2 الكاتب :المهندس أمجد قاسم كتب في :يونيو 2012 ,22فى :اإلدارة المدرسية ,التربية والثقافة 3 تمثل القيادة التربوية واإلدارة المدرسية أهمية كبرى في نجاح العملية التعليمية ،و تعرف القيادة بأنها فن معاملة الطبيعة البشرية أو فن التأثير في السلوك 4 البشري لتوجيه جماعة من الناس نحو هدف معين بطريقة تضمن طاعتهم وثقتهم واحترامهم وتعاونهم ،ويعرفها البعض بأنها فن توجيه الناس والتأثير فيهم ، 5 وهذا كما أرى يعني فن اإلدارة وليس اإلدارة ذاتها .إلى أن اإلدارة تعنى بالنشاط المؤثر بالجهاز اإلداري ألنه ينقله من الحالة الساكنة إلى الحالة المتحركة ، 6 و القائد هو الذي يمارس هذا الفن متمثلا في القدرة على التوجيه والتنسيق والرقابة والتحفيز بالنسبة لعدد من الناس الذين يعملون لتحقيق األهداف المطلوبة 7 وفي القدرة على استخدام السلطة الرسمية عند االقتضاء أو الضرورة ،وفي القدرة على التأثير واالستمالة في مواقف أخرى 8 تعريفات القيادة 9 . 1عرفها (روبرت ليفنجسون) :بأنها الوصول إلى الهدف بأحسن الوسائل وبأقل التكاليف وفي حدود الموارد والتسهيلت المتاحة مع حسن استخدام الموارد 10 والتسهيلت. 11 . 2وعرفها (أوردي تيد ) :بأنها نشاط التأثير في اآلخرين ليتعاونوا على تحقيق هدف ما ،اتفقوا على أنه مرغوب فيه. 12 ا . 3وتعرف القيادة :أنها استمالة أفراد الجماعة للتعاون على تحقيق هدف مشترك يتفقون عليه مع القائد ،وينتفعون بأهميته ،فيتفاعلون معا بطريقة تضمن 13 تماسك الجماعة في علقاتها ،وسيرها في االتجاهات ” الذي يحافظ على تكامل عملها ” .وتعرف أيضا ا ” ،بأنها العملية التي يتمكن من خللها القائد أن 14 يؤثر في تفكير اآلخرين ،ويضبط مشاعرهم ويوجه سلوكهم ” .وهي أيضا ا ” ،السلوك الذي يقوم به الفرد حيث يوجه نشاط الجماعة نحو هدف مشترك” . 15 عناصر القيادة 16 ويمكن أن نستخلص من مجمل التعريفات العناصر التالية للقيادة:- 17 . 1إنها عملية تفاعل اجتماعي ،إذ ال يمكن ألي إنسان أن يكون قائدا ا بمفرده ،و إنما يستطيع أن يمارس القيادة من خلل مشاركته الفعالة في جماعة ما 18 ضمن إطار موقف معين. 19 . 2إن القيادة تعتمد على تكرار التفاعل االجتماعي. 20 . 3تتم فيها ممارسة سلطات واتخاذ قرارات. 21 . 4تتطلب صفات شخصية معينة في القائد. 22 . 5تهدف إلى تحقيق أهداف معينة. 23 . 6لها تأثير في مجموعات منظمة من الناس. 24 . 7إنها عملية تفجير لطاقات األفراد للبلوغ إلى األهداف المشتركة. 25 . 8أن لها معايير الجماعة ومشاعرها تحدد القائد كما تحدد درجة اعتبارهم لسلوكاته القيادة. 26 أركان القيادة 27 تعتمد عملية القيادة على األركان التالية: 28 . 1جماعة من الناس لها هدف مشترك تسعى لتحقيقه وهم األتباع. 29 ا ا . 2شخص يوجه هذه الجماعة ويتعاون معها لتحقيق هذا الهدف وهو القائد سواء كان هذا الشخص مختارا من قبل الجماعة ،أو معينا من قبل سلطة خارجية 30 مع تمتع هذا القائد بسمات مثل الذكاء ،االتزان العاطفي واالنفعالي ،الخبرة بالعمل ،التعاون ومحبة اآلخرين. 31 . 3ظروف وملبسات يتفاعل فيها األفراد وتتم بوجود القائد (الموقف) مثل حجم الجماعة ،تجانس الجماعة ،استقرار الجماعة واستقللها ووعيها. 32 . 4اتخاذ القرارات اللزمة للوصول للهدف بأقل جهد وتكاليف ممكنة. 33 . 5مهام ومسؤوليات يقوم بها أفراد الجماعة من أجل تحقيق أهدافهم المشتركة. 34 المهارات اللزمة للقائد التربوي: 35 اإلداريون يختلفون عن بعضهم البعض تبعا ا للمهارات القيادية التي يمتلكونها أو يكتسبونها ،وغالبا ا ما تصنف هذه المهارات على ثلث هي: 36 . 1المهارة التصويرية: 37 هي مهارة يحتاجها القائد التربوي في التخطيط للعمل ،بحيث تمثل الخطة استشراقا ا للمستقبل ،فالخطة تقوم على دراسة الواقع واإلمكانات المتوافرة فيه 38 واالستبصار في جوانبه وفي اتجاهات تغيره ،ويتوقع من القائد التربوي أن ال يكون حالما ا في خططه كما ال ينتظر منه أن يكون يائسا ا من إمكانات التطور 39 ويكون لديه الجرأة ،وتنظيم أعمال التابعين له كما القائد الذي يمتلك هذه المهارة يكون قادرا ا على اإلحساس بالمشكلت قبل وقوعها والحلول لها ،ويجب عند 40 التخطيط لشيء ما أن يحقق القائد االنسجام والتوافق إلرضاء كافة األذواق. 