‫متى تفشل اإلستراتيجية بسبب القيادة ؟‬

‫متي تتعثر الشركات ؟ متي تنهار المؤسسات ؟ متي تفشل اإلستراتيجيات ؟ بغض النظر عن نوع نظام التخطيط اإلستراتيجي الذي تستخدمه‬
‫مؤسستك ‪ ،‬هناك شيء واحد يمكنك التأكد منه‪ ،‬ليس كل شيء سيجري كما خطط له‪ " ،‬فلكل شخص خطة حتى يلكم علي الفم " كما قال مايك‬
‫تايسون بطل العالم السابق في المالكمة للوزن الثقيل‪.‬‬
‫كما فسرها الرئيس األمريكي السابق أيزنهاور بهذا الشكل "‪ ...‬تعريف" الطوارئ " هى أنها غير متوقعة‪ ،‬وبالتالي لن تحدث بالطريقة التي تم‬
‫التخطيط لها "‪.‬‬
‫في حين أن اإلستراتيجية يمكن أن تفشل للعديد من األسباب‪ ،‬فإن قيادة المنظمة هي التي تتحمل مسؤولية ضمان التنفيذ الناجح إلستراتيجية‬
‫المنظمة‪ ،‬إقتباس آخر آليزنهاور فيقول " ببساطة ال تتألف القيادة من شيء سوى تحمل المسؤولية عن كل ما هو خاطئ وإعطاء مرؤوسيك‬
‫االئتمان لكل شيء يسير على ما يرام "‪.‬‬
‫هناك عدد من األسباب وراء فشل القادة‪ .‬في بعض الحاالت‪ ،‬يكون القادة ببساطة بعيدون عن بعضهم البعض أو يعيشون في الماضي وقد‬
‫فشلوا في مواكبة األوقات المتغيرة في عالم متغير مثل ( ياهوو – ماي سبيس )‪.‬‬
‫ربما يكون قادة آخرون قد فوضوا المسؤولية إلى موظفين غير أكفاء مثل ( شركة إنرون عمالق الطاقة في العالم ) أو سمحوا لألفراد‬
‫"السامين" أن يكونوا قادرين على ممارسة قدر كبير من السلطة والتأثير داخل المنظمة مما أدى إلى الفوضى واإلنشقاق واالختالل الوظيفي‪.‬‬
‫قد تكون هناك مشكلة أخرى تتمثل في عدم الكفاءة في المستوى األعلى من المنظمة استنادا إلى "مبدأ بيتر" وهو المبدأ القائم على فكرة أن "‬
‫كل موظف في الهرم الوظيفي تتم ترقيته حتى يصل إلى مستوى تنعدم فيه الكفاءة عنده "‪.‬‬
‫أخيرا ‪ ،‬فالذي يمكن أن يعيق المنظمة بشدة هو الهيكل التنظيمي والبيروقراطية‪.‬‬

‫‪ ‬تبدأ القيادة الفعالة بقيام الفرد في دور قيادي بتفويض المسؤوليات ومنح الموظفين القدرة على إنجاز ما يجب القيام به‪ ،‬ويجب على‬
‫القادة إلهام مرؤوسيهم للعمل‪ ،‬وتحفيزهم للوصول باألداء إلي أعلى مستوى ممكن وتطوير قادة المستقبل للمنظمة بجانب اإلهتمام‬
‫ببناء ثقافة الثقة‪.‬‬
‫القادة المتميزون ليسوا قادرين على إنجاز هذه األشياء فحسب ‪ ،‬ولكن أيضًا إنشاء ثقافة ذات نظرة إيجابية للتغيير والمساءلة‪.‬‬
‫الحقيقة‪ ،‬ال يمكن للقائد أن يفعلها بمفرده‪ .‬يجب عليه أن يبني فريقا من األفراد الذين صطفون لغرض الحصول على التميز المؤسسي وتحقيق‬
‫األهداف التنظيمية‪ .‬القادة الفعالون يستمعون ويالحظون‪ ،‬يلتمسون ردود فعل صادقة ليدركوا كيف يبدو نبض القلب الصحي لمؤسستهم‪ .‬إنهم‬
‫ليسوا مديرين ضئيلين‪ ،‬وال ديكتاتوريين ‪ ،‬بل لديهم القدرة على بناء وتشجيع اإلبداع والعمل الجماعي‪.‬‬
‫يجب أن يتعلم القادة حكمة ممارسة السلطة التقديرية في اختيار قادة المستقبل والمديرين في المنظمة‪ ،‬ويجب أال يخافوا أيضا من معالجة‬
‫القضايا واألفراد الذين يضرون بنجاح المنظمة‪.‬‬
‫اإلستراتيجية غالبا ما تفشل في بعض األحيان ‪ ،‬بأن يكون األشخاص المناسبون غير مشمولين في هذا الجهد‪ ،‬أو ربما كانت األهداف المحددة‬
‫في االستراتيجية غير واقعية من البداية‪ ،‬وربما تفتقر المنظمة للمساءلة والصدق ومقاومة التغيير‪.‬‬
‫أيا كان السبب ‪ ،‬فإن القيادة ‪ ،‬بطريقة أو بأخرى ‪ ،‬تتحمل مسؤولية الفشل‪ .‬غالبا ما يكون اإلتجاه هو تحويل اللوم إلى مستويات أقل في‬
‫المنظمة ‪ ،‬ولكن في الحقيقة ‪ ،‬يقع فشل اإلستراتيجية في النهاية على المستوى التنفيذي لقادة المنظمة‪.‬‬
‫منهجية " خطوات للنجاح التسع " لبناء "بطاقة األداء المتوازن" أو ‪ Balanced Scorecard‬هي إحدى الطرق التي تدعم تمكين وتفويض‬
‫المسؤولية في جميع أنحاء المنظمة‪ .‬تستخدم شريحة صحية من الموظفين من جميع أنحاء المنظمة ‪ ،‬وتحصل على إلتزامهم وتشجعهم وتعزز‬
‫التواصل النشط والمفتوح من خالل جميع مستويات المؤسسة‪ .‬ونتيجة لذلك‪ ،‬تبدأ الصوامع في االختفاء‪ ،‬ويشارك الموظفون وينشطون‬
‫ويستجيبون للتغيير‪ ،‬يتحسن التواصل وتتحرك المنظمة نحو المواءمة وتصبح منظمة للتحسين المستمر‪.‬‬