1.

Uvod

Bit strateškog ponašanja poduzeća povezivanje je poduzeća s najvažnijim segmentom

njegove okoline – industrijom, a ključ uspjeha poduzeća održiva je konkurentska prednost u
industriji. Imati konkurentsku prednost znači ostvariti povoljniji industrijski položaj od svojih
industrijskih suparnika i drugih tržišnih sudionika. Industrijska struktura utječe na oblike
konkurentske igre, kao i na raspoloživost strateških rješenja za poduzeća. Dugoročno veća ili
manja profitnost, kao obilježje konkurentnosti poduzeća, nije isključivo rezultat razvoja i
implementacije strateških aktivnosti nego ovisi i o industrijskoj strukturi, tj. konkurentnom
prostoru u kojem se poduzeda natjeću.

Profitnost industrije ponajprije je određena njezinim strukturalnim obilježjima, tako da se

napori menadžmenta u izgradnji konkurentske prednosti trebaju usmjeriti na raščlambu svih
industrijskih komponenata i njihovih, stvarnih i mogućih, međuodnosa.

Profitni potencijal industrije, tako i svih poduzeća koji joj pripadaju, ovisi o egzogenim I
endogenim činiteljima. Osnovna ekonomska obilježja industrije, ponajprije cjenovna
elastičnost asortimana i proizvodna tehnologija, utječu na profitnost svih industrijskih
poduzeća kao pretežno (ali ne i isključivo) egzogene varijable, dok industrijska struktura
(ponajprije njezina koncentracija) kao i strategije poduzeća utječu na profitnost industrije
kao pretežno endogene varijable.

1
2. Konkurentska prednost

Središnje pitanje konkurentnosti, po Michaelu E. Porteru, relativni je položaj poduzeća u

odnosu na svoju industriju (1980.). Industrijski položaj poduzeća treba nam utvrditi je li ono
iznad ili ispod prosječne profitabilnosti industrije. Povoljniji industrijski položaj postiže se
konkurentskim pozicioniranjem koje omogućuje poduzeću iznadprosječne industrijske profite
u dugom roku. Porterov model pet konkurentskih sila daje nam okvir za razmatranje mogućih
strateških prostora poduzeća i njihove profitnosti. Model se temelji na tezi da dugoročna
profitnost industrije, kao i poduzeća unutar industrije, ovisi o utjecaju sljedećih pet
konkurentskih sila:

(1) jačini suparništva između poduzeća koja djeluju unutar promatrane industrije,

(2) postojanju poduzeća koja su spremna udi na tržište, ukoliko profitabilnost industrije bude
dovoljno velika (opasnost od potencijalnih konkurenata - pridošlica),

(3) prelasku kupaca na zamjenske proizvode ukoliko ovi zadobiju njihovu preferenciju
izbora (opasnost od supstituta),

(4) pregovaračkoj modi kupaca i

(5) pregovaračkoj modi dobavljača.

Zajednička jačina ovih pet konkurentskih sila određuje osnovni profitni potencijal industrije i
definira međuindustrijske razlike u dugoročnim profitima. Najjače konkurentske sile
prevalentno određuju profitabilnost industrije. Jača neutralizacija konkurentskih sila daje
poduzećima kvalitetnije mogućnosti u kreiranju održivih konkurentskih prednosti. Profitnost
industrije je veća ako industrija ima stabilnu konkurentnu strukturu, povoljniji položaj prema
dobavljačima, kupcima i zamjenskim industrijama te manju opasnost ulaska drugih poduzeća.
S druge strane, profitnost industrije je manja ako industrija ima promjenjivu i nedefiniranu
konkurentnu strukturu, slabiji položaj prema dobavljačima, kupcima i zamjenskim
industrijama te ako postoji jaka opasnost ulaska drugih poduzeća. Menadžment poduzeća
treba doći do zadovoljavajuće spoznaje o industrijskoj profitnosti, kako bi se pronašli izvori i
poticaji svake od konkurentnih sila, te se utvrdila mogućnost utjecaja na profitnost industrije
u dugome roku. Strateško djelovanje poduzeća u industriji (npr., politika cijena, proizvodne
strategije i promidžba, politika istraživanja i razvoja; upravljanje inovacijama, investicije u
postrojenja i dr.) ovisno je i o postojećoj, i o bududoj industrijskoj strukturi (strukturi