41 . 2المهارة الفنية: 42 هي مهارة تتعلق بالجانب التنفيذي ،وغالبا ا ما تعكس المعرفة والخبرة ،معرفة باألصول والقواعد والطرائق وخبرة عملية في استخدام هذه الطرائق 43 ومتطلبات وترتيبات االنتفاع بها على أحسن وجه. 44 وهي مهارة يكتسبها المسؤول بالممارسة الواعية الهادفة إلى تنمية القدرة الذاتية أو بالمشاركة في ورشات العمل التي تعقدها اإلدارات للقادة لتدريبهم على 45 تطوير أداء المهمات. 46 ومثال ذلك مدير المدرسة الذي لديه المهارة يكون خبيرا ا في إعداد برامج المدرسة ،وأنصبته المعلمين وفي حفظ السجلت وكتابة التقارير والعمل كمشرف 47 تربوي مقيم ،وأيضا ا خبيرا ا في تنظيم االجتماعات وإدارة الحوار وإجراء االتصاالت. 48 . 3المهارة اإلنسانية 49 هي مهارة اكتساب ثقة الناس وتعاونهم وحفزهم للعمل والنشاط وفي الميدان التربوي تظهر أهمية توفر هذه المهارة بشكل كبير ألن أهداف العمل التربوي 50 أساسا ا تتعلق باإلنسان نفسه مباشرة ،وتعديل سلوكه وضبط انفعاالته وتطوير طرقه في التفكير والحوار والتكيف مع اآلخرين ،ال تأتي مع أوامر يذعن لها 51 وتعليمات يرغم على االلتزام بها ،بل تأتي من جعله يجد بهجة في التعليم. 52 كما تأتي أهمية هذه المهارة في الميدان أيضا ا كون القائد التربوي يحتاج أن يتعامل أن يتعامل مع فئات متعددة من الناس مثل: 53 الطلبة ،أعضاء الهيئة التدريسية ،أولياء األمور ،البيئة المحيطة ومن الصور التي تظهر فيها ملمح هذه المهارة لدى القائد التربوي: 54 –الموازنة بين دور القائد تجاه رؤسائه ودوره تجاه مرؤوسيه. 1 –مراعاة الدوافع والحاجات لدى المرؤوسين. 2 –احترام قيم اآلخرين واتجاهاتهم. 3 –عدم تحديالقيم والعادات والتقاليد بل العمل على تطويرها بطريقة غير مباشرة. 4 –الصبر والتريث في مواجهة التحديات. 5 –االلتزام بمبدأ المشاركة واحترام الحريات. 6 –البساطة والوضوح في التعبير والتأني والتفهم في الردود. 7 –اختيار القنوات المناسبة للتصال والوقت الملئم. 8 وظائف القيادة والسلوك القيادي: 9 ا عندما يكون سلوك اإلداري قياديا فإن وظائف القيادة ال تخرج عن األطر التالية: 10 – 1التخطيط :التخطيط لألهداف بعيدة المدى وللخطوات المرحلية في الطريق نحو األهداف النهائية ،وتبعا ا لنمط القيادة فقد تتم عملية التخطيط 11 بالمشاركة ،أو ينفرد بها القائد ،وقد تكون المشاركة من جانب التابعين شمولية وقد ال تتصل إال ببعض جوانب الخطة مثل اقتراح الوسائل التي يستعان بها 12 على تحقيق األهداف من جانب الفنيين. 13 – 2المسؤولية عن التنفيذ :إذ بجانب تحديد األهداف ورسم السياسات يتابع القائد خطوات التنفيذ بالرقابة المباشرة على عمليات التنفيذ أو بتفويض سلطة 14 اإلشراف على التنفيذ إلى بعض تابعيه الذي ال يتخلى القائد من المسؤولية. 15 – 3توزيع األدوار وتنظيم العلقات :حيث تحدد األدوار لكل عضو في الجماعة تحديدا ا يظهر مسؤولياته والصلحيات المقابلة لها بشكل يمنع اختلط 16 األدوار واالزدواجية ويفضي إلى التكامل في الجهود. 17 – 4المتابعة والتقييم والتحفيز والعقوبات :أن يمتلك القائد سلطة ضبط العمل والتأكد من أن الجهود موظفة في خدمة األهداف ،وبالتالي توفير الدوافع 18 اللزمة للنشاط في العمل ،ومعاقبة حاالت الشذوذ عن خط سير العمل وإعادة تعديل المسارات. 19 – 5المبادأة واالبتكار :بمعنى أن يتخذ القائد ما يراه من تسهيلت تسمح لألفكار والممارسات اإلبداعية أن تأخذ طريقها إلى حيز العمل لدى الجماعة فل 20 تحسبه مخاوفة خلف قضبان التوازن واالستقرار لذلك على القائد أن يكون على وعي بطبيعة التغيير والتجديد ويسعى إلى كسب تأييد الجماعة للتغيير المقترح 21 ،وإضفاء قيمة ملموسة على المؤسسة التي يعملون بها ،كما عدم تجاهل القائد قدامى العاملين الذين يمانعون التطوير. 