Itil in Practice PDF

ITIL IN PRACTICE
Lê Thành Trung
01/2014
GIỚI THIỆU
Strictly Confidential – Do Not Distribute 2

VỀ CÁ NHÂN
• Lê Thành Trung
– Senior Operation Manager
• Kinh nghiệm:
– 13 năm làm việc trong lĩnh vực IT
– 8 năm làm việc tại VNG
• 4 năm làm Software Development Manager
• 4 năm làm Operation Manager

VỀ VNG
• VNG là công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh

vực Internet (www.vng.com.vn)
“Phát triển Internet để thay đổi cuộc sống
người Việt Nam”

MỤC ĐÍCH
• Chia sẻ bài học và kinh nghiệm triển khai

quy trình vận hành (theo ITIL) tại VNG
– Service Desk
– Incident Management
– Configuration Management
– Change Management
– Problem Management
– Capacity Management
– Risk Management
QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI
• 2008 – Thành lập Operation Office

• 2009 – Triển khai hệ thống ITSM
• 2009 – Triển khai đào tạo ITIL V2
• 2009 – Áp dụng Incident Management
• 2009 – Ứng dụng Configuration Management
• 2010 – Áp dụng Change Management
2011 - Áp dụng Problem Management
Capacity Management
• 2013 – Áp dung Risk Management
• 2014 – Bắt đầu tiến hành áp dụng ITIL V3
1. THÀNH LẬP OPERATION OFFICE

VNG 2008
• ~ 200 Engineer
• ~15 products cho Game + Web Business
• ~ 5 Share Systems
• Tự vận hành Data center
– Hàng trăm server
– Sử dụng 1/2 bandwidth của toàn VN

TỔ CHỨC
Game Business Web Business
Service Game Technical Share Web Technical

Desk Operation Systems Operation
Server &
NOC Network Facility
Storage
Data Center

TỔ CHỨC
? ?
Service Game Technical Share Web Technical

? ? ?
Desk Operation Systems Operation
Server &
NOC Network Facility
Storage
Data Center

TỔ CHỨC
• Technical Operation Team
Dept. Head
Technical Operation Team

Leader
SE Level 1 Product(s)
SE Level 2
SE = System Engineer
11
VẤN ĐỀ
• Các nhóm hoạt động độc lập

• Trao đổi thông tin không tốt giữa
• Không rõ ràng về cam kết chất lượng và
escalation contact point
• Không có số đo về chất lượng vận hành
• Không tổng hợp được các vấn đề
• Không đánh giá được hiệu quả giải pháp
• Không có chiến lược chung về vận hành
OPERATION OFFICE
• 2008 – VNG có COO

• 2009 – Thành lập Operation Office
– Thiết lập các quy trình vận hành
– Triển khai các công cụ hỗ trợ vận hành
– Theo dõi chất lượng vận hành
– Nghiên cứu và thực hiện các cải tiến công
cụ/quy trình nhằm tăng chất lượng vận hành

NGUYÊN TẮC
Quy
trình
Công Chất Lượng

cụ Vận Hành
Con
người

THỰC HIỆN
• Thành lập Technical Operation Management

(TOM) Dept.
• Các nhóm vận hành sản phẩm báo cáo cho
COO
Ảnh hưởng thông qua COO

Operation Processes &
Policy
Technical
TOM Operation Data Center Service Desk
Teams

THỰC HIỆN
• Quyết định sử dụng ITIL làm cơ sở để phát

triển các quy trình vận hành
– ITIL là gì?
ITIL là tập các “best practices” (quy định, quy
trình, checklist,…) giúp bộ phận IT cung cấp
các dịch vụ IT (IT Services) phục vụ yêu cầu
của Business
– IT Service là gì?
Là các dịch vụ liên quan đến IT cung cấp bởi
bộ phận IT.
ITIL V2

