Condiciones de trabajo Schultz, D. P.(1982). Psicologia Industrial. Tercera Edicién. México: McGraw-Hill Introduccién ‘Todos sabemos que las condiciones en que realizamos algo repercuten profun- damente en la eficiencia y rapidez de nuestra actividad. Sea que estudiemos, Jeamos, cambiemos un neumatico o laboremos en una linea de montaje, el am- biente inmediato no deja de influir en la motivaci6n para ejecutar la tarea y en la destreza conque la ejecutamos. ;Hace mucho calor o demasiado frio? jEs el ambiente demasiado ruidoso o muy tranquilo. ,Esté el lugar excesivamente so- litario o hay muchas distracciones? ;Es deprimente el aspecto de la planta o del cuarto? zEs incémoda su disposicion fisica? ;Es la tarea repetitiva y tedio- sa 0 atractiva y emocionante? ;Podemos hacer las cosas a nuestro modo o he- mos de ajustarnos a métodos establecidos por el supervisor? Las anteriores son algunas de las maltiples circunstancias que facilitan o di- ficultan la realizacion de una tarea. Si las condiciones fisicas son inadecuadas, Ja produccién mermara, por mucho cuidado que ponga una compafiia en la se- leccion de los candidatos més idéneos, en su capacitacién para el puesto y en asignarles los mejores supervisores y crear una atmésfera optima de trabajo. Comenzando con los estudios clasicos de Hawthorne, los psicélogos indus- triales han realizado programas de investigacién exhaustiva sobre todos los aspectos del ambiente fisico del trabajo. En diversas situaciones analizan fac- tores como la temperatura, humedad, iluminaci6n, ruido y jornada laboral. Es- tablecen pautas preferentes al nivel optimo de cada uno de esos factores. Se cuenta con un gran acervo de conocimientos acerca de los rasgos del ambiente fisico que facilitan el rendimionto. Nadie duda de que un ambiente incémodo ocasione efectos negativos: disminucién de la productividad, aumento de erro- res, mayor indic e¢identes y mas rotacién de personal. Cuando se(mejora|el ambiente laboral hacién comodo y agradable, fo olovalae sea temporalmente. Pei terpretacion de los cam- 305306 “recié el incremento de la produccién. Pero aunque cesaron, Ta prodactividad st Int bios plantea un grave problema al psicélogo y a la gerencia. Resulta dificil cisar con certeza lo que ocasioné el incremento. jEs atribuible al nuevo sé ma de aire acondicionado, a una mejor iluminacién o a la insonorizacion (1 bios fisicos)? ;O debe atribuirse a factores psiquigos mas sutiles como san actitudes més positivas de! empleado ante la gerencia por haber introduc» tales cambios? Quizé la opinién y la reaccién emocional de los empleados (y no los cam propiamente dichos) sean lo que elevé la productividad y el rendimiento. como fuere, la compaiifa obtiene sus metas y el personal est4 mas contente satisfecho, Aunque los resultados podrian ser iguales prescindiendo de la causa, es dispensable que el psicélogo y la organizacin averigiien la causa exacta aumento de la productividad. Por ejemplo, supongamos que se debia a un me ramiento de la actitud de los empleados, pues pensaban que la empresa no nia interés en ellos como seres humanos sino que los vefa como meras piezas una méquina o mecanismos, De ser asi, podria influirse en su actitud y al cerlo elevar la produccién mediante otros medios menos costosos de cam del ambiente fisico. En muchas industrias se encuentran ejemplos de una eficiencia optima a sar de ser intolerables, 0 al menos incémodas las condiciones de trabajo. Y otra parte se dan abundantes ejemplos de baja productividad y moral en ins laciones modernas, cémodas y muy adecuadas. Dichas condiciones no son & elemento decisivo del rendimiento, aunque no negamos que influyen mucho e= él. La idea que los empleados se forman de los cambios y la manera en que s© adaptan a ellos son un factor esencial en los frutos de cualquier innovaciéa que se introduzca en la planta. sefalamos la pre la uno de ellos fave sencia de varios cambios fisicos en el ambiente laboral; guid eee La actitud del personal fue la causa fundamental del incr le que le interesa- ae fa percepcion de la realidad rige la conducta, no siempre correspon de a la verdad. Por ejemplo, una fabrica situada en Texas instalo en su planta: un control perfecto de la temperatura, la humedad y la circulacién del aire. Desde el dia de la inauguracién los empleados se quejaron amargamente de la falta de circulacién de aire, del exceso de humedad y de una temperatura muy alta. Luego de revisar el sistema, se descubrié que funcionaba bien, pues man- tenia a un nivel apropiado la temperatura y la humedad del edificio. 4Qué estaba mal? ;Por qué estaba el personal convencido de que habia de- masiado calor y de que sudaban mucho? La respuesta a estas preguntas hay que buscarla en la percepcion de la realidad por-los empleados. La mayoria de ellos habian sido agricultores, de modo que no estaban acostumbrados a pasar el dia en el interior de un edificio sin ventanas; les gustaba vivir a la intemperie y sentir en su rostro la caricia del sol y del viento. En la fabrica, los orificios del aire acondicionado se hallaba en el techo, situado éste a unos 20 metros; por tanto, nadie podia sentir circular el aire. Una solucién inteligente y sencilla consistié en colocar tiras de papel de china én los orificios. Aunque los emplea- dos no podian sentir todavia la circulacion del aire, por lo menos la veian; de inmediato terminaron sus quejas. mediato terCondiciones de trabajo En el presente capitulo expondremos diversos aspectos fisicos del ambiente de trabajo (desde la ubicacién de la planta hasta la masica de ambiente) y vere- mos que aféctan a Ia productividad, pero sélo en la medida en que tienen im- portancia para el personal. Con ello no queremos restar valor a este aspecto del ambiente, sino puntualizar que siempre ha de estudiarse a la luz de otros factores psiquicos de mayor complejidad y sutileza. Entre las condiciones de trabajo figuran las siguientes: \factores temporales [jornada laboral, tipo de ho- rario, mimero de dias laborales), factores psicol6gicos individuales (aburrimien- to, monotonia y fatiga) y manera‘de ejecutar las tareas. Todos esos elementos interactian formando asi el ambiente inmediato de un trabajo; y este ambiente contribuye a la calidad del rendimiento de los empleados. 307 Condiciones fisicas del trabajo £l ambiente fisico comprende todos los aspectos posibles, desde el estaciona- miento situado a la salida de la fabrica hasta la ubicaci6n y el disefo del edificio, sin mencionar otros como la luminosidad y el ruido que llegan hasta el lugar de trabajo de cada empleado. Si el estacionamiento esta muy lejos de la fabrica u oficina y si el espacio destinado a los vehiculos es demasiado estrecho, el per- sonal se irritaré tanto que desde antes de llegar al lugar de trabajo asumira una actitud negativa. Lo mismo sucede cuando la fabrica se halla demasiado distante o no puede llegarse a ella con automovil ni en un transporte pablico o si esta en un barrio que goza de mala fama. Muchas [abricas y negocios empiezan a mudarse del centro de la ciudad a zonas suburbanas. De ese modo consiguen amplias instalaciones y disponen de mucho espacio para diversos usos y a menor costo que en el corazén de la ciu- dad. Por ejemplo, en Nueva York muchas oficinas se han mudado a zonas sub- urbanas 0 rurales en las ciudades cercanas de Nueva Jersey y Connecticut e incluso a lugares mas remotos como Texas. Aunque el cambio de domicilio es util en estos casos no dejan de presentarse problemas con el personal, especialmente tratandose de oficinistas y secreta- rias, Casi siempre son mujeres jovenes que prefieren trabajar y vivir en una ciudad dinamica que en la tranquilidad y sosiego de un suburbio. En cambio, prefieren la soledad los matrimonios que siempre han vivido en barrios aparta- dos de la ciudad. Los que permanecen en la ciudad se dan cuenta de que deben recorrer grandes distancias para llegar a su trabajo. Y cuando el clima empeo- ra y la carretera se torna peligrosa, un nfimero creciente de personas legan a su trabajo con grandes dificultades, En la ciudad nunca se interrumpe el trans- porte por muchos congestionamientos que haya; en cambio, en los suburbios, las personas necesitan su automévil para ir a su oficina. Por ultimo, muchos empleados estan inconformes con la ubicacién suburba- na porque se sienten aislados de tiendas, servicios, restaurantes y diversiones con que cuentan en la ciudad. Los planificadores de un nuevo edificio de ofici- nas en Richmond, Virginia, estudiaron con sumo cuidado un numeroso grupo de oficinas y descubrieron que a todos les interesaba muchisimo una buena ubica- cién con servicios, estacionamiento y transporte piblico adecuados, La proxi- midad a una lavanderia era casi tan importante como a un restaurante, el 85% del personal acudia al banco mAs cercanoa su trabajo y el 60% de los varones308 Condiciones fisicas del trabajo eran clientes asiduos de las peluquerias contiguas a la oficina. El personal que- ria que todos esos servicios estuvieran al alcance en su lugar de trabajo. A me- nudo las instalaciones suburbanas se hallan aisladas y estan enclavadas en medio de fabricas y negocios, por lo cual los empleados no pueden combinar su trabajo con los servicios que tanto necesitan. Y en el propio lugar de trabajo otros aspectos fisicos pueden ocasionar ma- lestar y frustraci6n. En el estudio de Richmond, la segunda consideracion, por orden de importancia, fue la ventilacién, la calefaccién y el sistema de aire acon- dicionado. (En edificios de paredes de cristal en invierno hace mucho frio y en verano el calor resulta insoportable.) El problema mAs comin consistié en te- ner que esperar largo tiempo el elevador en los edificios de muchos pisos. En otros estudios se han mencionado problemas de alimentacién. Los restauran- tes se convierten en fuente de malestar, a pesar de haber sido establecidos por las compafifas como una prestacién mas. Otra causa frecuente de malestar la constituyen el namero, la ubicacién y las condiciones de los servicios sanitarios. Los factores que acabamos de sefialar, ningunos de ellos relacionado direc- tamente con el trabajo, merman la productividad. En un edificio mal planeado © situado, la actitud y dedicacién de los empleados ya son negativas antes de iniciarse la jornada. Esos dos aspectos son de vital importancia en el caso de los que tengan algan impedimento fisico; a menudo se les niega trabajo, no porque carezcan de la capacidad necesaria, sino simplemente porque no pueden llegar a la empresa. Muchos invélidos no han sido contratados simplemente porque en la empresa las escaleras son demasiado incémodas, porque las entradas y pasillos son muy estrechos y no pueden transitarlos en una silla de ruedas. Esta situacién tan lamentable ha cambiado gracias a la promulgacion de la ley de rehabilitacién de 1973, la cual establece la obligatoriedad de la accion afirmativa en el empleo de los minusvalidos. Ademés de su repercusién en los programas de seleccién y adiestramiento, esta ley regula el disefio de las cons- trucciones, pues exigen que no haya barreras arquitectonicas para los que tie- nen algunas deficiencia. Todas las partes del edificio han de ser accesibles a los que usan sillas de ruedas. De ahi que se instalen puertas automaticas, ram- pas y elevadores, pasamanos, entradas mas amplias y teléfonos colocados a poca altura A fin de sentir en carne propia los problemas de ese tipo de empleados, algu- nos ejecutivos han pasado un dia completo en sillas de ruedas, afrontando los obstaculos que debe vencer el invdlido para legar al taller o la oficina. La IBM, que lleva mas de 30 afios contratando a minusvalidos y que se encuentra a la vanguardia en el redisefio de instalaciones, ha construido rampas, ensan- chando las entradas y colocando puertas que se operan con el pie para los que no pueden usar las manos; ha colocado teléfonos especiales para los que no pueden sostener un teléfono ordinario. El rediseiio del edificio a fin de atender a las necesidades de los invalidos de- muestra camo las condiciones fisicas del trabajo influyen no sélo en la produc- cién sino también en las oportunidades de empleo. Desde mediados de la década de 1960, una nueva disciplina (la psicologia ambiental) provoc6 una revolucién en el disefio y aspecto de las instalaciones de trabajo. Con una combinacion de los talentos de arquitectos y de los conoci- mientos