22 -تعميق الشعور بالعضوية في الجماعة :إذ ينتظر من القائد أن يساهم في عملية التفاعل االجتماعي بشكل يزيد من تقبل األعضاء لبعضهم البعض ، 6 23 واعترافهم بالسلطات التي ال تكون لكل فرد في الجماعة وهنا يجب تمييز القائد بالذكاء. 24 ا – 7قدوة و نموذج للعاملين في الداخل وممثل لهم في الخارج :ترفع كل مؤسسة شعارا يميزها عن غيرها مثل شعار النخبة ،الصفوة ،العصرية وحتى ال 25 تكون هذه الشعارات فارغة ،يجب أن يكون القائد قدوة ونموذج يحتذي للعاملين في اجتهاده على ترجمة الشعارات إلى واقع بالتزامه باألهداف وتحمله 26 للمسؤولية وضبطه للعمل ،ويمثل القائد جماعته في تفاعلتها مع الجماعات و المؤسسات األخرى التي تربط بها بعلقات ،فيرعى مصالح مؤسسته ويدافع 27 عنها ويحافظ عليها ويكسب ثقة الناسب بها وبمخرجاتها. 28 – 8القائد كسلطة وكوسيط لحل التناقضات :إن دور القائد في حسم الخلفات في المواقف يستند إلى مخزونه المعرفي واستعانته بذوي االختصاص ، 29 ولكنه ال يسمح للجدل باالستمرار وإهدار الوقت. 30 وهو وسيط بين أعضاء مؤسسته حين يتنازعون فيمنع تجاوز حدود الصلحيات والمسؤوليات ،ويبت في المواقف بمقتضى اللوائح التي تحكم نظام المؤسسة 31 .لذلك ال بد من تمتع القائد بحس التدبير ،وسعة األفق ،وقوة الشخصية ،واالتزان العاطفي ،والتوافق النفسي واالجتماعي واالتجاه اإليجابي نحو الناس. 32 أنماط القيادة: 33 عنيت دراسات وبحوث المختصين في اإلدارة للتوصل إلى تحديد أنماط القيادة اإلدارية ،وقد توصلت معظم تلك الدراسات والبحوث إلى تحديد األنماط 34 القيادية حسب التصنيفات التالية: 35 . 1النمط الديمقراطي :وهذا النمط يشرك الجماعة في اتخاذ القرارات حيث يتوقع أن تتبنى الجماعة المشاركة في اتخاذ القرارات األهداف المبتغاة منها ، 36 وأيضا ا هذه النمط يوفر جوا ا من الحرية يسمح بارتفاع المعنويات والتواصل بين العاملين وتبادل المعلومات والتعاون ،ويسمح بالمرونة والتعلم بالقدوة من 37 القائد. 38 . 2النمط األوتوقراطي: 39 حيث تدار المؤسسة في أجواء األمر والنهي تحت طائلة العقوبة ألية مخالفة للتعليمات الصادرة عن القيادة التي تنفرد بالرأي وتتعصب لوجهة نظرها ، 40 وتبرمج العمل على صورة خطوات ينبغي عدم الخروج عنها ،حيث ال يوجد مجال الجتهاد أو مقترحات من جانب القاعدة .ولربما كان أفلطون قد أوحى 41 في جمهوريته بهذا النمط عندما اعتبر الناس طبقات بعضها خلق لينفذ وبعضه خلق للقيادة ،وكان أفلطون يعتقد أن القائد يولد بالفطرة قائدا ا مهيئا ا للحكمة في 42 تصوراته وقراراته ،لذلك فمن العبث أن يأخذ بوجهة نظر التابعين الذين ال يتجاوزون ظلل الحقيقة إلى جوهرها بأي حال من األحوال. 43 إن القائد الديكتاتوري ال يتمتع بوالء من جانب المرؤوسين ،ولذلك فهم ينصاعون لألوامر في حالة وجود فوق رؤوسهم بخنوع ويهملون العمل لدى غيابه . 44 وغالبا ا ما نجد أن جماعة العمل تحت سيطرة هنا القائد موزعة إلى جماعات عدة :بعضها يقترب من القائد وبعضها يلوذ بالصمت ،واآلخر يتمرد عليه ، 45 لذلك ال نجد هنا أي نوع من أنواع التكامل ألنه يصعب تماسك هذه الجماعات. 46 . 3النمط الترسلي أو السائب أو غير الموجه: 47 يطلق على هذا النمط القيادي مصطلح النمط الفوضوي ،ألن القائد يتخلى عن دوره في التوجيه وتحمل المسؤولية والمتابعة ،فكأنه قد فوض للتابعين 48 الصلحيات والمسؤوليات كاملة وقام هو بدور الوسيط بإحاطة التابعين باألهداف وإمدادهم بالمعلومات وترك المبادرة لهم في التصرف واالكتفاء بنقل صورة 49 عن نتائج العمل إلى السلطة العليا لتتخذ قراراتها كيفما تراه مناسبا ا ،بمعنى تبني سياسة عدم التدخل. 50 هنا كل شيء يخضع للصدفة حسب رأي صاحب نظرية المجال في علم النفس ” كيرت ليفين ” وتتردد بين ارتفاع مستوى اإلنجاز وانخفاضه دونما ارتباط 51 بحجم النشاط ،حيث لم يكن النشاط في مجمله موجها ا نحو األهداف ،بل إن قسما ا كبيرا ا منه كان يضيع في تجاوز التناقضات. 1 .النمط القيادي التقليدي والجذاب والعقلني: 4 2 –القيادة التقليدية :تقوم على كبر السن وفصاحة القول والحكمة ،ويتوقع من األفراد الطاعة المطلقة للقائد والوالء الشخصي له ،ويهتم القائد بالمحافظة 3 على الوضع الراهن دون تغيير ويسود في المجتمعات الريفية القبلية. 