Obłój Krzysztof - Strategia Organizacji PDF

Krzysztof Obłój Strategia organizacji
Część I ........................................................................................................................................3
Szkoły strategii .............................................................................................................................3
Rozdział l ............................................................................................................................................3
Rola strategii organizacyjnej................................................................................................................3
Wprowadzenie ................................................................................................................................3
Wizja firmy ......................................................................................................................................4
Rynki i produkty ...............................................................................................................................6
Model działania firmy ..................................................................................................................... 10
Kontekst budowy strategii .............................................................................................................. 11
Pytania i spory ............................................................................................................................... 14
Rozdział 2 ......................................................................................................................................... 16
Strategia: szkoła planistyczna ........................................................................................................... 16
Główne przesłanki szkoły planistycznej.......................................................................................... 16
Planowanie w praktyce: doświadczenia General Electric i Emerson Electric5 ................................. 20
Szkoła planistyczna: krytyka i ocena .............................................................................................. 23
Rozdział 3 ......................................................................................................................................... 29
Strategia: szkola ewolucyjna ............................................................................................................. 29
Główne przesłanki szkoły ewolucyjnej............................................................................................ 29
Strategia ewolucyjna w praktyce: przypadek Hondy na rynku amerykańskim ................................. 31
Szkoła ewolucyjna: krytyka i ocena ................................................................................................ 33
Rozdział 4 ......................................................................................................................................... 38
Strategia; szkoła pozycyjna ............................................................................................................... 38
Główne przesłanki szkoły pozycyjnej ............................................................................................. 38
Szkoła pozycyjna w praktyce: przypadek Ambry S.A...................................................................... 44
Szkoła pozycyjna: krytyka i ocena.................................................................................................. 47
Rozdział5 .......................................................................................................................................... 49
Strategia: szkoła zasobów,umiejętności i uczenia się ........................................................................ 49
Główne przesłanki szkoły zasobów ................................................................................................ 49
Szkoła zasobów w praktyce: przypadek „Gazety Wyborczej" ......................................................... 57
Szkoła zasobów: krytyka i ocena ................................................................................................... 59
Część II...................................................................................................................................... 60
Strategiczna diagnoza otoczenia firmy ....................................................................................... 60
Wprowadzenie ........................................................................................................................... 60
Rozdział 6 ......................................................................................................................................... 62
Analiza środowiska firmy ................................................................................................................... 62
Otoczenie dalsze i bliższe.............................................................................................................. 63
Segmentacja otoczenia ................................................................................................................. 64
Analiza strategicznych kibiców organizacji ..................................................................................... 65
Analiza szans i zagrożeń ............................................................................................................... 71
Podsumowanie .............................................................................................................................. 74
Rozdział 7 ......................................................................................................................................... 75
Model analizy konkurencji w branży .................................................................................................. 75
Wprowadzenie .............................................................................................................................. 75
Bariery wejścia .............................................................................................................................. 75
Siły nacisku dostawców i odbiorców .............................................................................................. 80
Zagrożenie ze strony substytutów .................................................................................................. 81
Intensywność rywalizacji w ramach branży .................................................................................... 82
Przykład uproszczonej analizy strategicznej: globalna branża farmaceutyczna5 ............................. 83
Ocena modelu analizy branży Portera ........................................................................................... 86
Rozdział 8 ......................................................................................................................................... 87
Analiza grup strategicznych............................................................................................................... 87
Pytania analizy sektorowej............................................................................................................. 87
Grupy strategiczne ........................................................................................................................ 88
Grupy strategiczne w sektorze producentów kamienia naturalnego w Polsce: analiza teoretyczna . 89
Grupy strategiczne w światowym sektorze producentów zegarków: analiza empiryczna ................ 92
Grupy strategiczne: przyczyny powstawania i dynamika zmian ...................................................... 96
Znaczenie analityczne grup strategicznych .................................................................................. 100
Podsumowanie ............................................................................................................................ 104
Cześć III................................................................................................................................... 105
Strategiczna diagnoza organizacji ............................................................................................ 105
1
Wprowadzenie ............................................................................................................................ 105

Rozdział 9 ....................................................................................................................................... 106
Analiza sił i słabości firmy: budowanie profilu konknrencyjnego ....................................................... 106
Analiza SWOT ............................................................................................................................. 106
Analiza TOWS/SWOT ................................................................................................................. 112
Przykład analizy TOWS/SWOT dla instytutu badań rynku i opinii społecznej ................................ 116
Rozdział 10 ..................................................................................................................................... 126
Firma jako system działań; analiza aktywności i proces ................................................................... 126
Budowanie przewagi przez tworzenie wartości dodanej ............................................................... 126
System działań i krytyczne aktywności: procesowe podejście do analizy strategicznej ................. 130
Mapa powiązań ........................................................................................................................... 131
Rozdział 11 ..................................................................................................................................... 136
Analiza strategicznych zasobów firmy ............................................................................................. 136
Wprowadzenie ............................................................................................................................ 136
Zasoby strategiczne .................................................................................................................... 137
Tworzywo zasobów strategicznych .............................................................................................. 139
część IV ................................................................................................................................... 143
Tworzenie strategii firmy .......................................................................................................... 143
Wprowadzenie ............................................................................................................................ 143
Rozdział 12 ..................................................................................................................................... 144
Misja firny ....................................................................................................................................... 144
Czy warto formułować misję firmy? .............................................................................................. 144
Budowanie misji firmy .................................................................................................................. 145
Problemy z formułowaniem misji .................................................................................................. 150
Rozdział13 ...................................................................................................................................... 152
Domena: wybory rynków i produktów .............................................................................................. 152
Kluczowe kryteria wyboru domeny ............................................................................................... 152
Perspektywa misji ........................................................................................................................ 153
Konkurenci i klienci: wzorce bazowych strategii ........................................................................... 155
Podsumowanie ............................................................................................................................ 171
Rozdział 14 ..................................................................................................................................... 171
Metody portfelowe........................................................................................................................... 171
Wprowadzenie ............................................................................................................................ 171
Macierz Boston Consulting Group................................................................................................ 171
Macierz General Electric.............................................................................................................. 174
Macierz Arthura D. Little'a............................................................................................................ 177
Macierz Marakon Associates ....................................................................................................... 178
Podsumowanie ............................................................................................................................ 179
część V .................................................................................................................................... 180
architektura organizacji ............................................................................................................ 180
Wprowadzenie ............................................................................................................................ 180
Rozdział 15 ..................................................................................................................................... 182
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna ............................................................................................ 182
Dominujące konfiguracje ............................................................................................................. 182
Doskonalenie konfiguracji techniczno-ekonomicznej .................................................................... 184
Rozdział 16 ..................................................................................................................................... 188
Konfiguracja społeczna ................................................................................................................... 188
Pracownicy jako źródło problemów i rozwiązań ............................................................................ 188
Zmiana konfiguracji społecznej firmy: studium Johnsonville Sausage Co. .................................... 188
Przestrzeń wyborów: od konfiguracji typu „klan" do konfiguracji typu „rynek" ................................ 192
Konfiguracja inteligentnej, produktywnej społeczności ................................................................. 194
Rozdział 17 ..................................................................................................................................... 202
Konfiguracja organizacyjna ............................................................................................................. 202
Strategia i struktura ..................................................................................................................... 202
Specjalizacja, centralizacja i koordynacja: strategiczne wybory w tworzeniu struktury organizacyjnej
................................................................................................................................................... 203
2
Część I
Szkoły strategii
Rozdział l
Rola strategii organizacyjnej
Wprowadzenie
Wiele trudnych i niejednoznacznych pojęć najłatwiej zrozumieć, analizując ich
źródłosłów, badając, kto i w jakim celu je stworzył. Można także w ten sposób odkryć, co
zostało, a co zgubiono niejako „po drodze" z pierwotnego sensu tego pojęcia, lub co z czasem
zostało do niego dodane. Zacznijmy więc od źródeł pojęcia „strategia".
Pochodzi ono od greckiego słowa strategós, które jest zbitką dwóch pojęć: stratós i
agein. Słowo stratós oznaczało armię rozłożoną obozem, zaś agein - przewództwo. Tak więc
słowo strategós oznaczało kogoś, kto przewodził armii i tworzył koncepcję walki. W swojej
subtelności Grecy rozumieli jednak, że to nie wszystko, czego można i powinno się
oczekiwać od kogoś, komu oddaje się władzę i powierza losy obywateli.
Grecy uważali, że strateg to pozycja bardzo odpowiedzialna i dlatego wybierali go
publicznie. Dominowało kryterium szeroko rozumianych umiejętności - strateg powinien
znać się dobrze zarówno na praktyce wojennego rzemiosła, jak i umieć dowodzić żołnierzami
w walce. Dlatego Grecy wybierali swoich strategów spośród żołnierzy, którzy awansowali od
pozycji szeregowych do pozycji przywódczych, wyróżniając się stale umiejętnościami walki
oraz dowodzenia innymi. Wymagali od nich nie tylko wiedzy i zdolności militarnych, ale
również talentów politycznych i pragmatyzmu. Wreszcie Grecy uważali, że aby zostać
prawdziwym strategiem, którego umiejętnościom można było zawierzyć życie obywateli, nie
wystarcza intelektualne czy techniczne przygotowanie. Dlatego żądali od swoich strategów
„stawki w grze", np. nie pozwalając, aby strategami oblężonego lub zagrożonego miasta zo-
stawali ludzie, którzy nie mieli rodziny w tym mieście.
Greckie podejście do funkcji stratega jest prawdziwie fascynujące z punktu widzenia
istoty strategii organizacyjnej. Wiele elementów greckiego podejścia do funkcji stratega i
sensu strategii zachowało się do dzisiaj. Kiedy mówimy o strategii, najczęściej mamy na
myśli decyzje długofalowe, ważne, które trzeba podejmować w sposób odpowiedzialny,
bowiem ich konsekwencje są fundamentalne. Strategia oznacza wybory i gotowość do ich
uporczywej realizacji. Zakładamy także, że ludzie, którzy tworzą strategie, powinni mieć
wiedzę i kompetencje i dlatego nowoczesne gospodarki oraz organizacje stale tworzą
procedury, a nawet instytucje, które mają zapobiegać obejmowaniu najwyższych stanowisk w
firmach przez osoby przypadkowe i niekompetentne. Coraz częściej wydaje się także
oczywiste, że strateg - tak jak uważali Grecy - powinien mieć ogromną emocjonalną stawkę w
ostatecznych efektach swojej strategii. Współczesne firmy budują taką stawkę poprzez
przyznawanie poważnej części wynagrodzenia naczelnym menedżerom w postaci pakietów
akcji.
Grecy, budując swój sens pojęcia stratega, mieli jednak pewien luksus prostoty.
Strategia była publiczną funkcją wodza armii, a jakość koncepcji mierzono w klarowny
sposób wygranymi lub przegranymi wojnami i bitwami. Kolejne pokolenia strategów
wypracowywały generalne zasady dowodzenia i działania w warunkach ataku lub obrony,
wykorzystując doświadczenia praktyki wojen i bitew i zachowując kanon przypisywany
Aleksandowi Macedońskiemu, iż konkretna strategia zawsze powinna zależeć od
uwarunkowań sytuacyjnych 1. Syntezę militarnej teorii strategii stworzył w dziewiętnastym
1
Podobno Arystoteles zapytał Aleksandra Macedońskiego, gdy ten był jeszcze jego uczniem, co by zrobił w określonej
sytuacji, na co Aleksander odpowiedział, że to zależy od konkretnych uwarunkowań. Wówczas Arystoteles szybko określił
hipotetyczne uwarunkowania i ponowił pytanie, ale uzyskał tylko odpowiedź, że dopóki te warunki nie zaistnieją w praktyce,
3
wieku Karl von Clausewitz, niemiecki marszałek, autor dzieła O wojnie. W ten sposób przez
wieki powstała militarna koncepcja strategii, z której nowoczesne przedsiębiorstwa
zaczerpnęły słownictwo, wybrane zasady i koncepcje działania.
Nowoczesna gospodarka i jej firmy funkcjonują w znacznie bardziej złożonej
rzeczywistości niż greckie armie. Tylko stawki pozostały tak samo wysokie i one nadają
strategii najbardziej istotną rolę w funkcjonowaniu organizacji.
Strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces
lub porażkę firmy. Podobnie jak stratedzy w Grecji stawali w obliczu zagrożeń tworzonych
przez obce armie, tak i dzisiejsi menedżerowie muszą co pewien czas zmierzyć się z trzema
fundamentalnymi pytaniami strategicznymi, aby zrozumieć, czy i jak firma oferuje odbiorcom
zaspokojenie ich potrzeb. Są to pytania o sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizję
funkcjonowania w przyszłości, o rynki i produkty oraz o dominujący model działania
(rysunek 1.1).
Odpowiedzi na te pytania są jednocześnie strategicznymi wyborami, które tworzą to,
co P. Drucker nazwał teorią firmy: „Kształtują one funkcjonowanie organizacji, dyktują
decyzje odnośnie do tego, co organizacja robi i czego nie robi, definiują, co organizacja
uznaje za ważkie rezultaty. Są to założenia o rynkach, o identyfikacji odbiorców i

konkurentów, ich wartościach i działaniach. Określają technologię i dynamikę jej zmian,
słabości i siły firmy. Są to założenia o tym, za co firma dostaje pieniądze... Każda
organizacja, w biznesie czy poza nim, ma swoją teorię firmy, która, jeśli jest jasna, spójna i
precyzyjna, ma ogromną moc"1.
Do pytań o wizję, rynki, produkty i model działania stale wracają wszystkie teorie i
koncepcje strategii, konsultanci i menedżerowie. Te pytania się nie zmieniają - starzeją się
tylko odpowiedzi.
Wizja firmy
Pierwsze fundamentalne pytanie dotyczy sensu istnienia firmy w długim okresie. Bez
względu na to, jak je określimy -jako pytanie o wizję, marzenia, misję czy koncepcję firmy -
ostateczny sens jest prosty i pięknie oddaje go tytuł słynnego obrazu Paula Gauguina: Skąd
przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy? Pytanie o wizję dalekosiężnej przyszłości
firmy zostało docenione stosunkowo niedawno w praktyce zarządzania, mimo że teoria od
wielu lat kładzie nacisk na jasne zdefiniowanie koncepcji (misji) firmy. W niektórych
menedżerach samo słowo „wizja" budzi agresję. Jeden z polskich liderów dużej firmy
przemysłowej na Śląsku, w trakcie sesji konsultacyjnej, którą prowadziłem, na pytanie
współpracowników o wizję przyszłości firmy odpowiedział, że „jak się ma wizję, to trzeba
chodzić do psychiatry". Louis Gerstner, obejmując ster IBM w stanie głębokiego kryzysu w
nie ma sensu mówić o strategii działania.
4
1993 r. (IBM stracił w poprzednich pięciu latach 60 miliardów dolarów rynkowej wartości!),
na pytanie dziennikarzy o wizję firmy odpowiedział, że „ostatnią rzeczą, jakiej IBM teraz
potrzebuje, jest wizja"2. Opinia rynku, konsultantów, naukowców, menedżerów i dzien-
nikarzy na temat tej riposty była jednoznaczna i negatywna. W wysoko rozwiniętych
gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie dalekosiężnej Wizji przyszłości firmy jest
nie tylko potrzebne - jest niezbędne.
Wielu przedsiębiorców i menedżerów nie poświęca ani czasu, ani wysiłku na
wypracowanie koncepcji przyszłości firmy. Dzieje się tak z różnych powodów. Niektórzy
menedżerowie wierzą, iż ponieważ przyszłości nie da się przewidzieć, to nie ma sensu
debatować nad tym, czy firma może swoją przyszłość wymyślić i zrealizować. Idą drogą,
którą wyznaczają ograniczenia otoczenia, konkretne szansę oraz dotychczasowa przeszłość
firmy. Niekoniecznie musi to być błędem. Podobnie jak trudno żądać od dziecka w szkole
podstawowej, aby wiedziało, co chce osiągnąć w życiu, tak i bez sensu jest wymagać od
każdego przedsiębiorcy, aby wiedział, czego chce, w chwili zakładania przez niego firmy.
Nie wiedział tego Masaru Ibuka, tworząc w 1946 r. Sony i zaczynając od pomysłów
na produkcję słodzonych zup, kijów do minigolfa, linijek oraz nieudanych garnków do
gotowania ryżu. Twórca największej na świecie sieci supermarketów Wal-Mart, Sam Walton,
zaczął w latach pięćdziesiątych od franchisingu sklepu Franklina typu „szwarc, mydło i
powidło" w małym miasteczku Newport w Arkansas, USA. Wiele lat później przyznawał:
„Nie miałem żadnej wizji skali działania, ale zawsze głęboko wierzyłem, że jeśli będziemy
ciężko pracować i zaspokajać potrzeby klientów, to nic nas nie powstrzyma" 3. Wizja
przyszłości koncernów Sony, Wal-Mart, imperium finansowego Rothschildów czy wielu
innych udanych przedsięwzięć przedsiębiorców tworzyła się powoli, w miarę tego, jak firma
dojrzewała i dorastała do podjęcia decyzji odnośnie do koncentracji na określonych
produktach i rynkach.
Z kolei są firmy (np. w „ciężkiej" chemii), które z racji stabilizacji swoich rynków i
powolnej zmiany technologii produktów głównie powielają swoje istnienie i czasami robią to
nawet bardzo sprawnie i efektywnie. Przez lata obsługują te same rynki, usprawniają swoje
produkty - są kwintesencją normalności zarządzania i ich kadra kierownicza byłaby
sceptycznie nastawiona do tworzenia „wizji". Ich typowa strategia polega na budowie
detalicznych planów oraz robieniu dobrze tego, co robili dotychczas. Dopóki świat, w którym
żyją, nie podlega wstrząsom, taka postawa minimalizuje wysiłek i koszty.
Są także menedżerowie i pracownicy, którzy na pytanie o swoją wizję przyszłości
firmy mają jedną niezmienną odpowiedź. Z cyklu wywiadów prowadzonych z bogatymi
biznesmenami polskimi w łatach 1993 i 1994 w magazynie „Gazety Wyborczej" generalnie
wynikało, że według nich firma to maszynka do produkowania zysku. Wizją wielu
przedsiębiorców było po prostu mieć więcej pieniędzy. I wydaje się, że ani argumenty
filozoficzne św. Augustyna, iż jednym z największych grzechów jest mylić środki i cele, ani
pragmatyczne stwierdzenie, że pieniądze nie mogą być celem samym w sobie, nie zmienią
nastawienia tych ludzi.
Wreszcie są firmy, których liderzy umieli stworzyć porywające wizje, umieli tchnąć
iskrę życia w skomplikowaną maszynerię finansów, technologii, produkcji i sprzedaży
poprzez sformułowanie marzenia, o które pracownicy chcieli walczyć. Nie zdarza się to
często, ale strategiczna odpowiedzialność liderów firmy polega na tyra, że powinni
próbować. Nawet jeśli na pytanie o wizję firmy nie mogą od razu znaleźć odpowiedzi, tak jak
było w przypadku Ibuki czy Waltona, to warto pamiętać, że dla nich było to pytanie, które
systematycznie sobie zadawali - aż określili sens istnienia swoich firm i zbudowali giganty
globalnego rynku.
5
Rynki i produkty
Kolejne pytanie dotyczy rynków i produktów firmy. Tradycyjnie jest to domena
marketingu, ale strategia dodaje do spojrzenia przez pryzmat odbiorców własną perspektywę
widzenia rynków i produktów, a mianowicie przez pryzmat konkurentów.
Zacznijmy od pierwszego elementu, czyli od tego, na jakich rynkach firma chce
osiągnąć sukces dziś i w przyszłości. Rynek, oczywiście, może być zdefiniowany różnie;
marketing stworzył cały zbiór standardów kategoryzacji i segmentacji rynkowej, np. według
podziałów regionalnych lub potrzeb klientów. Czy docelowym rynkiem polskiej gazety, np.
„Rzeczypospolitej", jest świat, Europa, Europa Środkowa czy Polska? A może prawdziwym
rynkiem są tylko województwa katowickie, warszawskie, poznańskie, gdańskie i krakowskie,
które kumulują 41% produkcji przemysłowej i aż 56% inwestycji zagranicznych i w których
mieszka i pracuje podstawowa grupa czytelników „Rzeczypospolitej". Decyzje o Europie
Środkowej bądź głównych województwach polskich jako o docelowych rynkach są
fundamentalnie innymi wyborami kształtującymi przyszłość gazety, jej treść, system
dystrybucji i wyniki ekonomiczne. Podobnie decyzja o koncentracji na populacji menedżerów
ma inne konsekwencje niż próba dominacji na rynku przedsiębiorców.
Wybór rynków ma wiele aspektów i podtekstów. Prawdziwa sztuka polega na tym,
aby zdefiniować go innowacyjnie. Przykład gazety „Rzeczpospolita" sugeruje, że jest to
głównie wybór odbiorców, ale strategia rynkowa oznacza również, a może i przede
wszystkim - wybór konkurencji! Firmy, inteligentnie budujące strategię, wybierają swoich
konkurentów oraz sposób radzenia sobie z nimi. Cztery opcje wyboru i radzenia sobie z
konkurencją to: konfrontacja, budowa niszy, unikanie lub kooperacja 4.
Konfrontacja konkurencyjna. Polega ona na tym, że firma decyduje się na taką
obsługę rynku, która prowadzi do bezpośredniej konkurencji z dostawcami identycznych lub
podobnych wyrobów i usług. Istota rozumnej strategii będzie, oczywiście, polegać na dążeniu
do stworzenia widocznej dla konsumenta przewagi swojej oferty nad innymi ofertami.
Punktem wyjścia strategii konfrontacji na rynku konkurencji bezpośredniej jest ocena sytuacji
po obu stronach rynkowej „barykady": dostawców i odbiorców (pomińmy problem, czy
odbiorcą jest kanał dystrybucji czy też ostateczny konsument) oraz wybór metod i
instrumentów walki konkurencyjnej. Nie ma najlepszych strategicznych sposobów
konfrontacji. Wszystko zależy od skomplikowanego systemu zależności między warunkami
rynku (a więc tego, gdzie sprzedajemy), typem konsumenta, z którym mamy do czynienia (a
więc, jakie są jego potrzeby i wymagania), oraz charakterystyką naszych konkurentów.
Najprostszym narzędziem wyboru i walki z konkurencją jest, oczywiście, cena. Jest
ona łatwo dostępna, manipulowalna i dlatego sama się narzuca jako środek walki
konkurencyjnej. Konkurencyjna strategia oparta na zdobywaniu konsumentów za pomocą
relatywnie niższych cen jest jednak kosztowna w dwojaki sposób. Po pierwsze, niższe ceny
oznaczają zmniejszenie strumienia dochodów. Po drugie, konieczność poinformowania
konsumentów o obniżce cen wymaga poniesienia kosztów na odpowiednią reklamę. Jest to
także strategia ryzykowna, bowiem odpowiednio silni konkurenci mogą przebić naszą kartę
asem, czyli jeszcze większą obniżką cen. Oznacza to często eskalację wojny cenowej, na
której zyskuje tylko.konsument.
Taki właśnie charakter miała mordercza wojna cenowa amerykańskich linii lotniczych
po deregulacji w początku lat osiemdziesiątych. W efekcie amerykański konsument płacił za
bilety lotnicze mniej niż ktokolwiek na świecie. W czerwcu 1992 r. Northwestern rozpętał
kolejną wojnę cenową, oferując dwa bilety za cenę jednego przy przelocie rodziców z
dziećmi. American Airlines przebił tę ofertę i inne linie lotnicze nie miały żadnego wyboru -
musiały zaoferować podobne warunki. Bilety po obniżonych cenach można było kupić tylko
przez 2-3 tygodnie, ale amerykańscy konsumenci obkupili się w bilety na cały niemal rok.
Podobnie dobrym i pouczającym obrazem bezpośredniej konkurencji konfrontacyjnej
6
był rynek małych komputerów personalnych w latach osiemdziesiątych. Europejskie firmy,

które bazowały na tej strategii, np. Sinclair, Amstrad i Commodore, szybko popadły w
tarapaty, bowiem nastąpiła erozja ich zysków, a brak zasobów nie pozwolił na równie szybki
rozwój technologii i produktów, jak firmom, które postawiły na jakość (poziom techniczny)
produktów.
Budowa niszy rynkowej. Budowa niszy oznacza koncentrację i świadomy wybór
istotnego dla odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi, w którym firma chce być
najlepsza na rynku. Najczęściej wiąże się to ze specjalizacją rynkową (wybór rynku, który się
obsługuje, np. województwo warszawskie lub cały kraj) lub produktową (ograniczenie
asortymentu, np. artykuły spożywcze lub wyroby przemysłowe, przy utrzymaniu obecności
na wielu rynkach). Z punktu widzenia wyboru konkurencji oznacza to zawężenie konkurencji
tylko do tych firm, które także posługują się wybranymi aspektami jakości i innowacjami, a
nie ceną.
W budowie niszy rynkowej, a więc specjalnej kombinacji produktów (co
sprzedajemy), konsumentów (komu), rynków (gdzie i jak), podstawowe znaczenie ma jakość
oferowanych produktów/usług, innowacje oraz sposoby dystrybucji i obsługi konsumentów.
To one definiują niszę czy też segment, który chcemy zdominować lub stworzyć i ochronić
przed konkurencją bezpośrednią i substytutami.
Na polskim rynku gazet taką niszę zbudowała na początku lat dziewięćdziesiątych
„Rzeczpospolita", adresując pismo do kadry kierowniczej firm i wykorzystując swój
unikatowy dostęp (jeszcze jako gazety rządowej) do nowych aktów prawnych jako przewagę
konkurencyjną. Na rynkach światowych takie nisze zbudowało wiele specjalistycznych firm
niemieckich, zwłaszcza w obszarze wyrobów przemysłowych (np. zmywarki hotelowe,
maszyny tkackie, mieszki do zaworów termostatycznych).
Strategia unikania konkurencji. Jest to najbardziej wyrafinowana i wszechstronna
strategia, której celem jest uniknięcie każdej konkurencji: bezpośredniej, substytucyjnej i
potencjalnej. Musi ona płynnie łączyć jakość dostarczanych produktów/usług oraz sposób
obsługi z wyraźnym podziałem (segmentacją) rynku. Oznacza to wyraźne zorientowanie
strategii na zbudowanie unikalnego obrazu firmy w oczach klientów. Tradycyjnie strategia ta
polegała na zbudowaniu reputacji najlepszej firmy na. rynku, ale obecnie coraz częściej wiąże
się ze zmniejszaniem intensywności konkurencji poprzez współpracę z potencjalnymi
konkurentami za pomocą zawierania strategicznych porozumień.
Przykładem firm, które starannie unikały konkurencji na rynku samochodów
osobowych, były przez lata Mercedes i Volvo. Firma Daimler-Benz, produkująca Mercedesy,
oferowała prestiżowy, drogi, duży samochód, reklamowany jako technologicznie najbardziej
zaawansowany na świecie. Warto zwrócić uwagę, jak spójny był obraz Mercedesa jako
luksusowego auta, skoro nie był go w stanie nadwerężyć fakt, że w równym stopniu był to
samochód dyplomatów, jak i taksówkarzy. Pomimo różnych prób wejścia na ten rynek ze
strony producentów takich prestiżowych samochodów, jak BMW lub Al-fa-Romeo, Mercedes
skutecznie unikał konkurencji, dominując niejako stworzony przez siebie luksusowy segment
rynku.
Volvo z kolei budowało i podtrzymywało image rodzinnego, bezpiecznego
samochodu, nie próbując (z jednym wyjątkiem, kiedy wyprodukowało samochód sportowy)
rozszerzać swojego rynku. Obie te firmy zbudowały specyficzne nisze rynkowe i następnie
zamknęły je nieomal hermetycznie, dążąc do utrzymania lojalności konsumentów i nie
pozwalając na konkurencję substytucyjną. O ile Volvo konsekwentnie trzymało się swojej
strategii w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, o tyle Mercedes poczynił od niej
istotne odstępstwo, wprowadzając w latach osiemdziesiątych na rynek Mercedesa 190,
zwanego popularnie Mercedesem-dzieciną (Baby Mercedes). W ten sposób Powstał „dolny"
segment rynku, w sensie zarówno wielkości, wyposażenia, jak i ceny Mercedesa. Z jednej
7
strony, pozwoliło to na błyskawiczny wzrost sprzedaży, ale z drugiej - w ten sposób Mercedes
uchylił długo zamknięte drzwi do strategii konfrontacji, co Japończycy bezbłędnie
wykorzystali. Toyota i Nissan wprowadziły w 1989 r. luksusowe samochody: Lexus (Toyota)
oraz Infiniti (Nissan), na ten sam segment rynku 2. Są to auta o podobnej jak Mercedes bryle
karoserii, standardowo wyposażone tak samo albo i lepiej jak „duże" Mercedesy, lepsze
jakościowo i dwa razy tańsze.
Rysunek 1.2
Wybrane alianse strategiczne w przemyśle samochodowym
Efekty były dla Mercedesa bolesne. W 1988 r. Mercedes, nie mając praktycznie
konkurencji w USA, sprzedał około 85 000 aut. W 1989 r. Mercedes sprzedał około 78 000, a
Lexus - prawie 20 000 sztuk. W 1991 r. sprzedaż Mercedesa spadła do 58 000, a tymczasem
Lexus wprowadził trzeci z kolei model na rynek (po 2 latach!), sprzedając łącznie powyżej 70
000 aut. Dopiero w 1992 r. sytuacja się ustabilizowała, a Mercedes został zmuszony zarówno
do przyśpieszenia tempa wprowadzania nowych modeli, jak i - dawniej rzecz niesłychana -
2
Nie jest to do końca precyzyjne, bowiem Lexus i Infinity są w ramach tego samego segmentu aut luksusowych, ale inaczej
spozycjonowane. Lexus jest spozycjonowany jako limuzyna typu Mercedes, a Infmity jako luksusowy, quasi-sportowy
samochód typu BMW. Ma to istotne znaczenie dla strategii marketingowej tych aut.
8
okresowych przecen swoich samochodów.