ITIL V2 - SERVICE SUPPORT
Duy trì khả năng liên

tục , sẵn sàng và chất
lượng của các dịch vụ
IT đến End User

ITIL V2 - SERVICE DELIVERY
Đảm bảo khả năng

quản lý các dịch vụ IT
để luôn cung cấp cho
khách hàng dịch vụ
như cam kết

ITIL V2
• Ví dụ
Bộ phận IT quản lý hệ thống ERP và cung
cấp dịch vụ cấp quyền truy cập vào hệ
thống.
Cam kết SLA – Service Level Agreement
– Sau 8h sẽ tạo xong account và cấp quyền
cho User tính từ khi nhận được yêu cầu.
– Khó khăn trong việc truy cập vào hệ thống
sẽ được giải quyết trong vòng 4h
– Hệ thống Uptime 99%
ITIL V2
• Service Support
– Quy trình hỗ trợ khách hàng khi không thể đăng
nhập/sử dụng hệ thống (Incident Mng.)
– Quy trình ghi nhận nếu có các Incident lặp lại
nhiều lần để xử lý triệt để (Problem Mng.)
– Quy trình thông báo cho End User khi hệ thống
có thay đổi (Change Mng.)
– Quy trình kiểm soát đảm bảo việc cập nhật hệ
thống được Test kỹ trước khi thực hiện (Release
Mng.)
ITIL V2
• Service Delivery
– Quy trình kiểm tra định kỳ đảm bảo hệ thống
Uptime 99% (Availability Mng.)
– Quy trình kiểm tra đảm bảo có đủ capacity về
license cung cấp cho End User (Capacity Mng.)
– Quy trình kiểm tra đảm bảo khả năng khôi phục
lại hệ thống khi có sự cố (Continuity Mng.)
– Quy trình kiểm tra đảm bảo ngân sách cho dịch
vụ, cách hạch toán và phân bổ chi phí (Financial
Mng.)
2. LỰA CHỌN HỆ THỐNG ITSM

LỰA CHỌN HỆ THỐNG ITSM
• Hiện trạng
– Một số nhóm đã triển khai Incident Mng. Process
– Một số nhóm đã đi học ITIL
– Một số hệ thống quản lý thông tin vận hành đã có
• Nhu cầu
– Quản lý tập trung việc vận hành
– Triển khai thực tế các quy trình trên Tool
• Mục tiêu
– Lựa chọn hệ thống triển khai quy trình ITIL V2
– Chuẩn hóa quy trình áp dụng cho toàn bộ VNG
– Tránh thay đổi quá nhiều quy trình hiện tại
• Tiêu chí quan trọng

– Xây dựng theo chuẩn quy trình ITIL
– Có khả năng customize theo nhiều yêu
cầu (giao diện, quy trình, dữ liệu, biểu
mẫu, dữ liệu …)
– Hỗ trợ nhiều module/process để có thể
mở rộng theo nhu cầu tương lai
– Nằm trong ngân sách cho phép

• Các hệ thống được chọn

– Axios
– HP ITSM
– IBM Maximo
-> Lựa chọn: HP ITSM

TRIỂN KHAI
• Thống nhất quy trình chung

• Làm việc với đối tác triển khai
• Thực hiện UAT
• Hiệu chỉnh quy trình và thương lượng
• Đào tạo chuyển giao hệ thống
-> Kết quả 1 tháng triển khai
- Incident Management Process
- Change Management Process
- Service Request
TRIỂN KHAI
• Thuê chuyên gia đào tạo ITIL V2 cho 40

Senior Engineer
• Tuyển dụng bổ sung 1 Senior PQA
• Tập trung vào Service Support
 Service Desk
 Incident Management
 Change Management
 Configuration Management
• TOM quản lý hệ thống ITSM (vận hành/
cấu hình/ triển khai quy trình
3. SERVICE DESK

Những khách hàng khó tính nhất
của bạn chính là những người giúp
bạn học được nhiều bài học nhất
THAY ĐỔI TỔ CHỨC
• Tách Service Desk thành Dept. độc lập

• Nhiệm vụ hỗ trợ sản phẩm
– Theo dõi tình trạng kỹ thuật của sản phẩm
– Cung cấp thông tin tình hình xử lý incident
– Dịch vụ First Level Support xử lý Incident
– Đảm bảo thông tin về Incident được quản
lý chính xác và đầy đủ

THAY ĐỔI TỔ CHỨC
Game Technical Share Web Technical

Service Desk
Operation Systems Operation
Server &
TOM NOC Network Facility
Storage
Data Center

NHÂN LỰC
• Service Desk
– Trực ca 24/7
– Tool Dev. Team
– System Operation
– Process Quality Assurance (PQA)