4 –القيادة الجذابة :تقوم على تمتع صاحبها بصفات شخصية محبوبة ومثالية على قوة التأثير الشخصي للقائد وعلى الوالء الشخصي له وأنسب ما تكون 5 للزعامات الشعبية والمنظمات غير الرسمية والحركات االجتماعية. 6 –القيادة العقلنية :تقوم على أساس المركز الوظيفي فقط أي أن صاحبها يستمد دور القيادة مما يخوله مركزه الرسمي في مجال عمله من السلطات 7 والصلحيات واالختصاصات. 8 وهو يعتمد في ممارسته للقيادة على سيادة القانون واللوائح والتنظيمات المرعية ويتوقع من اآلخرين أن يعملوا نفس الشيء. 9 أنماط القادة :هناك خمسة أنماط للقادة وذلك: 10 –حسب تصنيف ” إيرنست ديل ” وهو ما يقوم على تحليل ” فروم ” ألنماط الشخصية: 11 . 1النمط السلبي أو الدفاعي: 12 هو ذلك النوع من القادة الذي ال يثق فيما يمكن أن يصدر عنه ،فينفض يده من المسؤولية بتفويضها لغيره معتمدا ا بدرجة كبيرة على مقترحات استشارية أو 13 تعليمات رؤسائه. 14 . 2النمط االستغللي أو العدواني: 15 هو كالنوع السابق من القادة ال يثق فيما يمكن أن يصدر عنه فيستغل آراء اآلخرين التي يحصل عليها بالقوة أو بالتحايل عليهم لمصلحته الشخصية ،فيشعر 16 اآلخرين بالتنكر لجهودهم بإخضاعهم لرقابة صارمة وتقديم منجزاتهم على أنها استجابة ألوامره. 17 . 3النمط التسوقي: 18 وهو النمط الذي يستخدم سلطته كسلعة يستثمرها في الحصول على ما يرغب فيه ،فيدعم هذه الوحدة ،أو تلك بمقدار ما يمكن أن تنفع بها ويعرض عنها حين 19 يجد أن دعمه لفئة أخرى يعود عليه بنفع أكبر. 20 . 4النمط االستحواذي: 21 ويقوم سلوكه على كل االعتبارات التي يمكن أن تدعم موقفه وتعززه ،يعتمد في قراءاته على نفسه وال يعطي للعوامل الخارجية قيمة إال بمقدار ما تدعم 22 موقفه. 23 . 5النمط المنتج: 24 يستخدم إمكاناته ويستعين بغيره إلى أقصى ما تسمح به قدراتهم ،ويعمل على تطوير قدرات اآلخرين بغية زيادة فعالية المؤسسة ،ويؤمن بأهمية اندماج جميع 25 العاملين بأهداف المؤسسة وغايتها. 26 وهناك من يصنف القادة إلى :مستغل وكريم وتشاركي ،أو منتج على حساب العلقات االجتماعية واإلنسانية أو معزز أو موازن بين اإلنتاج والعلقات 27 األخرى. 28 ا ويمكن تصنيف القادة إلى أربعة أ،ماط وذلك حسب علقة القادة بمرؤوسيه وذلك استنادا إلى أداة وصف فاعلية القائد وتكيفه لـ ” هيرسي وبلنشرد” وهذه 29 األنماط هي: 30 . 1نمط اإلبلغ: 31 إذ يهتم اإلداري في هذا النمط بالعمل أكثر من عنايته بالعلقات اإلنسانية مع مرؤوسيه وهو هنا ” عال في التوجيه ومنخفض في المساندة ” وهو يناسب 32 التوجيهات لحديثي العهد وظيفيا ا. 33 . 2نمط اإلقناع: 34 حيث يهتم اإلداري بالعمل والعلقات اإلنسانية التي تربطه بمرؤوسيه وهو ” عال في التوجيه والمساندة ” ويناسب هذا النمط األشخاص الذين يتأرجح مستوى 35 نضجهم الوظيفي دون رتبة متوسط ،وهنا الثقة عالية متبادلة ،وتشجع على دعم العلقات اإلنسانية بين الطرفين. 36 . 3نمط المشاركة: 37 حيث يهتم اإلداري في هذه المرحلة بالعلقات اإلنسانية بشكل يفوق اهتمامه بالعمل ” عال في المساندة ومنخفض في التوجيه ” ويناسب هذا النمط األشخاص 38 الذين يتأرجح مستوى نضجهم الوظيفي فوق رتبة متوسط ،ويكون المرؤوسين لديهم القدرة والمهارة اللزمة إلنجاز العمل وتناقص حاجتهم لإلرشاد أو 39 التوجيه وهذا يرفع معنوياتهم ويزيد في قوة العلقات اإلنسانية التي تربط بينه وبينهم. 40 . 4نمط التفويض: 41 يتناسب هذا النمط الذي تنخفض فيه عمليات التوجيه والمساندة مع األشخاص ذوي االستعداد الوظيفي المرتفع ،أي األشخاص الذين يزاولون عملهم بوعي 42 كامل ،ودقة مدروسة ،مما يؤهلهم لمشاطرة القائد في إدارة شؤون المؤسسة التي يعملون فيها كجيل مؤهل للقيادة. 