de los psicélogos, procura analizar y mejorar todos los aspectos delCondiciones de trabajo 309 medio natural y del ambiente creado por el hombre, asi como su influjo en el ser humano. Tomemos, por ejemplo, la investigacion dedicada al disefio de oficinas, Hace apenas algunos aiios se descubrié la relacion existente entre los aspectos fisi- cos de las oficinas y la conducta laboral. La planta de una oficina influye en las comunicaciones entre los departamentos y en su interior, el flujo de trabajo entre varios grupos, las relaciones del lider y los seguidores y la cohesién del grupo. Un concepto diferente en el disefo de oficina lo representa la oficina panoré- mica, que nacié en Alemania y que ha adquirido mucha aceptacién en Estados Unidos, En contraste con las oficinas privadas e individuales, ésta tiene una enorme Area abierta (a veces més extensa que un campo de futbol); no hay pa- redes que dividan al espacio en cubiculos. Por el contario, todos los empleados (desde oficinistas hasta funcionarios de la empresa) estan agrupados en unida- des funcionales, separadas entre si por medios de ornato como arboles y plan- tas, biombos bajos y estantes. Son més econémicos y faciles de mantener; ademés facilitan la comunicacién y el flujo del trabajo. Por otra parte, la ausencia de parcelaciones favorece la cohe- sion y colaboracion del grupo, reduciendo asi las barreras psicologicas exis- tentes entre gerentes y personal. Los estudios sobre las reacciones de los em- pleados ante esta clase de ambiente indican que ofrece ventajas e inconvenien- tes. En primer lugar, el personal opina que las oficinas panorémicas son mas agradables desde el punto de vista estéticos y que propician mas el estableci- miento de relaciones sociales y amistades. Los ejecutivos sefialan que la comu- nicacién mejora. Las desventajas principales son la falta de aislamiento, los ruidos y la dificultad para concentrarse. Todavia no se ha demostrado de modo concluyente que aumente la productividad y eficiencia. Ademés de estudiar las cuestiones fundamentales respecto al disefio del lu- gar de trabajo, los psic6logos industriales han efectuados amplias investigacio- nes sobre determinados factores, a saber: la iluminacién, ruido, color, masica, temperatura y humedad. Iluminacion El sentido comin nos dice que la calidad del trabajo disminuye cuando no hay luz suficiente. Por otra parte, se sabe que si una iluminaci6n defectuosa se pro- longa largo tiempo, sobre todo cuando hay que leer o ejecutar operaciones de mucha delicadeza, el sujeto puede sufrir trastornos visuales. A pesar de ello la gente sigue tratanto de leer a la luz de una lampara de 25 watts; los obreros a veces laboran en condiciones més deficientes en cuanto la iluminacién. Al abordar el tema de la iluminacién es preciso atender a varios factores muy importantes: intensidad, distribucién, resplandor y la naturaleza de la fuen- te luminosa. La intensidad, 0 grado de brillantez, es el factor que més a menudo se rela- ciona con la iluminaci6n. No obstante los muchos trabajos de investigacién que se han realizado atin no se sabe hasta qué punto una buena iluminacién contri- buye al rendimiento. Sin duda el nivel optimo depende de la indole de la tarea que va a ejecutarse. Si consiste en manipular con mucha precision partes dimi: nutas (por ejemplo, la fabricacién de relojes o el montaje de aparatos electroni-310 Condiciones fisicas del trabajo Cos), se requerira més iluminacién que en otra clase de trabajos. Aunque no existe unanimidad sobre el grado ideal de intensidad, la Illuminating Engi- neering Society recomienda niveles minimos para diversas reas de trabajo, se- gin se aprecia en el cuadro 10-1, La magnitud del contraste entre el objeto y el ambiente general influye en la intensidad luminosa que se necesita. Mientras menor sea el contraste, mayor deberé ser la brillantez. El resplandor (0 sea la cantidad de luz que reverbera en las paredes y en otras superficies) es otro factor que se combina con la in- tensidad, lo mismo que el tipo de iluminacién. Aunque tal vez sea dificil estimar la intensidad ideal para un puesto particu- lar, una empresa nunca escatimaria dinero ni esfuerzo si quiere ofrecer mejor iluminacién a sus empleados y si verdaderamente advierte que la iluminacion es insuficiente, Otro factor es la distribucion de la luz en la sala o en el drea de trabajo. Lo ideal es que la luz se distribuya de manera uniforme en todo el campo visual, La iluminacién de un area de trabajo a una intensidad mucho mayor que la del area circundante, con el tiempo causara fatiga ocular. Ello se debe en parte a la tendencia natural de la vista a vagar por el cuarto, Cuando una persona diri- ge la vista a otra mas oscura, la pupila se dilata. Y se contrae al volver la vista al area brillante. Esta actividad constante de la pupila puede ocasionar fatiga visual. Por eso, cuando usted estudie o trabaje en el escritorio es necesario que ten- ga una lmpara en el techo y otra sobre el escritorio. De ese modo la distribu. ci6n de la luz en todo el cuarto seré muy uniforme. En forma analoga, los ojos se fatigan menos si al ver la television, el cuarto esta iluminado, en vez de verla en un cuarto totalmente oscuro. Cuadro 10-1. Iluminacion que se recomienda para algunos trabajos industriales y de negocios Bujia-pie Trabajo minima: Fabrica de aviones, iluminacién complementaria para la soldadura 2000 Linea de montaje, iluminacion extratina 1000 Industria de la limpieza y del planchado, inspeccion y deteccion de defectos 500 Productos de tela, cortes 300 Productos lacteos, lavadoras de frascos 200 Productos de trabajo, graduacién y seleccion 200 Bancos, cajas 150 Manufactura de dulces, decoracion manual 100 Barberias y peinadores 100 Fotograbado, aguatuerte 50 Hoteles, recepcion 50 Interiores de tiendas, almacenes 30 Lavanderias, lavado 30 Fabricas de hierro y acero, patio de desmantelamiento 20 Oficinas, corredores y escaleras 20, Aeroplanos, compartimientos de pasajeros 5 “Un bujia-pie (0 bujia esténdar ala distancia de 1 ple) equivale aproximadamente a ‘bo de 100 watts a 10 pies sobre la cabeza, en una nache totalmente oscura, Segin Foot-candles in Modern Lighting. Technical Publication TP-128. Nela Park, Cleveland, Ohio: Gener pany, 1971,Condiciones de trabajo Otro factor que reduce la agudeza visual y ocasiona fatiga es el resplandor, que se debe a una luz de mayor intensidad de aquella a la que esté acostum- brado al ojo, La brillantez proviene de una fuente luminosa o de superficies muy reverberantes, Los estudios de laboratorio demuestran que el resplandor produce més equivocaciones en trabajos delicados en un lapso de apenas 20 minutos. El resplandor no s6lo ocasiona fatiga visual sino también disminucién visual. Posiblemente el lector haya pasado por esta experiencia cuando condu- ce su automévil de noche y un coche viene por la carretera con los faros altos. El fulgor deslumbrante puede eliminarse en varias formas. Una luz demasia- do brillante puede atenuarse 0 excluirse del campo visual del trabajador. A éste le pueden dar viseras 0 sombreadores, como los que usan los que se dedican a las mesas de juego, Pueden suprimirse las zonas demasiado reverberantes, por ejemplo, si se pinta de un tono mate las superficies muy brillantes. El mejor sistema de evitar el resplandor consiste en iluminar uniformemente el drea de trabajo, Ello se consigue utilizando iluminacién indirecta. Con este tipo de luz (lamparas situadas en varios puntos del techo) la luz se concentra 0 se enfoca sobre areas especificas, ocasionando asf zonas brillantes y deslumbra- miento. En cambio, cuando se utiliza la iluminacién indirecta el ojo no recibe la luz directamente; toda la luz se refleja. Las fuentes de iluminacin indirecta son mucho mejores, segtin lo demuestran estudios de laboratorio en los cuales se aplica un test de lectura de tres horas de duracién. En la iluminaci6n repercute igualmente la indole de la fuente de luz. Se dis- tinguen tres tipos que suelen utilizarse en el hogar, la oficina y las fabricas; la lampara incandescente normal, la luz fluorescente y la luz mercurial. Las tres ofrecen ventajas y también adolecen de limitaciones respecto al costo, intensi- dad y color, La lampara fluorescente ordinaria produce una luz ligeramente cromatica: puede dar un aspecto peculiar a las personas y a los objotos de colo- res. La luz mercurial (que se utiliza mucho en calles y estacionamientos) da ori- gen a un color verdoso. En trabajos en que el color tiene gran importancia (por ejemplo, la inspeccién visual en busca de defectos del producto) es indispen- sable una eleccion acertada. En resumen, la iluminacién se escoge atendiendo a las exigencias del trabajo. Ademis de los aspectos fisicos de la iluminaci6n, hay también un factor psi- colégico al examinar la distincion entre luz natural y la artificial. Como muchos edificios modernos carecen de ventanas, la importancia de oste factor es mucho mayor, Los que trabajan en oficinas manifiestan un fuerte deseo tener venta- nas, sin importar que la iluminacion sea o no adecuada. No sélo quieren ver el exterior, sino que ademas estan convencidos de que la luz natural es mejor para sus ojos que la artificial, En un estudio, un grupo de oficinistas cuyos escrito- rios estaban colocados lejos de las ventanas sobreestimaron la cantidad de luz natural que recibian. Esto indica que para ellos era muy importante tener luz natural. También existe la necesidad fisiolégica de contar con cierta cantidad de luz natural. Pasar ocho horas diarias bajo luz artificial perjudica la salud, Segan datos de la investigacion, el cuerpo humano necesita cierta dosis diaria de luz natural. De no recibirla, algunas funciones quimicas no se realizan debidamente. Otro problema potencial de salud se atribuye a la iluminaci6n fluorescente. Los estudios han demostrado que este tipo de luz puede ocasionar estrés fisico y mental, asi como la merma de la actividad motora y la fueraa. También se le adjudica un nexo causal con la hiperactividad infantil, y hasta puede perjudi- 311312 Condiciones fisicas del trabajo car las plantas. En invernaderos provistas de este tipo de iluminacién han cre- cido plantas con mutaciones nunca antes vistas en las que se desarrollan con luz natural. Ruido Es una causa comtin de quejas en la vida moderna. En el hogar, en las calles muy transitadas y en la oficina y la fabrica sufrimos lo que se llama contamina- cién por ruido. En esos ambientes el ruido nos irrita y nos pone nerviosos, nos impide conciliar el suefio y nos produce problemas fisicos como la sordera, To- davia no se sabe con certeza si merma la eficiencia del empleado, pues los da- tos son contradictorios. La unidad basica para medir al ruido es el decibel (db). Desde el punto de vis ta psicolégico, es una medida de la intensidad subjetiva de un sonido. Cero de- cibeles es el umbral auditivo, o sea el sonido més débil que percibe el ofdo hu- mano. En el cuadro 10-2 se ofrecen niveles de decibeles de varios sonidos co- munes. Segiin se advierte, nos asaltan a menudo ruidos tan fuertes como los emitidos por las fabricas, aun estando en la cocina o en el patio de casa. Se sabe que ciertas intensidades pueden danar al oido. Asi, si un trabajador diariamente oye sonidos de cierto nivel de decibeles durante largo tiempo, sin duda terminara por sufrir pérdida de la audicion, El contacto breve con niveles de 100 a 125 decibeles puede provocar sordera temporal; a veces sobreviene sordera permanente cuando el sonido supera los 150 decibeles. En 1971, el gobierno federal de Estados Unidos establecié los niveles sonoros maximos a que pueden ser sometidos los empleados: 90 decibeles durante 30 minutos al dia, El examen de las intensidades de ruido que aparecen en el cuadro 10-2, nos revela que en muchas plantas los obreros estén expuestos a niveles peligrosos. Cuadro 10-2. Niveles representativos de decibeles Nivel de Fuente del ruido decibeles Respiracion 10 Susurro (a 1.50 m de distancia) 30 Hogar normal 50 Conversacién 2 90 cm de distancia 60 Automdvil ordinario a 9 m de distancia 74 Fabrica ordinaria 90 Mezcladora de cocina 90 Taller de maquinas 90 Cuarto de calderas 98 Impresora 100 Perforadora 100 Segadora de gran potencia 107 Vehiculo para viajar en la nieve 115 Discotheques, conciertos de rock 120 Prensa hidraulica 120 Despegue de un avion a chorro 150 Plataforma de lanzamientos de cohetes