاد المملكة العربية السعودية‬

‫ً‬
‫تصحيحا ألس���عار الس���وق مل يكن إال بداية هل���ذه األزمة املالية‬ ‫وقته‬ ‫«شجعت بعض التشريعات‬
‫ال�ت�ي امت���دت آثارها م���ن القطاع املصرفـ���ي إىل كافة أج���زاء النظام‬ ‫املص���ارف عل���ى مزي���د من‬
‫عملي���ات التوري���ق ال�ت�ي‬
‫املالي؛ حيث اس���تمر اخنفاض أس���عار العقارات حتى بلغ فـي شهر‬ ‫س���اهمت فـ���ي خل���ق نظام‬
‫يناير ‪ ٢٠٠٩‬م حوالي (‪ )%٣٠‬مقارنة مبستوياتها فـي نفس الفرتة من‬ ‫مصرفـي فـي الظل»‬
‫عام ‪ ،2008‬مما عاد باألس���عار ملس���تويات عام ‪ ٢٠٠٣‬م‪ .‬واستمرت‬
‫تداعيات األزمة حتى بدأت تؤثر على االقتصاد احلقيقي‪ ،‬بل وامتدت‬
‫آثارها من الواليات املتحدة األمريكية إىل كل االقتصادات الصناعية‪،‬‬
‫وحتى الدول النامية‪ ،‬مما أحاهلا من أزمة مالية أمريكية إىل أزمة مالية‬
‫عاملية طال أثرها معظم االقتصادات فـي العامل‪ .‬وجتدر اإلش���ارة إىل‬
‫اخنفاض منو االقتصاد العاملي إىل أقل مس���توى له خالل الس���نوات‬
‫اخلمس املاضية‪ .‬فقد وصل معدل منوه (‪ )42()%3.2‬فـي ‪ .2008‬ويتوقع‬
‫أن ينكمش معدل منو االقتصاد العاملي بنسبة (‪.)%1.3‬‬
‫ويعزى انفجار األزمة املالية العاملية إىل عدة أسباب منها ‪:‬‬
‫‪ .1‬ضعف الرقابة على املؤسس���ات املالية واالعتماد على الرقابة‬
‫الذاتي���ة وحترر األس���واق املالية بصورة مفرط���ة‪ ،‬ما أدى إىل‬
‫اإلفراط فـي عمليات التمويل‪.‬‬
‫‪ .2‬حمدودية قدرة التش���ريعات على مواكبة التطورات الس���ريعة‬
‫ال�ت�ي حدث���ت فـ���ي النظ���ام املال���ي م���ن ناحي���ة‪ ،‬وم���ن ناحية‬
‫أخرى أس���همت بعض التش���ريعات املس���تحدثة فـ���ي إحداث‬
‫ـ أو عل���ى األق���ل ـ تعميق األزم���ة املالية ‪ .‬فعلى س���بيل املثال‪،‬‬
‫ش���جعت بعض التش���ريعات املصارف على مزيد من عمليات‬
‫التوري���ق(‪ )securitization‬اليت س���اهمت فـي خلق نظام‬
‫ً‬
‫حتديدا بس���بب غي���اب أس���واق ثانوية‬ ‫مصرفـ���ي فـ���ي الظ���ل‬
‫لألص���ول اليت يت���م توريقها فـ���ي حمفظة مالي���ة (كالرهونات‬
‫العقاري���ة ) ال�ت�ي اس���تخدمت لتوفري مزيد م���ن القروض بني‬
‫املصارف ‪ .‬إضافة لذلك‪ ،‬زاد االعتماد على مؤسس���ات تقييم‬
‫املخاطر‪ ،‬فقد شجعت املصارف على زيادة االعتماد على تلك‬

‫(‪ )42‬ساما ‪ -‬التقرير اخلامس واألربعون ‪ -‬سبتمرب ‪.2009‬‬ ‫‪82‬‬

 ‫االقتصاد الوطني واألزمة المالية العالمية‬

‫املؤسسات اليت كانت تقلل من خماطر بعض األصول املالية‪،‬‬

‫مثل الرهون منخفضة املالءة‪.‬‬
‫‪ .3‬فيما يتعلق جبانب املصارف التجارية‪ ،‬فإنها أصبحت تستخدم‬
‫الكث�ي�ر من املنتجات املالية اليت مت اس���تحداثها فـي العقدين‬
‫األخريي���ن واليت تتس���م بالتعقيد‪ ،‬مما أثر فـ���ي النظام املالي‬
‫قويا بني املؤسس���ات اخلاصة العاملة‬ ‫ارتباطا ً‬
‫ً‬ ‫بأكمله وخل���ق‬
‫فيه‪ .‬وهكذا‪ ،‬فقد نش���أ نظ���ام مصرفـي فـ���ي الظل ‪System‬‬
‫ً‬
‫بعي���دا عن أعني املش���رعني‪ ،‬وازداد‬ ‫‪Shadow Banking‬‬
‫في���ه اعتماد املصارف عل���ى بعضها فـي توف�ي�ر التمويل بدل‬
‫االعتماد على الودائع اليت ختضع للتنظيم والرقابة‪.‬‬
‫‪ .4‬اخنف���اض معدل الفائدة فـي الوالي���ات املتحدة ملدة طويلة بني‬
‫األع���وام ‪٢٠٠١‬م و ‪٢٠٠٥‬م) حي���ث اخنف���ض مع���دل الفائ���دة‬
‫الفيدرال���ي ‪ Federal Funds Rate‬إىل م���ا دون (‪)%2‬‬
‫بعد أحداث احلادي عش���ر من سبتمرب ‪٢٠٠١‬م‪ ،‬واستمر فـي‬
‫اخنفاض���ه إىل أن وص���ل إىل (‪ )%1‬فـ���ي الف�ت�رة من منتصف‬
‫‪٢٠٠٣‬م إىل منتص���ف ‪٢٠٠٤‬م‪ .‬ومل يب���دأ مع���دل الفائ���دة فـي‬
‫الصع���ود التدرجيي إال فـي عام ‪٢٠٠٥‬م‪ .‬ونتج عن اس���تمرار‬
‫ً‬
‫جزئيا‬ ‫معدالت الفائدة املنخفضة نشوء سيولة كبرية أثرت ولو‬
‫على أسواق العقارات فـي الواليات املتحدة األمريكية‪.‬‬
‫‪ .5‬تزام���ن اخنف���اض مع���دل الفائدة م���ع اس���تمرار العجز فـي‬
‫ً‬
‫حتديدا مما س���اهم فـي نقل اجلزء‬ ‫امليزان التجاري األمريكي‬
‫اآلخ���ر م���ن الس���يولة الكبرية م���ن الواليات املتح���دة إىل دول‬
‫خصوصا وأن هناك دول اس���تمرت فـي‬‫ً‬ ‫أخ���رى حول الع���امل‬
‫ش���راء دوالرات للدفاع عن س���عر صرف عملتها املستهدف ‪.‬‬
‫ه���ذان العامالن دفعا املؤسس���ات املالية فـي الواليات املتحدة‬
‫وخارجه���ا للبحث عن العوائد اجلذابة هلذه الس���يولة‪ ،‬بالرغم‬
‫من املخاطر املرتفعة‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫اقتصاد المملكة العربية السعودية‬

‫ونس���بة لتمتع االقتصاد السعودي بدرجة عالية من االنفتاح على‬ ‫«وصل���ت قيم���ة املش���اريع‬
‫االقتص���اد العاملي‪ ،‬مما يتمثل فـي عدم وجود قيود على حركة دخول‬ ‫اخلاصة املؤجل���ة أو امللغاء‬
‫إىل ‪ 27‬ملي���ار دوالر من���ذ‬
‫وخ���روج الس���لع ورؤوس األموال م���ن وإىل اململكة‪ ،‬كم���ا أنه ال توجد‬ ‫أكتوب���ر ‪ ،2008‬أي م���ا‬
‫قيود على املعامالت فـي سوق الصرف األجنيب‪ ،‬مل يكن من املستبعد‬ ‫يع���ادل (‪ )%12‬م���ن مجي���ع‬
‫تأثر االقتصاد الس���عودي مبا حيدث فـي جمريات االقتصاد العاملي‬ ‫املشاريع»‬
‫ج���راء األزمتني العامليتني‪ :‬املالي���ة واالقتصادية نتاجا عن أزمة الرهن‬
‫العق���اري فـي الوالي���ات املتحدة األمريكية‪ .‬وميك���ن تلخيص تداعيات‬
‫األزمة املالية على اململكة فـي ثالثة حماور‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬انس���حاب البنوك الدولية من سوق متويل الشركات باململكة‬
‫واجتاه البنوك احمللية إىل التقشف مما جعل املستثمرين فـي القطاع‬
‫اخل���اص يواجه���ون تراجعا حادا فـ���ي االئتمان‪ .‬وبن���اء عليه‪ ،‬أوقفت‬
‫وألغي���ت أع���داد متزاي���دة من املش���اريع اخلاصة‪ .‬وق���د وصلت قيمة‬
‫املش���اريع اخلاصة املؤجلة أو امللغ���اة إىل ‪ 77‬مليار دوالر منذ أكتوبر‬
‫‪ ،2008‬أي ما يعادل (‪ )43()%12‬من مجيع املشاريع‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬أدى انهيار النش���اط االقتصادي العاملي إىل تراجع أسعار‬
‫النف���ط بنفس الس���رعة ال�ت�ي ارتفعت بها ‪ .‬فقد تهاوت أس���عار النفط‬
‫حت���ى وصل���ت إىل ‪ 40‬دوالرا للربميل بنهاية عام ‪ .2008‬مما انعكس‬
‫عل���ى عائدات الصادرات الس���عودية اخنفاضا‪ .‬فق���د أدى االنكماش‬
‫االقتص���ادي العاملي إىل اخنفاض كبري فـي الطلب وأس���عار البرتول‬
‫وكذل���ك أس���عار البرتوكيماوي���ات‪ .‬وال ميكن التقليل م���ن حجم األثر‬
‫ال���ذي ترتب عل���ى انهيار األس���عار وخف���ض اإلنتاج فـي بلد تس���هم‬
‫صادرات النفط فيه حبوالي (‪ )%99‬من إمجالي حصيلة الصادرات‪،‬‬
‫وحوالي (‪ )%88‬من اإليرادات احلكومية‪ ،‬وما يقل قليال عن الثلث من‬
‫إمجال���ي الناتج احمللي‪ .‬أض���ف إىل ذلك‪ ،‬تأثري تدني أس���عار النفط‬
‫وضع���ف النش���اط االقتصادي العاملي عل���ى آفاق منتج���ات التكرير‬
‫والبرتوكيماويات‪ ،‬اليت تش���كل أهم عناصر القطاع التصديري غري‬
‫النفطي للمملكة العربية السعودية‪.‬‬

‫(‪ )43‬سامبا ‪ -‬مصدر سابق‪.‬‬ ‫‪84‬‬

 ‫االقتصاد الوطني واألزمة المالية العالمية‬

‫«خف���ف انعزال الش���ركات‬ ‫ثالثا‪ :‬تأثري اهلبوط احلاد فـي أسواق األسهم العاملية بسرعة على‬
‫العائلية عن س���وق األسهم‬ ‫الس���وق املالية الس���عودية (تداول) وترك ذلك وقعا ملحوظا على ثروة‬
‫واالضطراب���ات اليت حتدث‬
‫فـي األسواق املالية العاملية‬ ‫األس���ر‪ ،‬وبالتالي على االس���تهالك اخلاص الذي تراجع بش���دة فـي‬
‫م���ن تأث�ي�ر األزم���ة املالي���ة‬ ‫الربع األخري من عام ‪.2008‬‬
‫العاملية عليها»‬
‫وبالنس���بة للش���ركات العائلية‪ ،‬ف���إن تأثري األزمة املالي���ة العاملية‬
‫ينعكس فـي انسحاب بعض البنوك العاملية من سوق متويل الشركات‬
‫باململك���ة مما يقلل م���ن التمويل املتاح لتلكم الش���ركات كما متثل فـي‬
‫إرجاء الكثري منها خططها للتحول إىل شركات مساهمة عامة‪ .‬حقيقة‬
‫األمر أن الشركات العائلية فـي اململكة العربية السعودية معزولة عن‬
‫موضوع سوق األسهم واالضطرابات اليت حتصل فـي سوق األوراق‬
‫املالي���ة وال تتأثر باهلزات االقتصادية الناجت���ة من ارتفاع واخنفاض‬
‫أسعار األسهم‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اقتصاد المملكة العربية السعودية‬

‫ملخص‬

‫يس���ود النظام الرأمسالي ـ باس���تثناء التعامل بالفائدة ـ اقتصاد‬

‫اململكة العربية الس���عودية‪ .‬بنا ًء عليه‪ ،‬حيق للمؤسس���ات والش���ركات‬
‫امتالك وس���ائل اإلنتاج الذي يهدف إىل الرحبي���ة‪ .‬ويتكون االقتصاد‬
‫الس���عودي من قطاعني رئيس�ي�ن هما‪ :‬القطاع النفط���ي والقطاع غري‬
‫النفطي‪ .‬وللقطاع اخلاص دور متعاظم فـي االقتصاد الوطين‪ .‬وتؤثر‬
‫الش���ركات العائلي���ة‪ ،‬وخاصة ال�ت�ي تعمل فـي جم���ال الصناعة‪ ،‬فـي‬
‫االقتصاد السعودي بشكل كبري‪.‬‬
‫تتحكم قوى العرض والطلب فـي حتديد األسعار‪ .‬تارخييا‪ ،‬وقبل‬
‫اكتش���اف النف���ط كان االقتص���اد الوطين يعتمد عل���ى خدمات احلج‬
‫إىل املناط���ق املقدس���ة مع توف���ر بعض الزراعات والرع���ي فـي مناطق‬
‫حمدودة‪ .‬وبعد احلرب العاملية الثانية صار النفط وصادراته املصدر‬
‫األول لإليرادات فـي اململكة‪.‬‬
‫نس���بة الرتفاع أس���عار النفط‪ ،‬كان األداء االقتصادي استثنائيا‬
‫فـ���ي ع���ام ‪ .2008‬أدى تدن���ي الطلب العامل���ي الناتج األزمت�ي�ن املالية‬
‫واالقتصادي���ة العامليتني إىل انكماش الناتج احمللي اإلمجالي فـي عام‬
‫‪ ،2009‬فبلغ معدل منوه (‪.)%2.54‬‬
‫يتوق���ع أن يؤدي انضمام اململكة إىل منظم���ة التجارة العاملية إىل‬
‫مكاس���ب كبرية تتمثل فـ���ي ترتيب االقتصاد الس���عودي وفتح أبواب‬
‫جديدة لصادرات اململكة غري النفطية‪ ،‬وزيادة عدد الشركات األجنبية‬
‫فـي اململكة مما يزيد من القدرة التنافسية لالقتصاد الوطين‪.‬‬
‫يتوق���ع أن ينحصر التأثري الس���ليب لألزمتني املالية واالقتصادية‬
‫العامليتني فـي انس���حاب املؤسس���ات املالي���ة العامل���ة باململكة‪ ،‬تدني‬
‫عائ���دات اململك���ة من النفط‪ ،‬واخنفاض ثروات األس���ر‪ ،‬مما يؤثر على‬
‫الطلب الكلي‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫تعريف البحث‬

‫الفصل الرابع‬
‫أسس البحث فـي التخطيط‬
‫االستراتيجي‬
‫«البح���ث هو الس���عي حنو‬ ‫‪ :1-4‬تعريف البحث‬
‫املعرفة بطريق���ة موضوعية‬
‫ومنهج ّية‪ ،‬به���دف الوصول‬
‫إىل حل األطروحة»‬ ‫تعين كلمة البحث الس���عي حنو فهم احلقائق‪ .‬وحينما نس���تخدم‬
‫كلم���ة البحث فـي اجمل���ال العلمي‪ ،‬فإ ّننا نعين الس���عي بطريقة علم ّية‬
‫ومنهج ّي���ة للحصول عل���ى املعلومات احمل���دّدة فـي موض���وع حمدّد‪.‬‬
‫وميكن القول أن البحث عمل ّية منهج ّية لالكتش���اف وحتصيل املعرفة‬
‫واستخدامها‪.‬‬
‫ال ب��� ّد أن يتضم���ن البحث العلمي الس���عي الدقيق واحلريص إىل‬
‫فحص األمور ذات العالقة مبوضوع الدراس���ة الكتش���اف معلومات‬
‫جدي���دة أو عالقات جديدة‪ ،‬ولتوس���يع دائ���رة املعرفة احلال ّية من أجل‬
‫غرض حمدّد‪ .‬حينما نفهم البحث بهذا الش���كل فإنه يصبح مس���اهمة‬
‫أساس���ية فـي مقدار املعرفة احلالية املتوفرة‪ ،‬وهو بذلك يدفع باملعرفة‬
‫إىل األمام‪ .‬إنه الطريق إىل احلقيقة‪ ،‬وهو يستعني من أجل ذلك بالدأب‬
‫أن البحث هو س���عي حنو‬ ‫واملالحظة واملقارنة والتجريب‪ .‬واخلالصة ّ‬
‫املعرف���ة بطريق���ة موضوع ّية منهج ّية‪ ،‬تضع نص���ب عينيها إجياد ّ‬
‫حل‬
‫للمشكلة اليت يطرحها الباحث على نفسه‪.‬‬
‫تتن���اول إحدى جوانب البحث حماولة لوض���ع التعميمات بطريقة‬
‫منهجية‪ ،‬وكذلك طرح النظريات‪ .‬ويش���تمل البحث على طريقة منهجية‬
‫فـ���ي التعبري عن املش���كلة أوالً‪ ،‬ث���م صياغة فرضية حللّه���ا‪ ،‬ث ّم مجع‬
‫‪87‬‬ ‫املعطي���ات الالزمة‪ ،‬وحتليل تلك املعطيات‪ .‬بعد ذلك اس���تنتاج النتائج‬
 ‫أسس البحث في التخطيط االستراتيجي‬

‫حلول للمش���كلة املطروحة أو لوضع تعميم‬

‫وس�ب�رها إ ّما للتوصل إىل ٍ‬
‫يبنى على املعطيات املتوفرة لطرح النظرية املتصلة بتلك املعطيات‪.‬‬

‫‪ :2-4‬أنواع البحوث‬

‫أساسيا‪ .‬يهدف البحث التطبيقي‬‫ً‬ ‫ً‬

‫تطبيقيا أو‬ ‫ميكن أن يكون البحث‬
‫مؤسسة صناعية‬ ‫حل ملشكلة آن ّية تواجه اجملتمع أو تواجه ّ‬ ‫إىل إجياد ّ‬
‫أو جتارية أو ما ش���ابه ذلك‪ ،‬وذلك إلجياد ّ‬
‫حل للمش���كلة املاثلة‪ .‬وفـي‬
‫أحي���ان كث�ي�رة‪ ،‬يطلق على ه���ذا النوع من البح���وث (البحث من أجل‬
‫رئيس���ي‬
‫ّ‬ ‫األساس���ي بش���كل‬
‫ّ‬ ‫البحث)‪ .‬من جهة أخرى‪ ،‬يهدف البحث‬
‫إىل وض���ع التعميم���ات وصياغة نظر ّية والوص���ول إىل معلومات ذات‬
‫تطبيقات واسعة النطاق‪ .‬يضيف هذا النوع من البحوث إىل املعلومات‬
‫العلم ّية ّ‬
‫املنظمة املوجودة مسبقا‪.‬‬
‫ً‬
‫أوكيفا‪ .‬فبينما يس���تند البحث‬ ‫كم���ا ميكن أن يكون البح���ث ك ّم ًيا‬
‫الكم���ي على قياس الك ّم ّية أو املق���دار‪ ،‬من منطلق أمكانية تطبيقه على‬
‫ظاه���رة ما ميك���ن التعبري عنها بتعبريات ك ّم ّي���ة‪ ،‬يهت ّم البحث الكيفـي‬
‫بوص���ف ظاهرة تتعلّق بصف���ة أو نوع‪ .‬ويكون البح���وث الكيفـي مه ّم‬
‫خاص فـي العلوم الس���لوك ّية‪ ،‬وذلك حينما يكون الغرض من‬ ‫بش���كل ّ‬
‫البحث حماولة الكش���ف عن دوافع الس���لوك البش���ري غري الظاهرة‬
‫للعيان‪.‬‬
‫يغلب أن يكون الرتكيز فـي البحوث الكيف ّية على تفسريات األفراد‬
‫لبيئتهم وتفسريهم لسلوكهم وسلوك غريهم‪ .‬وال تهت ّم أساليب البحوث‬
‫الكيف ّية بالقياسات‪ ،‬وإنمّ ا يكون اهتمامها أكثر باحلاجة إىل أشخاص‬
‫مما يعرض عليه���م‪ ،‬وبطبيعة مادة البحث اليت تمُ ّكن‬
‫ُيب���دون مواقفهم ّ‬
‫الباحث من فهم احلالة اليت يفحصها بنفسه‪.‬‬
‫هناك حاالت كثرية تس���تخدم فيها طرق البحث الكيف ّية حينما ال‬
‫كاف ليتقدّم الباحث عل���ى ضوئه‪ .‬فميزة‬
‫نظ���ري ٍ‬
‫ّ‬ ‫يكون هناك أس���اس‬
‫الكيف���ي أ ّنه ميكن احلصول على حج���م ضخم من املعلومات‬
‫ّ‬ ‫البح���ث‬ ‫‪88‬‬
 ‫أساليب البحث‬

‫«يه���دف البح���ث إجي���اد‬ ‫الغن ّية من عدد حمدود من أفراد أو ع ّينات البحث‪ ،‬بينما ال ب ّد من أجل‬
‫إجابة لسؤال ما باستخدام‬ ‫الكيفي‬ ‫منهجي للمعلومات‪ .‬ويس���تغل البحث‬ ‫البحث الك ّم ّي من مجع‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫أس���اليب علمي���ة؛ م���ن أجل‬
‫التوص���ل إىل حقائق مل يتم‬ ‫البيئة املتاحة لتحسني نوعية املعلومات املتوفرة‪.‬‬
‫اكتشافها من قبل»‬ ‫كما أن نوعان آخران من البحوث‪ ،‬هما البحث املفاهيمي والبحث‬
‫التجري�ب�ي‪ .‬فالبحث املفاهيمي هو البح���ث املتعلّق بفكرة جتريدية أو‬
‫ً‬
‫عموما فـ���ي توليد مفاهيم‬ ‫بنظر ّية‪ .‬ويس���تخدم الفالس���فة ه���ذا النوع‬
‫جدي���دة أو فـي تفس�ي�ر املفاهيم املتو ّفرة‪ .‬أ ّما البح���ث التجرييب‪ ،‬فـي‬
‫املقابل‪ ،‬فهو يعتمد على اخلربة والتجربة أو على املالحظة‪.‬‬

‫‪ :3-4‬أهداف البحث‬

‫إن اهل���دف من البحث إجياد إجابة لس���ؤال م���ا عن طريق تطبيق‬ ‫ّ‬
‫أس���اليب علمي���ة؛ م���ن أجل التوص���ل إىل حقائق مل تك���ن معروفة ومل‬
‫تكتشف بعد‪ .‬ولكل حبث أهدافه اخلاصة اليت يتم حتديدها بناء على‬
‫املشكلة وما يطلب الوصول إليه‪ .‬ومن األهداف املشرتكة بني البحوث‬
‫هو حتديد مدى تكرار حدوث شيء ما‪ ،‬أو مدى ترابط حدوث الشيء‬
‫مع شيء آخر‪.‬‬

‫‪ :4-4‬أساليب البحث‬

‫تعين مش���كلة البحث‪ ،‬بصفة عام���ة‪ ،‬صعوبة ما واجهت الباحث‪،‬‬

‫العملي‪ ،‬وهو يس���عى إىل إجياد ّ‬
‫حل‬ ‫ّ‬ ‫النظري أو‬
‫ّ‬ ‫إ ّم���ا فـي نطاق عمل���ه‬
‫لتلك املشكلة‪ .‬ال ب ّد من وجود فر ٍد أو جمموعة يواجهون صعوبة ما أو‬
‫هدف ما للس���عي حنوه‪ .‬فإذا مل يكن‬
‫مش���كلة معينة‪ .‬وال ب ّد من وجود ٍ‬
‫اإلنسان يسعى إىل شيء فإ ّنه ال ميكن أن يكون فـي مواجهة مشكلة‪.‬‬
‫وال يكفـ���ي أن يكون أمام الباحث أس���لوب واحد للحصول على هدفه‬
‫الذي يريده‪ ،‬أي أ ّنه جيب أن يكون هناك طريقتان على ّ‬
‫األقل تتوفران‬
‫‪89‬‬ ‫لدى الباحث؛ أل ّنه إن مل يكن لديه أكثر من طريقة خيتار بينها‪ ،‬فليست‬
 ‫أسس البحث في التخطيط االستراتيجي‬

‫أمامه مشكلة‪ .‬ومن جهة أخرى جيب أن يبقى فـي ذهن الباحث مقدار‬
‫من الشك حول احللول أو اخليارات اليت تتوفر أمامه‪ ،‬أي ّ‬
‫أن البحث‬
‫هو س���عي للجواب عن اجلدوى النسب ّية للخيارات املتاحة‪ .‬كما جيب‬
‫أن تك���ون املش���كلة املطروحة حول بيئة حم���دّدة‪ .‬واخلالصة ّ‬
‫أن يكون‬
‫أمام الباحث مش���كلة حبث عليه أن جي���د هلا أفضل ّ‬
‫حل‪ ،‬أي أن جيد‬
‫األس���لوب األفضل للتعامل مع املش���كلة ح ّتى ّ‬
‫يتوصل إىل اهلدف فـي‬
‫نطاق البيئة اليت تقع املشكلة ضمنها‪ .‬هنالك عدة طرق حبثية تستخدم‬
‫من أجل إجياد اإلجابات لألس���ئلة اليت تطرحها مش���كلة البحث ومن‬
‫ً‬
‫شيوعا هي‪:‬‬ ‫ثم إثبات الفرضيات أو نفيها‪ .‬وأكثر الطرق‬
‫الوصفي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‌أ‪ .‬األسلوب‬
‫وهو توصيف حالة املشكلة كما هي وبيان مواصفاتها الدقيقة‪.‬‬
‫التوضيحي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫‌ب‪ .‬األسلوب التحليلي أو‬
‫وه���و انتق���اد للظاهرة وتقديم تفس�ي�ر ألس���باب ظهورها مبا هي‬
‫عليه‪.‬‬
‫وميك���ن املزج بني األس���لوبني من حيث مج���ع احلقائق باختالف‬
‫أنواعها وتصوير احلالة كما هي فـي وقت البحث‪ ،‬ثم اس���تخدام تلك‬
‫احلقائ���ق واملعلوم���ات وتقوميها من أج���ل تقديم التحلي���ل لصورتها‬
‫احلالية‪.‬‬

‫‪ :5-4‬طرق البحث‬

‫إن أساليب البحث كثرية اجلوانب‪ ،‬واستخدام األساليب اجلديرة‬ ‫ّ‬

‫بالثق���ة جزء من منهجي���ات البحث‪ .‬هلذا‪ ،‬فعل���ى الباحث أن ينظر فـي‬
‫مقدار احلزم املطلوب حينما خيتار أس���لوب البحث املناس���ب لعمله‪.‬‬
‫يعين احلزم مدى تطابق أسلوب البحث املتبع مع املتطلبات األساس ّية‬
‫لتصميم البحث‪.‬‬
‫وميكن التمييز بني ثالثة مستويات من الروابط‪:‬‬ ‫‪90‬‬
 ‫طرق البحث‬

‫‪ -‬املستوى األول‪:‬‬
‫يش���مل املس���توى األول تلك ّ‬
‫الط���رق اليت تعتمد على األس���اليب‬
‫الكيف ّية والسرد ّية فـي حتليل املتغيرّ ات‪ .‬ال تتيح هذه الطرق احلصول‬
‫إالّ على أدنى مدى من تصنيف وسرد املتغيرّ ات اليت جتري دراستها‪.‬‬
‫وهي طرق تعتمد على رأي اخلبري‪ ،‬وعلى دراسة حاالت فرد ّية وعلى‬
‫التاريخ السردي‪.‬‬
‫‪ -‬املستوى الثاني‪:‬‬
‫مهما‪ ،‬خاصة فـي شكله الك ّمي‪.‬‬ ‫يصبح القياس فـي هذا املستوى ً‬
‫وتشمل الطرق املستخدمة فـي هذا املستوى املسح‪ ،‬والبحث‪ ،‬والتحليل‬
‫طويل املدى وحتليل التسلس�ل�ات الزمنية‪ .‬كما تش���مل التجريب غري‬
‫املنضب���ط‪ .‬ويكون الرتكيز فـي هذا املس���توى على قياس واس���تغالل‬
‫متغ�ّي�رّ ات حمدّدة والعالق���ات فيما بينها‪ .‬تتيح لنا مثل هذه الطرق أن‬
‫شيئا ما له عالقة بشيء آخر‪ ،‬بينما يندر أن تتيح هذه الطرق‬ ‫نؤكد أن ً‬
‫للباحث إمكانية حتديد العالقة السببية‪ ،‬أي عالقة السبب باملُ َس ِّبب‪.‬‬
‫‪ -‬املستوى الثالث‪:‬‬
‫جيري البحث على املستوى الثالث باستغالل املتغيرّ ات واختبارها‬
‫ُب ْغ َية تقرير العالقة الس���ببية‪ ،‬ومن َث َّم التوصل إىل تلك املتغيرّ ات اليت‬
‫هل���ا أث���ر حيوي أو مه��� ّم على موضوع الدراس���ة والعالقة الرئيس���ية‬
‫الكامن���ة خلف املتغريات‪ .‬فإذا كان املطلوب ً‬
‫مثال معرفة الس���بب فـي‬
‫ف���إن ُطرق البحث على املس���توى الثالث من احلزم‬ ‫حدوث ش���يء ما‪ّ ،‬‬
‫ضروري���ة‪ .‬وحيتاج هذا املس���توى إىل إج���راء التجارب ضمن ظروف‬
‫ميدان ّية خاضعة للضبط‪.‬‬
‫إن اختيار أسلوب البحث الذي يكون أكثر قابل ّية للتطبيق واألكثر‬
‫تناسبا مع املشكلة قيد الدراسة‪ ،‬هو األكثر أهمية‪.‬‬
‫م���ن جهة أخرى هناك جم���ال للمرونة فـي اختيار أكثر أس���اليب‬
‫البح���ث مرونة من أجل مش���روع البح���ث الذي يعمل علي���ه الباحث؛‬
‫فيس���تطيع الباحث ً‬
‫مث�ل�ا اجلمع بني أكثر م���ن طريقة حبث للحصول‬
‫‪91‬‬
 ‫أسس البحث في التخطيط االستراتيجي‬

‫عل���ى أفض���ل النتائج ضمن معطي���ات احلالة اليت يدرس���ها‪ ،‬كما ّ‬

‫أن‬
‫التنويع ميكن أن يتغيرّ بتغيرّ مراحل البحث من أجل مجع املعلومات؛‬
‫ً‬
‫مانعا فـي تطبيق‬ ‫أي ال يش�ت�رط حني تطبيق أس���لوب حمدد أن يكون‬
‫أسلوب آخر من أساليب البحث فـي ذات الوقت‪.‬‬

‫‪ :6-4‬البحث متعدد الطرق‬

‫يدل عليه امس���ه‪ ،‬فالبحث متعدّد الطرق‪ ،‬هو البحث باعتماد‬ ‫كم���ا ّ‬
‫مزيج من األس���اليب فـي دراسة الظاهرة نفسها‪ .‬وتستخدم فـي هذه‬
‫ً‬
‫بعضا‪ .‬وتعترب‬ ‫احلالة أساليب البحث الكم ّية والكيف ّية ليك ّمل بعضها‬
‫بذلك أس���اليب متكاملة ال متنافسة‪ .‬فحينما يقوم الباحث هنا بالبحث‬
‫���ي فإ ّن���ه يع���ود فيق ّوي نتائج���ة مبالحظة املش���اركني فـي البحث‬
‫الك ّم ّ‬
‫ومبقابلتهم وبتوثيق مصادر البحث‪.‬‬
‫يدعم خرباء البحث استخدام البحث متعدّد الطرق لدراسة نفس‬ ‫«ال ترى العائلة فـي شركتها‬
‫أداة للنف���ع فحس���ب‪ ،‬ب���ل‬
‫أن مراكز القوة فـي أي أس���لوب من أس���اليب‬ ‫املوضوع على أس���اس ّ‬ ‫ً‬
‫تعبريا عن‬ ‫تريدها أن تكون‬
‫البحث س���تقابل نقاط الضعف فـي أس���لوب آخر‪ .‬وبهذا تكون نتائج‬ ‫نفس���ها وعن دوافعها‪ ،‬وأن‬
‫أن رؤية الباحث للموضوع تكون‬ ‫البح���ث أقوى وأجدر بالقبول‪ .‬كم���ا ّ‬ ‫تصبح ً‬
‫تراثا هلا»‬
‫ش���املة‪ ،‬فهو يرى خمتلف أجزاء موضوع البحث وسياقه‪ .‬تع ّمق هذه‬
‫ومتكننا من كشف أبعاد‬ ‫الطريقة وتغين فهمنا للحالة اليت حتت أيدينا ّ‬
‫ال نكتش���فها بغري هذه الطريقة‪ .‬هلذا‪ ،‬يهت ّم خرباء البحث باس���تخدام‬
‫أن التفاوت‬ ‫أكث���ر من أس���لوب فـي عمل ّية تثبيت النتائج‪ ،‬وذل���ك ليظهر ّ‬
‫احلاص���ل ب�ي�ن صفات أف���راد البحث ه���ي فروق فـ���ي الصفات ً‬
‫فعال‬
‫وليس���ت بسبب أس���لوب البحث‪ .‬وحينما يتوافق أسلوبان وجيتمعان‬
‫بأن النتائج صحيحة‬ ‫فإن هذا يق ّوي شعورنا ّ‬ ‫فـي إعطاء نفس النتيجة‪ّ ،‬‬
‫وليس���ت مفتعلة بسبب أس���لوب البحث‪ .‬مثل هذا الطريقة فـي البحث‬
‫ض���روري؛ ألنه ليس���ت هن���اك طريقة فـي مج���ع املعلوم���ات إالّ وربمّ ا‬
‫ّ‬
‫فإن مج���ع املعلومات بتعدد‬ ‫متحي���زة بطريقة أو بأخرى‪ .‬ل���ذا‪ّ ،‬‬
‫تك���ون ّ‬
‫أس���اليب البحث ومن مصادر متن ّوعة يعط���ي البحث دقة‪ .‬فإذا كانت‬
‫‪92‬‬
 ‫البحث متعدد الطرق‬

‫نتائج املعلومات املتوفرة من خالل املقابالت ومن خالل االستطالعات‬

‫متوافقة ومتوازية إىل ح ّد كبري‪ّ ،‬‬
‫فإن هذا يعطينا ثقة أكرب بس�ل�امة ما‬
‫حصلنا عليه من معلومات‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫أسس البحث في التخطيط االستراتيجي‬

‫ملخص‬

‫جاء احلديث فـي الفصل اخلامس عن أسس البحث فـي التخطيط‬

‫االسرتاتيجي‪ .‬ويعرف البحث على أنه السعي بطريقة علمية ومنهجية‬
‫للحصول على معلومات تتعلق مبوضع حمدد‪.‬‬
‫هنال���ك نوعان من البح���وث‪ :‬أحدهما تطبيقي واآلخر أساس���ي‪.‬‬
‫يهدف البحث التطبيقي إىل إجياد حل ملشكلة ماثلة تواجه جمتمعا أو‬
‫ش���ركة‪ .‬أما البحث األساسي‪ ،‬فيهدف إىل وضع التعميمات وصياغة‬
‫النظريات والوصول إىل معلومات ذات تطبيقات واسعة‪.‬‬
‫رمب���ا يكون البحث كمي���ا أو كيفيا‪ .‬فبينما يس���عى البحث الكمي‬
‫إىل قي���اس ك ّم ّية أو مقدار‪ ،‬من منطل���ق أمكانية تطبيقه على ظاهرة ما‬
‫ميكن التعب�ي�ر عنها ك ّم ّي ًا‪ ،‬يهت ّم البحث الكيفـي بوصف ظاهرة تتعلّق‬
‫بصفة أو نوع‪.‬‬
‫أما من ناحية أس���لوب البحث‪ ،‬فأما أن يكون وصفيا أو حتليليا‪.‬‬
‫يوصف األسلوب الوصفـي الظاهرة كما هي‪ ،‬أما األسلوب التحليلي‬
‫فيضع تفس�ي�را ألس���باب الظاهرة وما صارت إليه‪ .‬وميكن أن ميزج‬
‫بني األسلوبني‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫تعريف التخطيط االستراتيجي‬