SERVICE DESK KPI
• % số Incident Service Desk tự xử lý được

• Số Incident không thể phát hiện bởi hệ
thống Monitor
• Số Incident không được xử lý theo đúng
hướng dẫn của First Level Support
• Đánh giá PQA về việc tuân thủ quy trình
của Service Desk
– Escalation Timescale
– Độ chính xác của thông tin
–…
GHI CHÚ
• Service Desk đóng vai trò “Cực Kỳ Quan

Trọng” trong việc triển khai ITIL & Process
• Service Desk Leader phải hướng đến khách
hàng và chất lượng dịch vụ.
• Service Desk tạo ra sức ép và động lực cho
các dịch vụ IT.
• Service Desk Leader luôn đặt ra yêu cầu
– Phân tích dữ liệu
– Xác định vấn đề
– Đề xuất các thay đổi.
4. INCIDENT MANAGEMENT

Chúng ta chỉ tin tưởng vào Chúa,
còn lại đều phải chứng minh
bằng số liệu.
INCIDENT
• Incident là sự gián đoạn không có kế

hoạch của một dịch vụ IT hoặc là ngưng
hoạt động của một thành phần dịch vụ mà
không làm ảnh hưởng đến dịch vụ.

YÊU CẦU
• Một quy trình quản lý Incident chung

• Kênh thông tin thống nhất về Incident
• Có thể quản lý toàn bộ thông tin về Incident
• Đưa ra các quy định để hạn chế ảnh hưởng
của Inc. tới Business
• Làm cơ sở để phân tích
– Nguyên nhân, xu hướng Incident
– Giải pháp hạn chế Incident & ảnh hưởng
– Đánh giá hiệu quả vận hành
QUY TRÌNH TƯƠNG TÁC

CÂU HỎI
• Giá trị của Incident Management với

Business?
• Giá trị của Incident Management đối với
Operation?

INCIDENT MANAGEMENT & BUSINESS
• Incident -> Downtime -> Impact Business

• Business Impact Metrics
– Số lượng User (CCU)
– Thời gian ko truy cập đến được dịch vụ
–…
• Thiết lập 5 level cho incident
– Level 1 = level cấp cao nhất
– Level 5 = level cấp thấp nhất
– Level 6 = có incident nhưng ko gây impact
INCIDENT MANAGEMENT & OPERATION
• Thống kê số liệu
– Nhóm incident và số lượng
– Nhóm Incident gây impact nhiều cho
business -> Xác định giải pháp xử lý
– Áp dụng giải pháp -> Đo hiệu quả

INCIDENT MANAGEMENT & OPERATION
• Phân nhóm Incident theo Category

Can’t Identify
category & sub category
Human
Security
Software
CDN
Virtualization
Server
Network
Facility
• Phân nhóm Incident theo loại Controllable

& Non-controllable
INCIDENT ANALYSIS SAMPLE
Incident root cause trend (by area)

140
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 4 1 2 3 4 2 3 3 1 4
Software Network N/A Management Facility Hardware Security Vendor Capacity

INCIDENT MANAGEMENT & TEAMS
Functional
Teams
Product Tech. Service Customer

Operation
Desk Support
Teams
Management
Teams

INCIDENT MANAGEMENT & TEAMS
Hỗ trợ bộ phận sản phẩm khắc Chịu trách nhiệm thu thập và
Functional
phục incident hoặc xử lý incident Teams nhập thông tin chính xác về quá
trình xử lý incident
Product Tech. Service Customer

Operation
Desk Support
Teams
Chịu trách nhiệm cập nhật thông Các team đều chịu chung KPI
tin cách xử lý và nguyên nhân Management là Incident Downtime
của incident Teams -> tăng mức độ hợp tác
Làm báo cáo về incident
INCIDENT MANAGEMENT POLICY
• Escalation Path & Time scales

– Service Desk: 15-60 phút đánh giá inc.
– Engineer Level 1: 60-90 phút để xử lý level 1
– Engineer Level 2: 60-90 phút để xử lý level 2
– High Level Manager: 15-60 phút (inc. level 1,2)
• Incident Close
– Incident phải chuyển trạng thái Close sau 72h
– Team Leader là người thực hiện Close và xác
định root cause, solution/workaround
INCIDENT MANAGEMENT POLICY
• Critical Incident Analysts – CIA Team