Kooperacja. W dzisiejszym świecie firmy coraz częściej chronią swoją pozycję
poprzez kooperację i wspólne przedsięwzięcia z potencjalnymi konkurentami, czyli poprzez
tzw. strategiczne alianse. W połowie lat sześćdziesiątych trzema głównymi rynkami
samochodowymi były: USA, Europa oraz Japonia. Na każdym z tych rynków działali
niezależni główni producenci, zadowalając się eksportem na pozostałe rynki świata. Tylko
producenci amerykańscy: General Motors, Ford oraz Chrysler zbudowali swoje przyczółki w
Europie na drodze wykupu europejskich firm lub inwestycji bezpośrednich. Dzisiejsza mapa
producentów wygląda zupełnie inaczej. Jest ona usiana porozumieniami, wspólnymi
przedsięwzięciami, strategicznymi aliansami amerykańsko-japońskimi (np. Chrysler-
Mitsubishi; Ford-Mazda; GM-Suzuki-Isuzu), europejskimi (np. Volkswagen-Seat-Porsche;
Renault-Volvo), europejsko-japońskimi, tak jak to pokazuje rysunek 1.2.
Porozumienia te mają charakter kapitałowy, licencyjny, wymiany informacji,
wspólnych przedsięwzięć rozwojowych, produkcyjnych i marketingowych, uzgodnień
rynkowych itp. Służą one ograniczeniu konkurencji w wybranych dziedzinach i rozłożeniu
ryzyka oraz zaangażowania kapitałowego. Podobnie wygląda sytuacja w dziedzinie
telekomunikacji, farmacji i wielu innych.
Z wyborem rynków jest ściśle powiązany wybór asortymentu produktów/usług, które
organizacja oferuje, oraz poszukiwanie odpowiedzi na pytanie o to, jakie potrzeby one
zaspokajają. Pytanie, co jest naprawdę produktem firmy i jakie potrzeby zaspokaja, jest
jednym z najmniej banalnych pytań w praktyce zarządzania, które znam. Jednocześnie przez
lata praktyki doradczej odkrywam ciągle na nowo, jak niewiele firm starannie definiuje swój
produkt i wie, co i komu naprawdę sprzedaje na rynku. Często jest to wynik zaniedbania, na
ogół jednak - ogromnej złożoności tego pytania.
Producent wina musującego może się starać sprzedać butelkę wina jako napój
alkoholowy, chwilę przeżycia smakowego, element tradycji, wreszcie okazję, którą warto
uczcić. Przyziemny i prosty wyrób, jakim jest napój chłodzący typu cola, można
przeformułować w styl życia nowej generacji, tak jak to zrobiła niegdyś PepsiCo. Producent
pipet (dozowników) musi się zastanowić, jaką rolę w jego (a może głównie odbiorcy)
definicji wyrobu odgrywają tipsy (plastikowe, wymienne końcówki pipety). Właściciel
kwiaciarni może sprzedawać kwiaty albo zrozumieć, że są one nośnikiem piękna i uczuć:
pamięci, wzruszenia, miłości. Sprzedawanie kwiatów i piękna to zupełnie inne definicje
produktów.
Szczególnie wyraźnie sens tego pytania ukazują przykłady firm, które przez lata nie
zmieniły swoich produktów, tak jak to ma miejsce w przypadku starej brytyjskiej firmy
samochodowej Morgan Motor Cars Company6. Wiemy, co produkuje: prosty sportowy
kabriolet, ręcznie składany, w cenie między 22 000 a 35 000 funtów. Silnik jest nowy, ale
bazowa konstrukcja i system zawieszenia nie zmieniły się od 1908 r.! Podwozie jest stalowe,
ale nadwozie -jak przed laty -jest ręcznie budowane z belgijskiego jesionu. Możliwości
wyboru silnika lub skrzyni biegów są minimalne, ale można zamówić Morgana w 35 000
kolorów i odcieni! I można przeżyć przyjemność jazdy, którą tak opisał znany brytyjski
dziennikarz: „Kokpit auta jest mały i głośny. Kierowca i pasażer siedzą ramię w ramię, ale
porozmawiać mogą tylko wtedy, gdy auto zatrzyma się pod światłami. Siedzenia są płaskie i
nie wyprofilowane. Kierowca ma mało miejsca na nogi, sprzęgło jest twarde, hamulec bez
wspomagania jeszcze twardszy, a wysunięty mocno pedał gazu prawie nie daje się wcisnąć do
końca. Zmiana biegów małą sztywną rączką powoduje sińce na palcach... A po deszczu,
siedząc w małym zaparowanym wnętrzu, na mokrym skórzanym siedzeniu, w spodniach
nasączonych wodą, ociekającym płaszczu i ze zmarzniętymi palcami, jakże przeklinałem
Morgana.. ."7. Po takim opisie można by założyć, że zasadniczo kupują ten samochód bogaci
masochiści, gdyby nie to, że w 1992 r. lista oczekujących na samochody Morgana wynosiła
9
około 3600 osób i zapewniała zbyt na dziesięć lat produkcji tych aut!
Produktem Morgana jest samochód, ale także - a może głównie - tradycja ostatniego z
niezależnych producentów. Upadł Rolls-Royce (uratowany przez rząd brytyjski),
zbankrutował (dwukrotnie, bo próba restauracji tej marki w latach dziewięćdziesiątych się nie
powiodła) Bugatti. Elitarny pozostał ze względu na cenę włoski Ferrari, a może jeszcze
bardziej Lamborghini - nowoczesny, luksusowy samochód sportowy za prawie ćwierć
miliona dolarów. Porsche, sprzedając kilkanaście tysięcy aut rocznie, stał się z kolei
producentem samochodów nieomal masowych.
Wszyscy ci producenci w mniejszym lub większym stopniu poszli z duchem czasu,
tworząc nowe konstrukcje samochodów. Tylko Morgan może jeszcze budzić nostalgię
dawnych dni i tęsknotę za czasem, który już nie wróci. Jest to elitarna nostalgia, bowiem klub
posiadaczy Morganów liczy raptem kilka tysięcy osób. Wreszcie, elementem produktu jest
także wieloletnie oczekiwanie na moment, kiedy Twój osobisty Morgan zostanie złożony.
W sumie produkt M organa definiuje wiązka materialnych i niematerialnych
elementów, tworzących bardzo złożoną całość zaspokajającą zbiór potrzeb, które zresztą
wcale nie muszą być takie same dla nabywców brytyjskich, jak dla nabywców amerykańskich
czy japońskich.
Model działania firmy

Ostatnie fundamentalne pytanie dotyczy optymalnego sposobu dostarczenia tych
wyrobów bądź usług na dane rynki. Jest to w gruncie rzeczy pytanie o niezbędne do
zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiednią konfigurację techniczno-
ekonomiczną, społeczną i organizacyjną działań.
Techniczny i ekonomiczny model działania jest związany z wyborami
dotyczącymi koncentracji na określonych aspektach działalności. Na rynku obuwia
sportowego, gdzie dominują takie marki, jak Reebok, Nike, Adidas, Converse, Puma, każdy z
producentów szuka swojej optymalnej konfiguracji technicznej. Producent wyczynowego
obuwia, Nike, uznał, że optymalną konfiguracją firmy jest koncentracja na budowie
kompetencji w obszarach badań i rozwoju oraz marketingu. Tylko te dwie funkcje tworzą,
zdaniem Nike, prawdziwą wartość sportowego obuwia w górnym segmencie rynku. Dział
badań i rozwoju wymyśla nowe rodzaje obuwia i rozwiązania techniczne (np. Nike Air, Nike
Jordan, Walking Shoes).
Marketing Nike ma dwa aspekty. Pierwszym jest inteligentna promocja, która
stworzyła z czegoś, co starsi Polacy nazywali tenisówkami lub pepegami, obiekt kultu
młodzieży na całym świecie. Buty Nike są stylem życia, wyrazem osobowości, pierwszą
potrzebą. Drugim aspektem marketingu Nike była decyzja o koncentracji dystrybucji w
łańcuchu sklepów Foot Locker, które miały najszybsze tempo wzrostu w tej branży. Za
daleko idącą współpracę, produkcję specjalnych linii obuwia, współpracę promocyjną Foot
Locker odpłacił takim wspomaganiem sprzedaży butów Nike, które zapewniło sukces na
rynku, Przegranymi byli pozostali producenci, zwłaszcza Reebok, który potraktował Foot
Locker jak jeden z wielu kanałów dystrybucji o słabej sile oddziaływania.
W modelu techniczno-ekonomicznym firmy Nike: od pomysłu do odbiorcy, wielkim
marginesem jest... produkcja. Dlaczego? Ponieważ każdy specjalistyczny zakład może, jeśli
ma wzór, wyprodukować buty, a w krajach azjatyckich można to zrobić taniej niż w USA czy
Europie. I dlatego Nike nie jest właścicielem żadnej fabryki obuwia; produkuje głównie na
Dalekim Wschodzie, a jej amerykańska siedziba bardziej przypomina uniwersytet niż
przedsiębiorstwo. Dominują niskie, nowoczesne, przeszklone budynki, a jedynym prawdziwie
dużym pomieszczeniem jest wyposażona we wszelaki sprzęt sportowy sala gimnastyczna dla
pracowników.
Istota modelu społecznego polega na sposobie traktowania pracowników i ich roli
10
w firmie. Typowe modele społeczne funkcjonowania zakonu, gangu przestępczego, armii,

uniwersytetu, więzienia czy przedsiębiorstwa są bardzo różne, ale każda z tych organizacji
zbudowała model społeczny wspomagający realizację konkretnej strategii. Wagę modelu
społecznego dobrze ilustruje przykład największej na świecie firmy konsultingowej, Arthur
Andersen & Co. (AA). Firma ta urosła głównie na auditingu, czyli obowiązkowym
przeglądzie ksiąg rachunkowych w końcu każdego roku finansowego. Jest to praca rutynowa,
ale zdecydowanie odpowiedzialna i wymagająca profesjonalizmu. Skuteczność strategii
Arthura Andersena polegała na tym, że firma we wczesnym okresie swojego istnienia
zdecydowała się na „klonowanie" audytorów zgodnych z oczekiwaniami swoich klientów8.
Podstawowym mechanizmem stało się zestandaryzowane szkolenie armii ludzi.
Rygorystyczne przestrzeganie kanonów zachowania dobrego audytora stworzyło
konsultantów podobnie ubranych, podobnie mówiących, podobnie wykształconych i za-
chowujących się w podobny sposób. Dla klientów zachowanie konsultantów AA stało się w
pełni przewidywalne, a wystandaryzowani pracownicy AA stali się przedłużeniem jakże
charakterystycznej misji tej firmy: „Jedna wizja, jedna firma, jeden głos" (One yision, one
firm, one voice).
Skądinąd ważne i ciekawe jest to, że ten model, który zapewnił sukces AA jako firmie
audytorskiej, nie bardzo pasuje do kultury rasowych konsultantów ds. organizacji, którzy
borykają się z niezrutynizowanymi problemami. Dlatego firma stworzyła odrębne dywizje:
Arthur Andersen oraz Andersen Consulting. W typowej placówce AA konsultanci stanowią
grupę, która swoją subkulturą wyraźnie się różni od audytorów - nawet jeśli ich teczki i
garnitury pozostają podobne.
Ostatnim wymiarem modelu działania jest aspekt organizacyjny - zbiór decyzji
dotyczących stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej struktury, roli
standardowych procedur operacyjnych. Struktura funkcjonalna tworzy szansę na skuteczne
rozwiązywanie problemów techniki i produkcji, co daje firmie inne możliwości strategiczne
niż typowo marketingowa struktura dywizjonalna czy też innowacyjna struktura procesowa.
Wysoko scentralizowana konfiguracja pozwoli na sprawną kontrolę, ale będzie utrudniać
tworzenie innowacji.
Wybory organizacyjne splatają się, oczywiście, z technicznymi, społecznymi i
ekonomicznymi i tworzą wspólnie architekturę organizacji, która albo ułatwia i wspomaga
wdrożenie strategii, albo je utrudnia.
Kontekst budowy strategii

Decyzje dotyczące wizji, domeny produktowo-rynkowej oraz modelu działania firmy
są podejmowane przez liderów organizacji w konkretnym kontekście informacji
napływających z otoczenia oraz z samej firmy.
Strategia, która nie bierze pod uwagę uwarunkowań otoczenia, pozostaje zachcianką:
marzeniem, ale bez treści i sensu. Znamienna jest historia Prelude Corporation opisana w
studium przypadku w Harvard Business School Case Study9. Była to firma, która chciała
zdominować rynek połowów homarów na wschodnich wybrzeżach USA. Wizja firmy była
klarowna: „Chcemy zostać Procter & Gamble branży połowu homarów... branża rybacka jest
obecnie w takim stanie, w jakim był przemysł samochodowy 60 lat temu: 100 firm wejdzie na
ten rynek i upadnie, ale to my staniemy się General Motors tego rynku" 10. W kontekście
konkretnego rynku (sklepy i restauracje), produktów (homary) oraz organizacji (luźna
federacja rybaków) wizja Prelude Corporation nie miała sensu. Sukces Procter & Gamble
oraz General Motors polega na umiejętności wypromowania marki oraz rygorystycznej
kontroli całego procesu tworzenia i dostarczenia rutynowego produktu na rynek.
Wypromowanie marki homarów okazało się niemożliwe (poza wagą klient nie widział
różnicy między homarami Prelude Corporation a homarami innych firm), podobnie jak złudne
11
były próby rygorystycznej kontroli procesu połowów. Prelude Corporation nie była w stanie
kontrolować pogody, kaprysów i umiejętności poławiaczy, no i kaprysów homarów! Firma
upadła, bowiem jej wizja nie miała sensu z punktu widzenia konkretnego otoczenia i
umiejętności samej organizacji.
Nasz proces wyborów strategicznych w budowie strategii wymaga więc uzupełnienia
dwoma klasycznymi elementami: strategiczną analizą otoczenia oraz analizą samej
organizacji. Analiza otoczenia i zrozumienie wyzwań, szans i zagrożeń, które w nim
dominują, wymaga spojrzenia na rozległe środowisko, w którym działa firma, i następnie na
bardziej szczegółową analizę branży oraz grupy strategicznej, w ramach której firma przede
wszystkim konkuruje. Analiza organizacji i zrozumienie jej sił oraz słabości wymagają
uważnej analizy zasobów i umiejętności firmy zakodowanych w jej historii, architekturze i
procesie działania.
Proponowany przez nas model budowy strategii staje się bogatszy i można go sobie
wyobrazić, tak jak to pokazuje rysunek 1.3.
Uważna analiza tego modelu natychmiast wykaże jego fundamentalną lukę. Dotyczy
Rysunek 1.3
Podstawowe elementy procesu budowy strategii organizacyjnej
on tylko konceptualizacji strategii, stworzenia koncepcji, którą następnie trzeba wdrożyć. Z

praktyki wynika jasno: proces tworzenia koncepcji strategii może być wyczerpujący i
konfliktowy, ale jest w sumie fascynującym intelektualnym doświadczeniem - zarówno dla
menedżerów, jak i konsultantów. Problem w tym, że zbyt często na tym się kończy i strategia
pozostaje opasłym dokumentem, o którym każdy ma swoje zdanie, nikt go Jednak nie wdraża
w praktyce. Dlatego strategia, aby nie pozostała tylko Pomysłem, ideą, czystą abstrakcją,
musi zostać przełożona na konkret, tzn. na to, co nazywam funkcjonalnymi programami
działania".
Jakie programy działania są potrzebne, aby wdrożyć strategię? Oczywiście, zależy to
od umiejętności i doświadczeń konkretnej firmy i stanu jej otoczenia. Program dywersyfikacji
produkcji i w konsekwencji uruchomienie wydziału produkcji firanek żakardowych, który
został sprawnie wdrożony przez kadrę i pracowników fabryki tkanin Wifama w Kaliszu,
może się okazać piętą achillesową w każdej innej firmie tej branży. Program redukcji
kosztów, wdrożony systemowo przez Asea Brown Boveri w przejętych w Polsce elbląskim
Zamechu, katowickim ZWUS-ie i łódzkiej Elcie, może się okazać nie do przeprowadzenia w
firmach państwowych. Wreszcie udana reforma studiów, którą wprowadziła zagrożona złą
opinią i zdezaktualizowanym programem studiów Szkoła Główna Planowania i Statystyki
(obecnie Szkoła Główna Handlowa) na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych
przy dramatycznych presjach otoczenia na zmianę modelu działania i silnym poczuciu
zagrożenia samodzielnej kadry naukowo-dydaktycznej, stała się niesłychanie trudna do
12
wdrożenia na wielu wydziałach Uniwersytetu Warszawskiego w kilka lat później. Presje

otoczenia zniknęły, popyt na studia wyższe jest ogromny, a stare tendencje izolacji wydziału
od wydziału pozostały. Być może, dla uniwersytetu na wiele lat umknęła szansa - optymalny
czas wprowadzania innowacyjnej strategii i reformy studiów.
Nie ma więc jednej recepty na programy działania; są natomiast pewne standardowe
funkcjonalne programy działania, które muszą się pojawić w mniej lub bardziej
kompleksowej wersji w każdym wdrożeniu strategii. Są to programy: marketingu, finansów i
kosztów, zarządzania ludźmi, produkcji i technologii, organizacji (struktury i procedury
działania). Każdy z tych programów musi zawierać jasno zdefiniowane mierzalne cele
(kamienie milowe, które pozwalają mierzyć stopień realizacji strategii), sposoby ich osiąg-
nięcia oraz techniki (wskaźniki) kontroli rezultatów.
Proponowany model strategii staje się coraz bardziej skomplikowany: oprócz analizy
otoczenia, analizy organizacji, serii strategicznych wyborów, wprowadziliśmy do niego
technologię wdrożenia strategii przez sformułowanie funkcjonalnych programów działania.
Pozostaje jeszcze jeden element, który wprowadzę do zaproponowanego modelu,
mimo iż jest on intuicyjny dla wielu studentów i menedżerów. Są to efekty (rezultaty)
strategii. Proces budowy, wdrażania, uzyskiwania efektów w praktyce staje się zapętlony.
Organizacje tworzą strategie, wdrażają je, uzyskują efekty - zarówno zamierzone, jak i nie
zaplanowane. Niektóre z efektów są eliminowane, inne zaś zawłaszczane jako tworzywo do
kontynuowania strategii. Analiza efektów jest - w dłuższym horyzoncie czasowym -
elementem procesu budowy lub kontynuacji strategii.
O jakie efekty chodzi? Co jest „na wyjściu" prawdziwie skutecznej strategii?
Tradycyjna odpowiedź na to pytanie brzmi, że efektem strategii powinna być przewaga
rynkowa nad konkurentami, np. dzięki lepszemu dostępowi do zasobów i informacji. Każda
taka przewaga powinna być jednak przemijająca, ponieważ rynek jest dosyć efektywnym
narzędziem alokacji zasobów oraz informacji i z czasem odchylenia powinny wygasać, a
niegdysiejsze innowacje zostaną powielone. Rynek obojętnie reguluje przepływ zasobów,
informacji, kontrakty i transakcje, tworząc zasadniczo równe szansę wszystkim graczom3.
Oznacza to, że aby utrzymać swoją przewagę konkurencyjną, trzeba mieć sposób na jej
podtrzymanie i obronę.
Generalnie istnieją dwa takie sposoby. Pierwszym są patenty, regulacje i licencje,
które tworzą najszerzej rozumianą wyłączność (np. na eksploatację złoża boksytów, obsługę
tunelu pod kanałem La Manche itp.). Tym przypadkiem generalnie nie będziemy się
zajmować, bo jakkolwiek ważny nie jest on specjalnie interesujący. Drugim sposobem jest
stworzenie strategii firmy, której efektem jest taka unikalność firmy na rynku, która zapewnia
jej przewagę nad konkurencją. Unikalność ta może się przejawiać na wiele sposobów: w
reputacji, niskich kosztach, zdolności do szybkich innowacji, trwałym dominowaniu w niszy
rynkowej, szybszym systemie obsługi itp. W każdym jednak przypadku u źródeł tej
unikalności leży stworzony przez strategię zbiór zasobów i umiejętności, których konkurencja
nie jest w stanie powielić. Pozwalają one firmie dostrzec w otoczeniu rzeczy nie dostrzegane
przez konkurencję, stworzyć silne strony i zniwelować słabości architektury organizacyjnej
oraz wdrożyć skutecznie dokonane wybory strategiczne.
3
* Jest to, oczywiście, pewna idealizacja ekonomiczna, tzw. hipoteza efektywnego rynku, która ma w rzeczywistości
gospodarczej tyleż odniesień co odstępstw.
13
W ten sposób dopełniają one nasz model strategu, przedstawiony na rysunku l .4,
który jest przedmiotem szczegółowych rozważań kolejnych rozdziałów książki. Jest to przede
wszystkim model strategii firmy o ograniczonej liczbie produktów, działającej na
ograniczonej liczbie rynków. Szczególny Przypadek tego modelu: konglomeratowa
korporacja, która działa na dużej liczbie odrębnych rynków i której strategia polega głównie
na szukaniu synergii finansowej, pozostaje poza przedmiotem rozważań tej książki.
Rysunek 1.4
Proces budowy strategii organizacyjnej
Pytania i spory
Przedstawiony model strategii organizacyjnej to w praktyce seria pytań: o otoczenie,
diagnozę organizacji, wybory strategiczne, optymalne programy działania, pomiar efektów.
Najtrudniejsze jest, oczywiście, wyjaśnienie, jak powstają trafne odpowiedzi na te pytania. To
właśnie tutaj teorie i koncepcje strategii różnią się fundamentalnie, a zasadnicze linie
intelektualnych podziałów przebiegają wzdłuż trzech wymiarów.
l Wymiar swobody decyzyjnej.
Zwolennicy teorii strategicznej swobody wyboru (strategie choice) są zdania, że
strategia jest efektem względnie dowolnych menedżerskich wyborów decyzyjnych, które
kształtują firmę i jej otoczenie. Zwolennicy większej roli otoczenia twierdzą, że strategia jest
efektem inteligentnego uwzględniania ograniczeń, do których firma, chcąc nie chcąc, musi się
dostosować13. Skrajni zwolennicy tzw. ekologii populacyjnej twierdzą, że menedżerowie i
badacze mają złudzenia swobody wyboru. Faktycznie to otoczenie selekcjonuje i determinuje
wybory menedżerskie i decyduje o tym, które mają sens, a które nie. Wpływ kadry kie-
rowniczej na losy firmy jest ograniczony lub wręcz znikomy w porównaniu z wpływem
14
otoczenia14. Pierwsze ujęcie zakłada twórczy i sprawczy charakter strategii, drugie -

koncentruje się na adaptacji i stopniowym doskonaleniu pozycji firmy, trzecie - sugeruje, że
podobnie jak w przyrodzie strategia indywidualnej firmy nie ma znaczenia wobec
selekcjonującej mocy środowiska.
2 Wymiar formalizacji strategii.
Zwolennicy podejścia planistycznego są zdania, że strategia powstaje i jest wdrażana
w pełni świadomie, w formalny sposób, z wykorzystaniem arsenału technik analitycznych. Po
zbudowaniu planu strategicznego trzeba stworzyć formułę jego wdrożenia i kontroli rezul-
tatów. Z kolei zwolennicy ewolucyjnego podejścia twierdzą, że strategia kształtuje się metodą
prób i błędów, kolejnych przybliżeń, nakładania ograniczeń, rozwiązywania konfliktów i
stopniowego szukania sensu organizacyjnego losu. Pierwsze podejście kładzie nacisk na
racjonalność i sekwencyjność procesu budowy i wdrażania strategii, drugie zaś - na jego
stopniowy, kumulacyjny charakter i zapętlenie procesu tworzenia koncepcji oraz jej
praktycznego wdrożenia.
3 Wymiar punktu ciężkości strategii.
Wśród doradców, menedżerów i teoretyków trwa odwieczna dyskusja, gdzie zaczyna
się proces budowy strategii. Są dobre argumenty na to, aby punktem wyjścia budowy strategii
była sytuacja konkurencyjna w otoczeniu firmy - naciski dostawców, presja odbiorców, nowi
konkurenci i wyroby substytucyjne oraz intensywność konkurencji (prawa strona rysunku
1.4). Można jednakże argumentować, że najważniejsze są siły, słabości firmy i marzenia jej
pracowników. Wówczas punktem odniesienia procesu zarządzania strategicznego będzie
charakterystyka samej firmy (lewa strona modelu), a nie jej otoczenia.
Podziały stworzyły odmienne szkoły strategii, które dają często diametralnie różne
odpowiedzi na te pytania. Dlatego też teoria strategii jest niczym dywan utkany z
przeciwstawnych koncepcji: planistycznej, ewolucyjnej, pozy-cyjnej oraz zasobowej.
Tradycyjna (planistyczna) szkoła strategii zakłada, że menedżerowie są władni dosyć
swobodnie podejmować strategiczne decyzje kształtujące los firmy. Budowa strategii jest
racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił
oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych.
Szkoła ewolucyjna jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest
ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów
organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny
działania. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować - sens strategii polega
na jej powstawaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i nie zamierzone,
procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań.
Szkoła pozycyjna powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania
strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy
przesuwa się do otoczenia, a stopień swobody decyzyjnej menedżerów jest w związku z tym
ograniczony. Strategie mają głównie charakter produktowo-rynkowy i powstają na poziomie
strategicznych jednostek biznesu.
Szkoła zasobów i umiejętności buduje na dorobku wszystkich poprzednich szkół i
łączy umiejętnie wątki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym
elementem kreacji i twórczego nastawienia. Menedżerowie odzyskują swobodę wyborów
strategicznych, są na nie wręcz skazywani. Skumulowana wiedza i umiejętności firmy są
ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu. Strategia jest najpierw tworzona dla
firmy jako całości, a strategie poszczególnych dywizji lub jednostek biznesu są jej pochodną.
Wszystkie szkoły mają swoich wybitnych przedstawicieli, teorię i metodologię, które
zasługują na bliższe poznanie i analizę, przedstawioną w następnym rozdziale. Kalejdoskop
poglądów może jednak zniechęcić każdego, zwłaszcza studentów zarządzania oraz
menedżerów (bez względu na wiek i pozycję), którzy mogą w sposób uzasadniony zapytać, o
15
co chodzi w strategii, skoro wybitni naukowcy i konsultanci po obu stronach Atlantyku i

Pacyfiku nie są w stanie ani uzgodnić, ani nawet zbliżyć swoich poglądów na ten temat.
Moja odpowiedź dla studentów jest następująca. Organizacje są tak bardzo złożonymi
i dynamicznymi systemami, że badając je nieuchronnie zobaczycie, jak przeplata się
racjonalność i głupota, przypadek i plan, swobodne wybory i konieczność, walka o wspaniałe
wartości i pokrętny fałsz, a nawet zbrodnia. Różnorodność systemowych rozwiązań
organizacyjnych powoduje ogromną liczbę możliwych kombinacji konfiguracji
organizacyjnych15. Przy tak ogromnej różnorodności organizacyjnej nieunikniona jest
różnorodność poglądów na temat strategii, ale nie wszystkie są metodologicznie równo-
uprawnione, teoretycznie interesujące i praktycznie użyteczne. Tak jak mistrz szachowy
poznaje ogromną pulę gambitów i rozgrywek, aby nie zostać zaskoczonym, tak i adepci
zarządzania powinni poznać bogactwo dorobku nauk o zarządzaniu i nauczyć się ich
krytycznej oceny. Przez „krytyczną ocenę" rozumiem wyważony osąd słabych punktów
(często starannie ukrytych przez autorów) danej koncepcji i silnych stron, możliwości jej
rozwoju teoretycznego i praktycznego, a nie napastliwą krytykę.
Moja rada dla menedżerów będzie inna. Warto przeczytać dalszy ciąg tej części, jeśli
chce się poznać paletę poglądów na strategię. Można ten tekst jednak opuścić i przejść od
razu do kolejnych rozdziałów na temat konkretnych metod budowy strategii. 'Organizacje są
tak złożonymi systemami, a konkurencyjne otoczenie zmienia się tak szybko, że
podstawowym narzędziem skutecznego zarządzania jest inteligentne uproszczenie. Budowa
strategii jest właśnie sposobem inteligentnego upraszczania rzeczywistości, nadawania sensu
codziennemu funkcjonowaniu firmy, jej sukcesom i porażkom. Budując strategię trzeba się
zdecydować na to, jakie wartości i cele są dla kadry, pracowników i firmy ważne i cenne.
Trzeba zrozumieć zmiany w otoczeniu firmy i realia biznesu, czyli głównie zachowanie
odbiorców, logikę strategii konkurentów oraz potencjał własnej organizacji.
Następnie strategia wymaga zbudowania kilku bazowych wariantów drogi przejścia
od dotychczasowych działań i ewolucji firmy do marzeń i ambicji o przyszłości w
konkretnych realiach otoczenia. Scenariusze strategii stają się podstawą dyskusji dla zarządu
lub szerszego grona pracowników. A potem trzeba podjąć decyzję o wyborze takiej drogi i
sposobach działania (modelu firmy), które nadadzą sens i znaczenie obecnej i przyszłej
działalności firmy. Konkretne sposoby postępowania w trakcie tego całego procesu są
przedyskutowane w rozdziałach następujących po omówieniu podstawowych teorii strategii.
Rozdział 2
Strategia: szkoła planistyczna
Główne przesłanki szkoły planistycznej
Rozumienie strategii jako długookresowego planu działania (planu strategicznego) jest
nieomal naturalne i ma wieloletnie tradycje - zarówno w teorii, jak i w praktyce. Podwaliny
planowania strategicznego zostały stworzone w latach sześćdziesiątych, głównie przez H.I.
Ansoffa, R.L. Ackoffa i grupę z Harvardu: K.R. Andrewsa, C.R. Christiansena, E.P.
Learneda, W.S. Gutha i J.L. Bowera.
Fundamentalną przesłanką tego podejścia było założenie, że organizacje dzięki
budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w
racjonalny i uporządkowany sposób.
Najbardziej znana z tego okresu stała się książka Ansoffa Strategia korporacji. Analityczne
podejście do tworzenia polityki wzrostu i ekspansji z 1965 r. Już w samym tytule zawarta jest
ideologia podejścia Ansoffa do strategii -jest to podejście analityczne, które formułowało
precyzyjną metodo-logię budowy planów, zapewniało analityczny warsztat opracowania
każdego etapu oraz budowy powiązań między poszczególnymi etapami1. Punktem wyjścia dla
Ansoffa była próba zdefiniowania, co to są tak naprawdę decyzje strategiczne, z którymi
16
borykają się organizacje i ich menedżerowie. Definicja powinna wskazywać, czym A różni
się od B, i dlatego Ansoff zaproponował podział na decyzje strategiczne (strategie), taktyczne
(administrative) i operacyjne (operating). Główne kryteria tego podziału przedstawia tablica
2.1.
Tablica 2.1
Podstawowe typy decyzji w firmie
Decyzje strategiczne Decyzje taktyczne Decyzje operacyjne
Dobór produktów i rynków Optymalna alokacja zasobów Optymalizacja realizacji
w sposób
Problem
maksymalizujący stopę
zysku
Alokacja wszystkich Organizacja, akwizycje, rozwój • Budżetowanie
Natura zasobów pomiędzy zasobów • Harmonogramowanie
problemu szansę produktowo- • Nadzór i kontrola
rynkowe
• Cele i zadania • Organizacja: podział władzy, odpo- • Cele i zadania operacyjne
• Dywersyfikacja wiedzialności i przepływu informacji • Poziom produkcji i ceny
• Ekspansja i wzrost • Organizacja konwersji zasobów: • Parametry poziomu zapasów, har-
• Planowanie wzrostu w realizacja zadań, system dystrybucji, monogramy produkcyjne itd.
Główne czasie lokalizacja procesu produkcji • Polityki i strategie marketingowe
decyzje • Strategia finansowa • Polityka i strategia w zakresie badań i
rozwoju
• Systemy kontroli
• Decyzje scentralizowane • Sprzeczności pomiędzy strategią a • Decyzje zdecentralizowane

• Częściowa ignorancja działaniami operacyjnymi • Ryzyko i niepewność
• Decyzje nierutynowe • Konflikt pomiędzy celami • Decyzje powtarzalne
• Decyzje nie wymuszone instytucjonalnymi a celami • Duża liczba decyzji
Główne indywidualnymi • Suboptymalizacja wymuszona zło-
charakte- • Silne powiązania pomiędzy zmien- żonością
rystyki nymi ekonomicznymi a zmiennymi • Decyzje narzucające się same
społecznymi
• Decyzje wymuszane przez
problemy strategiczne lub
operacyjne
Jak widać, decyzje strategiczne wyróżnia zdaniem Ansoffa to, że dotyczą Produktów,
rynków oraz alokacji zasobów na poziomie całej firmy. Decyzje strategiczne są
podejmowane przez naczelne kierownictwo w warunkach ograniczonego dostępu do
informacji. Są to także decyzje nierutynowe i nie wymuszone, bowiem nie pojawiają się ani
automatycznie, ani naturalnie jako problemy wymagające uwagi menedżerów i pilnych
rozwiązań. Jeśli kadra kierownicza nie będzie aktywnie formułować i analizować problemów
strategicznych, to potrzeba decyzji strategicznych zniknie pod lawiną problemów
operacyjnych.
Proponowane wyróżnienie decyzji strategicznych było próbą uporządkowania
terminologii, która - jak to zwykle bywa - tyleż wyjaśniła, co zaciemniła. Niektóre kryteria
wyróżnienia odpowiedniego typu decyzji zaproponowane przez Ansoffa są bardzo sensowne i
pomocne w zrozumieniu istoty decyzji strategicznych, taktycznych i operacyjnych; inne (np.
dotyczące kwalifikacji decyzji odnoszących się do struktury i przepływów informacji)
wzbudziły wątpliwości i dyskusje, motywując na dobre i złe konsultantów i akademików do
udoskonaleń i własnych propozycji. Dlaczego jednak wyróżnienie decyzji strategicznych od
pozostałych jest ważne? Otóż menedżerowie w każdej konkretnej firmie generalnie czują i
wiedzą, czy zakwalifikować konkretne decyzje jako strategiczne czy jako taktyczne, i zamiast
wysublimowanych schematów teoretycznych wykorzystują najczęściej najprostsze kryterium
różnicujące: „Jaki będzie wpływ danej decyzji na firmę?".
Problem polega na tym, że rozstrzygnięcia menedżerów zależą od perspektywy ich
konkretnego stanowiska i dlatego mają charakter wysoce umowny i sytuacyjny. Naczelna
kadra kierownicza może traktować decyzję o wprowadzeniu zmiany systemu płacowego
operacyjnie jako pochodną celów planu strategicznego. Niższa kadra kierownicza będzie
17
najprawdopodobniej traktować tę decyzję jako najbardziej strategiczną z możliwych (ze

swojego punktu widzenia). Kto więc ma rację i czy istnieje jakieś kryterium fundamentalne?
Koncepcja Ansoffa (tak jak wiele innych powstałych później) udzielała jednoznacznej
odpowiedzi, która tworzy drugą ważną przesłankę planowania strategicznego.
W tworzeniu strategii najbardziej się liczy perspektywa prezesa firmy
(„głównego stratega") lub szerzej - naczelnego kierownictwa. /
Zdaniem prekursorów myślenia strategicznego istnieje kilka ważnych powodów, dla
których to właśnie naczelne kierownictwo jest grupą odpowiedzialną za stworzenie
długofalowego planu działania firmy.
Po pierwsze, zdaniem klasyków tylko naczelne kierownictwo ma takie informacje o
stanie organizacji, aby rozsądnie dokonywać odpowiedzialnych wyborów. Trzeba pamiętać,
że w latach sześćdziesiątych dominowała w organizacjach funkcjonalna struktura
organizacyjna, która powodowała, iż poszczególne piony funkcjonalne (finanse, produkcja,
sprzedaż, kontrola jakości, zaopatrzenie itd.) miały dostęp tylko do informacji istotnej z
punktu widzenia swojej funkcji. Dodatkowo struktura funkcjonalna tworzyła konkretne
interesy i orientacje, z którymi utożsamiali się pracownicy poszczególnych pionów. W wielu
organizacjach o strukturze funkcjonalnej, dla których pracowałem jako konsultant, interesy te
nawet były sprzeczne z interesem firmy jako całości.
Nic więc dziwnego, że w przypadku organizacji o strukturze funkcjonalnej tylko
naczelne kierownictwo integruje informacje o działaniu całej organizacji i może
reprezentować jej cele.
Drugi powód, który również miał w swoim czasie sens, to fakt, że tylko naczelne
kierownictwo miało dostateczną wiedzę o otoczeniu, aby budować plany długofalowe. W
wielu organizacjach do dzisiaj pracownicy poniżej szczebla naczelnego kierownictwa
zasadniczo nie mają kontaktu z otoczeniem (poza sprzedawcami). Trudno w takim przypadku
żądać od nich wiedzy bądź porad odnośnie do strategii firmy.
Po trzecie, istota podziału na właścicieli i menedżerów, naturalna w gospodarce
rynkowej, powoduje, że właściciele (posiadacze akcji lub udziałów) delegują
odpowiedzialność za los firmy na kierownictwo (radę nadzorczą i zarząd). Taka
odpowiedzialność wymaga kompetencji do podejmowania żywotnych dla firmy - czyli
strategicznych - decyzji przez naczelne kierownictwo.
Nie oznaczało to bynajmniej, że naczelna kadra musiała przygotować te decyzje - od tego
menedżerowie zarówno na Zachodzie, jak i Wschodzie mieli armię planistów. Ich zadaniem,
jako pracowników sztabowych, było zebranie i opracowanie informacji - zarówno z samej
firmy, jak i z jej otoczenia - i przygotowanie wariantów działania oraz przedstawienie ich
naczelnej kadrze do dyskusji. Zarówno wtedy, jak i teraz podstawowe informacje, które
wykorzystywano do budowy planów, są najczęściej związane z przeszłymi efektami i
sposobami działania organizacji! Większość firm budowała plany poprzez prostą
ekstrapolację poprzednich wyników finansowych i marketingowych, np. zakładając, iż jeśli
sprzedaż wzrosła w roku t o 10%, to w t+1 powinna wzrosnąć o 15%. Generalnie tak
powstawały plany w państwowych przedsiębiorstwach. Jak wykazały badania KPMG z 1990
r., taki sam tryb postępowania był stosowany przez ponad 76% firm brytyjskich3.
Po przyjęciu założenia, iż plan jest ekstrapolacją przeszłości firmy, można było w
prosty sposób zbudować generalny plan (głównie na podstawie efektów realizacji planu
poprzedniego okresu) i rozbić go na funkcjonalne plany produkcji, finansów, zaopatrzenia,
zatrudnienia itd. Planowanie generalnie miało dwie fazy. Pierwsza faza - zbierania informacji
- była nazywana fazą agregacji informacji planistycznej, druga - budowy planów niższego
rzędu - fazą dezagregacji.
W przedstawionym powyżej rozumowaniu jest ukryta trzecia przesłanka podejścia
planistycznego:
18
budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem.
Klasycy tego podejścia (a celował w tym Ansoff) prześcigali się w budowaniu