teledirigidos 180Condiciones de trabajo En efecto, ello preocupa hondamente al sector industrial, pues algunas empre- sas afrontan cada afio demandas por pérdida del oido y deben pagar millones por concepto de indemnizacidn, La pérdida del oido representa un riesgo profe- sional para los que operan remachadores, los que trabajan en calderas, los me- cénicos de aviones y para los que trabajan en fundidoras y en fabricas textiles. El Comité de Calidad Ambiental del Consejo Federal para la Ciencia y Tecno- logia estima que hay por lo menos seis millones de empleados expuestos a exce- sivos niveles de ruido; tal vez su nimero ascienda a 16 millones. En Estados Unidos las demandas contra las empresas suelen ser de 2 000 délares; un ni- mero creciente de empleados se percata de su derecho a exigir una indemniza- cién por la pérdida de agudeza auditiva, Es extraordinariamente alto el costo que esto representa para la industria del pais. Asi pues, es necesario que estu- dien todo lo relativo al ruido a fin de acatar las disposiciones del gobierno fede- ral y ahorrarse gastos enormes. El ruido demasiado intenso ocasiona otros dafios fisiolégicos. La investiga- cién prueba que, al ser sometido un grupo de sujetos a un ruido de 95 a 110 de- cibeles, se constrifen los vasos sanguineos, se alteran la frecuencia cardiaca y el riego sanguineo. Se ha mencionado la posibilidad de que el ruido constan- te aumente la presién arterial. Con ruidos fuertes también se eleva la tension muscular, Y como si los efectos fisiologicos anteriores no fuesen ya muy graves, algu- nos psicélogos afirman que el ruido puede alterar el equilibrio psiquico. Los que trabajan en ambientes demasiado ruidosos son mAs agresivos. desconfia- dos e irritables que los que laboran en una atmésfera normal. EI portavoz de un sindicato de la United Automobile Workers (Unién de Tra- bajadores de la Industria Automotriz) dijo que algunos obreros preferian el turno nocturno, porque era menos ruidoso. Por olra parte, los que trabajaban en ese turno se llevaban mejor y convivian después del horariolaboral. La posi- bilidad y deseo de interacciones sociales en el turno diurno son menores por- que los obreros de una fabrica ruidosa no pueden ofrse unos a otros; tienen que gritar y se enojan rapidamente. No todos los tipos de ruido son igualmente molestos ni distraen en la misma medida. Una de las caracteristicas més importantes del ruido es su constancia ointermitencia. Los ruidos intermitentes son mucho mas molestos que los cons- tantes, El ser humano puede adaptarse a los del primer tipo. Al introducir un ruido en el ambiente, produce molestia por su contraste con la tranquilidad que reinaba antes. Al cabo de poco tiempo, ya no nos percatamos de su presen- cia, Se integra al ambiente, porque nos hemos adaptado a él. Asi, cuando se en- ciende un aparato de aire acondicionado o un ventilador oimos el ruido que produce, pero con el tiempo desaparece esa percepcidn consciente. No sabe- mos por qué, pero ya no oimos el ruido de motor del avién o del automévil cuan- do llevamos varias horas de viaje en ellos. También podemos adaptarnos a so- nidos intermitentes que aparecen en forma periddica; sin embargo, nos cuesta un poco més adaptarnos a los de aparicién irregular. Es importante advertir que esta adaptaci6n tal vez se realice s6lo a nivel cons- ciente, Es decir, posiblemente los trabajadores no oyen el fuerte ruido de la ma- quinaria, pero no dejan de producirse las consecuencias fisiologicas. El oido se deteriora, disminuye el calibre de los vasos sanguineos y cada vez se requiere mas energia para seguir trabajando al mismo ritmo. Aunque tal vez los emplea- dos no se den cuenta del ruido, esos efectos y el desgaste de energia les hace 313314 Condiciones fisicas del tral sentirse cansados e irritables. Asi pues, el ruido fuerte va danando al organi mo aunque el sujeto se adapte conscientemente a él. Otras caracteristicas del ruido pueden ocasionar malestar, a saber: la repe- ticion, el tono y la necesidad de ofr ruido en el trabajo. Conforme a los dates aportados por la investigacion, los sonidos extraios distraen mas que los cone cidos. Los que trabajan en oficinas situadas en el centro de la ciudad rara vez se distraen al oir la sirena de niebla. Asimismo, los tonos demasiado graves @ agudos molestan mas que los de tono intermedio. Al parecer el ruido causa me nos tension si forma parte del trabajo. A las secretarias no les molesta el ruido de su maquina de escribir, pero al ejecutivo le impide concentrarse en la lectu- ra de un informe. Asi pues, no todos los sonidos son iguales: hay ruidos que perturban mucho, otros que apenas se perciben y otros suaves y tranquilizadores como el rumor del mar. Como en todo lo demas, se dan diferencias individuales en la toleran- cia al ruido. Una persona permanecera impasible ante un ruido y otra se pon- dra furiosa. Hay individuos a quienes pone nerviosos el exceso de tranquilidad; por ejemplo, los que viven en la ciudad y no logran conciliar el suefio cuando van de vacaciones al campo. “El silencio”, confiesan, ‘es terrible’. {Qué efectos ejerce el ruido sobre la productividad? Hemos dicho que puede distraer, perturbar, ensordecer, alterar las actividades fisiologicas y fatigar jAfectan también a la capacidad de trabajo? Debido a los efectos nocivos que ocasiona, se supone que aminora también la eficiencia laboral. Sin embargo, los datos empiricos son contradictorios y la investigacion no ha conseguido di- rimir la cuestion. Y ésta se complica por factores como el tipo de trabajo (la operadora telefonica se distraera més con el ruido que el encargado de mane- jar un taladro), la clase de ruido y la personalidad del empleado. Segtin sefalamos con anterioridad, no es facil averiguar si los cambios en la productividad se deben a variaciones reales del ruido (digamos, la instalacion de un sistema de insonorizacién) o al mejoramiento de las actitudes de los em- pleados porque la gerencia les ha concedido una prestacin o beneficio. Cuan- do saben que estan participando en un estudio de investigacion, ponen mas 0 menos empefio que el habitual. ‘Aunque no es posible afirmar que el ruido perjudica al rendimiento, esta hi- potesis esta respaldada por algunos resultados empiricos. Por ejemplo, en con- diciones de laboratorio se ha demostrado que la produccién disminuye ligera- mente luego de introducir el ruido. Pero, transcurrido un lapso, la produccion aumenta y rebasa los niveles anteriores. Desde luego el trabajador debe gastar mas energia para compensar los efectos fisiolégicos del ruido. Un ambiente ar- tificial de laboratorio, en el cual se asignan tareas breves a sujetos bien moti- vados, no simula con realismo las condiciones que privan en una oficina 0 fabrica, En otros estudios de laboratorios se ha demostrado que la cantidad media de trabajo no recibe el influjo de ruidos intensos; en cambio la calidad del trabajo mostraba mas variacion, Esto se observa en caso de tareas [aciles y mondto- nas, lo mismo que en tareas dificiles y complejas. Los estudios prueban que la disminucion del ruido no incrementa la produc- lividad, pero si reduce el namero de errores. Asi, pues no podemos conocer con certeza los efectos que un ruido fuerte tie- ne en la produccién. Pero aunque se probara que no perjudica al rendimiento, el sector industrial tendria la obligacién de proteger la salud del personal. LaCondiciones de trabajo prevencién del ruido en la industria representa un problema de disefio ¢ inge- nieria, pero es un reto fascinante, si se cuenta con el equipo adecuado, Cuesta mucho fabricar m4quinas menos ruidosas, sobre todo para la industria de la construccién. Se han registrado casos en que, al atenuar el ruido, disminuyé el rendimiento del equipo. Los amortiguadores de sonido y los silenciadores dan buenos resultados con otras clases de maquinaria. Una manera de prevenir el ruido en las areas contiguas de una planta con- siste en quitar de ahi el equipo que lo produce o encerrarlas con material amor- tiguador. Con ello no se aminora el ruido que soportan los que operan el equipo. pero se logra que no moleste a olros (por ejemplo, al personal de la oficina) Si no puede amortiguarse la {uente del ruido, la siguiente medida consistira en proteger al personal mediante alguna proteccién de los oidos: tapones, audi- fonos 0 cascos. Los tapones gon el sistema mas barato y comodo, pero gozan de poca aceptacion en la industria, en parte por no ser faciles de colocar adecua- damente. Sin embargo, si se obvia esa dificultad, impiden la pérdida de audi- cién resultante del constante contacto con ruidos fuertes. los que trabajan con motores a propulsion Ievan puestos audifonos gruesos; también los que traba- janen sitios de pruebas de lanzamiento de cohetes 0 en otras zonas de ruido in- tenso. Se ha exagerado un poco la utilidad que la buena combinacién de colores tiene para los hogares, oficinas 0 talleres. Se afirma que el color eleva la produc- cién, aminora accidentes y errores, mejora la moral. Las revistas de divulgacién sostienen que en el color se refleja nuestra personalidad o cambios de estilo de vida. Tales suposiciones no cuentan con el respaldo de datos empiricos; tampo- coes cierta la relacion que habria entre el uso de determinado color y su efecto en la productividad y fatiga. Sin embargo, ello no significa que en la industria no se deba utilizar el color: puede crear un ambiente laboral mas agradable y mejorar la seguridad indus trial. Por ejemplo, en algunas plantas se usa como clave: el equipo contra in- cendios es rojo, las zonas de peligro, amarillas, y el equipo de primeros auxilios verde. Ello permite identificar de inmediato el equipo y las Areas. Con el color también se evita la fatiga visual, puesto que cada matiz. tiene diferentes propiedades de reflexion. Asi, una pared blanca refleja mas luz. que una oscura. Por tanto, con el uso apropiado de colores se logra que un cuarto parezca mas brillante 0 mas oscuro. Los colores pueden crear ilusiones 6pticas de tamafio y temperatura, Una pieza pintada de color oscuro dard la impresion de ser mas pequeiia y estrecha de lo que en realidad es, Las paredes pintadas de colores claros comunican la sensacion de mayor amplitud y apertura Los decoradores de interiores saben muy bien que los matices del azul y ver- de son colores frios, mientras que el rojo y anaranjado son colores célidos. Los trabajos de investigacin no han demostrado que la tolerancia al calor aumen- te en funcién de estos colores, pero no por ello se desvanece la ilusion. Se ha dicho que las personas se conducen en forma diferente cuando se encuentran enun cuarto frio 0 caliente (no definidos por su temperatura, sino por su color), Los decoradores sostienen que el ser humano se muestra mas excitable y ani- 315 Color316 Musica Condiciones fisicas del tral mado en ur cuarto de tono célido, y mas relajado y tranquilo, en uno de tono fi co. También en este caso se dispone de pocas pruebas que corroboren tal a cién, Si un local tiene aspecto sucio y triste, el estado de énimo de los emplead mejoraré al pintarlo de nuevo. Si se pinta del color adecuado, estardn mas e: tentos en su ambiente de trabajo. Sin embargo, es poco lo que puede afirmar: con seguridad sobre los efectos que el color tiene en la conducta laboral. Desde mediados de la década de 1940 se ha observado un aumento extraort nario en el niimero de oficinas y talleres que instalan misica de fondo. Lo mis mo que en el caso del color, se han aventurado hipotesis exageradas sobre eb efecto que la misica ejerce sobre la produccién y satisfaccién de los trabaja~ dores, Se afirma que se ven mas felices, ponen mas empeiio en sus labores, fal- tan menos y estén menos cansados al final de la jornada. Unos cuantos est dios, emprendidos por firmas que ofrecen este servicio, corroboran tales ase~ veraciones pero distan mucho de ser rigurosos y de basarse en un disefio ade- cuado, Casi todas las investigaciones dedicadas inicialmente a la masica (efectua- das entre 1940 y 1960) indicaron que la mayoria de las personas desean oir mé- sica durante el trabajo, pues creen que con ella estarén mas felices y daria me- jor rendimiento, Desde esa época se han llevado a cabo pocos trabajos. En une de los mAs recientes se descubrié que la generalidad de los supervisores y no supervisores que laboraban en un organismo gubernamental pensaban que la