‫الفصل الخامس‬
‫التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ :1-5‬تعريف التخطيط االستراتيجي‬

‫«االس�ت�راتيجية عبارة عن‬
‫جه���د واع تقوم ب���ه اإلدارة‬
‫وتس���عى م���ن خالل���ه إىل‬ ‫ميكن تعريف اإلسرتاتيجية بكلمات بسيطة على أنها « استجابة‬
‫حتدي���د أه���داف الش���ركة‬ ‫الش���ركة للبيئ���ة على مدى مرور الوقت «‪ .‬فاإلس�ت�راتيجية عبارة عن‬ ‫ّ‬
‫وحتقيق تلك األهداف‪ .‬كما‬ ‫جهد واع تقوم به اإلدارة تسعى من خالله إىل حتديد أهداف ّ‬
‫الشركة‬ ‫ٍ‬
‫تسعى من خالله إىل وضع‬
‫رسالتها موضع التطبيق»‬ ‫وحتقي���ق تلك األهداف؛ كما تس���عى م���ن خالله إىل وضع رس���التها‬
‫الش���ركة فـي املس���تقبل هو تعبري‬‫فإن ما ينتظر ّ‬
‫موضع التطبيق‪ .‬ولذا ّ‬
‫الش���ركة أن تفعله‪ .‬كما ميكن أن ننظر إىل االس�ت�راتيج ّية‬‫ع ّم���ا تنوي ّ‬
‫عل���ى أ ّنه���ا أهداف ّ‬
‫الش���ركة األساس��� ّية‪ ،‬وبرام���ج العمل الرئيس���ية‬
‫اليت ختتارها الش���ركة وتتب ّناها للوص���ول إىل تلك األهداف‪ ،‬وطريقة‬
‫استغالهلا ملواردها مبا يرسم ارتباطاتها بالبيئة من حوهلا‪.‬‬
‫خطة متماس���كة‬ ‫إن االس�ت�راتيج ّية ّ‬
‫وبعب���ارة ثالثة ميكن أن نقول‪ّ :‬‬
‫وش���املة ومتكاملة تربط م���ا بني مصاحل ّ‬
‫الش���ركة احليو ّية وحت ّد ّيات‬
‫إذا من أجل وضع اإلس�ت�راتيجية من أن يتبني للش���ركة‬ ‫البيئة‪ .‬ال ب ّد ً‬
‫أهدافها بعيدة املدى‪ ،‬وأن تتوصل إىل منهاج عمل وتوزيع للموارد مبا‬
‫يؤ ّمن هلا الوصول إىل تلك األهداف‪.‬‬
‫خطة متماس���كة للعمل‪ ،‬وضعت بشكل‬ ‫االس�ت�راتيج ّية عبارة عن ّ‬
‫وللصمود فـي وجه املنافس���ة‪،‬‬
‫للصم���ود على مدى فرتة طويلة‪ّ ،‬‬
‫قاب���ل ّ‬
‫والستغالل املوارد‪.‬‬
‫‪95‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫إن االس�ت�راتيج ّية نظرة‬‫كل ما تق���دّم‪ّ :‬‬ ‫ً‬

‫أخ�ي�را وفـي ض���وء ّ‬ ‫نق���ول‬
‫الشركة‪ ،‬وهي تتألف من سلسلة من القرارات‬ ‫مستقبل ّية فـي آفاق عمل ّ‬
‫واألعمال يقصد منها تطوير خطط وسياسيات طويلة وقصرية املدى‬
‫ين‪ ،‬ويكون اهلدف منه مس���اعدة‬ ‫مبن ّية على َس�ْب�رْ وضع ّ‬
‫الش���ركة التق ّ‬
‫الشركة على الوصول إىل أهدافها العليا‪.‬‬ ‫ّ‬
‫كل حال أن نالحظ أن التعريفات املذكورة أعاله ال‬ ‫من امله ّم على ّ‬
‫االسرتاتيجي للشركات‬
‫ّ‬ ‫تكفي؛ أل ّنها ال تبحث بالتحديد فـي التخطيط‬
‫ال�ت�ي متلكه���ا العائ�ل�ات‪ .‬ختطئ ش���ركة العائلة حني تض���ع خططها‬
‫االس�ت�راتيج ّية دون أن تض���ع فـي اعتبارها أهمي���ة العائلة‪ ،‬ودون أن‬
‫تراع���ي أثناء ختطيطها ألهداف العائلة أو فكرة العائلة عن الش���ركة‪.‬‬
‫(الشركة ‪ +‬العائلة)‪ ،‬اهت ّم أكثر ُ‬
‫الك ّتاب الذين حبثوا‬ ‫ففـي هذا الثنائي‪ّ :‬‬
‫الشركة دون أن يالحظوا أهمية‬ ‫االس�ت�راتيجي جبانب ّ‬
‫ّ‬ ‫فـي التخطيط‬
‫احملركة اللتزام العائلة بالشركة؛ غري أ ّنه ال يفوتنا أن نالحظ ّ‬
‫أن‬ ‫الق ّوة ِّ‬
‫االس�ت�راتيجي‬
‫ّ‬ ‫هن���اك بضعة باحثني ن ّبهوا أثناء البحث فـي ال ّتخطيط‬
‫العائلي‪،‬‬
‫ّ‬ ‫لشركات العائالت إىل ضرورة تن ّبه الباحث إىل أهم ّية البعد‬
‫وأن ُيدخ���ل الباحث فـي اعتباره حاجات العائل���ة‪ ،‬ورؤيتها والتزامها‬
‫بشركة العائلة حينما يصوغ االسرتاتيج ّية أو يط ّبقها‪.‬‬

‫‪ :2-5‬أهمي��ة التخطي��ط االس��تراتيجي ودوره فـي‬

‫شركة العائلة‬
‫«عن���د وضع اس�ت�راتيجية‬
‫ش���ركة عائل���ة‪ ،‬جيب وضع‬
‫التخطي���ط ‪ -‬كم���ا رأينا ‪ -‬ه���و أن يقوم اإلنس���ان باتخّ اذ قرارات‬ ‫أهمي���ة العائل���ة وأهدافه���ا‬
‫وقت ما فـي املس���تقبل؛ وكيف‬
‫خيص ما جيب عمله فـي ٍ‬ ‫مس��� ّبقة فيما ّ‬ ‫وفكرته���ا عن الش���ركة فـي‬
‫التبصر فـي سري‬ ‫ومتى جيب القيام بذلك‪ .‬ويقتضي التخطيط ّ‬ ‫االعتبار»‬
‫للشركة ّ‬
‫كل جزئ ّية من أجزائها‪.‬‬‫عموما وكذلك فـي ّ‬
‫ً‬ ‫الشركة فـي املستقبل‬ ‫عمل ّ‬
‫كم���ا حيدد ختطيط اخلطوات اليت مت ّهد الطريق للعمل لس��� ًد الفجوة‬
‫بني احلاضر واملستقبل‪.‬‬
‫كان الرتكيز الرئيسي فـي السابق أن جيري التخطيط لليوم نفسه‪،‬‬
‫‪96‬‬
 ‫أهمية التخطيط االستراتيجي‬

‫غري ّ‬
‫أن تغيرّ الظروف العامل ّية فـي الش���ؤون السياس���ية واالقتصاد ّية‬
‫والتقن ّي���ة جعل التأكيد األ ّول على التخطيط للمس���تقبل‪ .‬وفـي فلس���فة‬
‫التخطيط للشركات‪ ،‬ينصب كل الرتكيز اليوم على رضا الزبون‪.‬‬
‫«أدى تغري الظروف العاملية‬ ‫أ ّما ال ّتخطيط االسرتاتيجي فيمكن تعريفه على أ ّنه مفهوم يتناول‬
‫فـ���ي اجمل���االت السياس���ية‬ ‫الشركة‬ ‫الشركة بكاملها‪ ،‬مبا يشمل وضع إطار وطريقة يرشدان عمل ّ‬ ‫ّ‬
‫واالقتصادي���ة والتقني���ة إىل‬ ‫فـي املستقبل‪ .‬إ ّنه نظرة مشول ّية؛ مبعنى أ ّنه يأخذ فـي احلسبان ّ‬
‫الشركة‬
‫الرتكي���ز عل���ى التخطي���ط‬
‫خالفا لإلج���راءات األخرى اليت تنظر فـي العادة إىل جانب‬ ‫ً‬ ‫بكاملها‪،‬‬
‫للمستقبل بدالً عن التخطيط‬
‫ً‬
‫س���ائدا فـي‬ ‫للي���وم كما كان‬ ‫معينّ فـي الش���ركة‪ .‬وتكون طريقة العمل فـي التخطيط االسرتاتيجي‬
‫املاضي»‬ ‫الش���ركة‬‫أن ننظر إىل أكثر األس���ئلة جذر ّية وأولو ّية ما ي ّتصل بوجود ّ‬
‫أن ال ّتخطيط االسرتاتيجي عمل ّية مستم ّرة‪ ،‬تتماشى مع‬ ‫نفس���ها‪ .‬كما ّ‬
‫البيئة اخلارج ّية دائمة التغيرّ ‪ ،‬ومع الدينام ّيات الداخلية فـي الشركة‪.‬‬
‫حينما ننظر إىل تعريف التخطيط االس�ت�راتيجي وإىل اهتمامه بامله ّمة‬
‫ضمنيا ّ‬
‫أن‬ ‫ًّ‬ ‫املطلوب���ة واملصلح���ة القابلة لالس���تمرار‪ّ ،‬‬
‫فإن ذلك يع�ن�ي‬
‫طبيع���ة التخطيط االس�ت�راتيجي مس���تقبل ّية‪ ،‬فال فائدة م���ن ال ّتخطيط‬
‫االس�ت�راتيجي ما مل حياول أن يستشرف املستقبل حملاولة صياغته‬
‫الشركة ويوازن بني األهداف قريبة املدى‪.‬‬ ‫مبا خيدم مصلحة ّ‬
‫خطة اس�ت�راتيج ّية العائلة فـي التعامل مع‬ ‫تس���اعد عمل ّية تطوير ّ‬
‫موحدة‪ ،‬ال أن يكون ّ‬
‫لكل فرد طريقته املنفردة‪.‬‬ ‫شركتها بطريقة متماسكة ّ‬
‫وحينم���ا تكون األهداف والقواعد واضح���ة ويكون هناك إمجاع على‬
‫فإن ذلك خي ّفف الكثري من سوء ال ّتفاهم‪ ،‬خبالف األمر‬ ‫ال ّتمس���ك بها‪ّ ،‬‬
‫ل���و كان التحرك مبوجب أوامر من جانب واح���د؛ فتعرف العائلة فـي‬
‫كل من له عالقة ّ‬
‫بالش���ركة‪ ،‬ال‬ ‫خطة اس�ت�راتيج ّية أهداف ّ‬ ‫حالة وضع ّ‬
‫ً‬
‫مرتبطا‬ ‫بالش���ركة ً‬
‫أمرا‬ ‫واحدا فحس���ب‪ .‬ويصبح التزام العائلة ّ‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫هدف���ا‬
‫الشركة‪ ،‬مبا يساعد فـي تأمني رؤية أوضح لكل من شركة‬ ‫مبس���تقبل ّ‬
‫االسرتاتيجي فـي‬
‫ّ‬ ‫العائلة والعائلة نفسها‪ .‬وجيب أن يوازي التخطيط‬
‫ويوسع من‬
‫ش���ركات العائالت بني أهداف العائلة وأهداف الش���ركة‪ّ ،‬‬
‫قدرة اس���تجابة الش���ركة للتغريات‪ ،‬ويولّد وفرة م���ن املعلومات ويقلّل‬
‫م���ن الريب عن طري���ق زيادة الفهم‪ّ ،‬‬
‫وميكن العاملني فـي الش���ركة من‬
‫‪97‬‬ ‫إدراك م���ا يعمل���ون م���ن أجله وما ه���و متو ّقع منهم‪ .‬يعط���ي التخطيط‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫بالتوجه حنو أهداف‬ ‫ّ‬ ‫ً‬

‫إحساسا‬ ‫االس�ت�راتيجي من يعمل فـي الشركة‬
‫ّ‬
‫الش���ركة وغاياتها‪ ،‬وهو يس���تبق التغيريات اليت ال مف ّر من حدوثها‪،‬‬
‫وحيسن من تنفيذ التغيري املطلوب‪ ،‬وهو يساعد الشركة على النجاح‬ ‫ّ‬
‫فـي التعامل مع التنافس بشكل ف ّعال‪ .‬وجيعل التخطيط الشركة أكثر‬
‫إجيابي���ة بدل أن تعم���ل بوحي من ردّات الفعل جت���اه البيئة املتغيرّ ة‪،‬‬
‫املؤسس‪.‬‬
‫املؤسسة بعد حياة املالك ّ‬ ‫ويساعد فـي استمرار ّية ّ‬
‫تكمن أهمية بناء خطة إسرتاتيجية للشركات العائلية فـي تقليص‬ ‫«يتن���اول مفه���وم التخطيط‬
‫العوامل الس���لبية اليت ت���زداد مع انتقال الش���ركة إىل اجليل الثاني‪.‬‬ ‫االس�ت�راتيجي الش���ركة‬
‫ولكي ختفف الشركات العائلية من تأثري تلك العوامل‪ ،‬عليها أن تبين‬ ‫بكاملها‪ ،‬مبا يش���مل وضع‬
‫إطار وطريقة يرشدان عمل‬
‫دعائم الش���ركة على خطط طويلة األمد وخاصة أن العوامل الس���لبية‬ ‫الشركة فـي املستقبل»‬
‫أخطر من اإلجيابية‪ .‬وميكن تلخيصها فـي هذا اجلدول‪:‬‬
‫ً‬
‫توضيحا للعوامل اإلجيابية والعوامل السلبية‬ ‫يقدم اجلدول أدناه‬
‫للشركات العائلية‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫أهمية التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ :1-2-5‬العوامل اإلجيابية والسلبية للشركات العائلية‪:‬‬

‫السلبية‬ ‫اإلجيابية‬
‫فرص أق���ل فـي احلص���ول على‬
‫توجيه طويل األمد‬
‫التمويل‬
‫حري���ة ممارس���ة النش���اطات‬
‫التجاري���ة (ضغ���ط أق���ل م���ن إدارة مرتبك���ة (هيكلي���ة ضعيفة‪،‬‬
‫األس���واق املالي���ة وال خ���وف من عدم وضوح الرؤية واملهمات)‬
‫عمليات استحواذ)‬
‫حمس���وبية (س���يطرة األس���باب‬
‫قوة ثقافة العائلة كمصدر للفخر‪ :‬العائلي���ة عل���ى منط���ق األعمال‪،‬‬
‫االستقرار‪ ،‬حضور قوي‪ ،‬التزام‪ ،‬أنظمة مكافأة غري عادلة‪ ،‬صعوبة‬
‫فـ���ي جذب عناصر كف���أة للطاقم‬ ‫حتفيز‪ ،‬استمرارية الريادة‬
‫اإلداري)‬
‫«تكم���ن أهمي���ة بن���اء خطة‬
‫اس�ت�راتيجية للش���ركات‬ ‫مش���كلة االب���ن املدل���ل املس���تلم‬
‫الصمود فـي األوقات الصعبة‬
‫العائلي���ة فـ���ي تقلي���ص‬ ‫للرئاسة‬
‫العوام���ل الس���لبية ال�ت�ي‬
‫الصراع���ات الداخلي���ة (أخ���ذ‬
‫ت���زداد مع انتقال الش���ركة‬
‫إىل اجلي���ل الثان���ي‪ ،‬وعل���ى‬ ‫قرارات س���ريعة‪ ،‬خالفات عائلية‬
‫بريوقراطية أقل‬
‫ش���ركة االئل���ة بن���اء دعائم‬ ‫تؤثر على الشركة)‪ ،‬مشاكل فـي‬
‫الش���ركة على خط���ط طويلة‬ ‫توريث الرئاسة بني األبناء‬
‫األم���د من أجل تقليص آثار‬
‫العوامل السلبية»‬ ‫مناف���ع مالي���ة (احتم���ال أك�ب�ر حكم أبوي اس���تبدادي (مقاومة‬
‫التغيري والسرية فـي التعامل)‬ ‫للنجاح)‬
‫ضغوط مالية‪ ،‬ضغوط من أفراد‬
‫العائل���ة ع�ب�ر س���حب األم���وال‬
‫معرفة للنشاط التجاري (تدريب‬
‫اخلاصة بالش���ركة ع���دم وجود‬
‫مبكر ألعضاء العائلة)‬
‫ت���وازن ب�ي�ن املس���اهمة املادي���ة‬
‫والتعويضات‬

‫‪99‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫‪ 3.5‬ـ الحاجة إلى التخطيط االستراتيجي‬

‫ال يقتصر التخطيط لشركة العائلة على جمرد التفكري واستعراض‬

‫التحديات اليت قد تواجهها الشركة‪ ،‬وال على فرص من َو الشركة فـي‬
‫املستقبل فحسب‪ ،‬أو استكشاف العائلة لتوقعاتها وقدراتها‪ ،‬بل ومن‬
‫أجل التخطيط الناجح لشركة العائلة‪ ،‬ال ب ّد من احلصول على املعرفة‬
‫الالزمة‪ ،‬وبذل التفكري الكافـي حول ما تعنيه الش���ركة‪ :‬س���واء لنظام‬
‫األسرة أو لنظام الشركة‪.‬‬
‫يق���وم فح���وى التخطي���ط االس�ت�راتيجي للش���ركات على فحص‬ ‫التخطي���ط‬ ‫«يس���اعد‬
‫وحتليل العناصر الرئيس���ية للش���ركة وتطوير خط���ة تعكس األهداف‬ ‫االس�ت�راتيجي فـ���ي زيادة‬
‫القابل���ة لإلجناز‪ .‬وتك���ون نتيجة هذه العملية ه���و حتقيق التكامل بني‬ ‫مكاسب الشركات وعائدات‬
‫اس���تثماراتها‪ ،‬م���ن خ�ل�ال‬
‫كل أجزاء املؤسس���ة‪ :‬النظ���ام الفاعل فيها‪ ،‬كيانها‪ ،‬إس�ت�راتيجيتها‪،‬‬ ‫اغتن���ام الف���رص وتقلي���ل‬
‫رأمساهلا‪ ،‬تس���ويقها‪ ،‬مديروه���ا‪ ،‬وعاملوها‪ ،‬لتكون كل هذه العناصر‬ ‫املخاطر»‬
‫متماس���كة بشكل متناسق وقابل للعمل‪ ،‬حبيث يقوم كل طرف بالعمل‬
‫فـي االجتاه املناسب له‪.‬‬
‫الش���ركات فـي هذه اآلونة فـي بيئة تتصف وتتميز بدميومة‬ ‫تعمل ّ‬
‫فإن احلاجة إىل التخطيط االسرتاتيجي‬ ‫التقلبات‪ ،‬وكثرة املخاطر‪ .‬ولذا ّ‬
‫للشركات تتبينّ من خالل تعدد املتغريات فـي األوضاع االقتصاد ّية‪،‬‬ ‫ّ‬
‫والعومل���ة‪ ،‬وزيادة التهديد من قبل االحتادات التجار ّية العاملية والدول‬
‫لالقتصادات الس���اعية للتحرر فـي الدول ال ّنامية‪ ،‬والفرص اجلديدة‬
‫ين‪ ،‬وزيادة الوعي حلاجات الزبائن‪،‬‬ ‫الدولي‪ ،‬والتقدم التق ّ‬
‫ّ‬ ‫على املستوى‬
‫السلعة‪ ،‬وما إىل ذلك‪.‬‬ ‫صر املتزايد لعمر ّ‬‫وتوسع قطاعات السوق‪ ،‬وال ِق َ‬ ‫ّ‬
‫االسرتاتيجي فـي‬
‫ّ‬ ‫وحينما ت ّتضح طريقة صنع القرار نتيجة للتخطيط‬
‫فإن هذا سيخ ّفض النزاعات فـي شركات العائالت‪ ،‬ويساعد‬ ‫الشركة‪ّ ،‬‬
‫على الكش���ف عن نقاط الضعف ومراكز القوة فـي الش���ركة‪ ،‬وحيدّد‬
‫دور العائلة فـي الش���ركة‪ .‬ويس���اعد التخطيط االسرتاتيجي الشركة‬
‫على اس���تغالل الفرص املتاحة‪ ،‬وحيميها من التهديدات وين ّمي لديها‬
‫مشرتكا عند الشخص ّيات‬‫ً‬ ‫ً‬
‫تواؤما‬ ‫جماالً لتس���بق منافس���يها‪ ،‬و ُيوجد‬
‫‪100‬‬
 ‫الحاجة إلى التخطيط االستراتيجي‬

‫امله ّم���ة فـي الش���ركة ب�ي�ن مقاصد الش���ركة ومقاصد العائل���ة‪ .‬ويقنع‬
‫اتضاح طريقة صنع القرار و ُيوجد االندفاع لدى أفراد العائلة وع ّمال‬
‫موحد بدالً من اتجّ اهات متعدّدة‪ ،‬ويزيد من‬
‫الشركة ليتح ّركوا باتجّ اه ّ‬
‫فرص الشركة فـي حتقيق أهدافها وفرص األفراد كذلك على حتقيق‬
‫أهدافهم‪ ،‬ويساعد فـي حتليل أحوال العائلة اليت تتعدّد فيها وحدات‬
‫أيضا فـي حتليل أوضاع املنافسني‪،‬‬‫ً‬ ‫الشركة اإلسرتاتيجية‪ .‬ويساعد‬
‫وخمصصات املوارد إىل خمتلف‬ ‫ّ‬ ‫وحتلي���ل اجملموعات االس�ت�راتيج ّية‬
‫جماالت النشاط‪.‬‬
‫الش���ركات واملديرين التنفيذي�ي�ن فيها ّ‬
‫أن‬ ‫ُ‬
‫يالح���ظ املتتبع خل�ب�رة ّ‬
‫التخطي���ط االس�ت�راتيجي يس���اهم مس���اهمة إجياب ّي���ة فـ���ي إنتاج ّية‬
‫الش���ركات ال�ت�ي تقوم‬ ‫أن ّ‬ ‫ّ‬
‫الش���ركات‪ .‬ولق���د ثب���ت من خ�ل�ال البحث ّ‬
‫الش���ركات اليت ليس‬ ‫االس�ت�راتيجي تفوق فـي مكاس���بها ّ‬
‫ّ‬ ‫بال ّتخطيط‬
‫اس�ت�راتيجي‪ ،‬وتتف ّوق فـي عائدات االس���تثمار‪ .‬وتبينّ‬
‫ّ‬ ‫لديه���ا ختطيط‬
‫االس�ت�راتيجي قد يكش���ف عن‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫أيضا أن التخطيط‬ ‫م���ن خالل البحث‬
‫الش���ركات على أن يكون هلا‬ ‫الصناعة ويس���اعد ّ‬‫العوامل احليو ّية فـي ّ‬
‫سياساتها الواضحة‪.‬‬
‫فـ���ي إحدى الدراس���ات جرى اس���تطالع آراء امل���دراء التنفيذيني‬
‫فـ���ي ‪ 200‬ش���ركة أمريكية‪ ،‬وقد أك���د (‪ )%88.7‬منهم على احلاجة إىل‬
‫التخطيط االسرتاتيجي‪ ،‬وأكدوا بأن إهمال هذا األمر قد يكون له أثر‬
‫بالغ الضرر على الش���ركة‪ .‬كما صرح (‪ )%70.6‬منهم أن الش���ركات‬
‫ال�ت�ي طبقت التخطيط االس�ت�راتيجي حققت أدا ًء أحس���ن؛ وذلك ألن‬
‫التخطي���ط االس�ت�راتيجي َ‬
‫ميكن امل���دراء التنفيذيني من أن ميارس���وا‬
‫التوجيه الالزم فـي ش���ركتهم‪ ،‬وأن يغتنموا الف���رص‪ ،‬وأن يقللوا فـي‬
‫الوقت نفس���ه من املخاط���ر أو التهديدات اليت ميك���ن أن تتع ّرض هلا‬
‫الشركة إىل أقل حد ممكن‪.‬‬ ‫ّ‬
‫ويس���تطيع مدراء الش���ركة من خالل التخطيط االسرتاتيجي أن‬
‫يك���ون لديهم تصور واضح ألهداف الش���ركة وأه���داف األفراد فيها‪،‬‬
‫مبا يساعد فـي حتسني التوافق والتوائم فـي األهداف‪.‬‬
‫‪101‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫واخلالصة‪ :‬أن املديرين الذين يقومون بالتخطيط االس�ت�راتيجي‬

‫ه���م أقرب إىل حتقيق مقاصدهم فـي الش���ركة م���ن املديرين الذين ال‬
‫يقومون بذلك‪.‬‬

‫‪ :4-5‬نظريات التخطيط االستراتيجي‬

‫أول وأه���م س���ؤال على إدارة الش���ركة أن تبحث فـ���ي جوابه هو‪:‬‬ ‫«مما يؤسف له مقاومة بعض‬
‫إىل أين جيب أن تتجه الش���ركة؟ ال ب ّد من هذا الس���ؤال احليوي حتى‬ ‫شركات العائالت للتخطيط‬
‫لش���ركة العائل���ة؛ بل إنها ال‬
‫تتوجه إليه الشركة‬
‫يكون لدى اإلدارة إحساس واضح باالجتاه الذي ّ‬ ‫تهت���م عل���ى األق���ل بوض���ع‬
‫؛ ألن كل اخلط���ط اإلس�ت�راتيجية تب���دأ من هذا الس���ؤال املهم‪ ،‬وعليه‬ ‫إط���ار منهج���ي للتفكري فـي‬
‫ً‬
‫كثريا من‬ ‫سوف ُيبنى كل قرار يتخذه فريق اإلدارة فـي الشركة‪ .‬لكن‬ ‫شؤون اسرتاتيجية العائلة‬
‫أو الشركة فـي املستقبل»‬
‫شركات العائالت تقاوم مع األسف التخطيط لشركة العائلة؛ بل إنها‬
‫ال تهتم على األقل بوضع إطار منهجي للتفكري فـي شؤون إسرتاتيجية‬
‫العائل���ة أو الش���ركة فـي املس���تقبل‪ ،‬هذا مع أن وج���ود عملية ختطيط‬
‫إلرشاد وتنس���يق العمل فـي العائلة وفـي الشركة أمر حيوي‪ .‬فعملية‬
‫التخطيط ستش���جع العائلة عل���ى إعادة النظر فـ���ي ِق َيمها وحاجاتها‬
‫ين‪ ،‬ومديرو ّ‬
‫الشركة فـي‬ ‫وأهدافها بطريقة منهجية حس���ب برنامج زم ّ‬
‫حاج���ة إىل مراجع���ة وتعديل خططهم االس�ت�راتيج ّية باس���تمرار من‬
‫أجل مواجهة التغيريات اليت ال تنتهي فـي س���وق العمل‪ .‬ومن ناحية‬
‫خطة فاعلة ستس���اعد العائلة على الرتكيز‬ ‫فإن عمل ّية تطوير ّ‬‫أخ���رى‪ّ ،‬‬
‫على العمل‪ ،‬وعلى إجياد اسرتاتيج ّيات جديدة لبعث حياة جديدة فـي‬
‫السنني واألجيال‪.‬‬ ‫املستقبلي على مدى ّ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫الشركة وتعزيز النم ّو‬

‫‪ :5-5‬طريقة وضع التخطيط االستراتيجي‬

‫تش���تمل عملية وضع التخطيط االسرتاتيجي على ثالثة مراحل‪،‬‬

‫ينض���وي حتته���ا مبجموعها عدد م���ن اخلطوات‪ .‬وحن���ن نعرض فـي‬
‫ّ‬
‫الشكل التالي املراحل الثالث‪ ،‬اليت هي‪:‬‬
‫‪102‬‬
 ‫طريق وضع التخطيط االستراتيجي‬

‫«ال يكف���ي قي���ام الش���ركة‬ ‫‪ .i‬صياغة االسرتاتيج ّية‬

‫الق���رارات‬ ‫باخت���اذ‬
‫االسرتاتيجية وتطبيقها‪ ،‬بل‬ ‫‪ .ii‬تطبيق اإلسرتاتيجية‬
‫جي���ب إجياد آلي���ات إدارية‬ ‫‪ .iii‬تقويم وضبط اإلسرتاتيجية‬
‫وعملي���ة مناس���بة لضب���ط‬
‫أدائه���ا وتقومي���ه فـي ضوء‬ ‫ّ‬
‫يوضح الشكل التالي املراحل واخلطوات‪:‬‬
‫أهدافها»‬

‫تقويم القدرات‬ ‫حتديد مهمة الشركة أو‬ ‫حتليل البيئة‬

‫الداخلية‬ ‫الغرض الذي تسعى إليه‬ ‫وتشخيصها‬

‫إعادة حتديد‬
‫املهمة‬

‫إدخال التعديالت‬ ‫وضع أهداف‬

‫على األهداف‬ ‫الشركة‬

‫صياغة اسرتاتيجيات‬ ‫صياغة وتقويم اخليارات‬

‫جديدة إذا دعت‬ ‫االسرتاتيجية واختيار‬
‫احلاجة‬ ‫االسرتاتيجية املناسبة‬

‫تطبيق‬
‫ضبط التطبيق‬
‫االسرتاتيجية‬

‫مراقبة االسرتاتيجية‬
‫تكرار العملية‬
‫وتعديلها‬

‫‪103‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫تتك��� ّون املراحل املذكورة من كثري م���ن اخلطوات التفصيل ّية اليت‬
‫هي جزء من عمل ّية التخطيط االس�ت�راتيجي‪ .‬فمنها على سبيل املثال‪،‬‬
‫الش���ركة أو املقصود منها‪ ،‬وحتليل وتش���خيص الفرص‬ ‫حتديد مه ّمة ّ‬
‫واألخطار احلال ّية واملستقبلية‪ ،‬تقويم اإلمكانات الداخلية مراكز الق ّوة‬
‫الضعف املوجودة واحملتملة فـي الش���ركة‪ ،‬العالقة بني أهداف‬ ‫ونقاط ّ‬
‫الش���ركة وب�ي�ن الواق���ع والبيئة من حوهل���ا‪ ،‬وعالقات اآلم���ر باملأمور‪،‬‬ ‫ّ‬
‫وامل���وارد الداخل ّية والقيم اليت يتب ّناها املدي���رون التنفيذ ّيون‪ ،‬صياغة‬
‫االس�ت�راتيج ّيات البديل���ة وتقوي���م البدائ���ل االس�ت�راتيج ّية واختيار‬
‫االس�ت�راتيج ّية املناسبة‪ ،‬تطبيق االسرتاتيج ّية عن طريق تأسيس ُبنية‬
‫هرمي فيها‪ ،‬األنظمة اإلدار ّية وآلية التخطيط والضبط‪،‬‬ ‫للشركة وتركيب ّ‬ ‫ّ‬
‫توزي���ع امل���وارد واآلالت وامل���وا ّد واملال عل���ى املراكز االس�ت�راتيج ّية‬
‫للش���ركة‪ ،‬مراجعة ومراقبة نتائج تطبيق االس�ت�راتيج ّية على‬ ‫املختلفة ّ‬
‫احلالي واسرتاتيج ّيات‬
‫ّ‬ ‫الش���ركة لتقويم مدى فاعل ّية التط ّور‬‫خمططي ّ‬ ‫ّ‬
‫التخطيط‪.‬‬

‫‪ :6-5‬تقويم وضبط اإلستراتيجية‬

‫«رغ���م إدراك البح���وث‬
‫للتداخل بني نظامي العائلة‬
‫ال يكفـ���ي أن تق���وم ّ‬
‫الش���ركة باخت���اذ الق���رارات االس�ت�راتيج ّية‬ ‫والش���ركة‪ ،‬إال أنه���ا ال ُتبينّ‬
‫وتطبيقها‪ ،‬بل الب ّد ّ‬
‫للش���ركة من أن ُتوجد آل ّيات إدار ّية وعمل ّية مناسبة‬ ‫م���ا يعطيه كل م���ن الطرفني‬
‫للطرف اآلخ���ر‪ ،‬وما يأخذه‬
‫لضب���ط أدائه���ا وتقومي���ه فـي ض���وء أهدافه���ا ومقاصده���ا‪ .‬فبما ّ‬
‫أن‬
‫من���ه أثناء حتقي���ق حاجات‬
‫وب ْنية خمتلفة عما تكون‬‫شركات العائالت هلا أهداف واسرتاتيجيات ِ‬ ‫كل من الطرفني»‬
‫علي���ه الش���ركات غري العائلية‪ ،‬فإن هذه الش���ركات حتت���اج إىل تقويم‬
‫ألدائها خيتلف ع���ن أداء غريها‪ .‬من املبادئ اليت اقرتحها الباحثون‬
‫فـي هذا اخلصوص‪ :‬فصل الشركة عن العائلة‪ ،‬وبذلك ميكن لشركات‬
‫العائالت أن تس���تخدم نفس نظام املراقبة والتقويم الذي تس���تخدمه‬
‫الشركات غري التابعة للعائالت‪.‬‬ ‫ّ‬
‫م���ن املش���كالت ال�ت�ي نواجهها فـي ه���ذا اخلصوص ع���دم توفر‬
‫معلومات كافية حول أس���ئلة حساس���ة تتعلق مبواضيع اإلدارة‪ .‬ومن‬
‫‪104‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي لشركات العائالت‬

‫مثل تلك األسئلة‪ :‬هل توجد فروق فـي أصناف وطرق استخدام التقويم‬
‫والضبط االسرتاتيجي بني شركات العائالت عالية األداء ومنخفضة‬
‫األداء؟ هل أنظمتها خمتلفة أو متشابهة‪ ،‬وما أهم ّية الفروق إن وجدت؟‬
‫يؤثرون ويص ّممون أنظمة التقويم‬‫كيف يس���تخدم أفراد العائلة وكيف ّ‬
‫فإن ما جرى من حبوث رغم أ ّنها تدرك التداخل بني‬ ‫ّ‬
‫والضب���ط؟ كذلك ّ‬
‫والش���ركة‪ ،‬إالّ أنها ال ُتبينّ م���ا يعطيه ّ‬
‫كل من الطرفني‬ ‫نظام���ي العائلة ّ‬
‫للطرف اآلخر‪ ،‬وما يأخذه منه أثناء حتقيق حاجات ّ‬
‫كل من الطرفني‪.‬‬

‫‪ :7-5‬التخطيط االستراتيجي لشركات العائالت‬

‫«يركز التخطي���ط التقليدي‬
‫لش���ركات العائ�ل�ات عل���ى‬
‫جانبني‪ :‬التخطيط الداخلي‬ ‫التقليدي لش���ركات العائالت يرك���ز على جانبني‪:‬‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫ظ���ل التخطيط‬
‫للشركة‪ ،‬وانتقال املسؤولية‬ ‫الداخلي للشركة‪ ،‬وانتقال املسؤولية عن الشركة إىل الوريث‪.‬‬
‫ّ‬ ‫التخطيط‬
‫عن الشركة إىل الوريث»‬ ‫ضيقا ً‬
‫جدا حبسب‬ ‫ً‬ ‫أن قصر التخطيط على هذين اجلانبني يعترب‬ ‫غري ّ‬
‫احلاجات املعاصرة لش���ركات العائالت‪ .‬فالعائلة اليت متلك شركة ال‬
‫تريد أن تكون الشركة أداة للنفع فحسب‪ ،‬بل تريد من تلك الشركة أن‬
‫تعبريا عن نفسها وعن دوافعها‪ ،‬وأن تصبح ً‬
‫تراثا هلا‪.‬‬ ‫ً‬ ‫تكون‬
‫من هنا يكون التخطيط االس�ت�راتيجي وس���يلة مفيدة تساعد فـي‬
‫إرس���اء طريقة طويلة املدى الستغالل قدرات الشركة وفرص السوق‪.‬‬
‫كانت النماذج واألدوات التقليدية للخطط اإلسرتاتيجية تص ّمم لرتكز‬
‫على الشركة وحاجاتها فحسب‪ ،‬ومل تكن تهتم بتحديات العائلة اليت‬
‫أن النظرة‬ ‫ً‬
‫فريدا‪ .‬أ ّما اآلن فقد ظهر ّ‬ ‫ً‬
‫ش���يئا‬ ‫جتعل من ش���ركة العائلة‬
‫خمتلفا ً‬
‫جدا ُن ِط ُّل منه‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫إطارا‬ ‫الواسعة للتخطيط االسرتاتيجي تقتضي‬
‫على التخطيط‪.‬‬