wieloelementowych, skomplikowanych schematów procesowych (flow-chartś) obrazujących
formalny proces planowania. Najczęściej były to schematy wieloetapowe: od formułowania
celów strategicznych, poprzez analizę konkurencyjną otoczenia, analizę portfela produktów
firmy, do budowy „rodziny" planów, programów i budżetów. Przykładowo, wzorując się
przede wszystkim na doświadczeniach wielkich amerykańskich korporacji, Ansoff
zaproponował skomplikowany zarówno intelektualnie, jak i proceduralnie schemat budowy
planów strategicznych. Podobne, aczkolwiek intelektualnie bardziej wyrafinowane podejście
prezentuje R.L. Ackoff w swojej książce Zasady planowania w korporacjach oraz P. Lorange
w książce Corporate Planning: Ań Executive Yiewpoint (por. rysunek 2.l)4.
Rysunek 2.1
Modele Ansoffa, Ackoffa, Lorange'a, Steinera jak i wiele innych modeli ze szkoły
planistycznej mają co najmniej jeden element wspólny. Typowa jest dla nich analiza SWOT
(skrót angielskich wyrazów: Strengths - siły, Weaknesses - słabości, Opportunities - szansę
i Threats - zagrożenia). Stała się ona tym kanonem szkoły planistycznej, który przeszedł do
klasyki zarządzania i doradztwa. SWOT jest audytem strategicznym, czyli analizą szans i
zagrożeń w otoczeniu oraz sił i słabości firmy. Istota tej techniki, którą szerzej omawiam w
rozdziale 10, jest nieprawdopodobnie prosta i pewnie dlatego cieszy się taką popularnością.
Punktem wyjścia analizy SWOT jest poszukiwanie odpowiedzi na dwa fundamentalne
pytania: (a) z jakimi zagrożeniami trzeba się liczyć i z jakich szans można skorzystać, oraz (b)
jacy jesteśmy, jaka jest obecna organizacja, jej fundamentalne silne i słabe strony.
Przy analizie szans i zagrożeń w otoczeniu firmy układem odniesienia jest to, co się
dzieje w otoczeniu firmy - zdarzenia i trendy (inflacja, nowe technologie, ruchy konkurentów,
zmiany mody i potrzeb odbiorców itd.).
Drugim wymiarem analizy jest diagnoza sił i słabości firmy. Silnymi stronami firmy
są przede wszystkim jej unikalne zasoby, umiejętności lub inne aspekty wyróżniające ją w
19
pozytywny sposób od pozostałych firm. Silna strona firmy to specyficzna przewaga, na której
można budować, np. lokalizacja, dostęp do tanich źródeł finansowania, patenty, własna
technologia, lojalni pracownicy. Słabymi stronami firmy są wszystkie te aspekty jej
funkcjonowania, które ograniczają jej sprawność w dniu dzisiejszym i/lub mogą blokować jej
rozwój, np. zadłużenie, przestarzały park maszynowy, niedorozwój marketingu itp.
Model SWOT stał się punktem wyjścia i podstawą analityczną budowy planów
strategicznych. Jednocześnie pozwolił na przejrzyste zdefiniowanie pojęcia strategii i jej
wartościowanie. W ujęciu planistycznym strategia to taki zbiór decyzji planistycznych, który
zapewnia realizację celów, biorąc pod uwagę uwarunkowania tworzone przez zagrożenia,
szansę, silne i słabe strony. Prawdziwie skuteczna strategia, bazując na silnych stronach firmy
i neutralizując wpływ słabych, zapewnia jej wykorzystanie szans i uniknięcie zagrożeń.
Ostatnią istotną przesłanką podejścia planistycznego było założenie, iż efektem procesu

planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia - dokument, który mówi, co,
kto i jak ma zrobić.
Oznaczało to w praktyce pełną operacjonalizację koncepcji strategicznej poprzez

terminowe (najczęściej kilkuletnie i roczne) plany, szczegółowe kwartalne i miesięczne
programy działania dla każdej komórki organizacyjnej oraz alokację zasobów na wykonania
planów i programów poprzez opracowane dla każdej jednostki firmy budżety. Strategia w
sensie technicznym stawała się dokumentem zawierającym zbiór zhierarchizowanych planów,
programów i budżetów - swoisty „rozkład jazdy" firmy gotowy do wdrożenia. Systematyczne
porównywanie efektów uzyskiwanych przez firmę w rzeczywistości z założeniami
planistycznymi (monitorowanie) umożliwia kontrolę i eliminację odchyleń
Planowanie w praktyce: doświadczenia General Electric i Emerson Electric 5

Jeden z najbardziej znanych, wyrafinowanych i skutecznych systemów planowania
strategicznego został opracowany i wdrożony w amerykańskiej korporacji General Electric
(GE) w latach siedemdziesiątych. Pomimo tego, że od lat stanowi on sztandarowy i
wyeksploatowany niemal do granic możliwości przykład w literaturze planistycznej, jest to
tak sensowny model, iż warto w ogromnym skrócie przedstawić jego istotę.
Pierwszą przesłanką tego podejścia do planowania strategicznego było wzajemne
dopasowanie strategii i struktury organizacyjnej. Aby sprawniej planować, General Electric w
okresie 1970-1972 zmienił strukturę. Na dotychczasową bardzo rozbudowaną strukturę grup
przemysłowych, dywizji produk-towych i departamentów „nałożono" strukturę 43
strategicznych jednostek biznesu, SJB (Strategie Business Unit, SBU), względnie
autonomicznych jedno-stek planowania strategicznego. W ten sposób liczba planujących
jednostek zmniejszyła się ze 190 do 43 jednostek biznesu. Każda SJB zbudowała etatowy
zespół planistów, starannie przeszkolonych w analitycznych technikach planowania.
Po drugie, stworzono jednolitą koncepcję planowania strategicznego dla wszystkich
SJB, pozostawiając jednak menedżerom konkretnych SJB swobodę doboru metod i technik
planistycznych. Aby zapewnić jednolitość planowania w każdym roku, ustalano generalne
wskazówki, co musi obejmować plan. Na przykład w 1973 r. plan SJB musiał obejmować 6:
l identyfikację i jasne sformułowanie założeń o strategicznych zmianach w otoczeniu,

2 dogłębną analizę konkurentów i scenariusze ich prawdopodobnych strategii,
3 analizę zasobów w dyspozycji SJB,
4 możliwe warianty strategii i ich ocenę,
5 plan strategiczny SJB wraz z analizą potrzeb kapitałowych w okresie pięciu lat,
6 detaliczny, jednoroczny plan operacyjny SJB.
20
Reg Jones, prezes korporacji, oczekiwał od każdego menedżera SJB, iż będzie w

stanie jasno i precyzyjnie, bez pomocy slajdów i rzutnika, wyjaśnić zarówno innym
menedżerom, jak i swoim podwładnym istotę proponowanego planu strategicznego.
Wykonanie planów, zarówno w aspekcie finansowym jak i pozafinansowym, było corocznie
starannie kontrolowane. Cały system motywacyjny i promocji został powiązany z kontrolą
wykonania planów.
Trzeci istotny aspekt planowania w GE to rozłożenie procesu planowania w czasie.
Horyzont planu długofalowego był pięcioletni, a krótkookresowego - roczny i kwartalny.
Planowanie miało charakter kroczący, tzn. corocznie modyfikowano i „przedłużano" w
przyszłość plan pięcioletni, tak jak to ukazuje rysunek 2.2.
Rysunek 2.2
Sekwencja planowania w GE
Roczny cykl planistyczny rozpoczynał się w grudniu/styczniu wraz ze

sformułowaniem przez prezesa korporacji niewielu konkretnych „wyzwań planistycznych"
(np. poprawy pozycji rynkowej, osiągnięcia produktywności na poziomie światowym,
zwiększenia tempa wzrostu firmy), które ukierunkowywały plany strategiczne sektorów i
poszczególnych jednostek strategicznych. Centralny sztab planistów budował w okresie luty-
czerwiec korekty planu długofalowego, koncentrując się głównie na działaniu na poziomie
sześciu podstawowych sektorów: artykuły powszechnego użytku, wyroby przemysłowe,
systemy energetyczne, systemy techniczne i materiały, Utah International (kopalnie i
metalurgia) oraz sektor międzynarodowy.
W tym samym okresie strategiczne jednostki biznesu modyfikowały swoje plany
pięcioletnie i przygotowywały prezentacje dla komitetu korporacji, które odbywały się w
okresie lipiec-wrzesień. Szczególnie starannej analizie i krytyce poddawano w tym czasie
założone przez SJB cele oraz zasoby potrzebne do ich osiągnięcia. Konkretne strategie
działania proponowane przez SJB były rzadko kwestionowane lub analizowane, zakładano
bowiem, że menedżerowie na poziomie SJB wiedzą lepiej, jak działać na konkretnych
rynkach. Po przyjęciu planów pięcioletnich jednostki biznesu przygotowywały plany
operacyjne i budżety na następny rok; podlegały one zatwierdzeniu w grudniu.
Czwarty aspekt planowania w GE to systematyczna adaptacja podejść i procedur
planistycznych do zmian w otoczeniu i w samej firmie. GE systematycznie wypracowywała i
eksperymentowała z nowymi technikami analizy portfelowej, aby wspierać i kontrolować
plany dywersyfikacji doborem obszarów wzrostu, które wymagały szczególnej uwagi
naczelnego kierownictwa. Jedna z takich typowych adaptacji w 1981 r. polegała na
ściślejszym powiązaniu planowania poszczególnych sektorów, tak aby wykorzystać unikalne
21
szansę powstające na styku biznesów.

Równie znany, choć jeszcze bardziej rygorystyczny i zoperacjonalizowany, jest
system planowania stosowany przez inną wielką korporację międzynarodową - Emerson
Electric, producenta elektrod, narzędzi, kompresorów, silników. W 1994 r. Emerson Electric
(EE) odnotował trzydziesty siódmy rok systematycznego wzrostu zysków, zysku na jedną
akcję oraz dywidend, co jest bodaj rekordem światowym. Znaczenie planowania dla tego
sukcesu tak charakteryzuje prezes korporacji, Charles F. Knight: „W Emerson Electric
rygorystyczny system planowania był kluczem do sukcesu firmy od lat pięćdziesiątych; nie
jest przypadkiem, że nasz długi okres prosperity wtedy właśnie się zaczął. Jako prezes
rezerwuję ponad połowę swojego czasu na planowanie, a pozostała naczelna kadra
kierownicza poświęca na planowanie nawet więcej czasu"7.
Punktem wyjścia do procesu planistycznego i jego pierwszym etapem jest ustalenie
ambitnych i dynamicznych wskaźników - celów finansowych dla firmy jako całości:
„Każdego roku analizujemy na nowo nasze cele i sprawdzamy, czy jeszcze są aktualne.
Kilkakrotnie zmienialiśmy planowane wskaźniki wzrostu w sytuacji zmian w otoczeniu lub
zmiany w samej firmie bądź gdy nauczyliśmy się czegoś, co powodowało, że inaczej
patrzyliśmy na świat... . Kiedy cele są już ustalone, nie ma mowy o tym, aby ktoś ich nie
osiągnął. Cele są kluczem do naszej strategii i determinują, co musimy zrobić: na jakich
rynkach działamy, jak na nich fukcjonować i jak wynagradzać kadrę kierowniczą. W
Emerson Electric jest to równoznaczne z planowaniem"8.
Drugim etapem procesu planowania jest określenie podstawowych szans oraz
inwestycji niezbędnych do ich wykorzystania. Ten etap odbywa się głównie na poziomie
dywizji produktowych. Dywizje mają generalnie swobodę wyboru metod planowania, ale
ramą wspólną dla wszystkich planów są trzy wynikowe tabele zawierające wiele wskaźników
planistycznych, które dywizje muszą ustalić i „obronić" przed naczelnym kierownictwem.
Pierwsza to „tabela pomiaru wartości dodanej" (value measurement chart), która
zawiera długoterminowe trendy (dane za ostatnie pięć lat i prognoza na dziesięć lat)
sprzedaży, tempa wzrostu zysku, proponowanych inwestycji i stopy zwrotu. Funkcją tej tabeli
jest zmuszenie menedżerów do planowania w ten sposób, aby proponowane inwestycje
pokryły koszty zaangażowanego kapitału i przyniosły zysk.
Druga tabela wymusza analizę trendów w zakresie sprzedaży, także w pięcioletnim
horyzoncie, ich przyczyn i uwarunkowań (naturalny wzrost rynku, zmiany cen, wzrost
penetracji rynku przez EE, wprowadzenie nowych produktów, wejścia na nowe rynki itd.).
„Jeżeli prognozowany przez daną dywizję wzrost sprzedaży jest równy lub mniejszy niż
ustalone (na poziomie korporacji - przyp. K.O.) cele, powstaje luka i zadaniem menedżerów
jest wyjaśnić nam, co zrobią, aby zniwelować tę lukę"9.
Trzecia tabela to dokładnie rozpisany, ciągniony rachunek wyników: pięć lat
dotychczasowych efektów i plan na następne pięć lat: „Analizujemy w sumie dane za 11 lat,
aby dostrzec trendy. Jeśli są one niekorzystne, to chcemy wiedzieć, dlaczego tak się dzieje i
jakie działania są niezbędne, aby odwrócić te tendencje. Jeśli są one korzystne, to zadajemy
pytanie: „O ile jeszcze można podnieść poprzeczkę?"10.
Szefowie dywizji po opracowaniu planów spotykają się w okresie między listopadem
a czerwcem z naczelnym kierownictwem na jeden, dwa dni na sesji planistycznej: „Sesja ma
charakter konfrontacyjny - celowo. Nie staramy się nad nikim znęcać, ale chcemy
zakwestionować założenia i konwencje myślenia i mieć dużo czasu na każdy istotny problem.
Chcemy dowodu, że dywizja robi wszystko, aby osiągnąć cele, oraz żądamy dokładnej
analizy przewidywanych działań, które, zdaniem menedżerów, zapewnią lepsze wyniki.
Nasze oczekiwania są duże, a dyskusje napięte. Szef dywizji, który przybywa na konferencję
planistyczną słabo przygotowany, robi duży błąd"11.
Trzeci etap to wdrożenie planów działania. Ponieważ wdrożenie jest
22
zdecentralizowane, zdaniem Knighta „w EE ludzie, którzy zbudowali plan, następnie go

realizują. Są właścicielami swoich planów, zaangażowanymi w realizację; to jest ich plan, a
nie plan korporacji, i ten fakt jest najbardziej istotny"12. Jednocześnie jednak z poziomu
korporacji realizacja planów jest ściśle kontrolowana. Co miesiąc każda dywizja
przygotowuje raport z realizacji planu i prognozowany budżet oraz wyniki następnego
miesiąca. Co kwartał analiza wyników dywizji odbywa się wspólnie z naczelnym
kierownictwem korporacji.
Wyniki i ich analiza stanowią wsad informacyjny dla konferencji przed-planistycznej,
która odbywa się we wrześniu każdego roku. Wtedy analizowane są wyniki za poprzedni
okres, ogłaszane planowane cele korporacji na następny rok finansowy i prognoza celów oraz
wyników na kolejne pięć lat. W ten sposób stary cykl planowania się zamyka i jednocześnie
rozpoczyna nowy. Pozwólmy Knightowi podsumować: „Być może brzmi to jak nudna i
rutynowa działalność, ale to właśnie szczegółowy charakter tego procesu buduje sukces
Emerson Electric"13.
Szkoła planistyczna: krytyka i ocena

Szkoła planowania długookresowego ma charakter postulatywny, co oznacza, że
zakłada, iż jest pewien najlepszy sposób budowania strategii - przez planowanie. Każde
podejście postulatywne tego typu stosunkowo łatwo krytykować, dlatego też planowanie
strategiczne dostawało od samego początku solidne cięgi od teoretyków i praktyków, a
superzłośliwy Ambrose Bierce twierdził, że planowanie polega na poszukiwaniu najlepszej
metody osiągania przypadkowych rezultatów. Jest faktem, że doświadczenia planistyczne
przedsiębiorstw państwowych oraz całych (planowych) gospodarek socjalistycznych są
fatalne. W większości dużych korporacji zachodnich tradycyjne sztaby planistów zostały
zlikwidowane lub okrojone w latach osiemdziesiątych, rutyna planowania uproszczona i
uelastyczniona, a sam proces planowania częściowo zdecentralizowany. Czy oznacza to, że
szkoła planistyczna była komedią pomyłek biednych planistów-strategów, którym wydawało
się, że mogą z grubsza przewidzieć przyszłość otoczenia firmy i zbudować strategię
rozumianą jako formalny plan działania, który następnie firma sprawnie zrealizuje, podczas
gdy w rzeczywistości jest to zupełnie niemożliwe?
Już od samego początku dominacji teorii strategii przez szkołę planistyczną zaczęły
zbierać się nad nią chmury. Paradygmat strategii rozumianej jako zachodzące na siebie cykle:
prognozowanie - planowanie - wdrożenie - ocena i korekta, zaczęto podważać głównie od
strony behawioralnej. Budowanie strategii w rozumieniu szkoły planistycznej było zbyt
racjonalne, aby mogło być prawdziwe. Menedżer-strateg był tak samo sterylnym i nie-
prawdopodobnym dziwolągiem jak racjonalny i wszystkowiedzący homo oeco-nomicus w
teoriach ekonomicznych.
Krytyka szkoły planistycznej poszła w dwóch kierunkach. Po pierwsze, badacze
wykazywali, że w rzeczywistych organizacjach menedżerowie działają inaczej, niż to
zakładała szkoła planistyczna. Po drugie, teoretycy i praktycy zaczęli sugerować, że
zachowania postulowane przez szkołę planistyczną byłyby po prostu szkodliwe. Główne
wątki krytyki najlepiej przedstawić na podstawie pracy znanego kanadyjskiego profesora
zarządzania Henry'ego Mintzberga, pod znamiennym tytułem: „Wzlot i upadek planowania
strategicznego”. Książka ta jest najbardziej poważną krytyką planowania strategicznego w
ostatnich latach i zawiera wiele zarzutów i wątków z poprzedniej krytyki. Krytyka
planowania strategicznego przez Mintzberga odbywa się na dwóch poziomach: (a) tych cech
procesu planowania, które osłabiają jego skuteczność w praktyce, oraz (b) immanentnych
ograniczeń planowania jako procesu budowy strategii firmy.
Poziom 1: cechy procesu planowania,
które osłabiają jego praktyczną skuteczność
23
Po pierwsze, zdaniem Mintzberga zaangażowanie i przekonanie do procesu

planowania (commitment) są bardzo ograniczone15. Proces planowania jest bowiem
najczęściej scentralizowany i odizolowany od wykonawców. Trudno więc od nich oczekiwać,
aby z przekonaniem i zaangażowaniem realizowali plan, w którego tworzeniu nie brali
udziału. Wszelkie próby decentralizacji tego procesu są pozorne, bowiem ktoś (planiści lub
naczelna kadra) i tak musi wziąć na siebie formalną rolę koordynatora i ostatecznego
decydenta.
Po drugie, planowanie z natury rzeczy ogranicza elastyczność działania firmy,
bowiem narzuca gotowy schemat postępowania. Sztywność planu jest wzmocniona także
tym, iż dobrze zbudowany plan jest misterną konstrukcją decyzyjną i zmiany w jednym
obszarze wymagają natychmiast zmian we wszystkich pozostałych. To powoduje opór
(planistów i wyższej kadry kierowniczej) przed zmianami raz opracowanego planu, nawet
gdy nie odpowiada on już potrzebom rzeczywistości. Mintzberg stara się również pokazać
nieelastycz-ność samego procesu planowania, który - jego zdaniem - jest z natury rzeczy
konserwatywny, zorientowany na stopniowe zmiany w ograniczonym horyzoncie czasowym.
Po trzecie, Mintzberg argumentuje, że planowanie nie jest wcale zobiektywizowanym,
technicznym procesem, ale wyzwala wiele politycznych manewrów, konfliktów i zabiegów w
firmie, które ograniczają jego skuteczność.
Wreszcie po czwarte, Mintzberg atakuje powiązaną z planowaniem procedurę
rygorystycznej kontroli efektów, która w jego opinii ma skutek przeciwny, bowiem zabija
kreatywność, ogranicza skłonność do ryzyka i utrudnia reakcję na nieprzewidywalne zmiany
w otoczeniu.
Zatrzymajmy się na chwilę nad przedstawioną (w ogromnym skrócie - analiza
Mintzberga jest bowiem bardzo drobiazgowa) listą przypadłości planowania. Oczywiście,
Mintzberg ma rację, mówiąc, że formalne planowanie działania organizacji ma przytoczone
wady. Oczywiście, trudno zaangażować ludzi w działanie wymyślone przez innych, poza tym
plan zmniejsza elastyczność działania, jest procesem wyzwalającym emocje, konflikty,
politykę, bowiem chodzi o przydział celów i zasobów! Wreszcie planowanie tworzy potrzebę
kontroli efektów i zapewne zmniejsza kreatywność.
Problem polega na tym, że dokładnie to samo można powiedzieć w mniejszym lub
większym stopniu o całym procesie zarządzania i każdym jego przejawie, np. o
tworzeniu struktury, motywowaniu i ocenie personelu, budowie kultury organizacji, a
nawet o najbardziej modnym trendzie połowy lat dziewięćdziesiątych - budowaniu
zespołów międzyfunkcjonalnych16.
Istotą powtarzalnego działania zorganizowanego jest redukcja różnorodności i
swobody działania uczestników. Hierarchia, plan i rutyna działania budują z przysłowiowych
ruchów Browna porządek organizacyjny, który pozwala codziennie wyprodukować w barze
McDonald's powtarzalne hamburgery, założyć konto w Banku Gdańskim i dowiedzieć się w
dowolnym momencie, jaki jest jego stan, sprawdzić za pomocą komputerowej sieci, gdzie
aktualnie znajduje się przesyłka Federal Express, którą wysłaliśmy przedwczoraj w świat, a
studentom przyjść na zajęcia z przekonaniem (nie zawsze zresztą słusznym), że czeka na nich
dobrze przygotowany wykładowca.
Krytyka wad planowania, tak jak ją formułuje Mintzberg, nie jest ani odkrywcza, ani
interesująca, bo są one dosyć oczywiste, mimo iż wielokrotnie ignorowane zarówno przez
teoretyków, jak i menedżerów. Tylko w tym sensie warto więc o nich systematycznie
przypominać.
Praktyczny problem, z którym naprawdę trzeba się zmierzyć, tworząc strategię
w organizacji większej niż warsztat garncarski, polega na tym, jak wypracować taki
system przetwarzania informacji w instrukcje działania, aby nieunikniona (i pożądana!)
formalizacja i standaryzacja tworzona przez plan nie wyparła kompletnie myślenia i
24
elastyczności.
Istotą rozwiązania tego problemu jest mądry kompromis: zarządzanie, które redukuje
różnorodność i jednocześnie pozwala jej istnieć. Przykładem takiego systemu (oczywiście
niedoskonałym) są typowe przepisy ruchu drogowego. Pozwalają one na istnienie ogromnej
różnorodności indywidualnych zachowań (wybór samochodu, sposobu prowadzenia pojazdu,
drogi, tempa jazdy itd.), regulując niemal wyłącznie warunki graniczne - maksymalną
szybkość, zasadę prawo(lewo)stronnego ruchu oraz warunki bezpieczeństwa jazdy (np. zakaz
wyprzedzania na przejściach dla pieszych). Jest to jednak system konserwatywny; jego celem
jest zmniejszenie prawdopodobieństwa wypadków, podczas gdy organizacje zazwyczaj
stawiają sobie bardziej proaktywne cele i próbują je osiągać.
Faktem jest, że zarządzanie nie ma na polu budowania takich mądrych
organizacyjnych kompromisów między różnorodnością a standaryzacją wielkich osiągnięć.
Zbyt często organizacje zapętlają się w biurokratycznym porządku, podporządkowując
działanie tysięcy ludzi drobiazgowym planom i przepisom. Firmy stają się podobne do
więzień, a skądinąd inteligentni ludzi zachowują się jak przysłowiowi idioci. Każdy, kto
musiał załatwić sprawę w urzędzie celnym lub firmie ubezpieczeniowej, zna to uczucie.
Tkwi w tym „wina" planowania, w tym sensie, że standaryzacja, formalizacja i
kontrola efektów są esencją planowania. Podobnie jednak, jak nie należy obwiniać
komputerów o to, że nie pomagają nam zrozumieć sensu życia (nie do tego służą!), tak i
przytoczone przez Mintzberga wady planowania pojawiają się głównie w przypadku błędnego
wykorzystania tego instrumentu i przesadnej wiary w jego użyteczność. A to już jest problem
menedżerów, a nie planowania.
Poziom 2: immanentne ograniczenia planowania jako procesu budowy strategii firmy
Znacznie ciekawszy intelektualnie i praktycznie jest drugi zestaw zarzutów, które
Mintzberg wytacza przeciwko planowaniu jako sposobowi budowania strategii, mówiąc o
błędach w trzech fundamentalnych założeniach, leżących u podstaw planowania: (a) w
deterministycznym charakterze rzeczywistości organizacyjnej, (b) w możliwości rozdzielenia
procesu tworzenia strategii od jej egzekucji oraz (c) w możliwości zinstytucjonalizowania
intuicji i innowacji przez sformalizowany proces planowania.
Zarzut pierwszy w uproszczeniu sprowadza się do stwierdzenia, że planowanie
zakłada determinizm rzeczywistości przez „przewidywanie stanu otoczenia za pomocą
zbudowanych prognoz lub stworzenie danego stanu otoczenia przez działanie organizacji,
budowanie strategii zgodnie z harmonogramem („strategie na żądanie"), narzucanie
stworzonych strategii posłusznemu otoczeniu zgodnie z wymyślonym harmonogramem przez
organizację ustabilizowaną standardowymi procedurami operacyjnymi"17. Tymczasem or-
ganizacje działają w tak zmiennym i skomplikowanym otoczeniu, że proces budowy strategii
nie może mieć deterministycznego charakteru, a wiara w możliwość prognozowania stanów
otoczenia, zwłaszcza sytuacji nieciągłości, jest nieporozumieniem. Mintzberg krytycznie
odnosi się do prób budowania ekstrapolacji, budowy scenariuszy czy też alternatywnych
planów (contingency planning), argumentując, że „to wszystko dobrze wygląda w teorii.
Praktyka tworzy jednak wiele problemów"18.
Henry Mintzberg ma, oczywiście, rację, twierdząc, iż mimo dziesiątków lat
doskonalenia metod i technik prognozowania niewiele jest obszarów, w których może ono
odnotować sukcesy. Warto jednak zauważyć, że prognozowanie w ogóle nie ma sensu w
dwóch rodzajach światów: deterministycznym i stochastycznym. Ten pierwszy przypadek
zakrawa na paradoks, ale tak jest - prognozowanie w świecie zdarzeń deterministycznych jest
możliwe, ale... bezsensowne. Jeżeli świat miałby charakter zdeterminowany, to nie moglibyś-
my naszym działaniem go zmienić. Moglibyśmy tylko żyć w świecie urojeń, niczym wróbel
siedzący na głowie słonia i wyobrażający sobie, że słoniem kieruje. Z kolei w świecie
zupełnej przypadkowości, chaosu, braku powtarzalności, nie sposób przewidzieć niczego, o
25
czym warto wiedzieć.

Oba te światy mają charakter tylko idealny. Otoczenie (gospodar-czo-polityczno-
społeczno-techniczne), w którym działa firma, jest mieszanką determinizmu i probabilizmu,
ograniczeń i możliwości, stabilnych procesów i raptownych zmian. Mieszanka ta ma jednak
inny skład na poziomach gospodarki światowej, narodowej, indywidualnej firmy, zachowań
grupowych czy indywidualnych i dlatego prognozowanie będzie miało większy lub mniejszy
sens w zależności od obszaru zastosowania.
Ogólnie wiadomo, że prognozowanie może być skuteczne (ale w ograniczonym
stopniu) w dwóch przypadkach: (1) zdarzeń powtarzalnych i masowych, tam gdzie rządzi
prawo wielkich liczb oraz (2) w (rzadkich) przypadkach stabilnych procesów.
Pierwszy przypadek zachodzi np. wtedy, gdy można z grubsza, opierając się na statystyce,
przewidzieć liczbę wypadków na drogach w czasie weekendu, ale nic nie można powiedzieć
o tym, kto i gdzie się zderzy. Czy to oznacza, że nie możemy temu zapobiec? I tak, i nie.
Można zbudować system bezpieczniejszych dróg, bezkolizyjnych skrzyżowań itd.,
zmniejszając ogólną wypadkowość na drogach. Można prowadzić systematycznie kampanię
na rzecz ostroż-niejszej jazdy, wprowadzić rygorystyczną kontrolę prędkości (np. tak jak w
Skandynawii za pomocą automatycznych radarów sprzężonych z kamerą), manipulować
stawkami ubezpieczeniowymi itd. Wszystkie te posunięcia będą miały charakter planowej
strategii realizowanej na podstawie prognozy liczby wypadków. Najprawdopodobniej
zmniejszą one wypadkowość i komuś ocalą życie. Czy musimy wiedzieć komu? Nie, bo
planowanym celem jest zmniejszenie liczby wypadków, a nie uratowanie konkretnego życia.
Drugim przypadkiem, w którym prognozowanie ukazuje swoje silne strony, są
względnie stabilne procesy. Mimo iż nie są one powszechnym i ciągłym zjawiskiem, zdarzają
się częściej, niż można by przypuszczać, zwłaszcza w obszarze demografii lub gospodarki,
gdzie nie ma mowy o raptownych zmianach. Właśnie dlatego, opierając się na roczniku
statystycznym, można przewidywać, jaka grupa będzie za pięć, dziesięć lat najbardziej
interesująca marketingowo, bowiem będzie stanowić dominantę populacji klientów. Z
całkiem niezłą dokładnością można prognozować liczbę klientów i grubość ich portfeli.
Można przewidzieć, ile dzieci urodzi się za rok, za dwa i za pięć lat, i dopasować do tego
decyzje inwestycyjne dotyczące produkcji pieluszek, buteleczek, smoczków, grzechotek itd. I
w każdej branży firmy to robią, bo nie znają lepszego sposobu poznawania otoczenia firmy
niż przez zebranie o nim informacji i próbę mniej lub bardziej racjonalnego „odgadnięcia"
prawdopodobnej przyszłości. A to, że jesteśmy skazani na popełnianie przy okazji błędów,
jest nieuniknione.
Największe błędy powstają, jak zauważył wiele lat temu Drucker, kiedy otoczenie jest
wstrząsane zdarzeniami unikalnymi (wojna w Zatoce Perskiej, powrót demokracji w Polsce i
następnie powrót elit postkomunistycznych do władzy itp.). Mintzberg zdaje sobie z tego
sprawę, bowiem w końcu łagodzi Swoją krytykę i stwierdza, że deterministyczny charakter
planowania może się zupełnie dobrze sprawdzać w świecie względnie stabilnym, świecie
sprzyjających trendów, ograniczonych opcji lub wtedy, kiedy organizacja może kontrolować
swoje otoczenie. Dopiero gdy warunki te nie są spełnione, deter-minizm planowania ma
skutek przeciwny. Tak więc cała argumentacja Mintzberga nie ma charakteru bezwzględnego
argumentu: jest raczej dobrze udoku-mentowym ostrzeżeniem dla planistów, aby zbytnio nie
ulegali czarowi prognozowania i pozorom stabilności otoczenia.
Drugi zarzut Mintzberga dotyczy tradycyjnego rozdzielania w planowaniu
strategicznym etapu budowania strategii od operacyjnego wdrożenia. W strukturze znajduje to
swoje odbicie w rozdzieleniu menedżerów („myślicieli") od reszty pracowników
(„wykonawców"). Cała część tej krytyki Mintzberga jest bardzo trafna i ważna, bowiem luka
na styku strategów i wykonawców jest konfliktotwórcza i dramatycznie ogranicza
efektywność działania nowoczesnej firmy, odcinając ją niejako od potencjału intelektualnego
26
większości pracowników. W tradycyjnym planowaniu strategicznym efekty tej luki nie są ani
dostrzegane, ani niwelowane przez system zbierania i analizy danych. Jak pisze Mintzberg,
„skomplikowany świat losowego szumu, plotek, przypuszczeń, impresji i faktów musi być
zredukowany do konkretnych danych, utwardzony i zagregowany, tak aby mógł być
regularnie dostarczany (naczelnemu kierownictwu - przyp. K.O.) w strawnej formie.
Literatura planistyczna zakłada, że takie dane nie tylko są dobrym substytutem miękkich,
jakościowych informacji, ale tak naprawdę tworzą lepszy obraz rzeczywistości"19.
Tymczasem, jak pokazuje przekonywająco Mintzberg, tego rodzaju dane mają ograniczoną
wartość informacyjną, są zbyt zagregowane i spóźnione, aby być pomocne przy budowaniu
strategii, i wreszcie bardzo często są po prostu niewiarygodne.
Trzeci zarzut Mintzberga skierowany przeciwko procesowi planowania sprowadza się
do tego, że przez swój sformalizowany charakter niszczy on lub nie jest w stanie wykorzystać
niezbędnych w budowaniu strategii: intuicji, kreatywności i osądu uczestników organizacji.
Planowanie ma, zdaniem Mintzberga, zawsze analityczną istotę, a budowa strategii jest
poszukiwaniem syntez: „Analiza może poprzedzać i wspierać syntezę przez definiowanie
elementów, które wchodzą w skład pewnej całości. Analiza może następować i rozwijać
syntezę przez dekompozycję i formalizację jej konsekwencji. Analiza nie może jednak
zastąpić syntezy. Żaden stopień wyrafinowania analizy nie pozwoli kiedykolwiek przewidzieć
sytuacji nieciągłości za pomocą formalnych procedur, informować menedżerów
odizolowanych od rzeczywistego świata operacji, stworzyć innowacyjnych strategii. Dlatego
termin «planowanie strategicz-ne» jest tak naprawdę wewnętrznie sprzeczny"20.
Dążenie autora do pognębienia planowania strategicznego przysłania sformułowany
przez niego rzeczywisty problem, który polega po prostu na tym, że zarówno kreatywność,
jak i systematyczna analiza są potrzebne, aby zbudować dobrą strategię. Dyskusja nad tym,
czy planowanie strategiczne wyklucza kreatywność, jest, moim zdaniem, zagadnieniem
czysto akademickim. Nikt nie zabrania ani planistom, ani kadrze kierowniczej stworzenia
najpierw oryginalnej koncepcji, a dopiero później zastanawiania się nad planem jej realizacji.
Można również stworzyć taką koncepcję i starać się ją wdrożyć bez starannego planowania,
po prostu elastycznie reagując na to, co się dzieje w otoczeniu.
Żadna porządna strategia firmy nie może jednak powstać bez rzetelnej analizy danych
o otoczeniu i firmie. Różnorodność firm i sytuacji na pewno powoduje, że zdarzają się
przypadki krótkookresowych sukcesów nie dopracowanych strategii: albo dzięki zbiegowi
przypadków, albo heroicznemu zaangażowaniu uczestników firmy. Bazowanie jednak
wyłącznie na szczęśliwych zbiegach okoliczności lub zaangażowaniu jest nie tylko
ryzykowne - jest również niepotrzebne. Jak pięknie napisał wiele lat temu K. Ohmae:
prawdziwy strateg ma lepszą receptę na sukces - kombinację elastyczności umysłu z analizą.
„Trzeba naprawdę strategicznego i wnikliwego umysłu, aby przeprowadzić dobrą analizę,
zadać sensowne pytania i sformułować je w postaci problemowych zagadnień. Analiza
zrobiona po to, aby potwierdzić wcześniejsze przypuszczenia, nie prowadzi do kreatywnych
rozwiązań. Sama intuicja i przypuszczenia nie zapewnią bezpiecznego planu działania.
Trzeba rozsądnej równowagi między jednym i drugim, aby stworzyć skuteczną strategię" 21-
Moim zdaniem, ocena szkoły, która traktuje strategię jako budowę długookresowego
planu działania firmy, nie może być tak jednoznacznie krytyczna, jak to zaproponował
Mintzberg. Jest to typowe „wylewanie dziecka z kąpielą" i dlatego po tej dozie krytyki
proponuję skoncentrować się na pozytywach - na tym, czego nas szkoła planistyczna
nauczyła, i jak to wykorzystywać w praktyce organizacyjnej. Szczególnie godne uwagi
wydają mi się następujące elementy dorobku tej szkoły: prognozowanie i proces ustalania
celów, podział zadań w procesie budowy strategii, porządek w czasie i wynikająca z
planowania dyscyplina organizacyjna.
Po pierwsze, szkoła ta zaproponowała nam ułomne, ale zupełnie przyzwoite
27
rozwiązanie jednego z podstawowych problemów stawianych przed skuteczną strategią -