misica de fondo no influiria ni en la cantidad ni en la calidad del rendimiento. Pero tres cuartas partes dijeron que a sus compaiieros les gustaria, Mas del 80% opind que mejoraria el ambiente de trabajo. Aunque los supervisores no creian que les impulsaria a poner mas empefo, aproximadamente el 40% se- fialé que aumentaria la cantidad y calidad del trabajo ejecutado por sus subor- dinados. Casi el 86% de ellos estaba convencido de que a su personal le encan- taria oir misica durante horas de trabajo. Se trata de actitudes muy importantes, pero que dependen de las circunstan- cias de la siluacin. Otras investigaciones apoyan la hipotesis de que, en gene- ral, los empleados estan mas contentos cuando les instalan aparatos de misi- ca, pero los resultados no son uniformes. Cerca del 10% de los empleados entrevistados dijo que les molestaba la misica Al parecer carece de confirmacién valida la hipotesis de que con miisica se eleva la productividad en todo tipo de trabajo. El efecto de ella depende, en parte, de la indole de las labores. Segiin los datos aportados por la investiga- ién, con la masica se incrementa la productividad en tareas bastante sen- cillas, repetidas y que no requieren unidades de corta duracién, como las li- neas de montaje. La mayoria de los empleados opina que son trabajos monéto- nos y de interés insuficiente para acaparar la atencién, En consecuencia, po- siblemente la misica se convierte en el foco de atencién (algo que ocupe la mente) y hace que la jornada transcurra en forma més rapida y grata. Las cosas cambian tratAndose de una labor compleja que exija mucho esfuer- zo. No esta demostrado que la misica eleve la produccién en los trabajos difici- les y por una muy buena razon: lo intrincado de la tarea requiere plena concen-Condiciones de trabajo tracin. El empleado no podré atender a la misica, y si el trabajo es muy deli- cado hasta puede distraerse con ella. Pongamos el caso de los puestos de controlador de trafico aéreo y de opera- rio de una linea de montaje en una planta automotriz; nos damos cuenta de in- mediato que requieren mucha atencion y esfuerzo. Evidentemente; la misica relajaré y procurard placer al segundo; en cambio, quiz al controlador le mo- leste o simplemente ni la advierta. La eficacia de la musica depende igualmente del tipo de masica. Se dan dife- rencias individuales respecto a las preferencias musicales, Es probable que un grupo de empleados jovenes prefiera un género distinto al de otro grupo cuyos miembros sean mayores de 45 afios. En algunos estudios se han descubierto di- ferencias en la productividad en funcion de diversas clases de misica (si bien tal hallazgo no se ha confirmado). Sin importar el efecto que ejerza sobre la _produccién, no cabe duda de que existen preferencias en esto. Gran desencan- fo provocé a una empresa el comprobarlo. En esa empresa se permitié al perso- nal usar la radio en el trabajo. Ahora bien, la moral decay y las unidades de trabajo, hasta entonces muy cohesivas, se dividieron en camarillas hostiles for- madas a partir de las diversas preferencias musicales. La empresa permitié ‘que llevaran mas radios pero el resultado fue que cada grupo tocaba el suyo a todo volumen, de modo que nadie podia oir nada. La masica de fondo (como la de Muzak) resuelve el problema de las preferen- s individuales al no permitir ninguna: ademas, segan se observa en los ele- dores y en los centros comerciales, es tan inocua que no ofende casi a nadie tampoco entretiene). Casi toda la que se utiliza en las industrias pertenece a te género. El efecto de la masica en la produccién constituye un campo en el cual hacen ita investigaciones cientificas y rigurosas. La mayoria de los empleados de- ran que les gusta escuchar misica durante sus labores. Quiza mejore la pro- cién en trabajos sencillos y los haga més agradables (0 menos molestos); a r de ello quedan todavia muchas preguntas por contestar. s hemos sentido los efectos que la temperatura y humedad tienen en nues- estado de animo, nuestra capacidad de trabajo e incluso en nuestro bienes- fisico y mental. E] estado del tiempo y la temperatura nos afectan en forma nte. Hay quienes se sienten mas contentos y dinamicos cuando hace frio; prefieren el calor, Algunos muestran profunda depresién cuando llueve inte varios dias y otros apenas se percatan del mal tiempo. ‘cuerpo humano tiene una temperatura constante de unos 37° centigrados, 8 a un sistema regulador de extraordinaria precisién y complejidad. Lo- eonservar esta estabilidad térmica pese a los cambios intensos en la tem- ura externa. Contribuimos a esa estabilidad usando ropa mas abrigadora “ierno y ropa ligera en verano; ademas, hacemos los ajustes correspon- en el aparato de calefaccién o de aire acondicionado. ado se realiza trabajo bajo techo la temperatura y humedad se controlan si es que la empresa esta dispuesta a invertir bastante dinero y si las ins- Sones se prestan a ello. Por ejemplo, en una fabrica de acero coslaria de- 0 instalar aire acondicionado, 317 Temperatura y humedad318 Condiciones fisicas del trabajo La investigacion ha identificado el nivel optimo de temperatura y humedad en que la mayor‘a de los individuos se sienten cémodos. Segun los ingenieros de ventilacion y calefacci6n la temperatura ideal oscila entro 23 y 25° C; la hume- dad ideal, entre el 25 y el 50%, Esas temperaturas no tienen relacién con la del exterior. Pero cabe aclarar que las preferencias de la mayoria no coincide con esas estimaciones. El hombre prefiere una temperatura interna un poco mas alta en invierno (entre 20 y 22°C) que en verano (entre 18 y 21°C). Casi siempre las empresas cuentan con control de temperatura y humedad, sin que se sufra por los extremos del frio y calor. No obstante, existen muchos lugares de trabajo donde se siente la temperatura externa, sobre todo en vera- no. gComo afecta eso a la productividad? El cuerpo humano se adapta a muchas circunstancias: combates, campos de pncentracién, submarinos, capsulas espaciales. Su adaptabilidad se aplica igualmente a los extremos térmicos. Podemos soportar temperaturas extrema- damente altas y (si bien tardemos una semana o mas Para acostumbrarnos} mantenemos la capacidad de trabajo en dias calurosos y hamedos durante lar- 0s periodos. Asi, los que laboran en astilleros durante el verano sienten el calor de las cubiertas de acero a pesar de sus zapatos gruesos. Pueden llevar toda una vida en condiciones de trabajo casi intolerables (con tal que reciban una cantidad suficiente de sal y agua). Elser humano se adapta a temperaturas extremas, pero cabe preguntar; gs rendimiento es igual que en condiciones mas comodas? La investigacién en esta esfera se complica por la presencia de dos circunstancias mas que, junto con la temperatura, producen lo que se llama temperatura real (la del termometro recibe el nombre de temperatura absoluta}, Esas variables (humedad y movie miento del aire) se influyen en forma reciproca; hay que considerar simulta- neamente los tres factores. Por ejemplo, la misma temperatura resulta tolerable o insoportable segin el grado de humedad. En un trabajo de investigacion, un grupo de sujetos juzgo que una temperatura de 60° era tolerable sila humedad era baja (10%) e into- lerable si era alta (80%). De manera andloga, la velocidad de circulacién del aire sobre la piel repercute en la tolerabilidad de determinada temperatura y humedad. La corriente del aire facilita la evaporacion y sudacién, con lo cual uno se siente mas fresco. A una temperatura de 26°C con un 60% de humedad, pero sin circulacién de aire, nos sentimos menos cémodos que cuando hay mo- vimiento de aire a la misma temperatura y humedad, Las investigaciones dedicadas al trabajo fisico demuestran que las condicio- nes climatolégicas adversas pueden influir en la calidad y cantidad de trabajo realizado. La produccién merma en casos de calor y humedad excesivos; pero aun en los pocos casos en que la producci6n se conserva estable, los trabajado- res se ven obligados a gastar mas energia para mantener su rendimiento, En otros estudios se ha comprobado que los trabajadores manuales deben hacer Pausas frecuentes cuando son excesivos el calor y la humedad, Toleran mejor tales extremos si el movimiento de aire es adecuado. Con la instalacion de sis- tema de ventilaci6n en los talleres y fabricas, se ha elevado la produccion a p sar de que ni la temperatura ni la humedad han sido modificadas. La motivacién es un elemento decisivo en la eficiencia del empleado cuando la temperatura es excesivamente alta o baja. Las investigaciones realizadas en el ejército revelan que los motivados pueden conservar una eficiencia laboral constante en condiciones de intenso calor y frio.Condiciones de trabajo Al parecer el calor y la humedad influyen menos en el trabajo mental que en el fisico, por lo menos en las condiciones de laboratorio; pero se ha observado un ligero efecto fuera del laboratorio. Por desgracia los obreros de fabricas y los trabajadores manuales (los mas expuestos a los extremos de temperatura y humedad) suelen ser los-menos pro- tegidos, mientras que los que laboran en oficinas (cuyo trabajo no deponde tan- to de los factores climatolégicos) cuentan con éxcelentes sistemas de control térmico. Cuando asi lo aconsejen las circunstancias, la inversion que haga la empre- sa en la instalacién de esos sistemas en sus plantas y oficinas le aportara gran beneficio: tener empleados productivos y contentos. Guando no sea posible ins- talar aire acondicionado, puede utilizar ventiladores que reducen las moles tias del calor. Por lo menos debe proporcionarles tabletas de sal para que com- pensen la que pierden con el sudor. 319 Contaminacion en lugares cerrados: efectos del ambiente laboral en la salud En la actualidad la mayoria de los empleados trabaja bajo techo; en Estados Unidos el 25% pasa la jornada entera en una oficina. Muchos edificios son am- bientes herméticamente cerrados, disefiados para impedir que penetre el aire del exterior. No pueden abrirse las ventanas y los empleados s6lo respiran aire filtrado, caliente o frio, que recircula sin cesar. Es posible que esos edificios re- duzcan los costos, pero conforme a los datos de la investigacion constituyen un peligro para la salud.: Examinemos unos cuantos ejemplos. En un edificio de oficinas recién cons- truido, cerrado herméticamente y ubicado en San Francisco, la mayor parte de los 250 empleados sufria cefaleas, problemas de sinusitis, reacciones cutaneas alergicas y malestar general al poco tiempo de haber empezado a trabajar en el edificio. Cuatro de ellos tuvieron reacciones tan intensas que se vieron obli- gados a dejar su trabajo. Cuando se cambid el sistema de fillracion para que circulara mas aire fresco, de inmediato desaparecieron los sintomas. En otro edificio nuevo, los trabajadores empezaron a sufrir mareos y estupor por las tardes, El sintoma se hacia mas patente en dias calurosos, a pesar de poner el aire acondicionado a una temperatura agradable. El problema se originaba en el techo: en esos dias el alquitran despedia humos que eran absorbidos por el sistema de aire acondicionado y distribuidos en todo el edificio. En Estocolmo, varias escuelas recién inauguradas tuvieron que cerrar sus puertas a causa del aire viciado; en Alemania Occidental fueron clausurados varios edificios de oficinas por la misma raz6n. Conviene puntualizar que los nuevos edificios contienen una extraordinaria cantidad de substancias quimicas nocivas. Gomo son ambientes cerrados her- méticamente, las substancias no se diluyen en el aire. Los disolventes, adhesi- vos, liquids de limpieza, substancias quimicas amortiguadoras de incendios, los aditivos para pinturas, el asbesto y formaldehido en el aislamiento y otros 1, G, Rand, “Caution: The office environment may be hazardous (o your heulth™, American Insti tute of Architocts Journul, 68 (12)(1979), 38-41. 