– Nhóm nhân sự có chuyên môn cao lĩnh vực kỹ
thuật
– Bắt buộc Technical Operation Team liên quan
đến Inc. Level 1,2 phải làm báo cáo, gửi cho CIA
– Tổ chức review phân tích và rút kinh nghiệm
– Đưa ra các action để ngăn ngừa Inc. lặp lại
• TOM theo dõi quá trình tổ chức và thực hiện
theo action
LIÊN KẾT INCIDENT
• 1 Incident có thể tạo ra nhiều incident liên

quan ảnh hưởng đến nhiều sản phẩm
• 1 incident có thể gây ra do 1 Change
• 1 incident có thể link tới Problem và Known
Error
-> Operation Team Leader tạo link đến Inc.
Note:
– Liên kết Incident với CI (server, network switch, …) sẽ
giúp có dữ liệu tốt hơn.
CÁC HỆ THỐNG PHÁT SINH
• Service Desk
– Monitoring & Alert
– Incident Ticket Open Tool
– Contact Management
– Call center Integration
– Customer Support System Integration
– Knowledge Base Management
• Product Team & Tech. Operation Team
– Incident Data Analysis (Excel)
INCIDENT MANAGEMENT & KPI
• Số lượng incident gây ra ảnh hưởng

đến toàn bộ sản phẩm
• Số lượng incident level 1,2
• Số lượng incident liên quan đến
security
• Thời gian downtime & ảnh hưởng tới
business (CCU, …)

INCIDENT MANAGEMENT & CSF
• Service Desk Team

– Phải hiểu rõ nhiệm vụ & trách nhiệm
– Chịu khó trong việc nhập dữ liệu chính xác
– Tuân thủ chính xác quy định về xử lý Incident
– Leader hiểu biết về Soft. Dev. & Data Analysis
• Product Operation Team
– Hiểu trách nhiệm
– Set KPI để phối hợp chặt chẽ với Service Desk
– Trung thực và có khả năng phân tích root cause &
action plan
• CIA
– Có khả năng review và phản biện với Operation Team
53
5. CONFIGURATION MANAGEMENT

Data are of high quality "if they are
fit for their intended uses in
operations, decision making, and
Joseph M. Juran planning"
Dữ are được coi là có chất lượng
“khi nó đáp ứng nhu cầu sử dụng
trong vận hành, ra quyết định và
lập kế hoạch"

YÊU CẦU
• Xây dựng hệ thống quản lý dữ liệu phục

vụ cho các hoạt động vận hành
– Xác định mức độ ảnh hưởng của CI khi có
Inc.
– Dự đoán mức ảnh hưởng của CI khi thực
hiện Change
– Có thông tin đánh giá khi thực hiện
Release
– Đánh giá rủi ro của CI trong vận hành
– Dữ liệu cơ sở để làm capacity planning &
capacity optimization
HP Universal CMDB

CMDB = Configuration Management Database
CMDB
Configuration Item (CI)
Server Service/ System

IP/MAC OS
Configuration Software Linkages
Product Layer
Physical Server Storage Virtual Server VLAN ACL Bandwidth
Server & Storage Layer Network Configuration Layer
Facility Network
Equipment & Equipment & Rack Cables …
linkages linkages
Infrastructure & Data center Layer

VAI TRÒ CỦA CMDB
• CMDB là nguồn thông tin quan trọng cho

vận hành
• Không có CMDB thì như mù khi vận hành
• Có CMDB nhưng dữ liệu không được cập
nhật thì vận hành mà luôn có rủi ro

QUẢN LÝ CMDB
• Việc thu thập dữ liệu cập nhật 1 lần vào

CMDB là không đủ tốt
• Đưa các activity cập nhật CMDB vào quy
trình
– Change Management
– Service Request/ Request Fulfillment
–…
• Cập nhật thủ công sẽ có sai sót
-> Sử dụng PQA để thực hiện audit dữ liệu
• Triển khai tool tự động cập nhật CMDB
-> Khó thực hiện + Đắt tiền
QUẢN LÝ CMDB
Kết luận
• CMDB khó đảm bảo chính xác 100%
• Cần có cách thức quản lý và Audit để
đánh giá mức độ chính xác của dữ liệu
• Cần gắn trách nhiệm của mỗi bộ phận với
một loại dữ liệu cụ thể

QUẢN LÝ CMDB

MÔ HÌNH fCMDB & MDR
fCMDB
MDR 1 MDR 2 MDR 3 MDR 4
MDR 1 MDR 2 MDR 3 MDR 4

Information Information Information Information
Mng. Process Mng. Process Mng. Process Mng. Process
fCMDB = Federal CMDB

