‫‪1‬‬ ‫القيادة التربوية والمدرسية‪ ..

‬تعريفها وعناصرها وأركانها ووظائفها وأنماطها ومعوقاتها‬

‫‪2‬‬ ‫الكاتب‪ :‬المهندس أمجد قاسم كتب في‪ :‬يونيو ‪ 2012 ,22‬فى‪ :‬اإلدارة المدرسية‪ ,‬التربية والثقافة‬
‫‪3‬‬ ‫تمثل القيادة التربوية واإلدارة المدرسية أهمية كبرى في نجاح العملية التعليمية ‪ ،‬و تعرف القيادة بأنها فن معاملة الطبيعة البشرية أو فن التأثير في السلوك‬
‫‪4‬‬ ‫البشري لتوجيه جماعة من الناس نحو هدف معين بطريقة تضمن طاعتهم وثقتهم واحترامهم وتعاونهم ‪ ،‬ويعرفها البعض بأنها فن توجيه الناس والتأثير فيهم ‪،‬‬
‫‪5‬‬ ‫وهذا كما أرى يعني فن اإلدارة وليس اإلدارة ذاتها ‪ .‬إلى أن اإلدارة تعنى بالنشاط المؤثر بالجهاز اإلداري ألنه ينقله من الحالة الساكنة إلى الحالة المتحركة ‪،‬‬
‫‪6‬‬ ‫و القائد هو الذي يمارس هذا الفن متمثلا في القدرة على التوجيه والتنسيق والرقابة والتحفيز بالنسبة لعدد من الناس الذين يعملون لتحقيق األهداف المطلوبة‬
‫‪7‬‬ ‫وفي القدرة على استخدام السلطة الرسمية عند االقتضاء أو الضرورة ‪ ،‬وفي القدرة على التأثير واالستمالة في مواقف أخرى‬
‫‪8‬‬ ‫تعريفات القيادة‬
‫‪9‬‬ ‫‪. 1‬عرفها (روبرت ليفنجسون) ‪ :‬بأنها الوصول إلى الهدف بأحسن الوسائل وبأقل التكاليف وفي حدود الموارد والتسهيلت المتاحة مع حسن استخدام الموارد‬
‫‪10‬‬ ‫والتسهيلت‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪. 2‬وعرفها (أوردي تيد ) ‪ :‬بأنها نشاط التأثير في اآلخرين ليتعاونوا على تحقيق هدف ما ‪ ،‬اتفقوا على أنه مرغوب فيه‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫ا‬
‫‪. 3‬وتعرف القيادة ‪ :‬أنها استمالة أفراد الجماعة للتعاون على تحقيق هدف مشترك يتفقون عليه مع القائد ‪ ،‬وينتفعون بأهميته ‪ ،‬فيتفاعلون معا بطريقة تضمن‬
‫‪13‬‬ ‫تماسك الجماعة في علقاتها ‪ ،‬وسيرها في االتجاهات ” الذي يحافظ على تكامل عملها ” ‪ .‬وتعرف أيضا ا ‪ ” ،‬بأنها العملية التي يتمكن من خللها القائد أن‬
‫‪14‬‬ ‫يؤثر في تفكير اآلخرين ‪ ،‬ويضبط مشاعرهم ويوجه سلوكهم ” ‪ .‬وهي أيضا ا ‪ ” ،‬السلوك الذي يقوم به الفرد حيث يوجه نشاط الجماعة نحو هدف مشترك‪” .‬‬
‫‪15‬‬ ‫عناصر القيادة‬
‫‪16‬‬ ‫ويمكن أن نستخلص من مجمل التعريفات العناصر التالية للقيادة‪:-‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪. 1‬إنها عملية تفاعل اجتماعي ‪ ،‬إذ ال يمكن ألي إنسان أن يكون قائدا ا بمفرده ‪ ،‬و إنما يستطيع أن يمارس القيادة من خلل مشاركته الفعالة في جماعة ما‬
‫‪18‬‬ ‫ضمن إطار موقف معين‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪. 2‬إن القيادة تعتمد على تكرار التفاعل االجتماعي‪.‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪. 3‬تتم فيها ممارسة سلطات واتخاذ قرارات‪.‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪. 4‬تتطلب صفات شخصية معينة في القائد‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪. 5‬تهدف إلى تحقيق أهداف معينة‪.‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪. 6‬لها تأثير في مجموعات منظمة من الناس‪.‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪. 7‬إنها عملية تفجير لطاقات األفراد للبلوغ إلى األهداف المشتركة‪.‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪. 8‬أن لها معايير الجماعة ومشاعرها تحدد القائد كما تحدد درجة اعتبارهم لسلوكاته القيادة‪.‬‬
‫‪26‬‬ ‫أركان القيادة‬
‫‪27‬‬ ‫تعتمد عملية القيادة على األركان التالية‪:‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪. 1‬جماعة من الناس لها هدف مشترك تسعى لتحقيقه وهم األتباع‪.‬‬
‫‪29‬‬ ‫ا‬ ‫ا‬
‫‪. 2‬شخص يوجه هذه الجماعة ويتعاون معها لتحقيق هذا الهدف وهو القائد سواء كان هذا الشخص مختارا من قبل الجماعة ‪ ،‬أو معينا من قبل سلطة خارجية‬
‫‪30‬‬ ‫مع تمتع هذا القائد بسمات مثل الذكاء ‪ ،‬االتزان العاطفي واالنفعالي ‪ ،‬الخبرة بالعمل ‪ ،‬التعاون ومحبة اآلخرين‪.‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪. 3‬ظروف وملبسات يتفاعل فيها األفراد وتتم بوجود القائد (الموقف) مثل حجم الجماعة ‪ ،‬تجانس الجماعة ‪ ،‬استقرار الجماعة واستقللها ووعيها‪.‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪. 4‬اتخاذ القرارات اللزمة للوصول للهدف بأقل جهد وتكاليف ممكنة‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪. 5‬مهام ومسؤوليات يقوم بها أفراد الجماعة من أجل تحقيق أهدافهم المشتركة‪.‬‬
‫‪34‬‬ ‫المهارات اللزمة للقائد التربوي‪:‬‬
‫‪35‬‬ ‫اإلداريون يختلفون عن بعضهم البعض تبعا ا للمهارات القيادية التي يمتلكونها أو يكتسبونها ‪ ،‬وغالبا ا ما تصنف هذه المهارات على ثلث هي‪:‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪. 1‬المهارة التصويرية‪:‬‬
‫‪37‬‬ ‫هي مهارة يحتاجها القائد التربوي في التخطيط للعمل ‪ ،‬بحيث تمثل الخطة استشراقا ا للمستقبل ‪ ،‬فالخطة تقوم على دراسة الواقع واإلمكانات المتوافرة فيه‬