78,320 Condiciones fisicas del trabaje agentes daninos abundan en las alfombras, paredes, tapices, persianas v mobi liario. Las copiadoras despiden ozono, substancia que puede ocasionar cefaleas € infecciones de las vias respiratorias superiores. Los disolventes toxicos exis” ten en materiales tipogrficos y en los que se utilizan en mecanografia como el papel sin carbono. El equipo electrénico (computadoras, monitores de video y aparatos para procesamientos de palabras) producen una forma especial de contaminacion electronica. Se ha demostrado que el contacto prolongado con tubos de rayos catédicos y otros aparatos de presentacién visual, muy comunes en las oficinas, ocasionan fatiga visual, cefaleas, cataratas y problemas neuro- logicos. Las microondas invisibles, como las que se emplean en los equipos de comunicacion, y otras fuentes de radiacion han alcanzado altos niveles en muchos edificios de oficinas. Las investigaciones llevadas a cabo en Rusia prueban que esa clase de radiacién produce dafio ocular, inestabilidad emocional, amnesia parcial, disminucién de la capacidad intelectual, pérdida del apetito, proble- mas cardiacos y del tiroides, leucemia y defectos congénitos. Los problemas que acabamos de enumerar se deben a la contaminacién am- biental interna y sus efectos son duraderos. Por otra parte, aunque nadie ha muerto después de trabajar una semana en esos edificios a causa de la conta- minaci6n quimica 0 radiactiva, otra forma de contaminacion interna ha sido de consecuencias fatales; no referimos a la enfermedad de los legionarios, Esta misteriosa afeccion, semejante a la neumonia, ataca sobre todo a los que viven en edificios de muchos pisos; parece provenir de una infeccion bacte- riana propiciada y transmitida por el sistema de ventilacion, calefacci6n y aire acondicionado. Quizé algunos edificios modernos de pisos debieran ostentar la inscri Precaucion! trabajar aqui puede ser peligroso para su salud”, Condiciones temporales del trabajo Una parte esencial del ambiente laboral la constituye la cantidad de tiempo que uno pasa en su trabajo. El nimero de horas (diarias o semanales) y el repo- so permitido durante la jornada influyen en la produccién y en el estado de animo, Parece evidente que, al disminuir el namero de horas semanales de tra- bajo, también merma la productividad: pero mas adelante veremos que no siem- pre es asi. El nexo entre nimero de horas de trabajo y la produccién no resulta tan sencilla. Horas de trabajo {Cudntas horas a la semana debe trabajar una persona? Con el tiempo nues- tras expectativas han cambiado en forma notable. Antafio en Estados Unidos, se acostumbraba laborar seis dias semanales de 10 0 mas horas diarias. La re- duccién de una semana de cinco dias y de 40 horas de trabajo se considera hoy normal (algunos piensan que es demasiado tiempo}: pero hace poco no era asi.Condicionos de trabajo En términos generales, se advierte una tendencia a acortar la jornada laboral. Nada de sagrado tiene la semana de 40 horas: no es necesariamente la mas efi- ciente. Los empleados la aceptan como situacién normal, impulsados por moli- vos sociales y por la mayor eficiencia del equipo de produccién. Antafo no se oponian a la semana de 48 6 60 horas de trabajo. Quiz algin dia se establezca la semana de 24 horas y entonces nos preguntaremos como podia la gente tra- bajar 40 horas a la semana. Hay que tener presente otra consideraci6n: la tendencia a ejecutar una ta- rea en el mayor tiempo permitido. C. Northcote Parkinson, autor e historiador briténico, escribié que el trabajo se prolonga para Ilenar el tiempo que se le ha asignado. Si un empleado debe terminar 6 unidades en cada jornada de traba- jo, las completaré en ese lapso, independientemente de si cada jornada es 12, 8 6 6 horas. ‘Se sabe que se pierde mucho tiempo en las jornadas ordinarias. Una encues- ta realizada en més de 5 000 empleados en 10 empresas reveld que no dedica- ban mas de 20 horas a sus labores de las 374% horas de que constaba la sema- na laboral. Un hallazgo tan revelador indica que casi la mitad de la semana no se dedica a la empresa; es decir, ésta paga el doble del rendimiento que le da su personal. Existe gran diferencia entre la duracion nominal de la jornada (0 sea el nimero de horas obligatorias que los empleados deben permanecer en su escritorio o con la maquina) y la duracién real, Rara vez coinciden ambas. Parte del tiempo perdido esta programado como descanso oficial, pero la ma- yoria se halla fuera del control de la empresa. Por la maiiana, al llegar al taller u oficina, el personal tarda mucho tiempo en iniciar sus labores. Se ponen a ho- jear documentos, afilar el lapiz, aceitar las maquinas (maniobras todas no siem- pre necesarias). Durante el dia pasan largos ratos charlando con los compafie- ros toman demasiado tiempo para comer y pasan mucho tiempo en los sanitarios, cerca de garrafon de agua o simplemente divagados. Existe un nexo muy interesante entre la jornada nominal y la real; cuando se incrementa la primera, suele disminuir la segunda. A una jornada o semana la- boral més grande corresponderé una merma de produccién efectiva por hora. Este nexo lo demuestran muchos trabajos de investigacién, de modo que su va- lidez parece estar fuera de discusién. Lo anterior se observa hasta en empleados con profunda motivacin, En los inicios de la Segunda Guerra Mundial, Inglaterra luchaba desesperadamente para resistir a la Alemania de Hitler; el fervor patriético era extraordinario. Ante la escasez de equipo y suministros el gobierno tuvo que aumentar la se- mana laboral en las plantas de la industria bélica: de 56 a 69% horas. En un principio la productividad se elevé en un 10%, pero poco después descendi6 en un 12%, Las consecuencias del aumento de horas nominales fueron las siguientes: una frecuencia mucho mas alta de accidentes, enfermedades y ausentismo. Las horas reales de trabajo eran apenas 51 de las del horario regular; en cam- bio, se trabajaban 53 horas efectivas en el horario anterior de 56 horas semana- les. Es decir, los empleados producian menos en la semana mas larga; recorde- mos que estaban luchando por la supervivencia de su patria y que la situacién era entonces muy peligrosa para todos. Un estudio efectuado en Estados Unidos, durante la Segunda Guerra Mun- dial, revelé que la semana de siete dias (adoptado por muchas compaiiias en aquella época) no rendia una productividad mas elevada que la semana normal 321322 Condiciones fisicas del trabaje: de seis dias. Uno de los siete dias era de tiempo perdido. Los mismos resultados se obtuvieron en época de paz. La relaci6n entre las horas reales y nominales también se da en el caso de tiempo extraordinario (cuando se pide al personal trabajar mas horas con un sobresueldo considerable), Gran parte de ese tiempo se pierde. A menos que na quede mas remedio, no vale la pena invertir en él. Los empleados se ajustan @ las exigencias del mismo al trabajar a un ritmo més lento. Si aumentamos la jornada laboral y la productividad disminuye, gsignifica eso que ésta se incrementaré al acortar la jornada laboral o la semana? Segiin datos aportados por algunas investigaciones, la respuesta es afirmativa, Otros estudios senalan que la disminucién de las horas nominales no influye en el tiem po que realmente se dedica a las labores: es decir, éste no cambia aunque se disponga de menos horas para cumplir con las tareas. En un caso de interés histérico (durante la Gran Depresién de 1930), una plan- ta redujo su horario nominal en 9% horas a la semana y sin embargo la dismi- nuci6n de las horas reales de trabajo fue apenas de 5. Otra redujo la semana en 18% y su produccién crecié en un 21%, Incluso se han registrado casos de incremento por hora del 20% en plantas que, dias antes de la semana de 40 ho- ras, habian acortado el horario nominal, Todavia no se sabe cudnto hay que abreviar este horario, pero se tiende a aminorarlo. Asi pues, se plantea la pregunta: ,cudl es la duracién ideal de la jornada de trabajo y del horario semanal? Con el tiempo la respuesta varia en cada estu- dio. Lo que parece normal y mas conveniente en un afio resulta excesivo o im productivo transcurridos 5 6 10 afios. La investigacion indica que la semana de cinco dias (0 sea de 44 horas) es la mas adecuada. En un estudio tipico se com- paré la produccién por hora de varios grupos que ejecutaban la misma tarea, algunos siguiendo la semana de 44 horas y otros la semana de 36 a 40 horas Los resultados son favorables al primer tipo de semana laboral. Con todo, he- mos de atender al contexto donde se realizaron los estudios. Practicamente to- dos fueron emprendidos al finalizar la Gran Depresién o durante la Segunda Guerra Mundial, épocas en que la semana normal fluctuaba entre 48 y 60 0 mas horas. Los mismos estudios si fueran rfectuados hoy pertenecerian a un contexto totalmente diferente. Se prevé que se generalizard la semana de 40 horas (no de 50 ni de 60) y por lo visto la investigacion actual comprobara que una semana menor de 40 horas (nominales) dard mejor resultado. Empleo de medio tiempo y de tiempo completo Una tendencia en el horario es ofrecer trabajo permanente a los que desean trabajar menos de las 40 horas normales. El empleo por horas (generalmente medio tiempo, 0 sea 20 horas a la semana) ha ido adquiriendo mayor acepta- cién entre el personal y la gerencia. En 1963, el 10% del sector laboral esta- dounidense seguia este tipo de horario. En la actualidad su namero asciende al 15% (unos 13 millones) de todos los empleados. Segan sefialamos con anterioridad, este sistema no significa que la empresa obtenga un trabajo de 40 horas a la semana en cada empleado. Y ademas se admite que algunos trabajos pueden efectuarse en 20 0 en 40 horas sin merma de la calidad, sobre todo los que requieren redacci6n e investigacion pues en ellos el empleado obra en forma muy independiente. Asimismo otros de nivel in-Condiciones de trabajo ferior, como los de linea de montaje y de oficina, pueden ser realizados por dos personas que trabajen a medio tiempo o por una que cubra toda la jornada, El empleo de medio tiempo ofrece gran atractivo para los que tienen respon- sabilidades familiares. Gracias a él pueden combinar los deberes familiares con su profesién. Los invalidos a menudo son contratados pues les atrae mucho dadas sus condiciones fisicas. Los que atraviesan por la crisis de la madurez (explicada en el capitulo 8) son partidarios entusiastas de esta modalidad, ya que les brinda la oportunidad de volver a las aulas y explorar otra posibilidad de progreso. Y hay quienes la prefieren por no querer pasar 40 horas a la se- mana encerrados en una oficina 0 taller. Una encuesta de 3 500 varones y mu- jeres con un doctorado revel6 que el 11% de las mujeres y el 8% de los hom- bres preferian empleos de medio tiempo. Muchos jévenes, representantes de la nueva generacién de empleados esta- dounidenses, de quienes hemos hablado en el capitulo 8, prefieren el estilo de vida més flexible que ofrece esta modalidad. Conceden gran importancia al tiempo libre y a las actividades personales. Lo mismo se observa entre los jubi- lados. Como sus obligaciones econémicas son menores necesitan menos dinero; pero no pueden prescindir ni de la actividad ni del orden que proporciona un trabajo de medio tiempo. El Departamento de Salud y Servicios Humanos de Estados Unidos descubrié que los supervisores de esos empleados eran partidarios del trabajo de medio tiempo. En Massachusetts un estudio dedicado a varios trabajadores sociales de medio tiempo demostré que los que laboraban 20 horas a la semana tenian menos rotacién y mayor contacto con sus clientes que los que laboraban a tiem- po completo. El servicio civil de Wisconsin observé asimismo que esos emplea- dos (trabajadores sociales, abogados y analistas de investigaciones) real ban igual o mas cantidad de trabajo que sus colegas que seguian un horario completo. Es posible que ello se deba a que no hacen tantas pausas como los que tienen un horario de 40 horas semanales. En la actualidad hay pocas oportunidades de empleos de medio tiempo, pero la situacién empieza a cambiar. El servicio civil federal y varios estados (Mas- sachusetts, Wisconsin, Oregon, Maryland, Colorado, California, Georgia y Min- nesota) cuentan con programas permanentes de medio tiempo. Aunque la in- dustria privada es reacia a la implantacién de tales programas, algunas com- paftias (sobre todo Xerox) han comenzado a aplicarlos. La semana de cuatro dias laborales Otra manera de modificar la semana laboral consiste en reducirla a cuatro dias. Hacia mediados de la década de 1970, hubo muchas fabricas, oficinas y or- ganismos gubernamentales que ya cambiaron a la semana laboral de cuatro dias. Generalmente se trabajan 10 horas diarias (con lo cual se conservan las 40 horas de trabajo) o cuatro dias de nueve horas de trabajo (es decir, una