1.

UVOD U UPRAVLJANJE PROJEKTIMA

Istorijski Kontekst

• Koncept “preko ograde”

• Henry Gantt razvio metodu gantograma 1917. godine.
• Moderni koncept započeo projekat “Manhattan” četrdesetih godina
• 7 godina, $ 26 milijardi, 130.000 ljudi na 30 lokacija u SAD i Kanadi
• Ubrzani razvoj omogućili vojni projekti i projekti istraživanja svemira
• Mrežni dijagrami–projekat raketne podmornice “Polaris” 1958. godine
• Upotreba softvera u vojne svrhe počela 1970ih.
• Kancelarije za upravljanje većim brojem kompleksnih projekata 1990ih.
• Obrazovne institucije, osnovne i postdiplomske studije2000tih.
• Privredne grane u kojima su postizani najbolji rezultati u primeni koncepta upravljanja
projektima su:
1. Istraživanja svemira, vojna i građevinarska industrija(1960–1985)
2. Automobilska industrija (1986–1993)
3. Telekomunikacije (1994–1999)
4. Informacione tehnologije (2000–2003)
5. Zdravstvo (2004–2006)

Upravljanje Projektima Danas

• U svetu se potroši blizu $10 triliona na projekte različitog tipa, što čini 25% svetskog BDP
• Više od 16 miliona ljudi u svetu navodi upravljanje projektima kao svoju profesiju

Institut upravljanje projektima

• Internacionalna asocijacija projektnih rukovodilaca

• Osnovan 1969. danas broji preko470,000članova
• Standardi iz različitih oblasti primene, razmena iskustava, povezivanje članova, itd.
• Standard PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
• www.pmi.org i www.studentsofpm.org

Šta je projekat?!

• PMBOK–PMI: “Projekat predstavlja jednokratni poduhvat, preduzet kako bi se stvorio jedinstven

proizvod, usluga ili neki drugi određeni rezultat.”

Karakteristike projekta

1. Privremenost (određen početak i kraj, tržišna šansa, projektni tim)

2. Jedinstvenost rezultata (proizvod, usluga, sposobnost, znanja)
3. Postepena razrada (razvijanje projekta po nivoima, obim≠ razrada)
4. Ograničeni resursi (ljudski resursi, oprema, materijal, novac)
5. Glavni investitor (finansijer projekta ili korisnik rezultata)
6. Neizvesnost (interni i eksterni projektni rizici)
Kategorije projekata se najčešće određuju prema:

1. Funkcionalnim sektorima-kategorije projekata u okviru prava, proizvodnje, marketinga, ljudskih

resursa i logistike;
2. Tehničkim elementima-projekti tehničkog i softverskog razvoja ili neki uže određeni tip
tehničkog razvoja kao što su elektrotehnika ili građevinarstvo;
3. Specijalizaciji upravljanja-kategorije projekata države i javnih uprava, razvoja društvene
zajednice ili razvoja novog proizvoda;
4. Privrednoj delatnosti- projekti u automobilskoj i hemijskoj industriji, poljoprivredi i finansijskom
sektoru.

Podela projekata po nosiocima

1. Individualni projekti (jedinstven rukovodilac i izvršilac)

2. Štabni projekti (u okviru organizacione jedinice)
3. Specijalni projekti (pojedinac + organizaciona jedinica)
4. Matrični projekti (više organizacionih jedinica)

Životni ciklus projekta

1. Konceptualizacija projekta
2. Planiranje projekta
3. Realizacija projekta
4. Zatvaranje projekta

Upravljanje projektom?!

• PMBOK–PMI: “Upravljanje projektom predstavlja primenu znanja, veština, alata i tehnika u

realizaciji projektnih aktivnosti kako bi se ispunili svi zahtevi jednog projekta.”

Trostruko ograničenje

• Ključ uspeha projekta leži u uspešnom upravljanju "trostrukim ograničenjem"

Upravljanje projektima

• Vreme–Koliko vremena treba za realizaciju projekta? Koji je vremenski raspored aktivnosti? Na

koji način projektni tim prati vremenski napredak projekta? Ko može da odobri promene
rasporeda?
• Troškovi–Koliko košta realizacija projekta? Koliki je raspoloživi budžet projekta? Kako će troškovi
biti praćeni? Ko može da odobri promene budžeta?
• Obim–Koji posao obuhvata projekat? Koji jedinstven proizvod ili uslugu treba da stvori projekat?
Koje su potreba i očekivanja klijenata? Kako se obim projekta određuje?

Šta čini projekat uspešnim?

• Ostvarenje projektnih ciljeva–u pogledu planiranog vremena, troškova i obima projekta

• Zadovoljenje projektnih stejkholdera–ispunjenje potreba i očekivanja investitora ili sponzora
• Ostvarenje glavnog cilja projekta–stvaranje, vrednosti, povraćaj na investiciju, zadovoljstvo
stejkholdera, itd.
Širi kontekst upravljanja projektima

• Program-skup međusobno povezanih projekata čijim se koordinisanim upravljanjem ostvaruju

koristi i kontrola koji ne bi bili mogući ako bi se njima upravljalo pojedinačno.
• Portfolio-skup programa ili projekata i drugih aktivnosti, koji grupisani zajedno treba da
omoguće efikasnije upravljanje i ostvarenje strateških poslovnih ciljeva.
• Kancelarija za upravljanje projektima-centralizovana organizaciona jedinica koja nadgleda
upravljanje projektima i programima u organizaciji.

Projektni stejkholderi

• Prvenstveno pojedinci i organizacije koji su aktivno uključeni u projekat, ali i svi oni na čije
interese može da utiče realizacija projekta.

Projektno okruženje

• Kulturno i društveno okruženje –razumevanje ekonomskih, demografskih, obrazovnih, etičkih,

etničkih, religijskih i drugih karakteristika populacije na koje projekat utiče ili koje imaju interes u
vezi sa projektom.
• Internacionalno i političko okruženje–razumevanje internacionalnih, nacionalnih, regionalnih i
lokalnih zakonima, kao i političke klime koja može uticati na projekat.
• Fizičko okruženje–razumevanje geografskih i ekoloških karakteristika područja na kom se
projekat izvodi, zbog uticaja projekta na okolinu i povratnog uticaja okoline na projekat.