‫‪38‬‬ ‫واالستبصار في جوانبه وفي اتجاهات تغيره ‪ ،‬ويتوقع من القائد التربوي أن ال يكون حالما ا في خططه كما ال ينتظر منه أن يكون يائسا ا من إمكانات التطور‬
‫‪39‬‬ ‫ويكون لديه الجرأة ‪ ،‬وتنظيم أعمال التابعين له كما القائد الذي يمتلك هذه المهارة يكون قادرا ا على اإلحساس بالمشكلت قبل وقوعها والحلول لها ‪ ،‬ويجب عند‬
‫‪40‬‬ ‫التخطيط لشيء ما أن يحقق القائد االنسجام والتوافق إلرضاء كافة األذواق‪.‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪. 2‬المهارة الفنية‪:‬‬
‫‪42‬‬ ‫هي مهارة تتعلق بالجانب التنفيذي ‪ ،‬وغالبا ا ما تعكس المعرفة والخبرة ‪ ،‬معرفة باألصول والقواعد والطرائق وخبرة عملية في استخدام هذه الطرائق‬
‫‪43‬‬ ‫ومتطلبات وترتيبات االنتفاع بها على أحسن وجه‪.‬‬
‫‪44‬‬ ‫وهي مهارة يكتسبها المسؤول بالممارسة الواعية الهادفة إلى تنمية القدرة الذاتية أو بالمشاركة في ورشات العمل التي تعقدها اإلدارات للقادة لتدريبهم على‬
‫‪45‬‬ ‫تطوير أداء المهمات‪.‬‬
‫‪46‬‬ ‫ومثال ذلك مدير المدرسة الذي لديه المهارة يكون خبيرا ا في إعداد برامج المدرسة ‪ ،‬وأنصبته المعلمين وفي حفظ السجلت وكتابة التقارير والعمل كمشرف‬
‫‪47‬‬ ‫تربوي مقيم ‪ ،‬وأيضا ا خبيرا ا في تنظيم االجتماعات وإدارة الحوار وإجراء االتصاالت‪.‬‬
‫‪48‬‬ ‫‪. 3‬المهارة اإلنسانية‬
‫‪49‬‬ ‫هي مهارة اكتساب ثقة الناس وتعاونهم وحفزهم للعمل والنشاط وفي الميدان التربوي تظهر أهمية توفر هذه المهارة بشكل كبير ألن أهداف العمل التربوي‬
‫‪50‬‬ ‫أساسا ا تتعلق باإلنسان نفسه مباشرة ‪ ،‬وتعديل سلوكه وضبط انفعاالته وتطوير طرقه في التفكير والحوار والتكيف مع اآلخرين ‪ ،‬ال تأتي مع أوامر يذعن لها‬
‫‪51‬‬ ‫وتعليمات يرغم على االلتزام بها ‪ ،‬بل تأتي من جعله يجد بهجة في التعليم‪.‬‬
‫‪52‬‬ ‫كما تأتي أهمية هذه المهارة في الميدان أيضا ا كون القائد التربوي يحتاج أن يتعامل أن يتعامل مع فئات متعددة من الناس مثل‪:‬‬
‫‪53‬‬ ‫الطلبة ‪ ،‬أعضاء الهيئة التدريسية ‪ ،‬أولياء األمور ‪ ،‬البيئة المحيطة ومن الصور التي تظهر فيها ملمح هذه المهارة لدى القائد التربوي‪:‬‬
‫‪54‬‬ ‫–الموازنة بين دور القائد تجاه رؤسائه ودوره تجاه مرؤوسيه‪.‬‬
 ‫‪1‬‬ ‫–مراعاة الدوافع والحاجات لدى المرؤوسين‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫–احترام قيم اآلخرين واتجاهاتهم‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫–عدم تحديالقيم والعادات والتقاليد بل العمل على تطويرها بطريقة غير مباشرة‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫–الصبر والتريث في مواجهة التحديات‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫–االلتزام بمبدأ المشاركة واحترام الحريات‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫–البساطة والوضوح في التعبير والتأني والتفهم في الردود‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫–اختيار القنوات المناسبة للتصال والوقت الملئم‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫وظائف القيادة والسلوك القيادي‪:‬‬
‫‪9‬‬ ‫ا‬
‫عندما يكون سلوك اإلداري قياديا فإن وظائف القيادة ال تخرج عن األطر التالية‪:‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪ – 1‬التخطيط ‪ :‬التخطيط لألهداف بعيدة المدى وللخطوات المرحلية في الطريق نحو األهداف النهائية ‪ ،‬وتبعا ا لنمط القيادة فقد تتم عملية التخطيط‬
‫‪11‬‬ ‫بالمشاركة ‪ ،‬أو ينفرد بها القائد ‪ ،‬وقد تكون المشاركة من جانب التابعين شمولية وقد ال تتصل إال ببعض جوانب الخطة مثل اقتراح الوسائل التي يستعان بها‬
‫‪12‬‬ ‫على تحقيق األهداف من جانب الفنيين‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪ – 2‬المسؤولية عن التنفيذ ‪ :‬إذ بجانب تحديد األهداف ورسم السياسات يتابع القائد خطوات التنفيذ بالرقابة المباشرة على عمليات التنفيذ أو بتفويض سلطة‬
‫‪14‬‬ ‫اإلشراف على التنفيذ إلى بعض تابعيه الذي ال يتخلى القائد من المسؤولية‪.‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪ – 3‬توزيع األدوار وتنظيم العلقات ‪ :‬حيث تحدد األدوار لكل عضو في الجماعة تحديدا ا يظهر مسؤولياته والصلحيات المقابلة لها بشكل يمنع اختلط‬
‫‪16‬‬ ‫األدوار واالزدواجية ويفضي إلى التكامل في الجهود‪.‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪ – 4‬المتابعة والتقييم والتحفيز والعقوبات ‪ :‬أن يمتلك القائد سلطة ضبط العمل والتأكد من أن الجهود موظفة في خدمة األهداف ‪ ،‬وبالتالي توفير الدوافع‬
‫‪18‬‬ ‫اللزمة للنشاط في العمل ‪ ،‬ومعاقبة حاالت الشذوذ عن خط سير العمل وإعادة تعديل المسارات‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪ – 5‬المبادأة واالبتكار ‪ :‬بمعنى أن يتخذ القائد ما يراه من تسهيلت تسمح لألفكار والممارسات اإلبداعية أن تأخذ طريقها إلى حيز العمل لدى الجماعة فل‬