‫‪ :8-5‬نموذج التطوير ثالثي األبعاد‬

‫إن أقوى مناذج تطوير ش���ركات العائ�ل�ات يتب ّنى تداخل دائرتني‬
‫ّ‬
‫‪105‬‬ ‫أو ث�ل�اث دوائ���ر‪ .‬يعترب النموذج الذي يبنى عل���ى دائرتني متداخلتني‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫أن ش���ركة العائل���ة تتك ّون فـ���ي الواقع من نظام�ي�ن متداخلني‪ :‬العائلة‬
‫كال منهما فـي دائرة‪ٌّ ،‬‬
‫وكل م���ن هاتني الدائرتني هلا‬ ‫متث���ل ًّ‬
‫والش���ركة‪ّ ،‬‬
‫ّ‬
‫املؤس���س‬
‫معايريه���ا وقواعد عضو ّيته���ا و ُبنيتها التنظيم ّية‪ .‬وحيتاج ّ‬
‫اإلداري‬
‫ّ‬ ‫املال���ك فـي ه���ذا النظام أن يقوم ب���دور األب كما يقوم ب���دور‬
‫املؤسس���ة‬
‫املتخص���ص‪ .‬كذلك جيب حبس���ب ه���ذا النموذج أن تعمل ّ‬ ‫ّ‬
‫نفس���ها عل���ى قواع���د وخ�ب�رات متينة كش���ركة جيدة‪ ،‬كم���ا جيب أن‬
‫الش���ركة حلاجات األس���رة فـي إجياد الوظائ���ف ألبنائها‪،‬‬ ‫تس���تجيب ّ‬
‫وحاجتهم إىل حتديد الذات واحلصول على الدخل‪.‬‬
‫ظه���ر النموذج ثنائي الدوائ���ر فـي الثمانينات‪ ،‬ث��� ّم ظهر من بعده‬
‫ماس���ة‬
‫حاجة ّ‬
‫أن هناك ّ‬ ‫ثالثي الدوائر حينما ش���عر الباحثون ّ‬
‫النموذج ّ‬
‫للتفري���ق بني امللكية واإلدارة كنظامني فرعيني ضمن دوائر الش���ركة‪.‬‬
‫ً‬
‫أفرادا يتصفون بأ ّنهم مالك���ون ولكن ال عالقة هلم بإدارة‬ ‫فنح���ن جند‬
‫إداري لك ّنهم ال ميلكون ً‬
‫شيئا من‬ ‫ّ‬ ‫الشركة‪ ،‬بينما جند آخرين هلم عمل‬ ‫ّ‬
‫الشركة‪ .‬هلذا‪ ،‬يأتي الش���كل التالي (ثالثي الدوائر) استجابة‬ ‫أس���هم ّ‬
‫هلذه النظرة اليت تتسم بأنها أكثر د ّقة‪:‬‬

‫اخلطط‪:‬‬
‫‪ -1‬اجتماعات أصحاب األسهم‪.‬‬ ‫«يعت�ب�ر النم���وذج ثنائ���ي‬
‫‪ -2‬خطة العائلة‪.‬‬ ‫الدوائر تكوين شركة العائلة‬
‫امللكية‬ ‫‪ -3‬خطة تطوير اإلدارة‪.‬‬ ‫م���ن نظام�ي�ن متداخل�ي�ن‪:‬‬
‫البنية‬ ‫‪ -4‬اخلطة االسرتاتيجية‪.‬‬ ‫العائل���ة والش���ركة‪ ،‬ل���كل‬
‫جملس املديرين‬ ‫‪ -5‬اخلطة املستمرة واخلطة‬ ‫منهم���ا معاي�ي�ر وقواع���د‬
‫االحتياطية‪.‬‬ ‫عضوية و ُبنية تنظيمية»‬
‫خمطط (‪)1‬‬
‫‪ -6‬خطة اإلرث‪.‬‬
‫خمطط‬ ‫خمطط‬
‫(‪)6‬‬ ‫(‪)4‬‬
‫خمطط‬
‫البنية‬ ‫(‪)5‬‬ ‫البنية‬
‫جملس العائلة‬ ‫تطوير اإلدارة‬
‫خمطط (‪)2‬‬ ‫خمطط (‪)3‬‬

‫العائلة‬ ‫الشركة‬ ‫‪106‬‬

 ‫نموذج التطوير ثالثي األبعاد‬

‫ميثل ال ّنظام الذي يشمل شركة العائلة‬ ‫إن النموذج ثالثي الدوائر ّ‬ ‫ّ‬
‫كث�ل�اث أنظم���ة فرع ّية مس���تقلّة بعضها عن بعض‪ ،‬ولكنه���ا متداخلة‪،‬‬
‫الش���ركة‪ ،‬امللك ّية‪ ،‬والعائلة‪ .‬ه���ذا النموذج ميكن أن ينطبق على‬ ‫وهي‪ّ :‬‬
‫ً‬
‫كثريا‬ ‫أي شركة عائلة فـي حلظة مع ّينة‪ ،‬إال أ ّنه من امله ّم أن نضيف ّ‬
‫أن‬ ‫ّ‬
‫من املشكالت واملعضالت اليت تواجهها شركة العائالت سببها مرور‬
‫الشركة‪ ،‬وتغيرّ ات فـي العائلة‪،‬‬ ‫الوقت‪ ،‬ومرور الوقت يعين تغيرّ ات فـي ّ‬
‫وفـي توزيع امللك ّية‪ .‬تتغيرّ شركة العائلة كذلك حني ينتقل األفراد عرب‬
‫الش���ركة‪ ،‬فانتقال الفرد من‬‫احلواج���ز اليت حيتويها نظام العائلة أو ّ‬
‫ً‬
‫عضوا فـي العائلة ليكون‬ ‫قطاع ما إىل قطاع آخر‪ ،‬كأن ينتقل من كونه‬
‫وعامال فـي الشركة فـي نفس الوقت‪ ،‬أو أن ينتقل‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫عضوا فـي العائلة‬
‫ومال���كا فـي آن واحد‪ّ ،‬‬
‫كل‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫عامال‬ ‫ً‬
‫عامال فـي الش���ركة ليكون‬ ‫م���ن كونه‬
‫الشركة‪.‬‬‫كل نظام ّ‬ ‫هذا سيثري ردود أفعال فـي ّ‬
‫فالنموذج الذي لدينا‪ ،‬والذي حيتوي على ثالث حماور ّ‬
‫متثل تط ّور‬
‫ً‬
‫ش���كال‬ ‫امللك ّي���ة‪ ،‬وتط��� ّور العائلة‪ ،‬وتط ّور ّ‬
‫الش���ركة‪ ،‬هذا النموذج ي ّتخذ‬
‫���ا ذا ثالث أبعاد‪ّ ،‬‬
‫وكل ش���ركة عائلة ق���د تط ّورت إىل نقطة مع ّينة‬ ‫فراغ ّي ً‬
‫عل���ى حمور تط��� ّور امللك ّية‪ ،‬وإىل ح ّد معينّ على حمور تط ّور ّ‬
‫الش���ركة‪.‬‬
‫خاصة حتدّدها هذه النقاط الثالث من‬ ‫فإن العمل ي ّتخذ صفة ّ‬ ‫وهك���ذا ّ‬
‫أي من‬ ‫التط ّور‪ ،‬وفـي أثناء حت ّرك شركة العائلة إىل مستوى جديد على ّ‬
‫فإن شكلها يتغيرّ ‪ ،‬وتتغيرّ بالتالي مواصفاتها‪.‬‬ ‫األبعاد الثالث‪ّ ،‬‬

‫‪ :9-5‬نموذج مراحل التطوير الثالث‬

‫الشركة والعائلة مع بعضها ببعض‪ ،‬فاملالك املدير‬ ‫تتصل حاجات ّ‬

‫مؤس���س ّ‬
‫الش���ركة‬ ‫وتدل األحباث على ّ‬
‫أن دوافع ّ‬ ‫كل القرارات‪ّ .‬‬ ‫ي ّتخذ ّ‬
‫مؤش ً‬
‫را‬ ‫خاص فـي إعطاء الباحث ّ‬‫وصفاته ميكن أن تكون مفيدة بشكل ّ‬
‫م���ا على أهداف العمل التابع للعائلة‪ .‬غ�ي�ر ّ‬
‫أن ما يتوفر من الكتابات‬
‫ح���ول ع���امل األعمال ّ‬
‫يركز عل���ى املراحل األوىل من حياة ّ‬
‫الش���ركات‪،‬‬
‫الشركة فـي مراحل‬ ‫تركز الكتابات حول شركات العائالت على ّ‬ ‫بينما ّ‬
‫‪107‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫ً‬
‫وشيكا‪ .‬ويبقى املالك‬ ‫وخاصة حينما يكون االنتقال إىل الوريث‬
‫ّ‬ ‫متقدّمة‪،‬‬
‫الش���ركة‪ ،‬غري ّ‬
‫أن لنم ّو أطفال العائلة وتط ّورهم‬ ‫ً‬
‫ممس���كا بزمام ّ‬ ‫املدير‬
‫الدرجة األوىل من األهمية بالنس���بة للعائلة‪ .‬وحيتمل أن تتغيرّ أهداف‬
‫مما يعكس األهمية القصوى لتأمني مكان مناس���ب ومستقبل‬ ‫العائلة‪ّ ،‬‬
‫آمن ألبنائها وبناتها‪.‬‬
‫ٍ‬
‫قد تصبح حاجات العائلة عرضة للتنازع‪ّ ،‬‬
‫والش���ركة قد تقع فـي‬
‫ال ّرك���ود واجلم���ود‪ ،‬وقد تصبح فـي حاجة إىل ّ‬
‫ب���ث حياة جديدة فيها‪،‬‬
‫واملالك املدير قد يصيبه امللل أو قد يق ّرر التقاعد‪ ،‬وقد يصبح احلفاظ‬
‫الت���واؤم فـي العائلة هو هدف العائل���ة األ ّول‪ .‬وقد تتغيرّ أهداف‬ ‫عل���ى َّ‬
‫الش���ركة نتيجة لضغط حاجات العائلة‪ ،‬أو بس���بب ال ّرغبة فـي حدوث‬ ‫ّ‬
‫إن هدف ش���ركة العائلة أن‬ ‫االقتصادي للش���ركة‪ّ .‬‬
‫ّ‬ ‫حت��� ّول فـ���ي األداء‬
‫ًّ‬
‫ومعتزا بعمله‪ ،‬وأن حتقق‬ ‫ً‬
‫ومنتجا‬ ‫ً‬
‫سعيدا‬ ‫تكون ً‬
‫مكانا يكون العامل فيه‬
‫ماليا ومصلحة ملالكها‪ ،‬وأن تنت���ج بضائع جديدة متم ّيزة‪ ،‬وأن‬ ‫أمان���ا ً‬
‫ً‬
‫ً‬
‫ومكانا‬ ‫الشخصي ملن هم فيها‪،‬‬
‫ّ‬ ‫تقدّم خدماتها حبيث تكون أداة للنم ّو‬
‫االجتماعي واالس���تقالل ّية‪ ،‬وأن يكون هلا دور فـي‬
‫ّ‬ ‫يس���اهم فـي التقدّم‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫صنع املواطنني املتكاتفني والصاحلني‪ ،‬وأن تصنع األمان‬
‫‪ :1-9-5‬نظرة فاحصة إىل منوذج مراحل التطوير الثالث‪:‬‬ ‫«ال ُيب�ّي�نّ من���وذج مراح���ل‬
‫التطوي���ر الث�ل�اث الق���وى‬
‫للتو هو‬
‫إن جانب النقص الرئيس���ي فـ���ي النموذج الذي عرضناه ِّ‬ ‫الرئيس���ية اليت تنشأ عنها‬
‫أ ّن���ه يعكس مراح���ل التطوير أو دورة احلياة لش���ركة العائلة‪ ،‬وأنواع‬ ‫عملي���ة صن���ع التخطي���ط‬
‫كل مرحلة م���ن مراحلها‪،‬‬ ‫ال ّن���زاع واملخاط���ر اليت ق���د تواجهها فـ���ي ّ‬ ‫االس�ت�راتيجي واحلي���وي‬
‫فـي الش���ركات اليت متلكها‬
‫الرئيس���ية اليت تنش���أ عنها عمل ّية‬
‫ّ‬ ‫غري ّ‬
‫أن هذا النموذج ال ُي َبينّ القوى‬ ‫عائالت»‬
‫صنع التخطيط االس�ت�راتيجي واحليوي فـي الش���ركات اليت متلكها‬
‫العائالت؛ حيث يكتفـي النموذج مبعاجلة احلاجات الفرد ّية للعائالت‬
‫فـي خمتلف مراحل النم ّو والطريقة اليت تس���تطيع ش���ركة العائلة أن‬
‫ختطط لنفس���ها فـي خمتل���ف مراحل من ّوها من أج���ل تطوير العائلة‪.‬‬ ‫ّ‬
‫أن النم���وذج املذكور ال يصف اإلطار الزم�ن�ي املطلوب من أجل‬ ‫كم���ا ّ‬
‫عمل ّية التخطيط للعائلة وشركتها‪ ،‬وهو ال ُيبينّ ما إذا كان التخطيطان‬
‫أن النموذج ال ُيظهر الوحدات‬ ‫يعمالن فـي وقت واحد‪ .‬يضاف إىل ذلك ّ‬
‫‪108‬‬
 ‫نموذج النمو‬

‫التنظيم ّية املختلفة للعائلة‪ ،‬مثل جمالس العائلة ودور دس���تور العائلة‬
‫فـي إجياد التنظيمات احليوية لش���ركات العائ�ل�ات وعمل ّية التخطيط‬
‫االسرتاتيجي فـي هذه التنظيمات‪.‬‬

‫‪ :10-5‬نموذج النمو‬
‫«تب���ذل كث�ي�ر من ش���ركات‬
‫ً‬
‫كب�ي�را‬ ‫ً‬
‫جه���دا‬ ‫العائ�ل�ات‬
‫للحف���اظ على اس���تمرارها‬ ‫أن يكون جهدها للحفاظ‬ ‫كث�ي�را ما حيدث فـي ش���ركات العائالت ّ‬ ‫ً‬
‫ع���ن طري���ق جتمي���د منوها‬ ‫على اس���تمرارها عن طريق جتميد من ّوها وتط ّورها‪ ،‬فكيف يكون هلا‬
‫وتطورها ‪ ...‬فهل تس���تطيع‬ ‫أن تعيش إذا كانت ال تنمو لس���نوات وسنوات؟ حنصل على اجلواب‬
‫الش���ركة أن تعي���ش إذا‬
‫كان���ت ال تنم���و لس���نوات‬
‫بال ّنظ���ر فـي جانبني من أحوال ّ‬
‫الش���ركات اليت حتاف���ظ على حياتها‬
‫وسنوات؟»‬ ‫أن الش���ركات اليت‬ ‫م���ن غري أن حيدث فيها من ّو‪ .‬أ ّول هذين اجلانبني ّ‬
‫حافظ���ت على حياتها أبقت املِْلك ّية بيد ش���خص واح���د‪ ،‬ومل تنقله إىل‬
‫ش���راكة يدخل فيها أبناء اجليل التالي‪ ،‬أو أن اإلدارة صارت تتوسع‬
‫فـي الشركة ليصبح زمامها بيد عدّة أفراد من أفراد العائلة‪ّ .‬‬
‫إن بقاء‬
‫الشركة يزيد بشكل ملحوظ‬ ‫ملك ّية الش���ركة بيد فرد واحد يتولىّ زمام ّ‬
‫من فرص الش���ركة فـي النم ّو واالس���تمرار فـي الوجود‪ .‬أ ّما اجلانب‬
‫ً‬
‫كثريا‬ ‫اآلخر فهو أن طبيعة تلك الشركات والصناعات قد وفرت عليها‬
‫ين؛ فأكثر هذه الشركات اليت مت ّتعت بطول‬ ‫من التنافس والتغيرّ التق ّ‬
‫كثريا من التحديات اليت تواجهها كش���ركة‪ ،‬وكذلك‬ ‫ً‬ ‫البقاء قد جت ّنبت‬
‫التحدّيات من داخل العائلة‪ ،‬وإن كانت التحدّيات فـي طريقها‪.‬‬
‫أ ّم���ا ّ‬
‫الش���ركات ال�ت�ي حصل فيه���ا أكرب مق���دار م���ن النم ّو عرب‬
‫جدا‪ ،‬وإن كان االختالف ال مينعنا من‬ ‫فإن طريقها خمتلف ً‬ ‫مسريتها ّ‬
‫فهم ما حيدث للشركة‪ .‬فـي مثل هذا األسلوب يأتي كل جيل من مدراء‬
‫الشركة بأفكار إسرتاتيجية جديدة ُيدخلها إىل الشركة‪ ،‬وهو يبين تلك‬
‫األف���كار على مهارات طويلة املدى حصلت من خالل اس�ت�راتيج ّيات‬
‫أن ملك ّية الشركة تبقى فـي ي ِد مدير واحد من‬‫سابقة‪ .‬يضاف إىل ذلك ّ‬
‫أقل عدد ممكن من‬ ‫العائلة‪ ،‬أو إن مل يكن فـي ي ِد فرد واحد ففـي أيدي ّ‬
‫األف���راد‪ .‬فاملتطل ّبات اليت ال ب ّد لش���ركة العائالت أن توليها اهتمامها‬
‫‪109‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫اخلاصة اليت‬
‫ّ‬ ‫توس���عها ولكي تتغلّب عل���ى ال ّتحدّيات‬ ‫م���ن أجل تعزيز ّ‬
‫هي جزء ال يتج ّزأ من شركات العائالت هي أن تهت ّم بإعطاء الفرصة‬
‫النط�ل�اق أفكار اس�ت�راتيج ّية جدي���دة؛ وأن تو ّفر امل���ال لوضع ّ‬
‫اخلطة‬
‫االس�ت�راتيج ّية‪ ،‬واملال الالزم الس���تغالل الفرص الساحنة؛ وتوظيف‬
‫مديرين مستقلني فـي جملس اإلدارة ليثريوا افرتاضات اسرتاتيج ّية‬
‫ويش���جعوا اخلربة العامل ّية أثن���اء اإلعداد لقيادة أبن���اء اجليل التالي‬
‫ّ‬
‫للشركة‪.‬‬
‫أن فرص من ّو شركات العائالت لفرتات طويلة هي فرص‬ ‫صحيح ّ‬ ‫«م���ن أجل تعزيز توس���عها‬
‫أن عددا غري قلي���ل منها تابع منوه لف�ت�رة تكفـي فـي‬ ‫ضئيل���ة‪ ،‬غ�ي�ر ّ‬ ‫وتغلبه���ا عل���ى التحدي���ات‪،‬‬
‫أن طرق العمل‬ ‫اس���تمرارها لتظهر أفضل طرق العمل‪ ،‬غ�ي�ر أ ّنه رغم ّ‬ ‫ال ب���د لش���ركات العائ�ل�ات‬
‫أن تهت���م بإعط���اء الفرص���ة‬
‫الشركات هي أدوات قو ّية حت ّقق النم ّو‬‫اليت نستش��� ّفها من خربة تلك ّ‬
‫النطالق أفكار اسرتاتيجية‬
‫أن هناك شرطني آخرين من أجل النم ّو طويل املدى هما‪:‬‬ ‫وتيسره‪ ،‬إالّ ّ‬
‫ّ‬ ‫جديدة وأن توفر املال لوضع‬
‫الش���ركة لتطبيق ط���رق العمل املذكورة‪،‬‬ ‫وجود الدافع لدى مس���ئولي ّ‬ ‫اخلطة االسرتاتيجية‪ ،‬واملال‬
‫ال�ل�ازم الس���تغالل الفرص‬
‫والتزام العائلة املالكة بدعم طرق العمل الضرور ّية للنم ّو‪.‬‬
‫الساحنة»‬
‫‪ :1-10-5‬نظرة فاحصة إىل منوذج النمو‪:‬‬
‫ق���دّم أح���د الباحثني وه���و «جي إل وارد» منوذج من��� ّو يركز على‬
‫االس�ت�راتيجي من أجل ش���ركات العائالت‪ .‬يقرتح‬
‫ّ‬ ‫أهم ّي���ة التخطيط‬
‫النم���وذج أهمي���ة التخطيط عل���ى املدى الطوي���ل لش���ركة العائلة بدل‬
‫أيضا أن يكون األس���اس فـي‬‫ً‬ ‫الرتكي���ز على امل���دى القصري‪ ،‬ويقرتح‬
‫عمل ّي���ة التخطيط االس�ت�راتيجي هو قيم العائلة األساس��� ّية وثقافتها‪.‬‬
‫ويزيد النموذج أن مشاركة العائلة فـي الشركة جيب أن تستغل كجزء‬
‫من اإلسرتاتيجية من أجل من ّو شركة العائلة‪ .‬والنقطتان األساسيتان‬
‫اللت���ان يرى النموذج فيهما مراكز ق ّوة ميكن اس���تغالهلا هما‪ :‬مسعة‬
‫السوق ووحدة العائلة‪.‬‬
‫العائلة فـي ّ‬
‫يب فـي النم���وذج فهو أ ّنه يض���ع تركيزه على‬
‫أ ّم���ا اجلان���ب الس���ل ّ‬
‫الش���ركة أكث���ر مما يضعه على العائلة‪ .‬صحي���ح ّ‬
‫أن النموذج املذكور‬
‫يالحظ أهم ّية املنظور الذي تنظر منه العائلة من أجل جناح ّ‬
‫الش���ركة‪،‬‬
‫ً‬
‫انطالقا من نظرة تش���مل‬ ‫ولكن���ه ال يالح���ظ أهمية التعامل مع النجاح‬ ‫‪110‬‬
 ‫نموذج التخطيط االستراتيجي المتوازي‬

‫فإن النموذج يالحظ دور دستور‬ ‫آن واحد‪ .‬كذلك ّ‬ ‫العائلة والشركة فـي ٍ‬
‫العائل���ة‪ ،‬والقواعد املس���يطرة فـي العائل���ة‪ ،‬ودور جمالس العائلة فـي‬
‫القيام مبناقش���ات عائل ّية حول األمور الرئيس���ية اليت ّ‬
‫تؤثر فـي حياة‬
‫ً‬
‫أيضا‬ ‫آن واحد‪ .‬كم���ا يالحظ النم���وذج‬
‫العائل���ة وفـ���ي الش���ركة فـ���ي ٍ‬
‫أساليب االندفاع من أجل مشاركة أفضل ألفراد العائلة فـي الشركة‬
‫اليت متلكها‪.‬‬
‫التخطي���ط‬ ‫«آلي���ات‬ ‫ويقرتح النموذج احلصول على رأمسال على شكل استثمار من‬
‫عب���ارة‬ ‫االس�ت�راتيجي‬ ‫قرضا على الشركة‪ ،‬بدالً من جتميع موارد أفراد‬ ‫ً‬ ‫خارج العائلة ويبقى‬
‫ع���ن أدوات تس���اعد عل���ى‬
‫العائل���ة فـي الش���ركة‪ .‬كما يق�ت�رح أن تكون الش���ركات اليت متتلكها‬
‫تطوير أس���لوب طويل املدى‬
‫الس���تغالل قدرات الشركة‬
‫ً‬
‫تركيزا لرأس امل���ال‪ ،‬وأن تعزز ق��� ّوة رأمساهلا بدعمه‬ ‫العائ�ل�ات ّ‬
‫أق���ل‬
‫والف���رص ال�ت�ي يوفره���ا‬ ‫رئيسي على اجتذاب واحلفاظ‬ ‫ّ‬ ‫يركز بشكل‬ ‫بالقروض‪ .‬وهذا النموذج ّ‬
‫السوق»‬ ‫عل���ى مديرين من خ���ارج العائلة خبالف أفراد العائل���ة الذين هم فـي‬
‫الش���ركة ال�ت�ي متلكها‪ .‬وهو يدع���و إىل أن تكون آل ّي���ة ختطيط الوراثة‬
‫فحس���ب ضمن الشركة التابعة للعائلة‪ ،‬بينما ال يقدّم اقرتاحات حول‬
‫أم���ور عائلي���ة أخرى مه ّمة مثل التحكم فـ���ي النزاعات‪ ،‬والتنافس بني‬
‫ش���باب العائلة‪ ،‬وآل ّية املش���اركة فـي األرباح‪ ،‬وهي أمور هلا أثر عميق‬
‫فـي جناح شركة العائلة وروح التنظيم فـي الشركة اليت متلكها‪ .‬كما‬
‫أن النم���وذج املذكور ال يقدّم اقرتاحات حول الطرق اليت جيب تب ّنيها‬ ‫ّ‬
‫االس�ت�راتيجي لشركة العائلة وال طرق تقويم شركة‬
‫ّ‬ ‫لعمل ّية التخطيط‬
‫احلالي لعمل ّية التخطيط‪.‬‬
‫ّ‬ ‫العائلة حسب املفهوم‬

‫‪ :11-5‬نم��وذج التخطي��ط االس��تراتيجي المتوازي‬

‫لشركات العائالت‬

‫إن آليات التخطيط االسرتاتيجي هي أدوات مفيدة فـي املساعدة‬

‫على تطوير أس���لوب طويل املدى الس���تغالل قدرات الشركة والفرص‬
‫أن مناذج التخطيط االسرتاتيجي التقليدية‬‫اليت يوفرها السوق‪ .‬غري ّ‬
‫ً‬
‫قاصرا ‪-‬مع األس���ف‪-‬‬ ‫واألدوات التقليد ّي���ة مصمم���ة ليكون تركيزها‬
‫‪111‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫الش���ركة وحاجات ّ‬
‫الش���ركة؛ فهي ال تعاجل حتدّيات العائلة اليت‬ ‫على ّ‬
‫ش���يئا متم ّي ً‬
‫���زا‪ .‬هلذا ّ‬
‫ف���إن النظرة الواس���عة إىل‬ ‫ً‬ ‫جتع���ل من ش���ركتها‬
‫خمتلف ج���دًّا عن تلك‬
‫ٍ‬ ‫ش���ركات العائ�ل�ات حتتاج إىل إط���ار للتخطيط‬
‫النماذج واألدوات‪.‬‬
‫ينتج عن الش���ركة اليت متلكها وتديره���ا العائلة عالقة عمل متت ّد‬ ‫التخطي���ط‬ ‫«يدم���ج‬
‫تركز أكثر بكثري‬‫الشركة أن ّ‬‫فإن على تلك ّ‬ ‫االس�ت�راتيجي املت���وازي على مدى احلياة‪ .‬ومن هنا ّ‬
‫نظ���ام العائل���ة فـ���ي عملي���ة‬
‫م���ن غريها حينم���ا تقوم مبا تقوم به من عمل‪ .‬ق���د تكون قدرة العائلة‬
‫التخطيط»‬
‫عل���ى أن تتعل���م العمل كوح���دة واحدة أه��� ّم عامل فـي ت���واؤم العائلة‬
‫االس�ت�راتيجي املتوازي هو‬
‫ّ‬ ‫للشركة‪ .‬والتخطيط‬‫واس���تمرار ملك ّيتها ّ‬
‫عم���ل خمتلف ً‬
‫ج���دا عن غريه من الطرق‪ ،‬أل ّنه يدم���ج نظام العائلة فـي‬
‫يتوسع ليدخل فـي‬‫فإن منظور عمل ّية التخطيط ّ‬ ‫عمل ّية التخطيط‪ .‬من هنا ّ‬
‫إن‬ ‫نظامي العائلة ّ‬
‫والش���ركة‪ّ .‬‬ ‫ّ‬ ‫اعتباره التفاعل والتأثري املش�ت�رك بني‬
‫عمل ّية ال ّتخطيط هنا تربط ما بني ال ّتخطيط للعائلة والتخطيط للش���ركة‬
‫حظهما الكامل‬ ‫كل من العائلة والش���ركة ّ‬ ‫ٍّ‬ ‫حبي���ث تعطى قيم وأه���داف‬
‫من االهتمام‪ .‬وجيب أن تعكس اخلطة اخلاصة بإسرتاتيجية الشركة‬
‫وخاصة‬
‫ّ‬ ‫اليت يقع عليها االختيار فـي نهاية املطاف اعتبارات العائلة‪،‬‬
‫قيم العائلة و ُرؤاها بالنسبة للمستقبل‪.‬‬
‫تق���وم العائل���ة فـ���ي اخلط���ة األوىل م���ن التخطيط االس�ت�راتيجي‬
‫خيص عمل الش���ركة‪.‬‬ ‫باستكش���اف قيمها العميقة‪ ،‬وفلس���فتها فيما ّ‬
‫وتض���ع العائلة رؤيته���ا ألهدافها بعي���دة املدى‪ .‬والنتيج���ة املقصودة‬
‫خطة التفكري االس�ت�راتيجي املذكورة أن يتب�ّي�نّ للعائلة التزامها‪،‬‬ ‫من ّ‬
‫وأن ي َتض���ح االلتزام اإلداري على املدى الطوي���ل‪ .‬ث ّم فـي أثناء وضع‬
‫اخلط���ة الثاني���ة من عملية التخطي���ط‪ ،‬تصاغ االس�ت�راتيج ّية وتوضع‬
‫ّ‬
‫واخلطة االس�ت�راتيج ّية للعمل‪ .‬فـي‬ ‫العائلي‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫خطة اس���تمرار ّية العم���ل‬
‫الط���ور تتأ ّمل العائلة فـي مش���اركتها وتنظر فـي املس���ؤول ّية عن‬‫ه���ذا ّ‬
‫بس�ْب�رْ ُقدرات‬
‫الش���ركة وملك ّيتها‪ ،‬فـي ذات الوقت الذي تقوم اإلدارة َ‬
‫الشركة االسرتاتيج ّية‪ ،‬وتضع اللمسات األخرية على االسرتاتيج ّيات‬ ‫ّ‬
‫احملتملة والقرارات االس�ت�راتيج ّية وقرارات االس���تثمار‪ .‬تطرح هذه‬
‫والشركة وبراجمها املوضوعة لتحقيق‬ ‫اخلطة تفصيالت عمل العائلة ّ‬ ‫ّ‬ ‫‪112‬‬
 ‫نموذج التخطيط االستراتيجي المتوازي‬

‫غاي���ات العائلة والش���ركة ولدعم جناح العائلة والش���ركة فـي حتقيق‬

‫رؤيتهما املشرتكة‪.‬‬
‫«يركز التخطي���ط التقليدي‬ ‫‪ :1-11-5‬نظرة فاحصة إىل منوذج التخطيط االس�ت�راتيجي‬
‫لش���ركات العائ�ل�ات عل���ى‬ ‫املتوازي لشركات العائالت‪:‬‬
‫جانبني‪ :‬التخطيط الداخلي‬
‫للشركة‪ ،‬وانتقال املسؤولية‬ ‫ين لعملي���ة التخطيط املتوازي‬ ‫ال حي���دّد ه���ذا ال ّنموذج اإلطار ال ّزم ّ‬
‫عن الشركة إىل الوريث»‬ ‫إن ختطيط العائل���ة ميكن أن جيري على‬ ‫للعائل���ة والش���ركة‪ .‬إ ّنه يقول ّ‬
‫مس���تويني مس���تقلني‪ ،‬ولك ّن���ه ال يتابع ه���ذا االفرتاض بط���رح طريقة‬
‫ربطا ً‬
‫متينا‪ .‬هلذا فإ ّنه حبس���ب هذا النموذج قد يس���تغرق‬ ‫يربط بينهما ً‬
‫ً‬
‫طويال‪،‬‬ ‫والش���ركة ً‬
‫وقتا‬ ‫التوصل إىل رؤية مش�ت�ركة جتمع بني العائلة ّ‬ ‫ّ‬
‫وقد تبقى شركة العائلة فـي ج ّو مضطرب حتى حتدث مثل هذه الرؤية‬
‫ً‬
‫تقوميا ملختلف‬ ‫أن هذا النموذج ال يق���دّم معلومات أو‬ ‫املش�ت�ركة‪ .‬كما ّ‬
‫فلسفات العائلة قبل وضع التخطيط االسرتاتيجي لشركة العائلة‪.‬‬
‫أن فلس���فة‬ ‫إن النظر فيما ُك ِتب عن ش���ركات العائالت َيدُلّنا على ّ‬ ‫ّ‬
‫الش���ركة‪ ،‬أو‬‫يدل على عائلة متمحورة حول ّ‬ ‫الش���ركة قد ّ‬ ‫العائلة حول ّ‬
‫ش���ركة متمحورة حول العائلة‪ ،‬أو على فلس���فة عائلة متمحورة بشكل‬
‫والش���ركة‪ .‬ففـي حالة العائل���ة املتمحورة حول‬ ‫مت���وازن عل���ى العائلة ّ‬
‫الش���ركة أهمية تفوق أهداف العائلة ومقاصدها‪ .‬وال‬ ‫الشركة‪ُ ،‬تعطى ّ‬ ‫ّ‬
‫ب��� ّد ملثل هذه الش���ركة من أن تعاني من مق���دار التزام العائلة بالعمل‪.‬‬
‫الش���ركة وج���ود ما يكفـي من االندف���اع عند املالك‬‫وينق���ص مثل هذه ّ‬
‫ليتابع الشركة‪.‬‬
‫وأ ّم���ا فـ���ي حالة الش���ركة املتمحورة ح���ول العائلة‪ ،‬ف���إن أهداف‬
‫العائلة وغاياتها ُتعطى أولوية تفوق أولو ّية أهداف الشركة‪ .‬ومثل هذا‬
‫املوقف لدى العائلة جتاه الشركة حي َد من حرية اإلدارة‪ ،‬ويصل األمر‬
‫بالشركة إىل أن تستنزف مواردها من أجل إرضاء حاجات العائلة‪.‬‬
‫وأ ّما الفلس���فة ال�ت�ي تتوازى فيه���ا العائلة ّ‬
‫والش���ركة فهي تضع‬
‫حاجات العائلة والش���ركة على قدم املس���اواة‪ّ .‬‬
‫متثل مثل هذه النظرة‬
‫أساسا يناسب التخطيط لشركة العائلة‪.‬‬ ‫ً‬
‫‪113‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫أن منوذج التخطيط املتوازي ال يلقي الضوء على التقويم‬ ‫يالح���ظ ّ‬

‫املسبق‪ ،‬وال على الكشف عن فلسفة العائلة‪ ،‬أي الكشف عن األنواع‬
‫أن هذا النموذج ال حيدّد‬ ‫الثالثة من فلسفات العائلة‪ .‬يضاف إىل ذلك ّ‬
‫نقط���ة دخول نوع معينّ من ش���ركات العائالت فـي من���وذج التخطيط‬
‫االس�ت�راتيجي املتوازي‪ ،‬وإنمّ ا يقوم منوذج التخطيط االس�ت�راتيجي‬
‫املتوازي بتقديم اقرتاحه بشكل معاكس لذلك النموذج‪ .‬فبحسب هذا‬
‫النموذج تكون مشاركة العائلة مرتبطة ّ‬
‫خبطة اإلبقاء على االستمرار ّية‬
‫فـي الش���ركة‪ ،‬وال يهت ّم التزام العائلة إالّ بفلسفة شركة العائلة‪ّ .‬‬
‫يركز‬
‫النم���وذج على جمالس العائلة ويناقش خمتلف األمور اخلالف ّية‪ ،‬مثل‬
‫وخطة التقاعد‪ ،‬والتنازع‬ ‫موضوع اخلالفة‪ ،‬واملش���اركة فـي األرب���اح‪ّ ،‬‬
‫عل���ى اإلدارة فـي جمال���س العائلة بقصد تطوير ملك ّي���ة فاعلة وتهيئة‬
‫أن هذا النموذج ال‬ ‫اإلدار ّيني واملسئولني من العائلة عن الشركة‪ .‬غري ّ‬
‫يناق���ش تصميم وتوثيق وتطبيق دس���تور للعائلة‪ ،‬وهو أمر أكثر جالء‬
‫ً‬
‫ووضوحا من مناقشات جمالس العائلة‪.‬‬