MDR = Master Data Repository

MÔ HÌNH fCMDB & MDR
• Tạo ra sự tự do cho các tool quản lý thông

tin ở từng nhóm vận hành & phân trách
nhiệm
• Đồng bộ dữ liệu về CMDB tập trung
• Thực hiện các phân tích chung tại CMDB
không ảnh hưởng đến các MDR

CMDB & CSF
• Các bộ phận hiểu rõ tầm quan trọng của dữ

liệu CMDB trong vận hành
• Hướng tới việc cập nhật dữ liệu tự động
• Có chiến lược quản lý dữ liệu CMDB bằng
cách đưa activity trong process và phân
trách nhiệm theo nhóm
• PQA có hiểu biết về các dữ liệu và phương
pháp quản lý để Audit dữ liệu chính xác

6. CHANGE MANAGEMENT

Không phải loài mạnh nhất cũng
như thông minh nhất là có thể tồn
tại mà chính là loài có khả năng
thích nghi nhất với sự thay đổi.
CHANGE
• Là sự bổ sung, sửa đổi hoặc loại bỏ bất cứ

cái gì (kiến trúc, quy trình, công cụ,
metrics, tài liệu, hoặc các CI …) có làm
ảnh hưởng đến dịch vụ IT

YẾU CẦU
• Đưa ra một quy trình chung cho toàn bộ

các Change
• Tạo ra một kênh thông tin chung nhất cho
các Change
• Tạo ra các quy định và cách giám sát
(control) để đảm bảo Change
– Được phê duyệt bởi các cấp có thẩm quyền
– Được xem xét kỹ trước khi thực hiện

QUY TRÌNH

CÂU HỎI
• Giá trị của Change Management với

Business?
• Giá trị của Change Management đối
với Operation?

CHANGE MANAGEMENT & BUSINESS
• Giúp Engineer hiểu được ảnh hưởng

của các Change đối với Business
• Engineer có trách nhiệm và chủ động
đánh giá, lập kế hoạch cho các Change
-> giảm thiểu ảnh hưởng đối với Business
• Thiết lập các quy định nhằm hạn chế tối
đa các ảnh hưởng của Change đối với
Business
CHANGE MANAGEMENT & OPERATION
• Giúp Engineer hiểu được trách nhiệm

và quyền hạn khi thực hiện hoặc phê
duyệt Change
• Quản lý và thông tin về Change và
cập nhật cho các bên liên quan
• Quản lý và đánh giá rủi ro cho các
Change
• Quản lý cập nhật thông tin vào CMDB
đối với các Change
• Phân loại Change theo Level

• Change level được xác định dựa trên
level Incident mà Change có thể gây
ra
• Change level 1,2 cần được phê duyệt
bởi CAB (Change Advisory Board)
• Change level 3,4 được phê duyệt bởi
Team Leader
• Thiết lập quy định cho việc phê duyệt

change & theo nhu cầu business.
– Emergency Change (CAB phê duyệt +
thực hiện ngay)
– Standard Change (12h-5 ngày)
• VD:
– Không thực hiện Change vào giờ cao điểm
– Không thực hiện liên tiếp các Change Level
1,2 trong 1 tuần
CHANGE MANAGEMENT & COMMUNICATION
• Technical Operation Team mở Change

Request
• Service Desk thông báo Change với các
bên liên quan
• TOM sẽ tổ chức CAB review cho các
change level 1,2
• Team Leader -> Close Change
• Change quá thời gian quy định
-> Service Desk mở Incident và link đến
Change
CHANGE MANAGEMENT & CAB
• CAB phê duyệt Change, phản biện các

giải pháp kỹ thuật
– Đảm bảo các Change được chuẩn bị trước
– Đảm bảo đánh giá chính xác rủi ro
– Các kế hoạch phải được lên chi tiết
– Có phương pháp kiểm tra lại kết quả khi
Change
– Có kế hoạch backup nếu Change thất bại
CHANGE MANAGEMENT & CAB
• Technical Operation Team phải

chuẩn bị tài liệu kỹ thuật
–Sơ đồ hệ thống
–Cấu hình thiết bị
–Báo cáo kết quả test
–Kế hoạch Change