‫‪20‬‬ ‫تحسبه مخاوفة خلف قضبان التوازن واالستقرار لذلك على القائد أن يكون على وعي بطبيعة التغيير والتجديد ويسعى إلى كسب تأييد الجماعة للتغيير المقترح‬
‫‪21‬‬ ‫‪ ،‬وإضفاء قيمة ملموسة على المؤسسة التي يعملون بها ‪ ،‬كما عدم تجاهل القائد قدامى العاملين الذين يمانعون التطوير‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪-‬تعميق الشعور بالعضوية في الجماعة ‪ :‬إذ ينتظر من القائد أن يساهم في عملية التفاعل االجتماعي بشكل يزيد من تقبل األعضاء لبعضهم البعض ‪،‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪23‬‬ ‫واعترافهم بالسلطات التي ال تكون لكل فرد في الجماعة وهنا يجب تمييز القائد بالذكاء‪.‬‬
‫‪24‬‬ ‫ا‬
‫‪ – 7‬قدوة و نموذج للعاملين في الداخل وممثل لهم في الخارج ‪ :‬ترفع كل مؤسسة شعارا يميزها عن غيرها مثل شعار النخبة ‪ ،‬الصفوة ‪ ،‬العصرية وحتى ال‬
‫‪25‬‬ ‫تكون هذه الشعارات فارغة ‪ ،‬يجب أن يكون القائد قدوة ونموذج يحتذي للعاملين في اجتهاده على ترجمة الشعارات إلى واقع بالتزامه باألهداف وتحمله‬
‫‪26‬‬ ‫للمسؤولية وضبطه للعمل ‪ ،‬ويمثل القائد جماعته في تفاعلتها مع الجماعات و المؤسسات األخرى التي تربط بها بعلقات ‪ ،‬فيرعى مصالح مؤسسته ويدافع‬
‫‪27‬‬ ‫عنها ويحافظ عليها ويكسب ثقة الناسب بها وبمخرجاتها‪.‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪ – 8‬القائد كسلطة وكوسيط لحل التناقضات ‪ :‬إن دور القائد في حسم الخلفات في المواقف يستند إلى مخزونه المعرفي واستعانته بذوي االختصاص ‪،‬‬
‫‪29‬‬ ‫ولكنه ال يسمح للجدل باالستمرار وإهدار الوقت‪.‬‬
‫‪30‬‬ ‫وهو وسيط بين أعضاء مؤسسته حين يتنازعون فيمنع تجاوز حدود الصلحيات والمسؤوليات ‪ ،‬ويبت في المواقف بمقتضى اللوائح التي تحكم نظام المؤسسة‬
‫‪31‬‬ ‫‪ .‬لذلك ال بد من تمتع القائد بحس التدبير ‪ ،‬وسعة األفق ‪ ،‬وقوة الشخصية ‪ ،‬واالتزان العاطفي ‪ ،‬والتوافق النفسي واالجتماعي واالتجاه اإليجابي نحو الناس‪.‬‬
‫‪32‬‬ ‫أنماط القيادة‪:‬‬
‫‪33‬‬ ‫عنيت دراسات وبحوث المختصين في اإلدارة للتوصل إلى تحديد أنماط القيادة اإلدارية ‪ ،‬وقد توصلت معظم تلك الدراسات والبحوث إلى تحديد األنماط‬
‫‪34‬‬ ‫القيادية حسب التصنيفات التالية‪:‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪. 1‬النمط الديمقراطي ‪ :‬وهذا النمط يشرك الجماعة في اتخاذ القرارات حيث يتوقع أن تتبنى الجماعة المشاركة في اتخاذ القرارات األهداف المبتغاة منها ‪،‬‬
‫‪36‬‬ ‫وأيضا ا هذه النمط يوفر جوا ا من الحرية يسمح بارتفاع المعنويات والتواصل بين العاملين وتبادل المعلومات والتعاون ‪ ،‬ويسمح بالمرونة والتعلم بالقدوة من‬
‫‪37‬‬ ‫القائد‪.‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪. 2‬النمط األوتوقراطي‪:‬‬
‫‪39‬‬ ‫حيث تدار المؤسسة في أجواء األمر والنهي تحت طائلة العقوبة ألية مخالفة للتعليمات الصادرة عن القيادة التي تنفرد بالرأي وتتعصب لوجهة نظرها ‪،‬‬
‫‪40‬‬ ‫وتبرمج العمل على صورة خطوات ينبغي عدم الخروج عنها ‪ ،‬حيث ال يوجد مجال الجتهاد أو مقترحات من جانب القاعدة ‪ .‬ولربما كان أفلطون قد أوحى‬
‫‪41‬‬ ‫في جمهوريته بهذا النمط عندما اعتبر الناس طبقات بعضها خلق لينفذ وبعضه خلق للقيادة ‪ ،‬وكان أفلطون يعتقد أن القائد يولد بالفطرة قائدا ا مهيئا ا للحكمة في‬
‫‪42‬‬ ‫تصوراته وقراراته ‪ ،‬لذلك فمن العبث أن يأخذ بوجهة نظر التابعين الذين ال يتجاوزون ظلل الحقيقة إلى جوهرها بأي حال من األحوال‪.‬‬
‫‪43‬‬ ‫إن القائد الديكتاتوري ال يتمتع بوالء من جانب المرؤوسين ‪ ،‬ولذلك فهم ينصاعون لألوامر في حالة وجود فوق رؤوسهم بخنوع ويهملون العمل لدى غيابه ‪.‬‬
‫‪44‬‬ ‫وغالبا ا ما نجد أن جماعة العمل تحت سيطرة هنا القائد موزعة إلى جماعات عدة ‪ :‬بعضها يقترب من القائد وبعضها يلوذ بالصمت ‪ ،‬واآلخر يتمرد عليه ‪،‬‬
‫‪45‬‬ ‫لذلك ال نجد هنا أي نوع من أنواع التكامل ألنه يصعب تماسك هذه الجماعات‪.‬‬
‫‪46‬‬ ‫‪. 3‬النمط الترسلي أو السائب أو غير الموجه‪:‬‬
‫‪47‬‬ ‫يطلق على هذا النمط القيادي مصطلح النمط الفوضوي ‪ ،‬ألن القائد يتخلى عن دوره في التوجيه وتحمل المسؤولية والمتابعة ‪ ،‬فكأنه قد فوض للتابعين‬
‫‪48‬‬ ‫الصلحيات والمسؤوليات كاملة وقام هو بدور الوسيط بإحاطة التابعين باألهداف وإمدادهم بالمعلومات وترك المبادرة لهم في التصرف واالكتفاء بنقل صورة‬
‫‪49‬‬ ‫عن نتائج العمل إلى السلطة العليا لتتخذ قراراتها كيفما تراه مناسبا ا ‪ ،‬بمعنى تبني سياسة عدم التدخل‪.‬‬
‫‪50‬‬ ‫هنا كل شيء يخضع للصدفة حسب رأي صاحب نظرية المجال في علم النفس ” كيرت ليفين ” وتتردد بين ارتفاع مستوى اإلنجاز وانخفاضه دونما ارتباط‬
‫‪51‬‬ ‫بحجم النشاط ‪ ،‬حيث لم يكن النشاط في مجمله موجها ا نحو األهداف ‪ ،‬بل إن قسما ا كبيرا ا منه كان يضيع في تجاوز التناقضات‪.‬‬
 ‫‪1‬‬ ‫‪.‬النمط القيادي التقليدي والجذاب والعقلني‪:‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫–القيادة التقليدية ‪ :‬تقوم على كبر السن وفصاحة القول والحكمة ‪ ،‬ويتوقع من األفراد الطاعة المطلقة للقائد والوالء الشخصي له ‪ ،‬ويهتم القائد بالمحافظة‬