braku wiedzy o przyszłych zmianach w otoczeniu firmy. Rozwiązaniem tym jest
prognozowanie i dopasowany do niego plan działania. Można w nieskończoność znęcać się
nad jego przypadłościami, ale faktem jest, że nikt nie zaproponował nic lepszego do
przewidywania przyszłości od prognozowania: ekstrapolacja trendów, modele
ekonometryczne i metody jakościowe, jak np. budowanie wielorakich scenariuszy przyszłości
itd. Szkoła planistyczna nauczyła się również na własnych błędach, że niebezpiecznie jest
budować jedną prognozę i do niej dopasowywać plan, ponieważ każda istotna nieciągłość w
otoczeniu czyni z takiego planu stertę makulatury. Dlatego nowoczesne planowanie jest
oparte na wariantowych prognozach, planach i ma charakter iteracyjny. Pętla: prognozy-
plany-działanie-analiza efektów, istnieje stale, pozwalając na inteligentną analizę odchyleń w
rzeczywistym działaniu od planu, tak jak to widać w modelu prognozowania i planowania w
Emerson Electric.
Po drugie, szkoła planistyczna zaproponowała organizacjom, które osiągnęły pewien
poziom skomplikowania i wielkości, sensowne zdyscyplinowanie procesu budowy strategii,
którego co najmniej trzy elementy odnajdziemy w większości współczesnych organizacji.
Pierwszym z nich jest proces ustalania celów, drugim - podział zadań w procesie budowy
strategii, trzecim zaś - porządek w czasie. Sensowność postulatu jasnego formułowania celów
krótko- i długookresowych jest trudna do podważenia. Może się to w praktyce okazać trudne
lub proste, konfliktowe lub nie, jednoznaczne lub niejasne. W każdym jednak przypadku jest
nieodłącznym elementem formułowania strategii, bowiem, jak powiedział Kot do Alicji
stojącej na rozdrożu w Krainie Czarów, że jeśli nie wie, dokąd chce iść, to każda droga jest
dobra.
Tradycyjna szkoła planistyczna postulowała wyraźny podział zadań przy budowie
strategii: naczelna kadra była odpowiedzialna za tworzenie koncepcji działania oraz wybór
produktów i rynków (w przypadku silnej centralizacji decyzji) lub tylko za ocenę możliwych
wariantów i wybory decyzyjne (w przypadku decentralizacji procesu budowy strategii).
Analiza pozostawała w obu przypadkach domeną sztabowych pracowników oraz menedżerów
niższego szczebla, współdziałających w różnych kombinacjach. Krytyka kiepskich efektów
takiego wyraźnego podziału na decydentów i wykonawców spowodowała, iż nowoczesne
podejścia do zarządzania przeniosły w teorii i praktyce współodpowiedzialność za oba te
zadania na coraz większą liczbę pracowników22. Bez względu na to, jak w praktyce następuje
podział kompetencji, informacji i wykonawstwa, postulat porządku organizacyjnego pozo-
staje w mocy. Strategia firmy jest na tyle ważnym zagadnieniem, iż w sposób jednoznaczny
KTOŚ musi być i czuć się odpowiedzialny za jej tworzenie i wdrożenie. I w żadnym
przypadku menedżerowie nie mogą abdykować ze swoich ról strategów, nawet jeśli rola ta
ma polegać przede wszystkim na budowie poparcia uczestników firmy dla jakiegoś kierunku
działania.
Ostatnim elementem wypracowanym przez szkołę planistyczną jest równy rytm
planowania i oceny rezultatów stworzony przez cykl planowania: kwartalny, roczny,
wieloletni. Daje to sprzężenie zwrotne między planem a wykonaniem, będące podstawą
korekt strategii.
Wreszcie cały proces planowania-wdrożenia-analizy efektów buduje dyscyplinę
funkcjonowania organizacji, i to w wielu wymiarach. Rytm planowania pozwala na
przewidywalność w funkcjonowaniu firmy i wymusza ocenę rezultatów oraz analizę przyczyn
odstępstw od planu. Ocena wyników daje nam dobrą podstawę oceny efektywności działania
menedżerów. Możemy ich oceniać po wyglądzie lub dowcipie, ale firma, która nie bierze pod
uwagę ich zdolności do budowy i realizacji planów, szybko znajdzie się w tarapatach.
Wreszcie wymogi procesu planowania i oceny rezultatów tworzą istotną przesłankę dla
budowy struktury organizacyjnej i procedur działania. Rygorystyczny system, jaki stosuje
28
Emerson Electric, współgra z dywizjonalną strukturą i wymaga doskonałego systemu

zbierania i analizy informacji. Impresyjny i „luźny" system planowania będzie nakładał
znacznie mniejsze wymogi na charakterystyki strukturalne i skuteczność systemu
informacyjnego organizacji.
Rozdział 3
Strategia: szkola ewolucyjna
Główne przesłanki szkoły ewolucyjnej
Jednocześnie z krytyką szkoły planistycznej powstawał w teorii strategii drugi nurt
myślenia o strategii jako o spójnym wzorcu decyzji i działań, kształtującym się ewolucyjnie w
trakcie działania firmy. Początków tego podejścia można szukać w bardzo wielu książkach i
artykułach publikowanych w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych, ale tutaj
skoncentruję się tylko na trzech najbardziej reprezentatywnych. Pozwolą one nam zbudować
ogólny obraz tego podejścia i dokonać jego oceny.
Pierwszym z nich jest intrygujący artykuł Edwarda Wrappa pod prowokacyjnym
tytułem: Dobrzy menedżerowie nie podejmują decyzji strategicznych, który ukazał się w
bardzo wpływowym piśmie „Harvard Business Review" w 1967 r. 1 Wrapp pisze o
funkcjonowaniu naczelnego kierownictwa (strategów firmy) i zaczyna swój tekst od listy
pięciu założeń (które można odnaleźć w „naiwnej" wersji szkoły planistycznej):
1. życie na szczycie organizacyjnej piramidy jest proste;
2. menedżerowie wiedzą o wszystkim, co się w firmie dzieje, mogą dysponować
zasobami organizacyjnymi, i dlatego łatwo im przychodzi podejmowanie decyzji;
3. podstawowym zajęciem menedżerów jest formułowanie ogólnych zasad polityki
organizacji i szczegółowych celów;
4. podstawowym zajęciem na szczycie piramidy jest konceptualizacja planów
długofalowych;
5. w wielkiej korporacji (dodatkowo) kadra kierownicza medytuje nad rolą firmy w
społeczeństwie.
Zdaniem Wrappa, taki obraz naczelnego kierownictwa jest idealizacją, która w ogóle
nie zdarza się w praktyce. Co więc, według Wrappa, sprawni menedżerowie ze składu
naczelnego kierownictwa robią i jakimi umiejętnościami się cechują?
Po pierwsze, menedżerowie stale zdobywają informacje o tym, co się w firmie dzieje.
Wykorzystują w tym celu formalny system informacyjny, ale tak naprawdę polegają przede
wszystkim na sieci nieformalnych kontaktów, które starannie kultywują w trakcie swojej
kariery, czyli wspinania się po kolejnych szczeblach drabiny organizacyjnej. Jednocześnie
menedżerowie starają się utrzymywać kontakt z pracownikami z działów operacyjnych,
zbierać informacje z pierwszej ręki - anegdoty, zdarzenia, liczby. W ten sposób trzymają rękę
na pulsie i nie stają się ofiarami sterylnego systemu agregowania informacji, który zapewniają
im procedury i hierarchia organizacyjna4.
Po drugie, sprawni menedżerowie mają talent koncentracji na niewielu sprawach,
problemach, decyzjach, które rzeczywiście wymagają ich udziału i uwagi. Zdaniem Wrappa,
kluczowe dla menedżera jest opanowanie subtelnego rozróżnienia między trzymaniem ręki na
pulsie a partycypacją we wszystkich możliwych procesach decyzyjnych, w które chętnie
podwładni „wrabiają" swoich szefów, przesuwając w górę problemy i odpowiedzialność za
ich rozwiązanie. Dobry menedżer jest poinformowany o wielu sprawach, ale wiadomo, że
swoją uwagę koncentruje tylko na kilku wybranych.
4
* Ta obserwacja Wrappa znalazła potwierdzenie w rozlicznych badaniach empirycznych i i została rozwinięta w latach
osiemdziesiątych przez konsultanta Toma Petersa w szkolę za-( rządzania nazywaną „przechadzaniem się po firmie"
(management by walking around).
29
Po trzecie, menedżerowie muszą być sprawnymi politykami. Organizacje są

systemami politycznymi ze skomplikowaną strukturą władzy formalnej i nieformalnej.
Nieformalna władza w organizacji jest w stanie zablokować wiele sensownych inicjatyw.
Dlatego dobrzy menedżerowie unikają bezpośrednich starć i nacisków. Raczej wypuszczają
próbne balony, testując grunt i potencjalny opór wobec ich decyzji. W ostatecznym
rozrachunku liczy się to, aby decyzje nie naruszały istotnie podstawowych interesów i były do
zaakceptowania przez większość wpływowych uczestników oraz ich koalicje w firmie. Wrapp
ujmuje to nieomal poetycko, mówiąc, że ważne jest, aby znalazły się one we właściwym
czasie w organizacyjnych „korytarzach względnej obojętności".
Po czwarte, sprawni menedżerowie są nieprecyzyjni. Zdaniem Wrappa nie da się
ustalić konkretnych celów, które będą miały sens długofalowo, ponieważ otoczenie zmienia
się zbyt szybko. Strategia musi się do tego dostosować, a ustalenie precyzyjnych celów to
utrudnia. Dlatego sprawni menedżerowie formułują precyzyjne cele głównie na użytek
otoczenia - posiadaczy akcji i innych wpływowych graczy. Sami zaś zostawiają sobie i or-
ganizacji swobodę manewru: „Jeżeli więc sprawni menedżerowie nie ustalają celów
strategicznych, to czy to oznacza, że dobrze zarządzane firmy działają bez strategii? Na
pewno nie. Strategie powstają jednak ewolucyjnie z całej masy szczegółowych decyzji
operacyjnych. Każda z tych decyzji w pojedynkę może tworzyć marginalny wymiar strategii
organizacyjnej, ale zbiór tych decyzji tworzy wzorzec regulujący działanie pozostałych
szczebli organizacji"2.
Po piąte, menedżerowie rozumieją, że żadna organizacja nie zmienia się z dnia na
dzień. Zamiast tworzyć więc od A do Z koncepcję strategii i starać się ją wdrożyć, dobrzy
menedżerowie tkają strategię z kawałków organizacyjnej rzeczywistości: „Prezes firmy działa
w ciągłym strumieniu zdarzeń. Organizacja oferuje mu strumień rozwiązań poszczególnych
problemów. Niektóre z nich są zawarte w grubych, dobrze udokumentowanych raportach, a
inne są równie ulotne jak rozmowa z podwładnym, który w trakcie porannej kawy przeżył
olśnienie"3. Menedżer popiera i wdraża te propozycje, które spełniają określone pragmatyczne
kryteria: są sensowne z punktu widzenia tego, co już się w firmie dzieje, nie wzbudzą silnego
oporu, przybliżą organizację do celów, które ma osiągnąć itp.
Zarysowany przez Wrappa model funkcjonowania naczelnego kierownictwa tworzy
bardzo odmienny, ale spójny wzorzec działania, który zyskał wsparcie empiryczne w wielu
pracach.
Typowa pod tym względem jest seria artykułów J.B. Quinna dotycząca zmian strategicznych
w dużych korporacjach, powstała na podstawie analizy studiów przypadków budowania
strategii4. Zdaniem Quinna, skuteczne strategie powstają w dużych firmach stopniowo
(inkrementalnie), ale w logiczny, a nie przypadkowy sposób z następujących powodów:
- istnieją pewne klasyczne, typowe dla dużych firm decyzje strategiczne (critical
strategie issues) związane z akwizycjami nowych firm lub sprzedażą istniejących
działalności, dywersyfikacją (nowe produkty i/lub nowe rynki), reorganizacją
strukturalną firmy, stosunkami z otoczeniem, a przede wszystkim agendami
rządowymi; każdym z tych zagadnień zajmuje się w firmie inna grupa fachowców;
- duże firmy mają rozwinięte systemy formalnego planowania, które dyscyplinują
myślenie, komunikację i przetwarzanie informacji zarówno w krótkim, jak i długim
okresie; zasadniczo jednak procedura planowania jest wykorzystywana krok po kroku
do tworzenia ogólnych zarysów działania, a napływająca na bieżąco informacja
koryguje już w praktyce operacyjne decyzje;
- systemy planowania formalnego są dowiązane do konkretnych decyzji strategicznych,
którymi zajmują się odrębne działy organizacji. Dlatego nie da się zbudować jednego
generalnego planu działania w sytuacji niepewności. Zamiast tego naczelne
kierownictwo ustala generalne ramy działania tych działów, a następnie na bieżąco
30
stara się koordynować strategiczne posunięcia proponowane przez te działy, tak aby
powstał z tego logicznie spójny wzorzec funkcjonowania firmy.
Pozwólmy samemu Quinnowi podsumować: „Skuteczni menedżerowie łączą ze sobą i
nadają porządek całej serii strategicznych procesów i decyzji w okresie wielu lat. Na początku
tego procesu nikt nie jest w stanie przewidzieć wszystkich zdarzeń i sił w otoczeniu, które
ukształtują przyszłość firmy. W najlepszym przypadku menedżerowie mogą przewidzieć
najbardziej prawdopodobne presje i ich wpływ oraz na tej podstawie zmobilizować zasoby i
określić taki profil działania, który pozwoli organizacji przetrwać i rozwijać się w każdym
wypadku, być może z wyjątkiem najbardziej niekorzystnych scenariuszy zdarzeń. Budując
strategię, kadra kierownicza (biorąc pod uwagę ograniczone zasoby) świadomie wybiera te
segmenty rynkowo/produktowo/technologiczne, które firma może zdominować, i trochę
eksperymentuje „na boku", aby zmniejszyć prawdopodobieństwo katastrofalnych pomyłek i
zwiększyć liczbę opcji działania na przyszłość. Następnie menedżerowie zabierają się do
załatwiania spraw pilnych, inicjują długofalowe działania, których konsekwencje nie są do
końca jasne, reagują na nieoczekiwane zdarzenia w miarę ich pojawiania się, wspierają
programy, które odnoszą sukcesy, i minimalizują straty z racji pomyłek"5.
Strategia ewolucyjna w praktyce: przypadek Hondy na rynku amerykańskim

Trzecim wpływowym artykułem był tekst znanego konsultanta R.T. Pascale'a o
strategii Hondy6. Geneza tego artykułu jest fascynująca. W latach siedemdziesiątych rząd
brytyjski, zaniepokojony upadkiem kolejnego brytyjskiego przemysłu - producentów
motocykli, zamówił w firmie doradczej Boston Consulting Group (BCG) studium propozycji
strategii odbudowy silnej niegdyś pozycji rynkowej. BCG przeprowadziła analizę przyczyn
upadku brytyjskich producentów, wskazując na dwa podstawowe powody: (1) utratę udziału
w rynku i zmniejszającą się opłacalność produkcji, (2) brak ekonomii skali w technologii,
produkcji i dystrybucji. Analizując sukcesy japońskich konkurentów, BCG przedstawiła obraz
racjonalnej strategii Hondy jako wzorzec do naśladowania. Strategia Hondy powstała,
zdaniem BCG, w następujący sposób:
1. Honda zbudowała sobie silną pozycję rynkową w Japonii głównie dzięki ekonomii
skali produkcji i wynikającej z tego obniżce kosztów;
2. Honda zdecydowała się skoncentrować na niewielkiej liczbie podstawowych modeli,
aby wykorzystać zyski z długich serii produkcyjnych do zainwestowania w
kapitałochłonne, zautomatyzowane technologie sprzyjające obniżce kosztów;
3. wykorzystując swoją dominującą pozycję na rynku motocykli w Japonii, Honda
wyruszyła w 1958 r. na podbój USA, szukając nowych rynków dla swoich produktów;
4. w USA Honda zredefiniowała wizerunek ludzi na motocyklach, budu-I jąć
kampanię reklamową pod hasłem: „Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie" i tworząc
segment „wypoczynkowej" jazdy na małych motocyklach;
5. poprzez agresywną politykę cenową i marketing Honda powieliła japoński model
swojej przewagi strategicznej (tanie, niezawodne, technologicznie zaawansowane
motocykle), budując znaczący udział w rynku amerykańskim;
6. udział w rynku amerykańskim pozwolił Hondzie na dalsze korzyści wynikające ze
skali produkcji dzięki pętli zwiększenia produkcji i obniżki kosztów, która
eliminowała konkurencję (m.in. brytyjską).
Analiza BCG była w zgodzie zarówno z kanonami ekonomii, jak i planistycznej

szkoły strategii. Z punktu widzenia ekonomii skala produkcji jest i była głównym
czynnikiem, który odgrywał rozstrzygającą rolę w bitwach konkurencyjnych - konkurenci,
którzy osiągali wystarczającą korzyść skali, wzrastali i wygrywali, wchłaniając lub likwidując
mniejsze firmy. Działanie Hondy zostało opisane jako przeprowadzony z żelazną
31
konsekwencją plan strategiczny - najpierw zastosowany w Japonii, a następnie powielony w

Ameryce.
Logika studium BCG była tak przykonywająca, że opracowanie stało się standardem,
na którym zbudowano wiele studiów przypadków i wykształcono tysiące studentów. Sedno
komunikatu różnych studiów przypadku było jednoznaczne i takie samo: sukces rynkowy
wymaga zbudowania i wdrożenia • jasnego planu działania, który pozwala firmie zbudować
wyraźną przewagę kosztową.
W 1982 r., siedem lat później, Pascale przeprowadził wywiady z sześcioma
menedżerami Hondy, którzy doprowadzili do wejścia firmy na rynek amerykański. Historia
opowiedziana przez nich, a potem zapisana w formie artykułów i studium przypadku, nie
miała jednak nic wspólnego z racjonalnym obrazem wygrywającego planu strategicznego,
zaprezentowanym przez studium BCG. Była to opowieść o splocie marzeń, pomyłek i
przypadków, odpowiedzialności i procesu uczenia się, powiązanych wspólną nicią - wy-
trwałości w obliczu niepowodzeń.
Honda zdecydowała się spróbować szczęścia na rynku amerykańskim, gdy próby
eksportu na rynek azjatycki nie powiodły się. Rynek europejski był podzielony i
zdominowany przez potężnych, krajowych producentów, a rynek amerykański wydawał się
tak wielki i bogaty, że każdy mógł tam znaleźć dla siebie miejsce. Dwóch menedżerów
Hondy pojechało więc do Ameryki bez planu działania, ale po to, aby obejrzeć z bliska ten
rajski rynek. W ich wspomnieniach sytuacja nie wyglądała wcale różowo.
Po pierwsze, dystrybutorzy motocykli niezbyt chcieli rozmawiać z dwoma, źle
mówiącymi po angielsku przedstawicielami nie znanego producenta motocykli. Po drugie,
sieć dystrybutorów składała się z entuzjastów motocykli, głównie Harleya-Davidsona, a nie
profesjonalnych biznesmenów. Po trzecie, samochód absolutnie dominował na drogach
amerykańskich. „Tak po prawdzie, to nie mieliśmy żadnej innej strategii oprócz tej, aby
spróbować sprzedać coś w USA. Był to dla nas nowy rynek, nowe wyzwanie i pasowało do
naszej kultury «zwyciężania pomimo wszystkich przeciwności losu» kultywowanej przez
pana Hondę... Swoje impresje zawarłem w raporcie dla Fujisawy (jeden z prezesów Hondy -
przyp. K.O.), łącznie z wymyślonym celem zdobycia w ciągu kilku lat 10% rynku motocykli
importowanych. Prezes nie dopytywał się o ten ilościowy wskaźnik. Nie rozmawialiśmy o
zyskach czy okresie zwrotu. Fujisawa powiedział, że jeżeli komukolwiek się może udać, to
właśnie mnie, i przeznaczył l min dolarów na ten projekt"7.
Ciąg dalszy historii jest podobny. Bez większych dyskusji i analiz Honda
zdecydowała się wysłać w równych ilościach cztery podstawowe typy motocykli, które
wówczas produkowała (od mopedu Supercub po ciężkie motory 305 cm3). Jako bazę wybrano
Los Angeles z racji dużej społeczności Japończyków, dobrego klimatu i rosnącej populacji.
Grupa trzech pracowników Hondy wynajęła małe mieszkanie (dwóch spało na podłodze) oraz
magazyn i zajęła się rozkręcaniem biznesu. Problem polegał na tym, że przyjechali w
sierpniu, nie wiedząc, że jest to koniec sezonu zakupu motocykli. Polegając na instynkcie
swoim i prezesa Hondy, który wierzył, że zakrzywione w kształcie brwi Buddy rączki
ciężkich motocykli stanowią dobry atut marketingowy (?!), skoncentrowali się na tym typie i
w końcu sprzedali trochę ciężkich motocykli. Bardzo szybko motocykle wróciły do naprawy.
Okazało się, że motocykliści w USA jeżdżą szybciej i pokonują dłuższe dystanse niż w
Japonii, co powodowało wycieki oleju i usterki sprzęgła. Uszkodzone motocykle • odesłano
samolotem do Japonii, a laboratorium Hondy, pracując na okrągło, dokonało koniecznych
zmian technologicznych w konstrukcji silnika.
W międzyczasie pracownicy Hondy przemieszczali się po Los Angeles na małych
motorowerach Hondy, które wzbudzały ogólne zainteresowanie. Firma nie chciała ich jednak
sprzedawać, aby nie popsuć sobie wizerunku producenta ciężkich, „męskich" motocykli.
Kiedy reprezentanci dużych sieci sklepów wykazali nimi zainteresowanie, a duże motocykle
32
zaczęły się rozpadać, przedstawiciele Hondy zdecydowali się rozpocząć sprzedaż motorowe-
rów w sieci sklepów sportowych.
Mimo iż motorowery sprzedawały się doskonale, Honda wahała się nad
zaangażowaniem w ten segment. Gorąca debata rozgorzała między pięcioma Równymi
menedżerami Hondy nad spozycjonowaniem firmy przy okazji omawiania sloganu
reklamowego. Jedna z opcji pozycjonowała Hondę na tradycyjnym rynku Harleya-Davidsona
- motocykli dla twardych mężczyzn w czarnych, skórzanych kurtkach. Drugi slogan:
„Najmilszych ludzi spotkasz na Hondzie" wymyślony przez studenta uniwersytetu w Los
Angeles w trakcie rutynowego zadania na zajęciach z marketingu, pozycjonował Hondę w no-
wym i jeszcze nie rozpoznanym segmencie „wypoczynkowej" jazdy na małych motocyklach.
Zdanie dyrektora ds. sprzedaży, który popierał drugi wariant, w końcu jednak przeważyło nad
zdaniem prezesa. Efektem był kolosalny sukces - w 1964 r. co drugi motocykl sprzedany w
USA był produkcji Hondy.
Szkoła ewolucyjna: krytyka i ocena

Szkoła ewolucyjna ma charakter deskryptywny (opisowy) i opiera się głównie na
studiach przypadków, z czego wynikają dwie bardzo istotne konsekwencje praktyczne.
Po pierwsze, wielu badaczy tej szkoły nie sposób krytykować, bo nie ma specjalnie za
co. Celem ich badań jest poznanie, jak naprawdę funkcjonują organizacje i jak budują
strategie w praktyce. Można się nie zgadzać z proponowanymi przez nich interpretacjami
zdarzeń, zwłaszcza gdy stają się one aż nadto jednostronne. Bardzo typowe jest pod tym
względem studium przypadku Hondy i wydaje się, że rację ma J. Kay, który twierdzi, że
interpretacje zarówno BCG, jak i Pascale'a nie są specjalnie przekonywające: „Raport BCG
wyraża niemal paranoiczne zaniepokojenie sukcesem japońskim, typowe dla wielu
producentów zachodnich. Sugestia Pascale'a, że sukces Hondy był rezultatem zbiegu
okoliczności, byłaby bardziej przekonywająca, gdyby nie to, że owo szczęście sprzyjało
Hondzie nazbyt często w trakcie jej spektakularnego wzrostu. A «zakrzywione brwi Buddy»
przypominają aż nadto opowieści dziewczyn z Mórz Południowych, które drażniły Margaret
Mead, coraz bardziej rozbudowując swoje wspomnienia o seksualnych dokonaniach" 8.
Badacze szkoły ewolucyjnej zasadniczo (bo, jak za chwilę zobaczymy, nie jest to
oczywiste) nie twierdzą, że mają receptę na budowę strategii. Poza tym teksty Wrappa,
Quinna, Mintzberga, Croziera i wielu innych badaczy wykazały dobitnie, że model
planistyczny jest idealizacją, która nie występowała w badanych przez nich organizacjach.
W Polsce potwierdziły to badania grupy młodych badaczy z wydziału Zarządzania
UW (M. Głowackiej, J. Dąbrowskiego, M. Kocińskiej, M. Roga-cina, M. Sosnowskiego, M.
Trojanowskiego, T. Ludwickiego), z którymi analizowałem strategie polskich firm w latach
dziewięćdziesiątych9. Badaniami objęto wiele różnorodnych firm, m.in.:
- prywatnych producentów: wytwórcę kosmetyków Eris oraz producenta win
musujących Ambra S.A.;
- firmy konsultingowe: łódzką firmę specjalizującą się w prywatyzacjach Doradztwo
Gospodarcze (obecnie CDC Ltd.) i warszawską firmę badania rynku i opinii
publicznej Demoskop;
- wydawnictwa: Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne (obecnie Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne);
- firmy handlowe i usługowe: Centralę Rybną i Nederpol S.A., firmę z Gdańska
specjalizującą się w remontach silników.
W żadnym z tych przypadków menedżerowie nie stworzyli formalnego,

długofalowego planu działania, ale nie można powiedzieć, aby w każdym z tych przypadków
strategia powstała wyłącznie jako sterowana przez menedżerów ewolucja zdarzeń.
33
Przykładowo, producent kosmetyków Eris rozwijał się ewolucyjnie, ale prezes Orfinger miał
jasny cel strategiczny - wzrost firmy. W sposób w pełni świadomy spozycjonował firmę jako
dostawcę dobrych jakościowo i względnie tanich kosmetyków. W sposób planowy także
zaczął przemieszczać firmę do wyższego segmentu w połowie lat dziewięćdziesiątych.
Podobnie w Ambrze S.A., gdzie prezes J. Palikot stworzył klarowną wizję przyszłości firmy
jako największego producenta win musujących w Europie Środkowej. Menedżerowie tej
firmy przeprowadzają formalne (i wyrafinowa-ne!) analizy strategiczne rynku, a system
planowania pozwala przewidywać potrzeby w zakresie mocy produkcyjnych i kapitału
obrotowego. Istnienie tych systemów wcale nie wyklucza jednak wykorzystywania przez
firmę nadarzają-cych się szans (np. eksportu do Rosji), zmian koncepcji w trakcie działania
(np. asortymentu win oraz projektu naklejek), przemodelowania struktury or-ganizacyjnej.
Z kolei firmy Doradztwo Gospodarcze oraz Demoskop sprawnie wyko-rzystały szansę
w otoczeniu w postaci chłonnego rynku na profesjonalne doradztwo. Doradztwo Gospodarcze
weszło błyskawicznie na rynek prywaty-zacji, wspomagając prywatyzację Próchnika S.A. i
organizując prywatyzację Wólczanki S.A. i Wedla S.A. Z kolei Demoskop rozwinął skrzydła
na sondażach wyborczych, aby następnie zdywersyfikować swoją działalność o badanie
rynkowe. W tych przypadkach elementy planowania nakładają się na przypadkowy strumień
szans i zagrożeń, z których firmy te umiejętnie korzystały.
Nie mnożąc dalej przykładów, możemy powiedzieć, że we wszystkich tych firmach
obserwowaliśmy, jak elementy formalnego planowania i nieformalne normy, wartości,
przypadki, szansę i zagrożenia oraz osobowość lidera firmy składają się na powstawanie w
miarę spójnego wzorca działania.
Drugą konsekwencją, wynikającą głównie z zastosowania studium przypadku jako
dominującej metody badawczej, jest to, że trudno przenosić wyniki badań na wszystkie
organizacje i twierdzić, że organizacje generalnie odnoszą sukcesy w podobny sposób, jak to
miało miejsce w odniesieniu do Hondy, Ambry czy Erisu.
Badania oparte na studiach przypadków mają istotne ograniczenie metodologiczne.
Wiemy dzięki nim, jak funkcjonują firmy, które zbadaliśmy, ale nie wiemy nic lub niewiele o
tych firmach, których nie badaliśmy! Konkluzje praktyczne i teoretyczne z badań studium
przypadku powinny, zgodnie z rygorystycznym rozumieniem metodologii studium
przypadku, odnosić się tylko do przebadanych firm.
Sprawa, oczywiście, nie jest taka prosta. Jeżeli wiele studiów dokumentuje, że
klasyczny model planowania strategicznego jest idealizacją, a tak naprawdę to strategie
organizacyjne są pewnym wzorcem, który powstaje ewolucyjnie z eksperymentów,
przypadków, błędów, sukcesów i kawałków racjonalnej analizy, to nie można tego zbyć
argumentem, że ze względu na ograniczenia metody badawczej nie można wyników
uogólniać. Rozsądniej jest założyć, że wyobrażenia szkoły planistycznej o możliwości pełnej
racjonalizacji procesu planowania są mityczne dopóty, dopóki podstawowym elementem
organizacji są ludzie, a zmiany w otoczeniu pozostają słabo przewidywalne.
O ile jest to często wniosek wystarczający, a nawet fascynujący dla badaczy, o tyle dla
menedżerów jest on mało pocieszający. Ich generalnie mało obchodzi, jak organizacje
formułują strategie w ogóle. Dla nich jest ważne, jak to robić lepiej niż inni. Dlatego trudno
by im było zaakceptować ekstremalny model szkoły ewolucyjnej, która odchodzi od czystego
opisu i zmierza w sposób nie do końca uprawniony w stronę budowania dyrektyw
praktycznych. Wykorzystuje w tym celu głównie analogię, przyrównując budowanie strategii
do uprawiania ogrodu (lub lepienia garnków)10 i twierdząc, że:
- strategie rozwijają się w organizacji równie samorzutnie jak chwasty w ogrodzie - w
dowolnym czasie i miejscu, tworząc rezerwuar idei i pomysłów; interesujące idee
mogą być wspierane i chronione, a szkodliwe pienione przez tworzenie
odpowiedniego klimatu organizacyjnego, elastyczne struktury, które wspomagają
34
uczenie się organizacji;