43 وجميعها أنماط تعتمد أوالا وأخيرا ا على مدى قدرة القائد وشخصيته وتعاون البيئة المحيطة معه للوصول لألهداف المرجوة والمنتجات العالية الجودة ،واكساب 44 الناس الثقة بما لديه. 45 نظريات القيادة: (Theories of Leadership) :- 46 ا قد شغلت ظاهرة القيادة معظم المهتمين بمجال اإلدارة وكان طبيعيا أن يصدر بصددها آراء كثيرة وبحوث عديدة للوقوف على طبيعتها وأبعادها والمفاهيم 47 واألسس المتعلقة بها وفيما يلي أهم النظريات األساسية التي اهتمت بالقيادة ومعالمها ونتائجها: 48 . 1نظرية السمات): (Traits Theory 49 لقد انصب اهتمام الباحثين في مجال القيادة بصفة عامة على بيان الخصائص أو السمات الشخصية التي ينبغي أن تتوفر في القائد كي يكون قائدا ا أو إداريا ا ولذا 50 تسمى أيضا ا بنظرية الصفات أو الخصائص. 51 ” إن الفعالية في القيادة تتوقف على سمات وخصائص معينة تتسم بها شخصية القائد وتقوم هذه النظرية في تفسيرها للقيادة على مفهوم أساسي مؤداه : 52 عن غيره ،كما أن توافر هذه السمات في شخص ما يجعل منه قائدا ا فعاال“ا 1 وفي ضوء هذا المفهوم تركزت جهود أنصار هذه النظرية حول الكشف عن مجموعة السمات المشتركة التي تميز القادة الناجحين ووجدت أن القادة يتميزون 2 بالطول وضخامة الحجم وأصح جسما ا وأحسن مظهرا ا وأذكى عقلا وأكثر ثقة بالنفس وأنشط اجتماعيا ا وأكثر طموحا ا وسيطرة ومرحا ا ،وتركز هذه النظرية 3 على أن السمات تورث وال تكتسب وال يشترط للقائد مؤهلت تجعله قائدا ا. 4 من أهم االنتقادات على هذه النظرية: 5 –إن الصفات الشخصية وحدها غير كافية في جعل المدير أو القائد ناجحا ا. 6 –أن تفسير القيادة بالموروثة فقط أمرا ا مرفوضا ا ألنه يوجد من لديه سمات القيادة ولم يحصل عليها والعكس صحيح. 7 –يعاب على هذه النظرية أن السمات ال يمكن قياسها نسبيا ا فهي غير ملموسة. 8 –اختلفها مع التطبيق العملي السليم لعدم وجود سمات رئيسية مشتركة بين شخصيات جميع القادة. 9 –سمات القائد تختلف باختلف الجماعة فالسمات التي تصلح لجماعة ال تصلح لغيرها. 10 . 3النظرية الموقفية): (Contingency Theory 11 وتقوم هذه النظرية على أساس أن القائد وليد الموقف ،وأن المواقف هي التي تبرز القيادات وتكشف عن إمكانياتهم الحقيقية في القيادة ،فالقيادة في نظرها 12 وليدة الموقف ،وأن القيادة ال تتوقف على الصفات الشخصية التي يتمتع بها القائد ،بل إن القيادة هي نتيجة مباشرة للتفاعل بين الناس في مواقف معينة وتمتاز 13 هذه النظرية بحريتها فهي ال تقصر القيادة على عدد محدد من الناس وتركز سلوك القائد في عدة عوامل أهمها: 14 –أنها درست عددا ا محدودا ا من العناصر المكونة للموقف الذي يتم فيه عملية القيادة ذاتها. 15 –ليس هناك اتفاق تام بين الدراسات الموقفية حول عناصر الموقف التي يمكن على ضوئها تحديد نمط القيادة. 16 –التركيز على موقف فقط في االعتبار األول عند تحديد النمط القيادي الفعال ال يعني ظهور قائد ناجح. 17 –إغفالها لطبيعة التفاعل الذي يمكن أن يحدث بين جميع المتغيرات وتأثيره على أنماط القيادة. 18 –ال يمكن التعميم في هذه النظرية الختلف المواقف والسلوكات القيادية. 19 . 4النظرية الوظيفية): (The Functional Theory 20 تقوم هذه النظرية على الجمع بين النظريتين السابقتين السمات والمواقف إذ يعتبر النظرية الوظيفية أن القيادة تقوم في جوهرها على التفاعل الوظيفي بين 21 الشخصية بكل مقوماتها وبين الظروف الموقفية والسيئة المحيطة بها ،فهي تهتم بدراسة المواقف التي تعمل فيها القيادة والجماعة من ناحية أخرى ،وبذلك 22 تحدد القيادة في ضوء النظرية الوظيفية في إطار الوظائف واألشخاص الذين يقومون بها طبقا ا لحجم ما يقوم له كل منهم في هذه الوظائف. 23 ومن هذه الوظائف: 24 –تحقيق أهداف الجماعة. 25 –االهتمام بالعمل أو المهام وتركيز القائد على أداء العمل وتنظيمه. 26 –المحافظة على العضوية. 27 –ترشيد سلوك القائد ألنه قدوة للعاملين لديه. 28 . 5نظرية ليكرت في القيادة): (Likert Theory 29 لقد استطاع ليكرت تحديد مميزات القيادة عن طريق مقارنة سلوك المشرفين في المجموعات ذات اإلنتاجية العالية والمجموعات ذات اإلنتاجية المنخفضة ، 30 وقد وجد ليكرت بأن المشرفين ذوي اإلنتاجية العالية تميزوا بمشاركة محدودة في التنفيذ الفعلي للعمل ،وأنهم مهتمون باألفراد وحرية أكبر لمرؤوسيهم في 31 اتخاذ القرار وطرق العمل. 