‫‪3‬‬ ‫على الوضع الراهن دون تغيير ويسود في المجتمعات الريفية القبلية‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫–القيادة الجذابة ‪ :‬تقوم على تمتع صاحبها بصفات شخصية محبوبة ومثالية على قوة التأثير الشخصي للقائد وعلى الوالء الشخصي له وأنسب ما تكون‬
‫‪5‬‬ ‫للزعامات الشعبية والمنظمات غير الرسمية والحركات االجتماعية‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫–القيادة العقلنية ‪ :‬تقوم على أساس المركز الوظيفي فقط أي أن صاحبها يستمد دور القيادة مما يخوله مركزه الرسمي في مجال عمله من السلطات‬
‫‪7‬‬ ‫والصلحيات واالختصاصات‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫وهو يعتمد في ممارسته للقيادة على سيادة القانون واللوائح والتنظيمات المرعية ويتوقع من اآلخرين أن يعملوا نفس الشيء‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫أنماط القادة ‪ :‬هناك خمسة أنماط للقادة وذلك‪:‬‬
‫‪10‬‬ ‫–حسب تصنيف ” إيرنست ديل ” وهو ما يقوم على تحليل ” فروم ” ألنماط الشخصية‪:‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪. 1‬النمط السلبي أو الدفاعي‪:‬‬
‫‪12‬‬ ‫هو ذلك النوع من القادة الذي ال يثق فيما يمكن أن يصدر عنه ‪ ،‬فينفض يده من المسؤولية بتفويضها لغيره معتمدا ا بدرجة كبيرة على مقترحات استشارية أو‬
‫‪13‬‬ ‫تعليمات رؤسائه‪.‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪. 2‬النمط االستغللي أو العدواني‪:‬‬
‫‪15‬‬ ‫هو كالنوع السابق من القادة ال يثق فيما يمكن أن يصدر عنه فيستغل آراء اآلخرين التي يحصل عليها بالقوة أو بالتحايل عليهم لمصلحته الشخصية ‪ ،‬فيشعر‬
‫‪16‬‬ ‫اآلخرين بالتنكر لجهودهم بإخضاعهم لرقابة صارمة وتقديم منجزاتهم على أنها استجابة ألوامره‪.‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪. 3‬النمط التسوقي‪:‬‬
‫‪18‬‬ ‫وهو النمط الذي يستخدم سلطته كسلعة يستثمرها في الحصول على ما يرغب فيه ‪ ،‬فيدعم هذه الوحدة ‪ ،‬أو تلك بمقدار ما يمكن أن تنفع بها ويعرض عنها حين‬
‫‪19‬‬ ‫يجد أن دعمه لفئة أخرى يعود عليه بنفع أكبر‪.‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪. 4‬النمط االستحواذي‪:‬‬
‫‪21‬‬ ‫ويقوم سلوكه على كل االعتبارات التي يمكن أن تدعم موقفه وتعززه ‪ ،‬يعتمد في قراءاته على نفسه وال يعطي للعوامل الخارجية قيمة إال بمقدار ما تدعم‬
‫‪22‬‬ ‫موقفه‪.‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪. 5‬النمط المنتج‪:‬‬
‫‪24‬‬ ‫يستخدم إمكاناته ويستعين بغيره إلى أقصى ما تسمح به قدراتهم ‪ ،‬ويعمل على تطوير قدرات اآلخرين بغية زيادة فعالية المؤسسة ‪ ،‬ويؤمن بأهمية اندماج جميع‬
‫‪25‬‬ ‫العاملين بأهداف المؤسسة وغايتها‪.‬‬
‫‪26‬‬ ‫وهناك من يصنف القادة إلى ‪ :‬مستغل وكريم وتشاركي ‪ ،‬أو منتج على حساب العلقات االجتماعية واإلنسانية أو معزز أو موازن بين اإلنتاج والعلقات‬
‫‪27‬‬ ‫األخرى‪.‬‬
‫‪28‬‬ ‫ا‬
‫ويمكن تصنيف القادة إلى أربعة أ‪،‬ماط وذلك حسب علقة القادة بمرؤوسيه وذلك استنادا إلى أداة وصف فاعلية القائد وتكيفه لـ ” هيرسي وبلنشرد” وهذه‬
‫‪29‬‬ ‫األنماط هي‪:‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪. 1‬نمط اإلبلغ‪:‬‬
‫‪31‬‬ ‫إذ يهتم اإلداري في هذا النمط بالعمل أكثر من عنايته بالعلقات اإلنسانية مع مرؤوسيه وهو هنا ” عال في التوجيه ومنخفض في المساندة ” وهو يناسب‬
‫‪32‬‬ ‫التوجيهات لحديثي العهد وظيفيا ا‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪. 2‬نمط اإلقناع‪:‬‬
‫‪34‬‬ ‫حيث يهتم اإلداري بالعمل والعلقات اإلنسانية التي تربطه بمرؤوسيه وهو ” عال في التوجيه والمساندة ” ويناسب هذا النمط األشخاص الذين يتأرجح مستوى‬
‫‪35‬‬ ‫نضجهم الوظيفي دون رتبة متوسط ‪ ،‬وهنا الثقة عالية متبادلة ‪ ،‬وتشجع على دعم العلقات اإلنسانية بين الطرفين‪.‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪. 3‬نمط المشاركة‪:‬‬
‫‪37‬‬ ‫حيث يهتم اإلداري في هذه المرحلة بالعلقات اإلنسانية بشكل يفوق اهتمامه بالعمل ” عال في المساندة ومنخفض في التوجيه ” ويناسب هذا النمط األشخاص‬
‫‪38‬‬ ‫الذين يتأرجح مستوى نضجهم الوظيفي فوق رتبة متوسط ‪ ،‬ويكون المرؤوسين لديهم القدرة والمهارة اللزمة إلنجاز العمل وتناقص حاجتهم لإلرشاد أو‬
‫‪39‬‬ ‫التوجيه وهذا يرفع معنوياتهم ويزيد في قوة العلقات اإلنسانية التي تربط بينه وبينهم‪.‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪. 4‬نمط التفويض‪:‬‬
‫‪41‬‬ ‫يتناسب هذا النمط الذي تنخفض فيه عمليات التوجيه والمساندة مع األشخاص ذوي االستعداد الوظيفي المرتفع ‪ ،‬أي األشخاص الذين يزاولون عملهم بوعي‬
‫‪42‬‬ ‫كامل ‪ ،‬ودقة مدروسة ‪ ،‬مما يؤهلهم لمشاطرة القائد في إدارة شؤون المؤسسة التي يعملون فيها كجيل مؤهل للقيادة‪.‬‬
‫‪43‬‬ ‫وجميعها أنماط تعتمد أوالا وأخيرا ا على مدى قدرة القائد وشخصيته وتعاون البيئة المحيطة معه للوصول لألهداف المرجوة والمنتجات العالية الجودة ‪ ،‬واكساب‬