‫‪ :12-5‬إع��ادة النظ��ر فـ��ي نم��اذج التخطي��ط‬

‫االستراتيجي لشركات العائالت‬
‫التخطي���ط‬ ‫«يتمي���ز‬
‫االس�ت�راتيجي لش���ركة‬
‫االس�ت�راتيجي لش���ركات العائ�ل�ات على أ ّنه‬
‫ّ‬ ‫ينظ���ر إىل التخطيط‬ ‫العائل���ة ع���ن غ�ي�ره فـ���ي‬
‫ملؤسس���ة ما‪ ،‬غري‬
‫االس�ت�راتيجي ّ‬ ‫ألي نوع آخر من التخطيط‬ ‫مش���ابه ّ‬ ‫ك���ون العائل���ة منخرطة فـي‬
‫ّ‬
‫الش���ركة‪ ،‬وك���ون التخطيط‬
‫االس�ت�راتيجي لشركة العائلة‬
‫ّ‬ ‫مييز التخطيط‬
‫أن العامل الوحيد الذي ِّ‬ ‫ّ‬ ‫ً‬
‫س���لفا‬ ‫رؤية موحدة متحققة‬
‫عن غريه هو كون العائلة منخرطة فـي الش���ركة‪ ،‬وكون التخطيط رؤية‬ ‫تتعل���ق ب���كل م���ن العائل���ة‬
‫س���لفا تتعلّق بكل م���ن العائلة ّ‬
‫والش���ركة‪ .‬هناك كما‬ ‫ً‬ ‫موح���دة متح ّققة‬
‫ّ‬ ‫والشركة»‬
‫رأينا مناذج عديدة حاولت طرح أفضل ختطيط لش���ركة العائلة‪ ،‬منها‬
‫الرباع���ي الدوائر‪ .‬حتدد مثل‬
‫ّ‬ ‫التخطي���ط الثالثي الدوائ���ر‪ ،‬والتخطيط‬
‫ه���ذه النماذج العوامل الرئيس���ية ال�ت�ي هلا أثر فـي عملي���ة التخطيط‬
‫االس�ت�راتيجي‪ ،‬مثل عوام���ل العائل���ة‪ ،‬والعوامل الش���خص ّية ألفراد‬
‫ّ‬
‫السوق‪ .‬ث ّم حتاول النماذج حتديد‬‫الش���ركة‪ ،‬وعوامل ّ‬ ‫العائلة‪ ،‬وعوامل ّ‬
‫‪114‬‬
 ‫إعادة النظر في نماذج التخطيط االستراتيجي‬

‫القطاعات املش�ت�ركة املتقاطعة اليت تلتقي فيها تلك العوامل‪ ،‬وأنواع‬

‫املستويات واألبعاد ّ‬
‫لكل من العوامل‪.‬‬
‫حينم���ا نس���تعرض ه���ذه النم���اذج وتطبيقاتها فـ���ي عمل ّية وضع‬
‫أن ّ‬
‫كل ما‬ ‫التخطي���ط االس�ت�راتيجي لش���ركة متلكها عائل���ة ما‪ ،‬ن���رى ّ‬
‫حنص���ل عليه ه���و مك ّونات ّ‬
‫كل م���ن العوام���ل‪ ،‬مثل العائل���ة والعامل‬
‫الش���خصي وعامل الش���ركة‪ ،‬وتقاطعات تلك العوام���ل وتفاعلها فيما‬ ‫ّ‬
‫بينه���ا‪ ،‬وأثر ذلك على عمل ّية التخطيط االس�ت�راتيجي‪ .‬وتربز النماذج‬
‫أهداف العائلة كنقطة االنطالق فـي صياغة االس�ت�راتيج ّية للش���ركة‬
‫ألن زيادة إب���راز أهداف‬ ‫ال�ت�ي متلكها‪ .‬وه���ذا ينطوي على تناق���ض؛ ّ‬
‫العائل���ة وغاياته���ا ق���د يعرقل الق���درة التنافس��� ّية للش���ركة‪ّ .‬‬
‫إن نقطة‬
‫الرتكيز الرئيس���ية للنماذج هي ضبط العالق���ة بني أفراد العائلة‪ .‬وال‬
‫ت��� ْورد النماذج إالّ معلومات ضئيلة ع���ن طريقة تقويم اجتاه التخطيط‬
‫االس�ت�راتيجي القائم حال ًّيا فـي ش���ركة العائل���ة‪ ،‬والتوصية باختيار‬
‫اسرتاتيج ّية حمدّدة للتوفيق بني األحوال البيئ ّية اخلارجية‪.‬‬
‫«ال تنطبق ما ذكر من مناذج‬ ‫متيل هذه النماذج إىل أن تكون ذات طبيعة وصف ّية‪ ،‬تصف القوى‬
‫عل���ى كل الش���ركات ال�ت�ي‬ ‫ال�ت�ي ق���د ّ‬
‫تؤثر فـ���ي عمل ّية التخطيط االس�ت�راتيجي لش���ركة متتلكها‬
‫متلكها عائ�ل�ات‪ ،‬وال تطرح‬ ‫العائل���ة أكثر من كونها حتلّل تلك العوامل وتس���تخرج منها العوامل‬
‫طريق���ة مس���تقرة للكش���ف‬
‫املرحل���ة العمرية اليت تكون‬ ‫ال ّرئيس ّية مبختلف أنواعها اليت جيب أخذها فـي احلسبان حني تقوم‬
‫فيها شركة العائلة»‬ ‫أن العوامل اليت‬ ‫االسرتاتيجي‪ .‬يالحظ ّ‬
‫ّ‬ ‫العائلة بعمل ّية وضع التخطيط‬
‫تتناوهلا النماذج ال يس���هل وصفها باألرقام اإلحصائ ّية‪ ،‬فهي وصف ّية‬
‫بطبيعتها‪ .‬وميزة هذه النماذج أ ّنها حتدّد مساحات النزاع بني العوامل‬
‫الرئيس���ية الثالث اليت رأيناها فـي الدوائر الثالث‪ ،‬وأ ّنها تساعد فـي‬
‫ّ‬
‫التحك���م بالعالقات املوجودة فـي الش���ركة اليت متلكه���ا العائلة أكثر‬
‫مفصلة للتخطيط االس�ت�راتيجي للشركة اليت‬ ‫من كونها تطرح طريقة ّ‬
‫أن النماذج املذكورة ال تنطبق على ّ‬
‫كل‬ ‫متلكها العائلة‪ .‬يضاف إىل هذا ّ‬
‫الش���ركات اليت متلكها العائالت‪ ،‬وال تطرح طريقة مس���تق ّرة للكشف‬
‫عن وقت املرحلة العمرية اليت تكون فيها شركة العائلة‪ ،‬لتكون ّ‬
‫اخلطة‬
‫اليت تقدّم مناسبة للعمر احملدّد من حياة شركة العائلة‪.‬‬
‫‪115‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫ملخص‬

‫التخطيط االسرتاتيجي عبارة عن وضع إطار وطريقة يقودان عمل‬

‫الشركة فـي املستقبل‪ .‬أما اخلطة اإلسرتاتيجية‪ ،‬فهي اجلهد الواعي‬
‫الذي تقوم به اإلدارة وتس���عى من خالله إىل وضع رس���التها موضع‬
‫التطبي���ق‪ .‬فعلى اإلنس���ان أن خيط���ط ملا يود القيام به فـي املس���تقبل‪،‬‬
‫وحتديد الكيفية اليت متكنه من القيام مبا خطط له‪ ،‬إضافة إىل الوقت‬
‫الذي يود فيه إجنازه‪.‬‬
‫فـ���ي املاضي‪ ،‬كان الس���ائد ه���و التخطيط لليوم‪ ،‬ولكن اس���تجابة‬
‫للمتغ�ي�رات العاملية فـ���ي اجملاالت السياس���ية واالقتصادية والتقنية‪،‬‬
‫أصبح من الضروري التخطيط للمستقبل‪.‬‬
‫تكمن أهمية اخلطة اإلسرتاتيجية بالنسبة للشركات العائلية فـي‬
‫تقلي���ص العوامل الس���لبية اليت تزداد مع انتقال الش���ركة إىل اجليل‬
‫التال���ي‪ .‬م���ن األهمية مبكان أن ي���وازي التخطيط االس�ت�راتيجي فـي‬
‫الشركات العائلية بني أهداف كل من الشركة والعائلة‪.‬‬
‫يقوم فحوى التخطيط االسرتاتيجي على فحص وحتليل العناصر‬
‫الرئيس���ية للش���ركة وتطوير خط���ة تعكس األه���داف القابلة لإلجناز‪.‬‬
‫وال يقتص���ر التخطيط اإلس�ت�راتيجي لش���ركات العائالت على جمرد‬
‫التفكري فـي التحديات اليت تواجهها الشركة‪ ،‬وال على فرص منوها‪،‬‬
‫فحسب‪.‬‬
‫تش���تمل عملية وضع التخطيط اإلس�ت�راتيجي على ثالثة مراحل‬
‫تتمث���ل فـ���ي صياغة اإلس�ت�راتيجية‪ ،‬تطبي���ق اإلس�ت�راتيجية‪ ،‬وتقويم‬
‫وضبط اإلسرتاتيجية‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫مشكلة البحث‬

‫الفصل السادس‬
‫التخطيط االستراتيجي فـي شركات‬
‫العائالت فـي المملكة العربية السعودية‬
‫‪ :1-6‬مشكلة البحث‬
‫«لـــيـــــ���س الـتـــخـطــيــــــ���ط‬
‫االسرتاتيجي جمرد تنظيم‬
‫وجدولة لألعمال والتشغيل‬ ‫تطرقنا فـي الفصل الثاني إىل التطور التارخيي لشركات العائالت‬
‫والرتتيب���ات املالي���ة ملواكبة‬ ‫فـي اململكة العربية الس���عودية ودورها فـي االقتصاد الوطين‪ .‬نود أن‬
‫النم���و املتوق���ع فـ���ي الطلب‬
‫وتغريات السوق املتوقعة»‬
‫نقول اندالع حرب اخلليج ‪ 1991‬قد احدث تغريات فـي بيئة العمل فـي‬
‫أحناء اململكة‪ .‬وش���هدت نفس املرحلة دخول اجليل الثالث من ّ‬
‫املالك‪.‬‬
‫وخيتلف هؤالء األفراد عن س���ابقيهم بكونهم تل ّقوا التدريب املناس���ب‬
‫���جع األجانب على استثمار املال فـي اململكة‬ ‫ليتس���لّموا العمل‪ .‬لقد ُش ّ‬
‫ممكنا قبل حرب اخلليج‪.‬‬‫ً‬ ‫وأن يش�ت�روا فيها العقارات‪ ،‬ومل يكن ذلك‬
‫فإن ش���ركات العائالت‬ ‫وأصبحت بيئة العمل عالية التنافس‪ .‬من هنا‪ّ ،‬‬
‫صارت تتل ّقى الضغوط من كافة اجلهات‪ .‬لقد أجربت الظروف حينها‬
‫الش���ركات على أن تعينّ لنفس���ها رس���الة ورؤية حمددتني‪،‬‬‫كثريا من ّ‬‫ً‬
‫وأن تط ّور سياسات طويلة املدى للمحافظة على بقائها فـي ّ‬
‫ظل البيئة‬
‫املنافسة لسوق العمل‪.‬‬
‫نوجه أنظارنا إىل مراحل التط���ور االقتصادي ومناذجه‬ ‫وحينم���ا ّ‬
‫أن تلك الدول بدأت‬‫فـ���ي البالد النامية‪ ،‬جند من وجهة نظ���ر تارخيية ّ‬
‫تنميته���ا بتطوي���ر واس���تغالل مصادرها األولي���ة‪ ،‬س���واء أكانت تلك‬
‫املص���ادر زراعية أم اس���تخراج ثروات األرض‪ .‬وتصنف دول جملس‬
‫التع���اون اخلليج���ي على أنها فـي املراح���ل األوىل للنمو‪ ،‬حيث إنها ال‬
‫‪117‬‬
‫ت���زال تعتمد على مصدر أ ّولي (النفط فـي هذه احلالة)‪ .‬من هنا جيب‬
 ‫التخطيط االستراتيجي في شركات العائالت‬

‫ً‬
‫ومس���تقبال ـ على‬ ‫النظر إىل دور ش���ركات العائالت اجلماعية ـ حاليا‬
‫أنه أس���اس التنظي���م االجتماعي واالقتصادي والسياس���ي فـي وقت‬
‫واحد؛ تنظيم مب ّ‬
‫ين على األس���ر املمتدة (اليت تشمل األعمام والعمات‬
‫واألخوال واخلاالت وغريهم)‪ .‬فاألس���رة املمتدة ّ‬
‫متثل فـي هذه الدول‬
‫الوحدة االقتصادية الرئيسية لكل من اإلنتاج واالستهالك‪.‬‬
‫إن تنظيم اململكة يعتمد على العائلة كوحدة أساس���ية فـي اإلنتاج‬ ‫«حيتاج االنتقال إىل مرحلة‬
‫واالس���تهالك‪ ،‬وضمن املعطي���ات االقتصادية احلالية فإن التحول إىل‬ ‫جدي���دة م���ن مراح���ل النمو‬
‫مرحل���ة جديدة م���ن النم ّو حيت���اج إىل هياكل تنظيمية جدي���دة تمُ ليها‬ ‫فـي دول اخلليج العربي إىل‬
‫هياكل تنظيمي���ة جديدة من‬
‫احلاج���ة إىل زي���ادة من���و القطاعات غ�ي�ر النفطية‪ ،‬وإجي���اد االندفاع‬ ‫أجل زيادة من���و القطاعات‬
‫واحلوافز الالزمة هلذا النم ّو‪.‬‬ ‫غري النفطية»‬
‫ومنظمة ميكن استخدامها لتقويم التخطيط‬ ‫ال توجد طريقة جاهزة ّ‬
‫االسرتاتيجي لشركة العائالت؛ فشركة العائلة فريدة من حيث أبعاد‬ ‫ّ‬
‫خاصة بها كدخول عوامل العائلة والعوامل الشخصية ألفراد العائلة‪.‬‬ ‫ّ‬
‫وقد طرح عدة باحثني مناذج متنوعة تأخذ فـي اعتبارها القوى املختلفة‬
‫أو األج���زاء املك ّونة املختلفة لش���ركة العائلة اليت قد يكون هلا أثر فـي‬
‫االس�ت�راتيجي فـي الش���ركات التابعة للعائالت‪ .‬لكن‬
‫ّ‬ ‫عملية التخطيط‬
‫تفضله عن غريه‪.‬‬ ‫ألي واح���د من هذه النماذج ميزات واضح���ة ّ‬ ‫لي���س ّ‬
‫أي حبث س���ابق فـي اململكة العربية السعودية‬ ‫كما أ ّنه مل ِ‬
‫جير تطبيق ّ‬
‫االسرتاتيجي لشركات العائالت‬
‫ّ‬ ‫يدرس الدينام ّيات وعمل ّية التخطيط‬
‫االس�ت�راتيجي اليت ط ّورها‬
‫ّ‬ ‫أن مناذج التخطيط‬ ‫فـ���ي اململكة‪ .‬ويالحظ ّ‬
‫ِعدّة مؤلفني قاصرة عند التطبيق على ش���ركات العائالت فـي اململكة‬
‫الس���عود ّية‪ .‬يعود ذلك بش���كل رئيس���ي اىل الف���روق الثقاف ّية‬ ‫العرب ّية ّ‬
‫وظ���روف بيئ���ة العمل بني ال���دول الغرب ّية م���ن جهة واململك���ة العرب ّية‬
‫السعود ّية من جهة أخرى‪.‬‬
‫لقد طلب من مديري شركات عائالت فـي هذا البحث القيام بتقويم‬
‫عمل ّية ال ّتخطيط فـي شركتهم‪ .‬قام املديرون فـي شركات العائالت أ ّوالً‬
‫بتحدي���د مراكز القوة فـي ش���ركتهم‪ ،‬وتعيني املراك���ز اليت هي أقوى‬
‫من غريها‪ .‬ث ّم طلب منهم أن حيدّدوا نواحي اجلاذبية فـي أس���واقهم‪،‬‬
‫‪118‬‬
 ‫مشكلة البحث‬

‫ُ‬
‫وأعط���ي ه���ؤالء املديرون عش���رون اس�ت�راتيج ّية ليخت���اروا من بينها‬
‫أن أكثرية أصحاب ّ‬
‫الش���ركات اكتش���فوا‬ ‫واح���دة‪ .‬كانت املفاجأة هنا ّ‬
‫أن األه���داف االس�ت�راتيج ّية اليت يضعونها لش���ركتهم هي أدنى من‬ ‫ّ‬
‫أن االسرتاتيج ّيات اليت يسعون إىل حتقيقها‬ ‫إمكاناتهم‪ .‬لقد ظهر هلم ّ‬
‫طموحا مما تشري نفس تقديراتهم إىل إمكانية حتقيقها‪ّ ،‬‬
‫وأن‬ ‫ً‬ ‫هي ّ‬
‫أقل‬
‫م���ا يفعل���ه أكثرهم ال يزيد عن كونه تبنيّ اس�ت�راتيجيات س���ابقة بعد‬
‫أن ش���ركاتهم متلك إمكان ّيات‬‫إدخال بعض التعديالت عليها‪ ،‬هذا مع ّ‬
‫األداء املنافس‪.‬‬
‫«فـي ظل ع���دم اليقني‪ ،‬كان‬ ‫الش���ركات ميلكون معلوم���ات مؤكدة حول نوع‬ ‫مل يك���ن أصحاب ّ‬
‫أصحاب الشركات يعمدون‬ ‫التأثري الذي ستحققه عائالتهم على الشركة‪ .‬هذا أل ّنهم ال يدرون هل‬
‫اختبار اسرتاتيجيات حذرة‬ ‫كل أعضاء األس���رة فـي العمل ضمن شركة واحدة وحتت‬ ‫س�ي�رغب ّ‬
‫وتقليدية»‬
‫ّ‬
‫مستقل‬ ‫كال منهم يرغب فـي أن يكون له عمل‬ ‫أن ًّ‬ ‫مظلة عمل واحد‪ ،‬أو ّ‬
‫فـ���ي وح���دة مس���تقلة‪ ،‬وما إذا كان م���ن أفراد األس���رة الذين يعملون‬
‫الش���ركة يرغبون فـي إمداد أفراد األس���رة اآلخرين باملال‪ ،‬أو‬ ‫ضمن ّ‬
‫أ ّنه���م يرغبون‪ ،‬بوصفه���م آباء أو أ ّمهات‪ ،‬فـي توفري املال لإلنفاق على‬
‫ممن هلم‬
‫مضارب���ات جتار ّي���ة جديدة يقوم به���ا بعض ش���باب العائلة ّ‬
‫عقل ّية جتار ّية‪.‬‬
‫الش���ركة ليس���وا متأكدين من‬ ‫أن هؤالء املنخرطني فـي عمل ّ‬ ‫كم���ا ّ‬
‫درجة التزامهم بوضع ّ‬
‫الش���ركة فـي املس���تقبل‪ .‬هذا أل ّنهم مل ي ّتخذوا‬
‫قرارهم بع ُد َح ْو َل أمور أساس��� ّية؛ مثل كيف ّية احلصول على الس���يولة‬
‫ّ‬
‫الالزم���ة لتمويل مش���اريع جتار ّية أو صناع ّية جدي���دة‪ ،‬وكيف ّية تقويم‬
‫قدرات خليفتهم احملتمل‪.‬‬
‫كل ما س���بق من نواح تنطوي عل���ى عدم اليقني‪ ،‬كان‬ ‫وفـ���ي ضوء ّ‬
‫أصحاب الش���ركات يعمدون‪ ،‬فـي العادة‪ ،‬على اختيار اسرتاتيج ّيات‬
‫أن اعتبارات العائلة هيمنت وسيطرت على‬ ‫حذرة وتقليد ّية‪ .‬لقد لوحظ ّ‬
‫تقريبا؛ فالنواحي املتعلّقة بالعائلة‬
‫ً‬ ‫الشركة فـي ّ‬
‫كل األحوال‬ ‫اعتبارات ّ‬
‫هي اليت كانت تصوغ منطق ّ‬
‫الش���ركة‪ ،‬س���واء أدرك املس���ئولون عن‬
‫التقليدي الذي‬
‫ّ‬ ‫الش���ركة وأق ّروا بق ّوة العائلة أو ال‪ .‬وقد نتج عن ّ‬
‫اخلط‬ ‫ّ‬
‫‪119‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي في شركات العائالت‬

‫«ليس ألي منوذج من مناذج اختاره مالك ّ‬

‫الشركة عجزه عن اإلجابة عن األسئلة الثالثة األساسية‬
‫التخطي���ط االس�ت�راتيجي التالية‪:‬‬
‫الس���ابقة مي���زات واضحة‬
‫الشركات حتت‬ ‫ *هل على العائلة أن تنشئ جمموعة ضخمة من ّ‬ ‫تفضله ع���ن غ�ي�ره ومل يتم‬
‫الشركة الكبرية‪ ،‬توفر فرص عمل متنوعة ملختلف شباب‬ ‫مظلّة ّ‬ ‫تطبي���ق أي حب���ث س���ابق‬
‫أن على أفراد العائلة أن يعملوا ً‬ ‫درس الدينامي���ات وعملي���ة‬
‫معا باملعنى‬ ‫الصاعد؟ أم ّ‬‫العائلة ّ‬ ‫التخطي���ط االس�ت�راتيجي‬
‫احلريف للكلمة حتت مظلّة شركة واحدة هلا كيان واحد؟‬ ‫ّ‬ ‫لش���ركات العائ�ل�ات فـ���ي‬
‫ *هل لدى األسرة ما يكفـي من ّ‬ ‫اململكة»‬
‫الثقة باجليل التالي لتمضي فـي‬
‫ً‬
‫صامتا حول‬ ‫خطة نقل اإلدارة إىل ذلك اجليل؟ أو أن هناك ً‬
‫قلقا‬
‫احلالي إىل موق���ف تر ّقب وانتظار‪،‬‬
‫ّ‬ ‫اجلي���ل التالي يدف���ع املالك‬
‫وبالتالي إىل مزيد من املواقف التقليد ّية؟‬
‫ *ه���ل لدى األس���رة ما يكفـي من املوارد لتفـ���ي فـي نفس الوقت‬
‫حباجات األس���رة ومبتطلب���ات تزويد الش���ركة مبزيد من املال‬
‫املس���تثمر؟ أو أن عدم اليقني يقود األس���رة إىل أن تتح ّفظ على‬
‫ما لديها من موارد؟‬
‫متل���ي هذه القضايا األساس��� ّية الثالثة املتعلق���ة بالعائلة الطريقة‬
‫اليت خيتار بها مالكو الش���ركة السياس���ة االسرتاتيج ّية ّ‬
‫للشركة‪ّ .‬‬
‫إن‬
‫أي من هذه القضايا الثالثة س���يزيد من‬ ‫االرتي���اب الذي يظه���ر حول ّ‬
‫أق���ل رغبة فـي ّ‬
‫ضخ مال‬ ‫الش���ركة‪ ،‬وجيعلهم ّ‬ ‫املواقف التقليدية ملدراء ّ‬
‫مستثمر جديد فـي شركتهم‪.‬‬

‫‪ :2-6‬أهمية البحث‬ ‫«نس���بة لعدم توف���ر منوذج‬

‫للتخطي���ط االس�ت�راتيجي‬
‫موثقة حول ش���ركات‬ ‫ً‬
‫س���ابقا دراس���ات ّ‬ ‫ليس���ت هن���اك كم���ا قلنا‬ ‫ً‬
‫قاب�ل�ا للتطبيق على‬ ‫يك���ون‬
‫الس���عود ّية بدينام ّياتها وطريقة عملها‪.‬‬
‫العائالت فـ���ي اململكة العرب ّية ّ‬ ‫ش���ركات العائ�ل�ات فـ���ي‬
‫اململك���ة العربية الس���عودية‬
‫اخلاص‬
‫ّ‬ ‫أن أكثر من (‪ )%90‬من ش���ركات القطاع‬ ‫نذكر القارئ كذلك ّ‬ ‫ّ‬
‫برزت أهمي���ة تطوير منوذج‬
‫الس���عود ّية متلكها عائالت‪ .‬وتعمل هذه الشركات‬ ‫فـي اململكة العرب ّية ّ‬ ‫للتخطيط االسرتاتيجي»‬
‫فـي جم���االت متن ّوع���ة مث���ل التج���ارة والبرتوكيماو ّي���ات واملصارف‬
‫والس���يارات ووكالء شركات عامل ّية‪ .‬وتس���اهم هذه الشركات العائل ّية‬ ‫‪120‬‬
 ‫منهجية البحث‬

‫القومي غ�ي�ر النفطي فـي اململكة‬

‫ّ‬ ‫ً‬
‫تقريب���ا من الدخل‬ ‫بنس���بة (‪)%75.6‬‬
‫اململكة العربية الس���عودية‪ .‬فمن هذا اجلانب برزت احلاجة إىل تطوير‬
‫من���وذج للتخطيط االس�ت�راتيجي يك���ون قابال للتطبيق على ش���ركات‬
‫العائالت فـي اململكة العربية السعودية‪.‬‬

‫‪ :3-6‬نطاق البحث‬

‫االس�ت�راتيجي‬
‫ّ‬ ‫يرك���ز هذا البحث على دراس���ة عملي���ة التخطيط‬
‫فـي الش���ركات اليت متلكها عائالت‪ .‬وينحصر نطاق هذا البحث فـي‬
‫شركات العائالت فـي اململكة العربية السعودية‪.‬‬

‫‪ :4-6‬أسلوب البحث‬

‫الس���ابقة ومس���ح‬ ‫ً‬

‫نظ���را مل���ا نالحظ���ه من خ�ل�ال نتائ���ج البحوث ّ‬
‫الدراس���ات املد ّون���ة‪ ،‬فقد الحظنا ّ‬
‫أن من املناس���ب اس���تخدام البحث‬
‫متعدّد األساليب فـي هذه الدّراسة‪.‬‬

‫‪ :5-6‬منهجية البحث‬
‫«إن جوه���ر التخطي���ط‬
‫االس�ت�راتيجي للش���ركات‬ ‫منهجية البحث عبارة عن طريقة ّ‬
‫يق���وم على فح���ص وحتليل‬
‫حلل مش���كلة البحث على أس���س‬
‫العناصر الرئيسية للشركة‬ ‫علمية‪ .‬وميكن فهم منهجية البحث على أ ّنها علم دراس���ة كيف ّية إجراء‬
‫ً‬
‫أهدافا‬ ‫وتطوير خطة تعكس‬ ‫البح���ث بطريقة علم ّية‪ .‬ال حيتاج الباحث���ون إىل معرفة كيفية تطوير ما‬
‫قابلة للتحقيق»‬ ‫حيتاجونه من تس���اؤالت واختبارات فحسب‪ ،‬وال إىل حساب املتوسط‬
‫والصيغة فقط‪ ،‬وإنمّ ا حيتاج���ون إىل معرفة الطريقة املفيدة‬
‫والوس���يط ّ‬
‫لعملهم من بني طرق متعددة؛ منها ما هو أكثر فائدة ومنها ما هو دونها‪.‬‬
‫وحيتاجون إىل معرفة املعنى الدقيق هلذه الطرق وما تشري إليه‪.‬‬
‫واجهت هذه الدراسة كثريا من الصعوبات املتمثلة فـي عدم توفر‬
‫‪121‬‬ ‫الس���عودية‪ .‬لذا‪،‬‬
‫معلومات عن ش���ركات العائالت فـي اململكة العرب ّية ّ‬
 ‫التخطيط االستراتيجي في شركات العائالت‬

‫«التدريب املسبق على تسلّم اضطررن���ا إىل مجع املعلومات األولية مباش���رة م���ن أجل فهم تركيبة‬
‫اإلدارة م���ن أه���م عوام���ل شركات العائالت فـي اململكة العربية السعود ّية وهيكليتها ودينام ّياتها‬
‫استمرارية شركة العائلة»‬
‫وأس���اليب العمل الفاعلة فيها‪ .‬وقد مت اس���تخدام استبيانات وإجراء‬
‫مقاب�ل�ات ش���خصية لتوضيح األس���ئلة بالتفصيل وس���بب تقديم تلك‬
‫األسئلة‪ .‬ونسبة لعدم تواجد مالكي واملسئولني عن الشركات العائلية‪،‬‬
‫بس���بب عطليت الصيف ورمضان‪ ،‬فقد استغرق مجع املعلومات زمنا‬
‫طوي�ل�ا‪ .‬كما مت بع���ض األدوات االحصائية مثل التوزي���ع التكراري‪،‬‬
‫والتوزي���ع النموذجي‪ ،‬ونس���بة االختالف‪ ،‬ومؤش���ر التنوع فـي حتليل‬
‫البيانات‪.‬‬

‫‪ :6-6‬واجبات رئيس الشركة العائلية‬

‫قبل البدء فـي تطوير النموذج اجلديد هنالك بعض املسائل اهلامة‬
‫اليت جيب على رئيس الشركة العائلية أن يطرحها على نفسه قبل أن‬
‫يضع اخلطة اإلس�ت�راتيجية اليت جي���ب على اجليل التالي أن ينفذها‬
‫ليط َور الشركة وينقذها من الضياع وخاصة مع بلوغها مرحلة اجليل‬
‫الثالث أو الرابع‪:‬‬
‫‪ -1‬ه���ل مت وضع الئح���ة بالفرص اجلديدة املتوف���رة فـي القطاع‬
‫الذي متارس فيه الشركة نشاطها؟‬
‫‪ -2‬هل وضعت الئحة باملخاطر البيئية اليت تهدد الشركة؟‬
‫‪ -3‬هل أنا على دراية مبراكز القوة الداخلية للشركة؟‬
‫‪ -4‬هل أنا على دراية بنقاط الضعف اليت تعاني منها الشركة؟‬
‫‪ -5‬هل حددت أنا وعائليت أهدافنا الشخصية وآمالنا؟‬
‫‪ -6‬هل لدي فكرة واضحة عن مسار الشركة للسنوات القادمة؟‬
‫‪ -7‬هل تتوافق أهدافـي مع أهداف العائلة الشخصية املوضوعة‬
‫للشركة؟‬
‫‪122‬‬
 ‫واجبات رئيس الشركة العائلية‬

‫‪ -8‬ه���ل األهداف ال�ت�ي وضعتها للش���ركة متوافقة م���ع حتليلي‬

‫ملراكز القوة ونقاط الضعف اخلاصة بالشركة؟‬
‫‪ -9‬هل وضعت خطة إسرتاتيجية لتحقيق أهدايف؟‬
‫‪ -10‬هل كانت تصرفاتي معقولة وقابلة لإلجناز؟‬
‫إن اإلجابة على تلك األس���ئلة العشرة ستؤثر على اإلسرتاتيجية‬
‫العملي���ة املن���وي وضعها للش���ركة‪ ،‬ول���ذا جيب معاجلة أي���ة نقطة من‬
‫تل���ك النقاط العش���رة قبل اخل���وض فـي وضع اخلطة اإلس�ت�راتيجية‬
‫للشركة‪.‬‬
‫ووفقا ألستطاع أمريكي أعدته شركة لريد نورتن تاي عام ‪2007‬‬ ‫ً‬
‫على ‪ 788‬ش���ركة عائلية أمريكية‪ ،‬فإن (‪ )%71‬من تلك الشركات ليس‬
‫لديها أي خطة لتسليم القيادة إىل اجليل التالي‪ .‬كما إن (‪ )%59.4‬من‬
‫ً‬
‫تنفيذيا ليحل مكان الرئيس‬ ‫ً‬
‫رئيس���ا‬ ‫جمموع الش���ركات مل ختتار بعد‬
‫احلالي‪ .‬وعندما س���ئل أصحاب تلك الشركات إذا كان اجليل التالي‬
‫ميلك اخلربة العملية الالزمة لتسلم اإلدارة فإن (‪ )%75.1‬منهم أجابوا‬
‫بأنه���م موافقون عل���ى جاهزيتهم بينما أج���اب (‪ )%24.9‬من أصحاب‬
‫الش���ركات الباقي���ة بأنهم ال يعتقدون بأن اجلي���ل التالي ميلك اخلربة‬
‫الالزمة‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي في شركات العائالت‬

‫ملخص‬

‫تصنف دول اخلليج العربي على أنها فـي املرحلة األوىل من النمو‬
‫وذل���ك بس���بب اعتمادها على املصادر األولية (النفط)‪ .‬متثل األس���رة‬
‫املمتدة الوحدة االقتصادية لكل من اإلنتاج واالستهالك‪.‬‬
‫مل تتميز مناذج التخطيط اإلس�ت�راتيجي لش���ركات العائالت فـي‬
‫اململكة العربية الس���عودية عن بعضها‪ .‬بل تش�ت�رك مجيعها فـي عدم‬
‫إمكانية تطبيقها على شركات العائالت‪.‬‬
‫م���ن خ�ل�ال حبث ميدان���ي على جمموع���ة من ش���ركات العائالت‬
‫فـ���ي اململك���ة العربية الس���عودية‪ ،‬اتضح عدم تبين مدراء الش���ركات‬
‫أي اس�ت�راتيجيات جدي���دة‪ ،‬بل يق���وم أغلبهم بإدخ���ال تعديالت على‬
‫اس�ت�راتيجيات س���ابقة‪ .‬وفـي أحس���ن احلاالت‪ ،‬يتبع قادة الشركات‬
‫العائلية اسرتاتيجيات حذرة وتقليدية‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫مبررات نموذج التخطيط الذي نطرحه‬

‫الفصل السابع‬
‫نموذج جديد للتخطيط االستراتيجي‬

‫‪:1-7‬مب��ررات نم��وذج التخطي��ط ال��ذي نطرح��ه‬

‫النم���اذج‬ ‫«صمم���ت‬ ‫والتصورات التي يقوم عليها‬
‫واألدوات التقليدي���ة للخطط‬
‫االسرتاتيجية للرتكيز على‬ ‫تشتمل مناذج التخطيط االسرتاتيجي املتوفرة فـي أيدي املهت ّمني‬
‫الشركة وحاجاتها فحسب‪،‬‬
‫ومل تك���ن تهت���م بتحدي���ات‬ ‫خاصة فـي جمال مشاركة العائلة فـي شركتها‪.‬‬ ‫على جوانب من النقص‪ّ ،‬‬
‫العائل���ة ال�ت�ي جتع���ل م���ن‬ ‫وفـي عدم مالحظة أهمية التزام العائلة من أجل جناح الشركة‪ ،‬وعدم‬
‫ً‬
‫فريدا»‬ ‫شركة العائلة ً‬
‫شيئا‬ ‫توضيح عامل الوقت فـي ّ‬
‫خطة االستمرار ّية فـي الشركة وفـي العائلة‬
‫على املدى الطويل‪ .‬بع���ض النماذج املتوفرة ذات طبيعة وصف ّية فقط‪،‬‬
‫تؤثر فـي إجناز عمل الش���ركة اليت‬‫وه���ي ال تهت ّم إالّ بالعوام���ل اليت ّ‬
‫أي دراسات مبن ّية على‬ ‫متلكها العائلة‪ .‬ال تقوم مثل هذه ال ّنماذج على ّ‬
‫املالحظ���ة والتجريب وعوامل االرتباط من أج���ل التحقق من قابل ّيتها‬
‫املوجهة‬ ‫للتطبي���ق فـي ش���ركات العائ�ل�ات‪ .‬يضاف إىل ذلك ّ‬
‫أن الق��� ّوة ّ‬
‫لشركة العائلة هي أعمق قيم العائلة ووحدتها وثقافتها‪ .‬من هنا‪ّ ،‬‬
‫فإن‬
‫كل احلاالت وفـي‬ ‫النماذج املتوفرة ال ميكن أن تكون قابلة للتطبيق فـي ّ‬
‫الشركات اليت متلكها العائالت فـي ّ‬
‫كل أحناء العامل‪.‬‬ ‫كل أصناف ّ‬ ‫ّ‬
‫كل عضو من أعضاء‬ ‫ختتلف ثقافة العائالت ونظم قيمها وسلوك ّ‬
‫العائلة من ش���عب اىل آخر‪ .‬من جهة أخرى‪ّ ،‬‬
‫فإن ش���ركة العائلة تعمل‬
‫ضمن قوى البيئة اخلارجية اليت تتن ّوع بتن ّوع املنطقة اليت تعمل فيها‬
‫أي م���كان من العامل‪ .‬كم���ا ّ‬
‫أن االجتاه إىل االنفت���اح حنو العامل‬ ‫فـ���ي ّ‬
‫‪125‬‬ ‫والتحالفات االسرتاتيج ّية العابرة للحدود باإلضافة إىل عبء التقنية‪،‬‬
 ‫نموذج جديد للتخطيط االستراتيجي‬