- powstające idee i pomysły układają się w strategię firmy wtedy, gdy stworzą pewien
wzorzec; powstawanie tego wzorca może być regulowane (do pewnego stopnia) przez
uczestników firmy, ale nie musi; wówczas mamy do czynienia z samorzutnymi
strategiami (emergent strategies); czasami takie samorzutne strategie zastępują i
wypierają planowe strategie;
- nowe, stale powstające strategie stają się najbardziej dominujące w trakcie zmian
organizacyjnych, które przerywają okresy stabilności w życiu firmy.
Trzeba przyznać, że metafora ogrodu jest bardzo pociągająca, ale ma swoje

fundamentalne wady. Po pierwsze, przejście od opisu do dyrektyw praktycznych nie jest
uprawnione. Aby móc odróżnić chwasty od kwiatów, trzeba mieć wizję tego, co jest dobre dla
organizacji, a co jest złe. Mówiąc krótko, trzeba znać stan, do którego się podąża, w
przeciwnym razie - jak sterować ewolucją! Jeżeli stan pożądany jest kalką innych organizacji,
to przewaga rynkowa organizacji stoi pod znakiem zapytania, ponieważ polega na prostym
naśladownictwie. Jeżeli natomiast ten stan jest czymś nowym, innowacją, to znaczy, że
dotychczas nie istniał i trzeba go było wymyślić! A to już nie jest zadanie dla ewolucji, ale dla
scenariuszowych wizji przyszłości, które postulowała szkoła planistyczna.
Kolejna ostrożność przy łatwym przechodzeniu od opisu do postulatów praktycznych
jest wskazana, jako że szkoła ewolucyjna badała przede wszystkim wzorce firm sprawnych,
zapominając o tych, które upadały. Jest tutaj więc wyraźna nierównowaga, a przecież
naturalnie powstały wzorzec może firmę prowadzić zarówno do sukcesu, jak i upadku. Co
więcej, istnieje całkiem pokaźny dorobek empiryczny, który pokazuje, że wiele organizacji
upada lub wręcz ginie dlatego, że powiela spójny wzorzec, który powstał ewolucyjnie na
styku intencji i ewolucji. W wielu przypadkach przyczynia się on do sukcesu organizacji we
wczesnym okresie ich egzystencji, ale z czasem, głównie na skutek braku adaptacji do
otoczenia, staje się destruktywny11.
Najbardziej typowy pod tym względem jest wzorzec kształtowany w prywatnych
firmach przez dominującego założyciela-lidera i zespół jego przyjaciół. Powiela się on w
nieskończoność w Polsce i na świecie. Ma także podobną dynamikę.
Przedsiębiorczy, ambitny i (najczęściej) despotyczny młody człowiek zakłada firmę,
najczęściej z grupą zaufanych kolegów. Nadaje jej kierunek i pęd. Firma odnosi sukces na
rynku, zwiększa obroty i systematycznie musi zatrudniać nowych ludzi. Nowi pracownicy nie
mają stałych obowiązków - wszyscy pracują jako zespół, a charyzmatyczny przywódca
dogląda wszystkiego i pozostaje głównym decydentem. Firma rośnie nadal, zmienia siedzibę
,na bardziej okazałą. Przybywa ludzi, którym trzeba jasno powiedzieć, co mają robić i za co
odpowiadają, bo oni przychodzą do pracy, a nie są członkami 'pionierskiego zespołu.
Powinny powstać reguły i procedury działania, bowiem firma popełnia coraz więcej błędów.
Trzeba zbudować strukturę organizacyj-ną, ponieważ ludzie zaczynają dublować swoją pracę,
a nieformalne przepływy komunikacji prowadzą do pomyłek, opóźnień w podejmowaniu
decyzji, konfliktów w ramach grupy założycieli. Te zmiany oznaczałyby jednak, że rola
pierwotnego zespołu, a zwłaszcza szefa, musi się zmienić. A tego szef nie chce za wszelką
cenę! Dlatego nadal rządzi dużą firmą tak jak niegdyś małym, pionierskim zespołem
przyjaciół, powielając wzorzec działania, który był podstawą sukcesu firmy, ale teraz
prowadzi ją tylko do kryzysu. To, co jest istotne, to fakt, że ten wzorzec powstaje i utrwala się
w ramach ewolucji organizacyjnej, stając się najpierw źródłem jej rozwoju, a następnie
kaftanem bezpieczeństwa uniemożliwiającym jej adaptację do otoczenia.
Wreszcie, podstawowe postulowane przez tę szkołę mechanizmy doskonalenia wzorca
- ewolucja i uczenie się, są wspaniałe w Naturze, ale ułomne z punktu widzenia zarządzania
organizacją. Ewolucja jest naturalnym procesem dla kształtowania ogrodu (choć można
35
dyskutować, czy zachwaszczony Ogród jest tym, co chcieliśmy uzyskać), ale ewolucja nie ma
celów, a organiza-cje (lub ich uczestnicy) tak. Mówiąc zupełnie poważnie, bardzo trudno
przejść z poezji ogrodu do rzeczywistości organizacyjnej i powiedzieć, jak sensownie
budować wzorzec w praktyce, czyli szybko i skutecznie. Ogrody czy garncarze mają czas i
duży margines na błędy. Koszty prób i błędów procesu ewolucji ponosi cierpliwa, obojętna,
apersonalna Natura. Dzisiejsze firmy w zetknięciu z drapieżną konkurencją mają i mało
czasu, i niewielki margines na błędy. A koszty błędów są bardzo duże i personalne. Ponoszą
je ludzie i firmy - uczestnicy organizacji, dostawcy, odbiorcy.
J eszcze bardziej skomplikowana jest sprawa procesu uczenia się. Otóż U samych
podstaw szkoły ewolucyjnej tkwi założenie, że organizacje mają immanentną zdolność
do uczenia się lub takową doskonalą z czasem. Jest to akt wiary, który nie ma żadnego
poparcia w empirii. Wprost przeciwnie, historia organizacji XX wieku jest wybrukowana
przykładami firm, które okazały się kompletnie niezdolne do nauczenia się czegokolwiek -
ani na swoich, ani na cudzych błędach.
Ponieważ można jednak znaleźć kontrprzykłady firm, które okazały się zdolne do
inteligentnej analizy swoich wyborów i ich doskonalenia (co jest istotą procesu uczenia się),
załóżmy jednak na moment, że większość organizacji wykształca z czasem zdolność do
uczenia się. Otóż, jak wykazują badania psychologów, socjologów, antropologów i badaczy
organizacji, proces uczenia się organizacji i jej uczestników jest bardziej skomplikowany,
długotrwały i bynajmniej nie tak efektywny, jak to się zazwyczaj zakłada. Gdyby proces
uczenia był prosty, organizacje nie powtarzałyby w nieskończoność tych samych błędów, a
firmy konsultingowe (najszybciej rosnący na świecie sektor obok finansów, turystyki,
komputerów i telekomunikacji) musiałyby zwinąć manatki i zająć się czymś innym.
Uczenie się wymaga rozumienia tak złożonych i dynamicznych sytuacji, że często -
jak wykazał H.A. Simon i dostał za to Nagrodę Nobla - przekraczają one możliwości
ludzkiego umysłu. Ludzie i organizacje radzą sobie z tym problemem różnie12. Pierwszym
sposobem jest powielanie rutynowych zachowań bez względu na napływające informacje.
Drugim jest specjalizacja - koncentrowanie uwagi tylko na wybranych aspektach
rzeczywistości i doskonalenie wybranych reakcji. Wreszcie najbardziej podstawowym
sposobem jest próba zrozumienia rzeczywistości przez jej upraszczanie, pomijanie większości
informacji, z nadzieją, że nasze uproszczenie jest sensowne, tzn. że uwzględniliśmy wszystkie
ważne (relewantne) informacje. Różni uczestnicy organizacji będą jednak stosować odmienne
reguły upraszczania i dlatego zbudują inne modele otaczającej rzeczywistości. Dlatego z tej
samej sytuacji uczestnicy mogą, a nawet muszą wyciągnąć różne wnioski!
Pamiętam jako doradca organizacyjny sytuację, kiedy kierownictwo jednej z firm
odzieżowych, korzystając z tej samej bazy informacyjnej, podzieliło się na dwie grupy. Jedna,
uznając za fundamentalnie ważne informacje uzyskane z analizy rynku, „nauczyła się", że
trzeba zdywersyfikować profil produkcji. Druga grupa skoncentrowała się na informacjach
finansowych i produkcyjnych i „nauczyła się", że trzeba szybko ograniczyć profil do
bazowych wyrobów. Efektem był paraliż decyzyjny na poziomie naczelnego kierownictwa.
Uczenie się jest procesem dynamicznym, który zachodzi jednocześnie na wielu,
powiązanych ze sobą, poziomach organizacji. Towarzyszą mu konflikty, nieporozumienia,
szum informacyjny wielu interpretacji i paraliż natłoku informacji. Aby tego uniknąć, ludzie i
organizacje ograniczają horyzont czasowy analizy, zakres analizowanych zjawisk oraz ich
różnorodność. Ma to bardzo istotne konsekwencje dla zarządzania firmą - strategicznego i
bieżącego13.
Naturalne dla procesu uczenia się skracanie horyzontu czasowego analizy jest
niebezpieczne, ponieważ nie ma żadnej gwarancji, że strategie przynoszące sukces w krótkim
okresie są także skuteczne długofalowo. Tymczasem organizacje nagminnie koncentrują
swoją uwagę na tym, co się im udaje w krótkim okresie, i specjalizują się w tego typu
36
strategiach. Tysiące przedsiębiorców, którzy żyli z handlu tureckimi ciuchami i nauczyli się
to robić tak dobrze jak nikt, nie zdołało się przestawić na działanie w gospodarce rynkowej lat
dziewięćdziesiątych i nie dostrzegło, że ich czas się skończył z reformą Balcerowicza.
Kolejnym niebezpieczeństwem jest fakt, że uczymy się głównie wykorzystując
informacje z najbliższego otoczenia. Wiele lat temu dwóch psychologów, D. Kahneman i A.
Tversky, badając proces przetwarzania informacji i wyciągania wniosków przez ludzi,
odkryło, że stosujemy proste reguły - heurystyki. Dwie z nich są szczególnie istotne:
dostępności i reprezentatywności. Heurystyka dostępności polega na tym, że minimalizujemy
wysiłek poznawczy, korzystając przede wszystkim z informacji z najbliższego otoczenia.
Przykładowo, kierownictwo firmy produkującej oprogramowanie w Tucholi może uważać, że
konkurencja w branży jest dosyć anemiczna, opierając się na stanie, jaki jest w Tucholi, co
będzie oczywistą nieprawdą w szerszym, krajowym lub międzynarodowym otoczeniu.
Heurystyka reprezentatywności polega na tym, że uczymy się ze zdarzeń, które wydają się
nam reprezentatywne dla danego otoczenia i na takie jesteśmy przygotowani. Dlatego właśnie
mało który ojciec jest przygotowany na trojaczki i mało która firma w Tucholi jest
przygotowana na atak konkurencji ogólnokrajowej czy nawet zagranicznej.
Ostatnim istotnym ograniczeniem procesu uczenia jest zmniejszanie różnorodności
przetwarzanych informacji. Ilość zbieranych informacji, możliwości ich przetwarzania i
wykorzystania są ograniczone. Dlatego typowe firmy starają się doskonalić, rutynowo
zbierając informacje tylko od klientów, tylko o konkurentach czy tylko od dostawców.
Dramatycznie zmniejsza to różnorodność istotnych informacji i ogranicza proces uczenia się.
Nie tak dawno, współpracując z dużym polskim bankiem nad opracowaniem strategii, miałem
do wglądu ogromne badania zrobione przez dział marketingu tegoż banku na próbie 5000
osób (pięć razy więcej niż większość badań ogólnopolskich!). Wielostronicowe
kwestionariusze i armie ankieterów miały odpowiedzieć na pytanie, co jest dla klientów
ważne, a co nie, tworząc w ten sposób podstawę do decyzji strategicznych. Ku mojemu
zdumieniu badania ograniczono tylko do populacji klientów banku, tracąc w ten sposób
fundamentalnie ważną dla strategii informację, kto nie jest klientem banku i dlaczego!
Równie istotne dla strategii byłyby informacje o aktualnym i prognozowanym tempie rozwoju
regionów i branż przemysłowych, o których zebraniu dział marketingu nie pomyślał.
Czy oznacza to, że szkołę ewolucyjną można zlekceważyć jako mało użyteczny -
nawet jeśli fascynujący - nurt badawczy? Byłby to wniosek bez sensu, ale ważne jest, aby -
podobnie jak w przypadku szkoły planistycznej - dobrze zrozumieć jej immanentne
ograniczenia. Niewątpliwą zasługą szkoły ewolucyjnej jest poważne potraktowanie
rzeczywistości organizacyjnej i „wykrycie", że nie jest ona tak racjonalna i uporządkowana,
jak to postulowała szkoła planistyczna. Ogromne znaczenia ma także „odczarowanie" nimbu
planowania i ukazanie ograniczeń i pułapek, w jakie wpada organizacja po rozbudowaniu
formalnego systemu planowania (brak elastyczności, ograniczenie kreatywności itd.).
Wreszcie najważniejsza jest, moim zdaniem, koncepcja wzorca działania, która pozwala
nadać sens i zrozumieć zależności w skomplikowanej siatce znaczeń, zdarzeń i procesów,
która ewolucyjnie powstaje i utrwala się w firmie.
Ułomności tej szkoły zaczynają się wtedy, gdy przestaje ona zadowalać się opisem i
wyjaśnieniem i zaczyna postulować, jak należy budować strategię. Nikt nie kontestuje
znaczenia procesu uczenia się w budowie i doskonaleniu strategii, trzeba jednak pamiętać o
jego istotnych ograniczeniach. Wreszcie, kiedy przechodzimy do konkretów, szkoła
ewolucyjna ślizga się po cienkim lodzie metafor i analogii, nie dostrzegając paradoksu, że aby
zbudować strategię, dobrze jest mieć nowatorską wizję przyszłości, która nie powstaje
ewolucyjnie!
Istnieje natomiast jeden aspekt wyników badań szkoły ewolucyjnej, który ma
kapitalne znaczenie dla problematyki strategii. Jest nim trwałość wzorca działania tworząca
37
inercję wobec zmiany. Szkoła ewolucyjna wykazała, że organizacje mają skłonność do

budowania wzorców. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali jednak, że wzorce
takie, jeśli prowadzą w jakimś okresie do sukcesów, są następnie utrwalane i powielane. W
praktyce oznacza to, że wdrożenie strategii niezgodnej z utrwalonym wzorcem natrafi na
ogromne opory.
Ten właśnie mechanizm dobrze wyjaśnia ogromne trudności z przystosowaniem, które
miały przedsiębiorstwa państwowe po zmianach gospodarczych w Polsce, Węgrzech czy
Czechach. Niesłychanie rzadko bowiem kadra kierownicza w tych firmach była w stanie
zaakceptować gorzką prawdę, że nie ma już czasu i miejsca na żadną ewolucję - poprzedni
wzorzec strategii, utrwalony strukturą, kulturą i procedurami, należy zniszczyć i zbudować w
jego miejsce nowy, w sposób planowy lub przynajmniej zamierzony. I w tak dramatycznych
sytuacjach szkoły ewolucyjna i planistyczna uzupełniają się: jedna tłumaczy genezę problemu
(dlaczego zmiana jest konieczna), druga oferuje mechanizm zmiany (jak to zrobić). Brakuje
nam tylko odpowiedzi, co zrobić i do czego zmierzać. I to stało się domeną rozważań szkoły
pozycyjnej w strategii.
Rozdział 4
Strategia; szkoła pozycyjna
Główne przesłanki szkoły pozycyjnej
Szkoła planistyczna postulowała racjonalność zachowań menedżerskich przy
budowaniu strategii. Stratedzy byli odpowiedzialni za zbudowanie prognozy otoczenia,
dokonanie diagnozy organizacji, ustalenie jasnych celów i zbudowanie planu ich osiągnięcia
przy ograniczeniach nakładanych przez możliwości organizacji i zagrożenia ze strony
otoczenia. Zworą tego modelu jest racjonalny proces decyzyjny: formułowania problemów i
szukania ich optymalnych rozwiązań. Zaletami szkoły planistycznej była precyzja i
formalizacja organizacyjna procesu planowania.
Szkoła ewolucyjna zakwestionowała ten model, dowodząc, że oprócz przypadku
planowej strategii występują jeszcze dwa inne, bodaj powszechniejsze. Pierwszy z
przypadków to powstanie wzorca działania na styku dwóch strategii: zamierzonej (planowej)
oraz samorzutnej, powstającej z ewolucji zdarzeń, procesów, rutyny, przypadków, na które
kadra kierownicza ma wpływ w ograniczonym stopniu. Drugi przypadek - skrajny - to
dominacja strategii samorzutnej, np. wynikająca z bardzo silnych ograniczeń i presji
otoczenia, które nie zostawiają organizacji swobody wyboru. W takiej sytuacji menedżerowie
niejako abdykują ze swojej roli strategów, starając się elastycznie sterować naturalnym
rozwojem organizacji, aby ukształtowała ona produktywny wzorzec postępowania. Zworą
tego modelu jest proces uczenia się organizacji.
Zaletą szkoły ewolucyjnej jest jej głęboko empiryczny charakter, który pozwolił
dostrzec, jak splot planowych i samorzutnych strategii tworzy wzorzec działania powielany w
czasie.
Szkoła pozycyjna, która zdefiniowała strategię jako pozycję konkurencyjną
organizacji na rynku, nie jest ani prostą zbitką, ani wypadkową poprzednich szkół. Raczej
rozwija się niezależnie, korzystając z dorobku obu. Ze szkoły planistycznej zapożycza rygor
analityczny i dyscyplinę organizacyjną procesu budowy strategii. Z dorobku szkoły
ewolucyjnej wyciąga wniosek, że menedżerowie nie są w stanie w czasie rzeczywistym
przeanalizować złożonych i dynamicznych sytuacji, ponieważ nie mają po temu ani
poznawczych możliwości, ani czasu. Menedżerowie są pragmatykami, tak jak opisywał ich
Wrapp1, i muszą rzeczywistość upraszczać, aby ją zrozumieć. Do tego potrzebne są im
wygodne i proste modele.
Jednocześnie menedżerowie muszą mieć wspólny język metod i technik, który
pozwoli im zbudować „korytarze obojętności" podobnych znaczeń i perspektyw różnych
38
uczestników organizacji, a tym samym pozwoli decydentom organizacyjnym jasno ustalić

wspólne (lub akceptowalne dla wszystkich) priorytety. Język ten musi być dosyć ścisły, choć
nie powinien zabijać kreatywności, tak jak to robią formuły planistyczne. Stąd potrzeba
metafor, analogii, chwytliwych skrótów, które pobudzą wyobraźnię i stworzą nietypowe
schematy myślenia.
Szkoła pozycyjna broni się jednak przed tym, aby metafory nie stały się li tylko
nowym i ciekawym językiem, z którego niewiele wynika w praktyce, a rekomendacje - nie
nabrały charakterystycznego dla szkoły ewolucyjnej pytyjskiego charakteru. Obroną jest
rygor analityczny: szkoła pozycyjna buduje oraz rozwija techniki i metody analizy
organizacji i otoczenia, które tworzą bazę informacyjną dla decydentów. Każde nowe
zastosowanie przynosi nowe możliwości, nową perspektywę, ale i nową niepewność, która
może spowodować potrzebę przeformułowania problemu.
Fundamentem szkoły pozycyjnej jest przyjęcie założenia, że istotą strategii jest osiąganie
przewagi konkurencyjnej (competitive advantage).
Motyw ten przewija się od początku powstawania teorii strategii, a poszukiwania

źródeł przewagi konkurencyjnej szły w różnych kierunkach.
Wykorzystanie dorobku badań operacyjnych, które rozwinęły się w czasie II wojny
światowej, pozwoliło na optymalizację decyzji produkcyjnych, a przez to na osiąganie
przewagi przez redukcję kosztów lub czasu. Istota zastosowania badań operacyjnych w
przedsiębiorstwach polegała na rozróżnieniu formy i treści problemów. Podczas gdy treść
problemu mogła być bardzo różna, np. składowanie butelek, suszenie drewna, szkolenie
stewardes, magazynowanie wody mineralnej przed sezonem letnim, to forma problemu była
podobna-utrzymywanie zapasu. Istota polityki zapasów polega na tym, że zarówno nadmiar,
jak i brak kosztuje. Dlatego trzeba zoptymalizować różnicę między kosztem z tytułu braku
(opóźniony lot z tytułu braku przeszkolonej stewardesy, zatrzymana produkcja wina z braku
butelek, ograniczone możliwości produkcji mebli z powodu braku przesuszonego drewna itd.)
a kosztem z tytułu utrzymywania zapasów.
Badania operacyjne stworzyły cały zbiór technik optymalizacyjnych: gospodarki
zapasami, transportem, koordynacji działań, najkrótszej drogi w sieciach itp., użytecznych w
różnych obszarach działania typowych organizacji 2.
Firma konsultingowa Boston Consulting Group rozsławiła zjawisko krzywej
doświadczenia (experience curve). Analiza ta jest prosta i wynika z faktu, że koszty zmienne
obniżają się wraz ze skokowymi przyrostami wielkości produkcji. W oryginalnej wersji swoją
przewagę na krzywej doświadczenia zbudował Ford. W latach 1919-1927 jednostkowe koszty
produkcji samochodu Forda T zmniejszyły się o 75%, co przełożone na zmniejszającą się
cenę zapewniło Fordowi w początku lat dwudziestych absolutną dominację na amerykańskim
rynku samochodowym. Krzywa doświadczenia i wynikająca z niej polityka redukcji kosztów
przez ekonomię skali produkcji stały się w wielu branżach podstawą szukania trwałej
przewagi konkurencyjnej.
Innym analitycznym sposobem szukania przewagi konkurencyjnej stała się
zbudowana w latach siedemdziesiątych przez General Electric baza danych PIMS (Profit
Impact of Market Strategy). Skomplikowane analizy statystyczne setek, a potem tysięcy
jednostek biznesu w wielu branżach pozwalały przeanalizować, jaki wpływ ma udział w
rynku na zyskowność działania. Generalna zasada: „duży udział w rynku - duże zyski",
ukierunkowała firmy amerykańskie i japońskie na poszukiwanie przewagi poprzez
maksymalizację udziału w rynku.
39
Liczba technik analitycznych, będących do dyspozycji menedżerów i tworzących

strategie, powiększała się w dramatycznym tempie. Niektóre z nich ukazuje rysunek 4.1.
Rysunek 4.1
Modele analityczne używane w zarządzaniu strategicznym
Modele
empiryczne teoretyczne
• Efekty skali • Badania dotyczące produkcji
• Efekty doświadczenia • Badania dotyczące innowacji
• Wybór lokalizacji • Wybór technologii
Dostawcy • Wykorzystywanie surowców
• Zakupywanie surowców
• Systemy produkcji
• Dystrybucja
• Wybór • Segmentacja rynkowa
Poziom JSB
• Odpowiedź rynkowa • Zróżnicowanie produktów

Odbiorcy • Dyfuzja produktów na • Optymalne polityki cenowe
rynku
• Udział w rynku
• PIMS •Teoria gier • Innowacje
Konkurencja • Grupy strategiczne • Konkurencja o miejsce (spatial)
• Dywersyfikacja • Dywersyfikacja
Poziom korporacji • Efekty zakresu • Efekty zakresu
• Systemy kontroli • Analiza portfelowa
Brakowało jednak wspólnej ramy, koncepcji, która stworzyłaby płaszczyznę

integrującą w inteligentny sposób zbiór metod i technik analitycznych powstających w
różnym czasie i dla różnych zastosowań. Niezbędną syntezę zapewnił w 1980 r. profesor
Harvard Business School, M.E. Porter, tworząc koncepcję analizy branży oraz bazowych
strategii, które (ze względu na techniczny charakter) omawiam szczegółowo w późniejszych
rozdziałach. W tym miejscu chcę tylko zasygnalizować trzy najbardziej istotne przesłanki,
które zintegrowały szkołę pozycyjną.
1. Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy.

Warto zwrócić uwagę na to, jak wychyla się wahadło analizy otoczenia organizacji w
poszczególnych szkołach strategii. W szkole planistycznej otoczenie było ważne dla
budowania planów o tyle, o ile generowało istotne szansę i zagrożenia. W otoczeniu
stabilnym to organizacja i jej silne i słabe strony stawały się podstawowym kryterium
wyborów strategicznych.
Szkoła ewolucyjna wychyla wahadło w drugą stronę - otoczenie właściwie znika jako
istotny element strategii. Nadal, oczywiście, istnieje, ale w tle, głównie przez domyślne
kształtowanie zachowań i decyzji wielu uczestników, których wypadkową jest ostatecznie
strategia firmy.
W szkole pozycyjnej otoczenie staje się najważniejsze, jest punktem wyjścia do
budowy strategii. Zdaniem prekursorów tego podejścia to struktura otoczenia decyduje o
skuteczności strategii firmy i jej sukcesie. Najsłynniejszym sposobem analizy stał się model
Portera, który analizuje otoczenie przez pryzmat pięciu głównych sił (five forces model)', siły
dostawców, siły nabywców, zagrożenia ze strony nowych konkurentów, zagrożenia ze strony
substytutów oraz natury rywalizacji konkurencyjnej3.
Model ten jest jednocześnie i bardzo precyzyjny, i ogólny. Jego ogólność wynika z
określenia głównych źródeł presji, szans i zagrożeń w otoczeniu firmy. Otoczenie przestaje
być amorficznym tworem, w którym pojawiają się deux ex machina różne zdarzenia, dzieją
40
się procesy, kształtują trendy. Zamiast generalnej koncepcji otoczenia pojawia się pięć
konkretnych sił, które działają jak soczewki skupiające całość bezpośrednich, zewnętrznych
oddziaływań na firmę. Dlatego Porter bardzo opierał się wszelkim próbom „dodawania"
czegokolwiek do jego modelu. Wielokrotnie padały postulaty (głównie ze strony autorów
europejskich), aby dodać rząd jako specyficzne źródło presji, na co Porter odpowiadał, że
rząd i inne oddziaływania mają charakter pośredni: działają przez zmiany stanu pięciu
bazowych sił.
Jednocześnie model Portera jest bardzo precyzyjny, bowiem każdy z pięciu głównych
elementów modelu możemy (i tak to się w praktyce robi) podzielić na elementy składowe i
przeanalizować, biorąc pod uwagę dynamikę konkretnego otoczenia.
Zdaniem Portera, struktura konkurencyjna branży jest ważna dla sukcesu firmy z
dwóch powodów: statycznych i dynamicznych. Analiza statyczna polega na wskazaniu,
dlaczego struktura konkurencyjna zapewnia firmom w branży określoną (niską, średnią,
wysoką) rentowność. Analiza dynamiczna ma za zadanie wyjaśnić, jak konkretne strategie
firm wpływają z czasem na strukturę branży.
Drugą przesłanką szkoły pozycyjnej jest założenie, że strategie należy zawsze
formułować pod kątem konkurencji4.
2. Istotą strategii jest walka z konkurencją.

Ostrze strategii przestaje być skierowane ku bliżej nieokreślonej przyszłości, tak jak
się to dzieje w szkole planistycznej. Przestaje też wykuwać się mozolnie w procesie uczenia,
jak to sugeruje szkoła ewolucyjna. Szkoła pozycyjna ma jasno określonego „wroga" - są nim
konkurenci. W skrajnej wersji szkoła pozycyjna zakłada, że bez konkurencji nie ma sensu
mówić o strategii. Istotą zaś strategii jest wygrana, sukces rynkowy osiągnięty kosztem
innych konkurentów. Ta jasna orientacja jest w interesujący sposób efektem zmieszania
dwóch - tylko pozornie odległych - aspektów historycznych: powrotu do militarnych źródeł
pojęcia strategii oraz do tradycyjnej istoty pojęcia „konkurencji" w ekonomii.
Militarne analogie przenikają całą szkołę pozycyjną. W tle dyskusji o strategiach
prowadzących do zajęcia lepszej pozycji rynkowej nieomal widzimy Hannibala
wygrywającego pod Kannami dzięki manewrowi nie zrównoważonego rozłożenia sił konnicy
na skrzydłach armii, Musahi rozprawiającego o przewadze dwóch mieczy, Napoleona
rozgrywającego kolejne genialne bitwy, czy też Clausewitza z jego rozmyślaniami o wojnie
jako przedłużeniu polityki. Doskonały japoński konsultant, Ohmae, powie, że w zarządzaniu,
tak jak na polu walki, istota strategii polega na stworzeniu dla siebie najlepszych warunków,
precyzyjnej ocenie optymalnego momentu ataku lub odwrotu i dobrej ocenie limitów
rozwiązań kompromisowych5.
Podobny tok rozumowania odnajdujemy u Portera: „Istota formułowania strategii
polega na walce z konkurencją. Jednakże bardzo łatwo jest postrzegać konkurencję zbyt
wąsko lub zbyt pesymistycznie. Silna konkurencja nigdy nie jest efektem przypadku lub
nieszczęścia, mimo iż często słyszymy takie opinie menedżerów. Co więcej, w walce o udział
w rynku konkurencja oznacza coś więcej niż tylko innych producentów na rynku.
Konkurencja w branży jest głęboko zakorzeniona w jej ukrytej ekonomice, a oddziaływanie
sił konkurencji znacznie wykracza poza ramy tradycyjnych konkurentów. Zarówno nabywcy,
dostawcy, firmy analizujące możliwość wejścia do branży, jak i substytuty produktów są
konkurentami, którzy mają mniejsze lub większe znaczenie w różnych branżach" 6.
Jednocześnie z eksploatacją militarnych wątków szkoła pozycyjna wraca do kanonów
ekonomii. Z tradycyjnego, ekonomicznego punktu widzenia przedsiębiorstwo działa na rynku
po to, aby przynosić zysk. Zyskowność firmy jest funkcją rentowności branży, umiejętności
wykorzystania swoich zasobów oraz presji konkurencyjnych. Zakładając, że firma nie
zmienia swojej branży, istota ekonomicznej strategii polega na niszczeniu konkurencji,
41
bowiem tylko w ten sposób firma może zwiększyć swój udział w rynku i uzyskać wpływ na
ceny, tak aby zwiększać swój zysk. Dlatego ekonomiści chętnie modelują zachowania się
firm za pomocą teorii gier, w których każda firma-gracz „gra" z innymi o ograniczoną pulę
wygranej. W najprostszych wersjach całość wygranej firmy A oznacza odpowiednią stratę
firmy B. W wersjach bardziej skomplikowanych tylko jakaś część wygranej firmy A oznacza
kos/t dla B, ale w każdym przypadku gry konkurencyjnej powstaje proces niszczenia kon-
kurencji.
W miarę postępów tego procesu struktura branży zmienia się z wol-nokonkurencyjnej
na oligopolistyczną, a w skrajnym przypadku na monopolistyczną. Monopolista jest wielkim
wygranym - firmą, której udało się zlikwidować konkurencję, zająć rynek i dyktować
warunki. Oczywiście, dyktowanie warunków przez oligopole i monopole prowadzi do
powstawania całego szeregu niekorzystnych zjawisk rynkowych, strat, braku podaży i zbyt
wysokich cen. Wszystko to sprzyja próbom wejścia na rynek i zachęca do tworzenia
substytutów. Podobnie wygrywanie wojen i bitew przez jednego gracza (tak jak było w
przypadku Napoleona) jednoczy z czasem przestraszonych oponentów i zmusza ich do
rzucenia wyzwania zwycięzcy. W ten sposób sukces monopolisty obraca się w ostatecznym
rozrachunku przeciwko niemu i daje początek nowej turze konkurencyjnej bitwy.
3. Trzecią przesłanką szkoły pozycyjnej jest założenie, iż istnieją dwie fundamentalne