2
 suparništva, proizvodnoj diferencijaciji, ulaznim i izlaznim zaprekama, odnosima s graničnim
i suparničkim industrijama i dr.). Poznavanje industrijske strukture, uz provedenu unutarnju
analizu poduzeća, pomaže u boljem razumijevanju stvarnih jakosti i slabosti poduzeća,
izgradnji okvira za pozicioniranje poduzeća u industriji, prepoznavanju područja gdje
strateške promjene imaju najveću isplativost i osvijetljavanju činitelja za koje industrijski
trendovi najviše naglašavaju mogućnosti i prijetnji za poduzeće. Industrijska struktura, po
stajalištima pripadnika strukturalističke škole strateškog menadžmenta, ima središnju ulogu u
određivanju i ograničavanju strateške akcije. Stoga je cilj stratega i glavnih managera, po
njima, jasan: pronaći poziciju u industriji gdje se poduzeće može najbolje obraniti od
konkurentskih sila i/ili gdje može najbolje utjecati na njih u svoju dugoročnu korist. Takvo
strateško pozicioniranje poduzeća oslanja se na posjedovanje održive konkurentske prednosti.
Poslovni rezultati koji su iznad prosjeka u industriji, ako postoje u dužem roku i nisu
izvedenica neuobičajenih tržišnih prilika, vezuju se uz posjedovanje konkurentske prednosti
poduzeda.

Postoje samo dvije vrste konkurentne prednosti: niski troškovi i diferencijacija. Konkurentska
prednost gradi se, ili isporučivanjem jednake vrijednosti isporučene kupcima uz niže troškove
od industrijske konkurencije (prednost niskih troškova) ili davanjem veće vrijednosti kupcima
uz prosječne industrijske troškove (diferencijacija). Ako poduzeće želi podučiti konkurentnu
prednost, mora načiniti izbor o vrsti konkurentne prednosti koju želi postići i tržišnom
području koje želi usluživati. Konkurentska prednost postoji kad je poduzeće djelotvornije od
suparnika u obrani nasuprot konkurentskih sila; uspješnije u privlačenju kupaca i njihovom
uvjeravanju da njegovi proizvodi imaju superiornu vrijednost; i bolje u ponudi dobrog
proizvoda po niskoj cijeni ili onoga koji ima veću stvarnu ili opaženu vrijednost za kupce (za
što su oni spremni platiti premijsku cijenu).

Inferioran Superioran

Diferencijacijska prednost Diferencijacijska I troškovna

Relativni
diferencijski Superioran prednost
položaj
Inferioran Bez prednosti Prednost niskih troškova

3
Istodobna troškovna i diferencijacijska prednost iznimno je rijetka i postoji samo u posebnim
slučajevima. Teško može imati dugotrajan karakter, te je obično – prije ili kasnije –
nadvladaju i neutraliziraju konkurenti. To, svakako, ne znači da poduzeće ne može u nekim
situacijama smanjivati troškove i graditi diferencijacijske činitelje konkurentnosti. Dokle god
poduzeće nije na razini izvrsnosti i vrhunske produktivnosti u industriji, dotle su pomaci k
niskim troškovima i diferencijaciji kompatibilni.

4
2.1. Niski troškovi kao konkurentska prednost

Poduzede može ostvariti konkurentsku prednost ako ostvari i održava značajno niže troškove
u odnosu na suparnike u industriji. Najniži troškovi u industriji daju povlašten status
poduzedu: omoguduju mu postavljanje nižih cijena od suparnika i postizanje većeg tržišnoga
udjela, ili vede profite pri prodaji po prosječnoj industrijskoj cijeni. Konkurentska prednost
temeljena na niskim troškovima postiže se usmjeravanjem na relativno standardizirane
proizvode ili usluge sa znatnim potražnim potencijalom u koncentriranim industrijama.
Pogodno ju je graditi ako je potražnja za industrijskim asortimanom relativno elastična, što
daje mogudnost strateškog upravljanja cijenama. Graditi konkurentsku sposobnost na niskim
troškovima zahtjeva jasno i neupitno strateško određenje. Troškovi moraju biti srce strategije
poduzeća i njezin najvažniji sadržaj. Imati niže troškove od svih industrijskih suparnika
imperativ je i osnovni sadržaj ključnih poslovnih odluka. Poduzeće se orijentira na stalno
smanjivanje troškova u svim segmentima poslovanja. Da bi to postiglo, mora imati (ili težiti
imati) veće proizvodne kapacitete i outpute u odnosu na konkurenciju. Uz to, poduzeće treba
iskoristiti postojeće potencijale ekonomije iskustva, te ostvariti pristup jeftinijim poslovnim
inputima i resursima. Potrebno je u planiranju asortimana težiti izbjegavanju marginalnih
kupčevih zahtjeva i smanjivati troškove svih klasa. Osobito treba voditi računa da se smanjuju
troškovi istraživanja i razvoja, prodajne sile i propagande, dodatnih i pratedih usluga.