‫ق���د أصبحت من أجبد ّي���ات العمل‪ .‬وبينما حتاول ش���ركات العائالت‬

‫التكيف مع التغيريات اليت حتدث‪ ،‬فإنها حتس بالطبع بتلك العوامل‪.‬‬
‫جذري فـ���ي بنية تلك الش���ركات وفـي طريقة‬
‫ّ‬ ‫وهل���ذا فق���د حدث تغيري‬
‫عملها وموقفها من اس���تثمار املال‪ .‬فـي إطار هذه املعطيات‪ ،‬ال يعترب‬
‫أي من النماذج املتوفرة واليت تعرضنا هلا سابقا‪ ،‬الصيغة الصحيحية‬
‫الشركات اليت متلكها العائالت‪.‬‬ ‫الوحيدة واملفضلة من أجل ّ‬

‫‪ :2-7‬نموذج شركة العائلة‬

‫«يس���تند من���وذج ش���ركة‬
‫العائل���ة ال���ذي نقرتح���ه‬
‫يقوم منوذج ش���ركة العائلة الذي نقرتحه هنا على مس���ح واس���ع‬ ‫عل���ى النم���اذج ال�ت�ي مت‬
‫ً‬
‫سابقا‪ ،‬واليت استعرضناها فـي فصل‬ ‫للدراس���ات والنماذج املتوفرة‬ ‫ً‬
‫سابقا ويقوم‬ ‫اس���تعراضها‬
‫س���ابق‪ .‬واملبدأ ال���ذي يبنى عليه النموذج احلالي ه���و موازنة أهداف‬ ‫على مب���دأ موازن���ة أهداف‬
‫العائل���ة مع أهداف ش���ركة‬
‫توصلنا إليه نتيجة للدراسة‬
‫العائلة مع أهداف شركة العائلة‪ ،‬وهذا ما ّ‬ ‫العائلة»‬
‫ً‬
‫سابقا‪.‬‬ ‫الدقيقة للكتابات املطروحة‬
‫لقد نظرنا قبل تصميم هذا النموذج عن شركة العائلة فـي العوامل‬
‫الرئيس ّية اليت تكمن وراء دينام ّيات العائلة ودينام ّيات الشركة‪ ،‬والحظنا‬
‫مركزي ويؤ ّمن وحدة العائلة‬
‫ّ‬ ‫احلي���وي الذي يقع فـي موقع‬
‫ّ‬ ‫أن العامل‬ ‫ّ‬
‫ووحدة شركة العائلة هو « الرسالة والرؤية »‪ .‬فالرسالة والرؤية هما‬
‫الق ّوة املركز ّية فـي العائلة‪ ،‬واليت هلا أعمق األثر فـي دينام ّيات العائلة‬
‫يتمخض عنها من نش���اط‪ ،‬وفـي دوافعها حنو املشاركة فـي عمل‬ ‫وما ّ‬
‫الشركة‪ ،‬وفـي مفهومها عن الشركة التابعة للعائلة‪.‬‬
‫العاطفي ضمن العائلة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫تشري رسالة العائلة ورؤيتها إىل التماسك‬
‫كما تشري إىل اعتزاز أفراد العائلة وهويتهم والتزامهم بالشركة التابعة‬
‫للعائل���ة‪ .‬يضاف إىل هذا أن رس���الة العائل���ة ورؤيتها أمران مركز ّيان‬
‫فـي تكوين الشركة‪ ،‬حبيث يظهر أثرهما مباشر ًة فـي أهداف الشركة‬
‫ومقاصده���ا وما تتب ّنى من اس�ت�راتيج ّيات فيما ي ّتصل بظروف البيئة‬
‫وتوحد مه ّمة ورؤية العائلة ّ‬
‫والشركة هما‬ ‫الداخلي‪ّ .‬‬
‫ّ‬ ‫اخلارج ّية والتقويم‬
‫عامالن هامان فـي حتقيق ال ّنجاح لش���ركة العائلة‪ .‬ويساعد توضيح‬
‫‪126‬‬
 ‫نموذج شركة العائلة‬

‫«رس���الة العائل���ة ورؤيته���ا‬ ‫رس���الة الشركة وأهدافها وتدوين اس�ت�راتيج ّيتها العاملني فيها على‬
‫أم���ران مركز ّيان فـي تكوين‬ ‫فهم معنى الشركة‪ ،‬وحتديد طريق النم ّو الذي وضع هلا لتسري عليه‪،‬‬
‫ً‬
‫تأث�ي�را‬ ‫الش���ركة‪ ،‬يؤث���ران‬
‫ً‬ ‫والنتائج ّ‬
‫املخطط هلا أن حتصل على مدى فرتة مع ّينة من الزمن‪.‬‬
‫مباشرا فـي أهدف الشركة‬
‫ومقاصده���ا وم���ا تتبن���ى‬ ‫جيعل توضيح الرس���الة مالكي شركة العائلة يدركون إمكان ّياتهم‬
‫م���ن اس�ت�راتيجيات تتصل‬
‫بظ���روف البيئ���ة اخلارجية‬
‫املتو ّقع���ة‪ ،‬ويهيئ الش���ركة لتواج���ه التغيرّ ات الش���ديدة اليت حتصل‬
‫والتقويم الداخلي»‬ ‫فـ���ي البيئ���ة اخلارج ّية‪ ،‬ويؤدّي إىل وحدة العائل���ة وتواؤمها عن طريق‬
‫عق���د جمالس العائلة‪ .‬ويزيد التواصل وتبادل األفكار واملعلومات بني‬
‫اإلدار ّي�ي�ن م���ن العائلة ومن خ���ارج العائلة‪ .‬وهو يس���اعد فـي ختطيط‬
‫الوراث���ة‪ ،‬وفـ���ي تقوي���م األداء وق���درات أف���راد العائل���ة العاملني فـي‬
‫الشركة‪.‬‬

‫‪ :3-7‬العوامل العائلية فـي النموذج‬

‫يظه���ر من خالل النموذج العوامل احليو ّية فـي دينام ّيات العائلة‪،‬‬
‫قوي عل���ى التزام العائلة جتاه الش���ركة‬
‫وه���ي العوامل ال�ت�ي هلا أث ٌر ّ‬
‫التابعة هلا وعلى استمرار ّية دور العائلة فـي الشركة‪.‬‬
‫ً‬
‫بعضا من تل���ك العوام���ل اليت هلا‬ ‫نع���رض فـ���ي الش���كل التال���ي‬
‫داخل���ي فـي دينام ّي���ات العائلة‪ ،‬وينعكس‬
‫ّ‬ ‫ثنائي‪ ،‬ينعكس بش���كل‬
‫أث���ر ّ‬
‫كذل���ك بصورة خارج ّي���ة‪ ،‬حيث يظهر من خالله فلس���فة العائلة جتاه‬
‫اخلارجي مع العائلة اليت‬
‫ّ‬ ‫األش���خاص الذين هلم عالقة على املستوى‬
‫متلك الشركة‪ .‬وتلك العوامل هي‪:‬‬
‫ *دستور العائلة‬
‫ *ختطيط الوراثة‬
‫ *التعامل مع النزاعات‬
‫ *إسرتاتيجية احملافظة على الوجود‬
‫ *العوامل الشخص ّية‬
‫‪127‬‬ ‫ *العوامل العائل ّية‬
 ‫نموذج جديد للتخطيط االستراتيجي‬

‫«يقوم دس���تور العائلة بدور‬

‫حي���وي فـي وض���ع القواعد‬
‫ال�ت�ي تؤط���ر العالق���ات بني‬
‫أف���راد العائل���ة‪ ،‬والتزامهم‬
‫والس���لوك املطل���وب منهم‪،‬‬
‫وحتدي���د حق���وق وواجبات‬
‫كل واح���د من أفراد العائلة‬
‫الشخصية‬
‫العوامل‬ ‫فـي الشركة»‬

‫العوامل‬
‫العائلية‬
‫التعامل مع‬
‫العــائلـــــــة‬

‫النزاعات‬

‫الدستور‬
‫املرونة‬
‫املهمة‬
‫‪+‬‬
‫احملافظة على‬
‫اسرتاتيجية‬

‫ختطيط‬
‫الوراثة‬
‫البقاء‬

‫السياسي‬
‫التسوية‬
‫مقابل‬

‫البيئة‬
‫االقتصادي‬
‫الشـــركة‬

‫الشراكة‬

‫توفريي‬
‫الرؤية‬
‫املهمة‬

‫مقابل‬
‫‪+‬‬
‫مقابل املصادر‬
‫االجتماعي‬
‫البشرية‬

‫التقنية‬

‫‪128‬‬
 ‫العوامل العائلية في النموذج‬

‫يقوم دس���تور العائلة بدور حيوي فـي وضع القواعد اليت يسيطر‬
‫عليها أفراد العائلة فـي العالقات فيما بينهم‪ ،‬وفـي إلتزامهم والسلوك‬
‫املطلوب منهم؛ وحتى فـي حتديد حقوق وواجبات كل واحد من أفراد‬
‫العائلة فـي الش���ركة‪ .‬كما يعمل الدس���تور كهمزة وصل ميكن للعائلة‬
‫أن تقي���س عليه���ا قدرتها على التعامل مع الش���ؤون الداخلية‪ ،‬وكذلك‬
‫أن تقيس التزامها بعمل الش���ركة بش���كل عام‪ .‬أم���ا ختطيط الوراثة‪،‬‬
‫ً‬
‫أيضا واحد من املك َونات الرئيس���ية لديناميات العائلة إذ ي ّتصف‬ ‫فهو‬
‫واخلارجي‬
‫ّ‬ ‫الداخلي‬
‫ّ‬ ‫مبق���دار كبري من التعقي���د‪ .‬هذا العامل له أث���ره‬
‫على العائلة‪ .‬فمن الناحية الداخل ّية يكون ختطيط الوراثة هو املسؤول‬
‫خيص الش���ركة‪ ،‬وم���ن الناحية‬‫ع���ن حتديد القي���ادة فـي العائلة فيما ّ‬
‫املؤسسات العاملة مع العائلة على‬ ‫اخلارج ّية يس���اعد ختطيط الوراثة ّ‬
‫إدراك بنية القرارات وفهم تنظيم العائلة ملن ميلك الشركة‪.‬‬
‫حي���وي فـي نظرة‬
‫ّ‬ ‫كذل���ك ّ‬
‫ف���إن التعامل م���ع النزاعات ه���و جانب‬
‫وتوجهاتها حنو ّ‬
‫الش���ركة؛ وهو جان���ب ذو آثار خف ّية وظاهرة‬ ‫العائل���ة ّ‬
‫عل���ى ش���ركة العائلة‪ .‬فمن الناحي���ة الداخلية‪ ،‬قد تق���ود النزاعات بني‬
‫أفراد العائلة إىل ضعف العالقات فيما بينهم وضعف التزامهم بعمل‬
‫الش���ركة أو ضعف التنسيق فيما بينهم‪ .‬ومن الناحية اخلارج ّية ّ‬
‫يؤثر‬
‫الس���وق‪ ،‬وعلى صورة‬ ‫الن���زاع فـ���ي العائلة على مسعة الش���ركة فـي ّ‬
‫العالم���ة التجار ّية فـي أذهان الناس‪ ،‬وعلى قيمة األس���هم (إذا كانت‬
‫الش���ركة حمدودة عا ّمة)‪ ،‬وعلى ثقة املس���تخدمني فـي الشركة‪ ،‬وعلى‬
‫الشركة وثقة املستثمرين فـي فاعليتها‪.‬‬ ‫ق ّوة ّ‬
‫أ ّم���ا اس�ت�راتيج ّية احملافظ���ة على البق���اء فـي العائل���ة‪ ،‬فهو جهد‬
‫خط ما من خطوط الشركة‪،‬‬ ‫مش�ت�رك حنو اس���تمرار ّية حضورها فـي ّ‬
‫وعلى االستجابة اجلماع ّية للعائلة حنو من ّو شركة العائلة وتط ّورها فـي‬
‫ضوء بيئة العمل اخلارج ّية‪ ،‬اليت هي بيئة تنافس��� ّية كثرية املتغيرّ ات‪،‬‬
‫املوحدة لتبقى يدها ممس���كة بزمام األمور فـي‬ ‫وحن���و جهود العائل���ة ّ‬
‫الش���ركة فـي يدها‪ .‬تش�ي�ر اس�ت�راتيج ّية‬ ‫الش���ركة حبيث يبقى ضبط ّ‬
‫احملافظة على البقاء فـي العائلة إىل الش���عور باالعتزاز الذي يشرتك‬
‫‪129‬‬ ‫بالش���ركة ووح���دة األوامر والقرارات‬ ‫فيه أف���راد العائلة فيما ي ّتصل ّ‬
 ‫نموذج جديد للتخطيط االستراتيجي‬

‫جد َّية أفراد‬

‫خارجيا لقياس مدى ِّ‬
‫ًّ‬ ‫ً‬
‫معيارا‬ ‫«للنزاع���ات تأث�ي�ر عل���ى ال�ت�ي ي ّتخذونها؛ وهو يعترب‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫داخليا‬ ‫العائل���ة وش���ركتها‬
‫الشركة واإلدار ّيني فيها ومدى اخنراطهم فـي الشركة‪.‬‬ ‫ً‬
‫وخارجيا‪ :‬فهي تضعف بني‬
‫يقص���د بالعوام���ل الش���خصية املفاهي���م ال�ت�ي حيمله���ا األفراد‬ ‫أفراد العائل���ة كما تضعف‬
‫ومواقفه���م جت���اه املالك أو ذل���ك الفرد من أف���راد العائل���ة الذي بيده‬ ‫التزامه���م بعم���ل الش���ركة‪.‬‬
‫كم���ا تؤث���ر النزاع���ات على‬
‫تصريف شؤون الشركة أو من هو على رأس الشركة‪ .‬وهلذه العوامل‪،‬‬ ‫مسعة الشركة فـي السوق‪،‬‬
‫بالطبع‪ ،‬مضامني داخلية وخارجية‪ .‬تش���مل العوامل الشخص ّية ًّ‬
‫كال‬ ‫وعل���ى ص���ورة العالم���ة‬
‫م���ن املدارك اجلماع ّية واملنفردة‪ ،‬والتو ّقعات اليت يتو ّقعها األفراد من‬ ‫التجارية فـي أذهان الناس‪،‬‬
‫الش���ركة‪ .‬وتش���مل ختطيط األفراد لتعزيز من ّوه���م اخلاص من خالل‬ ‫وعل���ى قيم���ة األس���هم وثقة‬
‫املس���تخدمني فـي الشركة‪،‬‬
‫الش���ركة‪ .‬وكعوامل مجاع ّية تق���وم العوامل‬ ‫رئاس���ة فرد مع�ّي�نّ ألمور ّ‬ ‫وقوته���ا وثق���ة املس���تثمرين‬
‫الش���خص ّية بدورها فـي متاس���ك العائلة ووحدتها وق ّوته���ا ودينام ّية‬ ‫فـي فاعليتها»‬
‫العالق���ات البين ّية بني أف���راد العائلة الذين هلم دور ف ّعال أو غري ف ّعال‬
‫فـي الش���ركة‪ .‬لكل ه���ذه العوامل أثر داخلي عل���ى ديناميات العائلة‪،‬‬
‫الضوء‬‫وأثر خارجي بسيط على العائلة‪ .‬فيما يأتي سنلقي املزيد من ّ‬
‫على هذه العوامل‪:‬‬
‫تش�ي�ر العوام���ل االقتصاد ّي���ة واملالي���ة إىل أداء الش���ركة لعملها‬
‫خارج���ا‪ .‬وميكن أن يش���اهد أثرها فـي زيادة الق��� ّوة أو الضعف حني‬‫ً‬
‫جي���رى حتليل‪ .‬وتش���مل العوام���ل االقتصاد ّية األس���واق اليت تعمل‬
‫ضمنها ش���ركة العائلة‪ ،‬والبيئة االقتصاد ّية العامة‪ ،‬ومدى اس���تعداد‬
‫مؤش���رات أخرى مه ّمة أيضا تش���مل العوامل‬ ‫الزب���ون للدفع‪ .‬وهناك ّ‬
‫املالية‪ ،‬نسبة أداء الشركة‪ ،‬رأس املال املستخدم‪ ،‬سياسة التعامل مع‬
‫أرباح األس���هم‪ ،‬حتليل التكلفة‪ ،‬احلج���م‪ ،‬ال ّربح‪ ،‬أثر خمتلف املصادر‬
‫املال ّية فـي حتقيق عائدات أعلى ألصحاب األسهم‪.‬‬
‫أ ّم���ا التقني���ة‪ ،‬فيس���اعد اس���تخدامها فـي الش���ركة فـي تنس���يق‬
‫عمل ّياته���ا‪ .‬ويس���اعد كذلك فـ���ي تقديم خدم���ات متم ّي���زة إىل ال ّزبائن‬
‫وم���ن ي���ز ّود الش���ركة حباجاتها‪ .‬وتس���اعد التقنية كذل���ك فـي أحباث‬
‫الش���ركة فـي الس���وق‪ ،‬وهو عم���ل ال ب ّد منه من أجل جناح الش���ركة‪.‬‬ ‫ّ‬
‫إن الش���ركة الناضجة فـ���ي أمور التقنية لديها فرصة منافس���ة أكرب‬ ‫ّ‬
‫من الش���ركات اليت ال متلك مثل هذه املهارة‪ .‬أ ّما العوامل االجتماع ّية‬
‫‪130‬‬
 ‫العوامل العائلية في النموذج‬

‫العوام���ل‬ ‫«تتمث���ل‬ ‫وعوامل املوارد البش���ر ّية ّ‬

‫ف���إن أثرها كبري فـي أداء الش���ركة‪ ،‬وميت ّد‬
‫االقتصادي���ة واملالي���ة فـ���ي‬ ‫أثره���ا إىل الداخل واخلارج‪ .‬وتش���مل العوام���ل االجتماع ّية الرتكيبة‬
‫البيئ���ة االقتصادي���ة العامة‬
‫السكان ّية للمستهلكني‪ ،‬والقيم والتقاليد والثقافة السائدة فـي البالد‪،‬‬‫ّ‬
‫وتؤث���ر يف األداء اخلارجي‬
‫للشركة‪ .‬وينعكس أثرها فـي‬ ‫ول���كل دور فـي مواقف العاملني فـي الش���ركة‪ .‬من ناحية أخرى‪ّ ،‬‬
‫فإن‬ ‫ّ‬
‫زيادة القوة أو الضعف عند‬ ‫قدرة الطاقة البش���رية العاملة فـي الش���ركة وما لديهم من مهارات له‬
‫التحلي���ل‪ ،‬ومدى اس���تعداد‬
‫أثر مباش���ر على إنتاج ّية الشركة وحس���ن أدائها‪ .‬وبالنسبة للمراقب‬
‫الزبون للدفع»‬
‫اخلارج���ي يكون هلذه العوامل قيمة فـي تقدير احرتاف الش���ركة فـي‬
‫ّ‬
‫اس�ت�راتيجي مع حتديد‬
‫ّ‬ ‫حتقيق حاجات زبائنها‪ .‬أ ّما التعامل بش���كل‬
‫االسرتاتيجي مع‬
‫ّ‬ ‫الشراكة فـي شركة العائلة ومع املز ّودين والتعامل‬
‫رئيسي فـي جناح‬
‫ّ‬ ‫التنسيق والتنافس مع الشركات األخرى‪ ،‬فله دور‬
‫الشركة‪.‬‬‫ّ‬
‫جيع���ل تغ�ّي�رّ الدينام ّيات فـي أس���واق ّ‬
‫الش���رق األوس���ط وتد ّفق‬
‫الشركات متعدّدة اجلنس ّيات إىل اململكة شركات العائالت الصغرية‬
‫واملتوس���طة مضطرة إىل االحتاد أو اإلندم���اج مع بعضها البعض أو‬ ‫ّ‬
‫إضعاف قدرتها على املنافس���ة واالستمرارية‪ .‬هذا اجلانب هو عامل‬
‫حيوي فـي واقع الش���ركة‪ ،‬وحيدّد ق ّوة الشركة وقدرتها على التنافس‬ ‫ّ‬
‫إن املوقف‬ ‫الس���وق‪ّ .‬‬
‫بش���كل ف ّعال مع الفرقاء اآلخرين املوجودين فـي ّ‬
‫السياسي للشركة واسرتاتيج ّيات التس ّوق اليت ختتارها له وقع كبري‬ ‫ّ‬
‫على صورة الش���ركة‪ ،‬ويؤدّي إىل إجياد ش���عور باالعتزاز واإلندفاع‬
‫بني العاملني على املس���توى الدّاخلي ‪ ،‬وذلك حني يشعرون أنهم جزء‬
‫جتاري معروف فـي الس���وق‪ .‬ولكثري من شركات العائالت‬ ‫ّ‬ ‫من إس���م‬
‫الكبرية فـي اململكة العرب ّية السعودية صلة متينة بالعائلة املالكة‪.‬‬
‫ً‬
‫مزجيا‬ ‫فإن هذا يشمل‬ ‫وحينما نتحدث عن اسرتاتيجية التس ّوق‪ّ ،‬‬
‫من اخلطوات اليت تتب ّناها ّ‬
‫الش���ركة فـي أمور الدّعاية وطرق التعامل‬
‫الش���ركات وفـي جم���ال االنتاج أو إيصال اخلدم���ات إىل ال ّزبائن‬ ‫مع ّ‬
‫فإن عوامل البيئة هي عوامل ذات أثر‬ ‫ودراس���ة رغبات العمالء‪ .‬كذلك ّ‬
‫الش���ركات‪ ،‬حيث إنها حتتاج إىل الرتكيز على‬ ‫رئيس���ي فـي كثري من ّ‬
‫إن قواعد‬ ‫محاية البيئة أثناء إنتاج ما تنتجه أو حني توصل خدماتها‪ّ .‬‬
‫‪131‬‬ ‫الس���عودية وسياس���ات احلكومة فـي‬ ‫محاية البيئة فـي اململكة العربية ّ‬
 ‫نموذج جديد للتخطيط االستراتيجي‬

‫هذا اخلصوص صارمة جدًّا‪ ،‬وتراقب احلكومة سلوك الشركات بد ّقة‬ ‫«جتع���ل التغ�ي�رات فـ���ي‬
‫أي خرق من قبلها ألنظمة سالمة البيئة‪.‬‬
‫للكشف عن ّ‬ ‫أس���واق الش���رق األوس���ط‬
‫وتدف���ق الش���ركات متعددة‬
‫ً‬
‫س���ابقا على مبدأ‬ ‫يعتم���د النموذج الذي بني أيدينا كما أوضحنا‬ ‫اجلنس���يات إىل اململك���ة‬
‫الت���وازن بني العوامل املهمة اليت حت���دد الديناميات الداخلية فـي كل‬ ‫شركات العائالت الصغرية‬
‫واملتوسطة مضطرة إما أن‬
‫م���ن العائلة والش���ركة‪ ،‬وه���ي كذلك عوام���ل ذات أث���ر خارجي‪ .‬فإذا‬ ‫تندمج م���ع بعضها البعض‬
‫أي من العوامل احليو ّية للعائلة أو الش���ركة‪ّ ،‬‬
‫فإن‬ ‫ح���دث أي تغيرّ فـي ّ‬ ‫أو أن عدم االستمرارية فـي‬
‫اخلارجي‬
‫ّ‬ ‫هذا س��� ُيحدث ً‬
‫أثرا على املس���توى الداخلي وعلى املستوى‬ ‫اجملال»‬
‫فإن الك ّفة‬
‫أيضا‪ .‬وإذا حدث االضطراب فـي العوامل احليو ّية للعائلة‪ّ ،‬‬‫ً‬
‫يؤثر هذا على توازن الشركة‪.‬‬ ‫س�ت�رجح إىل اجلانب اآلخر‪ ،‬وس���وف ّ‬
‫أي تغيرّ فـي العوامل احليو ّية فـي الش���ركة‬
‫وبنفس الطريقة إذا حدث ّ‬
‫فإن هذا س���يظهر فـي صورة مض َرة للعائلة‪ ،‬وس��� َيحدث اختالال فـي‬ ‫ّ‬
‫يب على العائلة وعلى الشركة فـي وقت واحد‪.‬‬ ‫التوازن‪ .‬وهلذا أثر س���ل ّ‬
‫فإن حتقيق التوازن بإعطاء أهمية متوازية لعوامل العائلة وعوامل‬ ‫لذا ّ‬
‫مهم ً‬
‫جدا لنجاح الشركة اليت متلكها العائلة‪.‬‬ ‫الشركة هو أم ٌر ٌّ‬

‫‪ :4-7‬خطة تطبيق نموذج التخطيط االس��تراتيجي‬

‫المقترح‬

‫ميك���ن أن ن���و ّزع تطبيق النموذج املقرتح عل���ى ثالثة مراحل‪ ،‬كما‬
‫يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تقدي���ر م���دى ميول الش���ركة إىل ط���رف العائل���ة أو إىل طرف‬
‫الشركة‪.‬‬
‫‪ -2‬تطوير فلسفة مشرتكة‪.‬‬
‫‪ -3‬تطوير ختطيط مناسب ّ‬
‫للشركة‪.‬‬
‫‪ :1-4-7‬املرحلة األوىل‪ :‬تقدير ميول ّ‬
‫الشركة‪:‬‬
‫أ ّول مرحل���ة فـ���ي عمل ّي���ة التخطيط االس�ت�راتيجي للش���ركة اليت‬
‫ً‬
‫حاليا‬ ‫أي مدى تعترب الش���ركة‬
‫متلكه���ا عائلة أن حي���دّد املهت ّمون إىل ّ‬ ‫‪132‬‬
 ‫خطة تطبيق نموذج التخطيط االستراتيجي المقترح‬

‫«تش���تمل اس�ت�راتيجية‬ ‫مائلة إىل طرف العائلة أو إىل طرف الش���ركة‪ .‬وحني ننظر فـي حتديد‬
‫ً‬
‫مزجي���ا م���ن‬ ‫التس���ويق‬ ‫ً‬
‫واحدا من ثالثة‬ ‫هذا املدى‪ ،‬نرى ّ‬
‫أن نظرة العائلة املالكة للشركة تتخذ‬
‫اخلط���وات ال�ت�ي تتبناه���ا‬
‫الش���ركة فـي أمور الدعاية‬ ‫أحوال‪ ،‬كما يلي‪:‬‬
‫وط���رق التعام���ل م���ع‬ ‫مما‬
‫ *فـي احلالة األوىل تعطى األهمية فـي الش���ركة للعمل أكثر ّ‬
‫الش���ركات وفـ���ي جم���ال‬ ‫تعطى حلاجات األس���رة‪ :‬فالعمل هنا أوالً والعائلة ً‬
‫اإلنتاج أو إيصال اخلدمات‬
‫ثانيا‪ .‬تعترب‬
‫إىل الزبائن ودراسة رغبات‬ ‫الش���ركة هي املوضوع الرئيسي وامله ّم الذي تعيش‬ ‫أن ّ‬ ‫العائلة ّ‬
‫العمالء»‬ ‫من أجله‪ُ .‬ي ْع َطى من ّو الشركة وحاجاتها وتطو ّرها األولو ّية على‬
‫العائل���ة وعلى احلاج���ة إىل تطوير أفرادها‪ .‬وفـ���ي هذه احلالة‬
‫يمُ َّك���ن أف���راد العائلة الذي���ن لديهم القدرة وامله���ارة أن يعملوا‬
‫وأن يبذلوا جهدهم فـي عمل الش���ركة‪ .‬حينما تعطى الش���ركة‬
‫حد معينّ ‪ّ ،‬‬
‫فإن هذا األمر س���ينتهي إىل ش���عور‬ ‫ٍّ‬ ‫أهمية أكثر من‬
‫كثري من أفراد العائلة بعدم ال ّرضا‪ .‬وقد تقود هذه احلالة فـي‬
‫نهاي���ة املطاف إىل مت ّزق وتف ّتت العائلة‪ ،‬وإىل اخنفاض االرتباط‬
‫العاطفي ألفراد العائلة ّ‬
‫بالش���ركة‪ .‬وبالتالي قد تعاني الشركة‬ ‫ّ‬
‫من نقص النم ّو بسبب عدم وجود االهتمام الكافـي لدى أفراد‬
‫العائلة بالشركة‪.‬‬
‫«قد يشعر كثري من أعضاء‬ ‫ *أ ّما فـي احلالة الثانية‪ ،‬فتكون عالقة العائلة مع ّ‬
‫الشركة حبيث‬
‫العائلة بعدم الرضا يف حالة‬ ‫تكون للعائلة األولوية على حاجات الش���ركة‪ ،‬أي ُتقدّم حاجات‬
‫تقديم العم���ل على حاجات‬
‫الشركة‪ .‬ويبقى تركيز انتباه أصحاب‬‫العائلة هنا على حاجات ّ‬
‫العائل���ة‪ ،‬مم���ا ي���ؤدي إىل‬
‫تندي ارتباطه���م الوجداني‬ ‫الش���ركة على حاج���ات العائلة أثناء وضعه���م اخلطط لتطوير‬
‫بالشركة»‬ ‫الش���ركة؛ فاهلدف امله ّم لعمليات الشركة هنا أن تلبيّ حاجات‬
‫العائلة‪.‬‬
‫ *أ ّم���ا فـي احلالة الثالثة‪ ،‬فيكون هناك توازن بني حاجات العائلة‬
‫وحاج���ات الش���ركة؛ فيك���ون ألف���راد العائلة هن���ا ارتباط متني‬
‫الشركة وكأنها جتسيد هلو ّيتهم‪ ،‬ولديهم‬ ‫بالشركة‪ ،‬وهم يعتربون ّ‬
‫نظرة مجاع ّية ينظرون من خالهلا إىل العائلة وإىل الشركة ً‬
‫معا‪.‬‬
‫تعطي مثل هذه الصيغة من العالقة بني العائلة والشركة نفس‬
‫يش���جع‬
‫ّ‬ ‫األه ّم ّي���ة لكل من حاجات العائلة وحاجات الش���ركة‪.‬‬
‫‪133‬‬
 ‫نموذج جديد للتخطيط االستراتيجي‬

‫أعضاء العائلة هنا إىل االنضمام إىل الشركة‪ ،‬وتعترب الشركة‬

‫جم���ال اعت���زاز للعائلة‪ .‬وع���ادة ما يكون هناك قواعد راس���خة‬
‫لدخ���ول أف���راد العائلة إىل الش���ركة وخروجهم منه���ا‪ ،‬ويكون‬
‫ً‬
‫أيضا جملس منتظم يق ّرر مس���تقبل مش���اركة العائلة‬ ‫للعائل���ة‬
‫فـي الشركة‪ ،‬واس���تمرار ّية الشركة واألمور الرئيس ّية األخرى‬
‫امل ّتصلة بالش���ركة‪ .‬كما يكون هناك تص ّور ج ّيد لتخطيط اإلرث‬
‫والتقاعد‪ ،‬ويكون تطبيق هذا حبسب نظام واضح‪ .‬وعليه‪ ،‬تكون‬
‫العالقة بني العائلة والش���ركة فـي أحس���ن أحواهلا ضمن هذه‬
‫احلالة‪.‬‬
‫‪ :2-4-7‬املرحل���ة الثاني���ة‪ :‬تطوي���ر فلس���فة مش�ت�ركة للعائلة‬ ‫«يش���عر أعض���اء العائل���ة‬
‫بالفخر واالعتزاز فـي حالة والشركة‪:‬‬
‫حتقيق التوازن بني حاجات‬
‫إذا كانت ش���ركة العائلة ختدم حاجات الشركة أكثر من خدمتها‬ ‫العمل وحاجات العائلة‪ ،‬مما‬
‫حاجات العائلة‪ ،‬فإ ّنها تكون حباجة إىل فلسفة لشركة العائلة‪ .‬واملقصود‬ ‫يقوي ارتباطه���م الوجداني‬
‫بالشركة»‬
‫بهذه العمل ّية تثقيف أفراد العائلة حول أه ّم ّية مشاركتهم فـي الشركة؛‬
‫جدا من أجل بقاء الشركة على املدى‬ ‫حيوي ً‬ ‫ّ‬ ‫فمش���اركة العائلة ش���يء‬
‫شعورا باالجتاه والرؤية ضمن شركة‬‫ً‬ ‫ألن مش���اركتهم تعطي‬ ‫الطويل‪ّ ،‬‬
‫العائلة‪ ،‬وهي القوة احمل ّركة اليت متنح شركة العائلة النجاح‪ .‬من أجل‬
‫وضع فلس���فة ش���ركة العائلة‪ ،‬ال ب ّد من معرفة قي���م العائلة وتقاليدها‬
‫اليت ه���ي مصدر الق ّوة العميقة داخل العائلة‪ .‬كما إنها مصدر الق ّوة‬
‫الذي يش��� ّد أفراد العائلة بعضهم إىل بعض ويساعد فـي إجياد رؤية‬
‫للعائلة‪ .‬واخلطوة التالية هي توضيح بنية شركة العائلة اليت تريدها‪.‬‬
‫فق���د يك���ون مطلوبها هو ش���ركة مالك واحد‪ ،‬أو ش���راكة أب وابن‪ ،‬أو‬
‫تكون ش���راكة فريق من إخوة وأبناء أعمام أو أخوال‪ .‬فالكش���ف عن‬
‫بنية الش���ركة س���وف يس���اعد فـي احلكم على العالقات والتفاعالت‬
‫بني أعضاء العائلة املش���اركني فـي ش���ركة العائلة‪ .‬خيتلف الس���لوك‬
‫الش���خصي ألف���راد العائلة ونوع ّي���ة التواصل فيما بينه���م والعوامل‬
‫ال�ت�ي قد تق���ود إىل نزاعات أو إىل إدراك مش�ت�رك ملس���ؤول ّياتهم حنو‬
‫الشركة باختالف بنية شركة العائلة‪ .‬وبعدما يتق ّرر شكل بنية شركة‬
‫فإن اخلطوة التالية هي توضيح مس���توى مشاركة العائلة فـي‬ ‫العائلة ّ‬ ‫‪134‬‬
 ‫صياغة رسالة ورؤية الشركة‬