Organizacioni aspekt upravljanja projektom

• Organizacioni sistem preduzeća

• Organizaciona kultura
• Organizaciona struktura
1. Funkcionalna organizacija
2. Projektna organizacija
3. Matrična organizacija

Organizaciona kultura

• Skup zajedničkih pretpostavki, vrednosti i ponašanja karakterističan za funkcionisanje određene

organizacije
• Veoma snažan faktor, često izvor određenih problema
• Postojanje različitih subkultura
• Karakteriše je više elemenata: identitet članova, postojanje grupa, integracija, kontrola,
tolerancija na rizik, kriterijumi nagrađivanja, konflikti, itd.

1.Funkcionalna organizacija

• Obuhvata korišćenje postojeće funkcionalne strukture za upravljanje projektom

• Zasnovana na podeli poslova i specijalizaciji ljudi pojedine grupe poslova
• Poslove upravljanja projektima obavljaju funk.jedinice uz koordinaciju rukovodioca
• Vertikalne linijske odgovornosti su jasno definisane za razliku od horizontalnih
 Nedostaci :
1. Nije direktno usmerena na efikasnu realizaciju projekta
2. Mogući sukobi oko prioriteta između rukovodioca jedinica i rukovodioca projekta
3. Nedovoljna koordinacija u realizaciji projekta
4. Teško se uočavaju problemi i dobija jasna i celovita slika realizacije projekta
Prednosti
1. Omogućava korišćenje najboljih specijalista za određene probleme
2. Omogućava jačanje ekspertnosti i iskustva za određene probleme
3. Stabilnost pojedinaca koji rade na realizaciji projekta
2.Projektna organizacija

• Formiranje projektnih timova kao posebnih jedinica zaduženih isključivo za projekte

• Na čelu projektnog tima se nalazi rukovodilac koji ima punu odgovornost za projekat
• Projektni tim obuhvata specijaliste iz svih oblasti neophodnih za realizaciju projekta
• Projektni timovi mogu da budu privremenog ili stalnog karaktera
Nedostaci
1. Dupliranje organizacionih jedinica i pojedinaca i slabije iskorišćenja kadrovskih potencijala
2. Problemi nakon završetka projekta i vraćanja članova na njihova ranija radna mesta
3. Org. nestabilnost i mogući zastoj u napredovanju pojedinaca zbog odlaska na projekat
4. Dileme pri odlučivanju o sastavu i veličini tima
Prednosti
1. Usmerenost na projekt bez mešanja kompetencija i sukoba oko prioriteta poslova
2. Omogućava bolje praćenje i kontrolu realizacije projekta
3. Preporučuje se kod projekata koji su obimni, složeni i traju duže vremena
3.Matrična organizacija

• Predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije

• Koristi postojeće funkcionalne jedinice i formira projektne timove za svaki projekat
• Koriste se i vertikalne i horizontalne veze u upravljanju
• Kadrovi mogu da imaju dva rukovodioca: funkcionalnog i projektnog
Nedostaci
1. Mogućnost konflikta funkcionalnih rukovodioca i rukovodioca projekta
2. Složenije komuniciranje i izveštavanje kada se radi o većem broju projekata
3. Mogućnost za povećanim korišćenjem resursa
Prednosti
1. Moguće istovremeno upravljanje sa više različitih projekata
2. Usmerenost na upravljanje projektom i mogućnost brzog reagovanja
3. Efikasno iskorišćenje resursa
4. Manji konflikti u rukovođenju kod funkcionalne organizacije
 2. PROCESI UPRAVLJANJA PROJEKTOM
Procesi upravljanja projektima

Proces – skup međusobno povezanih delatnosti i aktivnosti koje se izvode kako bi se stvorio određeni
proizvod, usluga ili rezultat.

Izvršavaju se od strane projektnog tima, a u većini slučajeva spadaju u jednu od sledeće dve kategorije:

1. Procesi upravljanja -doprinos zajedničkom cilju - iniciranje, planiranje, izvršavanje,

praćenje i kontrola i zatvaranje projekta.
2. Proizvodni procesi – formiraju proizvod projekta, određeni životnim ciklusom proizvoda,
a menjaju se u zavisnosti od područja primene.

Demingov ciklus i grupe procesa upravljanja projektima

Grupe procesa upravljanja projektima

• Služe kao vodič za primenu odgovarajućih znanja i veština u upravljanju projektima.

• Projektni tim je odgovoran za izbor procesa koji će biti korišćeni, ljudske resurse koji će ih
izvršavati i stepen preciznosti izvršavanja procesa.
• Ne predstavljaju faze projekta!
• Imaju jasne zavisnosti, izvode se po istom redosledu u okviru svakog projekta i ne zavise od
područja primene i privredne delatnosti.

Grupe procesa upravljanja projektima

1. Procesi iniciranja–definisanje i odobravanje projekta ili faze

2. Procesi planiranja–definisanje i preciziranje ciljeva, planiranje akcija za dostizanje ciljeva
3. Procesi realizacije–integrisanje ljudskih i drugih resursa kako bi se izvršio plan upravljanja
projektima
4. Procesi praćenja i kontrole–Redovno merenje i praćenje napretka u cilju identifikovanja
odstupanja od plana, korektivne akcije
5. Zatvaranje–Formalno odobravanje rezultata i zatvaranje projekta na propisan način

Interakcija grupa procesa

Funkcionalne oblasti upravljanja projektom

1. Upravljanje integracijom
2. Upravljanje obimom
3. Upravljanje vremenom
4. Upravljanje troškovima
5. Upravljanje kvalitetom
6. Upravljanje ljudskim resursima
7. Upravljanje komunikacijama
8. Upravljanje rizikom
9. Upravljanje nabavkom
10. Upravljanje stejkholderima
1.Procesi iniciranja

Razlozi za početak iniciranja projekta:

Poslovna potreba

Evaluacija potrebe zbog problema na projektu → Iniciranje projekta

Početak nove faze projekta

2.Procesi planiranja

Razlozi za početak planiranja projekta:

Planiranje projekta → Završeno iniciranje projekta

3.Procesi realizacije

Razlozi za početak realizacije projekta:

➢ Završeno planiranje projekta

➢ Integrisana kontrola promena rezultirala u promeni plana upravljanja projektom

→ Realizacija projekta

4.Procesi praćenja i kontrole

5.Procesi zatvaranja

Razlozi za početak zatvaranje projekta:

➢ Završena faza projekta

➢ Prekinuta nabavka ili projekat → Zatvaranje projekta
➢ Završen projekat
➢ Završena nabavka

Metodologija upravljanja projektima

• Podrazumeva upotrebu ponavljajućeg procesa koji se može primeniti na svakom pojedinačnom

projektu.
• Opisuje način na koji stvari treba izvršavati, a različite organizacije često imaju različite pristupe
istom problemu.
• Određena skupom procesa upravljanja i funkcija kontrole, koji povezani zajedno čine
jedinstvenu funkcionalnu celinu.