strategie prowadzące do sukcesu firmy: minimalizacja kosztów i zróżnicowanie.
Przez analogię możemy porównać to rozumowanie do nauki gambitów szachowych.
Wiadomo, że można rozpoczynać partię na wiele sposobów, ale jest jeden ruch, który tworzy
największe możliwości: e2 na e4. Dalej, w zależności od ruchu przeciwnika, dobry gracz
stosuje określone gambity otwarcia, licząc się z tym, że przeciwnik będzie stosował
optymalny sposób obrony. W ten sposób - ruch po ruchu - powstają pozycje na szachownicy.
Od któregoś z kolei ruchu, w zależności od klasy graczy, sytuacja przestaje być
zdeterminowana. Nietypowe zagranie otwiera nowe możliwości ataku lub obrony. Kolejne
ruchy prowadzą często z powrotem do znanego układu, partii granej przed 60 czy 100 laty,
którą obaj gracze pamiętają. Następuje seria powtórzeń, ruchów znanych na pamięć, po
których znowu następuje innowacja - ruch odbiegający od oczekiwań przeciwnika.
Szkoła pozycyjna traktuje budowanie strategii tak jak grę w szachy i zakłada, że
istnieją pewne podstawowe ruchy i wybory, które dobry strateg musi znać, aby w ogóle
zakwalifikować się do rozgrywek. Na najbardziej fundamentalnym poziomie wybory
strategiczne dotyczą sposobu budowania przewagi konkurencyjnej. Ekonomiczny rodowód
szkoły pozycyjnej sugeruje dwa takie sposoby: przez koszty lub zróżnicowanie. Przyjrzyjmy
się im pokrótce.
Pierwszą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest minimalizacja
kosztów.
Na normalnym konkurencyjnym rynku podstawowym parametrem decyzyjnym z punktu
widzenia odbiorcy jest cena. Stojąc przed podobną ofertą produktu lub usługi, powinniśmy
wybrać tańszą. Załóżmy, że mamy dwóch producentów podobnego makaronu. Jeśli firma A
produkuje l 000 000 paczek makaronu i sprzedaje je po 5 złotych, a firma B produkuje także
l000 000 paczek podobnego lub identycznego makaronu i sprzedaje je w tej samej cenie, to
wcale nie jest oczywiste, że firma A będzie miała taką samą pozycję konkurencyjną jak firma
B. Zadecydują o tym koszty produkcji tych firm. Jeśli firma A będzie miała niższe koszty niż
B, np. dzięki niższym kosztom zaopatrzenia, płac, mniejszej powierzchni itd., to uzyska
wyższą rentowność. Większy zysk będzie mógł być przeznaczony na dalszą obniżkę kosztów
i powiększanie przewagi konkurencyjnej. W ten sposób firma A rozpocznie proces
systematycznego budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Czy oznacza to upadek
firmy B? Odpowiedź znowu nie jest prosta, ponieważ rynek wcale nie wybiera
42
najsilniejszych, ale pozwala przetrwać wszystkim poza najsłabszymi. Dlatego inny będzie
miał przebieg proces konkurowania, gdy występuje nadwyżka popytu nad podażą, a inny, gdy
będzie występowała równowaga lub nadwyżka podaży nad popytem.
Przy nadwyżce popytu nad globalną podażą przetrwają nie tylko sprawni producenci,
ale także tacy, których koszty są równe dochodom. Ich przetrwanie jest zagwarantowane aż
do momentu, gdy nie będą w stanie zdobyć pieniędzy (z banku, z emisji akcji lub obligacji,
przez znalezienie nowego wspólnika) na odnowienie swojego parku maszynowego i zasilenie
kapitału obrotowego. Proces upadku mogą, oczywiście, przyśpieszać efektywni producenci
przez rozbudowę mocy produkcyjnych i następnie redukcję cen.
Przy zrównoważonym popycie i podaży (lub nadwyżce podaży) producenci o
najniższych kosztach będą mieli przewagę konkurencyjną nad pozostałymi graczami na
rynku. Mogą ją jednak wykorzystać w różny sposób. Po pierwsze, mogą od razu zaatakować
słabszych obniżką cen i próbować wyeliminować ich z rynku. Jeżeli na osiedlu działają dwie
piekarnie oferujące podobny chleb, może doprowadzić to do wojny cenowej. Jeżeli zrobi to
firma o wysokich kosztach, to oznacza tylko, że albo jej szef nie wie, co robi, albo firma ma
nóż na gardle z powodu braku płynności gotówkowej. Obniżka kosztów w takim przypadku
zmniejsza bowiem rentowność, która jest i tak niższa niż rentowność konkurenta.
Długofalowo oznacza to zmniejszenie szans przetrwania.
Inny sens ma obniżenie cen przez konkurenta o niższych kosztach. Obniżając ceny aż
do poziomu, w którym druga piekarnia staje się nierentowna, próbuje on faktycznie wyprzeć
ją z rynku. Ważne jest to, że gracz o niskich kosztach może, ale nie musi obniżać cen.
Utrzymując dosyć wysokie ceny, może maksymalizować swoją rentowność i jednocześnie
„głodzić" rywali.
Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą

konkurencyjną, ponieważ daje firmie swobodę strategicznego wyboru, której nie mają
konkurenci.
Drugą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest zróżnicowanie swojej

oferty produktów lub usług. Sens zróżnicowania jest prosty. Wyrób lub usługa muszą być
przez klientów postrzegane jako na tyle inne (lepsze) niż oferta konkurencji, aby warto było
zapłacić za nie żądaną (najczęściej wyższą niż cena konkurencji) cenę. Wróćmy do naszego
przykładu piekarni. Jej zarządca musi zastanowić się, ile jest skłonny zapłacić klient za chleb
razowy, który ma wyraźnie lepszy smak niż chleb konkurencji. Zupełnie celowo użyłem
kryterium tak nieostrego jak „wyraźnie lepszy" smak chleba. W praktyce konkurencji często
bowiem to, że coś jest „lepsze lub gorsze", nie jest w pełni jednoznaczne lub wymierne, a
mimo to jesteśmy w stanie powiedzieć, że coś jest lepsze lub gorsze. Jest to jednak opinia
subiektywna: cóż bowiem oznacza ten „lepszy" smak? Może oznaczać bardzo różne cechy dla
różnych grup klientów, które trzeba starannie zbadać i zrozumieć. Ważne jest jednak to, że
przyjęcie jakiejś receptury chleba, która nadaje mu specyficzny i ceniony przez klientów
smak, ogranicza dalszą swobodę wyborów firmy.
Strategia zróżnicowania wyrobów w większym stopniu niż strategia przewagi kosztowej

ogranicza swobodę konkurencyjną firmy, ale utrudnia atak konkurencji.
Ktoś mógłby powiedzieć, że przykład chleba jest skrajny. Ale w czym jest lepszy (i o
ile?) Mercedes kosztujący 50 000 USD od Toyoty Camry, o podobnych parametrach,
podobnie wyposażonej i kosztującej 20 000 USD? Przewaga Mercedesa jest w dużej mierze
przewagą w manipulowaniu znaczeniami i wywoływaniem obrazów - prestiżu, tradycji,
europejskości, niemieckiej precyzji. Ocena taka będzie znacznie bardziej subiektywna niż
43
techniczna ocena różnicy między zaworami firmy Danfoss i Mera-Pnefal lub bardzo
jednoznaczna ocena wybranego parametru klejów technicznych Loctite, Henk-la,
Permabondu czy Eastmana Kodaka.
Być może, najbardziej jaskrawym przykładem przewagi, stworzonej inteligentnym
manipulowaniem znaczeniami i symbolami, są napoje typu cola. Dwie firmy: Coca-Cola oraz
PepsiCo, dzierżą absolutny prym w produkcji i sprzedaży tych napojów, monopolizując
prawie 80% światowego rynku. Sam produkt, stworzony przez farmaceutów w XIX wieku
jako napitek dla znękanych klientów, jest wyjątkowo banalny. Natomiast jego reklama i
promocja są już dalekie od banalności. Od lat PepsiCo i Coca-Cola walczą o umysły swoich
klientów, wykorzystując osoby kształtujące nasze zachowania - słynne modelki, aktorów,
piosenkarzy wszelkich stylów, od rocka po rap, sportowców. Reklamy (zwłaszcza PepsiCo)
są kreatywne, zabawne, penetrujące; zmuszają nas nieomal do sięgnięcia po colę. Niczym Kaj
w bajce Andersena o Królowej Śniegu klienci na całym świecie zapominają o rodzimych
lemoniadach i napitkach, uważając, że cola jest „lepsza", a lokalni producenci przekonują się,
jak beznadziejne są próby walki o ich umysły i serca (bo przecież nie o smak!) z gigantami
światowego marketingu.
Oprócz ustalenia, co oznacza „lepsza" jakość, trzeba jeszcze określić, czy dany
wymiar jakości jest ważny. Załóżmy, że mamy dwa kleje przemysłowe i jeden z nich
zapewnia 15 000 godzin pracy sklejonego korpusu silnika, a drugi około 3000. Czy drugi klej
jest gorszy (słabszy) niż pierwszy? Obiektywnie, z punktu widzenia tego specyficznego
parametru - tak. Ale dla klienta, który używa silnika z pękniętym korpusem tylko przez 1000
godzin, nie ma to znaczenia! Jest to (jak mówią Anglosasi) „overkill", przewaga nadmierna,
niepotrzebna i kosztowna.
Powyższe przykłady pozwalają nam na uwypuklenie dwóch ważnych wymiarów
przewagi polegającej na zróżnicowaniu: stopnia obiektywnego charakteru oraz znaczenia dla
klienta (por. rysunek 4.2).
Rysunek 4.2
Wymiary przewagi konkurencyjnej
Stopień zobiektywizowania przewagi konkurencyjnej
wysoki niski
przewagi dla odbiorcy
duży
przewaga obiektywna, istotna przewaga subiektywna, istotna dla

Stopień Istotności
dla klienta klienta

mały
przewaga obiektywna, przewaga subiektywna, nieistotna

nieistotna dla klienta dla klienta
Istota strategii zróżnicowania polega na poszukiwaniu ścisłego połączenia cechy

produktu/usługi oraz klienta (segmentu), który jest skłonny zapłacić za jakościową różnicę
między naszym produktem a produktem konkurencji. Strategia ta ma ekonomiczny sens,
oczywiście, dopiero wtedy, gdy uzyskany przez nas przyrost ceny co najmniej pokrywa
dodatkowe koszty ponoszone z tytułu wysokiej jakości produktu/usługi.
Szkoła pozycyjna w praktyce: przypadek Ambry S.A.

Firma Ambra S.A. (dawniej Kram Sp. z o.o.) jest typowym sukcesem grupy
przedsiębiorców, którzy dokonali trafnego pozycjonowania firmy. W 1996 r. firma została
największym producentem wina i win musujących w Polsce (sprzedaż w 1995 r. wyniosła
44
ponad 29 milionów butelek). Ambra produkuje kilka typów wina. Jej flagowe marki na rynku
win musujących, w którym na prawie 40-procentowy udział, to najlepiej sprzedające się w
Polsce Dorato (białe i czerwone), licencjonowane Russkoje Igristoje, Michael Angelo oraz
Gran Cazzano. Wśród win silną pozycję zajmują konkurencyjne cenowo i lepsze jakościowo
niż bułgarska marka Sophia wina naddunajskie: Rheingold, Yinello, Dunari i Moulin. Oprócz
tego firma produkuje specjalis-tyczne wyroby dla typowych nisz rynkowych: lekkie wino La
Torina dla kobiet, wino Fresco i wermuty oraz napój bezalkoholowy Piccolo dla dzieci.
Pozycja rynkowa Ambry jest wynikiem splotu przypadków, szczęścia, ale przede wszystkim
strategicznych wyborów jej zarządu, głównie zaś prezesa, Janusza Palikota, absolwenta
wydziału filozofii Uniwersytetu Warszawskiego.
Polski rynek win w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych był podobny do
innych rynków konsumpcyjnych: stabilny w swoich niedobo-rach, ograniczony i nie
zróżnicowany. Dominowały radzieckie „szampany" i bułgarskie wina (Sophia). Wina
bułgarskie, węgierskie, rumuńskie, francuskie, sprowadzane przez Centralną Piwnicę Win
Importowanych (CPWI), miały marginalne udziały w rynku. To, co udało się CPWI w okresie
swojego istnienia dokonać, to wydać wieloletnie wyroki śmierci na wina importowane i
rozlewane w Polsce. Ich smak i jakość doprowadziły bowiem do tego, że dla przeciętnego
klienta na wiele lat stały się typem wina, delikatnie mówiąc, podejrzanego. Oprócz tego w
kompletnie dolnym segmencie rynku dominowały słynne „jabole", „Ścigany", „J-23" -
owocowe wina, niedobre, ale tanie.
Reforma Balcerowicza dramatycznie zmieniła polski rynek alkoholi. Na krótki
moment zniesiono ograniczenia celne i utrudnienia importowe. Tysiące firm uzyskało licencje
i zaczęło sprowadzać wysokoprocentowe alkohole i wina. Cały rynek był w stanie
permanentych przetasowań. Zmiany po stronie podaży zyskały dodatkowy impuls, gdy
kłopoty gospodarcze, a następnie rozpad ZSRR, praktycznie zlikwidowały import najbardziej
popularnego radzieckiego „szampana". Jednocześnie ograniczenie centralnej kontroli win
bułgarskich spowodowało, że pod „parasolową" markę Sophia zaczęło podszywać się coraz
więcej producentów. Jakość Sophii, która ciągle dominowała polski rynek tanich win
stołowych, zaczęła być niestabilna od partii do partii, co skłaniało klientów do
eksperymentów z innymi gatunkami win.
Okres 1991-1992 wstrząsnął branżą rozlewu i produkcji wina. Kolejne ruchy agencji
rządowych (np. wprowadzenie w grudniu 1991 r. jako warunku uzyskania koncesji co
najmniej 10 mld starych złotych kapitału założycielskiego spółki) ograniczyły gwałtownie
liczbę producentów. Łańcuszek niewypłacalnych odbiorców hurtowych i detalicznych w tej
branży bankrutował w latach 1992 i 1993 jedna firma za drugą. Wojna w dawnej Jugosławii
zlikwidowała najbardziej tradycyjny rynek dostawców i pośredników. Kariera browaru EB i
jego fenomenalna kampania promocyjna oraz rosnąca popularność pubów zwiększyły
spożycie piwa. Spożycie wina i miodów lekko spadło. Przy tych wszystkich wstrząsach jeden
aspekt rynku nie ulegał zmianie - dominacja średniego dolnego segmentu, zarówno pod
względem ilościowym, jak i wartościowym. Dobre lub akceptowalne wina i wina musujące
stawały się coraz droższe na skutek podatków, co w połączeniu ze zubożeniem społeczeństwa
zwiększało popyt w dolnych segmentach rynku.
Historia rozwoju rynku win w początku lat dziewięćdziesiątych pozostawiła go w
stanie stałej zmiany i fragmentacji. Dziesiątki konkurentów walczyły o rynki regionalne i
rynek ogólnopolski, ale w coraz większym stopniu czołówka kilku firm: Ambra, Cin&Cin,
Texass, Yinpol, Bartex, zagarniała dla siebie rynek.
Firmę Kram (później Ambra) utworzyła grupa wspólników z miejscowości Biłgoraj
pod Lublinem. Początki firmy są typowe dla polskich przedsiębiorców i polegają na ciągłych
eksperymentach. Firma eksperymentowała ze sprowadzaniem przypraw chińskich, zegarów
kanadyjskich, produkcją euro-palet, aby w końcu skoncentrować się na produkcji wina
45
musującego. Powstała fabryka w Woli Dużej koło Biłgoraja, wyposażona w zbiorniki kupione
na aukcji po zbankrutowanej mleczarni oraz używaną linię produkcyjną z Włoch. Włosi z
regionu Canelli zaopatrzyli firmę w maszyny i kredyt kupiecki na zakup wina. Niskie ceny,
lśniące etykiety i włosko brzmiące nazwy (Dorato, Canelli, Fresco) przyczyniły się do szybko
rosnącej sprzedaży win.
Inne duże firmy na tym rynku walczyły wykorzystując, podobnie jak Ambra, zarówno
niskie koszty, jak i skojarzenia i marzenia. Cin&Cin wykorzystał podobieństwo nazwy i kroju
czcionek do Cinzano na wielu swoich produktach. Zanim odstąpił od tego procederu po
przewlekłym procesie z Cinzano, zyskał ogromną popularność, a zbitka „cin-cin" stała się
popularnym toastem. Texass chytrze zastosował cyrylicę na etykietach swoich szampanów,
co większość klientów (którzy i tak nie umieli czytać po rosyjsku) kompletnie myliło i
traktowali te wina musujące jako „tradycyjne ruskie". Bartex unikał konkurencji,
koncentrując się głównie na dużym i specyficznym dla Polski rynku koktajli alkoholowych -
słodkiego, mocno alkoholizowanego napoju o smakach wiśniowym lub truskawkowym.
Strategia, którą stworzył zarząd Ambry pod wodzą prezesa Janusza Palikota, była
prosta i skuteczna i pozwoliła firmie stać się liderem rynku win musujących. Osią strategii
stało się zbudowanie pozycji lidera na rynku win musujących o średniej cenie (4-9
złotych) przez uzyskanie ekonomii skali w produkcji dobrej jakości wina (metodą
podwójnej fermentacji). Palikot jak mało kto rozumiał, że na większości rynków walkę
konkurencyjną wygrywa się ekonomią skali, która decyduje o kosztach. Właściwie do 1995 r.
firma nie wiedziała nic o swoich ostatecznych odbiorcach i wiedzieć nie musiała. Badania
wykazywały, że klienci kupują wina w sposób nie zaplanowany, kierując się ceną i
przyzwyczajeniem i nie bacząc specjalnie na producenta i markę. Dlatego to, co było
naprawdę ważne, to zwiększanie wolumenu produkcji i redukcja kosztów przenoszona na
cenę wiodącej marki Dorato, rozpisana na funkcjonalne programy działania w obszarach
produkcji, logistyki i marketingu.
W odniesieniu do marketingu Ambra pierwsza wykorzystała potęgę kobrze
zaprojektowanych, równo naklejonych, lśniących etykiet. Kiedy w 1994 r. konkurenci zaczęli
stosować podobne etykiety, Ambra rozbudowała fwój asortyment o nowe typy win oraz
utworzyła pion bezpośredniego wspierania sprzedaży, współpracujący zarówno z
dystrybutorami, jak i siecia-mi sklepów. Grupy pracowników tego pionu zaczęły
systematycznie odwiedzać sklepy i walczyć o półki sklepowe, widoczność produktów,
kontrakty długoter-minowe. Gdy inne firmy podążyły w jej ślady, Ambra rozpoczęła nowy
etap W walce marketingowej poprzez szeroko zakrojoną (ale ograniczoną ze wzglę-du na
przepisy prawne) kampanię reklamową swojego głównego produktu, wina Dorato, w radiu i
na billbordach. Jest istotne, że w trakcie całej tej ewolucji firma konsekwentnie
koncentrowała się na swoim rynku, mimo okresowych pokus, aby przesunąć się w górę
rynku.
Logistyka Ambry była również co najmniej tak samo dobra jak kon-kurencji. Firma od
początku rozbudowała system regionalnych biur dystrybucji, starając się dotrzeć do głównych
sieci sprzedaży i 35 000 sklepów sprzedających wina w Polsce. Przedstawiciele Ambry
bezpośrednio dostarczali wyroby do głównych sieci, takich jak: belgijsko-polski Globi,
austriacka Billa, norweskie Netto i Rema 2000, Makro Cash and Carry, E. Leclerc i Auchan,
Hit, Plus Discount. Małe sklepy są zaopatrywane przez ponad sześćdziesiąt niezależnych
hurtowni. W efekcie sieć dystrybucji pozwoliła Ambrze dotrzeć do 25% punktów sprzedaży
w 1995 r. i zwiększyć dostęp do prawie 50% w 1996r.
W odniesieniu do produkcji Ambra wygrywa z konkurentami głównie dzięki kontroli
jakości i wolumenowi jej produkcji. Ścisła kontrola zaopatrzenia, technologia podwójnej
fermentacji oraz rygorystyczna kontrola jakościowa produktów dają gwarancję dobrej jakości
produkowanego wina. Systematyczna rozbudowa mocy produkcyjnych i dodanie w 1995 r.
46
drugiej linii produkcyjnej pozwalają na zwiększenie produkcji. Rozbudowa mocy produk-

cfyjnych nie odbyła się jednak bez pomyłek i problemów. Dopiero po zakupieniu kolejnej
linii produkcyjnej okazało się, że można było zwiększyć wydajność starych linii o ponad 30%
przy innym ustawieniu maszyn. Z kolei, po wydaniu milionów marek na nową linię, jedna z
maszyn, etykieciarka, okazała się wąskim i niesprawnym gardłem produkcyjnym; trzeba ją
było wymienić.
Szkoła pozycyjna: krytyka i ocena

Szkoła pozycyjna to nieomal przeciwieństwo szkoły ewolucyjnej. Jest głównie
normatywna i dydaktyczna. Badania są podporządkowane nadrzędnemu praktycznemu
celowi: jak osiągnąć sukces, jak wygrać konkurencyjną walkę. Szkoła pozycyjna szuka
przyczyn i uwarunkowań sukcesu firmy: zarówno tych wynikających głównie ze struktury
branży (otoczenia), jak i wynikających z przewagi firmy nad konkurentami. W swoich poszu-
kiwaniach stworzyła tak wiele recept na sukces przez pozycjonowanie firmy, że czasami
prace przedstawicieli szkoły pozycyjnej przypominają książki kucharskie. Recepty są dobrze
zoperacjonalizowane; są niczym zbiór narzędzi i procedur ich użycia w postaci
komputerowego systemu eksperckiego 7.
Oczywiście to, co jest siłą tej szkoły, tworzy również jej problemy. Pierwszy z nich to
zdolności „kucharza", czyli menedżera. Szkoła pozycyjna milcząco zakłada, że menedżer
będzie wiedział, jak użyć odpowiednich narzędzi, i będzie umiał na podstawie recepty
zbudować strategię. Jest to jednak bardzo mechanistyczne założenie co najmniej z dwóch
przyczyn. Z jednej strony, jeżeli recepta jest tak prosta, że każdy menedżer może z niej
skorzystać, to prawdopodobieństwo uzyskania opartej na tym przewagi konkurencyjnej jest
znikome. Z drugiej strony, menedżerowie różnią się w swoich umiejętnościach, podobnie jak
grand chefs różnią się od przeciętnych kuchcików, a ci od normalnych śmiertelników, których
umiejętności kończą się na przygotowaniu jajecznicy lub omletu. Podstawowa recepta może
być za trudna dla przeciętnego śmiertelnika i za mało wyrafinowana dla profesjonalnego
kucharza. W ten sposób znowu wracamy do niemożności stworzenia trwałej przewagi
strategicznej na podstawie popularnych receptur, bowiem zastosowanie jej masowo przez
„kuchcików" zniweluje jej wartość.
Po drugie, szkoła pozycyjna natrafia na najstarszy metodologiczny problem łańcucha
przyczynowo-skutkowego. Przewagę konkurencyjną firma może (zdaniem szkoły pozycyjnej)
budować głównie na bazie kosztów lub jakości (zróżnicowania). Niskie koszty lub wysoka
jakość są jednak efektem jakiegoś procesu lub stanu. Powstaje pytanie, dlaczego jedna firma
ma niższe koszty niż inna8. Typowe odpowiedzi szkoły pozycyjnej to ekonomia skali oraz
szybkie przesuwanie się po krzywej doświadczenia. Natychmiast rodzi się jednak pytanie,
dlaczego jedne firmy sprawnie przesuwają się po krzywej doświadczenia, a inne nie! Poza
trywialnymi przypadkami odpowiedź staje się skomplikowana i rodzi kolejne pytania:
dlaczego? Tak więc proste na pozór stwierdzenie, że koszty lub jakość stanowią o przewadze
konkurencyjnej, staje się gonitwą w łańcuchu przyczyn i skutków, który z czasem się zapętla:
przyczyny stają się skutkami, a skutki - przyczynami. Odpowiedź na pytanie, jak stworzyć
przewagę strategiczną, przestaje być oczywista, a staje się uwarunkowana historycznie i
wielowymiarowe. Prosta pozornie recepta staje się długą opowieścią o sukcesie, w którym
związki przyczynowo-skutkowe są coraz bardziej niejasne.
Ściśle z tym związany jest problem, którego szkoła pozycyjna nigdy do końca nie
rozwiązała - relatywny charakter pozornie twardego pojęcia sukcesu. Co jest wskaźnikiem
tego, że firma odniosła sukces? Przetrwanie? Systematyczny rozwój? Poprawianie swojej
pozycji na rynku? Realizacja misji? Szkoła pozycyjna generalnie traktowała to jako twarde
pojęcie: sukces to pozycja lidera. Ale i ta definicja nie jest oczywista. Powiedzieć, że sukces
osiągają tylko liderzy, byłoby absurdem. Spójrzmy na rynek win. Francuscy producenci win
47
zdefiniowali liderów branży już w 1855 r., określając pozycje wiodących producentów na
listach w poszczególnych klasach win i regionach. Przykładowo, w regionie Bordeaux pięć
kluczowych marek tworzą na-stępujące Chateau: Lafite-Rothschild, Latour, Mouton-
Rothschild, Margaux oraz Haut-Brion. Raz ustanowiona hierarchia nie uległa od ponad stu
czterdziestu lat zmianie i żadna z polskich firm czy światowych firm nie może nawet
próbować mierzyć sukcesu przez porównanie swojej reputacji z tymi markami.
Z punktu widzenia światowej produkcji i spożycia wina jest to jednak margines, nawet
jeśli margines z najlepszą reputacją. Każda polska firma może wyprodukować więcej butelek!
Dlatego dla Ambry sukces może się wiązać z największą liczbą sprzedanych butelek w
segmencie win musujących w Pol-sce. Możliwe jednak, że firma Bartex ma wyższą
rentowność i dla jej szefa ten fakt będzie znacznie ważniejszy. Dla właścicieli Barimexu,
Wektry, Janberku, Torwinu i innych firm na rynku win sukces może być definiowany jeszcze
inaczej - zyskami, zdolnością do istnienia, nowymi produktami, uszczknięciem Udziału w
rynku itp. Mówiąc krótko: sukces można definiować na wiele równorzędnych sposobów.
Definicja sukcesu komplikuje się jeszcze bardziej, gdy zapytamy o to, kto lub co jest
wiodącym układem odniesienia przy definiowaniu sukcesu. Czy sięgniemy po ocenę
otoczenia (analitycy finansowi, odbiorcy, dostawcy, agendy rządowe, konkurenci, inne
instytucje lub grupy), czy też ambicje i marzenia kadry kierowniczej? A może pracowników?
Każda z tych grup zdefiniuje sukces inaczej; definicje te mają, oczywiście, inne znaczenie dla
losów firmy. I wcale nie jest oczywiste, że najważniejsze są ambicje ścisłej kadry kierow-
niczej.
Spójrzmy na pouczający przykład z 1991 r. kryzysu słynnego, starego
amerykańskiego banku inwestycyjnego Salomon Brothers9. Bank ten regularnie w latach
1990 i 1991 łamał prawo w trakcie aukcji amerykańskich bonów skarbowych. Przepisy
zabraniają jakiemukolwiek bankowi zakupu więcej niż 35% transzy bonów, które
amerykański Departament Skarbu oferuje około 80 razy w roku. Paul Mozer, szef działu
zakupu bonów skarbowych, regularnie przekraczał ustawowy limit, nielegalnie wykorzystując
rachunki klientów bankowych. W grudniu 1990 r. Salomon Brothers udało się wykupić 46%
transzy czteroletnich bonów skarbowych. W trakcie kolejnych ośmiu aukcji w 1991 r. bank
systematycznie przekraczał limit za zgodą i wiedzą kierownictwa firmy. Miarka się przebrała,
gdy w maju 1991 r. bank wykupił ponad 94% transzy dwuletnich bonów, faktycznie
wykluczając innych inwestorów, którzy ocenili swoje straty na ponad 100 milionów dolarów.
Bunt inwestorów i zainteresowanie prasy (ponad 126 artykułów na temat firmy w okresie 4
miesięcy!) zmusiły Departament Skarbu do zażądania od Komisji Papierów Wartościowych
wszczęcia śledztwa.
Problem polegał na tym, że Paul Mozer i jego departament działali nielegalnie, ale
zgodnie z definicją sukcesu Salomon Brothers. Bank ten przez lata był znany ze swojej
mentalności „ulicznego bandyty". Szkolenie pracowników przypominało szkolenie
komandosów - mieli być bezwzględni, twardzi, zorientowani na rezultaty za wszelką cenę.
Szkolenie miało przygotowywać adeptów bankowości inwestycyjnej na - jak to wyrażał były
szef firmy John Gutfreund - „gryzienie w tyłek niedźwiedzia". Innowacyjność połączona z
bezwzględnością, indywidualizm i autonomia, ambicja bycia najlepszym za wszelką cenę -
taka była definicja sukcesu tworzona przez kadrę menedżerów Salomon Brothers. Przez lata
służyła ona firmie dobrze, pozwalając jej wspiąć się na szczyt trójki największych banków
inwestycyjnych USA. Aż do momentu gdy definicja sukcesu skłoniła pracowników firmy do
łamania prawa, a ich przełożonych do akceptacji takiego stanu rzeczy.
W czerwcu 1991 r. lawina ruszyła. Salomon Brothers stanął w obliczu 46 federalnych
i cywilnych procesów. Cena akcji spadła z 29 do 24 USD, co spowodowało obniżenie
rynkowej wartości firmy o 500 min USD. Standard kredytowy firmy spadł z AA do A, co
oznaczało natychmiastową podwyżkę oprocentowania żądanego przez banki finansujące
48
operacje Salomon Brothers. Fundusze emerytalne w kilku stanach (m.in. Wisconsin i

Kalifornii) oraz niektóre wielkie banki i firmy zrezygnowały z usług Salomon Brothers.
Rada nadzorcza firmy dokonała jedynego sensownego wyboru - odwołała zarząd i
powołała słynnego inwestora Warrena Buffeta na stanowisko prezesa. Restrukturyzacja
dokonana przez Buffeta (natychmiastowa akceptacja winy i pełna kooperacja z prowadzącymi
dochodzenie, zmiana firm PR, doradców prawnych oraz audytorów, czystka personalna i
zmiana systemu motywacyjnego, stworzenie rygorystycznych systemów kontroli itd.) zakoń-
czyła się pełnym sukcesem. Firma zapłaciła 290 min USD kar (zyski z nielegalnych
manipulacji aukcjami bonów skarbowych wyniosły łącznie około 20 min USD!) oraz około
100 min USD dodatkowych opłat i rekompensat, ale przetrwała sztorm.
Kolejnym generalnym problemem szkoły pozycyjnej jest sprawa horyzontu
czasowego strategii. O ile szkoła ewolucyjna cierpiała na chorobę nazbyt odległej
perspektywy, o tyle szkoła pozycyjna jest w gruncie rzeczy dosyć statyczna i krótkookresowa.
Recepty sukcesu w kolejnych książkach dotyczących szkoły pozycyjnej są wspierane
przykładami konkretnych firm, ale wydawcy muszą się śpieszyć, bo czasami przykłady
wspaniałych firm i sukcesów ich strategii przestają być aktualne już w okresie wydawania
książki. Czasami jest to wina menedżerów, a czasami dramatycznie zmienionych warunków
w otoczeniu. W każdym jednak przypadku powstaje problem, czy to recepta strategiczna nie
jest skuteczna, czy też potrzeba więcej czasu na jej pełne sprawdzenie się. Oczywiste jest, że
w miarę wydłużania horyzontu czasowego teoria strategii będzie się koncentrowała na
wewnętrznych (en-dogenicznych) źródłach przewagi konkurencyjnej, które okażą się
skuteczne w różnych warunkach otoczenia. Skracanie horyzontu czasowego nadaje znacznie
większe znaczenie czynnikom egzogenicznym - strukturze branży lub dalszego otoczenia, i
dlatego szkoła pozycyjna przywiązywała do analiz otoczenia tak dużą wagę.
Ostatnim ważnym zarzutem, który można sformułować pod adresem szkoły
pozycyjnej, jest to, że - podobnie jak szkoła planistyczna - stała się zbyt racjonalna. Pojęcia
nieostre, takie jak intuicja menedżera, szczęście, uczenie się, są jej nieomal obce. A przecież
menedżerowie uczą się, doskonalą swoje umiejętności formalne, a także budują intuicję,
opierając się na kolejnych zdarzeniach i decyzjach.
Pomimo tych wszystkich zarzutów generalna ocena szkoły pozycyjnej może być tylko
pozytywna. Konkurencyjne otoczenie zyskało wreszcie należytą rangę, a wypracowane
metody analizy otoczenia w postaci analiz branży i grup strategicznych stały się elementem
skrzynki narzędziowej każdego szanującego się konsultanta i menedżera. Pozycja firmy lub
jej strategicznie wydzielonych dywizji (tzw. strategicznych jednostek biznesu) wobec
konkurencji tworzy oś myślenia o strategii. Szkoła pozycyjna starannie rozróżniła typy i rolę
strategii w sytuacji firmy oferującej konkretny produkt (lub ich zbiór) na danym rynku od
sytuacji zdywersyfikowanej korporacji będącej faktycznie portfelem zróżnicowanych firm.
Jak żadna inna szkoła myślenia, szkoła pozycyjna dostarczyła badaczom,
konsultantom i menedżerom skutecznych narzędzi - metod i technik myślenia oraz działania.
Naturalne więc niemal było powstanie w teorii strategii kolejnej szkoły, która budując na
dotychczasowym dorobku wzbogaciła naszą wiedzę o znaczenie „miękkich" aspektów
zarządzania przez nadanie odpowiedniej rangi zasobom niematerialnym.
Rozdział5
Strategia: szkoła zasobów,umiejętności i uczenia się
Główne przesłanki szkoły zasobów
Szkoła zasobów, bo tak ją w skrócie będę nazywał, zdominowała myślenie o strategii
w początku lat dziewięćdziesiątych. Jej tryumf rozpoczyna się od znakomitego artykułu C.K.
Prahalada i G. Hamela w „Harvard Business Review", zatytułowanego The Core Competence
of the Corporation1. Artykuł ten stał się szlagierem, pozostając do dzisiaj nie tylko jednym z
49
najczęściej cytowanych źródeł, ale również najlepiej sprzedającym się reprintem w historii
tego wpływowego czasopisma. Artykuł stworzył popularną syntezę wielu wątków szkoły
myślenia o organizacji jako wiązce zasobów. Zanim jednak przedstawię jej główne tezy,
chciałbym się na chwilę zatrzymać nad różnorodnymi źródłami szkoły zasobowej.
Od wielu lat badacze podkreślali, że fundamentalnym czynnikiem powodzenia firmy
jest wiedza2. Pisał o tym często i wyraźnie Drucker, a jeszcze przed nim Selznick mówiąc o
„distinctive competences" (unikalnych umiejętnościach) organizacyjnych. W latach
sześćdziesiątych i siedemdziesiątych nie było to jednak spojrzenie wpływowe i traktowano je
jako zbyt abstrakcyjne i filozoficzne, aby mogło być praktycznie użyteczne.
Sytuacja zaczęła się zmieniać w latach osiemdziesiątych, zwłaszcza po ukazaniu się
książek W. Ouchiego Theory Z oraz T. Petersa i R.H. Watermana In Search of Excellence*,
które stały się bestsellerami. Ouchi porównał firmy japońskie i amerykańskie i postawił tezę,
że przewaga firm japońskich nad amerykańskimi wynika z ich kultury organizacji - bliskości
wzajemnych stosunków, lojalności i zaufania pracowników. Firma japońska w opisie
Ouchiego była bardziej klanem lub plemieniem oddanych sobie ludzi niż typową dla świata
zachodniego hierarchią najemnych pracowników4.
W innej słynnej książce, In Search of Excellence, dwóch konsultantów: Peters i
Waterman, na podstawie badań prawie 50 doskonałych firm amerykańskich, starało się
odtworzyć źródła ich sukcesu. Skodyfikowali je w ośmiu podstawowych zasadach działania
(tablica 5.1), a wspólnota norm i wartości została, przez nich uznana za jedną z najbardziej
istotnych, aliści często ukrytych, przewag firmy.
Tablica 5.1
Osiem zasad postępowania doskonałych firm
1. Obsesja działania: aby nie popadać w paraliż decyzyjny, trzeba działać szybko l zdecydowanie,
2. Bliski kontakt z klientem: klient tworzy dochody firmy, dlatego należy dążyć do maksymalizacji
jego satysfakcji, wsłuchiwać się w sygnały z rynku, walczyć o lojalnych odbiorców.
3. Autonomia l przedsiębiorczość: im bardziej się przesuwamy w górę hierarchii organizacyjnej,
tym bardziej oddalamy się od realiów rynkowych, tym trudniej o inicjatywę i innowacje; do tego są
zdolne tylko niewielkie zespoły oraz podsystemy, którym pozostawiono daleko idącą autonomię
decyzji i działań.
4. Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem: podstawowym problemem jest tworzenie
motywacji i otoczenia, w którym ludzie mogą się w firmie rozwijać.
5. Koncentracja na wartościach: działanie nie ma sensu, jeśli nie stoi za nim coś głębszego -
wartości, normy, coś, w co pracownicy mogą wierzyć.
6. Ograniczenie profilu działania: firma może osiągnąć sukces tylko wtedy, kiedy będzie
koncentrowała zasoby na tym, co najlepiej umie i co przynosi jej powodzenie; dywersyfikacja jest
źródłem największych niepowodzeń.
7. Ograniczenie liczebności zarządu: zarządy firm powinny być niewielkie i mieć proste,
przejrzyste struktury.
8. Dyscyplina i luz: firma musi znaleźć mądry kompromis między żelazną dyscypliną efektywności i
reżimów technologicznych a pozostawianiem swobody na eksperymentowanie, innowacje i rozwój.
Po spektakularnym sukcesie rynkowym obu książek kultura organizacyjna stała się