‫«تعت�ب�ر مش���اركة العائل���ة‬ ‫الش���ركة‪ .‬ميك���ن أن تش���ارك العائلة بوصف أعضائه���ا مالكني ال يد‬
‫ً‬
‫حيويا يس���اعد على‬ ‫ً‬
‫ش���يئا‬ ‫هلم فـي الش���ركة‪ ،‬أو بوصفهم مس���تخدمني‪ ،‬أو كمساعدين فـي تنفيذ‬
‫بق���اء الش���ركة عل���ى املدى‬
‫ً‬
‫ش���عورا‬ ‫الطوي���ل‪ ،‬وتعط���ي‬ ‫الق���رارات اليت يتخذها مديرو الش���ركة من خارج العائلة‪ .‬كما ميكن‬
‫باجت���اه ورؤي���ة الش���ركة‪،‬‬ ‫أن يك���ون أعضاء العائلة املش���اركني فـي الش���ركة صانعي التخطيط‬
‫ومتث���ل ق���وة حمرك���ة متنح‬ ‫االس�ت�راتيجي لشركة العائلة‪ .‬يساعد مس���توى مشاركة العائلة فـي‬
‫ّ‬
‫شركة العائلة النجاح»‬ ‫ً‬
‫أيضا فـي توضيح مدى التزام العائلة حنو الشركة‪.‬‬ ‫الشركة‬
‫نصل من خالل حبثنا أعاله حول تطوير فلس���فة لش���ركة العائلة‬
‫ً‬
‫وضوحا لرؤية العائلة للشركة؛ فالعائلة اليت‬ ‫ّ‬
‫أن هذه الفلس���فة تعطي‬
‫لديها التزام متني بالش���ركة ومس���تعدّة للمش���اركة فـي عمل الشركة‬
‫بشكل ف ّعال سيكون لديها رؤية بعيدة املدى لتطوير الشركة‪ّ .‬‬
‫إن رؤية‬
‫ّ‬
‫يش���كل األس���اس‬ ‫حيوي ً‬
‫جدا‪ ،‬أل ّنه‬ ‫ّ‬ ‫خيص الش���ركة أمر‬
‫العائلة فيما ّ‬
‫أيضا كعامل يستثري االندفاع لدى‬ ‫ً‬ ‫لرؤية الش���ركة وتطويرها‪ ،‬ويكون‬
‫أعضاء العائلة‪ .‬تساعد فلسفة العائلة جتاه الشركة فـي إجياد ارتباط‬
‫عاطفي لدى أعضاء األسرة جتاه ّ‬
‫الشركة‪.‬‬ ‫ّ‬
‫‪ :3-4-7‬املرحلة الثالثة‪ :‬التخطيط املناسب للشركة‬
‫من أجل حتقيق ختطيط مناس���ب للش���ركة هن���اك حاجة إىل عدد‬
‫خاصتني‬
‫م���ن اخلطوات‪ ،‬وال�ت�ي منها إجياد رؤي���ة وصياغة رس���الة ّ‬
‫وصل إىل رؤية عائلية‪ ،‬تطوير ّ‬
‫خطة‬ ‫بالشركة‪ ،‬إجياد فلسفة إدار ّية‪ ،‬ال ّت ّ‬
‫لش���ركة العائلة‪ ،‬مراجعة حتلي���ل البيئة اخلارج ّي���ة‪ ،‬ومراجعة حتليل‬
‫البيئة الداخلية‪.‬‬

‫‪ :5-7‬صياغة رسالة ورؤية للشركة‬

‫الف���رق الرئيس���ي بني كتابة رس���الة للش���ركة ال�ت�ي متلكها عائلة‬

‫وكتابة رس���الة لش���ركة ال متلكها عائلة أ ّنه حني تكون الش���ركة تابعة‬
‫لعائلة فإ ّنه الب ّد من أن توضع توقعات العائلة وأهدافها فـي االعتبار‪.‬‬
‫حتدّد رس���الة الش���ركة من خالل معرفة خطوط إنتاج الش���ركة‪ ،‬آفاق‬
‫‪135‬‬ ‫عمل ّيات الس���وق وتو ّقعات العائلة جتاه الشركة‪ .‬تساعد رؤية الشركة‬
 ‫نموذج جديد للتخطيط االستراتيجي‬

‫فإن وضع رسالة الشركة‬‫فـي وضع أهداف الشركة ومقاصدها‪ .‬لذا‪ّ ،‬‬ ‫«يتمثل الف���رق فـي صياغة‬
‫االس�ت�راتيجي لش���ركة‬ ‫ورؤيته���ا خطوة حامسة فـي عمل ّية التخطيط‬ ‫رس���الة للش���ركة العائلي���ة‬
‫ّ‬
‫وصياغ���ة رس���الة لش���ركة‬
‫العائلة‪.‬‬ ‫غ�ي�ر عائلي���ة فـ���ي أخ���ذ‬
‫‪ :1-5-7‬حتديد رؤية العائلة‪:‬‬ ‫توقع���ات العائل���ة وأهدافها‬
‫فـي االعتبار»‬
‫تؤ ّمن رؤية العائلة دعم العائلة للش���ركة وتساعد فـي وضع خطط‬
‫التطوي���ر‪ .‬إن ثقاف���ة العائل���ة الثابتة ونظام القيم فيه���ا‪ ،‬هما فـي كثري‬
‫من األحيان‪ ،‬األس���اس ال���ذي تنطلق منه رؤية العائلة حنو الش���ركة‪.‬‬
‫تتوص���ل العائل���ة إىل مثل تل���ك ال ّرؤية من خالل جمل���س العائلة‬
‫وق���د ّ‬
‫إذا كان حيض���ره أفراد العائلة الذين هم منخرطون بش���كل مباش���ر‬
‫أو بش���كل ف ّعال فـي الش���ركة‪ ،‬وحيضره اجليل الثاني من املالكني أو‬
‫الورث���ة وزوجات أعضاء العائلة الذين هلم حصص واهتمام بش���ركة‬
‫العائلة‪ .‬كذلك‪ ،‬يس���اعد التفاعل بني آراء أفراد العائلة النشطاء وغري‬
‫النش���طاء فـي صياغة رؤية مش�ت�ركة للعائلة جتاه الش���ركة‪ .‬غري أ ّنه‬
‫جي���ب أخذ احليط���ة لتكون الرؤية ال�ت�ي تتب ّناها العائل���ة رؤية واقع ّية‬
‫حبي���ث تأخذ فـي االعتبار احلدود ال�ت�ي حتيا ضمنها العائلة‪ .‬وتأخذ‬
‫اخلارجي وعمل ّيات الشركة‪ .‬وجيب‬ ‫ّ‬ ‫فـي االعتبار كذلك وضع الس���وق‬
‫أن يت��� ّم تدوين رؤية العائلة فـي جملس العائلة ليس���اعد أفراد العائلة‬
‫اآلني لش���ركة العائل���ة‪ ،‬وليتوقعوا ما هو‬ ‫اآلخرين فـي إدراك الوضع ّ‬
‫توجه إليه شركة‬‫مجاعي أن ّ‬ ‫ّ‬ ‫اجتاه النم ّو الذي تس���عى العائلة بشكل‬
‫العائل���ة‪ .‬وجت���ري عملية صياغة رؤية العائلة للش���ركة كعملية موازية‬
‫رسالة الشركة وصياغة رؤية الشركة‪.‬‬

‫‪ :6-7‬تطوير ّ‬
‫خطة العائلة للشركة‬

‫ّ‬
‫إن أه��� ّم ج���زء م���ن اجلهد الس���ابق فـ���ي عمل ّية وض���ع التخطيط‬
‫موحدة لكل من العائلة والشركة‪.‬‬ ‫التوصل إىل رؤية ّ‬
‫ّ‬ ‫االسرتاتيجي هو‬
‫ّ‬
‫فالب ّد من أن حيدث اندماج بني رؤية العائلة للش���ركة ورؤية الش���ركة‬
‫التوحد إذا صيغت رؤية العائلة للشركة صياغة‬ ‫لنفس���ها‪ .‬حيدث هذا ّ‬ ‫‪136‬‬
 ‫تطوير خطة العائلة للشركة‬

‫ً‬
‫«انطالقا م���ن ثقافة العائلة‬ ‫واقعي‪ ،‬آخذة فـي االعتبار احلدود املفروضة على‬
‫ّ‬ ‫مبنية على أس���اس‬
‫وفيمه���ا‪ ،‬تؤم���ن الرؤية دعم‬ ‫ّ‬
‫تش���كله من‬ ‫الش���ركة‪ ،‬أي ظروف بيئة الس���وق من حول الش���ركة وما‬
‫العائل���ة للش���ركة وتس���اعد‬
‫املوحدة للعائلة‬
‫ضغوط‪ ،‬وكذلك قدرة العائلة املال ّية‪ .‬س���تجعل النظرة ّ‬
‫فـي وضع خطط التطوير»‬
‫جتاه الشركة صياغة االسرتاتيج ّية أكثر سهولة‪ .‬وسيصبح باإلمكان‬
‫وضع اس�ت�راتيج ّية لش���ركة العائلة تفـي باحلاجة إىل تطوير الشركة‬
‫آن واحد‪.‬‬ ‫وحباجات العائلة فـي ٍ‬
‫احليوي‬
‫ّ‬ ‫إن تسجيل تقاسم األرباح ضمن شركة العائلة هو العامل‬
‫اآلخ���ر م���ن أجل جناح ّ‬
‫خطة العائل���ة‪ .‬فعلى أفراد العائل���ة أن يق ّرروا‬
‫بش���كل مجاع���ي ويتفقوا على الطريق���ة اليت تو ّزع به���ا األرباح على‬
‫أعضاء العائلة‪ ،‬واملكافآت اليت جيب أن تدفع إىل األعضاء النشيطني‬
‫حصتهم فـي األرباح‪ ،‬ونصيب‬ ‫العاملني فـي شركة العائلة زيادة على ّ‬
‫األبناء والبنات وتوزيع أسهم الشركة على أفراد العائلة‪.‬‬
‫وإىل جانب خطة شركة العائلة‪ ،‬جيب تدوين دستور للعائلة يكون‬
‫من صياغة جملس العائلة حبضور خمتلف أفرادها ‪ .‬والبد أن يشتمل‬
‫دستور العائلة على كل اجلوانب الرئيس ّية‪ ،‬واليت منها‪:‬‬
‫«يعت�ب�ر التوص���ل إىل رؤية‬ ‫ *مس���ؤول ّيات وواجبات أعضاء العائلة‪ ،‬العاملني وغري العاملني‬
‫موح���دة ل���كل م���ن العائل���ة‬ ‫فـي الشركة‪.‬‬
‫والش���ركة أه���م ج���زء فـ���ي‬
‫عملي���ة وض���ع التخطي���ط‬ ‫ *قواعد انضمام أعضاء العائلة إىل الشركة وخروجهم منها‪.‬‬
‫االسرتاتيجي»‬
‫ *متثيل أعضاء العائلة فـي جملس الشركة‪.‬‬
‫وجيب أن تقدم أنظمة التعامل مع النزاعات‪ ،‬مثل حتديد من يفض‬
‫النزاع‪ ،‬وطريقة االس���تئناف‪ ،‬وحرية األفراد فـ���ي التعبري عن ذاتهم‪،‬‬
‫حل النزاعات حبسب دستور العائلة‪.‬‬ ‫إىل الفرد الذي يعطى مسؤول ّية ّ‬
‫ينص دس���تور العائلة على أنظمة وخطط الوراثة وخطط‬ ‫كما جيب أن ّ‬
‫اخلاصة بالشركة على إنشاء‬‫ّ‬ ‫معاشات التقاعد‪ .‬وحتتوي ّ‬
‫خطة العائلة‬
‫العائلة للدستور وعلى جمالس العائلة وتدوين تقاسم األرباح‪ .‬وجيب‬
‫توثق كل هذه العوامل اليت ذكرناها ح ّتى اآلن ويوقع عليها شهود‬ ‫أن ّ‬
‫من أفراد العائلة‪ .‬فوثيقة العائلة للش���ركة أو اتفاقية العائلة للش���ركة‬
‫‪137‬‬
 ‫نموذج جديد للتخطيط االستراتيجي‬

‫مؤسس���ة‬
‫ه���ي وثيقة مه ّمة تع���ادل فـي أهميتها «مذكرة التفاهم» بني ّ‬
‫ومؤسس���ة الش���ركة‪ ،‬وه���ي تؤدّي إىل رؤي���ة واضحة لصياغة‬
‫العائلة ّ‬
‫السياسة املناسبة للشركة‪.‬‬

‫‪ :7-7‬تحليل للبيئة الخارجية‬ ‫التخطي���ط‬ ‫«يعن���ى‬

‫االسرتاتيجي بإجراء حتليل‬
‫لبيئ�ت�ي الش���ركة الداخلية‬
‫االس�ت�راتيجي‪ ،‬أي إجراء حتليل‬
‫ّ‬ ‫خيص بق ّية أمور التخطيط‬‫فيما ّ‬ ‫واخلارجي���ة ال�ت�ي يقص���د‬
‫الداخلي‪ ،‬فهي أمور متش���ابهة فـي‬‫ّ‬ ‫للبيئة اخلارج ّية وتقويم الش���ركة‬ ‫بها املؤش���رات االقتصادية‬
‫العائلة وفـي ش���ركة العائلة‪ .‬واملقص���ود بتحليل البيئة اخلارج ّية كلتا‬ ‫الع���ادات‬ ‫الرئيس���ية‪،‬‬
‫االجتماعية والتقاليد ونظام‬
‫البيئت�ي�ن املالصقة والبعي���دة‪ .‬واملقصود بالبيئ���ة املالصقة اجملموعة‬ ‫القي���م فـي الس���وق احمللي‪،‬‬
‫ال�ت�ي تعم���ل فـي نفس اجمل���ال الذي تعمل فيه الش���ركة‪ .‬وأ ّم���ا البيئة‬ ‫االجتاه���ات التقني���ة ال�ت�ي‬
‫كل الش���ركات‪ .‬وتش���مل‬ ‫تؤثر على ّ‬‫البعي���دة فتع�ن�ي عموم البيئة اليت ّ‬ ‫تؤث���ر فـي تواصل الش���ركة‬
‫مع غريها وفـ���ي عملياتها‪،‬‬
‫العوامل املختلفة اليت جيب مالحظتها ضمن النظرة الش���املة للبيئة‬ ‫أنظم���ة احلكوم���ة لبن���اء‬
‫اخلارج ّي���ة البيئة السياس���ية ومدى اس���تقرار احلكوم���ة فـي املنطقة‬ ‫البيئة‪»...‬‬
‫واملؤشرات االقتصاد ّية‬‫ّ‬ ‫االقتصادي‬
‫ّ‬ ‫اليت تعمل فيها الش���ركة‪ ،‬والنم ّو‬
‫الرئيس��� ّية‪ ،‬الع���ادات االجتماع ّي���ة والتقاليد ونظام القيم فـي الس���وق‬
‫تؤثر فـي تواصل الش���ركة مع غريها‬ ‫احمللّي‪ ،‬االجتاهات التقن ّية اليت ّ‬
‫وفـي عملياتها‪ ،‬أنظمة احلكومة حلماية البيئة‪ ...‬اخل‪.‬‬
‫يس���اعد حتليل البيئة اخلارج ّية فـي الكش���ف ع���ن األخطار اليت‬
‫ق���د تتع ّرض هلا ش���ركة العائل���ة والفرص اليت ميكن هلا اس���تغالهلا‪.‬‬
‫ين على االتجّ اهات‬‫ف���إن حتليل األمور املتو ّقعة املب ّ‬
‫وفـي نفس الوقت‪ّ ،‬‬
‫االقتصاد ّية جملال العمل واتجّ اهات من ّوه ميكن أن يس���اعد ّ‬
‫الش���ركة‬
‫فـي الكشف عن فرصها واألخطار اليت قد تواجهها فـي املستقبل‪.‬‬

‫‪ :8-7‬تحليل للبيئة الداخلية‬

‫يساعد التحليل الدّاخلي لشركة العائلة فـي التعامل مع التحديات‬

‫ال�ت�ي تواجهها فـي البيئة اخلارج ّية‪ ،‬وتهيئها الس���تغالل الفرص‪ّ .‬‬
‫إن‬ ‫‪138‬‬
 ‫تحليل للبيئة الداخلية‬

‫«يش���به حتلي���ل البيئ���ة‬ ‫الداخلي للش���ركة التابعة للعائلة مش���ابه لتقويم الش���ركات‬
‫ّ‬ ‫التقوي���م‬
‫الداخلية فـي شركة العائلة‬ ‫فإن ذلك يشمل‬ ‫ً‬
‫داخليا ّ‬ ‫األخرى‪ ،‬إال أنه فـي أثناء حتليل شركة العائلة‬
‫حتلي���ل البيئ���ة الداخلي���ة‬
‫للشركة غري العائلية‪ ،‬إال أن‬ ‫حتليل أعمق ملراكز الق ّوة ونقاط الضعف فـي العائلة‪ .‬جيب أن يشمل‬
‫ً‬
‫داخليا‬ ‫حتليل شركة العائلة‬ ‫التحليل الدّاخلي للش���ركة مراكز الق��� ّوة أو أه ّم نواحي اختصاصها‬
‫يأخذ اعتب���ارات مراكز قوة‬ ‫فـ���ي اجمل���االت العامل���ة فيها‪ ،‬وذل���ك مثل فري���ق التس���ويق وقدراته‪،‬‬
‫ونقاط ضعف العائلة»‬
‫القدرات املالية‪ ،‬وثقة املس���تثمرين‪ ،‬ودعم مراكز القوة ونقاط الضعف‬
‫والفرص املتاحة واملخاطر ودعم املراكز االقتصاد ّية ومشاريع تطوير‬
‫الش���ركات‪ ،‬ومتطلبات رأس املال العامل‪ ،‬املوارد البش���ر ّية من ناحية‬ ‫ّ‬
‫ميثلونه من ثقافات متصارع���ة‪ ،‬والتقنية من‬ ‫التجدي���د والتدريب وم���ا ّ‬
‫ناحي���ة اس���تخدامها‪ ،‬ودورة حياته���ا وتكلفة حتديثه���ا‪ ...‬اخل؛ الدعم‬
‫الالزم للعمل ّيات والدعم اللوجسيت؛ خدمة ال ّزبون قبل وبعد البيع؛‪...‬‬
‫اخل‪.‬‬
‫يق���ود حتليل أوضاع الش���ركة والعائلة إىل تطوي���ر إطار ُيرى من‬
‫الضعف فـي ش���ركة العائلة‪ .‬جيب إجراء‬ ‫خالل���ه مراك���ز الق ّوة ونقاط ّ‬
‫حتليل جوانب القوة والضعف والفرص املتاحة واملخاطر (‪SWOT‬‬
‫‪ ،)Analysis‬إىل جانب هذا اإلطار وإطار حتليل البيئة اخلارج ّية‪ ،‬من‬
‫أجل الكش���ف عن اإلمكان ّية احلال ّية لشركة العائلة فـي ضوء الفرص‬
‫واألخط���ار ال�ت�ي تتع ّرض هلا م���ن قبل البيئة اخلارجي���ة‪ .‬يوفر حتليل‬
‫مراك���ز القوة ونقاط الضعف والفرص املتاحة واملخاطر األس���اس أو‬
‫الطريقة الشاملة لعمل االسرتاتيج ّية‪.‬‬

‫‪ :9-7‬مناقشة النموذج المقترح‬

‫االسرتاتيجي املقرتح لشركات العائالت فـي‬

‫ّ‬ ‫تقوم عمل ّية التخطيط‬
‫متواز يشمل العوامل‬
‫ٍ‬ ‫اململكة العربية الس���عودية على منوذج ختطيط‬
‫الرئيس��� ّية اليت تعترب حيو ّية لعمل ّيات ش���ركات العائالت فـي اململكة‪.‬‬
‫ولق���د روعي فـي هذا النموذج أن يكون حس���ب حاجة املس���تخدم إىل‬
‫أقصى ح ّد ممكن‪ .‬وقد حذفت منه بعض النواحي اليت ميكن أن متثل‬
‫‪139‬‬
 ‫نموذج جديد للتخطيط االستراتيجي‬

‫ً‬
‫عيوب���ا فيه‪ ،‬وأدخل���ت فيه بعض العوامل اليت تب�ّي�نّ من خالل البحث‬ ‫«يوفر حتلي���ل مراكز القوة‬
‫االس�ت�راتيجي لش���ركات العائالت‬ ‫أ ّنها تناس���ب حاج���ات التخطيط‬ ‫ونق���اط الضع���ف والفرص‬
‫ّ‬
‫املتاحة واملخاطر األس���اس‬
‫ً‬
‫بعضا من ميزات النموذج املقرتح‪:‬‬ ‫السعود ّية‪ .‬ولنستعرض اآلن‬ ‫ّ‬ ‫أو الطريق���ة الش���املة لعمل‬
‫ *مشول عمل ّية التخطيط ملش���اركة العائلة فـي الشركة‪ ،‬وختطيط‬ ‫االسرتاتيجية»‬
‫الش���ركة اس�ت�راتيج ّي ًا بناء على مس���ح للبيئة اخلارج ّية وعلى‬
‫الت���زام العائلة‪ ،‬حبيث جترى دراس���ة متوازي���ة فـي وقت واحد‬
‫إن توحيد الرؤية‪ ،‬حبيث تش���مل الت���زام العائلة ورؤية‬ ‫مت���واز‪ّ .‬‬
‫ٍ‬
‫االسرتاتيجي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الشركة‪ ،‬هي أساس عمل ّية التخطيط‬
‫ *إعط���اء النموذج املق�ت�رح أهمية أكرب لثقاف���ة العائلة والتقاليد‬
‫ال�ت�ي تتب ّناه���ا ولنظام القي���م فيها فـي الوقت ال���ذي جتري فيه‬
‫عمل ّي���ة التخطي���ط االس�ت�راتيجي‪ّ .‬‬
‫ويؤك���د على متثي���ل العائلة‬
‫ويؤكد على أهمية‬‫فـي هيئة رئاس���ة أو جملس إدارة الش���ركة‪ّ .‬‬
‫دستور وجمالس العائلة من أجل االستفادة من دينامية العائلة‬
‫ووحدتها‪.‬‬
‫خطة الشركة للمحافظة‬ ‫ *إعطاء النموذج العائلة حر ّية فـي حتليل ّ‬
‫على وجودها فـي ضوء الظروف والتهديدات اخلارج ّية والتقويم‬
‫الداخلي للشركة‪.‬‬
‫ّ‬
‫مؤسس���ة العائل���ة وقوى‬
‫ *حتقي���ق النم���وذج للت���وازن بني قوى ّ‬
‫مؤسس���ة الش���ركة‪ ،‬ويش���مل بنظرته ّ‬
‫كل العوام���ل اليت تعترب‬ ‫ّ‬
‫حيو ّي���ة من أجل جناح ش���ركة العائلة وم���ا حتتاجه أمثال تلك‬
‫اسرتاتيجي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الشركات من ختطيط‬

‫نتائج البحث‬

‫نعرض نتائج البحث فـي النقاط التالية‪:‬‬

‫‌أ‪ .‬يدلّن���ا اس���تعراض ما كت���ب فـي موض���وع عملي���ة التخطيط‬
‫االس�ت�راتيجي واس���تعراض البح���وث التجريب ّي���ة عل���ى ّ‬
‫أن‬ ‫ّ‬
‫مؤسسة‬
‫موحدة لكل من ّ‬ ‫التخطيط فـي شركة العائلة يبدأ برؤية ّ‬ ‫‪140‬‬
 ‫نتائج البحث‬

‫«يعط���ي النم���وذج املقرتح‬ ‫ومؤسس���ة الش���ركة‪ .‬فالعائلة تقوم بدور حموري فـي‬ ‫ّ‬ ‫العائلة‬
‫العائل���ة حر ّي���ة فـ���ي حتليل‬ ‫ربر‬‫ش���ركة العائل���ة‪ .‬فهي اليت تقدّم هل���ا امل���وارد وتعطيها م ّ‬
‫خطة الشركة للمحافظة على‬
‫وجودها فـي ضوء الظروف‬ ‫الوجود‪ .‬ويظهر من خالل البحث حول شركات العائالت فـي‬
‫والتهدي���دات اخلارجي���ة‬ ‫أن أكثر شركات العائالت ال متلك‬ ‫الس���عود ّية ّ‬
‫اململكة العرب ّية ّ‬
‫والتقويم الداخلي للشركة»‬ ‫وأن أكثر تلك الش���ركات هي أبو ّية‬ ‫منظمة للتخطي���ط‪ّ ،‬‬ ‫عمل ّي���ة ّ‬
‫ً‬
‫ممس���كا بزمام األمور فـي كل من‬ ‫الرتكيب‪ ،‬يكون املالك فيها‬
‫الشركة وفـي العائلة نفسها‪.‬‬
‫خاصة فـي‬‫جدا فـي ش���ركات العائالت‪ّ ،‬‬ ‫إن أثر الثقافة كبري ً‬ ‫‌ب ‪ّ .‬‬
‫اململكة العربية الس���عودية‪ .‬فللثقافة اإلسالمية أثر كبري على‬
‫رئيس���يا لألفراد األكرب ً‬
‫عمرا فـي‬ ‫ً‬ ‫العائلة‪ .‬ومتنح العائلة ً‬
‫دورا‬
‫العائلة‪ .‬لذا جند أكثر ش���ركات العائالت جتعل االبن األكرب‬
‫ه���و الذي يلي والده فـي ملك الش���ركة‪ .‬وهذا العرف مصون‬
‫وتتمس���ك به أكثر ش���ركات‬
‫ّ‬ ‫جدًّا فـي ش���به اجلزيرة العرب ّية‪،‬‬
‫العائالت‪ .‬فاألخ األكرب الذي يلي والده فـي تصريف ش���ؤون‬
‫ثان‪.‬‬
‫الشركة ينظر إليه إخوته األصغر منه كأب ٍ‬
‫«تفتق���ر معظ���م ش���ركات‬ ‫‌ج‪ .‬والعام���ل الثقافـ���ي اآلخر ال���ذي مت ّيز هذا البح���ث بالرتكيز‬
‫العائالت فـي اململكة العربية‬ ‫علي���ه هو الن���زاع‪ ،‬وهو أمر يندر حبثه فيما ي ّتصل بش���ركات‬
‫السعودية إىل الدستور وإىل‬ ‫العائالت‪ .‬فمن املالحظ ً‬
‫مثال أن أية شركة من الشركات اليت‬
‫جملس العائلة»‬
‫تناوهل���ا هذا البحث مل تقم بتقديم دع���اوى قضائ ّية فـي حال‬
‫الن���زاع‪ ،‬وهذا أم��� ٌر ذو مغزى ّ‬
‫ويدل على نوعي���ة الثقافة اليت‬
‫حت ّرك العائالت فـي اململكة‪.‬‬
‫‌د‪ .‬ل���دى القلي���ل م���ن ش���ركات العائ�ل�ات فـ���ي اململك���ة العربية‬
‫قليل من العائ�ل�ات جملس عائلة‪.‬‬ ‫الس���عودية دس���تور‪ ،‬ولدى ٌ‬
‫ً‬
‫أحيانا ليناقش���وا أمور الش���ركة‪ ،‬غري‬ ‫جيتمع أعضاء العائلة‬
‫الصحيح فإ ّنه س���وف‬ ‫أن دس���تور العائل���ة إن ُط ِّور بالش���كل ّ‬
‫كثريا من املش���كالت اآلن ّية؛ مثل حتريك أعضاء آخرين‬ ‫ً‬ ‫ّ‬
‫حيل‬
‫من العائلة والش���باب اجلديد فـ���ي العائلة حنو االنضمام إىل‬
‫العمل فـي الشركة‪ ،‬والوقت املناسب لذلك‪.‬‬
‫‪141‬‬
 ‫نموذج جديد للتخطيط االستراتيجي‬

‫‌هـ‪ .‬يكون توزيع األرباح فـي شركات العائالت فـي اململكة العرب ّية‬ ‫ً‬
‫«انطالقا م���ن ثقافة العائلة‬
‫الس���عودية بنا ًء على توجيهات الشريعة اإلسالم ّية‪ .‬وحبسب‬ ‫الس���ائدة فـي ش���به جزيرة‬
‫الع���رب‪ ،‬يعط���ى األبن���اء‬
‫حصة مقابل ربع‬ ‫ه���ذا النظام يكون لالب���ن الذكر ثالثة أرباع ّ‬ ‫ً‬
‫رئيس���يا‬ ‫س���نا ً‬
‫دورا‬ ‫ً‬ ‫األكرب‬
‫ين فـي الواقع على‬ ‫حصة للبنت‪ .‬كذلك فإن نظام الضرائب مب ّ‬ ‫ّ‬ ‫فـ���ي الش���ركة‪ ،‬كم���ا يل���ي‬
‫نظام الزكاة‪.‬‬ ‫االبن األكرب أباه فـي ملكية‬
‫الشركة»‬
‫املؤس���س فـي أكثر العائالت من العمل ولو‬
‫‌و ‪ .‬ال يس���تقيل املالك ّ‬
‫أصابه املرض إالّ بعد أن مت ّر عليه فرتة طويلة وهو على هذه‬
‫مشرفا على العمل حتى بعد أن يتسلم اجليل‬‫ً‬ ‫احلال‪ .‬إنه يبقى‬
‫الثان���ي العمل‪ .‬فقد تبينّ من خ�ل�ال البحث أن لثقافة اجملتمع‬
‫كب�ي�ر على طريق���ة عمل ش���ركات العائالت‪،‬‬
‫���عودي أث ٌر ٌ‬
‫ّ‬ ‫الس‬
‫ّ‬
‫ولتقالي���د العائلة ونظام القيم فيه���ا ومبادئها أكرب األثر على‬
‫أداء شركة العائالت‪.‬‬
‫‌ز‪ .‬يفتق���ر الغالبي���ة العظم���ي من ّ‬
‫م�ل�اك ش���ركات العائالت فـي‬
‫اململكة العربية الس���عودية إىل املهارات االحرتافية فـي إدارة‬
‫الشركة‪ .‬فهم يعتمدون على احملرتفني األجانب إلدارة الشركة‬
‫وتصريف شؤونها‪ .‬كذلك‪ ،‬يتد ّرب وريث شركة العائلة على يد‬
‫جمموعة من املديرين األجانب قبل أن يتسلم إدارة الشركة‪.‬‬
‫‌ح‪ .‬يؤمن أصحاب الشركات فـي اململكة العربية السعودية خبطط‬
‫قصرية املدى‪ ،‬تكون مدّتها س���تة أشهر فـي العادة‪ .‬ال خيطط‬
‫املالك لفرتات إس�ت�راتيجية طويلة‪ .‬والتفس�ي�ر‬ ‫أكثر ّية هؤالء ّ‬
‫توصل إليه البحث هو شعور‬ ‫الشائع هلذا املوقف حبسب ما ّ‬
‫أن املستقبل أم ٌر ال يتصف باليقني‪ ،‬وبالتالي فمن غري‬ ‫ّ‬
‫املالك ّ‬
‫املمكن التخطيط ألبعد من س���تة ش���هور‪ .‬وال تتبنى الشركات‬
‫طرق ختطيط منظمة أو أدوات تساعدهم على التخطيط‪ ،‬فأكثر‬
‫آني حينما تدعو احلاجة‬ ‫الشركات يقومون بتخطيط ّ‬ ‫أصحاب ّ‬
‫إىل ذل���ك‪ ،‬وفـي وقت ش���عورهم باحلاج���ة إىل التخطيط‪ .‬وهم‬
‫خيططون للقضايا ال ّراهنة وال يتعدّونها إىل غريها‪ .‬وال متلك‬
‫أكثر الش���ركات مس���تندات حتتوي على املعلوم���ات الالزمة‬
‫‪142‬‬
 ‫نتائج البحث‬

‫«تفتقر معظم مالك شركات‬ ‫للتخطي���ط وتقاس���م املنافع‪ .‬ول���دى أكثر الش���ركات صغرية‬
‫العائ�ل�ات فـ���ي اململك���ة‬ ‫ومتوس���طة احلجم إدارة مركزية ّ‬
‫وحتكم مركزي‪ .‬وال‬ ‫احلجم‬
‫ّ‬
‫العربي���ة الس���عودية إىل‬
‫امله���ارات االحرتافي���ة فـي‬ ‫متل���ك مثل تلك الش���ركات إالّ فـي حاالت قليل���ة آل ّية لتفويض‬
‫إدارة الش���ركة ويس���تعان‬ ‫املسؤولية إىل إداريني مساعدين‪.‬‬
‫باألجان���ب فـ���ي تصري���ف‬
‫شؤون الشركة»‬
‫‌ط‪ .‬هن���اك مالحظة مه ّمة أخ���رى ظهرت من خ�ل�ال البحث حول‬
‫االس�ت�راتيجي فـي شركات العائالت‪.‬‬
‫ّ‬ ‫توقيت عملية التخطيط‬
‫فخطة االس���تمرارية اليت ترمسها العائلة للش���ركة‪ ،‬واخلطة‬
‫اإلس�ت�راتيجية لش���ركة العائل���ة ال حيدث تنفيذهم���ا بتوقيت‬
‫ً‬
‫حالي���ا توازن ب�ي�ن عملية ختطي���ط العائلة‬ ‫واح���د‪ .‬ف�ل�ا يوجد‬
‫وختطيط الش���ركة‪ .‬كما مل تقدم العائالت حتى اآلن على أخذ‬
‫املبادرة فـي حتديد دورها فـي الشركة أو مستوى مشاركتها‬
‫فـي الشركة‪.‬‬
‫أن حمور االهتم���ام ومصدر االندفاع‬ ‫‌ي‪ .‬كان م���ن نتائج البحث ّ‬
‫وال ّرؤية فـي ش���ركة العائلة جي���ب أن يكون العائلة‪ .‬فمن امله ّم‬
‫أن يكون فـي العائلة التزام جا ّد بالشركة وببقائها وجناحها‪.‬‬
‫موحدة لكل من العائلة والشركة‪،‬‬ ‫ومن امله ّم أن تكون هناك رؤية ّ‬
‫االسرتاتيجي‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫يش���كل األساس لعمل ّية التخطيط‬ ‫حيث ّ‬
‫إن ذلك‬
‫الشركات‪.‬‬‫فـي أمثال تلك ّ‬
‫‌ك‪ .‬جيب على العائلة أن تشارك فـي عمل الشركة بشكل إجيابي‪.‬‬
‫االس�ت�راتيجي تامة بدون‬
‫ّ‬ ‫وال ميكن أن تكون عملية التخطيط‬
‫رؤية العائلة وتو ّقعاتها حول الشركة التابعة هلا‪.‬‬
‫‌ل‪ .‬حتتاج ش���ركة العائلة‪ -‬من أجل أن يس�ي�ر العمل بسالس���ة‬
‫ومن أجل جت ّنب التصدع ال ّناجم عن النزاع‪ -‬أن يكون هناك‬
‫دستور ّ‬
‫منظم للعائلة‪ ،‬وأن تكون هناك جمالس عائل ّية منظمة‪.‬‬
‫يساعد ذلك فـي متاس���ك العائلة ويساعدها فـي أن يكون هلا‬
‫موحد من التخطيط للشركة اليت متلكها‪.‬‬
‫موقف ّ‬
‫‌م‪ .‬يقوم النموذج الذي عرضناه على حتليل نقدي للشركات اليت‬
‫‪143‬‬ ‫متلكها العائالت‪ ،‬ويض ّم أه ّم العوامل احليو ّية اليت حيتاجها‬
 ‫نموذج جديد للتخطيط االستراتيجي‬