‫‪44‬‬ ‫الناس الثقة بما لديه‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫نظريات القيادة‪: (Theories of Leadership) :-‬‬
‫‪46‬‬ ‫ا‬
‫قد شغلت ظاهرة القيادة معظم المهتمين بمجال اإلدارة وكان طبيعيا أن يصدر بصددها آراء كثيرة وبحوث عديدة للوقوف على طبيعتها وأبعادها والمفاهيم‬
‫‪47‬‬ ‫واألسس المتعلقة بها وفيما يلي أهم النظريات األساسية التي اهتمت بالقيادة ومعالمها ونتائجها‪:‬‬
‫‪48‬‬ ‫‪. 1‬نظرية السمات)‪: (Traits Theory‬‬
‫‪49‬‬ ‫لقد انصب اهتمام الباحثين في مجال القيادة بصفة عامة على بيان الخصائص أو السمات الشخصية التي ينبغي أن تتوفر في القائد كي يكون قائدا ا أو إداريا ا ولذا‬
‫‪50‬‬ ‫تسمى أيضا ا بنظرية الصفات أو الخصائص‪.‬‬
‫‪51‬‬ ‫” إن الفعالية في القيادة تتوقف على سمات وخصائص معينة تتسم بها شخصية القائد‬ ‫وتقوم هذه النظرية في تفسيرها للقيادة على مفهوم أساسي مؤداه ‪:‬‬
‫‪52‬‬ ‫عن غيره ‪ ،‬كما أن توافر هذه السمات في شخص ما يجعل منه قائدا ا فعاال“ا‬
 ‫‪1‬‬ ‫وفي ضوء هذا المفهوم تركزت جهود أنصار هذه النظرية حول الكشف عن مجموعة السمات المشتركة التي تميز القادة الناجحين ووجدت أن القادة يتميزون‬
‫‪2‬‬ ‫بالطول وضخامة الحجم وأصح جسما ا وأحسن مظهرا ا وأذكى عقلا وأكثر ثقة بالنفس وأنشط اجتماعيا ا وأكثر طموحا ا وسيطرة ومرحا ا ‪ ،‬وتركز هذه النظرية‬
‫‪3‬‬ ‫على أن السمات تورث وال تكتسب وال يشترط للقائد مؤهلت تجعله قائدا ا‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫من أهم االنتقادات على هذه النظرية‪:‬‬
‫‪5‬‬ ‫–إن الصفات الشخصية وحدها غير كافية في جعل المدير أو القائد ناجحا ا‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫–أن تفسير القيادة بالموروثة فقط أمرا ا مرفوضا ا ألنه يوجد من لديه سمات القيادة ولم يحصل عليها والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫–يعاب على هذه النظرية أن السمات ال يمكن قياسها نسبيا ا فهي غير ملموسة‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫–اختلفها مع التطبيق العملي السليم لعدم وجود سمات رئيسية مشتركة بين شخصيات جميع القادة‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫–سمات القائد تختلف باختلف الجماعة فالسمات التي تصلح لجماعة ال تصلح لغيرها‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪. 3‬النظرية الموقفية)‪: (Contingency Theory‬‬
‫‪11‬‬ ‫وتقوم هذه النظرية على أساس أن القائد وليد الموقف ‪ ،‬وأن المواقف هي التي تبرز القيادات وتكشف عن إمكانياتهم الحقيقية في القيادة ‪ ،‬فالقيادة في نظرها‬
‫‪12‬‬ ‫وليدة الموقف ‪ ،‬وأن القيادة ال تتوقف على الصفات الشخصية التي يتمتع بها القائد ‪ ،‬بل إن القيادة هي نتيجة مباشرة للتفاعل بين الناس في مواقف معينة وتمتاز‬
‫‪13‬‬ ‫هذه النظرية بحريتها فهي ال تقصر القيادة على عدد محدد من الناس وتركز سلوك القائد في عدة عوامل أهمها‪:‬‬
‫‪14‬‬ ‫–أنها درست عددا ا محدودا ا من العناصر المكونة للموقف الذي يتم فيه عملية القيادة ذاتها‪.‬‬
‫‪15‬‬ ‫–ليس هناك اتفاق تام بين الدراسات الموقفية حول عناصر الموقف التي يمكن على ضوئها تحديد نمط القيادة‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫–التركيز على موقف فقط في االعتبار األول عند تحديد النمط القيادي الفعال ال يعني ظهور قائد ناجح‪.‬‬
‫‪17‬‬ ‫–إغفالها لطبيعة التفاعل الذي يمكن أن يحدث بين جميع المتغيرات وتأثيره على أنماط القيادة‪.‬‬
‫‪18‬‬ ‫–ال يمكن التعميم في هذه النظرية الختلف المواقف والسلوكات القيادية‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫‪. 4‬النظرية الوظيفية)‪: (The Functional Theory‬‬
‫‪20‬‬ ‫تقوم هذه النظرية على الجمع بين النظريتين السابقتين السمات والمواقف إذ يعتبر النظرية الوظيفية أن القيادة تقوم في جوهرها على التفاعل الوظيفي بين‬
‫‪21‬‬ ‫الشخصية بكل مقوماتها وبين الظروف الموقفية والسيئة المحيطة بها ‪ ،‬فهي تهتم بدراسة المواقف التي تعمل فيها القيادة والجماعة من ناحية أخرى ‪ ،‬وبذلك‬
‫‪22‬‬ ‫تحدد القيادة في ضوء النظرية الوظيفية في إطار الوظائف واألشخاص الذين يقومون بها طبقا ا لحجم ما يقوم له كل منهم في هذه الوظائف‪.‬‬
‫‪23‬‬ ‫ومن هذه الوظائف‪:‬‬
‫‪24‬‬ ‫–تحقيق أهداف الجماعة‪.‬‬
‫‪25‬‬ ‫–االهتمام بالعمل أو المهام وتركيز القائد على أداء العمل وتنظيمه‪.‬‬
‫‪26‬‬ ‫–المحافظة على العضوية‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫–ترشيد سلوك القائد ألنه قدوة للعاملين لديه‪.‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪. 5‬نظرية ليكرت في القيادة)‪: (Likert Theory‬‬
‫‪29‬‬ ‫لقد استطاع ليكرت تحديد مميزات القيادة عن طريق مقارنة سلوك المشرفين في المجموعات ذات اإلنتاجية العالية والمجموعات ذات اإلنتاجية المنخفضة ‪،‬‬