32 وتوصل ليكرت بشكل عام إلى أن القيادة والديمقراطية تعطي نتائج أفضل من القيادة األوتوقراطية. 33 . 6نظرية بلك وموتون): (Black and Mouton 34 تمكن كل من بلك وموتون من صياغة ما يسمى بالشبكة اإلدارية وقد حددوا فيها أبعاد العلقات التي تربط بين نمطي القيادة ،وهما النمط الذي يهتم باإلنتاج 35 واآلخر الذي يهتم بالعلقات. 36 وقد ركزا على خمسة أنماط رئيسية هي: 37 –السلبية :يتميز أسلوب القيادة فيه باهتمام ضعيف باإلنتاج والعلقات الشخصية وعدم اإلسهام في تحقيق أهداف المؤسسة والجماعة. 38 –الديكتاتورية :يتميز القائد باهتمام عال اإلنتاج وضعيف بالعلقات الشخصية والجماعة ،مما يؤدي إلى انخفاض اإلنتاجية. 39 –العلقات اإلنسانية :يتميز أسلوب القيادة باهتمام ضعيف باإلنتاج واهتمام عال باألفراد والعلقات تكون جيدة لكن على حساب اإلنتاج. 40 –المتوازنة :يتميز أسلوب القيادة باالعتدال في التعامل مع األفراد واإلنتاج يتصف األسلوب هنا بالمرونة حيث إنتاج جيد مع علقات إنسانية جيدة. 41 –اإلدارة بالمشاركة :يهتم القائد بروح الفريق الواحد واإلنتاج على حد سواء للوصول إلى أقصى درجات اإلنتاج .وهذه القيادة تشجع العاملين على 42 التخطيط واالبتكار والتجديد والتكامل واالتصال مع جميع القنوات العاملة بديمقراطية. 43 نستنتج من ذلك أن اإلدارة الناجحة تعتمد في األساس على قيادة ناجحة ليستمر العمل واإلنجاز وفشل القيادة يعني فشل اإلدارة وفشل المؤسسة. 44 . 7النظرية التفاعلية): (The Action Theory 1 تقوم هذه النظرية على فكرة االمتزاج والتفاعل بين المتغيرات التي نادت بها نظرية السمات والنظرية الوظيفية ،فهي تأخذ في االعتبار السمات الشخصية 2 والظروف الموقفية والعوامل الوظيفية معا ا .وتعطي النظرية أهمية كبرى إلدراك القائد لنفسه ولآلخرين وإدراك اآلخرين له ،فالقيادة هي عملية تفاعل 3 اجتماعي ،وأنه ال يكفي النجاح للسمات والموقف للقائد بل أيضا ا لجميع المتغيرات المحيطة بالموقف القيادي والمجموعة بشكل متكامل. 4 وتتفاعل مع القيادة مجموعة عوامل أساسية لنجاحها أهمها: 5 –خصائص المدير الشخصية مثل الدوافع ،التجارب السابقة والتعليم. 6 –خصائص المرؤوسين الشخصية وتشمل الحاجات والدوافع والتوقعات. 7 –طبيعة العمل والجماعة والتنظيم. 8 –األنماط السلوكية للقائد واألساليب القيادية والنظام. 9 –نتائج اإلنتاج ودوران العمل والدوافع. 10 . 8نظرية هاوس): (House Theory 11 إن تأثير القائد في مرؤوسيه يمثل المسار لهم لما يفعلون ليحصوا على األهداف المبتغاة لهم وذلك عن طريق أساليبه القيادية المتنوعة مثل المساندة ،المشاركة 12 ،التوجيه نحو اإلنجاز. 13 كما نفترض أن هذه النظرية وجود عوامل موقفية تؤثر في العلقات السائدة ما بين القائد ورضا المرؤوسين وأدائهم وهي: 14 –عوامل موقفية تتعلق بالمرؤوسين مثل القدرة والحاجات ومركز الرقابة. 15 –عوامل موقفية تتعلق بالبيئة العملية وتشمل المدى الوظيفي لوظيفة المرؤوسين والجماعات التي يعمل المرؤوسين معها والسياسيات واإلجراءات والقواعد 16 التنظيمية. 17 ينبثق عن هذه النظرية األساليب القيادية التالية: 18 –األسلوب التوجيهي (Director) :وهو معرفة ما هو متوقع من األفراد وتوجيههم نحو الهدف. 19 –األسلوب التدعيمي المساند ) (Supportiveمراعاة حاجات األفراد وخلق جو من الصداقة. 20 –األسلوب المشارك (Participative) :األخذ بآراء المرؤوسين عند اتخاذ القرارات. 21 –األسلوب الموجه نحو اإلنجاز (Achievement – Oriented) :البحث عن طرق تحسين األداء والتفوق وتحقيق معدالت إنجاز عالية. 22 خصائص القيادة التربوية ومتطلباتها :إن وظائف القائد التربوي حددت بمؤتمر إدارة التعليم في الوطن العربي في عالم متغير عام 1995كما يلي: 23 . 1التخطيط لترجمة األهداف التربوية البعيدة المدى إلى أهداف واقعية ممكنة التحقيق. 24 . 