Potrebno je razvijati “kulturu niskih troškova”, u kojoj de se menadžment, procesi, strukture,

nagrađivanje i sve drugo baviti permanentnim smanjivanjem troškova. Primjeri uspješnih
globalnih troškovnih vođa su: Texas Instruments u konzumnoj elektronici, Hyundai u
automobilskoj industriji, Black & Decker u industriji alatnih strojeva, Wall-Mart u lancu
maloprodajnih objekata, Timex u industriji satova, Heinz u prozvodnji začina i dodataka
jelima i dr. Sa strateškog stajališta, troškovi nisu samo funkcija veličine outputa poduzeća
(bilo da su varijabilni, fiksni ili mješoviti), nego i funkcija strateških izbora o tomu kako
konkurirati i managerskih umijeća u izvršavanju strateških izbora. Troškovi moraju postati
središte upravljačkih aktivnosti poduzeća. Imati niže prosječne troškove od konkurencije
znači uspješno upravljati i nadzirati sve izvore i pokretače (engl. drivers) troškova u lancu
vrijednosti poduzeća, što nije nimalo lagan zadatak. Posebice se trebaju razmotriti generatori
troškova koji proističu iz veza i odnosa pojedinih aktivnosti u procesu stvaranja vrijednosti.
Zahtijeva se čvrst nadzor i pradenje nad svim troškovnim segmentima. Troškovno
budžetiranje javlja se kao nužnost, kao i uključenje svih zaposlenih u ostvarivanju efekata
nadzora nad troškovima. Troškovna prednost poduzeća proizilazi iz efikasnijeg obavljanja

5
aktivnosti u lancu vrijednosti od industrijskih suparnika. Menadžment poduzeća mora pomno
istražiti i pregledati svaku troškovnu aktivnost i identificirati izvore troškova. Cilj je smanjiti
troškove u svakoj poslovnoj aktivnosti, razmatrajući najbolje načine obavljanja aktivnosti te
biti poduzetnički kreativan u smanjivanju i izbacivanju pojednih poslovnih aktivnosti u lancu
vrijednosti poduzeća.

2.2. Diferencijacija kao konkurentska prednost

Poduzeće može stvoriti konkurentsku prednost uspješnom provedbom strategije

diferencijacije, koja se zasniva na konkurentnome pozicioniranju koje omogućuje stvaranje i
iskorištavanje jedinstvenoga položaja poduzeća u industriji. Strategija diferencijacije svodi se
na oblikovanje ili prilagodbu poslovnih aktivnosti i asortimana kojima se poduzeće može, na
bolji način, razlikovati od svoje konkurencije. Diferencijacijom treba kupcima nuditi nešto
jedinstveno i osobito vrijedno za njih, a što im drugi ponuđači u industriji ne mogu ponuditi
Ekonomski gledano, to je pokušaj stvaranja svojevrsnog quasi-monopola u kojem se politika
cijena neće isključivo temeljiti na troškovima. Svrha je diferencijacije stvoriti preferencije i
odanost kupaca kako bi se smanjila njihova osjetljivost na cjenovne razlike između ponuđenih
industrijskih proizvoda . Poduzeće može graditi svoju industrijsku diferencijaciju na mnoštvu
raznovrsnih kriterija.

Diferencijacija može biti bazirana na: samom proizvodu, sustavu isporuke proizvoda,
marketinškom pristupu i drugim činiteljima lanca vrijednosti. Čak i industrije koje se smatraju
najjednostavnijima (mala dodana vrijednost i homogeni asortiman) mogu se sastojati od
većeg broja diferencijatora. Izvore industrijske različnosti treba tražiti u svim poslovnim
aktivnostima kojima se stvara vrijednost. Primjerice, Bain ističe sljedede:

(1) kvalitetu i obilježja proizvoda i usluga,

(2) reputaciju poduzeća i asortimana (kupci se oslanjaju na ugled, a ne na bitna obilježja i

osobine robe),

(3) prodajno-promidžbene aktivnosti koje stvaraju preferencije kupaca,

6
(4) prestižnost proizvoda i njihove marke, i

(5) razlike u lokacijama ponuđača u jednoj industriji.