‫‪30‬‬ ‫وقد وجد ليكرت بأن المشرفين ذوي اإلنتاجية العالية تميزوا بمشاركة محدودة في التنفيذ الفعلي للعمل ‪ ،‬وأنهم مهتمون باألفراد وحرية أكبر لمرؤوسيهم في‬
‫‪31‬‬ ‫اتخاذ القرار وطرق العمل‪.‬‬
‫‪32‬‬ ‫وتوصل ليكرت بشكل عام إلى أن القيادة والديمقراطية تعطي نتائج أفضل من القيادة األوتوقراطية‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪. 6‬نظرية بلك وموتون)‪: (Black and Mouton‬‬
‫‪34‬‬ ‫تمكن كل من بلك وموتون من صياغة ما يسمى بالشبكة اإلدارية وقد حددوا فيها أبعاد العلقات التي تربط بين نمطي القيادة ‪ ،‬وهما النمط الذي يهتم باإلنتاج‬
‫‪35‬‬ ‫واآلخر الذي يهتم بالعلقات‪.‬‬
‫‪36‬‬ ‫وقد ركزا على خمسة أنماط رئيسية هي‪:‬‬
‫‪37‬‬ ‫–السلبية ‪ :‬يتميز أسلوب القيادة فيه باهتمام ضعيف باإلنتاج والعلقات الشخصية وعدم اإلسهام في تحقيق أهداف المؤسسة والجماعة‪.‬‬
‫‪38‬‬ ‫–الديكتاتورية ‪ :‬يتميز القائد باهتمام عال اإلنتاج وضعيف بالعلقات الشخصية والجماعة ‪ ،‬مما يؤدي إلى انخفاض اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪39‬‬ ‫–العلقات اإلنسانية ‪ :‬يتميز أسلوب القيادة باهتمام ضعيف باإلنتاج واهتمام عال باألفراد والعلقات تكون جيدة لكن على حساب اإلنتاج‪.‬‬
‫‪40‬‬ ‫–المتوازنة ‪ :‬يتميز أسلوب القيادة باالعتدال في التعامل مع األفراد واإلنتاج يتصف األسلوب هنا بالمرونة حيث إنتاج جيد مع علقات إنسانية جيدة‪.‬‬
‫‪41‬‬ ‫–اإلدارة بالمشاركة ‪ :‬يهتم القائد بروح الفريق الواحد واإلنتاج على حد سواء للوصول إلى أقصى درجات اإلنتاج ‪ .‬وهذه القيادة تشجع العاملين على‬
‫‪42‬‬ ‫التخطيط واالبتكار والتجديد والتكامل واالتصال مع جميع القنوات العاملة بديمقراطية‪.‬‬
‫‪43‬‬ ‫نستنتج من ذلك أن اإلدارة الناجحة تعتمد في األساس على قيادة ناجحة ليستمر العمل واإلنجاز وفشل القيادة يعني فشل اإلدارة وفشل المؤسسة‪.‬‬
‫‪44‬‬ ‫‪. 7‬النظرية التفاعلية)‪: (The Action Theory‬‬
 ‫‪1‬‬ ‫تقوم هذه النظرية على فكرة االمتزاج والتفاعل بين المتغيرات التي نادت بها نظرية السمات والنظرية الوظيفية ‪ ،‬فهي تأخذ في االعتبار السمات الشخصية‬
‫‪2‬‬ ‫والظروف الموقفية والعوامل الوظيفية معا ا ‪ .‬وتعطي النظرية أهمية كبرى إلدراك القائد لنفسه ولآلخرين وإدراك اآلخرين له ‪ ،‬فالقيادة هي عملية تفاعل‬
‫‪3‬‬ ‫اجتماعي ‪ ،‬وأنه ال يكفي النجاح للسمات والموقف للقائد بل أيضا ا لجميع المتغيرات المحيطة بالموقف القيادي والمجموعة بشكل متكامل‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫وتتفاعل مع القيادة مجموعة عوامل أساسية لنجاحها أهمها‪:‬‬
‫‪5‬‬ ‫–خصائص المدير الشخصية مثل الدوافع ‪ ،‬التجارب السابقة والتعليم‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫–خصائص المرؤوسين الشخصية وتشمل الحاجات والدوافع والتوقعات‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫–طبيعة العمل والجماعة والتنظيم‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫–األنماط السلوكية للقائد واألساليب القيادية والنظام‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫–نتائج اإلنتاج ودوران العمل والدوافع‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪. 8‬نظرية هاوس)‪: (House Theory‬‬
‫‪11‬‬ ‫إن تأثير القائد في مرؤوسيه يمثل المسار لهم لما يفعلون ليحصوا على األهداف المبتغاة لهم وذلك عن طريق أساليبه القيادية المتنوعة مثل المساندة ‪ ،‬المشاركة‬
‫‪12‬‬ ‫‪ ،‬التوجيه نحو اإلنجاز‪.‬‬
‫‪13‬‬ ‫كما نفترض أن هذه النظرية وجود عوامل موقفية تؤثر في العلقات السائدة ما بين القائد ورضا المرؤوسين وأدائهم وهي‪:‬‬
‫‪14‬‬ ‫–عوامل موقفية تتعلق بالمرؤوسين مثل القدرة والحاجات ومركز الرقابة‪.‬‬
‫‪15‬‬ ‫–عوامل موقفية تتعلق بالبيئة العملية وتشمل المدى الوظيفي لوظيفة المرؤوسين والجماعات التي يعمل المرؤوسين معها والسياسيات واإلجراءات والقواعد‬
‫‪16‬‬ ‫التنظيمية‪.‬‬
‫‪17‬‬ ‫ينبثق عن هذه النظرية األساليب القيادية التالية‪:‬‬
‫‪18‬‬ ‫–األسلوب التوجيهي ‪ (Director) :‬وهو معرفة ما هو متوقع من األفراد وتوجيههم نحو الهدف‪.‬‬
‫‪19‬‬ ‫–األسلوب التدعيمي المساند )‪ (Supportive‬مراعاة حاجات األفراد وخلق جو من الصداقة‪.‬‬
‫‪20‬‬ ‫–األسلوب المشارك ‪ (Participative) :‬األخذ بآراء المرؤوسين عند اتخاذ القرارات‪.‬‬
‫‪21‬‬ ‫–األسلوب الموجه نحو اإلنجاز ‪ (Achievement – Oriented) :‬البحث عن طرق تحسين األداء والتفوق وتحقيق معدالت إنجاز عالية‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫خصائص القيادة التربوية ومتطلباتها ‪ :‬إن وظائف القائد التربوي حددت بمؤتمر إدارة التعليم في الوطن العربي في عالم متغير عام ‪ 1995‬كما يلي‪:‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪. 1‬التخطيط لترجمة األهداف التربوية البعيدة المدى إلى أهداف واقعية ممكنة التحقيق‪.‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪. 2‬وضع سياسة تعليمية لمؤسسة تعكس السياسة العامة للتعليم مكيفة لمطالب وظروف الجماعة‪.‬‬