Ulazi metodologije upravljanja projektima:

1. Ljudi
2. Alati
3. Organizacija
4. Aktivnosti
 3. UPRAVLJANJE INTEGRACIJOM PROJEKTA
Upravljanje integracijom

• Funkcionalna oblast upravljanje integracijom se odnosi na koordinaciju i interakciju svih

aspekata projektnog plana.
• Uključuje identifikovanje i određivanje celokupnog projektnog posla i kombinovanje
odgovarajućih procesa neophodnih za njegovu realizaciju.
• Ova oblast razmatra i zadovoljstvo stejkholdera, uzimajući u obzir njihove zahteve i upravljanje
njihovim očekivanjima,

Upravljanje integracijom -procesi

1. Izrada povelje projekta–rad sa stejkholderima na izradi dokumentacije kojom se formalno

odobrava projekat.
2. Izrada plana za upravljanja projektom–koordinacija svih aktivnosti planiranja kojom se definiše
jedinstven dokument.
3. Upravljanje realizacijom projekta–izvršavanje aktivnosti definisanih planom za upravljanje
projektom.
4. Upravljanje znanjem na projektu–korišćenje istorijskih informacija kako bi se ostvarili ciljevi
projekta.
5. Praćenje i kontrola realizacije–nadgledanje izvršavanja posla kako bi se osiguralo ispunjenje
postavljenih ciljeva.
6. Integrisana kontrola promene–koordinacija promena koje utiču na rezultate projekta i
organizacionih sredstava.
7. Zatvaranje projekta–završavanje svih projektnih aktivnosti kako bi se formalno završio projekat.
1.Povelja projekta

• Osnovna svrha formalno odobrenje početka projekta i dodela resursa.

• Zvanična pismena potvrdu da projekat postoji i vezu poslova na projektu sa tekućim poslovima u
okviru organizacije.
• Izdaje se od strane sponzora i daje projektnom rukovodiocu ovlašćenje da raspolaže resursima
potrebnim za realizaciju projekta.
• Sadrži: potrebu za projektom; poslovnu opravdanost; opis projekta ili proizvoda; ograničenja;
pretpostavke; predlog vremenskog plana i budžeta, itd.

Potreba za projektom

Većina projekata nastaje kao odgovor na jednu ili više sledećih potreba:

1. Tržišna tražnja–tražnja za određenim proizvodom ili uslugom često se javlja kao povod za
realizaciju određenog projekta.
2. Poslovna potreba–usled promene uslova poslovanja, neophodno je periodično sprovođenje
određenih projekata kako bi se održali postojeći kapaciteti.
3. Zahtev kupaca–većina organizacija ima kupce ili korisnike svojih usluga koji se mogu javiti kao
pokretači određenih projekata.
4. Tehnološki napredak– po uvođenju nove tehnologije na tržište, dolazi do njenog prilagođavanja
i implementiranja u postojeće proizvode i usluge i realizacije novih projekata.
5. Pravni zahtevi –preduzeća privatnog i javnog sektora svake godine realizuju nove projekte kao
rezultat novih zakona usvojenih od strane države.
6. Društvene potrebe –projekti koji nastaju kao rezultat potreba društvene zajednice u celini i koji
treba da pruže odgovor i rešenja za potencijalne ili aktuelne probleme.

Metode vrednovanja i selekcije projekata

• Tehnike i alati kojima se mere koristi I prednosti od potencijalnih projekata, omogućavaju

organizacijama da odaberu najkorisnije alternative, a odbace one manje korisne.
• Mogu biti finansijske, marketinške, a u određenim slučajevima bazirane na logičkoj ili političkoj
percepciji.
• Organizacije obično imaju izrađene formalne procese vrednovanja i selekcije projekata, a samo
odlučivanje vrši se od strane najviših rukovodilaca.

Metode vrednovanja i selekcije projekata obuhvataju:

1. Cost-benefit analizu
2. Modele ocenjivanja
3. Analizu novčanih tokova
a) Period povraćaja uloženih sredstava
b) Diskontovani novčani tok
c) Neto sadašnja vrednost
d) interna stopa prinosa
Cost-benefit analiza

• Uproređivanje troškova i koristi koje organizacija može imati od realizacije određenog projekta.
• U slučaju da je vrednost svih prihoda projekta u određenom periodu veća od ukupnih troškova
koji nastaju njegovom realizacijom, on će verovatno biti odobren.
• Pri tome treba uzeti u obzir troškove koji se odnose na stvaranje proizvoda, izlazak na tržište,
pozicioniranje i postprodajni period.

Modeli ocenjivanja

• Koriste se i u drugim segmentima poslovanja, gde u obzir dolazi više alternativa.

• Najpre se definišu kriterijumi za korišćenje u modelu koji zavise od područja primene projekta i
delatnosti organizacije.
• Svakom kriterijumu dodeljuje se ponder u zavisnosti od važnosti, a potom se svaki projekat
oceni po kriterijumima, u skladu sa učinkom.
• Nakon toga se rezultati, za svaki kriterijum, pomnože sa vrednošću pondera koji on nosi i saberu
kako bi se dobio ukupan rezultat.

Analiza novčanih tokova

Period povraćaja uloženih sredstava

• Vreme potrebno da organizacija povrati inicijalna finansijska sredstva utrošena za stvaranje

rezultata određenog projekta.
• Upoređuje inicijalnu vrednost investicija sa očekivanim prilivom sredstava tokom životnog
ciklusa nekog proizvoda ili usluge.

Tehnika diskontovanih novčanih tokova

• Upoređuje buduće i sadašnje vrednosti novca, jer novac dobijen u nekom budućem periodu,
vredi manje nego novac dobijen danas.
• Za izračunavanje potrebno je znati sadašnju ili buduću vrednost investicije.

BV = SV (1 + i)n SV = BV / (1 + i)n

BV-buduća vrednost investicije, SV -sadašnja vrednost investicije, i kamatna stopa, n -broj vremenskih
perioda na koje se kamata obračunava.