CHANGE MANAGEMENT & KPI
• Số lượng Change gây ra Incident và

Impact đến Business
• Số lượng Change không tuân thủ
theo quy trình
• Kết quả Audit của PQA cho việc tuân
thủ đúng quy trình Change
Management

CHANGE MANAGEMENT & CSF
• Product Operation Team

– Hiểu rõ trách nhiệm và ảnh hưởng đến Business
nếu không thực hiện theo Change Process
• CAB
– Có đủ khả năng phản biện với Product Operation
Team
• TOM
– Hỗ trợ các team hiểu quy định và thực hiện theo
đúng quy trình Change
– Giúp các team chuẩn bị đầy đủ tài liệu trước khi
vào review với CAB
7. PROBLEM MANAGEMENT

Problems are not stop signs,
they are guidelines.
Các vấn đề không phải là điểm

kết thúc mà nó là những hướng
Robert H. Schuller
dẫn (của bắt đầu).

PROBLEM
• Problem là nguyên nhân (cause) gây

ra nhiều Incident hoặc Incident có
ảnh hưởng đến nhiều User

MỤC TIÊU
• Thiết lập quy trình thực hiện

– Phân tích các Incident để xác định
Problem.
– Theo dõi, xử lý Problem để
• Hạn chế việc lặp lại các Incident hoặc
• Ngăn ngừa các Incident ảnh hưởng đến nhiều
User lặp lại
Incident Problem Workaround Known Error

QUY TRÌNH

XÁC ĐỊNH PROBLEM
• Mỗi Technical Operation Team chỉ định 1

người giữ vai trò Prolem Manager
• Định kỳ Problem Manager phân tích các
Incident để xác định Problem, Root cause,
Workaround và Known Error
• Problem Manager đưa ra action plan để
xử lý hoặc ngăn ngừa Known Error xảy ra

• Sử dụng phân tích Pareto xác định nhóm

nguyên nhân Incident
• Đặt câu hỏi “WHY” trên các nguyên nhân
để tìm hiểu sâu
• Sử dụng phân tích sơ đồ xương cá

88
CÂU HỎI
• Giá trị của Problem Management với

Business?
• Giá trị của Problem Management đối
với Operation?

PROBLEM MANAGEMENT & BUSINESS
• Giải quyết triệt để Inc. -> Ổn định hoạt

động Business
• Khó thấy được giá trị của Problem

Management đối với Business
- > Operation Team không có nhiều động lực
để thực hiện

PROBLEM MANAGEMENT & OPERATION
• Problem Management giúp giải quyết triệt để

các Incident lặp lại -> hiệu quả về nhân lực
Incident rơi vào 2 trường hợp

- Incident ảnh hưởng đến nhiều User -> đã
được xử lý theo Incident Mng. Process
- Incident lặp lại -> phụ thuộc vào Vendor
Kết luận
• Problem Management khó phát huy hiệu quả
8. CAPACITY MANAGEMENT

Mong chờ kết quả tốt nhất
Chuẩn bị cho khả năng xấu nhất

MỤC TIÊU
• Thiết lập quy trình quản lý capacity để

đảm bảo các sản phẩm có đủ capacity
(server, network bandwidth, …) phục vụ
business

CAPACITY MANAGEMENT
• Định kỳ hàng quý, các Technical Operation

Team thực hiện review lại capacity của
product và báo cáo
Business Capacity Capacity Capacity

Requirement Profile Report Plan

CÂU HỎI
• Giá trị của Capacity Management với

Business?
• Giá trị của Capacity Management đối
với Operation?

CAPACITY MANAGEMENT & BUSINESS
• Engineer luôn plan over capacity cho

trường hợp “the worst”
• Business luôn nghĩ tới trường hợp “the
best”
-> Khó đánh giá hiệu quả của Capacity

Management cho Business

CAPACITY MANAGEMENT & OPERATION
• Capacity cho biết tình hình sử dụng tài

nguyên cho sản phẩm
• Operation bị ảnh hưởng bởi yêu cầu
Business
• Operation luôn chuẩn bị tài nguyên tốt
nhất cho Business
-> Engineer ko có động lực nhiều trong việc

thực hiện Capacity Management
9. RISK MANAGEMENT

The more we think about risk,
the more risk seem to be.
Càng nghĩ nhiều về rủi ro thì càng có
Ben Carson nhiều rủi ro (có thể xảy ra)