modnym tematem badań i dyskusji. Obok „twardej" strategii, struktury i procedur
organizacyjnych nagle w organizacjach odkryto „drugi plan" - tzw. miękkie aspekty. Zarówno
badacze, konsultanci, jak i menedżerowie zaczęli w normach i wartościach upatrywać
potencjalnego źródła konkurencyjnej przewagi firmy.
Równocześnie i niezależnie od dotychczasowych rozważań badacze zwrócili uwagę w
ekonomii, a zwłaszcza w tzw. nurcie ekonomii ewolucyjnej, że wyjaśnienie natury
różnorodności firm oraz przewagi jednych nad drugimi wymaga założenia, że dysponują one
zasobami o innej efektywności. Pojęcie zasobów, a wraz z nim koncepcja renty ricardiańskiej
(zysku powstającego z tytułu niższych kosztów produkcji, które z kolei są wynikiem
uprzywilejowanego dostępu do tańszych lub bardziej wydajnych zasobów) wracają do łask.
Coraz częściej w ekonomii, jak i naukach organizacji zaczynają się pojawiać prace, które
explicite analizują znaczenie zasobów niematerialnych dla sukcesu firmy5.
50
Wreszcie gdzieś na boku rozwija się bardzo dynamicznie tzw. postmodernizm, nurt
negacji ,,mędrca szkiełka i oka". Wywodząc swoje rozważania z antropologii i psychologii
społecznej i opierając się głównie na bardzo subiektywnych metodach badawczych (np.
etnometodologii), badacze tego nurtu starają się zrozumieć i zinterpretować świat organizacji
jako stale odtwarzający się proces organizowania, swoisty dyskurs sieci uczestników. Dla
postmodernistów organizacja istnieje głównie jako zbiorowe postrzeganie uczestników i stałe
nadawanie im znaczeń. Różni uczestnicy nadają jednak zdarzeniom i procesom różne
znaczenia. Wszystko jest subiektywne i podlega interpretacji. Organizacja jest procesem
„dziania się", a nie obiektywnym stanem rzeczywistości6.
Postmodernistyczne podejście badawcze i teoretyczny „stan ducha" mają bogate
tradycje w historii myśli filozoficznej Europy i Dalekiego Wschodu, a także w wierzeniach i
nastawieniach plemion pierwotnych7. Mimo że pozostawały generalnie bez znaczącego
wpływu i znaczenia dla konsultantów i menedżerów, były ważne dla teoretyków jako krytyka
przesadnego rygoru i obiektywizmu szkoły pozycyjnej i ekonomizacji myśli organizacyjnej 8.
W sumie więc na wielu frontach narastała krytyka dotychczasowych podejść i rosła
tęsknota za czymś nowym. Różne wątki zarządzania, ekonomii i antropologii społecznej
zaczęły się zbiegać w nowym spojrzeniu na organizację i strategię. Powstawała nowa szkoła
myślenia: szkoła zasobów.
Fundamentalną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć źródła

sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i
umiejętności.
Na najbardziej podstawowym poziomie zasoby to zbiór materialnych i

niematerialnych aktywów. Możemy np. rozróżnić zasoby ludzkie, produkcyjne i
organizacyjne lub bardziej szczegółowo - finansowe, materialne, ludzkie, technologiczne,
organizacyjne i reputację firmy9. Badacze zainteresowani głównie zasobami niematerialnymi
dzielą je na prawa własności intelektualnej (np. patenty), tajemnice handlowe, kontrakty i
licencje, bazy danych, informacje, organizacyjne i osobiste sieci kontaktów, wiedzę
pracowników, doradców, dostawców i dystrybutorów, reputację firmy i marki produktów oraz
kulturę organizacyjną10.
Z kolei umiejętności są najczęściej definiowane jako zdolność wykorzystania pewnej
puli zasobów do określonego działania, które buduje przewagę firmy na rynku.
W najbardziej wpływowym ujęciu, zaproponowanym przez Prahalada i Hamela, nie
ma rozróżnienia na zasoby i umiejętności - zamiast tego mówią oni o „kluczowych
kompetencjach" (core competence). Dla Hamela i Prahalada u korzeni przewagi
konkurencyjnej leży „zdolność do zbudowania, tańszym kosztem i szybciej niż konkurenci,
głównych umiejętności, które generują nowe produkty. Prawdziwe źródło przewagi tworzy
zdolność kadry menedżerskiej do skonsolidowania w przekroju całej korporacji technologii i
umiejętności produkcyjnych oraz przełożenia ich na kompetencje, które pozwalają
konkretnym jednostkom biznesu szybko dostosować się do zmieniających się szans"11.
Dwa aspekty budowy przewagi konkurencyjnej, podkreślone przez Hamela i
Prahalada, zasługują na szczególną uwagę. Po pierwsze, przewagę konkurencyjną trzeba
budować na poziomie całej korporacji, a nie na poziomie jej indywidualnych jednostek
biznesu. Znaczenie tej tezy można zrozumieć dopiero w kontekście faktu, iż typowa
zachodnia (a zwłaszcza amerykańska) korporacja lat osiemdziesiątych była zbudowana z
niezależnych dywizji, zwanych strategicznymi jednostkami biznesu (SJB). Na tym poziomie
powstawały strategie produktowo-rynkowe, co najczęściej prowadziło do nadmiernej nie-
zależności SJB i braku synergii oraz koordynacji w ich działaniu. Gromadzona wiedza,
doświadczenia i zasoby były najczęściej traktowane przez SJB jako ich wyłączna własność i
51
nie przekazywano ich do wykorzystania przez pozostałe jednostki biznesu. Traciła na tym
korporacja jako całość, a efektem był brak inwestycji w takie zasoby i umiejętności, które
miały charakter systemowy i powstawały w przekroju całej korporacji. Dlatego, zdaniem
Hamela i Prahalada, korporacje powinny konsolidować te zasoby i umiejętności, które mogą
być wykorzystane przez wszystkie SJB. To z kolei wymaga odejścia od „tyranii SJB" na
rzecz silniejszej strategicznie koordynacji na poziomie korporacji.
Po drugie, w sprawnych firmach główne kompetencje stanowią podstawę całych
Rysunek 5.1
Drzewo kompetencji i produktów korporacji
rodzin produktów i można je wykorzystać do stworzenia nowych produktów i/lub wejścia na

nowe rynki (por. rysunek 5.1). Istotą kompetencji w rozumieniu Prahalada i Hamela jest
wiedza, skumulowana w postaci szczególnych umiejętności, którą można w twórczy sposób
wykorzystać na użytek całej korporacji. Kluczowe kompetencje nie dotyczą produktów koń-
cowych i rynków firmy; raczej pozwalają stworzyć technologie, które można zastosować w
wielu produktach i rynkach. Tak więc mówi się o szczególnej wiedzy i kompetencjach
Philipsa w zakresie mediów optycznych, Hondy w zakresie konstrukcji silników spalinowych,
Black&Deckera w zakresie małych silników elektrycznych, Canona w zakresie optyki,
elektroniki i mechaniki precyzyjnej, Casio i Sony w zakresie miniaturyzacji -jako o
fundamencie ich pozycji konkurencyjnej.
Druga przesłanka szkoły zasobów próbuje dać odpowiedz na pytanie, co powoduje, że

dane zasoby i umiejętności są szczególnie cenne.
Co powoduje, że jedne z nich budują przewagę firmy na rynku, a inne nie? Typowe
odpowiedzi można zgrupować w dwa nurty. Pierwszy koncentruje się na cechach zasobów i
umiejętności per se, zaś drugi analizuje szerszy ekonomiczny i społeczny kontekst budowania
przewagi konkurencyjnej.
Przedstawiciele pierwszego nurtu postulują, iż zasoby są strategicznie ważne wtedy,
gdy są cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie zorganizowane (wykorzystane)12.
Zasoby są cenne, gdy pozwalają na sprawne działanie i adaptację do otoczenia, np.
52
wysokie kwalifikacje pracowników, baza danych o dostawcach lub nowoczesny park

maszynowy. Problem polega na tym, że jeżeli nie są one rzadkie, oznacza to, że prawie
wszystkie dobre firmy je mają, co z kolei nie daje przewagi żadnej firmie. Stają się one tylko
przepustką do istnienia na rynku, ale nie dają szans na wygraną. Dlatego szkoła zasobowa
postuluje, iż zasoby strategiczne powinny być nie tylko cenne, ale również rzadkie.
Załóżmy, że firmy zbudowały sprawne działy marketingu i sieci dystrybucji (taka
sytuacja występuje w niektórych polskich firmach w połowie lat dziewięćdziesiątych). Są to
zasoby cenne w każdych warunkach, a obecnie rzadkie na polskim rynku. Pozwalają one
firmom, które wcześnie zbudowały sieci dystrybucji, na uzyskanie przewagi. Powstaje jednak
pytanie, jak długo przewaga ta będzie trwała. Odpowiedź jest oczywista - krótko. Wystarczy,
że konkurent podkupi pracowników działu marketingu danej firmy lub wykształci swoje
kadry i przewaga zacznie maleć. Dlatego szkoła zasobowa stawia zasobom kolejne
wymaganie, pytając o możliwość ich imitacji lub substytucji.
Niektóre zasoby trudno zastąpić innymi (np. markę firmy) lub imitować (np.
opatentowaną technologię produkcji), a inne (np. wzornictwo wyrobu, kompetencje
pracowników) stosunkowo łatwo. Ograniczenia imitacji generalnie wynikają z trzech
powodów. W kolejności typowego występowania są to: unikalność, historia i niejasność
związków przyczynowo-skutkowych.
Bardzo trudno powielić sukces firm McDonald's lub Burger King od momentu, gdy
korporacje te zajęły najlepsze lokalizacje z punktu widzenia obsługi klienta. Fly and Drive,
korporacja taksówek, która ma swój postój naprzeciwko wyjścia z hali przylotów na lotnisku
Okęcie, zdobyła cenny i rzadki zasób lokalizacyjny, który stawiają w uprzywilejowanej
sytuacji wobec każdej innej firmy przewozowej tego typu na lotnisku. Zasób w postaci
lokalizacji jest najczęściej unikalny i ten, kto go pierwszy opanuje, kontroluje rynek.
Podobnie unikalne mogą być patenty, wieloletnie prawa wydobywania minerałów, kontrakty.
Na przykład zapewne najcenniejszym zasobem czeskiego browaru Budweiser nie jest jego
piwo (mimo że dobre), ale przedwojenna umowa z największym obecnie na świecie
producentem piwa, koncernem Amhauser-Bush. Umowa ta stwierdza, że marka Budweiser,
której używają obie firmy, jest zastrzeżona w Europie dla czeskiego browaru, co ogranicza
możliwość wejścia amerykańskiej firmy na ten rynek.
Zasoby stricte unikalne są rzadkie, ale czasami trudno dokonać imitacji zasobu innej
firmy, ponieważ nie sposób powielić historii. Moim ulubionym przykładem jest wspomniany
już przy okazji omawiania szkoły pozycyjnej koncern Coca-Cola i historia jego rozwoju.
Przewagę tej najcenniejszej marki świata ukształtowała druga wojna światowa, powojenny
boom w gospodarce amerykańskiej oraz światowy efekt demonstracji - chęć powielenia
amerykańskiego modelu życia. Druga wojna światowa, w trakcie której Coca-Cola podążała
za armią amerykańską, budując kolejne rozlewnie (aby żołnierz amerykański miał zawsze
„kawałek ojczyzny" w zasięgu ręki), stworzyła unikatową sytuację prawie darmowej
rozbudowy sieci dystrybucji. Z kolei dla mieszkańców zachodniej Europy żołnierz
amerykański stał się symbolem, który przynosił ze sobą wolność, wołowinę i ... Coca-Colę.
Po wojnę amerykański boom nakręcił koniunkturę, pozwalając firmie rozwinąć skrzydła. A
potem należało tylko pilnować krajowego i międzynarodowego rozwoju firmy, co Coca-Cola
uczyniła super sprawnie.
Wreszcie trzecim ograniczeniem imitacji jest niejasność związków przyczynowo-
skutkowych (casual ambiguity) między sukcesem a jego uwarunkowaniami. Jeżeli
konkurenci nie są w stanie zdefiniować kluczowych zasobów firmy lub zrozumieć, jak je
odtworzyć, to firma uzyskuje trwałą przewagę strategiczną. Każdy redaktor dużej polskiej
gazety musi sobie systematycznie zadawać pytania dotyczące przyczyn dominującej pozycji
„Gazety Wyborczej" na rynku polskich gazet. Czy wynika to z historycznego znaczenia
wyborów w 1989 r., które uczyniły ją sławną? Solidarnościowego rodowodu jej zespołu
53
dziennikarzy? Doskonałego warsztatu dziennikarskiego? Różnorodności poruszanej

tematyki? Przewagi innowatora, czyli bycia pierwszym niezależnym dziennikiem na rynku?
Ogólnokrajowego i jednocześnie lokalnego (dodatki) charakteru? Wpływowych inicjatyw
społecznych („Rodzić po ludzku", „Korupcja w policji")? Własnych drukarni? Doskonałej
logistyki i sieci biur ogłoszeń? Kontrowersyjności niektórych publikacji? Sprawnego
zarządzania?
Można zadawać dziesiątki takich pytań. To, co jest najważniejsze dla gazety, to fakt,
że jej przewaga wynika po trochu z wszystkiego. I ani zarząd, ani konsultanci nie do końca
będą wiedzieć, jak poszczególne przyczyny wpływają na ostateczny rezultat. Dlatego każdy
konkurent może próbować powielić te przyczyny, tyle tylko, że nie uzyska tego samego
efektu.
Zasoby cenne, rzadkie i trudne do imitacji pozwalają firmie uzyskać przewagę
konkurencyjną, nawet jeśli nie są najlepiej wykorzystywane. Przez całe lata Xerox stanowił
przykład źle zarządzanego przedsiębiorstwa, które musiało być jednak bardzo dochodowe -
gwarantowały to patenty na technologię powielania dokumentów. Od momentu jednak, gdy
zasoby Xeroxa zaczęto imitować (z niniejszym lub większym wysiłkiem oraz nakładem
środków i czasu), sposób ich zorganizowania, który decyduje o efektywności firmy, nabrał
znaczenia. Dlatego właśnie lata dziewięćdziesiąte w USA to okres radykalnego
„odchudzania" korporacji, które z czasem będzie także konieczne w Europie. Po prostu
Amerykanie wcześniej odkryli, iż ich firmy i ich zasoby mogą być lepiej zorganizowane przy
niższych kosztach własnych.
O ile powyższy nurt myślenia o zasobach jest typową makietą myślenia konsultantów,
Rysunek 5.2
Zasobowa podstawa przewagi konkurencyjnej firmy
o tyle drugi nurt myślenia o znaczeniu zasobów i umiejętności jest bardziej teoretyczny i
skomplikowany13. Wskazuje on na cztery podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej:
różnorodność firmy, ograniczoną mobilność zasobów na rynku, ograniczenia ex ante i ex post
konkurowania (por. rysunek 5.2). Przyjrzyjmy się im bliżej.
Pierwszą podstawową kwestią, którą trzeba docenić, obserwując firmy na rynku, jest
fakt, że są one i pozostają różnorodne. Ich różnorodność jest budowana historyczną
dostępnością do zasobów i umiejętnościami korzystania z nich. Ponieważ rynek nie jest
bezwględny, a tylko obojętny, pozwala to na istnienie firm z różnym potencjałem zasobów i
całą gamą efektywności ich wykorzystania. Tylko firmy o najlepszych zasobach (cennych i
rzadkich) będą osiągały nadzwyczajne korzyści, natomiast wiele innych firm może uzyskiwać
marginalne zyski lub po prostu wegetować.
Drugie uwarunkowanie procesu budowy przewagi to ograniczona mobilność zasobów
na rynku. Tylko w najprostszych podręcznikach ekonomii przyjmuje się, że zasoby
przemieszczają się swobodnie, a ich ruch wyznaczają podaż, popyt i cena. W praktyce rynek
nie jest doskonały, a ograniczenia w przemieszczaniu zasobów materialnych i
niematerialnych są duże. Ograniczona mobilność zasobów może wynikać z ograniczeń
54
fizycznych lub dużych kosztów materialnych i psychologicznych. Przykładem fizycznego

ograniczenia jest położenie miejscowości, np. w górach lub nad morzem, co, z jednej strony,
stwarza mieszkańcom okolic szansę wykorzystania ruchu turystycznego, z drugiej natomiast
utrudnia transfer dobrego finansisty z Warszawy, powiedzmy, do Rymanowa. Może to
bowiem oznaczać dla niego utratę kontaktu ze środowiskiem, mniejsze szansę na znalezienie
następnej pracy, gorszą szkół? dla dzieci, frustrację żony, odcięcie od „wielkiego świata" itd.
Podobnie oferta pracy w banku w Moskwie może być niesłychanie dochodowa i interesująca,
ale jednocześnie bardzo ryzykowna. Właśnie ze względu na złożoność całego problemu
wyboru i zaspokojenia jednocześnie wielu potrzeb mobilność wysoko wykwalifikowanych
pracowników jest ograniczona.
Innym klasycznym powodem ograniczonej mobilności jest fakt utraty wartości zasobu
poza daną firmą ze względu na specjalistyczny charakter zasobu lub konieczność jego
występowania w konfiguracji z innymi nietypowymi zasobami. Nagminne są przypadki, gdy
nowo zakupiona technologia, mimo nowych maszyn i szkolenia pracowników, nie pozwala na
uzyskiwanie takiej samej jakości i wydajności jak u licencjodawcy, z tysiąca powodów.
Trzecim uwarunkowaniem procesu budowania przewagi są ex ante występujące
ograniczenia konkurencji. W praktyce oznacza to, że tak naprawdę konkurenci nie mogą i
nigdy nie mają równego dostępu do wiedzy o tym, które zasoby będą najbardziej cenne na
rynku. Gdyby tak było, konkurencja O te zasoby byłaby tak silna, że przyszłe efekty
zostałyby zrównoważone wysoką ceną ich uzyskania. Ponieważ tak nie jest, oznacza to, że
zawsze występują nierówne szansę i ograniczenia dostępu do zasobów. Najlepiej mozna to
sobie wyobrazić na przykładzie firmy produkującej sprzęt sportowy, zawierającej kontrakty z
młodymi sportowcami. Który lub która z nich będzie za pięć lat czempionem? Nikt tego nie
wie na pewno, ale każda z firm na świecie „obstawia" według sobie tylko znanego klucza
dzieciaki, licząc na ich przyszłe sukcesy. Są takie firmy, które obstawiają dobrze (np. Nike), i
takie, które nie mają tej wyobraźni, wiedzy lub szczęścia (Reebok). Bez względu na to, jaka
jest główna przyczyna, musi ona istnieć, i to tworzy w punkcie startu nierówne szansę w
konkurencji o zasoby.
Ostatnim uwarunkowaniem są wreszcie ograniczenia ex post procesu konkurencji.
Firma, która uzyskała szczególne zasoby, musi mieć szansę je Utrzymać. W przeciwnym
razie inni konkurenci uzyskają do nich dostęp i różnorodność firm (a w konsekwencji
przewagi strategiczne) zacznie zanikać. Oczywiście, ograniczenia konkurencji ex post tworzy
ograniczona możliwość imitowania i substytuowania zasobów najlepszych firm, która wynika
z mechanizmów wcześniej już omówionych: unikalności, historycznych uwarunkowań i
niejasnych związków przyczynowo-skutkowych. Każdy z tych mechanizmów skutecznie
izoluje firmę od konkurencji i pozwala eksploatować nagromadzone zasoby i umiejętności
firmy w warunkach ograniczonej konkurencji ze strony innych graczy na rynku.
W gruncie rzeczy uważne porównanie pierwszego nurtu myślenia z drugim wykaże
daleko idące podobieństwa rozumowania. Pierwszy jest po prostu bardziej praktyczny i
zakotwiczony w kategoriach oczywistych dla menedżerów i konsultantów, drugi zaś -
abstrakcyjny i operujący głównie kategoriami ekonomii. Ich konkluzje są podobne: firma
może zbudować przewagę na rynku tylko wtedy, gdy ma trwały dostęp do wiązki szczególnie
cennych zasobów.
Trzecią i ostatnią ogólną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, iż między zasobami
oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie (dynamie fit, stretch)14.
Firma musi pozostawać w równowadze z otoczeniem, sprawnie alokować zasoby do

przedsięwzięć, ale jednocześnie używać swoich zasobów niczym dźwigni wypychającej ją
stale w górę. Szkoła zasobowa szczególny nacisk kładzie na umiejętność wykorzystania
55
zasobów w mobilizujący (strategiczny) sposób. Hamel i Prahalad, dwaj guru tej szkoły, piszą:
„Jeśli ograniczone zasoby byłyby nieprzezwyciężonym ograniczeniem w zdobywaniu pozycji
lidera, to General Motors, Philips i IBM nie znalazłyby się w defensywie wobec Hondy, Sony
i Comapaąa. NEC wywalczył fragment rynku AT&T, Texas Instrument i IBM, mimo że jego
budżet badawczo-rozwojowy był mniejszy i bezwzględnie, i względnie niż każdego z tych
rywali. Toyota skonstruowała nowy luksusowy samochód, wykorzystując cząstkę zasobów,
które byłyby potrzebne jej amerykańskim konkurentom. IBM rzucił wyzwanie firmie Xerox
na rynku kserokopiarek i przegrał, podczas gdy Canon, firma dziesięć razy mniejsza niż
Xerox w połowie lat siedemdziesiątych, wygrała wyścig o dominację rynku. Stacja
telewizyjna CNN w początkach swojego istnienia zapewniała 24-godzinny serwis
informacyjny, mając budżet, który pozwalał CBS na wyprodukowanie dwunastu minut
wieczornych wiadomości"15.
Firma może mobilizować i wykorzystywać zasoby sprawniej niż konkurenci na kilka
sposobów16. Po pierwsze, firma może szybciej akumulować zasoby i umiejętniej je
zużytkować niż inne organizacje. Klasycznym przykładem są japońskie firmy, które umieją
zdecydowanie lepiej niż europejskie czy amerykańskie korzystać z wiedzy swoich
pracowników, wdrażając miliony sugestii pracowniczych rocznie: „Na Zachodzie firmy
koncentrują się na nagradzaniu pracowników, którzy zgłoszą ideę pozwalającą na redukcję
kosztów. W Japonii istota skrzynki sugestii pracowniczych polega na wychwyceniu
wszystkich nieformalnych procedur działania, o których nawet mistrzowie nie wiedzą, np.
takich jak przynoszenie z domu własnego młotka, aby wbić wystający kawałek stalowego
pręta z powrotem na swoje miejsce. Od momentu, gdy młotek staje się częścią pamięci
instytucji, pozostaje tam na zawsze Zachodnie firmy zachwycają się fenomenem, iż rotacja
pracowników w japońskich firmach odbywa się bez jakichkolwiek widocznych zmian w
funkcjonowaniu organizacji. Zanim jednak firmy te wydadzą fortuny na sieci komputerowe i
wykreowanie <<nowoczesnych pracowników>>, powinny się chwilę zastanowić nad zaletami
japońskich skrzynek sugestii pracowniczych"17.
Drugim sposobem jest umiejętna koncentracja zasobów. Stocznia szczecińska
skoncentrowała się w latach dziewięćdziesiątych całkowicie na produkcji kontenerowców
średniej wielkości (przy możliwościach produkcji ponad 20 typów różnych statków). W 1996
r. miała najwięcej zamówień w Europie i piąte miejsce w kolejności stoczni na świecie.
Japoński producent sprzętu ciężkiego, Komatsu, skoncentrował wszystkie swoje zasoby
materialne i niematerialne w latach sześćdziesiątych na walce z głównym konkurentem - Ca-
terpillarem i osiągnął porównywalną jakość przy niższych kosztach. Wiele niemieckich i
izraelskich firm średniej wielkości zdominowało przemysłowe nisze rynkowe na świecie (np.
specjalistycznych obrabiarek, kolejek górskich, pras drukarskich) właśnie przez wąską
specjalizację i koncentrację na nielicznych produktach i rynkach.
Trzecią drogą mobilizacji zasobów jest ich umiejętne łączenie i koordyna-cja. Typowe
pod tym względem było stworzenie urządzenia tomografu komputerowego przez brytyjską
firmę EMI. Wszystkie technologie były faktycznie Ogólnodostępne; EMI jednak jako
pierwsze inteligentnie połączyło je w nowy produkt i stało się liderem rynku. Na marginesie
warto jednak dodać, że w kilka lat później stało się to przyczyną konkurencyjnej porażki EMI
z General Electric i Philipsem. Ponieważ EMI nie było w stanie zablokować procesu imitacji,
Philips i GE zbudowały własne tomografy i, wykorzystując swoją potęgę, opanowały rynek.
Czwartą możliwością jest wszechstronne wykorzystywanie zasobów, Francuscy
producenci luksusowych dóbr (np. Cartier) niesłychanie umiejętnie łączą wzornictwo i
marketing odzieży, biżuterii, zegarków i licencjonują swoją markę setkom producentów.
Sztuka polega, oczywiście, na tym, aby inteligent-nie połączyć za pomocą jednej marki setki
wyrobów w sposób zapewniający synergię - nie niszcząc marki, tylko zwiększając jej
widoczność i wartość. Każda z tych dróg jest faktycznie sposobem mobilizacji zasobów i
56
przez to całej organizacji, sposobem na zawalczenie o wielką przyszłość.
Szkoła zasobów w praktyce: przypadek „Gazety Wyborczej"

„Gazeta Wyborcza" („GW") jest jedyną środkowoeuropejską gazetą codzien-ną, która
powstała po upadku dominacji komunistycznej i jednocześnie zdominowała swój krajowy
rynek. Obecnie jest to największa i najbardziej wpływowa gazeta w Polsce, z przeciętnym
nakładem około 400 000 egzemplarzy dziennie, który zwiększa się do około 500 000 w piątki
i 700 000 w czasie Weekendu. Oprócz centralnej edycji gazeta publikuje 18 wydań lokalnych,
zatrudnia ponad 2000 osób i jest właścicielem potężnych pras drukarskich. Gazeta powstała
w 1989 r. jako broszura wyborcza. Na ośmiu stronach 'grupa byłych członków opozycji, z
Adamem Michnikiem i Heleną Łuczywo na czele, popularyzowała kandydatów Solidarności
w pierwszych wolnych wybo-rach. Nakład wynosił na początku około 80 000 i szybko rósł
(do 550 000 w końcu 1989 r.). Kandydaci Solidarności wygrali wybory w sposób absolut-ny.
Gdyby tak się nie stało, prawdopodobnie gazeta przestałaby istnieć, ale sukces wyborczy,
którego była cząstką, nadał jej dostateczny impet, aby zachęcić jej redaktorów do
kontynuowania przedsięwzięcia. Rynek „GW" był łatwy do określenia: tworzyła go populacja
10 min dawnych członków Solidarności, ludzi, którzy w naturalny sposób stali w opozycji do
komunistów. Oczywisty stał się także dobór pracowników. Polityczny charakter narodzin
gazety oraz opozycyjna przeszłość jej redaktorów przyciągały do gazety specyficzne
środowisko - ludzi młodych, idealistów, aktywnych i agresywnie walczących z
komunistycznymi resztkami systemów politycznego, gospodarczego i społecznego.
„GW" rosła nadzwyczaj szybko, mobilizując swoje niewielkie zasoby materialne i
ludzkie do granic możliwości. Trzy decyzje pomogły jej eksploatować istniejące zasoby i
pozyskiwać nowe. Po pierwsze, po wyborach wzrastający nakład gazety (w szczytowym
okresie do 550 000 egzemplarzy codziennie, a 800 000 w wydaniu sobotnio-niedzielnym)
wymagał ogromnych nakładów finansowych. „GW" zaczęła błyskawicznie zakładać biura
ogłoszeń w całej Polsce i szybko stała się największym ogłoszeniodawcą na rynku prasowym,
a dochody z ogłoszeń stały się jej podstawowym źródłem utrzymania. Po drugie, „GW" jako
bodaj jedyna zorganizowała swój własny system kontroli dystrybucji w przedsiębiorstwie
RUCH. Firma ta była monopolistą na rynku dystrybucji. Zarówno bezwład organizacyjny, jak
i naturalne wykorzystywanie pozycji monopolisty prowadziły do częstych pomyłek w dys-
trybucji i przekłamań informacyjnych (zwłaszcza w ocenie liczby zwrotów gazet).
Wprowadzenie przez „GW" własnych kontrolerów do sieci RUCH poprawiło jej pozycję
przetargową i dało jej bezcenne informacje o tym, jak i gdzie się naprawdę gazeta sprzedaje.
Po trzecie, filarem rozwoju gazety stały się kolejne dodatki regionalne, kolorowy magazyn i
wkładki typu „Wall Street Journal Europę", „Gazeta o Pracy" itp. Rozwój „GW" był
stopniowy i czasami przypadkowy. Właściwie nie wiadomo, czyją inicjatywą były dodatki
regionalne. Najprawdopodobniej była to inicjatywa oddolna. Pracownicy zbierający
ogłoszenia byli młodzi, ambitni i chcieli robić coś więcej niż uganiać się za
ogłoszeniodawcami. Zamierzali częściowo wydawać gazetę na swoim lokalnym rynku. Te
zamierzenia zostały urzeczywistnione: „GW" pokryła Polskę siecią 18 dodatków lokalnych.
Większość z nich przynosiła straty, mimo to stały się częścią strategicznego wzorca
powielanego przez „GW" w latach 1992-1998.
Sukces „GW" nie ma precedensu w historii rynku gazetowego Europy. „GW"
przetrwała ataki na swoją pozycję zarówno prowadzone przez „Rzeczypospolitą", jak i „Życie
Warszawy". Nie jest jednak wcale łatwo wyjaśnić jej sukces, zwłaszcza że baza jej
solidarnościowych czytelników zaczęła się już w początkach lat dziewięćdziesiątych
wykruszać i dzielić, aż w końcu przedstawiciele ugrupowań postkomunistycznych wrócili do
władzy, wygrywając wybory parlamentarne w 1993 r. i prezydenckie w 1995 r. W mojej
opinii sukces „GW" w pierwszej połowie lat dziewięćdziesiątych ukształtował zarówno
57
szczęśliwy traf, jak i dostępność oraz wykorzystanie kilku zróżnicowanych zasobów,

zwłaszcza niematerialnych.
Pierwszym i podstawowym zasobem „GW" jest jej reputacja - poważnego dziennika
społeczno-politycznego. Przez lata układ i treść „GW" stawały się coraz bardziej różnorodne i
bogate, ale gazeta konsekwentnie unikała sensacji, różnego typu konkursów i zdrapek, które
byłyby niespójne z jej reputacją. Na rynku sensacji rządzi „Super Ekspress", a na rynku
gazety gospodarczej pozycję utrwaliła „Rzeczpospolita". Natomiast rynek polityki i
problematyki społecznej opanowała „GW".
Drugim zasobem gazety jest jej kultura organizacyjna. „GW" buduje rodzinną
atmosferę i stara się eliminować typowe nierówności tworzone przez hierarchię
organizacyjną. Właścicielami „GW" jest grupa pracowników, którzy po większej części
pracują w gazecie od momentu jej powstania i przyczynili się walnie do jej sukcesu. To, że
się jest właścicielem, nie oznacza jednak, iż można z tego czerpać kapitałowe korzyści.
Zgodnie z ideologią dominującą w „GW" prawa własności miały od początku charakter sym-
boliczny - sygnalizują „przynależność i zasługi", a nie „własność". Znajduje to także swoje
odzwierciedlenie w systemie płacowym. Płace w „GW" były i są stosunkowo wysokie, ale nie
lepsze niż w innych dużych gazetach. Rozpiętość między najwyższymi a najniższymi płacami
jest stosunkowo mała. Pracownicy mogą za to liczyć na pożyczki i nagrody, a gazetowa
kafeteria oferuje Subsydiowane posiłki.
Rodzinna kultura gazety jest wzmacniana przez spłaszczoną hierarchię formalną.
Wszyscy zwracają się do siebie po imieniu. Obowiązuje strój swobodny, a ton nadaje
przysłowiowy w swojej abnegacji ubiór redaktora naczelnego. Dominują otwarte przestrzenie,
zebrania odbywają się często na korytarzach lub wokół biurek. Panuje atmosfera swobodna,
trochę chaotyczna, ale pełna profesjonalizmu.
W redakcji „GW" panuje obsesja - obsesja wydawania najlepszej gazety, bycia
pierwszym w dostarczaniu wiadomości, przekazaniu błyskotliwego komentarza. Przez lata
redaktorzy naczelni w nieskończoność poprawiali teksty młodszych adeptów sztuki
dziennikarskiej, a pierwsza strona były zamykana później niż w innych gazetach w Polsce,
aby zapewnić czytelnikom najświeższe wiadomości. Stanowiło to jednak ogromne wyzwanie
dla pracowników oraz wywoływało napięcia logistyczne (późny druk). Ta atmosfera
wyzwania jest wzmacniana wewnętrznymi konkursami na najlepszy artykuł, najlepsze zdjęcie
itp.
Warto wspomnieć o dwóch dodatkowych zasobach, które pomagają „GW" utrzymać
przewagę na rynku. Pierwszym z nich jest najnowocześniejsza w Polsce własna drukarnia,
która pozwoliła „GW" unowocześnić szatę graficzną oraz zmniejszyć zakłócenia w druku i
dystrybucji gazety. Drugim zasobem dodatkowym jest wyrafinowany system analizy rynku
ogłoszeń (nazywany pieszczotliwie „Ryjkiem"), który pomaga codziennie analizować udziały
w rynku ogłoszeń wszystkich konkurentów, ceny obowiązujące na rynku, trendy. „Ryjek"
tworzy doskonałą bazę informacyjną do podejmowania kluczowych decyzji o cenach
ogłoszeń, analizy wpływu różnych systemów motywacyjnych dla ogłoszeniodawców i dzięki
temu pozwala na adaptację do zmieniających się potrzeb rynku i ruchów konkurencji.
Gazeta jest wspaniałym przykładem na to, co oznacza tak naprawdę wiązka zasobów.
Fizycznie „GW" tworzą jej redakcje, wyposażenie techniczne (komputery, modemy itd.),
biura ogłoszeń i drukarnia. Są to zasoby cenne, ale bynajmniej nie rzadkie. Ma je co najmiej
kilka innych gazet i bez większych problemów można je powielić. To, co naprawdę trudno
odtworzyć, to zasoby niematerialne, „duch" gazety - jej reputacja, kultura organizacyjna,
profesjonalizm i lojalność dziennikarzy oraz pozostałych pracowników, które zapewniły jej
status największej i najlepszej gazety w Polsce.
58
Szkoła zasobów: krytyka i ocena