Metod neto sadašnje vrednosti(NSV)

• Koristeći tehniku diskontovanih novčanih tokova, NSV omogućava izračunavanje očekivanih

novčanih prihoda za svaki period projekta.
• Najpre izračuna SV priliva za svaki vremenski interval, nakon čega se te vrednosti saberu kako bi
se dobila ukupna sadašnja vrednost.
• Od te vrednosti oduzme se vrednost inicijalne investicije, a razlika koja se dobije predstavlja
NSV.
• Pravilo je da je projekat isplativ ako je NSV> 0, odnosno nije isplativ ako je NSV< 0.

SV = BV / (1 + i)n
Metod interne stopa prinosa

• Najsloženiji za izračunavanje, nastoji se eliminisati nedostatak prethodnog metoda-subjektivno

određivanje kamatne stope.
• Formula koja se koristi je komplikovana, a za izračunavanje je poželjno koristiti finansijski
kalkulator ili računar.
• Tehnički rečeno, interna stopa prinosa je diskontna stopa, kada je sadašnja vrednost novčanih
priliva jednaka vrednosti investicija.
• Projekti sa većom internom stopom prinosa predstavljaju bolja rešenja od onih sa manjom.

2.Plan upravljanja projektom

• Izrada plana je prvi proces u okviru grupe procesa planiranja projekta koji obuhvata definisanje,
koordinaciju i integrisanje različitih projektnih planova.
• Plan treba da obuhvati: procese, alate i tehnike koji će se koristiti; osnovne ulaze i izlaze iz
svakog procesa; metode realizacije i praćenja; metode upravljanja projektom; metode merenja i
održavanja učinka; potrebnu komunikaciju; životni ciklus projekta; metode upravljanja
konfliktima, itd.
• U plan za upravljanje projektom trebalo bi uvrstiti i dokumentovati i pomoćne planove: plan
upravljanja obimom, vremenom, troškovima, kvalitetom, rizikom, ljudskim resursima,
nabavkom, itd.

3.Upravljanje realizacijom projekta

• Najveći deo vremena i budžeta projekta, potroši se upravo u procesu njegove realizacije.
• Efikasno upravljanje ljudskim resursima i komunikacijama predstavlja osnovni preduslov za
ostvarenje projektnog uspeha.
• Upravljanje integracijom gleda na planiranje i realizaciju projekta kao na isprepletane i
nerazdvojne aktivnosti.
• Osnovni cilj izrade plana upravljanja projektom i ostalih pomoćnih planova jeste vođenje
uspešne realizacije.

4.Upravljanje znanjem na projektu

• Podrazumeva korišćenje postojećeg znanja i stvaranje novog znanja kako bi se ostvarili ciljevi
projekta i doprinelo organizacionom učenju.
• Treba da omogući potpuno iskorišćavanje prethodno stečenog znanja za stvaranje rezultata
projekta i dostupnost novog znanja kako bi se podržale tekuće i naredne faze projekta.
• Znanje se deli na eksplicitno (može se predstaviti pomoću reči, slika i brojeva) i implicitno (lično,
koje se teško izražava-verovanja, shvatanja, iskustvo ili „know-how“).
5. Praćenje i kontrola realizacije

• Rukovodioci često navode da 90% ukupnog posla predstavlja upravljanje promenama-

neizostavni deo svakog projekta.
• Praćenje projekta obuhvata sakupljanje, merenje i širenje informacija o napretku, ali i
ocenjivanje izmerenih vrednosti i analizu tendencija, kako bi se unapredili procesi.
• Korektivne mere treba da rezultiraju poboljšanjem učinka projekta, a preventivne utiču na
smanjenje verovatnoće ostvarenja negativnih posledica vezanih za projektne rizike.

6.Integrisana kontrola promena

• Integrisana kontrola promena obuhvata identifikovanje, procenu i upravljanje promenama u

toku životnog ciklusa projekta.
• Tri osnovna cilja kontrole promena su:
o (1) uticaj na faktore koji generišu promene, kako bi se osiguralo da su korisne,
o (2) utvrđivanje da se promena desila i
o (3) upravljanje promenama kada se dogode.
• Kritični faktor uspeha projekta-uspešno upravljanje tehnološkim, ljudskim, organizacionim i
drugim promenama.
• Bitni faktori u procesu kontrole promena su dobra komunikacija, liderstvo i upravljanje
konfiguracijom.

7.Zatvranje projekata

• Kako bi se projekat zatvorio, neophodno je privesti kraju sve aktivnosti i preneti završen ili
otkazan projekat odgovarajućoj strani.
• Najvažniji izlazi procesa zatvaranja projekta su:
1. Finalni proizvod, usluga ili rezultat (isporuka finalnih proizvoda sa zahtevanim
karakteristikama)
2. Ažuriranje organizacionih procedura (dokumentacija i istorijske informacije koje su
nastale za vreme projekta)
 4. UPRAVLJANJE OBIMOM PROJEKTA
Upravljanje obimom

• Dva cilja: definisanje i kontrola ukupnog posla na projektu i definisanje i kontrolu samo onog
posla koji je neophodan za uspešno ostvarenje projektnih ciljeva.
• Procesi u okviru ove funkcionalne oblasti definišu i kontrolišu šta predstavlja deo projekta, a šta
ne.
• Tehnike i alati koji će se koristiti pri definisanju i upravljanju obimom najčešće su određeni
samim područjem primene proizvoda projekta.

Upravljanje obimom -procesi

1. Planiranje upravljanja obimom–način definisanja plana obima, praćenja i kontrole obima, kao i
način izrade WBS dijagrama.
2. Prikupljanje zahteva-određivanje potreba i zahteva stejkholdera koje pruža osnovu za
određivanje ciljeva, obima proizvoda i projekta.
3. Definisanje obima–dopunjavanje idejnog rešenja projekta i preliminarnog izveštaja o obimu
novim informacijama i izmenama.
4. Izrada WBS strukturnog dijagrama–raščlanjivanje ključnih projektnih delova i izlaza na manje i
lakše upravljive komponente.
5. Kontrola rezultata–formalno odobravanje obima projekta.
6. Kontrola obima–kontrola svake promene u obimu projekta.