2.3. Konkurenska prednost u uskom konkurentnom području (strategija fokusiranja)

Konkurentsku prednost poduzeće može graditi u cijeloj industriji, ali i u uskom

konkurentskom području. Fokusiranje je jedan od načina na koji poduzeće pokušava ostvariti
iznadprosječne profite u zaštićenim industrijskim segmentima. Poduzeće bira segment ili
skupinu segmenata u industriji i prilagođava svoju strategiju tako da eksluzivno uslužuje
samo odabrano tržišno područje. Razvija jedinstvene sposobnosti kako bi bolje uslužio
potrebe ciljanoga segmenta. Uspješna strategija fokusiranja usmjerena je na iskorištavanje
razlike između segmenta s povoljnim uvjetima poslovanja i cijele industrije. Strukturalna
obilježja toga segmenta trebala bi poduzedu jamčiti solidne zarade, što znači da kupci u tom
segmentu trebaju imati distinktivne preferencije, posebne zahtjeve ili jedinstvene potrebe.

Poslovanje poduzeća u segmentu mora omogućiti bolje zadovoljavanje potreba kupaca u

odnosu na velike industrijske konkurente. Primjenjujući ovu strategiju, poduzeće mora
utvrditi i pojačati konkurentni položaj, koncentrirajući snagu na zadovoljavanje potreba
ciljnih potrošačkih skupina u odabranom segmentu. Optimiziranjem svoje strategije,
poduzeće-fokuser teži postići konkurentnu prednost u svojem segmentu premda ne posjeduje
konkurentnu prednost u cijeloj industriji. Uspješno fokuseri imaju prednost suboptimizacije
jer se usredotočuju na posebne interese segmenta. Ostali konkurenti mogu slabije ili
pretjerano usredotočiti na segment, što otvara prigodu za fokusere. Ako poduzeće može
postići i održati diferencijaciju ili troškovno vodstvo u profitabilnom segmentu, onda će biti
iznadprosječno profitan konkurent u industriji, neovisno o veličini i snazi u odnosu na najveća
industrijska poduzeća. Bit de daleko od cjenovnih ratova i od opasnosti da budu potisnuto ili
uništeno od industrijskog predvodnika. Navodimo neka od obilježja atraktivnosti strateških
segmenata za fokusiranje: segment treba biti dovoljno velik kako bi fokusiranje bilo profitno

7
trebao bi imati dobar razvojni potencijal ne smije biti iznimno važan za uspjeh glavnih
industrijskih konkurenata poduzede-fokuser treba imati resurse za djelotvorno usluživanje
segmenta poduzeće-fokuser može se obraniti od izazivača zato što su mu kupci lojalni i zbog
svoje superiorne sposobnosti usluživanja kupaca u segmentu. Primjere uspješnih strategija
fokusiranja nalazimo u skoro svakoj industriji. Npr., to su Rolls Royce u segmentu luksuznih
automobila, Apple Computer u informatičkoj industriji (segment desktop izdavaštva) i dr.,
Nokia u telekomunikacijskoj tehnologiji i dr. Konkurentska snaga fokusiranja je najveda kad
industrija ima brzorastude segmente; kad su segmenti dovoljno veliki za profitnost, ali opet
dovoljno mali da ne izazivaju preveliku pozornost i interes velikih konkurenata; kad se nitko
od rivala nije usmjerio na segment; kad kupci u segmentu zahtjevaju specijalizirani pristup ili
posebno oblikovana proizvodna/uslužna obilježja.

8
3. Zaključak

Pod osnovnim elementima konkurencije spadaju:

a) učesnici – preduzeća koja međusobno konkurišu
b) dodatna vrijednost – neto pluseva i minuseva koji svaki učesnik donosi konkurenciji (da bi
se izmjerila prvo treba procjeniti vrijednost koju stvara svako od njih, a zatim da se procjeni
koliko bi se ona smanjila ako se eliminiše to preduzeće)
c) pravila – koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija (pisana ili
nepisana)
d) taktike – manevri preduzeća u nastojanju da ostvari dobitak ili stekne konkurentsku
prednost. Četiri tipa taktika su: predupređenje, napad, dekuražiranje i reagovanje. Pravi se
razlika između ofanzivne i defanzivne taktike. Ofanzivne su proaktivnog karaktera, preduzeće
ne čeka da se nešto desi već preuzima inicijativu i kontrolu konkurentske situacije
(predupređenje i napad). Defanzivne – štiti status quo ili preduzeće reaguje na događaje koji
su se odigrali (dekuražiranje i reagivanje).
e) širina – granice konkurencije