2وضع سياسة تعليمية لمؤسسة تعكس السياسة العامة للتعليم مكيفة لمطالب وظروف الجماعة. 25 . 3إدارة عمليات التفاعل االجتماعي المحققة لألهداف في إطار المناهج المقررة. 26 . 4التنسيق بين األدوار لتجنب صراع األدوار والقيام بالدور ضمن معايير مشتقة من أهداف. 27 . 5صيانة بناء الجماعة من حيث توفير إمكانات الحراك الرأسي واألفقي وطرق االتصال المنتظم. 28 . 6تهيئة المناخ الصحي لعمل جماعي يمارس بروح الفريق. 29 . 7أن يكون القائد حكما ا ووسيطا ا وقدوة لمرؤوسيه. 30 . 8الثواب والعقاب في حالة الصواب والخطأ. 31 . 9حراسة معايير السلوك التربوي في ضوء األعراف والتقاليد والقوانين. 32 وعلى ضوء هذه الوظائف للقائد التربوي يمكن تحديد خصائص القيادة التربوية ومتطلباتها على النحو التالي: 33 . 1إن العنصر األساسي في القيادة التربوية هو اإلنسان :إن كل الجهود القيادية واألموال المستثمرة في التعليم واإلمكانات والمناخ الملئم هي لمساعدة 34 اإلنسان واألفراد والتطور في كل الميادين فكان الفرد قديما ا مظلوما ا لعدم وجود األسلوب المناسب والقيادة المناسبة ولكن بعد التعلم والثقافة والكفاءة والخبرات 35 القيادية ووجود نظريات تهتم باإلنسان أصبح االهتمام به ملزما ا لكل األطراف. 36 . 2إن قيادة التربية هي قيادة جماعية وليست مسؤولية األفراد :وذلك عن طريق دراسة دينميات الجماعة وتفاعلها وخصائصها وتكاملها وتوزيع األدوار فيها 37 . 3.القيادة التربوية هي في األساس قيادة للعمل التربوي والتعليمي :وللعمل التربوي غرضان :أحدهما فردي متعلق بنمو التلميذ بمختلف أنواعه ويأتي من 38 داخل الفرد نفسه وتطوير قدراته وسلوكياته ومعارفه. 39 والغرض الثاني اجتماعي ينتظر من المؤسسة التربوية أن تزوده بالموارد البشرية المؤهلة والقضاء على البطالة وتؤدي الزدهار المجتمع ونموه. 40 . 4القيادة التربوية تقوم على تحفيز التعاون :هي ال تملك حق التصرف واإلكراه على التلميذ بل تتعاون مع أولياء األمور والمجتمع ومجالس الطلبة 41 والمعلمين والبيئة المحيطة. 42 . 5القيادة التربوية مسؤولية أكثر مما هي سلطة :لها غاية وهدف وال يجب فصلها عن قيم المجتمع. 43 لذلك يكون من متطلبات إعداد القادة التربويين تدريبهم على فهم ثقافة المجتمع والتوحيد معها ،ومشاركة المجتمع مشكلته وهمومه في إطار القيم والمصلحة 44 العامة. 45 اختيار القادة وإعدادهم وتدريبهم :إن عملية اختيار القادة ال تكون موفقة ،فنظريات القيادة المختلفة لم تبت في سمات القائد المميزة عن غيره أم أن المسألة 46 نسبية فاختلف القادة تبعا ا للقضية أو الموقف أو الجماعة أو حسب المجال الذي يعطي له النجاح. 47 أيضا ا الوظيفة المعطاة لقائد ما حسب مؤهل عال ربما يحرم منها لسبب خارج عن إرادته كاقترابه من سن التقاعد مثلا. 48 أسس و قواعد التدريب: 49 . 1البعد العلمي :أن يكون التدريب مبنيا ا على دراسات علمية ميدانية ،تكشف مشكلت القادة وحاجاتهم. 1 . 2البعد الوظيفي :أن تكون برامج التدريب متنوعة للقادة ومتخصصة بالدور لكل منهم. 2 . 3الشمولية والمشاركة :برامج لتطوير كفايات القيادات على كافة المستويات وتحديد مدة البرنامج. 3 . 4بعد الدافعية وتوفير التجهيزات :عن طريق ربط الترقية بحضور البرنامج أو صرف بدل مشاركة. 4 هناك وسائل لإلعداد والتدريب منها: 5 . 1دراسة الحاالت :تدريب عملي عن طريق عرض حالة ودراستها تفصيليا.ا 6 . 2لعب األدوار :الوقوف أمام موقف معين ومعالجته كل حسب خبرته وهنا صراع األدوار. 7 . 3الزيارات الميدانية :وهي أنشطة برامج التدريب زيارة مؤسسة ريادية وتعميم التجربة. 8 . 4المؤتمرات :تلقي المحاضرات وتطرح مشكلت من المشاركين ويدار حوار ونقاش وتوصية. 9 . 5الورش والمشاغل :وهي االجتماع لتطوير مهارات محددة كمهارة قيادة الحاسوب مثلا. 10 . 6حلقات النقاش والحوار :حلقات يديرها قائد خبير متمرس ال يسمح للمشاركين باالستماع فقط والسلبية ،وتكليف المشاركين بتقارير عما يدون في حلقة 11 النقاش. 12 . 