se- mana de 36 horas, sin rebaja de sueldo). Los lideres de los sindicatos, los asesores legales de la gerencia y la mayoria de las firmas han ensayado ese horario con mucho entusiasmo. Mas de un millon de estadounidenses pertenecientes a mas de 10 000 empresas siguen ahora este sistema.RAPRRS POSS sony oe cee Por lo regular, la iniciativa de acortar la semana laboral no proviene del sin- dicato ni del personal (como cabria suponer), sino de la gerencia. Y ello obede- ce a varios molivos, a saber; la posibilidad de incrementar la productividad y la eficiencia, un incentivo para reclutar y retener al empleado, la esperanza de aminorar el ausentismo que en muchas compaiiias alcanza proporciones epidé micas, especialmente los lunes y los viernes. Es dificil reducir a cuatro jornadas la semana laboral y se requiere flexibili- dad por parte de la gerencia. Quizé ello explique el hecho de que las compa- fiias mas pequefias encabecen este movimiento. Para introducir el cambio hay que planearlo con sumo cuidado y contar con la absoluta colaboracion del per- sonal. Un cambio de tal magnitud no puede imponérselo la compaiiia, si es que quiere conseguir buenos resultados. La gerencia le explicaré el procedimiento entero y le permitira examinar y comentar el nuevo horario, Una de las primeras empresas en adoptar la semana de cuatro dias fue una pequena firma situada en Massachusetts, la Kyanize Paints, que constaba aproximadamente con unas 200 personas. Los estudios realizados en ella habian revelado que se lograba una produccién mas elevada con la jornada mayor. Se estim6 que la productividad se incrementaria con una semana laboral de cua- tro dias, de nueve horas cada uno, sustituyendo asi la semana actual de cinco dias, con ocho horas diarias de trabajo. Con mucho cuidado y paciencia se e: puso al personal las razones del cambio y se le explicé en qué le afectaria nes de semana de tres dias, una hora adicional de trabajo todos los dias, supre- sion de los descansos oficiales y del tiempo de aseo concedido al finalizar la jornada, el mismo sueldo por una semana con cuatro horas menos de trabajo. Al cabo de un periodo de prueba que duré tres meses el sindicato hizo una vo- tacion;: el 78% de los empleados se pronuncié a favor de la semana de cuatro dias y se establecié el nuevo horario en forma definitiva. Los resultados superaron con creces las expectativas de la empresa. Se ele- v6 la produccién en un 6%, el ausentismo bajé de un 3% a menos del 1%, la sa- tisfaccién de los empleados es excelente y ha habido muchisimos mas candi- datos. Todos estan contentos por tener unas minivacaciones cada semana; he aqui las palabras de uno de ellos; ‘‘Hemos dividido en dos partes la semana y nos sentimos maravillosamente. Otras compafiias han comunicado aumentos de su producci6n hasta en un 15%; ha disminuido notablemente el ausentismo y hay mayor fidelidad de los emplea- dos. El hecho de contar con un dia libre a la semana (ademas de sdbado y do- mingo) constituye una prestacion mAs y hace que acudan més solicitantes. Los que trabajan en la planta de Kyanize, por ejemplo, renunciaron con gusto a la hora del café y al tiempo que dedicaban al aseo, prestaciones por las que antes habian luchado decididamente. El interés y atractivo de la semana de cuatro dias quedaron demostrados en un sondeo reciente de Gallup; se descubri6 que el 45% de los varones de todos los grupos de edad preferian trabajar con el nuevo sistema. Las amas de casas se opusieron en proporcién de 2 a 1. Algunas dijeron que 10 horas de trabajo diario eran demasiado extenuantes; unas cuantas sefialaron que no querian que sus esposos permanecieran en casa un dia mas a la semana. Pero las muje- Tes que trabajan adoptaron una actitud mas favorable. Por altimo, una encues- ta realizada en 13 compafiias donde ya se habia implantado el nuevo horario revelo que el 92% de los trabajadores lo preferia y queria que fuera perma- nente.Condiciones de trabajo Horaro tho (mas Yen | para comen — Horario 7:30 Mlexible 9.00 10:00. 11:00 12:00 1:00 2100 3:00 400 Hlenible 5:30 om om om om Fig. 10-1. Horario flexible tipico. Ciertos problemas planteados por la semana de cuatro dias hace que algu- nas empresas reconsideren sus ventajas ¢ inconvenientes, Algunas han descubier- to que las ventajas disminuyen con el tiempo. Los empleados de mayor edad se quejan de que ol nuevo horario los cansa demasiado; los jévenes aseguran que les impide llevar una vida social normal. Lo mismo sucede con los que tienen hijos de corta edad. En términos generales, puede afirmarse que el nuevo horario ha dado bue- nos resultados, pero sin que escape a las criticas. Hay indicios de que su uso ha decaido un poco, debido a la implantaci6n de otra modalidad: el horario flexible, 325 Horario flexible Un cambio més radical consiste en permitir al empleado que decida cuando _ empezar y terminar la jornada laboral. Se acostumbra que inicie la jornada y la termine a una hora fija. Esta préctica rara vez fue puesta en tela de juicio antes de fines del decenio de 1960; por esta época, tras prolongados estudios y planeacién, varias firmas de la Alemania Occidental ensayaron el Gleitzeit (ho- rario flexible) para resolver el problema del congestionamiento de trAfi co en _ las horas criticas. La jornada se divide en cuatro partes, dos de las cuales son _obligatorias y dos opcionales (fig. 10-1). El personal puede presentarse entre | las 7:30 y 9:00 de la manana y salir entre las 4:00 y 5:30 de la tarde. Los dos pe- riodos obligatorios, en que todos han de estar trabajando, abarcan desde las 9:00 de la mafiana hasta la media hora del almuerzo y el lapso consecutivo al almuerzo hasta las 4:00 de la tarde. Por tanto, todos trabajan un minimo de 61% horas diarias; el m4ximo opcional es de 94 horas. __ 4Cémo se decide la duracién de la jornada? Se establece en forma individual dentro de cada departamento o seccion, tomando en consideracién las necesi- _dades de la empresa. Hasta ahora el horario flexible ha dado excelentes resul- _tados y, ademas, ofrece varias ventajas. Se logra reducir vl congestionamiento de trafico que se observa a la entrada y salida del trabajo; en efecto, en algu- nos casos ha dejado de ser un problema. Como los empleados consumen menos tiempo y energia en su camino al trabajo, llegan a él mas frescos y listos para iniciar de inmediato sus labores. _ Las encuestas aplicadas a empresas que utilizan este sistema revelan las _ventajas siguientes. Los resultados se parecen a los obtenidos de una encuesta -efectuada tres afios antes, la cual mostré asimismo que las ventajas eran es- tables.2 2. D. J. Petersen, “Flexilimo in the United States: The lessons of experience", Personnel, 87(1) $1980), 21-31,326 Condiciones fisicas del trabajo 1, La productividad aumento en casi la mitad de las compaiiias. 2. El ausentismo disminuyé en més del 75% de las empresas. 3, Los retardos se redujeron en un 84% de ellos. 4. La rotacion de personal disminuyd en mas del 50% de las empresas. 5. La moral y rendimiento mejoraron casi en todas ellas. El horario flexible se ha difundido rapidamente en Europa Occidental. Mas de la mitad de los profesionistas de Alemania Occidental lo sigue ahora, lo mis- mo que el 30% de los trabajadores franceses y el 40% de los suizos. En Inglate- rra, 500 000 servidores pablicos y mas de 80 firmas privadas tienen horario’ flexible. Su enorme aceptacin ha ido aumentando en Estados Unidos desde principios de la década de 1970. Se ha utilizado con buenos resultados en Balti: more, Maryland y Washington, en cabildos municipales, en compaitias como la Sun Oil, Hewlett-Packard, Samsonite, Scott Paper, Occidental Insurance, en la_ sede de Chicago de Montgomery Ward's y en la oficina de adquisiciones de) Nueva York, en el centro nuclear de la Westinghouse situado en Pittsburgh. El horario flexible empieza a utilizarse en los organismos del gobierno fede ral estadounidense: la Biblioteca del Congreso, la Oficina de Proteccién Am biental, los departamentos del tesoro y de agricultura y en la Comision del Ser- vicio Civil. Gracias a la gran difusion alcanzada por 6l, los organismos guber- namentales prestan servicios al pablico mas horas. El horario flexible se adapta muy bien a diversos trabajos; por ejemplo, in- vestigacion y desarrollo, trabajos de oficina, fabricacion de maquinaria ligera_ y pesada. Sin embargo, en las lineas de montaje y en el trabajo por turnos re sulta dificil de implantar a causa de la gran interdependencia del personal. Cuando fue introducido en el Servicio Civil de Inglaterra, se efectuaron an- tes abundantes investigaciones sabre las reacciones del empleado y de las em- presas.’ Los resultados fueron favorables en extremo. La mayoria de los entre- vistados (96%) sefialaron que les gustaba y que no volverian al sistema de he rario fijo, Ademas el 28% declaré que mejoraba su satisfaccion con el trabajo; el 25% aseguré que aumentaba su productividad. Al preguntarseles cudles rasgos del horario flexible les gustaban mas, ellos enumeraron los siguientes. - Da la sensacion de libertad. . Se dispone de tiempo para ir de compras. . Es posible asistir a las citas y compromisos. . Mayor comodidad para ir al trabajo y retornar a casa. . Nunca Hegar tarde al trabajo. . Se aprovechan los dias de buen tiempo. . Se acumula tiempo libre. . Permite ajustar el horario si uno se siente mal. . Da tiempo para los pasatiempos favoritos. 10. Permite tiempo para llevar una vida social, 11. Se acomoda e! horario a la cantidad de trabajo. 12. Permite un mayor sentido de responsabilidad. 13. Aumenta la calidad y la cantidad de trabajo. 14, Reduce el conflicto entre el trabajo y la vida familiar. COrggpReENE 3. J. Walker, G. Fletcher y D. McLeod, “Flexible working hours in two British government of- fices"', Public Personnel Management, 4 (1975), 219.Condiciones de trabajo 327 Segun otra encuesta, entre el 75 y el 97% de los que siguen un horario flexi- ble querian conservarlo y no se resignaban a regresar al de horario fijo. Al parecer es un sistema justo y adecuado, ademas de ofrecer muchas venta- jas al empleado y a la empresa. Descansos Desde que se efectuaron los estudios de Hawthorne, se admite la importancia que tienen los descansos reglamentarios. No s6lo se han demostrado amplia- mente sus efectos positivos, sino que ademés otra razon obliga a concederlos: el personal los tomara aunque no se los den, Si de todos modos se perdera el tiempo, conviene que la empresa proyecte una buen imagen y las incorpore a sus prestaciones. Las investigaciones prueban que, cuando se introducen pausas autorizadas, disminuyen de inmediato las no autorizadas aunque no desaparecen por com. pleto y probablemente nunca desaparezcan. Otra ventaja de los descansos for- males lo representa el aumento de la productividad, asi como la reducci6n del cansancio y tedio. Este es otro ejemplo de cémo al acortarse la jornada laboral, mejora mucho la eficiencia. No cabe duda que los que ejecutan labores pesadas se benefician mucho con esos descansos, A fuerza de tanto trabajar, los misculos se cansan y pierden vigor. Si se desea conservar un nivel adecuado de rendimiento hay que hacer- los descansar en forma periédica. Incluso tratandose de trabajo mental o mas sedentario, el cambio de estimulacién proporcionado por el intervalo resulta de gran utilidad; permite distraerse y brinda la oportunidad de pensar en otras. cosas o de charlar con el personal. Otra causa de la eficacia del reposo oficial se debe a la adopci6n de actitu- des més positivas hacia la gerencia. Al introducir un programa de descansos, los empleados piensan que es una prueba de que le interesan como individuos. Varios factores influyen en la eficacia de estos descansos, Primero debe ave- riguarse en qué momento de la jornada rinde més fruto, la duracion m&s apro- piada y su frecuencia; también se investigara si debe ofrecerse café y refrigo- rios en una sala especial o en el lugar de trabajo, o si solamente se dar un breve descanso. En parte, las cuestiones anteriores debe contestarlas cada gerencia atendiendo a las necesidades de eu empresa. Los que realizan trabajo fisico bajo la intemperie en el verano necesitan pausas frecuentes e ingerir agua he- lada y tabletas de sal. Los que se hallan en oficinas provistas de aire acondicionado posiblemente necesiten menos intervalos, pero hay que brindarles la oportunidad de que cam- bien de