1.Planiranje upravljanja obimom

• Obim projekta predstavlja kompletan posao neophodan za stvaranje konačnog proizvoda,

usluge ili drugog rezultata projekta.
• Planiranjem se određuje način definisanja obima projekta, izrade WBS strukture projekta,
praćenja promena i provere obima projekta.
• Veoma je teško odrediti obim, ako pre toga nije precizno definisana svrha, proizvod, usuga ili
rezultat projekta.
• Jedini rezultat procesa planiranja obima jeste plan upravljanja obimom projekta koji određuje
način definisanja, upravljanja i kontrole obima.

• Plan upravljanja obimom treba da odgovori na sledeća pitanja:

1. Na koji način će se ostvariti predviđeni obim?
2. Koji alati i tehnike će se koristiti pri određivanju obima?
3. Na koji način će se izraditi WBS dijagram?
4. Koja organizaciona sredstva će se koristiti?
5. Kako će se plan koristiti za upravljanje i praćenje obima?
6. Koji su kriterijumi prihvatanja (odobravanja) projektnih izlaza?
2.Prikupljanje zahteva

• Projektni zahtevi predstavljaju meru i prioritet želja, potreba i očekivanja projektnih

stejkholdera.
• Mogu obuhvatati karakteristike proizvoda ili usluge kao što su dimenzije, lakoća korišćenja,
sadržaj, materijal, boja, itd.
• Ako izlazi predstavljaju komponente ciljeva projekta, onda se može reći da zahtevi predstavljaju
karakteristike tih izlaza.
• Jedan od bitnih izlaza koji nastaje ovim procesom je matrica praćenja zahteva.

3.Definisanje obima projekta - Kako prikupiti projektne zahteve?

1. Istorijske informacije
2. Intervjui, fokus grupe, radionice, brejnstorming, upitnici, delfi
3. Mape uma, dijagrami afiniteta, dijagrami konteksta
4. Posmatranje, prototip, benčmarking, itd.

• Rezultat definisanja obima predstavlja izjava o obimu projekta, koja će se kasnije koristiti kao osnova
za deljenje projekta na aktivnosti.
• Izjava o obimu projekta precizno određuje projektne ciljeve, izlaze i zahteve, kojima se usmerava rad
projektnog tima.
• Metode i tehnike koje se koriste za definisanje obima su:
1. Analiza proizvoda projekta
2. Identifikacija alternativa
3. Procena stručnjaka
4. Analiza stejkholdera.

Izjava o obimu projekta treba da obuhvati sledeće elemente:

o Projektne ciljeve o Početnu organizaciju projekta,

o Opis obima proizvoda o Određene početne rizike,
o Projektne izlaze, o Vremenski raspored ključnih događaja,
o Projektne zahteve, o Finansijska ograničenja,
o Granice projekta, o Procenu troškova,
o Kriterijume uspeha, o Specifičnosti projekta i
o Projektna ograničenja, o Zahteve za odobrenje
o Projektne pretpostavke,

Projektni ciljevi

• Cilj je kvantitativni (vreme, trošak, kvalitet) način merenja projektnog uspeha i opisuju šta
projekat treba da postigne, ostvari ili proizvede.
• Princip SMART-postavljanje ciljeva kao kvantitativne mere uspeha:
1. Određenost (Specific) – određeni, jasni i sažeti ciljevi
2. Merljivost (Measurable) - ciljevi treba da budu merljivi
3. Dodeljivost (Assignable) – ciljeve je moguće dodeliti.
 4. Realističnost (Realistic) – treba da budu dostižni.
5. Ograničenost (Timeframed) – vremenski okvir sa određenim vremenom završetka.

Projektni izlazi

• Merljivi rezultati projekta koji moraju biti stvoreni kako bi se određeni projekat ili jedna od
njegovih faza smatrala završenom.
• Izlazi mogu biti dokumentacija ili izveštaji o upravljanju projektom. Većina izlaza u projektu
smatraju se kritičnim faktorima uspeha.
• Kritični faktori uspeha predstavljaju elemente koji se u svakom slučaju moraju realizovati ili
stvoriti kako bi se projekat uspešno realizovao.

Granice projekta

• Deo izveštaja o obimu projekta koji određuje šta spada, a šta ne spada u posao na projektu.
• Ciljevi, izlazi i zahtevi, koji nisu precizno navedeni u izveštaju o obimu, su eksplicitno isključeni iz
projekta.

Kriterijumi uspeha

• Procesi i kriterijumi koji će se koristiti kako bi se ispitala prihvatljivost izlaza, konačnog

proizvoda, usluge ili rezultata projekta.
• Mogu odnositi na različite elemente kao što su kvalitet, upotrebljivost i učinkovitost.

Projektna ograničenja

• Bilo šta što ograničava ili uslovljava akcije projektnog tima.

• Skoro svaki projekat se realizuje u okviru trostrukog ograničenja koje predstavlja kombinaciju
obima, vremena i troškova.
• Kao rezultat upravljanja projektom u okviru navedenih ograničenja javlja se kvalitet konačnog
rezultata projekta.
• Najčešća ograničenja su: ograničeno vreme, troškovi, kvalitet, raspored, tehnologija, procedure,
itd.

Projektne pretpostavke

• Pretpostavke u upravljanju projektima predstavljaju događaje i stanja za koje verujemo da su

istiniti i da se mogu dogoditi.
• Svaki projekat treba da ima sopstveni skup pretpostavki, koje se moraju identifikovati,
dokumentovati i ažurirati kroz ceo projekat.
• Pretpostavke donešene u procesu planiranja imaju veću težinu nego one koje su postavljene u
procesu iniciranja projekta.
• Mogu se odnositi na faktore kao što su dostupnost radne snage, rokovi isporuke od strane
dobavljača, dostupnost proizvoda, itd.
4.Izrada WBS strukturnog dijagrama

• Struktuiranje projekta predstavlja njegovo rastavljanje na manje, sastavne delove u cilju

njegovog boljeg sagledavanja.
• Dekompozicija se može vršiti na osnovu više kriterijuma: - na osnovu poslova koje treba uraditi -
na osnovu organizacije projekta - na osnovu sastavnih delova proizvoda projekta
• Struktuiranjem se definiše obim projekta i razlaže celokupan posao na najmanje komponente u
cilju lakšeg planiranja, procene i kontrole.
• WBS strukturni dijagram-stablo projektnih izlaza i komponenti, koje za cilj ima hijerarhijsko
razlaganje važnijih izlaza na manje i upravljivije delove.
• Struktura koja nastaje kao rezultat WBS tehnike predstavlja važan element planiranja projekta
koji će imati značajnu primenu u nastavku planiranja.
• Osnovna svrha da u potpunosti razmotri ranije definisan obim projekta i pruži osnovu za
planiranje vremena, troškova, resursa i kvaliteta.