YÊU CẦU
• Triển khai phương pháp đánh giá và

quả lý rủi ro (Risk) cho việc vận hành
kỹ thuật.
• Quản lý rủi ro tốt sẽ giúp việc vận
hành chủ động (proactive) hơn.
• Phương pháp đánh giá
– Không quá phức tạp
– Phù hợp với hoạt động vận hành

TRIỂN KHAI
• Nghiên cứu các Risk Managemet

Framework và lựa chọn
– COBIT

TRIỂN KHAI
• Nghiên cứu các phương pháp đánh giá

- FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)
- FAIR (Factor Analysis of Information Risk)
FMEA áp dụng cho đánh giá Risk của Process

FAIR áp dụng cho đánh giá Risk theo các yếu
tố trong vận hành (Factors)
TRIỂN KHAI
• Đánh giá Risk theo FMEA -> Khó + Không

phù hợp
• Đánh giá Risk theo Factor
-> Cần có template và Factor chuẩn
COBIT Risk IT Practitioner Guide

RISK & CONTROL
Assets Risks Controls
• Xác định các Asset

• Xác định các Risk liên quan đến Asset
• Xác định các Control để giảm nhẹ/ngăn
ngừa Risk


ĐÁNH GIÁ RISK
• Xác định ảnh hưởng của Risk tới Business

– Downtime
– %Business Interruption
– CCU Lost
–…
• Xây dựng bảng đánh giá khả năng/tần xuất
xảy ra của Risk
– Tùy thuộc từng loại business
• Xây dựng metrics của Risk Rating
• Xây dựng metrics Risk Response
RISK ASSESSMENT TEMPLATE

RISK ASSESSMENT TEMPLATE

RISK CONTROL TEMPLATE

RISK CONTROL TEMPLATE

CÂU HỎI
• Giá trị của Risk Management với

Business?
• Giá trị của Risk Management đối với
Operation?

RISK MANAGEMENT & BUSINESS
• Xác định các rủi ro để có kế hoạch

giảm thiểu ảnh hưởng tới Business
• Đánh giá các rủi ro và mức độ ảnh
hưởng để xác định hiệu quả các chi
phí đầu tư ngăn ngừa rủi ro.
• Có phân tích cụ thể để xác định đầu
tư giảm thiểu rủi ro cho Business

RISK MANAGEMENT & OPERATION
• Xác định rủi ro và chủ động thực hiện

giải pháp ngăn ngừa Inc.
• Có kế hoạch phòng ngừa hoặc khắc
phục nếu rủi ro xảy ra
• Yêu cầu Review Risk/Control Data khi có
Inic. và Change giúp liên tục cập nhật
Risk Status
-> Tăng tính chủ động trong vận hành

RISK MANAGEMENT & PROCESS KHÁC
Incident
Management
Risk Assessment Risk & Control Thực hiện

(Hàng Quý) Data Control
Change
Management

RISK MANAGEMENT & KPI
• Tỉ lệ % số Risk được control

• Số incident xảy ra do control không
hiệu quả

RISK MANAGEMENT & CSF
• Các team vận hành phải hiểu rõ ý nghĩa

của việc đánh giá rủi ro
• Người thực hiện đánh giá rủi ro phải có
hiểu biết tốt về asset cần đánh giá
• Người review cần có kiến thức tốt để phản
biện về risk data và ảnh hưởng
• Các control được chuẩn hóa theo các
process vận hành (Change Mng., Capacity
Mng., Incident Mng.)
10. BÀI HỌC KINH NGHIỆM

CAM KẾT
• Lãnh đạo cấp cao phải có cam kết

thực hiện
–Triển khai KPI
–Xem báo cáo phân tích
–Tham gia họp định kỳ
–Yêu cầu các team phối hợp thực hiện

CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI
• Lựa chọn hệ thống ITSM

• Service Desk
• Incident Management
• Change Management
• Risk Management
– Capacity Management
– Problem Management
–…

TEAMS
• Cần có team dành toàn bộ cho việc

– Phát triển và duy trì process/policy
– Đào tạo Process
– Đưa Process vào hệ thống ITSM
– PQA
– Làm báo cáo định kỳ về tình hình tuân
thủ process trong vận hành