‫‪25‬‬ ‫‪. 3‬إدارة عمليات التفاعل االجتماعي المحققة لألهداف في إطار المناهج المقررة‪.‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪. 4‬التنسيق بين األدوار لتجنب صراع األدوار والقيام بالدور ضمن معايير مشتقة من أهداف‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫‪. 5‬صيانة بناء الجماعة من حيث توفير إمكانات الحراك الرأسي واألفقي وطرق االتصال المنتظم‪.‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪. 6‬تهيئة المناخ الصحي لعمل جماعي يمارس بروح الفريق‪.‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪. 7‬أن يكون القائد حكما ا ووسيطا ا وقدوة لمرؤوسيه‪.‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪. 8‬الثواب والعقاب في حالة الصواب والخطأ‪.‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪. 9‬حراسة معايير السلوك التربوي في ضوء األعراف والتقاليد والقوانين‪.‬‬
‫‪32‬‬ ‫وعلى ضوء هذه الوظائف للقائد التربوي يمكن تحديد خصائص القيادة التربوية ومتطلباتها على النحو التالي‪:‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪. 1‬إن العنصر األساسي في القيادة التربوية هو اإلنسان ‪ :‬إن كل الجهود القيادية واألموال المستثمرة في التعليم واإلمكانات والمناخ الملئم هي لمساعدة‬
‫‪34‬‬ ‫اإلنسان واألفراد والتطور في كل الميادين فكان الفرد قديما ا مظلوما ا لعدم وجود األسلوب المناسب والقيادة المناسبة ولكن بعد التعلم والثقافة والكفاءة والخبرات‬
‫‪35‬‬ ‫القيادية ووجود نظريات تهتم باإلنسان أصبح االهتمام به ملزما ا لكل األطراف‪.‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪. 2‬إن قيادة التربية هي قيادة جماعية وليست مسؤولية األفراد ‪ :‬وذلك عن طريق دراسة دينميات الجماعة وتفاعلها وخصائصها وتكاملها وتوزيع األدوار فيها‬
‫‪37‬‬ ‫‪. 3.‬القيادة التربوية هي في األساس قيادة للعمل التربوي والتعليمي ‪ :‬وللعمل التربوي غرضان ‪ :‬أحدهما فردي متعلق بنمو التلميذ بمختلف أنواعه ويأتي من‬
‫‪38‬‬ ‫داخل الفرد نفسه وتطوير قدراته وسلوكياته ومعارفه‪.‬‬
‫‪39‬‬ ‫والغرض الثاني اجتماعي ينتظر من المؤسسة التربوية أن تزوده بالموارد البشرية المؤهلة والقضاء على البطالة وتؤدي الزدهار المجتمع ونموه‪.‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪. 4‬القيادة التربوية تقوم على تحفيز التعاون ‪ :‬هي ال تملك حق التصرف واإلكراه على التلميذ بل تتعاون مع أولياء األمور والمجتمع ومجالس الطلبة‬
‫‪41‬‬ ‫والمعلمين والبيئة المحيطة‪.‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪. 5‬القيادة التربوية مسؤولية أكثر مما هي سلطة ‪ :‬لها غاية وهدف وال يجب فصلها عن قيم المجتمع‪.‬‬
‫‪43‬‬ ‫لذلك يكون من متطلبات إعداد القادة التربويين تدريبهم على فهم ثقافة المجتمع والتوحيد معها ‪ ،‬ومشاركة المجتمع مشكلته وهمومه في إطار القيم والمصلحة‬
‫‪44‬‬ ‫العامة‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫اختيار القادة وإعدادهم وتدريبهم ‪ :‬إن عملية اختيار القادة ال تكون موفقة ‪ ،‬فنظريات القيادة المختلفة لم تبت في سمات القائد المميزة عن غيره أم أن المسألة‬
‫‪46‬‬ ‫نسبية فاختلف القادة تبعا ا للقضية أو الموقف أو الجماعة أو حسب المجال الذي يعطي له النجاح‪.‬‬
‫‪47‬‬ ‫أيضا ا الوظيفة المعطاة لقائد ما حسب مؤهل عال ربما يحرم منها لسبب خارج عن إرادته كاقترابه من سن التقاعد مثلا‪.‬‬
‫‪48‬‬ ‫أسس و قواعد التدريب‪:‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪. 1‬البعد العلمي ‪ :‬أن يكون التدريب مبنيا ا على دراسات علمية ميدانية ‪ ،‬تكشف مشكلت القادة وحاجاتهم‪.‬‬
 ‫‪1‬‬ ‫‪. 2‬البعد الوظيفي ‪ :‬أن تكون برامج التدريب متنوعة للقادة ومتخصصة بالدور لكل منهم‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪. 3‬الشمولية والمشاركة ‪ :‬برامج لتطوير كفايات القيادات على كافة المستويات وتحديد مدة البرنامج‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪. 4‬بعد الدافعية وتوفير التجهيزات ‪ :‬عن طريق ربط الترقية بحضور البرنامج أو صرف بدل مشاركة‪.‬‬
‫‪4‬‬ ‫هناك وسائل لإلعداد والتدريب منها‪:‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪. 1‬دراسة الحاالت ‪ :‬تدريب عملي عن طريق عرض حالة ودراستها تفصيليا‪.‬ا‬
‫‪6‬‬ ‫‪. 2‬لعب األدوار ‪ :‬الوقوف أمام موقف معين ومعالجته كل حسب خبرته وهنا صراع األدوار‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪. 3‬الزيارات الميدانية ‪ :‬وهي أنشطة برامج التدريب زيارة مؤسسة ريادية وتعميم التجربة‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪. 4‬المؤتمرات ‪ :‬تلقي المحاضرات وتطرح مشكلت من المشاركين ويدار حوار ونقاش وتوصية‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪. 5‬الورش والمشاغل ‪ :‬وهي االجتماع لتطوير مهارات محددة كمهارة قيادة الحاسوب مثلا‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪. 6‬حلقات النقاش والحوار ‪ :‬حلقات يديرها قائد خبير متمرس ال يسمح للمشاركين باالستماع فقط والسلبية ‪ ،‬وتكليف المشاركين بتقارير عما يدون في حلقة‬