WBS kao osnova svakog projekta:

1. Upravljanje nabavkom 6. Upravljanje kvalitetom

2. Kontrola projekta 7. Budžetiranje
3. Lista aktivnosti 8. Planiranje vremena
4. Upravljanje rizikom 9. Procenjivanje
5. Mrežni dijagram 10. Resursi

• Dve osnovne tehnike za izradu WBS dijagrama su:

1. Korišćenje šablona – Organizacije koriste šablone svojstvene za privrednu granu kojoj te
organizacije pripadaju i šablone WBS dijagrama koje su koristile pri realizaciji sličnih projekta
u prošlosti.
2. Dekompozicija - Rastavljanje projektnih izlaza u koracima, gde svaki korak predstavlja
rastavljanje izlaza na sve manje delove, do onog nivoa koji omogućava jednostavno
planiranje, izvršavanje, praćenje i kontrolu projektnih izlaza.

• Dekomponovanje je proces koji se izvršava u pet koraka:

o 1 korak -identifikacija svih ključnih projektnih izlaza, tj. proizvoda.
o 2 korak -organizacija projektnog posla i određivanje WBS strukture.
o 3 korak -dekomponovanje na manje komponente u koracima.
o 4 korak -dodeljivanje identifikacionih brojeva svakoj od komponenti.
o 5 korak -provera da li je svaka komponenta potpuna, jasna i neophodna.

• Drugi strukturni dijagrami:

o OBS dijagram (Organization) -organizaciona šema koja određuje hijerarhijsku prirodu
organizacije, sektore i odgovornost izvršilaca posla.
o PBS dijagram (Product) -pokazuje komponente iz kojih je sastavljen određeni proizvod ili
projekat.
o RBS dijagram (Resource) -standardizovan hijerarhijski prikaz resursa koji će se koristiti u
realizaciji projekta, razvrstanih po tipu i funkciji.
 o RBS dijagram (Risk) -hijerarhijski prikaz identifikovanih projektnih rizika, razvrstanih po
kategorijama.

5.Kontrola rezultata

• Projektni tim treba da razvije takav proces kontrole projektnih rezultata koji odgovara
specifičnim potrebama projekta.
• “Klizanje obima”–tendencija rasta obima sa napredovanjem životnog ciklusa projekta.
• Kontrola rezultata – formalno prihvatanje izvršenog obima radova na projektu od strane
projektnih stejkholdera.
• Razviti procedure kako bi se obezbedilo da klijent dobije ono što je tražio, a projektni tim
dovoljno vremena i novca da stvori traženi proizvod ili uslugu.

6.Kontola obima

• Osnovni ciljevi : uticaj na faktore koji uzrokuju promene obima, osiguranje da se promene
sprovode u skladu sa odgovarajućim procedurama i upravljanje promenama kada se one
dogode.
• Ako već postoji potreba za uvođenjem promena, neophodno je razviti odgovarajući sistem za
uvođenje i praćenje promena u obimu projekta.
• Ključni alati: sistem kontrole promena, upravljanje konfiguracijom, ponovno planiranje obima
projekta i analizu razlike planiranog i ostvarenog.
 5. UPRAVLJANJE VREMENOM
Upravljanje vremenom

• Obuhvata procenu trajanja planiranih projektnih aktivnosti, određivanje redosleda izvršavanja i

praćenje i kontrolu odstupanja od redosleda.
• Generalno, osnovni cilj ove funkcionalne oblasti jeste realizacija projekta u planiranom
vremenskom intervalu.
• Upravljanje vremenom -važan aspekt upravljanja projektima, jer omogućava praćenje aktivnosti
u odnosu na plan i osigurava završetak projekta na vreme.

Upravljanje vremenom -procesi

1. Planiranje upravljanja vremenom–određivanje politika i procedura koje će biti korišćeni za

planiranje i praćenje vremena na projektu.
2. Definisanje aktivnosti–identifikovanje aktivnosti koje članovi projektnog tima i stejkholderi
moraju izvršiti kako bi se proizveli određeni rezultati.
3. Određivanje redosleda aktivnosti–identifikovanje i dokumentovanje međuzavisnosti između
projektnih aktivnosti.
4. Procena trajanja aktivnosti–procenjivanje vremenskog intervala koji je potreban za izvršenje
svake aktivnosti.
5. Definisanje vremenskog plana–analiza redosleda aktivnosti, trajanja aktivnosti i potrebnih
resursa po aktivnostima.
6. Kontrola vremenskog plana–kontrolisanje i upravljanje promenama u vremenskom rasporedu
projekta.

1.Planiranje upravljanja vremenom

• Prvi korak odnosi se na određivanje plana upravljanja vremenom i rasporedom tokom životnog
ciklusa projekta, koji sadrži:
1. Modele vremenskog plana
2. Nivo preciznosti i jedinice mere
3. Pragovi kontrole
4. Pravila merenja učinka
5. Formati izveštavanja
6. Opisi procesa

2.Definisanje aktivnosti

• Vremenski planovi zasnivaju se na osnovnim dokumentima kojima se projekat inicira: povelji

projekta, izjavi o obimu, WBS dijagramu, itd.
• Lista aktivnosti je tabelarni prikaz aktivnosti koje će sačinjavati vremenski plan projekta. Treba
da sadrži naziv, redni broj i kratak opis aktivnosti.
• Atributi aktivnosti pružaju više informacija o svakoj aktivnosti kao što su prethodne i naredne
aktivnosti, logički odnosi, potrebni resursi, itd.
• Ključni događaj projekta predstavlja događaj sa velikim značajem koji uobičajeno nema
vremensku dimenziju.
 • Cilj definisanja aktivnosti jeste da se obezbedi potpuno razumevanje celokupnog posla koji treba
obaviti, radi početka planiranja.
• WBS dijagram se često dalje razrađuje na osnovu detaljnog definisanja aktivnosti koje su
neophodne za obavljanje posla.
• Aktivnosti predstavljaju elemente rada koji se obavlja tokom projekta, sa očekivanim trajanjima,
troškovima i potrebnim resursima.
• U idealnom slučaju, projektni tim prvo definiše obim projekta, potom vremenski plan, a tek na
kraju troškove projekta.