KPI
• Toàn bộ các team vận hành cần chia sẻ

KPI liên quan đến
– Incident
– Downtime
– Kết quả Audit việc tuân thủ Process của PQA
–…
-> Tạo ra thống nhất trong việc áp dụng
process
• Dữ liệu phải được thu thập chính xác,
khách quan để đánh giá KPI
TIẾP CẬN TRIỂN KHAI
• PQA phải bắt đầu bằng mindset là support

các team vận hành áp dụng quy trình
• PQA cũng cần độc lập và chính xác trong
việc phân tích dữ liệu
• PQA phải có kiến thức và hiểu rõ việc vận
hành sản phẩm để có đánh giá chính xác
và khách quan
• Luôn hướng tới việc tạo nhận thức cho
các team về giá trị của các Process
THEO DÕI TRIỂN KHAI
• TOM định kỳ theo dõi các action plan

(Incident/ Change/ Risk Management)
để đảm bảo các team thực hiện.
• Có số liệu thống kê tình hình Incident
và các chỉ số KPI cần thiết để các
team nắm rõ thông tin và hiểu rõ
trách nhiệm

11. Q&A

Q&A

12. ITIL V3

ITIL V3
• Chuyển mô hình Platform Infrastructure

theo mô hình hướng Service
– Quản lý SLA
– Quản lý Service Cost
Sẽ tiếp tục chia sẻ

13. HUẤN LUYỆN

NỘI DUNG
• Cách thức xây dựng các quy trình

• Lựa chọn ITSM Tool
• Sử dụng các Template
• Thiết lập các tham số (parameters)
• Thiết lập KPI
• Triển khai quy trình vào thực tế
• PQA: Phân tích dữ liệu và Báo cáo
• Lựa chọn và đào tạo nhân sự
XIN CÁM ƠN!
CHÚC MỪNG NĂM MỚI 2014

Itil in Practice PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Itil in Practice PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Itil in Practice PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ITIL IN PRACTICE

Strictly Confidential – Do Not Distribute 2

Strictly Confidential – Do Not Distribute 3

• VNG là công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh

Strictly Confidential – Do Not Distribute 4

• Chia sẻ bài học và kinh nghiệm triển khai

• 2008 – Thành lập Operation Office

Strictly Confidential – Do Not Distribute 7

Strictly Confidential – Do Not Distribute 8

Game Business Web Business

Service Game Technical Share Web Technical

Strictly Confidential – Do Not Distribute 9

Game Business Web Business

Service Game Technical Share Web Technical

Strictly Confidential – Do Not Distribute 10

• Technical Operation Team

Technical Operation Team

• Các nhóm hoạt động độc lập

• 2008 – VNG có COO

Strictly Confidential – Do Not Distribute 13

Công Chất Lượng

Strictly Confidential – Do Not Distribute 14

• Thành lập Technical Operation Management

Ảnh hưởng thông qua COO

Strictly Confidential – Do Not Distribute 15

• Quyết định sử dụng ITIL làm cơ sở để phát

Strictly Confidential – Do Not Distribute 17

Duy trì khả năng liên

Strictly Confidential – Do Not Distribute 18

Đảm bảo khả năng

Strictly Confidential – Do Not Distribute 19

Strictly Confidential – Do Not Distribute 23

• Tiêu chí quan trọng

Strictly Confidential – Do Not Distribute 25

• Các hệ thống được chọn

-> Lựa chọn: HP ITSM

Strictly Confidential – Do Not Distribute 26

• Thống nhất quy trình chung

• Thuê chuyên gia đào tạo ITIL V2 cho 40

Strictly Confidential – Do Not Distribute 29

• Tách Service Desk thành Dept. độc lập

Strictly Confidential – Do Not Distribute 31

Game Business Web Business

Game Technical Share Web Technical

Strictly Confidential – Do Not Distribute 32

Strictly Confidential – Do Not Distribute 33

• % số Incident Service Desk tự xử lý được

• Service Desk đóng vai trò “Cực Kỳ Quan

Strictly Confidential – Do Not Distribute 36

• Incident là sự gián đoạn không có kế

Strictly Confidential – Do Not Distribute 38

• Một quy trình quản lý Incident chung

Strictly Confidential – Do Not Distribute 40

• Giá trị của Incident Management với

Strictly Confidential – Do Not Distribute 41

• Incident -> Downtime -> Impact Business

Strictly Confidential – Do Not Distribute 43

• Phân nhóm Incident theo Category