7االشتراك في الدوريات المتخصصة :هي دوريات مألوفة محكمة مهنية متخصصة في كل ميدان من ميادين المعرفة تؤدي إلى النمو المهني والمشاركة 13 فيها تثري المتلقي. 14 . 8االلتحاق بمراكز التأهيل وكليات اإلدارة في الجامعات :خصوصا ا مرحلة إعداد ما قبل الخدمة ،يغطي الملتحقون الطلبات عدد من الساعات المعتمدة في 15 اإلدارة واالجتماع وعلم النفس والمناهج ،والتطبيقات الميدانية. 16 معوقات القيادة التربوية: 17 هناك العديد من سلوكيات القادة واإلتباع التي تحد من فعالية القائد ،فيعد تركيز المدير على اإلنجازات التي تم تحقيقها في الماضي ،والتي ال تتصل بهؤالء 18 األعضاء الحاليين من أهم السلوكيات المعوقة ،ومنها أيضا ا محاولة تحقيق النجاح أو السمعة استنادا ا إلى اسم األب أو قريب أو صديق ،فهذه األمور ليست 19 معايير شرعية للمطالبة بالقيادة ،فكل ما له قيمة هو من أنت ؟ وما هي معرفتك ؟ وإنما المعايير المناسبة التي تعكس وتوضح المهارات الضرورية لكي 20 يصبح الفرد قائدا ا جيدا ا هي: 21 . 1تمكن الخبرة القادة من توقع الفرص والمشكلت وربما قد تزودهم ببصيرة في كيفية التعامل معها. 22 . 2تساعد مهارات االتصال القادة في التعبير عن رؤيتهم ،وتلعب دورا ا هاما ا في إقناع اآلخرين بإتباعهم تحت قيادتهم. 23 . 3يجهز التدريب الرسمي ويؤهل الفرد إلى تولي األدوار القيادية فل بد أن يدعم التدريب على قيادة المهارات اإليجابية ،باإلضافة إلى أنه يساعد القائد على 24 التغلب على نقاط الضعف والسلوكيات والمواقف التي تحد من فعالية القيادة. 25 هناك أربع سلوكيات قيادية خاطئة (سلبية) شائعة هي: 26 . 1تجاهل األخطاء في سبيل الوصول إلى درجة الكمال. 27 الكمال مستوى مرغوب لكنه مكلف جدا ا أو مستحيل التحقيق .يقدم ميللر هذه النصيحة ” ال يوجد شخص كامل وال يقدر أحد على النجاح دون مساعدة ” فعن 28 طريق الخوف من الخطأ ،عدم طلب المساعدة ،االعتماد على النفس فقط ،عدم تفويض السلطة ،السيطرة الزائدة ،مقاومة النقد البناء ،استخدام القوانين 29 والروتين. 30 . 2تجنب الصراعات عن طريق إرضاء الجميع: 31 فمن المستحيل إرضاء كل الناس في جميع األوقات ،ولقد قال بنيامين فرانكلين ” ال أستطيع أن أعطيك وصفة للنجاح ،ولكن ها هي وصفة الفشل ! حاول 32 إرضاء كل فرد ،إن هذه المعرفة كافية لتجنب الصراعات” إن ذلك يؤدي إلى سوء الفهم ،وعدم القدرة على الوفاء بالوعود ،ويفاقم الوضع سوءا ا. 33 . 3الفشل في استخدام منظور أوسع: 34 يكون من الصعب االنتقال من مواقع القيادة للخبراء الفنيين – الذين تمت ترقيتهم إلى مناصب إدارية – ومحيط عمل الخبراء الفنيين ضيق وذلك ألن 35 مسؤوليات وظائفهم تعكس ذلك التخصص .فتوليتهم لمناصب إدارية إشرافية ال يعني نجاحهم ألمرين: 36 –ال تكفي المهارات الفنية للقيام بالمهارات اإلدارية القيادية ،فل بد من األخذ بعين االعتبار المهارات اإلدارية عند اختبار المشرفين الجدد ،والتدريب 37 الجيد والتجهيز. 38 –ال بد أن يغير المشرف الجديد سلوكه ليناسب المهمة والدور الجديد فلن يتمكن من أداء الدور القيادي دون التخلي عن العادات القديمة وإال أدى ذلك إلى 39 مشاكل منها :سلوك المشرف ربما يخلق عائقا ا في طريق تنمية أداء الموظفين ،ويؤدي التركيز على الجوانب الفنية إلى تجاهل العديد من المسؤوليات 40 األخرى مثل التنسيق في الجهود والعمل على سيادة روح التعاون بين األفراد. 41 . 4التبعية بدالا من القيادة: 42 على المدير أو المشرف الجديد تعلم أداء المسؤوليات القيادية ،وصنع القرارات ،واإلحاطة التامة بكافة المواضيع اإلدارية والقيادية وطلب النصح ،لكن ال 43 يجب عليه ترك مسؤولية القرارات على غيره. 44 لذلك ال بد من تقسيم العمل ،وتوزيع األدوار والعمل بروح الفريق الواحد والتعاون والقائد ال ينجح بدون موظفين والعكس صحيح. 45 لو عمل المدير والموظف مع بعضهم فسوف تكون النتيجة رفع مستوى اإلنتاج في المؤسسة وبالتالي الشعور بالرضا الوظيفي. 46 التبعية مفهوم ال بد من القائد البعد عنه لضمان نجاحه في العمل والسيطرة على موظفيه ،وصنع القرار ال بد أن يكون في يده ألنه عمله .