3.Određivanje redosleda aktivnosti

• Najpre se razmatranja lista aktivnosti i njihovih atributa, dokumenta o obimu, liste ključnih
događaja i odobrenih zahteva za promenama.
• Utvrđivanje redosleda aktivnosti takođe obuhvata razmatranje razloga za moguće zavisnosti
među aktivnostima i različitih tipova zavisnosti.
• Međuzavisnost ukazuje na redosled projektnih aktivnosti. Da li se jedna aktivnost mora završiti
pre nego što druga počne? Da li se može obavljati više aktivnosti istovremeno? Da li se neke
aktivnosti mogu preklapati?

Između projektnih aktivnosti mogu se javiti sledeće vrste međuzavisnosti:

1. Obavezne međuzavisnosti -postoje u samoj prirodi posla koji se obavlja na projektu. Nekada se
ovakve međuzavisnosti nazivaju „tvrda“ logika.
2. Preferencijalne međuzavisnosti-definiše projektni tim i nazivaju se „meka“ logika koju treba
pažljivo koristiti jer može ograničiti kasnije planiranje.
3. Eksterne međuzavisnosti-obuhvataju odnose između projektnih i spoljnih aktivnosti.

Postoje četiri tipa međuzavisnosti između aktivnosti:

1. Kraj-početak: odnos u kome se prethodna aktivnost mora završiti pre nego što započne sledeća.
2. Početak-početak: odnos u kome prethodna aktivnost ne može početi pre početka sledeće
aktivnosti.
3. Kraj-kraj: odnos u kome se prethodna aktivnost mora završiti pre završetka sledeće aktivnosti.
4. Početak-kraj: odnos u kome prethodna aktivnost mora započeti pre nego što se sledeća završi.

• Tehnika mrežnog planiranja se bazira na grafičkom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog
projekta (posla) i njihovih međusobnih zavisnosti preko mrežnog dijagrama.
o Posebno vrši analizu međuzavisnosti pojedinih aktivnosti, odnosno analizu strukture
projekta, a posebno analizu vremena.
o Mrežni dijagram se konstruiše uz pomoć aktivnosti (strelica) i događaja (kružića) i
predstavlja grafički prikaz realizacije posmatranog projekta.
• Metoda “aktivnost-na-strelici” -aktivnosti se predstavljaju strelicama i povezuju u tačkama koje se
nazivaju događaji.
• Prioritetna metoda -aktivnosti se predstavljaju pravougaonicima. Najčešće korišćena metoda u
većini softverskih paketa.
• Aktivnosti-pojedinačni, tehnološki zaokruženi zadaci ili poslovi čija logička povezanost čini celinu
posmatranog projekta.
• Događaj u tehnici mrežnog planiranja predstavlja određeno stanje, koje označava početak ili
završetak aktivnosti i nema vremensku dimenziju.

4.Procena trajanja aktivnosti

• Trajanje aktivnosti obuhvata stvarno vreme rada na aktivnostima, plus rezervno vreme.
• Na procenu trajanja značajno utiču resursi dodeljeni konkretnoj aktivnosti, a naročito njihova
dostupnost.
• Trajanje ne treba mešati sa potrebnim radom, koji označava broj radnih dana ili radnih časova
neophodnih za obavljanje aktivnosti.
• Procenjeno trajanje se najčešće daje u obliku diskretnog broja (npr. 4 nedelje), kao opseg (npr.3-
5nedelja) ili u formi procene3vrednosti (optimističko, najverovatnije i pesimističko).

5.Određivanje vremenskog plana

• Izrada vremenskog plana koristi rezultate prethodnih procesa upravljanja vremenom projekta,
radi utvrđivanja datuma početka i završetka projekta.
• Često se obavlja nekoliko iteracija svih procesa upravljanja vremenom projekta pre završetka
vremenskog plana projekta.
• Konačni cilj je izrada realističnog plana projekta, koji predstavlja osnovu za praćenje napretka
projekta kroz dimenziju vremena projekta.

Postoji više metoda i tehnika koje pomažu u procesu izrade vremenskog plana projekta:

1. Gantogram je uobičajen alat za prikazivanje informacija o vremenskom planu projekta.

2. Metoda kritičnog puta je značajan alat za izradu i kontrolu vremenskih planova projekta.
3. Planiranje kritičnog lanca je tehnika koja se fokusira na ograničenost resursa pri kreiranju
vremenskog plana projekta.
4. PERT metoda je sredstvo za razmatranje rizika vezanog za vremenski plan projekta.

1. Gantogram

• Jedna od najjednostavnijih metoda planiranja, koja omogućava grafičko i vremensko

planiranje odvijanja određenih zadataka ili poslova, odnosno grafički prikaz odvijanja
određenih zadataka u vremenu.
• Dobio naziv po američkom inženjeru i naučniku Henri Gantu, koji je uveo korišćenje
ovakvog tipa dijagrama za praćenje proizvodnje 1917. godine.
• Gantogrami pružaju standardni format za prikaz informacija o vremenskom planu
projekta kroz prezentovanje aktivnosti na projektu i njihovih početnih i završnih
datuma u formatu kalendara.
• Formira se jedan dijagram ili koordinatni sistem, na horizontalnoj osi naznačeno
vreme u određenim vremenskim jedinicama (minut, sat, dan…itd), na vertikalnoj
poslovi čije izvođenje želimo planirati po redosledu izvođenja.
2. Metod kritičnog puta (CPM)

• Tehnika mrežnog planiranja koja se koristi za predviđanje ukupnog trajanja projekta

i značajno pomaže u borbi protiv probijanja planiranih rokova.
• Koristi se u slučajevima kada se vreme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu može
jednoznačno odrediti.
• Kritični put projekta je niz sastavljen od projektnih aktivnosti kojim se utvrđuje
najranije vreme završetka projekta. To je najduži put kroz mrežni dijagram, koji
samim tim ima najmanje rezerve ili moguća pomeranja.
• Rezerve predstavljaju vreme za koje se aktivnost može odložiti bez kašnjenja
naredne aktivnosti ili završetka projekta.

• Za utvrđivanje kritičnog puta projekta, neophodno je najpre izraditi dobar mrežni

dijagram, koji sa svoje strane zahteva dobru listu aktivnosti zasnovanu na WBS-u.
• Nakon izrade mrežnog dijagrama, radi utvrđivanja kritičnog puta, neophodno je
proceniti trajanje svake aktivnosti.
• Izračunavanje kritičnog puta obuhvata sabiranje trajanja svih aktivnosti na svakoj
putanji na mrežnom dijagramu.
• Put koji na kraju ima najveću vrednost, odnosno najduži put kroz mrežni dijagram
predstavlja kritični put projekta.