‫االس�ت�راتيجي للشركات اليت متلكها العائالت فـي‬

‫ّ‬ ‫التخطيط‬ ‫ً‬
‫«انطالق���ا م���ن وص���ف‬
‫اململكة‪ .‬وقد قمنا باختبار هذا النموذج على عدد من الشركات‬ ‫املستقبل بعدم اليقني‪ ،‬يؤمن‬
‫أصح���اب الش���ركات فـ���ي‬
‫ال�ت�ي متلكها عائالت فـي اململكة‪ ،‬وظهر من خالل النتائج ّ‬
‫أن‬ ‫اململك���ة العربية الس���عودية‬
‫هذا النموذج يس���اعد مالكي ش���ركات العائ�ل�ات على تطوير‬ ‫خبطط قصرية املدى‪ ،‬تكون‬
‫فلس���فة متكاملة ملش���اركة العائلة فـي الش���ركة‪ ،‬ويس���اعدهم‬ ‫مدتها ستة أشهر وال خيطط‬
‫أكثره���م لف�ت�رات طويل���ة‪،‬‬
‫بالتال���ي فـ���ي تطوير رؤي���ة مش�ت�ركة للعائلة والش���ركة‪ ،‬مما‬
‫آني متى‬ ‫ويقومون بتخطيط ّ‬
‫االسرتاتيجي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫يساهم فـي تطوير عملية التخطيط‬ ‫ما دعت احلاجة إليه»‬
‫‌ن‪ .‬كان من مجلة فوائد النموذج املقرتح أنه يس ّد الفجوات اليت‬
‫تتصف بها النماذج املطروحة فـي السوق‪ .‬فقد اكتشفنا عدم‬
‫إمكانية تطبي���ق تلك النماذج فـي اململكة العربية الس���عودية‪.‬‬
‫لقد أبرز النموذج أهمية ثقافة العائلة وقيمها وأهمية مشاركة‬
‫االس�ت�راتيجي للش���ركة اليت‬
‫ّ‬ ‫العائل���ة فـ���ي عمل ّي���ة التخطيط‬
‫متلكه���ا العائل���ة‪ .‬وميكن من خالل هذا النموذج ّ‬
‫حل مس���ائل‬
‫مه ّمة مثل مس���توى مش���اركة العائلة فـي الش���ركة‪ ،‬وختطيط‬
‫الوراث���ة‪ ،‬والتعامل مع الن���زاع‪ ،‬وتباين أهداف خمتلف أفراد‬
‫العائل���ة‪ ،‬والنزاع ح���ول املكافآت وتقاس���م األرباح بني أفراد‬
‫العائل���ة‪ .‬وقد ظهر م���ن خالل اختبار النم���وذج على عدد من‬
‫شركات العائالت أ ّنه يفـي بهذه األغراض‪.‬‬
‫تعنت بها‬
‫‌س‪ .‬ال يفوتن���ا فـي النهاية أن نوصي بإج���راء أحباث مل ِ‬
‫األحباث اليت قدمت حتى اليوم‪ ،‬فلم تقدم فـي السابق أحباث‬
‫الفعلي لعمل ّية التخطيط االسرتاتيجي لشركات‬ ‫ّ‬ ‫حول الوضع‬
‫العائ�ل�ات فـي اململكة العرب ّية الس���عودية‪ .‬فم���ع ّ‬
‫أن العائالت‬
‫اخلاص‪ ،‬وتساهم‬
‫ّ‬ ‫متلك أكثر من (‪ )%90‬من ش���ركات القطاع‬
‫النفطي فـي هذه البالد‪،‬‬
‫ّ‬ ‫القومي غري‬
‫ّ‬ ‫مبقدار كبري من الدخل‬
‫ين���در م���ن األحباث س���واء الرمسي���ة أو من أحب���اث املعاهد‬
‫العلم ّية من قام بتحليل ناقد لعمل تلك الشركات اليت متلكها‬
‫العائ�ل�ات‪ ،‬والدينام ّيات اليت حت ّرك الش���ركات ومش���كالتها‬
‫أن هذا البحث إضافة مهمة لكونه ً‬
‫رائدا فـي هذا‬ ‫امله ّمة‪ .‬ومع ّ‬
‫اجملال‪ ،‬فهناك جمال واس���ع إلجراء الكث�ي�ر من البحوث فـي‬ ‫‪144‬‬
 ‫نتائج البحث‬

‫نف���س االجتاه‪ ،‬إللق���اء مزيد من الضوء على الش���ركات اليت‬

‫متلكها العائالت‪.‬‬
‫وميكن بشكل خاص أن تجُ رى البحوث حول املواضيع التالية‪:‬‬
‫ *أس���اليب تطوير دس���تور العائلة‪ ،‬والعوامل اليت جيب أن يقوم‬
‫املثالي‪ ،‬واخللفي���ة الثقاف ّية لدور العائلة‬
‫ّ‬ ‫عليها دس���تور العائلة‬
‫فـي الشركة‪.‬‬
‫ *أثر الثقافة فـي عمل الش���ركات ال�ت�ي متلكها العائالت وعمل ّية‬
‫اتخّ اذ القرارات فيها‪.‬‬
‫ *كيفية التعامل مع النزاعات فـي شركات العائالت‪.‬‬
‫ *إعادة هيكلة ش���ركات العائالت بشكل يتواءم مع ما جيري من‬
‫حتالفات مع االحتادات التجارية العاملية‪.‬‬
‫ *فلس���فة مش���اركة العائل���ة وأهميته���ا فـ���ي عملي���ة التخطي���ط‬
‫االسرتاتيجي للشركات اليت متلكها العائالت‪.‬‬
‫ّ‬
‫ *مساهمة الش���ركات اليت متلكها العائالت فـي اقتصاد البالد‬
‫وفـي اقتصاد القطاع اخلاص‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫نموذج جديد للتخطيط االستراتيجي‬

‫ملخص‬

‫تش���تمل مناذج التخطيط اإلس�ت�راتيجي املتوف���رة على كثري من‬

‫جوانب النقص‪ ،‬خاصة فيما يتعلق مبشاركة العائلة‪ ،‬وأهمية التزامها‬
‫بنجاح الشركة‪ ،‬وكذلك عامل الوقت فـي خطة استمرارية الشركة‪.‬‬
‫وفـي ظل املتغريات املتس���ارعة‪ ،‬مل يعد أي من النماذج الس���ابقة‬
‫الصيغة الوحيدة واملفضلة لش���ركات متلكها عائالت‪ .‬يوازن النموذج‬
‫الذي مت تقدميه بني أهداف العائلة وأهداف الش���ركة‪ .‬يظهر النموذج‬
‫املقرتح العوامل ذات التأثري القوي على التزام العائلة جتاه شركتها‪.‬‬
‫كما يركز النموذج على العوامل ذات التأثري الثنائي‪ ،‬واليت تتمثل فـي‬
‫دس���تور العائلة‪ ،‬ختطيط الوراثة‪ ،‬التعامل مع النزاعات‪ ،‬إسرتاتيجية‬
‫احملافظة على الوجود‪ ،‬والعوامل العائلية‪.‬‬
‫مت توزيع تطبي���ق النموذج املقرتح على ثالثة مراحل‪ :‬تقدير مدى‬
‫ميول الش���ركة إىل العائلة أو إىل الش���ركة‪ ،‬تطوير فلس���فة مش�ت�ركة‪،‬‬
‫وتطوير التخطيط املناسب للشركة‪.‬‬
‫مت استعراض نتائج الكتابات عن التخطيط اإلسرتاتيجي‪ ،‬واليت‬
‫من أبرزها ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1‬قيام دور العائلة بدور حموري فـي شركتها‪.‬‬
‫‪ .2‬تأث�ي�ر الثقاف���ة‪ ،‬وخاص���ة الثقاف���ة اإلس�ل�امية‪ ،‬على ش���ركة‬
‫العائالت‪.‬‬
‫‪ .3‬إتب���اع أصح���اب الش���ركات العائلي���ة فـ���ي اململك���ة العربية‬
‫السعودية لتخطيط قصري املدى‪.‬‬
‫‪ .4‬افتقار غالبية مالك شركات العائالت إىل املهارات االحرتافية‬
‫فـي اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .5‬حاجة شركات العائالت إىل دستور عائلي منظم‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫ملخص الفصل‬

‫من أهم مميزات النموذج املقرتح‪:‬‬

‫‪ .1‬مشول مشاركة العائلة فـي الشركة‪.‬‬
‫‪ .2‬إعطاء االعتبار لثقافة العائلة وتقاليدها وقيمها‪.‬‬
‫‪ .3‬حتليل خط���ة الش���ركة للمحافظة على الوج���ود ظل الظروف‬
‫واملهددات اخلارجية‪.‬‬
‫‪ .4‬حتقيق التوازن بني قوى مؤسسيت العائلة والشركة‪.‬‬
‫‪ .5‬س���د النموذج املقرتح للثقرات املوجودة فـي مناذج التخطيط‬
‫اإلسرتاتيجي األخرى‪.‬‬

‫‪147‬‬
‫نموذج جديد للتخطيط االستراتيجي‬

‫‪148‬‬
 ‫الكشف عن نواحي التوافق بين العائلة والشركة‬

‫الفصل الثامن‬
‫تطبيق ّ‬
‫الخطة على ضوء النتائج‬

‫يس��� ّمى تطبيق اخلطة االس�ت�راتيج ّية على ش���ركة العائلة طريقة‬
‫«يعت�ب�ر الكش���ف ع���ن‬
‫مس���توى التواف���ق احلالي‬
‫ب�ي�ن العائلة و الش���ركة أول‬
‫خطوة فـي القيام بالتخطيط‬
‫االسرتاتيجي»‬
‫اخلطوات السبع‪ .‬وتلك اخلطوات هي‪:‬‬
‫ *الكشف عن نواحي التوافق بني العائلة والشركة‪.‬‬
‫ *امل���وازاة ب�ي�ن رؤي���ة العائل���ة ورس���التها م���ع رؤي���ة الش���ركة‬
‫ورسالتها‪.‬‬
‫املوحد‪.‬‬
‫ *إجياد طريقة للتخطيط ّ‬
‫ *مراقبة أه ّم عوامل النجاح‪.‬‬
‫ّ‬
‫إضايف لبنية إصدار األوامر‪.‬‬ ‫ *تطوير ّ‬
‫خط‬
‫ *استغالل البيئة اخلارجية بغية النمو والتعامل مع التغيري‪.‬‬
‫ *التغذية الراجعة وضبط ّ‬
‫خطة استمرار ّية العائلة‪.‬‬

‫‪ :1-8‬الكش��ف ع��ن نواح��ي التواف��ق بي��ن العائلة‬

‫والشركة‬

‫احلالي بني العائلة والشركة‬

‫ّ‬ ‫يعترب الكش���ف عن مستوى التوافق‬
‫االس�ت�راتيجي‪ ،‬أي الكش���ف ً‬
‫مثال‬ ‫ّ‬ ‫أ ّول خط���وة فـ���ي القيام بالتخطيط‬
‫املي���ول احلالي لش���ركة العائل���ة (ما إذا كانت متيل جله���ة العائلة‪ ،‬أو‬
‫جلهة الش���ركة‪ ،‬أو متوازية) ومستوى مش���اركة العائلة فـي الشركة‪.‬‬
‫‪149‬‬
 ‫تطبيق الخطة على ضوء النتائج‬

‫وتتمث���ل العوام���ل اليت جي���ب حتليلها فـي العملية األوىل فـي فلس���فة‬
‫العائلة احلال ّية جتاه الش���ركة‪ ،‬دوافع أف���راد العائلة والتزامهم جتاه‬
‫الش���ركة‪ ،‬العائدات اليت تتو ّقعها العائلة من الشركة ومفاهيم العائلة‬
‫حول دور الش���ركة فـي حياتهم الش���خصية‪ ،‬الوضع احلالي للملك ّية‬
‫وعمليات الشركة والتوزيع اجلغرايف‪.‬‬

‫‪ :2-8‬الم��وازاة بي��ن رؤيت��ي ورس��التي العائل��ة‬

‫والشركة‬

‫إن حدوث التوافق فـي الرؤية والرسالة بني العائلة والشركة شرط‬ ‫ّ‬
‫من الش���روط األساسية لنجاح أعمال الشركة العائلية‪ .‬والنجاح فـي‬
‫ً‬
‫ج���دا فـي التطبيق الناجح‬ ‫حيوي‬
‫ّ‬ ‫موازاة رؤية العائلة ورؤية الش���ركة‬
‫االس�ت�راتيجي للش���ركة اليت متلكه���ا العائل���ة‪ .‬وفـي هذا‬
‫ّ‬ ‫للتخطي���ط‬
‫خيص مش���اركة‬
‫تس���جل أه���داف األفراد وغاياتهم فيما ّ‬ ‫ّ‬ ‫اخلصوص‬
‫الضروري أن تت���وازى أهداف وغايات‬
‫ّ‬ ‫العائلة فـي الش���ركة‪ ،‬ث��� ّم من‬
‫أفراد العائلة مع الغايات واملقاصد املشرتكة للعائلة جتاه الشركة‪.‬‬

‫‪ :3-8‬إيجاد طريقة للتخطيط الموحد‬

‫موح ً‬
‫دا بني العائلة والش���ركة أم��� ٌر ال ب ّد منه‪.‬‬ ‫ّ‬
‫إن ك���ون التخطي���ط ّ‬
‫واخلطوات اليت جيب اختاذها فـي هذه امله ّمة هي الكشف عن الفرص‬
‫الضعف فـي‬ ‫اخلارج ّية والداخلية‪ ،‬وعن املخاطر ومراكز الق ّوة ونقاط ّ‬
‫الشركة‪ ،‬الكشف عن اخلطط طويلة املدى للعائلة فـي شكلها اجلماعي‪،‬‬
‫مؤش���رات على مقدار مشاركة العائلة فـي الشركة‪،‬‬ ‫وضع عالمات أو ّ‬
‫تفويض الس���لطة واملس���ؤولية إىل أفراد العائلة املشاركني فـي العمل‪،‬‬
‫اس���تغالل مراكز القوة فـي العائلة فـي االس���تفادة من فرص السوق‬
‫مبا يعود بالفائدة على الش���ركة وس��� ّد الباب فـي وجه األخطار بدعم‬
‫م���ن العائلة والش���ركة‪ ،‬وضع األهداف املطل���وب إجنازها فـي كل من‬
‫‪150‬‬
 ‫تطوير خط إضافي لبنية إصدار األوامر‬

‫مجاعي حتى حتاول شركة العائلة احلصول‬

‫ّ‬ ‫العائلة والشركة بشكل‬
‫على حصة أكرب فـي السوق‪.‬‬

‫‪ :4-8‬مراقبة عوامل النجاح‬

‫«م���ن أج���ل حتقي���ق تق���دم‬
‫الطرف�ي�ن والتضام���ن حنو‬ ‫جيب مراقبة العوامل امله ّمة حلس���ن األداء‪ ،‬س���واء فـي العائلة أو‬
‫حتقي���ق األهداف واملقاصد‬ ‫ً‬
‫متضامنا حنو حتقيق‬ ‫فـي الش���ركة بانتظام حتى يكون تقدّم الطرفني‬
‫املوضوع���ة‪ ،‬جي���ب مراقب���ة‬ ‫األه���داف واملقاصد املوضوعة اليت أوردناها فـي اخلطوة الثانية‪ّ .‬‬
‫إن‬
‫العوام�ل�ا ملهم���ة حلس���ن‬
‫واملالي‬
‫ّ‬ ‫االجتماعي‬
‫ّ‬ ‫بعض أه ّم العوامل اليت جيب متابعتها هي األداء‬
‫األداء بانتظ���ام‪ ،‬س���واء فـي‬
‫العائلة أو فـي الشركة»‬ ‫ألعمال ش���ركة العائلة‪ ،‬احتاد العائلة ومتاس���كها ودينام ّيتها املرتبطة‬
‫توصل إليه أفراد العائلة بشكل مجاعي‪ ،‬ضبط‬ ‫بدستور العائلة الذي ّ‬
‫التواصل فـي الش���ركة وفـي العائلة‪ ،‬ثقافة الشركة ومواقف العاملني‬
‫وأف���راد العائلة العاملني فـي الش���ركة وقيمهم وعقائدهم‪ ،‬التعامل مع‬
‫النزاع فـي العائلة وجت ّنب تأثري النزاع على الشركة‪.‬‬

‫‪ :5-8‬تطوير ّ‬
‫خط إضافي لبنية إصدار األوامر‬

‫خط إضافـي لبني���ة إصدار األوامر من‬‫ُيص ّم���م فـي هذه اخلطوة ّ‬
‫أجل ضمان استمرارية دور العائلة ومساهمتها الفاعلة فـي الشركة‪.‬‬
‫وتنطوي هذه اخلطوة على اإلجراءات التالية‪:‬‬
‫ *ختطيط الوراثة واإلعالن عن الوريث‪.‬‬
‫ *تدريب الوريث على استيعاب إيديولوج ّية العائلة وتنسيقها مع‬
‫عمل الشركة‪.‬‬
‫ّ‬
‫اخل���ط الثان���ي م���ن أصح���اب األوام���ر ووضعهم فـي‬ ‫ *تدري���ب‬
‫الشركة‪.‬‬
‫ *موازن���ة طموح���ات واهتمامات خمتل���ف أفراد العائلة‪ ،‬س���واء‬
‫العاملني فـي الشركة أو من هم جزء داعم للعمل‪.‬‬
‫‪151‬‬
 ‫تطبيق الخطة على ضوء النتائج‬

‫‪ :6-8‬استغالل البيئة الخارجية بغية النموّ والتعامل‬

‫مع التغيير‬
‫«من أجل استمرارية شركة‬
‫العائل���ة جي���ب االس���تجابة‬
‫ً‬
‫ج���دا م���ن أجل حي���اة ش���ركة العائلة‬ ‫حي���وي‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫إن التغي�ي�ر ج���زء‬ ‫للتغ�ي�رات الطفيف���ة وترقية‬
‫واس���تمراريتها‪ .‬وم���ن اإلج���راءات ال�ت�ي تنطوي عليها ه���ذه اخلطوة‬ ‫مه���ارات العامل�ي�ن وتنويع‬
‫املنتجات‪ ،‬واستخدام التقنية‬
‫واليت جيب تت ّبعها أثناء هذه املرحلة‪ ،‬االس���تجابة للتغري فـي الس���وق‬
‫لزيادة القدرة التنافسية»‬
‫اخلارج���ي‪ ،‬تبنيّ طريقة التغ�ي�رات الطفيفة بدل التغ�ي�رات اجلذرية‪،‬‬
‫مؤسس���ة تعليم دائ���م‪ ،‬الرتكيز على تطوير مه���ارات العاملني‬‫تطوي���ر ّ‬
‫وأعضاء العائلة العاملني فـي الش���ركة‪ ،‬التجديد والتنويع فـي السلع‬
‫أو اخلدم���ات ال�ت�ي تقدم إىل الس���وق‪ ،‬تنويع اخلط���وط املفيدة ضمن‬
‫الشركة‪ ،‬اس���تخدام التقنية كقوة دافعة لتطوير عمل الشركة ولزيادة‬
‫السوق‪.‬‬
‫القدرة التنافس ّية فـي ّ‬

‫‪ :7-8‬التغذي��ة الراجع��ة وضب��ط ّ‬

‫خطة اس��تمرارية‬
‫العائلة‬

‫االس�ت�راتيجي فـي‬
‫ّ‬ ‫تتمث���ل اخلطوة األخ�ي�رة فـي عملية التخطيط‬
‫التغذي���ة ال ّراجع���ة ح���ول العائلة والش���ركة‪ ،‬وذلك كآلي���ة يقصد منها‬
‫حتقيق األهداف املوضوعة للشركة‪ .‬إن بعض العوامل اليت جيب أن‬
‫ً‬
‫قياسا‬ ‫تد ّقق أثناء هذه املرحلة هي التغذية ال ّراجعة حول أداء الشركة‬
‫إىل معي���ار األداء املطلوب‪ .‬ويكون هذا التدقيق للتأكد باس���تمرار من‬
‫س�ي�ر حركة الش���ركة باجتاه املقاصد واألهداف املوضوعة‪ ،‬التغذية‬
‫ال ّراجع���ة من ِق َبل العائلة حول رضاها عن عائدات الش���ركة‪ ،‬التغذية‬
‫ال ّراجع���ة م���ن ِق َبل العائلة حول فك���رة العائلة عن العالم���ة التجار ّية‪،‬‬
‫فردا حول الش���ركة‪ ،‬التغذية ال ّراجعة حول‬ ‫فردا ً‬
‫رض���ا أفراد العائلة ً‬
‫اهتمام العائلة باستمرار ّية الشركة‪.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫التطبيق العملي للنموذج‬

‫‪ :8-8‬التطبيق العملي للنموذج‬

‫لقد مت تطبيق هذا النموذج على عدد من الش���ركات العائلية‪ ،‬ومت‬

‫اختبار صالحيته‪ .‬فيما يلي نقدم مثالني للشركات اليت مثلت حاالت‬
‫دراسية‪ ،‬ومت تطبيق النموذج املقرتح عليها‪.‬‬
‫‪ :1-8-8‬حالة الدراسة األوىل‪:‬‬
‫مت تأس���يس أعمال هذه الشركة العائلية فـي ‪ ،1920‬بواسطة جد‬
‫رئيس���ها احلالي‪ .‬وكان يق���وم بتوريد املواد الغذائي���ة من اهلند ودبي‬
‫وبيعها فـي األسواق احمللية‪ .‬وكان للجد املؤسس ولدان‪ ،‬أحدهما هو‬
‫والد الرئيس احلالي للشركة العائلية‪ .‬وعند وفاة والد رئيس الشركة‪،‬‬
‫كانت الش���ركة تعاني من ش���بح اإلفالس‪ .‬وكانت رؤى الورثة إغالق‬
‫الش���ركة‪ ،‬إال أن االب���ن األك�ب�ر ـ الرئيس احلالي ـ ق���ام بإقناع إخوته‬
‫وأمه بالشراكة فـي تأسيس الشركة‪ .‬ومت االتفاق شفهيا على أن يدير‬
‫االب���ن األكرب أمور الش���ركة وأن ال يتدخل بقية األف���راد املالكني فـي‬
‫أمورها‪ .‬اجلدير بالذكر عدم وجود اتفاق مكتوب‪.‬‬
‫تعمل الشركة اليت متثل احلالة األوىل من احلاالت الدراسية‪ ،‬فـي‬
‫جمال جتارة األخشاب‪ .‬واألعمال الفنية اخلشبية‪ ،‬بل هي أكرب مورد‬
‫أخشاب فـي الشرق األوسط‪ .‬ويقع املركز الرئيسي هلذه الشركة فـي‬
‫مدينة الظهران باملنطقة الشرقية وهلا أربعة فروع فـي اململكة العربية‬
‫الس���عودية‪ ،‬وم���ا يزيد عن ‪ 200‬م���وزع فرعي‪ .‬وللش���ركة وكالء فـي‬
‫إمارة دبي‪ .‬وتتكون العائلة املالكة للش���ركة من مخس���ة أفراد (أشقاء‬
‫وش���قيقات)‪ ،‬إضاف���ة إىل أمهم‪ .‬وجيتمع أفراد ه���ذه العائلة واملالكني‬
‫للشركة مرة واحدة فـي العام من أجل توزيع األرباح السنوية‪ .‬ولألخ‬
‫األك�ب�ر ـ وهو املس���اهم باحلصة األكرب فـي الش���ركة ـ االس���تقاللية‬
‫والسلطة فـي تصريف أمور الشركة بناء على خططه؛ وال يتدخل بقية‬
‫الشركاء فـي أعمال الشركة‪.‬‬
‫يتبع رئيس الش���ركة أسلوبا تقليديا فـي إدارته للشركة‪ ،‬ويرفض‬
‫‪153‬‬ ‫استغالل الفرص اليت قد تؤدي إىل توسع الشركة‪ ،‬حتى ال يبتعد عن‬
 ‫تطبيق الخطة على ضوء النتائج‬

‫عائلته‪ .‬ويعتقد رئيس الش���ركة أن الش���ركة أوجدت من أجل العائلة‪،‬‬

‫وتس���عى لتحقيق حاجيات أفرادها‪ .‬أدن���اه بعض املالحظات الكبرية‬
‫فـي الشركة‪:‬‬
‫ *عدم وجود أي عملية التخطيط االسرتاتيجي فـي الشركة‪.‬‬
‫ *التخطيط عملية اختيارية أو زائدة‪.‬‬
‫ *الصراع من قبل أبناء عمومة الرئيس للسيطرة على الشركة‪.‬‬
‫ *عدم وجود أي قواعد أو دس���تور أس���ري لضبط س���لوك أفراد‬
‫األسرة‪ ،‬وحلل أي نزاعات‪.‬‬
‫ *مالك الشركة استبدادي‪ ،‬ال يثق ثقة كبرية فـي أي شخص مبا‬
‫فـي ذلك ابنه‪.‬‬
‫ *موظفون غري حمرتفني يديرون خمتلف إدارات الشركة‪.‬‬
‫ *عدم التحليل الكافـي ملعلومات الس���وق واملعلومات البيئية من‬
‫جانب الشركة‪.‬‬
‫ *عدم االستفادة القصوى من موارد الشركة‪.‬‬
‫ويشري التحليل إىل أن احلالة املذكورة تتبع منوذج ختطيط سيئ‬
‫للغاية‪ ،‬كما يوضح ضعف مش���اركة العائلة فـي الشركة‪ .‬كما اتضح‬
‫أن رئيس الش���ركة يعطي أهمية أكرب للش���ركة على حس���اب العائلة‪.‬‬
‫فـي الوقت نفس���ه‪ ،‬تفتقر األسرة إىل التماس���ك والرؤية املوحدة‪ ،‬كما‬
‫اتضح عدم وجود دستور أسري مكتوب‪ ،‬أو تنظيم جمللس عائلة‪.‬‬
‫‪ :1-1-8-8‬آلية تطبيق النموذج على الشركة‪:‬‬
‫‪ .1‬مت تنظي���م اجتماع م���ع مجيع أفراد العائلة‪ ،‬النش���طني وغري‬
‫النش���طني‪ .‬أفراد األس���رة من رجال األعمال الذين حضروا‬
‫ذلك‪ .‬وطلب من أفراد األسرة شرح وجهات نظرهم وتوقعاتهم‬
‫من ش���ركة العائلة‪ .‬وكان ألفراد األسرة الكثري من التوقعات‬
‫املختلفة من الشركة‪ .‬كان هناك الكثري من املظامل والصراعات‬
‫اخلفي���ة‪ ،‬اليت جرت مناقش���تها حبري���ة وبصراحة مع معظم‬ ‫‪154‬‬
 ‫التطبيق العملي للنموذج‬

‫كبار أفراد األسرة‪ .‬وفـي هذه احلالة‪ ،‬لعبت أم رئيس الشركة‬

‫دورا وس���يطا‪ .‬مت تس���جيل وجهات نظر مجيع أفراد العائلة‪.‬‬
‫ومت عقد أربعة اجتماعات منفصلة‪.‬وفـي اجللسة اخلتامية مت‬
‫توضيح إطالع أعضاء األس���رة على أهمية مش���اركة األسرة‬
‫فـي الشركة‪ ،‬ودور أفراد األسرة فـي فيها‪ ،‬وأهمية توحيد رؤية‬
‫األسرة جتاه الش���ركة‪ ،‬واحلاجة إىل التخطيط االسرتاتيجي‬
‫للشركة‪.‬‬
‫‪ .2‬فـي املرحلة الثانية‪ ،‬متت صياغة جملس األسرة‪ ،‬حتت رئاسة‬
‫الوال���دة‪ ،‬إضافة إىل حتديد ش���روط العضوية‪ .‬كما مت حتديد‬
‫عدد مرات انعقاد اجتماعات جملس األسرة‪.‬‬
‫‪ .3‬مت وض���ع دس���تور للعائل���ة‪ ،‬مع قواع���د للدخ���ول واخلروج‬
‫للش���ركة‪ ،‬إضافة إىل تقاس���م األرباح‪ .‬مت التخطيط خلالفة ع‬
‫االبن األكرب للمس���اهم الرئيسي‪ ،‬مع إعطاء أبناء عمومته من‬
‫املس���اهمني اآلخري���ن حق التمثيل فـي جمل���س اإلدارة‪ .‬متت‬
‫زيادة عدد أفراد األس���رة فـي جملس اإلدارة إىل أربعة‪ ،‬بدال‬
‫ً‬
‫واح���دا فـي إدارة الش���ركة‪ ،‬ومت وضع‬ ‫ً‬
‫عضوا‬ ‫م���ن أن يكون‬
‫اإلطار العام لرؤية العائلة للشركة‪.‬‬
‫‪ .4‬مت بدء عملية التخطيط االس�ت�راتيجي فـي الش���ركة مبشاركة‬
‫مجي���ع امل���دراء التنفيذي�ي�ن‪ ،‬واملديري���ن اإلقليمي�ي�ن ومديري‬
‫ص���االت الع���رض‪ .‬وطل���ب من مجي���ع املديرين تقدي���م تقرير‬
‫ع���ن الضغوط ال�ت�ي واجهتهم خالل العملي���ات التجارية فـي‬
‫األسواق اخلارجية‪ .‬كما طلب منهم ترتيب اخلدمات وحتديد‬
‫مراكز القوة األساس���ية املتوقعة فـي اإلدارات الفنية املعنية‪.‬‬
‫ومت مجع بيانات حول أداء الصناعة واملنافس�ي�ن‪ .‬ومت إجراء‬
‫حتلي���ل على احلصة الس���وقية للش���ركة‪ .‬مت التوصل إىل أن‬
‫الشركة تعمل فـي صناعة توصف بالنمو‪ ،‬وذلك بسبب زيادة‬
‫النشاط العقاري فـي اململكة‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫تطبيق الخطة على ضوء النتائج‬

‫مت ختطي���ط إس�ت�راتيجية من���و‪ ،‬مدعوم���ة بالتكام���ل اخللفـي‬

‫للش���ركة‪ .‬كان هن���اك جمال للتنويع‪ ،‬ولك���ن العائلة تفضل أن‬
‫تبقى مركزة فـي جمال واحد من األعمال ملزيد من الوقت قبل‬
‫التخطيط إلسرتاتيجية التنويع‪.‬‬
‫‪ .5‬اس���تنادا إىل اإلس�ت�راتيجية‪ ،‬مت تصميم تغ�ي�رات هيكلية فـي‬
‫التنظيم‪ ،‬وأصبحت الس���لطة واملس���ؤولية ال مركزيتني‪ .‬و ُمنح‬
‫املديرون من خارج األس���رة حرية اختاذ القرار اس���تنادا اىل‬
‫سياس���ة الش���ركة‪ .‬كما منح املدراء اإلقليميني حرية صياغة‬
‫اس�ت�راتيجيات بناء على ظروف الس���وق احمللية وخصصت‬
‫هل���م ميزاني���ات س���نوية للعمل على ضوئه���ا‪ .‬مت إطالق محلة‬
‫إعالنية واس���عة مت تنفيذها مع اهليكل اجلديد‪ .‬ومتت صياغة‬
‫بيان رس���الة ورؤية الش���ركة وعرضها فـي كتيبات الش���ركة‪.‬‬
‫مت االتص���ال بالعمالء الس���تطالع وجه���ات نظرهم والوقوف‬
‫عل���ى آرائه���م‪ .‬وفـي الوقت الراهن‪ ،‬يتم اإلعداد فـي الش���ركة‬
‫للحصول على شهادة اآليزو‪.‬‬
‫‪ 2-1-8-8‬تقييم األوضاع بعد تطبيق النموذج‪:‬‬
‫بعد تنفيذ النموذج‪ ،‬مت تدوين التغيريات التالية‪:‬‬
‫ *عملية ختطيط اسرتاتيجي منتظمة‪.‬‬
‫ *إجياد قنوات لالتصال والتفاعل جيدة بني أفراد األسرة‪.‬‬
‫ *دستور أسرة وجملس العائلة‪.‬‬
‫ *زي���ادة التفاع���ل بني املديرين م���ن غري أفراد األس���رة‪ ،‬وأفراد‬
‫األسرة النشطني فـي الشركة‪.‬‬
‫ *زيادة املبيع���ات فـي املنطقة‪ ،‬وارتف���اع هوامش الربح وحتقيق‬
‫أعلى مستويات رضا العمالء‪.‬‬
‫ً‬
‫تنظيما‪ ،‬واخنفاض معدل دوران املوظفني‪ .‬وقد‬ ‫ *نظم جودة أكثر‬
‫أظهر أطفال اجليل التالي مزيدا من االهتمام بشركة العائلة‪.‬‬
‫‪156‬‬
 ‫التطبيق العملي للنموذج‬

‫بعد س���تة أش���هر من تنفيذ هذا النموذج ‪ ،‬فـي نفس العائلة تقييم‬
‫ش���كل كان يس���تخدم لتقييم الش���ركة‪ .‬نتائج هذه الدراس���ة هو مبني‬
‫أدناه‪.‬‬
‫‪ :3-1-8-8‬نتائج تطبيق النموذج‪:‬‬
‫بعد س���تة أش���هر من تنفيذ من���وذج التخطيط االس�ت�راتيجي‪ ،‬مت‬
‫حتليل للشركة‪ ،‬ومت الكشف على اآلتي‪:‬‬
‫ *كانت نتيجة تطبيق منوذج التخطيط االس�ت�راتيجي املش���اركة‬
‫فـي التخطيط األسري‪ ،‬بدرجة االمتياز‪ .‬فقد مت حتقيق التوازن‬
‫بني العائلة والش���ركة‪ ،‬وهو الش���كل املثالي للشركات العائلية‪،‬‬
‫وال���ذي متثل في���ه احتياج���ات الش���ركة واحتياجات األس���رة‬
‫بالتس���اوي‪ .‬تش�ي�ر هذه احلالة الدراس���ة اىل جن���اح النموذج‬
‫املقرتح‪ .‬يوضح الشكل أدناه تقييم الشركة بعد تطبيق منوذج‬
‫التخطيط االسرتاتيجي‪.‬‬
‫شكل رقم (‪)1‬‬
‫تقييم الشركة بعد تطبيق منوذج التخطيط االسرتاتيجي‬
‫‪Organization‬‬
‫‪Mission‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Organizational‬‬ ‫‪Overall‬‬
‫‪Culture‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪profitability‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ability in R&D‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪Market share‬‬
‫…‪and‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪Ability to counter‬‬ ‫‪Operational‬‬
‫…‪External‬‬ ‫‪Expertise‬‬

‫‪Globalisation‬‬ ‫‪Core strengths ofBefore‬‬

‫…& ‪ability‬‬ ‫‪firm‬‬ ‫‪After‬‬
‫‪Supplier‬‬
‫‪Relationship‬‬

‫‬

‫‪157‬‬
 ‫تطبيق الخطة على ضوء النتائج‬

‫يوضح الش���كل أدناه تقييم العائلة بع���د تطبيق منوذج التخطيط‬

‫االسرتاتيجي على الشركة‪.‬‬
‫شكل رقم (‪)2‬‬
‫تقييم العائلة بعد تطبيق منوذج التخطيط االسرتاتيجي على الشركة‬

‫‪Unified vision of‬‬

‫‪family for business‬‬
‫‪Split in the Family‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪Family Participation‬‬
‫‪Business‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪in Business‬‬
‫‪Decisions making‬‬ ‫‪Generation of‬‬
‫‪2‬‬
‫…‪and influence of‬‬ ‫…‪Family in control‬‬
‫‪0‬‬
‫‪Conflict‬‬ ‫‪Presence of Family‬‬
‫…‪management in‬‬ ‫‪Constitution‬‬
‫‪Succession‬‬ ‫‪Core strength of‬‬
‫‪Planning‬‬ ‫‪family‬‬
‫‪Family‬‬ ‫‪Befor‬‬
‫…‪Interpersonal‬‬ ‫‪e‬‬

‫‬

‫‪ :2-8-8‬حالة الدراسة الثانية‪:‬‬

‫فـي احلالة الثانية متت دراسة واحدة من أكرب البيوتات الصناعية‬
‫فـي اململكة العربية السعودية‪ ،‬وهلا أعمال جتارية متنوعة فـي خمتلف‬
‫القطاعات‪ .‬بدأت الشركة فـي عام ‪ 1965‬على يد املؤسس مركزة على‬
‫أعمال النقل بالش���احنات‪ .‬كان رأس املال املس���تثمر فـي ذلك الوقت‬
‫حوال���ي ‪ 50.000‬ري���ال س���عودي‪ ،‬وهو ما ميثل قيمة ش���احنة جديدة‬
‫واحدة‪ .‬س���عت اجملموعة لتكون رائدة فـي قطاع النقل بالش���احنات‪،‬‬
‫فنوع���ت أعماهل���ا فـي جم���االت الصلب واألملني���وم وامل���واد الغذائية‪،‬‬
‫والزج���اج‪ ،‬وصناعة الس���يارات والش���حن الدولي والنق���ل الرافعات‬
‫الثقيل���ة واهلندس���ة واللوجس���تيات والتوزي���ع‪ .‬وق���د أصب���ح إمجالي‬
‫املوجودات احلالية للمجموعة ما يزيد على ‪ 500‬مليون ريال سعودي‪.‬‬
‫وأصبحت شركة قابضة‪.‬‬
‫تتك���ون األس���رة املالكة هلذه الش���ركة من تس���عة إخ���وة (ذكرانا‬
‫وإناثا)‪ ،‬يتمتعون برابطة أس���رية قوية‪ .‬ويظهر اهتمام األبناء بالشركة‬
‫‪158‬‬
 ‫التطبيق العملي للنموذج‬