escenario y abandonen su escritorio. Los detalles de esta clase de programas generalmente se determinan basan- dose en una investigacién sobre la indole del trabajo, sondeo de las opiniones de los empleados 0 recurriendo simplemente al sentido comin. El descanso 0 pausa se ha convertido en una costumbre con fuerza de ley. Todos los nuevos empleadbs la exigen y los que ya estan en el mundo del trabajo renuncian a ella ‘inicamente a cambio de otra prestacién (por ejemplo, acortamiento de la se- mana laboral). En conclusién, los descansos dan buenos resultados, son un derecho de los empleados y, aunque la empresa se oponga, ellos los toman.he ee eS ae Trabajo por turnos Otra circunstancia temporal que influye en muchos empleados es el hecho de que realicen sus labores durante el dia o por la noche. No todo mundo trabaja de las nueve de la mafiana a las cinco de la tarde. Existen muchas compaiiias que laboran mas de ocho horas diarias; las hay que operan todo el dia y, en consecuencia, el personal toma tres turnos: generalmente el primero abarca de 7 de la manana a 3 de la tarde, el segundo de las 3 de la tarde a las 11 de la noche y el altimo de 11 de la noche a 7 de la mafiana. Algunas asignan a sus empleados un turno permanente; otras recurren 4 la rotacién de personal: cada semana o en lapsos variables los cambian de turno. Por lo regular los de los turnos vespertinos o nocturnos reciben una prima en compensacién por la mo- lestia del horario. En los tiltimos 20 afios se ha elevado el niimero de los que trabajan por tur nos; ello se debe al aumento de la automatizaci6n, a la existencia de procesos de fabricacién que no se interrumpen nunca (por ejemplo las plantas de sus- tancias quimicas y las siderdrgicas), la maquinaria cuyo costo se compensa si se opera sin interrupcion, También se requieren turnos en los servicios hospitala- rios continuos y en los medios de transporte publico. En Estados Unidos y en Inglaterra un 20% del sector laboral sigue este sistema; muchos de esos traba- jos son mas bien de tipo mental que fisico. 4C6mo afectan a las personas las condiciones creadas por los turnos? Las in- vestigaciones efectuadas en Estados Unidos y en Europa demuestran que el mismo empleado produce menos en el turno vespertino que en el diurno y que en el segundo esta propenso a cometer mas errores y a sufrir un mayor numero de accidentes. Pero al parecer el ausentismo no difiere en ambos turnos. No slo decrece la productividad durante el turno nocturno, sino que se alte- ra ademas el ciclo normal de vigilia y suefio y hasta pueden sobrevenir efectos fisicos y mentale. El ser humano tiene un ritmo diurno, esto es, un patron cicl co uniforme de actividades de los érganos y glandulas, lo mismo que de la com- posicién quimica de la sangre. El ritmo se mantiene uniforme entre un periodo de 24 horas y el sucesivo; y eso significa que casi todos estamos mas alertas y somos més productivos en las horas normales de vigilia. Cuando se perturba el ritmo diurno, el cuerpo pasa por cambios fisiolégicos radicales, Por lo menos es dificil conciliar el suefio en la nueva pauta. Los que trabajan de noche se que- jan de que no logran dormir en el dia, problema que se agrava por la luz solar, el ruido y las actividades de quienes conviven con ellos, En una investigacién realizada en Alemania Occidental, menos de la mitad de los de! turno nocturno podian dormir mas de cinco horas diarias. Ademds del insomnio, sufrian cefa- leas, dificultad de concentracién, cometian mas errores en su trabajo y tenian uilceras. También se advierten efectos sociales y psiquicos. La familia debe tratar de que la casa esté tranquila y, por tanto, se altera la vida normal del hogar. El empleado se ve obligado a pasar menos tiempo con la familia, es dificil llevar una vida social adecuada y efectuar las actividades ordinarias, como ir de com- pras, no son faciles de combinar con las horas de que dispone para dormir, Casi todos coinciden en lo siguiente: si se necesita el trabajo por turnos en una planta; el sistema de turnos fijos presenta menos problemas que el de rota- cin de turnos. Los que pertenecen de manera definitiva a un turno aprenden a adaptarse a su nuevo ritmo organico (aunque no desaparecen sus dificultadesCondiciones de trabajo ni problemas sociales). En cambio, en el sistema de rotacién deben hacer ajus- tes cada semana més 0 menos. Por tanto, apenas van acostumbrandose a un turno cuando ya les toca dejarlo; y antes de poder adaptarse les toca trabajar en el tercero. Ese es un estilo de vida terrible para cualquiera Hay formas de atenuar los problemas originados por los turnos. El mas co- min consiste en valerse de turnos fijos; no faltaran problemas personales ni de produccion, pero menos graves. Cuando debe utilizarse la rotacién de turnos, hay que procurar que el cambio sea lo mas espaciado posible (por ejemplo, no cada semana sino al cabo de unas cuantas semanas). La seleccion mas rigurosa de personal facilita el éxito del trabajo por turnos; se sabe que algunos soportan mejor el nuevo ritmo o ritmos. Aquellos cuyo cuer- po es muy resistente a los patrones del cambio diurno habran de trabajar ani- camente de dia, tanto por su propio bien como por el de la empresa. Un medio de facilitar la transicién de un turno a otro consiste en alargar el intervalo entre los cambios de turno, Si el intervalo es mas largo, el cambio de turno sera menos abrupto y permitira al individuo compensar la pérdida de suefio antes de iniciar otro horario. Por otra parte, como el turno nocturno es ms fatigoso para todos (y el menos productivo para la compaiiia), convendria acortarlo para que cause menos estrés y provoque menos objeciones. Un tipo poco comin y nocivo de trabajo por turnos, que influye en la vida de miles de personas todos los dias, es el patron que siguen los pilotos de las lineas comerciales. Pasan de un vuelo nocturno a un vuelo diurno y viceversa; duer- men a intervalos irregulares y carecen de un ritmo diurno constante. Y como pruebas de ello lo invitamos a examinar una semana laboral tipica de uno de esos pilotos. Dia 1. Se levanta a las 4:15 de la mafiana y realiza cinco vuelos. Dia 2. Se levanta a las 4:45 de la tarde y realiza tres vuelos. Dia 3. Se levanta a las 3:30 de la tarde y realiza cuatro vuelos. Dia 4. Se levanta a las 6:45 de la mafiana y realiza cuatro vuelos. Dia 5. No hay vuelos. Dia 6. Se levanta a las 7 de la mafiana y realiza cuatro vuelos, Dia 7, Se levanta a las 3:30 de la mafana. En el dia 7, el piloto se estrell6 y todos los pasajeros perecieron, Esiaba tan cansado debido a su ciclo de suefio y vigilia tan irregular, que se equivocé al leer la altitud del avion. Muchos accidentes y fallas se atribuyen al cansancio por no someterse a un patr6n regular de suefio. En un caso, un avion 747 empezaba a despegar en la pista de Honololi. El copiloto vio al piloto y se dio cuenta de que éste estaba a punto de quedarse dormido, En otra ocasi6n, un avin 707 que debia aterrizar en Los Angeles pas6 de largo, sobrevold la ciudad y se dirigié hacia el Pacifico. La tripulacion se habia quedado dormida y la torre de control tuvo de desper- tarla, Por desgracia, pese a la copiosa informacion de que se dispone sobre el rit- mo diurno y su nexo con la eficiencia, salud, errores y accidentes, el gobierno y la industria han tardado demasiado en admitir esa relacién y en disefiar las condiciones de trabajo que respondan a esos datos. 329yv 330 Condiciones psicolégicas del trabaje Condiciones. psicolégicas del trabajo Otros factores que constituyen el ambiente laboral giran en torno a la indole del trabajo propiamente dicho y a su influjo en el empleado, lo que podriamos lla~ mar ambiente interno. En general, nos formulamos la siguente pregunta: ,qué opini6n tienen los empleados de su trabajo? ;Les procura satisfaccién y senti- do de logro o los cansa y aburre? Segiin se senald en el capitulo 8, el diserio del puesto influye en la motivacion yen el rendimiento, El enriquecimiento del trabajo (es decir, planearlo de modo que englobe mas deberes y responsabilidades) ha demostrado ser un métoda que mejora ambas cosas. En el otro extremo, los puestos tan sencillos que no exigen mucho al empleado ni apelan a su necesidad de logro y ni siquiera a su atencién producen tedio, monotonia, fatiga y, naturalmente, merma de la pro- ductividad. La historia de la simplificaci6n de las tareas se remonta a los inicios de la produccién en masa, innovacién que surgié en la primera parte del siglo xx. Se hizo el razonamiento siguiente: si se queria fabricar en suficientes cantidades y a menos costo articulos relativamente caros como el automévil, habria que modificar los antiguos métodos de produccién: construir cada unidad manual- mente. La produccién en masa requeria uniformidad y normalizacién en los procedimientos, de modo que las partes fueran intercambiables. También re- queria la fragmentacién del trabajo. Ya no era rentable ni conveniente, desde el punto de vista técnico, que una sola persona hiciera todo el producto; habia que dividir el trabajo y entonces cada uno se encargaria solo de una pequefia parte del producto. Bajo la influencia de la administracién cientifica y de los estudios de tiempos y movimientos, las tareas fueron divididas en sus componentes minimos, Lo ideal era reducir cada proceso de fabricacién a sus elementos mas sencillos para que pudiera realizarlos un solo obrero, La simplificacion y fragmentacion del trabajo ofrecian ventajas a la indus- tria y a los consumidores. Reducian al minimo el costo por unidad. Cuando Henry Ford establecié su linea de montaje, pudo vender automoviles a un precio acce- sible a muchos que antes no podian adquirirlo. Lo mismo sucedié con otros bie- nes de consumo. Una silla cuesta mucho menos si la fabrica una compafiia que sila hace un ebanista o carpintero. La simplificacion de tareas ofrece una ven- taja més: la industria ya no tiene que recurrir al artesano especializado: éste pasa largos afios aprendiendo el oficio, pide un sueldo alto y es muy indepen- diente. Para trabajar en la linea de montaje se reclutaban candidatos con poca experiencia y sin muchas habilidades, pues en poco tiempo aprendian el traba- jo de linea de montaje. El sistema de trabajo los hacia mas daciles y faciles de manipular (antes del surgimiento de los sindicatos). Sabian que podian ser re- emplazados sin dificultad ya que no poseian destrezas especiales. Es innegable que la simplificacion de las tareas ejercié un fuerte impacto es- timulador en la economia de la nacién. Grecié el nimero de empleos y la pobla- cién tuvo mas dinero para adquirir multitud de bienes de consumo, sobre todo aultoméviles. Cuanto mis compraba, mas fabricas se necesitaban para satisfa- cer esas exigencias y esto suponia la creacién de mas empleos, La invasion del mercado por nuevos articulos llevo a la aparicion de otros negocios encarga- dos de su comercializacion y mantenimiento, Tal auge econdmico hubiera sido imposible en caso de haberse limitado los métodos de produccién al sistemaCondiciones de trabajo tradicional de tipo artesanal. (Pero bien sabemos que se paga un precio alto por el desarrollo industrial y la prosperidad economica. Cuando respiramos aire viciado, buscamos en vano una plaza limpia y nos quedamos detenidos en un congestionamiento de transito, empezamos a sospechar que el precio es de- masiado alto y que no estamos dispuestos a pagarlo.) Los obreros de lineas de montaje pagaron y atm pagan un precio excesivo por su participacion en la obtencién del bienestar material de la sociedad mo- derna. El valor y significado personal del trabajo se destruyen a medida que se pierde contacto con el producto terminado. El artesano que plasmaba un mue- ble con el material en bruto sentia el orgullo y la satisfaccion del logro y el pla- cer de aplicar debidamente su capacidad, imaginacion e inteligencia. {Qué estimulo y satisfaccién brinda construir los sintonizadores del televi- sor por medio de una maquina y repetir la misma operacién hora tras hora, se- mana tras semana sin variacion alguna? Por lo regular la maquina fabrica la parte y el obrero se limita a auxiliarla, oprimiendo un botén o tirando de una palanca. Todo mundo puede hacer eso; se ha demostrado que hasta un chim- pancé aprende a ejecutar la maniobra. Con harta frecuencia el obrero ni siquie- ra sabe lo que sucede con la parte que fabrica o qué relacién guarda con el pro- ducto terminado. Tal tipo de trabajo tiene poco significado para él, le brinda menos satisfaccién y no tarda en causarle frustracion, aburrirle y parecerle mondtono. Poco a poco se vuelve apatico y desinteresado, su estado de 4nimo se deteriora; tal actitud se acompaiia de disminucién de la calidad y cantidad de su produccién. Y ello explica por qué encontramos tantos defectos de fabri- caci6n en los autos y en los aparatos domésticos. 