• Kritični put pokazuje najkraće vreme za koje se projekat može završiti. Iako je
najduži, on predstavlja najkraće vreme potrebno za završetak projekta.
• Ako jedna ili više aktivnosti na kritičnom putu traju duže nego što je planirano, čitav
plan projekta će kasniti.
• Može postojati više kritičnih puteva na jednom projektu, a mora se pratiti svaki od
njih. Takođe, kritični put se može menjati tokom rada na projektu.
• Nakon procene vremena trajanja pojedinih aktivnosti, vrši se izračunavanje
najranijeg i najkasnijeg početka i završetka aktivnosti.

• Datum ranog početka aktivnosti je najranije moguće vreme kada aktivnost može
započeti, a datum ranog završetka je najranije moguće vreme u kome se aktivnost
može završiti.
• Datum kasnog početka aktivnosti je najkasnije moguće vreme kada bi aktivnost
mogla početi, a datum kasnog završetka je najkasnije moguće vreme kada se
aktivnost može završiti bez odlaganja završetka projekta.
• Prolazak unapred utvrđuje datume ranog početka i ranog završetka za svaku
aktivnost.
• Prolazak unazad kroz mrežni dijagram utvrđuje datume kasnog početka i datume
kasnog završetka za svaku aktivnost na sličan način.

• Maksimalno dozvoljeno trajanje aktivnosti ,predstavlja period između najranijeg

početka aktivnosti i najkasnijeg završetka aktivnosti.
 • Ako je trajanje jedne aktivnosti jednako razlici najkasnijeg završetka i najranijeg
početka te aktivnosti, onda se ova aktivnost naziva kritičnom.
• Put u mrežnom dijagramu koji se sastoji od kritičnih aktivnosti, računajući od
početnog do završnog događaja, naziva se kritičan put i predstavlja najduže vreme
trajanja u celom mrežnom dijagramu.

• Tehnika koja pomaže rukovodiocima projekta da obavljaju izmene vremenskog

plana je utvrđivanje slobodne i ukupne rezerve za svaku aktivnost na projektu.
• Slobodna rezerva ili slobodno pomeranje predstavlja vreme za koje se određena
aktivnost može odložiti, a da pri tom ne ugrozi rani početak bilo koje naredne
aktivnosti.
• Ukupna rezerva ili ukupno pomeranje je vreme za koje se aktivnost može odložiti od
svog ranog početka bez odlaganja planiranog datuma završetka projekta.

• Mnogo brži i jednostavniji način-korišćenje softvera za upravljanje projektom.

• Zamene predstavljaju tehniku kojom se vrši zamena troškova i vremena, radi
postizanja maksimalne kompresije vremenskog plana uz minimalne troškove.
• Paralelni rad podrazumeva paralelno obavljanje aktivnosti koje bi se inače obavljale
redno.
• Pored utvrđivanja kritičnog puta na samom početku projekta, značajno je ažurirati
vremenski plan svežim podacima.

3. Planiranje kritičnog lanca

• Teorija ograničenja-filozofija upravljanja koja se zasniva na činjenici da svaki složeni

sistem u bilo kom trenutku najčešće ima samo jedan aspekt ili ograničenje koje
ograničava njegovu mogućnost da postigne svoj cilj.
• Planiranje kritičnog lanca-metod planiranja vremena koji uzima u obzir ograničene
resurse pri izradi vremenskog plana i ugrađuje rezerve radi ostvarenja planiranog
datuma završetka projekta.
• Multitasking nastaje kada resurs u jednom trenutku radi na više aktivnosti, a
njegovim sprečavanjem izbegavaju se konflikti resursa i nepotrebno pripremno
vreme koje nastaje usled menjanja aktivnosti.

• Ljudi često dodaju rezerve dao dodatno vreme na procenjeno vreme za završetak
aktivnosti, kako bi se zaštitili od raznih faktora: negativnih efekata multitaskinga,
ometanja, prekida, Marfijevog zakona, itd.
• Planiranje kritičnog lanca uklanja rezerve iz pojedinačnih aktivnosti i umesto njih
kreira rezervu projekta, odnosno vreme koje se dodaje pre roka završetka projekta.
• Nepostojanje rezervi po svim aktivnostima znači manje dejstvo Parkinsonovog
zakona, koji tvrdi da će se posao uvek proširiti do dozvoljenog trajanja.
 4. Tehnika evaluacije i revizije projekata (PERT)

• PERT metoda se upotrebljava kada je realizacija obavijena neizvesnošću, kada

vreme realizacije pojedinih aktivnosti nije moguće jednoznačno predvideti, već se
vrši procena 3 osnovne vrednosti vremena aktivnosti:
1. Optimističko vreme trajanja aktivnosti(a) je ono vreme koje se može postići
pod posebno povoljnim uslovima i predstavlja minimalno vreme.
2. Najverovatnije vreme trajanja aktivnosti(m) je vreme koje se može postići
pod normalnim uslovima izvođenja aktivnosti.
3. Pesimističko vreme trajanja aktivnosti(b) je ono vreme koje se može postići
pod nepovoljnim uslovima izvođenja aktivnosti i predstavlja najduže vreme.
• Na osnovu vremenskih parametara, u okviru analize vremena po metodi PERT, vrši
se izračunavanje očekivanog trajanja aktivnosti i varijanse.
• Očekivano ili srednje vreme trajanja aktivnosti (Te) se izračunava po sledećoj
formuli:
Te = a+4xm+b / 6
• Varijansa predstavlja meru nepreciznosti trajanja aktivnosti i izračunava se po
formuli:
a2 = (b-a)2 / 36

6.Kontrola vremenskog plana

• Cilj utvrđivanje statusa vremenskog plana, faktora uticaja koji uzrokuju promene u vremenskom
planu, utvrđivanje promena koje su nastale na vremenskom planu i upravljanje promenama koje
nastaju.
• Bitno je da rukovodioci postave realistične ciljeve u pogledu rokova i ostave prostora za
nepredviđene situacije koje mogu nastati tokom realizacije.
• Rukovodilac projekta mora razumeti vremenski plan, kao i razloge zbog kojih aktivnosti jesu ili
nisu na pravom putu, kako bi mogao primeniti proaktivni pristupu ispunjavanju očekivanja
stejkholdera.