‫من���ذ الطفولة‪ .‬ويوجد ختطيط للخالفة‪ .‬يعمل بعض أبناء العمومة فـي‬
‫الشركة وال يتمتعون بأي تفضيل عن بقية العاملني‪ .‬وللشركة دستور‬
‫حم���دد‪ ،‬ال تتم مناقش���ته مع أي عضو من خارج األس���رة‪ .‬وبناء على‬
‫دستور العائلة‪ ،‬هنالك توزيع للحقوق واألسهم وطرق توزيع األرباح‪.‬‬
‫كما أن لألسرة رؤية خاصة بها‪ .‬وبناء على تلك الرؤية ميكن التضحية‬
‫بالشركة من أجل املستقبل األفضل لألسرة‪.‬‬
‫عند التأسيس مل تشتمل اجملموعة على أي من أفراد األسرة‪ ،‬ما‬
‫عدا مؤسس���ها‪ .‬فـي الوقت احلاضر‪ ،‬هنالك ثالثة من أبناء املؤس���س‬
‫النش���طاء‪ ،‬يعملون بالش���ركة‪ .‬منذ عام ‪ ،1976‬كان االبن البكر يعمل‬
‫بش���كل غري رمسي فـي الش���ركة وقد اكتس���ب خربة من املؤس���س‪،‬‬
‫األب‪ .‬من���ذ عام ‪ ،1986‬أصبح االبن األكرب مكلفا لرئاس���ة اجملموعة‪.‬‬
‫انضم أخوان إىل الشركة فـي عامي ‪ 1998‬و ‪ ،2000‬بوصفهما نائيب‬
‫الرئيس فـي قس���مني خمتلفني فـ���ي اجملموعة‪ .‬هنالك عضو من خارج‬
‫األس���رة يعمل نائبا للرئيس للمالية واللوجستيات‪ ،‬وقد كان يعمل مع‬
‫املؤسس األب منذ تأسيس الشركة‪ .‬وملؤسس الشركة شخصية قوية‬
‫وناف���ذة‪ ،‬بل ق���د تعترب عدواني���ة من احلرص على عم���ل مجيع أفراد‬
‫العائلة فـي الش���ركة‪ ،‬وال يس���تطيع أحد مناقش���ته فـ���ي العمل خارج‬
‫الشركة‪.‬‬
‫ال توجد آلية رمسية لعملية التخطيط االسرتاتيجي فـي الشركة‪.‬‬
‫مل يك���ن صنع الق���رار وعملية التخطيط أكثر م���ن طريقة غري رمسية‬
‫جيتمع فيها رؤساء اإلدارات ورئيس جملس اإلدارة والرئيس‪ ،‬عندما‬
‫تل���وح ف���رص؛ وكان التخطيط يقوم على أس���اس املش���روع‪ .‬كما كان‬
‫الرئي���س وم���دراء اإلدارات جيتمعون مرة واحدة فـي الش���هر ‪ ،‬ومرة‬
‫واحدة فـي السنة لدراسة وحتليل األداء وقراراتهم بأثر رجعي‪ .‬كان‬
‫رؤس���اء اإلدارات يتمتعون باالس���تقالل الوظيفي‪ ،‬ويناقش���ون شئون‬
‫السياس���ة العامة واختاذ الق���رارات اهلامة‪ ،‬اخلاصة باملش���اريع مع‬
‫رئيس جملس اإلدارة والرئيس‪ .‬كان مدير الشؤون املالية فـي الشركة‬
‫من أكثر التنفيذيني املؤثرين من خارج األسرة‪،‬‬
‫‪159‬‬
 ‫تطبيق الخطة على ضوء النتائج‬

‫مل يكن هنالك وجود لعملية التخطيط االسرتاتيجي فـي الشركة‪،‬‬

‫حيث ال توجد فلس���فة إدارية للتخطيط‪ .‬كان الرئيس يش���عر أن عملية‬
‫التخطيط االس�ت�راتيجي عبارة عن ممارسة‪ ،‬تنطوي على الكثري من‬
‫النفقات والوقت‪ .‬وعالوة على ذلك‪ ،‬فهو يرى أن التخطيط مطلوب فقط‬
‫ملدة س���نة على األكثر‪ ،‬اخلطط اخلمسية ليست ممكنة فـي عامل وبيئة‬
‫خارجية س���ريعة التغري‪ .‬وكان التخطيط موجه���ا فـي معظمه مليزانية‬
‫الشركة‪.‬‬
‫ليس اجملموعة أي بيان بالرؤية أو الرسالة‪ .‬تقوم فلسفة اجملموعة‬
‫فـ���ي معظمه���ا عل���ى جمموعة قليل���ة م���ن التقارير املتقدم���ة ألكثر من‬
‫س���نة‪ ،‬وتبنى على أس���اس اخلربة‪ .‬وتلعب األس���رة فـي دورا رئيسيا‬
‫فـي الش���ركة من حيث صياغة فلس���فة عملها‪ .‬بل هي فلسفة األسرة‬
‫وتقاليده���ا وامسه���ا فـي املنطق���ة على جيري فيها العم���ل‪ .‬من ناحية‬
‫أخرى‪ ،‬يالحظ وجود دس���تور لألسرة وللعائلة‪ ،‬ولكن ال توجد منطقة‬
‫منفصلة لدستور الشركة‪.‬‬
‫ي���درك الرئيس احلال���ي‪ ،‬االبن البكر للعائلة‪ ،‬كون���ه خريج إدارة‪،‬‬
‫أهمية التخطيط االس�ت�راتيجي‪ ،‬وقصص جناح الش���ركات اليت تتبع‬
‫عملية التخطيط االس�ت�راتيجي‪ ،‬ويفكر بصورة جادة فـي إتباع عملية‬
‫التخطيط االسرتاتيجي فـي الشركة‪ ،‬رمسيا‪ .‬وهنالك سبب آخر إلقامة‬
‫عملية التخطيط االسرتاتيجي السليم فـي الشركة يتمثل فـي أنه لدى‬
‫أكثر املدراء التنفيذيني خلفية تعليم هندس���يي‪ ،‬وميارس���ون األنشطة‬
‫التجارية على أساس السياسات ووضع بروتوكوالت للشركة‪ ،‬خالل‬
‫س���نة من خربة املؤس���س املال���ك‪ .‬لقد بذل الرئيس كاف���ة اجلهود فـي‬
‫إكس���اب امله���ارات اإلداري���ة لرؤس���اء اإلدارات التابعة ل���ه من خالل‬
‫إج���راء برامج تنمية إدارية بصورة متكررة‪ .‬لدى األس���رة إحس���اس‬
‫قوي بالعمل اجلماعي ‪ ،‬ورؤية موحدة لنمو الش���ركة‪ .‬يتم تطبيق رؤية‬
‫لألس���رة هذه على الشركة خالل منوها‪ .‬بالنسبة ألفراد األسرة‪ ،‬فإن‬
‫املال���ك املؤس���س مثاال حيتذى‪ ،‬يتأثرون به بش���دة؛ فللمؤس���س تأثري‬
‫ثقافـي ونفسي قوي جدا على أفراد األسرة‪.‬‬
‫‪160‬‬
 ‫التطبيق العملي للنموذج‬

‫مب���ا أن���ه ال توجد آلي���ة رمسية لعملي���ة التخطيط االس�ت�راتيجي‬

‫فـ���ي اجملموعة‪ ،‬ليس هناك إجراءات يعم���ل بها رمسيا لفحص البيئة‬
‫اخلارجي���ة ومج���ع البيانات والتحلي���ل الداخلي‪ .‬وفـ���ي الغالب يكون‬
‫التخطي���ط بالصدف‪ ،‬اس���تنادا إىل الف���رص التجارية ولف�ت�رة زمنية‬
‫قصرية‪ ،‬مثل املش���اريع‪ .‬هنالك س���بب آخر جعل هذه األسرة ال تفكر‬
‫فـي إتباع عملية التخطيط االس�ت�راتيجي بصورة رمسية‪ ،‬يتمثل فـي‬
‫تركيزها على النمو والتنويع؛ وكان السوق يوحي بالكثري من إمكانات‬
‫التوس���ع والربح السريع‪ ،‬وكان املؤس���س عنيفا جدا فـي اقرتابه من‬
‫النمو فـي الس���وق‪ .‬كانوا دائما ما يس���عون إىل حتقيق النمو ومحاية‬
‫الشركة القائمة‪ ،‬وال يركزون على عملية التخطيط االسرتاتيجي‪.‬‬
‫‪ :1-2-8-8‬مراكز القوة األساسية‬
‫تتمثل مراكز القوة األساسية للمجموعة فـي ما يلي‪:‬‬
‫ *العالقة القوية بني موظفـي اجملموعة‪،‬‬
‫ *املعنويات العالية لدى قوة العمل‪.‬‬
‫ *االنسجام بني الشركة األسرية‪.‬‬
‫ *السمعة الكبرية ملؤسس الشركة فـي املنطقة الشرقية‪.‬‬
‫ *الوئام بني األشقاء والشركاء فـي الشركة‪.‬‬
‫ *التأثري القوي لألسلوب الكوري فـي اإلدارة‪.‬‬
‫مب���ا أن التخطي���ط يتم بصورة غ�ي�ر منهجية وغ�ي�ر رمسية‪ ،‬فإنه‬
‫يك���ون لقرارات الرئيس ورئيس جملس اإلدارة التأثري عليه؛ وبالتالي‬
‫لن يكون هنالك معيار مرجعي القرار األمثل ولتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ :2-2-8-8‬دراسة الشركة‪:‬‬
‫مت التوصل إىل النتائج التالية عند دراسة الشركة‪:‬‬
‫ *ال توجد عملية التخطيط االس�ت�راتيجي رمسي فـي اجملموعة‪.‬‬
‫اخلطط اإلس�ت�راتيجية معظمها خمصص���ة وخطط على املدى‬
‫‪161‬‬ ‫القصري‪.‬‬
 ‫تطبيق الخطة على ضوء النتائج‬

‫ *ع���دم وجود تقنيات املس���ح البيئي أو اآلليات املس���تخدمة فـي‬

‫دراسة السوق‪.‬‬
‫ *لي���س لإلدارة العديد من اخلرباء فـي الش���ركة‪ .‬يس�ّي�رّ معظم‬
‫رؤس���اء اإلدارات األعم���ال الروتيني���ة بناء عل���ى القواعد اليت‬
‫وضعتها الشركة فـي وقت سابق‪.‬‬
‫ *للمؤس���س تأثري عميق على مجيع األعمال والقرارات الفردية‬
‫ألفراد األسرة‪.‬‬
‫ *ليس لإلدارة العليا التزام بعملية التخطيط االسرتاتيجي ألنها‬
‫تش���عر أنها مضيعة للوقت وامل���ال‪ .‬أنها ال تزال تؤدى األعمال‬
‫على الطريقة التقليدية‪.‬‬
‫ *ال يتوفر اس���تعداد للتغ�ي�رات االقتصادية وهجمة للش���ركات‬
‫متعددة اجلنسيات فـي املستقبل‪.‬‬
‫ *عدم وجود رسالة للشركة‪ ،‬وبالتالي عدم االجتاه‪ .‬يتم الرتكيز‬
‫على النمو فقط‪.‬‬
‫ *ي���ود قدر من االس���تياء اخلفـ���ي أو االختالف فـ���ي الرأي بني‬
‫األشقاء فـي عملية صنع القرار‪.‬‬
‫ *ال توج���د قواعد لتخطي���ط واخلالفة التعاق���ب‪ ،‬وال املدة املعلنة‬
‫للتخطيط للخالفة‪.‬‬
‫ *ال توجد إجراءات للتحليل السليم للمنافسني‪.‬‬
‫ *يعمل العاملون لتحقيق مكس���ب مادي‪ ،‬وذلك لعد وجود الرؤية‬
‫أو الرسالة‪.‬‬
‫ *تش���عر اإلدارة بضرورة عملية التخطيط االس�ت�راتيجي نظرا‬
‫الخنف���اض هوامش الربح نتيجة لزيادة املنافس���ة واألس���واق‬
‫املتقلبة‪.‬‬
‫ *ومبا أنه ال يوجد أي عملية رمسية التخطيط االسرتاتيجي فـي‬
‫اجملموعة‪ ،‬مل يتم إجراء حتليل حملفظة اجملموعة وميكن حتويل‬ ‫‪162‬‬
 ‫التطبيق العملي للنموذج‬

‫معظ���م أرباحها النقدية إىل مناطق أو قطاعات النمو من خالل‬

‫اسرتاتيجيات النمو أو اسرتاتيجيات التنويع‪.‬‬
‫كم���ا يش�ي�ر حتليل الش���ركة‪ ،‬هنالك احنياز حنو األس���رة إذ أن‬
‫هدف الشركة هو حتقيق احتياجات األسرة‪.‬‬
‫‪ :3-2-8-8‬تقييم األوضاع بعد تطبيق النموذج‪:‬‬
‫بعد تنفيذ النموذج‪ ،‬مت تدوين التغيريات التالية‪:‬‬
‫حتسب درجات التقييم اليت تقوم بها فـي الرسم فـي األرقام ‪7.3‬‬
‫و ‪ .7.4‬بعد تنفيذ النموذج املقرتح‪ ،‬وحتليل للشركة فـي الستة أشهر‬
‫األخرية‪ ،‬تشري درجات التقييم إىل اآلتي‪:‬‬
‫ *لدى الشركة رصيد كل من الكيانات التجارية واألسرية‪.‬‬
‫ *ل���دى الش���ركة اآلن آلية للتخطيط االس�ت�راتيجي‪ ،‬مبش���اركة‬
‫األسرة فـي عملية اإلدارة والتخطيط فـي الشركة العائلية‪.‬‬
‫ *زاد النموذج من التنسيق بني األسرة والكيانات التجارية‪.‬‬
‫يوضح الش���كل أدناه تقييم الش���ركة بعد تطبيق منوذج التخطيط‬
‫االسرتاتيجي على الشركة‪.‬‬
‫شكل رقم (‪)3‬‬
‫تقييم الشركة بعد تطبيق منوذج التخطيط االسرتاتيجي‬
‫‪Organization‬‬
‫‪Mission‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Organizational‬‬ ‫‪Overall‬‬
‫‪Culture‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪profitability‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Ability in R&D and‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪Market share‬‬
‫…‪Product/Service‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪Ability to counter‬‬ ‫‪Operational‬‬
‫…‪External‬‬ ‫‪Expertise‬‬

‫‪Before‬‬
‫‪Globalisation‬‬ ‫‪Core strengths of‬‬
‫…& ‪ability‬‬ ‫‪firm‬‬ ‫‪After‬‬
‫‪Supplier‬‬
‫‪163‬‬ ‫‪Relationship‬‬

‫‬
 ‫تطبيق الخطة على ضوء النتائج‬

‫يوضح الش���كل أدناه تقييم العائلة بع���د تطبيق منوذج التخطيط‬

.‫االسرتاتيجي على الشركة‬
)4( ‫شكل رقم‬
‫تقييم العائلة بعد تطبيق منوذج التخطيط االسرتاتيجي على الشركة‬

Unified vision of
family for business
Split in the Family 6 Family Participation
Business 4 in Business
Decisions making Generation of
2
and influence of… Family in control…
0
Conflict Presence of Family
management in… Constitution
Succession Core strength of
Planning family
Family Interpersonal Before
Dynamics After

:‫ملحوظة‬
‫ ميكن اإلطالع عليها فـي النس���خة‬،‫هنالك حاالت دراس���ة أخرى‬
www. ‫األصلية مبوقع الدكتور سامي سلمان فـي الشبكة العنكبوتية‬
samisalman.com

164
 ‫التوصيــــــات‬

‫التوصيات‬

‫عمدت عدة ش���ركات استشارية على دراس���ة أوضاع الشركات‬

‫العائلية فـي الش���رق األوس���ط والس���عودية بالتحديد واستنتجت بأن‬
‫املرحلة املقبلة حتتاج إىل عملية حتول س���ريع ملفهوم الشركة العائلية‬
‫وخاصة مع انضمام السعودية ملنظمة التجارة العاملية‪ .‬ومبا أن انتقال‬
‫الشركة إىل اجليل الثاني أو الثالث بشكل كامل أمر صعب وال ميكن‬
‫حتقيقه بشكل س���ريع‪ ،‬ارتأى بعض املستشارين واملتخصصني فـي‬
‫دراس���ة أوضاع الش���ركات العائلية مزج خربة اجليل املؤس���س مع‬
‫اخلربة التقنية والعلمية اليت يتمتع بها اجليل التالي أو جيل األبناء‪.‬‬
‫وتصب���ح عملية التمازج بني اجليلني أقرب إىل عملية انتقال الش���ركة‬
‫إىل إدارة اجلي���ل التالي ولكن م���ع احلفاظ على الطابع األصيل الذي‬
‫أسس���ت عليه الش���ركة‪ .‬نتيجة لذلك‪ ،‬فإن اجليل القديم يقدَر وحيافظ‬
‫على القيم األساس���ية والركائز اليت تأسس���ت عليها الش���ركة واليت‬
‫أدت إىل جناحها ويعمد اجليل اجلديد على حتفيز التغيري الذي يالئم‬
‫نشاط الشركة ويدخلها فـي منافسة نزيهة مع الشركات األخرى اليت‬
‫تزاول نفس النشاط‪ .‬يسهم اجليل اجلديد فـي توفري الرؤية املستقبلية‬
‫لتس���ويق البضائع اليت تنتجها الشركة بش���كل مبتكر ومتجدد‪ .‬كما‬
‫يعم���ل على التواصل مع أعضاء العائل���ة من خالل جملس العائلة أو‬
‫االجتماع���ات العائلية حت���ى االجتماعات العلمية اخلاصة بالش���ركة‬
‫وحي���اول إجياد س���بل جدي���دة للتعاون فـ���ي جماالت العم���ل لتحقيق‬
‫جناحات إضافية للشركة‪ .‬إضافة إىل ذلك‪ ،‬يعمد اجليل اجلديد على‬
‫توثيق أواصر التعاون مع أعضاء فـي الشركة ولكن من خارج نطاق‬
‫العائلة أو أعضاء جملس اإلدارة لكي حيس���ن من بيئة العمل ويطور‬
‫أس���س اإلدارة على املس���توى القي���ادي‪ .‬كما حي���اول اجليل اجلديد‬
‫االخنراط فـي العملية القيادية اليت توصل إىل س���دة الرئاس���ة بشكل‬
‫س���لس لكي يس���هل عملية االنتقال من اجلي���ل األول إىل اجليل الذي‬
‫ينتمي إليه دون مشاكل إدارية قد تتسبب فـي توريث الرئاسة بشكل‬
‫‪165‬‬ ‫مفاجئ‪ .‬تسهل هذه املرحلة االنتقالية على اجليل اجلديد عملية حتويل‬
 ‫تطبيق الخطة على ضوء النتائج‬

‫السلطة بالنس���بة للعامل اخلارجي الذي تتعامل معه الشركة‪ .‬مبعنى‬

‫أن اجلي���ل األول يعم���ل على تعريف الزبائن واملس���توردين واملوزعني‬
‫على اجليل اجلديد الذي سيتس���لم الرئاس���ة من بع���ده‪ .‬تضمن هذه‬
‫اخلطوة الش���عور بالثقة والراحة بني اجليل اجلديد والعامل اخلارجي‬
‫حبي���ث ال حيتاج اجليل اجلديد إىل التع���رف على املصادر اخلارجية‬
‫ب���ل يعمد فق���ط على الرتكيز على تطوير الش���ركة ونقله���ا إىل مرحلة‬
‫حديثة بإدارته املبتكرة املستمدة من العلوم اليت أستمدها من خربته‬
‫النظرية‪.‬‬
‫بع���د أن مت توضيح مواطن اخللل والقصور فـي مناذج التخطيط‬
‫االس�ت�راتيجي احلالي���ة‪ ،‬وتطوي���ر من���وذج للتخطيط االس�ت�راتيجي‬
‫لش���ركات العائ�ل�ات فـ���ي اململكة العربي���ة الس���عودية يراعي جوانب‬
‫العائلة والشركة فـي ذات الوقت‪ ،‬تبقى لنا أن نضع بعض التوصيات‬
‫واليت مت تقسيمها إىل مخسة فئات‪:‬‬
‫‌أ‪ .‬توصيات عامة‪:‬‬
‫‪ -1‬إعط���اء األولوي���ة الكاملة بش���كل مت���وازن للعائلة والش���ركة‬
‫العائلية‪.‬‬
‫‪ -2‬وج���وب معرفة ووضع احل���دود بني احلي���اة العائلية واحلياة‬
‫املهنية فـي شركة العائلة‪.‬‬
‫‪ -3‬وجوب التفريق بني ملكية الشركة وإدارتها‪.‬‬
‫‪ -4‬وج���وب معاملة ش���ركة العائلة على أنها عمل مس���ئول وليس‬
‫جمرد امتياز موروث‪.‬‬
‫‪ -5‬وجوب التأكد من أن شركة العائلة مدارة من قبل قائد نشيط‬
‫وخبري‪.‬‬
‫‪ -6‬وجوب وضع خطة عمل للشركة‪.‬‬
‫‪ -7‬وج���وب ممارس���ة القي���م األخالقية الش���خصية احلميدة فـي‬
‫حميط العمل داخل شركة العائلة‪.‬‬
‫‪166‬‬
 ‫التوصيــــــات‬

‫‪ -8‬وجوب الرتكيز على إرضاء الزبون‪.‬‬

‫‪ -9‬وج���وب معاملة املوظفني على أنهم ش���ركاء مس���ؤولني وليس‬
‫جمرد أشخاص يؤدون وظائفهم بشكل آلي‪.‬‬
‫‪ -10‬وج���وب وض���ع نظ���ام مكافأة يعتم���د على املؤه�ل�ات لكافة‬
‫املوظفني‪.‬‬
‫ب ـ توصيات لألهل‪:‬‬
‫ *وجوب مشاركة أوالدكم حبكم وشغفكم فـي الشركة‪.‬‬
‫ *وجوب وضع معايري مهنية يتبعها أوالدكم فـي الشركة‪.‬‬
‫ *وجوب التش���ديد على مبدأ تعزي���ز جتارب أوالدكم املهنية عرب‬
‫تقييمها من قبل مرشدين‪ ،‬مدربني خارجيني‪ ،‬موظفني وأعضاء‬
‫من األسرة‪.‬‬
‫ *االطالع على كافة األمور املهنية اخلاصة بشركتكم العائلية‪.‬‬
‫ *التقليل من حتكمكم باإلدارة عندما تبدأ الشركة العائلية بالنمو‬
‫وعندما يبدأ أوالدكم بالنضوج‪.‬‬
‫ *إبق���اء أفراد العائل���ة الذين خيتلفون مع بعضه���م البعض فـي‬
‫مراكز منفصلة فـي الشركة‪.‬‬
‫ *احل���رص عل���ى أن مجيع أف���راد العائلة يرك���زون على حتقيق‬
‫األهداف الكبرية للشركة‪.‬‬
‫ *احلرص على عدم إدخال املشاكل العائلية اىل الشركة‪.‬‬
‫ *معاملة أفراد العائلة فـي الشركة على أنهم موظفني ال أقارب‪.‬‬
‫ *امت���داح والثن���اء على أفراد العائلة بش���كل عل�ن�ي على عملهم‬
‫اجليد‪.‬‬
‫ *معاجلة مش���اكل أفراد العائلة بش���كل س���ري لتقصريهم فـي‬
‫أداء مهامهم فـي الشركة‪.‬‬
‫ *احلديث املباش���ر مع أفراد العائلة املقصرين بدالً من التحدث‬
‫‪167‬‬ ‫عن عيوبهم مع أطراف أخرى‪.‬‬
 ‫تطبيق الخطة على ضوء النتائج‬

‫ *إعطاء الفرصة ألفراد العائلة للتعبري عن أفكارهم قبل إعطائهم‬

‫النصائح‪.‬‬
‫ *تقدير النوايا احلسنة فـي النصائح اجملانية‪.‬‬
‫ *اس���تخدام وسيلة اإلقناع بدالً من إعطاء األوامر إلنهاء األمور‬
‫مع أفراد العائلة‪.‬‬
‫ *إعط���اء االهتم���ام املت���وازن ل���كل أف���راد العائل���ة العاملني فـي‬
‫الشركة‪.‬‬
‫ *التق���رب من أفراد العائلة فـي الش���ركة بدالً م���ن فعل ما ميليه‬
‫واجبكم املهين فقط‪.‬‬
‫ *حماولة التخفيف من منافسة األصهار واألخوة واألخوات بني‬
‫بعضهم البعض‪.‬‬
‫ج ـ توصيات للعائالت‪:‬‬
‫ *االس���تعانة باملس���اعدة الطبية ألفراد العائلة الذين يعانون من‬
‫مرض الزهامير أو الشيخوخة وال تشعروا باإلحراج‪.‬‬
‫ *ح���ددوا القي���م واملبادئ املهنية اليت جيب أن تس���لكها ش���ركة‬
‫العائلة لألجيال القادمة‪.‬‬
‫ *تدريب مجيع أفراد العائلة على فن اإلصغاء وعدم املواربة فـي‬
‫تعاملهم مع موظفـي الشركة‪.‬‬
‫ *تنظي���م اجتماعات غري رمسية ألف���راد العائلة واحرصوا على‬
‫إطالع اجلميع على كافة املستجدات اخلاصة بالشركة‪.‬‬
‫ *تنظي���م اجتماع���ات رمسية للتط���رق إىل مواضي���ع امللكية فـي‬
‫الش���ركة إلبقاء اجلميع على بينة من كافة التطورات فـي هيكلة‬
‫الشركة‪.‬‬
‫ *حتديد قواعد دائمة لتنظيم االجتماعات العائلية بشكل فعال‪.‬‬
‫ *االستعانة مبستشار خمتص لكي حيل مجيع املشاكل العائلية‬
‫اليت قد تنشأ من جراء انتقال اإلدارة من جيل إىل جيل‪.‬‬ ‫‪168‬‬
 ‫التوصيــــــات‬

‫ *تعي�ي�ن أعض���اء فـي جمل���س إدارة الش���ركة من خ���ارج أفراد‬

‫حكما فـي أي صراع قد ينشأ فـي املستقبل‬‫ً‬ ‫العائلية لكي يكون‬
‫حول امللكية أو اإلدارة‪.‬‬
‫ *حتديد كافة املسؤوليات املرتتبة على كل مدير من خارج العائلة‬
‫أو فرد من أفراد العائلة جتاه الشركة‪.‬‬
‫ *‪ :‬التفريق ما بني مس���ؤوليات أفراد العائلة فـي جملس اإلدارة‬
‫وبني مسؤولياتهم الشخصية كمالكني فـي الشركة‪.‬‬
‫د ـ توصية للعائالت الكبرية وأفراد اجليل الثالث‪:‬‬
‫ *تأسيس جمالس عائلية لكي تتحمل مسؤولية ملكية الشركة‪.‬‬
‫هـ ـ توصية لألوالد‪:‬‬
‫ *إظه���ار االمتنان بالفرصة املعطاة لكم من قبل األجداد واألهل‬
‫للعمل فـي الشركة‪.‬‬

‫واهلل من وراء القصد وهو اهلادي إىل سواء السبيل‪،،،‬‬

‫‪169‬‬
 ‫تطبيق الخطة على ضوء النتائج‬

‫ملخص‬

‫مت تطبي���ق من���وذج التخطي���ط اإلس�ت�راتيجي املقرتح فـي س���بعة‬

‫خطوات متثلت فـي الكشف عن نواحي التوافق بني العائلة والشركة‪،‬‬
‫موازاة رؤية العائلة ورس���التها مع رؤية الش���ركة ورس���التها‪ ،‬إجياد‬
‫طريق���ة للتخطي���ط املوح���د‪ ،‬دع���م عوام���ل النج���اح‪ ،‬اس���تغالل البيئة‬
‫اخلارجي���ة‪ ،‬التغذية الراجعة (‪ ،)Feed Back‬وانتهاج خط إضافـي‬
‫لبنية إصدار األوامر‪.‬‬
‫مت تطبي���ق النموذج املقرتح فـي عدد من الش���ركات العائلية اليت‬
‫تعم���ل فـي جماالت خمتلف���ة‪ .‬ونتج عن التطبيق إجياد عمليات ختطيط‬
‫إس�ت�راتيجي منتظمة‪ ،‬وفتح قنوات تواصل ب�ي�ن أفراد العائلة‪ ،‬زيادة‬
‫تفاعل العاملني بالش���ركة والذين هم من غ�ي�ر أفراد العائلة‪ ،‬وغريها‬
‫من اإلجيابيات‪.‬‬
‫مت تقدي���م توصي���ات إىل خمتل���ف اجلهات ذات الصلة بش���ركات‬
‫العائالت باململكة العربية الس���عودية‪ .‬وكان م���ن أهم تلك التوصيات‬
‫الت���وازن فـي إعطاء األولوي���ة الكاملة بني العائلة والش���ركة‪ ،‬وحتديد‬
‫الفواص���ل بني احلي���اة العائلية واحلياة املهني���ة‪ ،‬احلرص على تركيز‬
‫جه���ود مجيع أف���راد العائلة على حتقي���ق األهداف العامة للش���ركة‪،‬‬
‫وعقد اجتماعات عائلية غري رمسية الطالع اجلميع على املستجدات‬
‫اخلاصة بالشركة‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫المراجع‬

‫المراجع‬
References
1. Alcorn P. B. (1982). Success and survival of the
Family- owned Business – McGraw – Jill
2. Accost (1990). The enterprise, overcoming the
business to growth in small firms. London. HMSO.
3. Aldous J. (1978): Family careers: development change
in families, New York: John Wiley and Sons.
4. Ambrose D. M. (1983): Transfer of the family-owned
Business. Journal of Small Business Management.
5. Ansoff H. I. (1956). Corporate Strategy. – McGraw,
New York.
6. Barnes , L. B and Hershon, S.A. (1976). Transferring
powers in the family business. Harvard Business
Review. Vol. 54 (4).
7. Beckhard R. and Dyer W, G. Jr, (1983). Managing
continuity in the family-owned Business,
Organizational Dynamics.
8. Berenbein, R. (1984): From Owner to Professional
Management: Problems in Transition, Conference
Board, Report No. 851, New York.
9. Boles J. S. (1984): Influences of work family conflicts
on job satisfaction, life satisfaction and quitting
intentions among business owners: the case study of
family operated business. Family Business Review.
171 Vol. 9 (1).
 ‫المراجع‬

10. Blondel C and Heyden L. (1999): the next generation

in large family firms, the 10th World Conference of
family business Network. Stockholm.
11. Charles, W, Hofer and Dan S., (1978) Strategy
Formation – Analytical concepts. West Publishing,
Minnesota.
12. Crouter, A. C. (1984): Spillover from family to work:
the neglected side of the work family interference<
Human Relations, Vol. 37 (6).
13. Dyer W. G. and Je. (1986): Cultural Change in Family
Firms: Anticipating and Managing Business and
Family Transitions. Sn Francisco: Jossey – Bass.
14. Edward R. S. and H. Townsend (1958). Business
Enterprise: its growth and organization, Macmillan
London.
15. Faulkner D. and bowman C. (1997), The essence of
competitive strategy, Prentice Hall, India
16. Fred D R. (1998): Strategic Planning Workbook.
Fred David Pubs.
17. Gilmore F. F. (1997): Formulating Strategy in smaller
companies, Harvard Business Review.
18. Graham. H. (1994): Mission Statement, A Guide
to corporate and non-profit sector. Garland
Publishing.
19. Handler W. C. (1994). Succession if family business:
A review of the research. Family Business Review.
Vol. 7 (2), 133- 157. 172
 ‫المراجع‬

20. Handler W. C. and K. S. Kram, (1988). Succession

if family Firms: The Problem of Resistance. Family
Business Review international.
21. Harris D, Martinez J. L. and Ward J. L. (1994): Is
strategy different for the family-owned Business?
Family Business Review Vol. IV.
22. Hubler, T. (1999), The ten most prevalent obstacles
to family-business succession planning, Family
Business Review Vol. (12) 2.
23. Wootton S. and Horne T. (1997): Strategic Planning:
The Nine Step Programme Kogan Page Limited
London.
24. Salganicoff M. (1990): Women in Family Business.
Challenges and Opportunities. Family Business
Review. Vol. 3(2), 125-137.
25. Salman S. (2002): How to do Business with Saudi
Arabia? Kogan Page, London.
26. Singer J. and Donoho C. (1992): Strategic Management
Planning for successful family-business, Journal of
Business and Entrepreneurship, Vol. 4 (3), 39-51.
27. Stevenson H. (1996): Defining Corporate Strengths
and Weaknesses. Sloan Management Review. Vol. 17.
28. Pokras, S. (1989): Systematic Problem Solving and
Decision Making –Crisp Publications Inc. USA.
29. Mcgiven C. (1989): The Dynamics of management
succession: A model of chief executive succession in
173 the small family firm. Family Business Review, Vol II.
 ‫المراجع‬

30. Miller E.C (1971). Advanced Techniques for strategic

planning. American Management Association, New
York.
31. Mintzberg H. and Waters J. (1990). Tracking strategy
in an entrepreneurial firm, Family business review,
Vol. 3 (3).
32. Mintzberg H. (1994). The Rise and fall of Strategic
Planning. New York: Free Press.
33. Neubauer F. and Lank A. G. (1998). The Family
Business: Its governance and sustainability. London:
Macmillan-now Palgrave.
34. Kepner E. (1983): The Family and the Firm: A
co-evolutionary perspective. Organizational
Dynamics.
35. Landes D. S. (1993). The Problem of continuity in
the family- firms, family business Review, Vol.6 (1).
36. Pearson B. (1987). Common Sense Business strategy,
how to improve your profits and cash-flow. Mercury,
London.
37. Paine F. T. and Naumes W. (1983): Organizational
Strategy and Policy.
38. Polester J. (1994). Keeping a family-business
moving. The Cleveland (OH) plain dealer Financial
and Estate planning Section.
39. Seymour K. C. (1993). Intergenerational relationships
in the family-firm: The effect on leadership succession.
Family business Review, Vol. 6(3), 263-281. 174
 ‫المراجع‬

40. Zafar A. M. (1975). Does Long Lang Planning

improve Company Performance? Management
Review, 64.
41. C.M. and Dollinger M.J. (1992), An Empirical
Examination of Ownership Structure in Family and
Professionally Managed Companies.
42. Dan S. and K.J. H. (1972), Business Policy or Strategic
Management. National Meeting of the Academy of
Management. Professional Papers Minnesota.
43. Beyond Survival: A business Owner>s Guide for
Success. Cleveland University Press.
44. Danco L.A. and Jonovic D. J. (1981): Outside
Directors in the Family-Owned Business. Cleveland
University Press.
45. Daniel and Mc Carthy et.al (1975): Business Policy
and Strategy, Irwin Home Wood.
46. Davidson W. (1982): Global Strategic Management.
Wiley and Sons.
47. Davis I. (1997): Strategic Thinking and Strategic
Planning. Fikra Media and Marketing Consultants.
48. Davis P. (1989): the Influence of Life Stage on Father-
son Work Relationships in the Family Firm.
49. Dess and Miller (1996): Strategic Management.
McGraw Hill.
50. Donald f. Harvey (1982): Business Policy and
Strategic Planning Software by Strategic Planning
175 Systems, Florence.
 ‫المراجع‬

51. Drucker P. F. (1997): The Future has already

Happened. Harvard Business Review. Vol. 75(5).
52. Baker R. F. (1971): Are Profits and Social Concern
Incompatible?
53. Brady G. F. and Helmich D. C. (1984): Executive
Succession. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
54. Brill P. L. and Worth, R. (1997): The Four Levers of
Corporate Change _AMACOM, New York.
55. Brown F. H. (1991): Reweaving the Family Tapestry:
A Multi-Generational Approach to Families. New
York: Norton.
56. Birley S. and Macmillan I. C. (1995): International
Entrepreneurship, New York Routledge.
57. Buzzell R. D. and Gale S. (1975): Market Share: A
Key to Profitability, Harvard Business Review.
58. Benson B. Crego E. T. and R. H. Drucker (1990):
Your Family Business: A Success Guide for Growth
and Survival. Homewood< III. Dow Jones-Irwin.
59. Bhatacharya S. G. (1998): Strategic Management
Wheeler Publications.
60. Berenbein R. (1984): From Owner to Professional
Management: Problems in Transition. Conference
Board, Report No. 851, New York.

176