331 Aburrimiento y monotonia Dos consecuencias fundamentales de la fragmentacién de tareas (el aburrimien- to y la monotonia) son importantes elementos del ambiente psicologico del tra- bajo. Fl aburrimiento, llamado también fatiga mental, suele deberse a la reali- zacion de actividades repetitivas, monétonas y sin atractivo. A veces ocasiona un estado de malestar general (inquietud, tristeza y fastidio) que nos deja sin energia y sin motivacién alguna, Y ademés puede centrarse en muchas cosas que antes nos gustaban como la lectura, ver la televisi6n, ofr misica. Lo que a una persona le produce tedio y fastidio a otra puede parecerle emo- cionante y lamativo; y esto sucede también en la fragmentaci6n de las tareas en la linea de montaje. Unos obreros lo consideran tediaso y mondtono, no asi otros. Y algunos que realizan labores aparentemente interesantes se quejan de que son tediosas y monétonas. El que est profundamente motivado para pro- ducir el mayor numero posible de unidades diarias se aburriré menos que aquel que no lo esté. En lérminos generales, la investigacién dedicada al aburrimiento indica que disminuye la eficiencia y crece la variabilidad en el ritmo de trabajo. Estos efectos parecen ser mas graves en la mitad de la jornada y atenuarse muchisi- mo hacia el final del periodo de trabajo. La observaci6n de diferencias individuales en el nivel de aburrimiento hizo que los psicélogos investigasen las caracteristicas personales para tratar de identificar y predecir quiénes tienden a aburrirse. Esos individuos no deberén ser contratados para tareas mondtonas y repetitivas, lo cual a la postre representa332 Condiciones psicolégicas del trabajo un beneficio para ellos, En esta area las investigaciones se han centrado en la in- teligencia y personalidad. Parece plausible afirmar que, cuanto mas inteligen- te sea alguien, mayores probabilidades tendra que aburrirse con un trabajo mondtono y con poco estimulo. Algunos estudios confirman la aseveracion an- terior: los que son muy inteligentes muestran una rotaci6n ms alta de la nor- mal en tareas rutinarias y tediosas, lo cual revela que estan aburridos e insa- tisfechos. A los de inteligencia mAs baja les aburren menos las mismas tareas. Unos y otros suelen manifestar diferencias de personalidad. En un estudio sobre empleadas, las que se aburrian mas expresaron también aversién por lo rutinario en cualquier aspecto de su vida: preferfan actividades recreativas y de tiempo libre, estaban un poco insatisfechas con su vida personal y con su fa- milia. Las que sentian menos fatiga externaron una actitud més optimista y por lo regular estaban contentas con su vida. En otro estudio se descubrié que los extrovertidos se aburren mas que los introvertidos. Tales hallazgos son de gran interés, pero los datos no son en absoluto concluyentes. Hacen falta mas investigaciones para explicar a fondo la relacién entre aburrimiento y persona- lidad. El problema mas evidente es la manera de contrarrestar, prevenir o atenuar el aburrimiento. Este se evita con una adecuada selecci6n y asignacién de per- sonal. Por ejemplo, el que posea un cociente intelectual de 150 no debe ser puesto en una linea de montaje. Pero con esto no se resolvera por completo el problema del aburrimiento ya que los métodos de seleccién y asignacién adolecen de imperfecciones; ade- mas de que atin no se aclara plenamente el nexo existente entre personalidad y aburrimiento, Una segunda manera de atenuarlo consiste en ampliar las tareas y exigen- cias del puesto mediante un programa de enriquecimiento del trabajo. En los empleos en que se ha aplicado, se logra impedir el tedio y se motiva mucho al personal. Un tercer método consiste en modificar las condiciones fisicas 0 sociales del trabajo, asi como el horario, Se contrarrestan las secuelas negativas de una la- bor repetitiva, si se presta atencion a la reduccién del ruido, a la iluminacion, aluso de colores idoneos y de misica. Se obtienen buenos resultados cuando en el grupo informal de trabajo reina la armonia. Los descansos bien programa- dos alivian mucho el tedio, no porque ol individuo necesite una pausa sino por- que debe cambiar de actividad para no aburrirse. Cuanto mayor sea el cambio durante esos descansos 0 los intervalos dedicados a la comida menos efectos negativos causara el tedio, Otros sistemas han sido aplicados y sus resultados son variables. Algunas compafiias ensayan la rotacién de puestos, es decir, el personal se encarga de una actividad y luego de otra: a veces cambia de trabajo cada dos horas. Se consigue el éxito sdlo si las actividades no son muy semejantes a la original, pues de lo contrario el cambio sera practicamente nulo. Naturalmente si los trabajos se parecen poco, habré que proporcionar adiestramiento muy comple- to al personal, Segiin datos aportados por algunas investigaciones, los progra- mas de rotacién de puestos aminoran el tedio y elevan la satisfaccion con el trabajo, pero en otros estudios no se ha comprobado esto. Un dato interesante se refiere a las actitudes del personal ante dicho sistema. Cuando le pregunta- ron qué opinaban de él, un 37% de un grupo de empleados dijo que le gustaba; el 70% de los que ya lo conocian declararon que les gustaba muchisimo.Condiciones de trabajo Otra manera de contrarrestar el aburrimiento consiste en ensefiar a los em- pleados el valor y el significado de su trabajo. Su interés aumenta cuando se les indica cémo las tareas (0 una parte de lo que hacen) encajan dentro de la operacién global de la planta y dentro del producto final. Hay obreros con 20 afios de experiencia que no saben como se relaciona su actividad con el proce- so global de produccién. Estos conocimientos se imparten con facilidad y rapi- dez en unas cuantas clases y con un recorrido por la fabrica. Silos programas estan bien planeados y realizados, hacen que los empleados se sientan orgullo- sos de su trabajo y comprendan, quizé por primera vez, la importancia del mis- mo. Los programas sirven asimismo para intensificar la motivacién y, con ello, aumentar la tolerancia al trabajo monotono. Los programas tendientes a mejorar la calidad de la vida laboral, expuestos en el capitulo 9, se valen de algunas de las técnicas que acabamos de explicar El hecho de que un trabajo sea repetitivo no significa necesariamente que re- sulte aburrido, Una gerencia creativa, atenta y comprensiva puede impedir el tedio y la monotonia, creando al mismo tiempo interés y motivaci6n en su per- sonal. 333 Fatiga Los efectos de esta variable dependen directamente del aburrimiento, a pesar de diferir profundamente las causas de ambas. Por lo demas, hay realmente dos tipos de fatiga: la psicolégica (que se parece al aburrimiento) y la fisiologi- ca, debida al excesivo uso de los masculos, Aunque esta tiltima no es una condi- cién psicolégica del trabajo, si forma parte del ambiente interno del trabajo, Los dos tipos pueden mermar el rendimiento y aumentar los errores, el ausen- tismo, la rotacién de personal y los accidentes. Dada su notoria influencia en la conducta laboral, la fatiga ha sido objeto de amplias investigaciones en psico- logia industrial. En tanto el aburrimiento y la monotonia son basicamente psicolégicos, la fa- tiga, como se ha observado tiene elementos psicologicos y fisiolégicos. Un tra- bajo prolongado o muy cansado ocasiona alteraciones fisiologicas netas y me- dibles. Durante el cansancio los procesos orgénicos, como la frecuencia car- diaca, el consumo de oxigeno y la tension muscular, operan a niveles diferen- tes. Y ello permite definirla con precisién. Sus aspectos subjetivos o psicolégicos son mas elusivos en cuanto a la medi- cin, pero al mismo tiempo perturban profundamente al individuo y merman mucho su rendimiento, Por experiencia personal sabemos que, cuando estamos muy cansadbos, sentimos tension, irritabilidad y debilidad; ademas nos es dificil concentrarnos, pensar de modo coherente o trabajar bien. La investigacion en el trabajo demuestra que la productividad guarda estre- cha relacién con la sensacién de fatiga; es decir, una fatiga excesiva predice con bastante certeza que la produccién no tardaré en mermar. En la mayoria de los trabajos fisicos, los empleados sefialan que se sienten més cansados al iniciar las labores, vuelven a sentirse asi poco antes de la comida y hacia el fi- nal de la jornada. De ello se deduce que la fatiga psicoldgica no se acumula con el transcurso del periodo laboral, sino que es intermitente pues aparece y des- aparece por lo menos tres veces al dia. Ello significa que otros factores (la mo- tivacién, entre ellos) ademas del trabajo propiamente dicho intervienen en este334 Condiciones temporales del trabajo: tipo de fatiga. Sucede a menudo que un empleado sale de su trabajo sintiéndo- se agotado y, al llegar a casa y prepararse para una cita, advierte que el can- sancio se ha desvanecido como por milagro, Sin importar sus factores psiqui- cos ni motivacionales, la fatiga es un hecho real y puede aminorar el rendi- miento. Las investigaciones sobre el tema revelan que se realiza mayor trabajo fisico cuando el ritmo diario de las labores es mis gradual. Siel ritmo es muy intenso, la energia orgdnica se consume demasiado pronto y entonces el empleado ha- br de disminuir su rendimiento durante el resto de la jornada. Para explicar esto se recurre a una analogia con el atleta que compite en carreras de larga distancia: ajusta su ritmo a determinada velocidad para no consumir sus ener- gias antes de llegar a la meta. Se requieren intervalos de descanso en las labores que suponen trabajo fisi- co pesado, La experiencia demuestra que deben introducirse antes que apa- rezca la fatiga. Cuanto mas intensa sea ésta antes de la pausa, mayor habra de ser el periodo de reposo. La solucién ideal parece consistir en hacer més fre- cuentes esos periodos. Para que produzcan su maxima eficacia, han de propor- cionar relajamiento total y no simplemente una interrupcién de las labores. Y el trabajador manual, mucho mas que los oficinistas, es quien més se beneficia con los salones de reposo y de recreacién. Por desgracia se da una gran contra- diccién: los que trabajan mas duro cuentan con las instalaciones de descanso mas deficientes. La capacidad de ejecutar trabajos fisicos varia mucho entre las personas. Estas difieren en su salud general y resistencia fisica, y estos factores influyen en la rapidez y eficiencia con que cumplen sus deberes. La edad es otro factor de importancia; los mas jévenes suelen conservan un alto rendimiento de esta indole. La dieta es una variable igualmente importante. Los estudios realizados en Estados Unidos y en Canada sobre los habitos alimentarios revelan que los jé- venes y otros pertenecientes a niveles socioecondmicos bajos no se alimentan bien por ignorar la dieta adecuada, por falta de dinero 0 simplemente por des- interés. Todos comemos bastante, pero no siempre ingerimos alimentos nutritivos. La gerencia puede adoptar diversas medidas para atenuar la fatiga fisiologi- ca y psiquica. Como la primera se parece al aburrimiento y monotonfa, las re- comendaciones propuestas en la seccién anterior son aplicables en este caso. Para aliviar la fatiga fisiologica es preciso seleccionar bien a los candidatos: deben ser muy sanos y estar en excelentes condiciones fisicas, pues de lo con- trario no podran soportar las faenas tan duras del trabajo. Otra medida muy eficaz. consiste en procurar que conserven un ritmo constante y gradual, en vez de esforzarse demasiado durante lapsos breves. No puede prescindirse de po- riodos de destanso debidamente espaciados. Los efectos de la fatiga seran me- nos graves si se ofrecen instalaciones donde el personal se relaje y reciba una alimentacion adecuada. La fatiga merma la calidad y cantidad en cualquier tipo de actividad. Lo mas probable es que no pueda suprimirse por completo, pero una buena gerencia sabe reducir al minimo sus efectos negativos.