‫‪11‬‬ ‫النقاش‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪. 7‬االشتراك في الدوريات المتخصصة ‪ :‬هي دوريات مألوفة محكمة مهنية متخصصة في كل ميدان من ميادين المعرفة تؤدي إلى النمو المهني والمشاركة‬
‫‪13‬‬ ‫فيها تثري المتلقي‪.‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪. 8‬االلتحاق بمراكز التأهيل وكليات اإلدارة في الجامعات ‪ :‬خصوصا ا مرحلة إعداد ما قبل الخدمة ‪ ،‬يغطي الملتحقون الطلبات عدد من الساعات المعتمدة في‬
‫‪15‬‬ ‫اإلدارة واالجتماع وعلم النفس والمناهج ‪ ،‬والتطبيقات الميدانية‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫معوقات القيادة التربوية‪:‬‬
‫‪17‬‬ ‫هناك العديد من سلوكيات القادة واإلتباع التي تحد من فعالية القائد ‪ ،‬فيعد تركيز المدير على اإلنجازات التي تم تحقيقها في الماضي ‪ ،‬والتي ال تتصل بهؤالء‬
‫‪18‬‬ ‫األعضاء الحاليين من أهم السلوكيات المعوقة ‪ ،‬ومنها أيضا ا محاولة تحقيق النجاح أو السمعة استنادا ا إلى اسم األب أو قريب أو صديق ‪ ،‬فهذه األمور ليست‬
‫‪19‬‬ ‫معايير شرعية للمطالبة بالقيادة ‪ ،‬فكل ما له قيمة هو من أنت ؟ وما هي معرفتك ؟ وإنما المعايير المناسبة التي تعكس وتوضح المهارات الضرورية لكي‬
‫‪20‬‬ ‫يصبح الفرد قائدا ا جيدا ا هي‪:‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪. 1‬تمكن الخبرة القادة من توقع الفرص والمشكلت وربما قد تزودهم ببصيرة في كيفية التعامل معها‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪. 2‬تساعد مهارات االتصال القادة في التعبير عن رؤيتهم ‪ ،‬وتلعب دورا ا هاما ا في إقناع اآلخرين بإتباعهم تحت قيادتهم‪.‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪. 3‬يجهز التدريب الرسمي ويؤهل الفرد إلى تولي األدوار القيادية فل بد أن يدعم التدريب على قيادة المهارات اإليجابية ‪ ،‬باإلضافة إلى أنه يساعد القائد على‬
‫‪24‬‬ ‫التغلب على نقاط الضعف والسلوكيات والمواقف التي تحد من فعالية القيادة‪.‬‬
‫‪25‬‬ ‫هناك أربع سلوكيات قيادية خاطئة (سلبية) شائعة هي‪:‬‬
‫‪26‬‬ ‫‪. 1‬تجاهل األخطاء في سبيل الوصول إلى درجة الكمال‪.‬‬
‫‪27‬‬ ‫الكمال مستوى مرغوب لكنه مكلف جدا ا أو مستحيل التحقيق ‪ .‬يقدم ميللر هذه النصيحة ” ال يوجد شخص كامل وال يقدر أحد على النجاح دون مساعدة ” فعن‬
‫‪28‬‬ ‫طريق الخوف من الخطأ ‪ ،‬عدم طلب المساعدة ‪ ،‬االعتماد على النفس فقط ‪،‬عدم تفويض السلطة ‪ ،‬السيطرة الزائدة ‪ ،‬مقاومة النقد البناء ‪ ،‬استخدام القوانين‬
‫‪29‬‬ ‫والروتين‪.‬‬
‫‪30‬‬ ‫‪. 2‬تجنب الصراعات عن طريق إرضاء الجميع‪:‬‬
‫‪31‬‬ ‫فمن المستحيل إرضاء كل الناس في جميع األوقات ‪،‬ولقد قال بنيامين فرانكلين ” ال أستطيع أن أعطيك وصفة للنجاح ‪ ،‬ولكن ها هي وصفة الفشل ! حاول‬
‫‪32‬‬ ‫إرضاء كل فرد ‪،‬إن هذه المعرفة كافية لتجنب الصراعات” إن ذلك يؤدي إلى سوء الفهم ‪ ،‬وعدم القدرة على الوفاء بالوعود ‪ ،‬ويفاقم الوضع سوءا ا‪.‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪. 3‬الفشل في استخدام منظور أوسع‪:‬‬
‫‪34‬‬ ‫يكون من الصعب االنتقال من مواقع القيادة للخبراء الفنيين – الذين تمت ترقيتهم إلى مناصب إدارية – ومحيط عمل الخبراء الفنيين ضيق وذلك ألن‬
‫‪35‬‬ ‫مسؤوليات وظائفهم تعكس ذلك التخصص ‪ .‬فتوليتهم لمناصب إدارية إشرافية ال يعني نجاحهم ألمرين‪:‬‬
‫‪36‬‬ ‫–ال تكفي المهارات الفنية للقيام بالمهارات اإلدارية القيادية ‪ ،‬فل بد من األخذ بعين االعتبار المهارات اإلدارية عند اختبار المشرفين الجدد ‪ ،‬والتدريب‬
‫‪37‬‬ ‫الجيد والتجهيز‪.‬‬
‫‪38‬‬ ‫–ال بد أن يغير المشرف الجديد سلوكه ليناسب المهمة والدور الجديد فلن يتمكن من أداء الدور القيادي دون التخلي عن العادات القديمة وإال أدى ذلك إلى‬
‫‪39‬‬ ‫مشاكل منها ‪ :‬سلوك المشرف ربما يخلق عائقا ا في طريق تنمية أداء الموظفين ‪ ،‬ويؤدي التركيز على الجوانب الفنية إلى تجاهل العديد من المسؤوليات‬
‫‪40‬‬ ‫األخرى مثل التنسيق في الجهود والعمل على سيادة روح التعاون بين األفراد‪.‬‬
‫‪41‬‬ ‫‪. 4‬التبعية بدالا من القيادة‪:‬‬
‫‪42‬‬ ‫على المدير أو المشرف الجديد تعلم أداء المسؤوليات القيادية ‪ ،‬وصنع القرارات ‪ ،‬واإلحاطة التامة بكافة المواضيع اإلدارية والقيادية وطلب النصح ‪ ،‬لكن ال‬
‫‪43‬‬ ‫يجب عليه ترك مسؤولية القرارات على غيره‪.‬‬
‫‪44‬‬ ‫لذلك ال بد من تقسيم العمل ‪ ،‬وتوزيع األدوار والعمل بروح الفريق الواحد والتعاون والقائد ال ينجح بدون موظفين والعكس صحيح‪.‬‬
‫‪45‬‬ ‫لو عمل المدير والموظف مع بعضهم فسوف تكون النتيجة رفع مستوى اإلنتاج في المؤسسة وبالتالي الشعور بالرضا الوظيفي‪.‬‬
‫‪46‬‬ ‫التبعية مفهوم ال بد من القائد البعد عنه لضمان نجاحه في العمل والسيطرة على موظفيه ‪ ،‬وصنع القرار ال بد أن يكون في يده ألنه عمله ‪.‬‬