Koncepcja strategii jako procesu pozyskiwania i mobilizacji zasobów organizacji jest
bardzo elegancka. Czymże w końcu jest organizacja, jak nie pulą zasobów materialnych i
niematerialnych? Czymże jest w ostatecznym rozrachunku strategia, jeśli nie procesem
budowy takiej konfiguracji tych zasobów, która zapewni firmie przewagę rynkową?
Szkoła zasobów wraca do korzeni koncepcji skutecznego zarządzania Wahadło
myślenia o strategii, wychylone do otoczenia przez będącą pod silnym wpływem
ekonomicznego nurtu organizacji przemysłowej (I/O - Industrial Organization) szkołę
pozycyjną, znowu wraca do wewnątrz organizacji. Na pierwszy plan w budowie i
konfigurowaniu strategicznych zasobów firmy wysuwają się wiedza i umiejętności
menedżerów. To one są traktowane jako czynnik decydujący o efektywności firmy w
większym stopniu niż otoczenie i struktura branży. Budowa strategii znowu staje się sztuką,
ponieważ jej tworzywem są niematerialne zasoby oraz ulotne kompetencje (umiejętności),
tyle że sztuką zdyscyplinowaną dorobkiem ekonomii ewolucyjnej i nowoczesnej teorii
organizacji18.
Jednocześnie szkoła zasobów rozpina most nad wieloma podziałami szkół
planistycznej, ewolucyjnej i pozycyjnej. Ze szkołami planistyczną i pozycyjną łączy ją
założenie, że budowa strategii wymaga jasnych wyborów menedżerskich na poziomie
korporacji. Naczelna kadra kierownicza staje się odpowiedzialna za koncepcję firmy, za
stworzenie jasnej wizji przyszłości, za wyzwania, które napinają firmę niczym łuk do strzału.
Zarząd „Gazety Wyborczej" wiedział, że chce z ulotki wyborczej stworzyć wielki,
opiniotwórczy dziennik. Zarząd Ambry S.A. chciał zdominować polski rynek win
musujących. Zarząd japońskiego producenta maszyn ciężkich Komatsu rzucił wyzwanie
wszystkim pracownikom, formułując marzenie o wygranej z wielkim faworytem rynku,
amerykańskim Caterpillarem. Honda chciała stać się „drugim Fordem" rynku
samochodowego na świecie. Firma Lego A/S, produkująca klocki dla dzieci, znalazła swoją
wizję firmy w poszukiwaniu doskonałej relacji między zabawą a nauką. W każdym z tych
przypadków menedżerowie firmy stworzyli marzenie, wyzwanie lub metaforę wskazującą
drogę firmy w przyszłość.
Jednocześnie szkoła zasobów postuluje, podobnie jak szkoła ewolucyjna, że realizacja
strategii nie ma charakteru li tylko planowego. Wdrożenie odbywa się krok po kroku,
stopniowo, w miarę jak istotne zasoby powstają w firmie i nabierają strategicznego znaczenia.
Wdrożenie jest stałym procesem budowy zasobów materialnych i niematerialnych, który jest
czasochłonny i trudny. Nie da się szybko i tanio zbudować takich aktywów strategicznych,
jak marka firmy i wyrobów, lojalność odbiorców, sprawne kanały dystrybucji, technologia i
efektywne systemy produkcji, lojalni i produktywni pracownicy z inicjatywą, wiedza o
konkurencji i funkcjonowaniu rynku, cierpliwość i determinacja firmy itd. Raczej trzeba
zacząć i powoli rozbudowywać każdy z zasobów, budując ich unikalne konfiguracje na
danym rynku.
Przy wszystkich swoich teoretycznych zaletach szkoła zasobów pozostaje jednak
dosyć abstrakcyjna, by nie rzec - momentami ogólnikowa. Pod-stawowym problemem jest
brak operacjonalizacji głównych kategorii pojęciowych. Co tak naprawdę znaczy pojęcie
„kluczowe kompetencje" firmy? Jak firma je nabywa? Kiedy naprawdę stają się one unikalne
i cenne i dlaczego właśnie te kompetencje, a nie inne? W jaki sposób obronić się przed ich
imitacją w dłuższym okresie? W jaki sposób kluczowe kompetencje pozwalają Stworzyć
bazowe produkty? W jaki sposób transferować kompetencje między jednostkami biznesu,
produktami i rynkami? Pytań tego typu można zadać dziesiątki19.
Szkoła zasobów odpowiada na nie głównie metaforami i przykładami konkretnych
firm, kompetencji i produktów. Problem polega jednak na tym, że teorie sukcesu oferowane
przez szkołę zasobów są czasami wielkim uproszczeniem. Na przykład, Prahalad i Hamel
59
często wykorzystują sukces Hondy do egzemplifikacji kluczowej kompetencji w zakresie

technologii i produkcji Silników, która pozwoliła rozszerzyć asortyment produkcji o
samochody, kosiarki do trawy, silniki do łodzi itd. Jest to jednak tylko jeden z możliwych
modeli wyjaśnienia sukcesu Hondy. Bez technicznego geniuszu założyciela firmy,
doskonałego przygotowania produkcji, sprawnych systemów produkcyjnych, sieci dystrybucji
oraz systematycznego udoskonalania modeli w cyklach dwu- i czteroletnich kluczowa
kompetencja Hondy, ograniczająca się do silników, nie miałaby specjalnego znaczenia20.
Przykłady są zawsze pouczające i interesujące, ale nie dają odpowiedzi na konkretne
pytania dotyczące operacjonalizacji pojęć kluczowych zasobów i kompetencji w sposób,
który umożliwiłby praktyczną diagnozę firmy i zbudowanie strategii na przyszłość. Można
próbować powielić drogę firm, które odniosły sukces, i zbudować podobne zasoby oraz
kompetencje, ale przecież nie o to chodzi w budowie strategii. Dlatego między ogólnością
pojęć i barwnością przykładów szkoły zasobów a praktyką strategii powstała luka, której
mimo wielu wysiłków nie udało się zniwelować. Szkoła zasobów potrafi wyjaśnić każdy
sukces w kategoriach zasobów i umiejętności, jest fascynująca intelektualnie, ale w sumie
daje niewiele konkretnych rekomendacji praktycznych menedżerom.
Drugim zastrzeżeniem, które można wysunąć pod adresem szkoły zasobów, jest jej
koncentracja na sukcesach firm i traktowanie ich jako podstawy do wnioskowania.
Stosunkowo łatwo zinterpretować sukces w kategoriach kluczowych kompetencji lub
umiejętności firmy. Znacznie trudniej jest określić, jakich kompetencji zabrakło firmie
nieefektywnej lub takiej, która upadła, oraz dlaczego tak się stało. Czy wypracowane
kompetencje firmy „zestarzały się" lub okazały mało efektywne? Czy jest to błąd w sztuce
kadry kierowniczej, czy zawirowanie otoczenia, czego nie można było wcześniej
przewidzieć? Czy kompetencje firmy i jej misja nie były dopasowane do otoczenia? Dlaczego
kluczowe kompetencje i nagromadzona wiedza firmy pozwalają jej sprawnie działać tylko w
pewnym typie otoczenia, a w innym firma ponosi porażki?
Szkoła zasobów ma ogromne problemy z odpowiedzią na te pytania i konkretnym
wyjaśnieniem sytuacji porażek i błędów, ponieważ proponowany model jest przede
wszystkim modelem wyjaśniania sukcesu i to bardziej - przynajmniej w chwili obecnej -
teoretycznym niż praktycznym.
Część II
Strategiczna diagnoza otoczenia firmy
Wprowadzenie
Strategia nie powstaje i nie jest realizowana w próżni. Organizacje działają w szeroko
rozumianym złożonym i dynamicznym środowisku i są od niego na tyle zależne, że
wdrożenie strategii staje się szybko testem sprawności funkcjonowania organizacji. W
krótkim czasie nieudolność konkurentów, opieka agend rządowych lub przypadek mogą
zapewnić każdej organizacji komfort zysków, ale długofalowo efekty zależą od
konkurencyjności na rynku. Nic więc dziwnego, że w analizie strategicznej zrozumienie
dynamiki środowiska, w którym działa firma, odgrywa tak ważną rolę.
Celowo użyłem na początku określenia „środowisko", zamiast popularnego terminu
„otoczenie", aby podkreślić, że trzeba koniecznie wyjść poza dotychczasowe pojmowanie
otoczenia jako wyłącznie rynku i branży.
Środowisko to skomplikowany system wielu trendów, zdarzeń, rynków, które tworzą

kontekst działania firmy.
60
Częściowo firma może decydować o elementach tego kontekstu, wybierając

otoczenie, w jakim chce działać, np. decydując się na lokalizację prawnej siedziby firmy (w
USA większość korporacji jest zarejestrowana w stanie Delaware ze względu na najbardziej
liberalne regulacje prawne; w Polsce optymalnym miejscem rejestracji jest duże miasto,
bowiem zmniejsza to częstotliwość kontroli skarbowej w firmie). W dłuższym okresie firma
może kształtować swoje otoczenie, np. budując opinię odbiorców lub zawierając długofalowe
porozumienia z dostawcami. Wreszcie na wiele zdarzeń w otoczeniu firma nie ma żadnego
wpływu - może je co najwyżej przewidywać lub dostosowywać się post factum.
Analiza strategiczna otoczenia firmy powinna mieć co najmniej trzy poziomy:
środowiska5, branży i grupy strategicznej. Schodzenie z poziomu środowiska na poziomy
branży i grupy strategicznej oznacza zwiększenie stopnia precyzji analizy i najczęściej
skracanie jej horyzontu czasowego (por-rysunek 6.1).
W teorii i praktyce zarządzania zdefiniowanie terytorium i granic środowiska

organizacji oraz decyzje o sposobach poruszania się po nim są testem wiedzy i
wyobraźni naukowców i strategów.
Na przykład wielki koncern inżynieryjno-energetyczny Asea Brown Bo-veri (ABB) w

końcu lat osiemdziesiątych zdefiniował granice swojego środowiska jako globalny rynek
urządzeń do tworzenia, przesyłu i wykorzystania energii elektrycznej. Firma, będąc wierna
swojej globalnej perspektywie, błyskawicznie i zdecydowanie zainwestowała we wszystkich
krajach Europy Środkowej po upadku komunizmu, zdobywając w ten sposób nowy fragment
rynku.
Angielska sieć sklepów Marks & Spencer od samego początku swego istnienia
budowała wieloletnie relacje z dostawcami, pomagając im tak dostosować technologie i
systemy produkcji tekstyliów, a później żywności, aby mogły być spełnione bardzo wysokie
wymagania jakościowe. Oznaczało to jednak, że Marks & Spencer musiał często występować
w roli firmy konsultingowej!
Shell Oil był niegdyś tradycyjną korporacją wydobywającą i przetwarzającą ropę
naftową. Naturalne było rozszerzenie tego środowiska o rafinerie i stacje benzynowe. Obecnie
jednak środowisko Shella poszerza się w miarę tego, jak stacje benzynowe w Europie
przekształcają się w dogodne sklepy. Ostatnio koncern stał się np. w Skandynawii liderem w
sprzedaży niektórych asortymentów paczkowanej żywności!2
Znaczenie informacji we współczesnym społeczeństwie spowodowało zbliżenie się
wielu niegdyś odległych branż. Powstaje wielkie środowisko tworzenia, przetwarzania i
wykorzystania informacji, o obrotach wynoszących prawie połowę tryliona dolarów, w
którym zbliżają się przemysły3: (1) urządzeń komputerowych i oprogramowania; (2)
telekomunikacyjny - sieci telefonicznych, kablowych i satelitarnych; (3) środków przekazu -
filmowy, prasowy oraz usług informacyjnych. Na stykach tych przemysłów powstają obszary
multimediów oraz nowych generacji sieci zbierania i przetwarzania informacji.
Istotą analizy środowiska jest wykraczanie poza ramy bezpośredniego rynku, na
którym firma intensywnie konkuruje, a także poza chwilę obecną. Analizę tego typu można w
skrócie nazwać „tam i w przyszłości", przez „tam" rozumiejąc otoczenie poza obecnym
branżowym terytorium konkurowania.
Po dokonaniu analizy środowiska można skoncentrować uwagę na bezpośrednim
otoczeniu gospodarczym firmy, czyli na branży*. Jest to przede wszystkim analiza typu „tu,
teraz i w przyszłości", jako że porządna analiza rozwoju branży. Podstawową metodą
analizy branży jest ogromnie popularny model pięciu sił, wypracowany przez Portera z
Harvardu. Zgodnie z założeniami sytuacje w bezpośrednim otoczeniu firmy są kształtowane
5
* Będę używał zamiennie pojęć „branża" lub „sektor przemysłowy".
61
przez siły nacisku dostawców, odbiorców, nowych wejść na rynek, substytutów oraz
intensywność konkurencji. Model ten jest obecnie klasyką teorii i praktyki strategii, dlatego
też zasługuje na bardzo staranne omówienie.
Trzeci poziom analizy otoczenia firmy dotyczy sytuacji „tu i teraz" i zawęża
perspektywę analizy do bezpośrednich konkurentów danej firmy z tzw. grupy strategicznej.
Z poziomu branży schodzimy do szczegółów konkretnych zachowań organizacyjnych i
staramy się zrozumieć, jak nasza strategia ukształtuje i zmieni najbliższe otoczenie firmy oraz
jaki model strategicznego działania dominuje w poszczególnych grupach.
Rozdział 6
Analiza środowiska firmy
Analizę środowiska firmy (por. rysunek 6.1) trzeba odróżnić od . filozoficznych
rozważań i spekulacji na temat możliwej przyszłości sektorów, grup branżowych, całych
gospodarek lub nawet bloków regionalnych typu Unii Europejskiej lub NAFTA (Kanada,
USA i Meksyk). Jakkolwiek takie wizje mogą być potrzebne i ciekawe, analiza środowiska
firmy ma pragmatyczny charakter - to ustrukturalizowane doświadczenie, którego celem jest
głównie rozszerzenie horyzontów firmy i zarys odpowiedzi na wiele strategicznych pytań. Co
jest i będzie w przyszłości strategicznym otoczeniem firmy? Jakie są jego granice? Jakie
organizacje w tym otoczeniu będą miały wpływ na działanie firmy? Skąd dochodzą słabe
sygnały zmian? Gdzie i od kogo możemy nauczyć się czegoś nowego, co pozwoli nam lepiej
konkurować? Jakie zewnętrzne uwarunkowania określają obecnie i będą wpływać w przy-
szłości na atrakcyjność naszej branży? Z jakich niespodziewanych miejsc pojawią się szansę i
zagrożenia, które mogą być dla nas zaskoczeniem?
Rysunek 6.1
Środowisko, branża, grupa strategiczna, firma
62
Często środowisko jest bardzo rozległe, zwłaszcza gdy firma działa w obszarze
najnowszych technologii lub jest zdywersyfikowana. Intel, największy światowy producent
mikroprocesorów (ponad 80% udziału w rynku), zdobył dominującą pozycję, ponieważ od
początku traktował jako swoje środowisko skrzyżowanie wielu przemysłów: sprzętu
komputerowego, telekomunikacji, środków przekazu informacji. We wszystkich tych
branżach mikroprocesory odgrywają kluczową rolę i producent musi nie tylko znać i
rozumieć ich zastosowania, ale tworzyć także nowe wersje, dostosowane do potrzeb
konkretnych firm. Być może największe szansę i zagrożenia dla Intela powstają poza branżą
elektroniki - w obszarze oprogramowania, które decyduje o wykorzystaniu mikroprocesorów.
Środowiska każdego z czterech wielkich chae-boli koreańskich (Hyundai, Samsung, Lucky
Gold Star oraz Daewoo) są bardzo skomplikowane, ponieważ są to de facto grupy
przemysłowe działające w przekroju całej gospodarki - od przemysłu stoczniowego, przez
samochodowy, maszyn i pojazdów, chemię, elektronikę, aż po żywność, na wszystkich
rynkach świata. Analiza otoczenia tych firm musi ujawniać zmiany preferencji odbiorców,
wejścia nowych konkurentów, presje rządów, trendy koniunktury światowej itp. z wieloletnim
wyprzedzeniem.
Celem analizy środowiska firmy jest zrozumienie konfiguracji zjawisk i trendów, które
są dla firmy istotne, ale których wpływ nie jest oczywisty.
Punktem wyjścia analizy są trzy założenia dotyczące: horyzontu czaso-wego, jaki

będzie brany pod uwagę, obszaru rynkowo-geograficznego (jakie zakreślimy granice
działania firmy) oraz przewidywanego zakresu dywersyfikacji firmy (jakie produkty będą
stanowiły specjalizację firmy). Najprostsze są oczywiście skrajności. Globalny koncern
japoński, Matsushita, przyjmuje horyzont czasowy stu lat oraz globalną gospodarkę (a nawet,
biorąc pod Uwagę loty i stacje kosmiczne, gospodarkę Układu Słonecznego) jako układ
odniesienia analizy. Dla hurtowni nabiału w Warszawie środowiskiem może być
województwo warszawskie, rynek przetworów mlecznych, a horyzont kilku lat będzie
zupełnie wystarczający.
Analizę środowiska firmy należy przeprowadzić na trzech poziomach: (1) identyfikacji

otoczenia dalszego i bliższego, (2) segmentacji otoczenia lub zbudowania map
strategicznych kibiców, (3) analizy szans i zagrożeń.
Od razu trzeba zaznaczyć, że rozróżnienie między tymi trzema poziomami ma
głównie charakter dydaktyczny. W praktyce analizy jest to iteracyjny proces, w którym
menedżer lub doradca płynnie przechodzą z poziomu na poziom, stale uzupełniając swoje
zrozumienie wyborów na jednym poziomie informacjami z innego poziomu.
Otoczenie dalsze i bliższe

Otoczenie dalsze to ten obszar otoczenia, którego zmiany wpływają na działanie
firmy, ale na który firma nie ma wpływu. Typowym przykładem są zmiany polityczne
(zmiana elit rządzących), regulacje prawne, trendy demograficzne.
Przez otoczenie bliższe należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na firmę i na
które firma może mieć również wpływ: może je zmieniać i kształtować. Typowymi
elementami takiego otoczenia są odbiorcy, konkurenci i dostawcy lub lokalna społeczność.
Rozróżnienie otoczenia dalszego i bliższego jest bardzo ważne. W otoczeniu bliższym
toczy się walka konkurencyjna i dlatego jemu zazwyczaj menedżerowie poświęcają najwięcej
uwagi i czasu. Informacje uzyskiwane przez menedżerów z konkurencyjnych firm będą dosyć
podobne, typowe sposoby analizy są bowiem takie same; co najwyżej różna może być
interpretacja otrzymanych danych.
63
W przypadku analizy otoczenia dalszego nie ma jednoznacznego kanonu analizy. W

zależności od tego, jakie trendy i zjawiska menedżerowie uznają za ważne i jak je
zinterpretują, zarysują się znacznie bardziej podstawowe różnice w ocenie szans i zagrożeń
przez różne firmy. Dlatego większość spektakularnych sukcesów i porażek strategicznych jest
wynikiem odmiennego odczytania trendów i zjawisk w otoczeniu dalszym, a nie otoczeniu
bliższym - branży.
Jednocześnie, wbrew pozorom, rozróżnienie na otoczenie dalsze i bliższe nie jest ani
trywialne, ani proste, jest bowiem uwarunkowane wstępnymi założeniami. W długim
horyzoncie czasowym można uzyskać wpływ na niektóre fragmenty otoczenia dalszego (np.
zmienić regulacje prawne przez intensywny lobbing); staną się one wtedy otoczeniem
bliskim. W zależności od przyjętego obszaru rynkowo-geograficznego oraz zakresu
przewidywanej dywersyfikacji firma może w różnych obszarach otoczenia zyskiwać kontrolę
lub ją tracić.
Samo rozróżnienie otoczenia bliższego i dalszego ma głównie charakter
metodologiczny i trzeba je nasycić konkretną treścią realiów otoczenia danej firmy. Można to
zrobić w praktyce na kilka sposobów w zależności od przyjętego wzorca analizy. Nie ma tutaj
metod lepszych lub gorszych - są takie, z którymi konsultanci i kadra kierownicza czują się
dobrze, i takie, które im ani merytorycznie, ani psychicznie nie odpowiadają.
Dwa sposoby segmentacji otoczenia, które można stosować w różnych kombinatach,
są szczególnie warte uwagi: generalna segmentacja otoczenia oraz zdefiniowanie grup i
organizacji, które mają swój udział w działaniu firmy i dlatego z ich presjami i działaniami
firma musi się liczyć. Popularnie w literaturze anglosaskiej tych graczy w otoczeniu nazywa
się „stakeholders", co proponuję przetłumaczyć jako „strategiczni kibice" organizacji6.
Segmentacja otoczenia
Najprostszym sposobem jest generalna segmentacja otoczenia, czyli jego po-dział na
otoczenie ekonomiczne, społeczne, technologiczne, polityczno-prawne i demograficzne (por.
rysunek 6.2).
Rysunek 6.2
Segmentacja otoczenia organizacji
Segmenty te najczęściej zachodzą na siebie; zdarzenia w jednym wpływają na trendy i

zdarzenia w innych. Słabe sygnały przeplatają się z silnymi, trendy ze zdarzeniami
unikalnymi. Generalnie jednak wszystkie segmenty są równie ważne z punktu widzenia
strategii firmy z kilku powodów4.
6
* Tłumacząc w 1987 r. (z J. Sajkiewiczem) książkę Ansoffa Zarządzanie strategiczne Wymyśliłem dla „stakeholders"
nazwę „oddziaływacze", która jest jednak tak okropna, ze proponuję używać nazwy „strategiczni kibice". W literaturze
przedmiotu jest również stosowany termin „interesanusze".
64
1. Zjawiska i trendy w tych pięciu segmentach mają zarówno krótkofalowe, jak i

długofalowe implikacje dla funkcjonowania firm i instytucji niedochodowych. Rozwój
niektórych z nich jest trudny do przewidzenia np. wielkość wskaźnika inflacji, zmiany
polityki regulacyjnej rządu, zmiany kulturowe. Inne, np. trendy demograficzne lub
technologiczne, można przewidzieć całkiem poprawnie. Problem polega na tym, że
często i w jednym, i w drugim przypadku implikacje strategiczne tych zmian są jedno-
cześnie ważne i nieoczywiste. Weźmy np. pod uwagę rosnącą ze względu na
liczebność w polskim społeczeństwie grupę dwudziesto- i trzydziestolatków. Badania
socjologiczne na całym świecie wykazują, że jest to grupa szczególnie nastawiona na
konsumpcję materialną, łatwo i chętnie akceptująca innowacje. Analiza ekonomiczna
wykazuje, że jest to grupa o dużej i rosnącej sile nabywczej. W sumie informacje
demograficzne, ekonomiczne i uwarunkowania społeczno-kulturowe mówią nam, że
jest to grupa strategicznie istotna dla wszystkich producentów dóbr konsumpcyjnych.
Jak będzie jednak się ona zachowywała w Polsce XXI wieku? Możliwe, że (scenariusz
A) będzie dbała o własne zdrowie i kondycję, pracowała bez opamiętania, często
zmieniała pracę, późno zawierała małżeństwa, miała nieliczne dzieci. A może (scena-
riusz B) będzie intensywnie pracowała, nadużywała alkoholu i papierosów, zawierała
wczesne małżeństwa, miała szybko dzieci, rozwody i zawały? A może wreszcie
(scenariusz C) nastąpi bunt i młodzi będą masowo decydować się na emigrację z
Polski w poszukiwaniu lepszej jakości życia? Scenariusze A, B i C tworzą zupełnie
inne szansę i zagrożenia dla wielu sektorów gospodarczych (producenci żywności,
alkoholu, sprzętu gimnastycznego, elektroniki użytkowej, przemysł budowlany itd.).
2. Nowe zdarzenia, zmiany trendów oraz dynamika wzajemnych relacji między
segmentami powodują redefinicje granic branż i rynków oraz trybów konkurowania
na nich. Modyfikacje prawa w USA, które pozwoliły na łączenie usług bankowych dla
indywidualnych i instytucjonalnych klientów, nie tylko spowodowały dostosowawcze
zmiany strategii banków, ale otworzyły zamknięty rynek usług finansowych np. dla
producentów samochodów, firm telekomunikacyjnych. Zmiany technologii w sektorze
bankowym (bankomaty, komputeryzacja, internet) będą na całym świecie prowadzić
do zaniku lub dramatycznej redukcji typowego oddziału banku. Na pierwszy ogień
pójdzie obsługa depozytów i pożyczek, którą można poddać całkowitej standaryzacji i
skomputeryzować. Klient nie musi nawet wiedzieć, czy obsługuje go bank, czy inna
instytucja finansowa.
3. Te same trendy i zdarzenia mają nie tylko odmienne znaczenie dla różnych branż i
rynków, ale także dla firm w ramach jednej branży lub rynku. Na przykład spadek siły
nabywczej w Polsce oraz zmiana trybu pracy w wielu firmach spowodowały w
początku lat dziewięćdziesiątych zmniejszenie popytu na wczasy. Agencje
turystyczne, oferujące wczasy w sposób masowy (typu Fundusz Wczasów
Pracowniczych), przeżyły spadek zamówień połączony z silną presją na zmniejszenie
cen. Jednocześnie małe firmy, oferujące nowej warstwie menedżerów luksusowe,
krótkie (najczęściej zagraniczne) wyjazdy na narty, rejsy, safari itp., nie są w stanie
zaspokoić wzrastającego popytu.
Analiza strategicznych kibiców organizacji

Innym merytorycznie sposobem podejścia do segmentacji otoczenia jest analiza
strategicznych kibiców organizacji (stakeholders).
Strategiczni kibice to grupy, instytucje i organizacje, które spełniają dwa warunki: po

pierwsze, mają swoją „stawkę" w działaniu firmy, w jej decyzjach i ich efektach; po
drugie, są w stanie wywrzeć efektywną presję na organizację.
65
Podobnie jak przy segmentacji otoczenia, tak i w analizie kibiców istotne staje się
rozróżnienie na otoczenie bliższe i dalsze. W otoczeniu bliższym znajdują się najbardziej
typowi kibice: dostawcy, konkurenci, odbiorcy, lokalna społeczność, lokalne agencje
regulacyjne itp. Ich losy są uzależnione od strategii firmy i vice versa. Załóżmy np., że firma,
wdrażając strategię redukcji kosztów, decyduje się na rezygnację z niektórych rutynowych
działalności (przygotowywanie listy płac, utrzymanie ruchu, windykacja należności, obsługa
pojazdów) i zaczyna kupować te usługi na rynku. Jest oczywiste, że ten strategiczny manewr
będzie miał istotne reperkusje w otoczeniu organizacji. Zwiększy się liczba dostawców,
powinny się zmniejszyć koszty, co daje szansę na obniżki cen dla odbiorców. To z kolei może
zmobilizować konkurentów do podobnych ruchów. W efekcie część pracowników będzie
zwolniona, co oznacza wzrost bezrobocia w lokalnej społeczności i wyższe koszty dla lokal-
nych agencji regulacyjnych (wypłaty zasiłków, zwiększenie alkoholizmu i przestępczości
itp.).
Każdy z kibiców dysponuje inną siłą nacisku, którą organizacja musi oszacować,
zanim wdroży ostateczne decyzje. Jeżeli firma nie doszacuje realnej siły nacisku
pracowników i możliwości wywierania presji przez lokalne agencje, to możliwy jest
następujący scenariusz.
Zwolnienia pracowników doprowadzają do strajków pozostałych pracowników,
którzy w poczuciu solidarności i zagrożenia decydują się wypowiedzieć wojnę dyrekcji. Ich
protest jest wzmocniony przez pikiety rodzin zwolnionych pracowników pod domami kadry
kierowniczej (ogromna presja psychologiczna na rodziny menedżerów) oraz samych
pracowników pod biurami dyrekcji. Lokalne agencje regulacyjne informują firmę, że byłoby
korzystne, gdyby znalazła (stworzyła) miejsca pracy dla zwolnionych albo przekazała
corocznie wysoką darowiznę na rozwój regionu, w przeciwnym razie może oczekiwać
bardziej rygorystycznej kontroli - od sposobu odprowadzania ścieków, przez
przeciwpożarową, aż po finansową.
Jeżeli firma się nie ugnie, to nowe koszty przewyższą oszczędności z tytułu zwolnień,
a dodatkowo firma wejdzie w konflikt z lokalnym środowiskiem. Przyjęcie pracowników z
powrotem do pracy też podwyższa koszty, wcale nie rozładowując frustracji. Nie ma dobrych
rozwiązań, bowiem firma popełniła błąd na samym początku - w momencie gdy nie
wynegocjowała z kibicami strategicznymi rozwiązania dopuszczalnego dla wszystkich stron.
Z drugiej jednak strony, kibice muszą starannie oszacować swoją siłę nacisku, biorąc pod
uwagę, że wprawdzie losy firmy są uzależnione od ich presji, ale odwrotna zależność też
występuje. Zbyt silne presje mogą doprowadzić do próby odizolowania się firmy od kibiców,
do jej migracji lub upadku.
Sprawa jest bardziej skomplikowana w przypadku kibiców strategicznych w otoczeniu
dalszym. Po pierwsze, trudniej ich zdefiniować, ponieważ wielu z nich to po prostu kibice
amorficzni. Dopóki ktoś nie zorganizuje konsumentów (inwalidów, kobiet, ekologów,
studentów itp.) w ruch społeczny, to istnieją oni tylko jako potencjalne zagrożenie. Po drugie,
bezpośrednie kontakty firmy z kibicami w bliskim otoczeniu zapewniają stały dopływ
informacji o ich potrzebach i oczekiwaniach oraz kierunkach zmian. Z otoczenia dalszego
napływa wiele słabych sygnałów, które dopiero trzeba zinterpretować. Nie wiadomo do
końca, czy i kiedy niski poziom zadowolenia rodziców z poziomu lekcji i zachowania
nauczycieli, wyrażany skargami, nagle przerodzi się w formalny, zbiorowy pozew sądowy. Po
trzecie, wielu kibiców jest de facto ukrytych, bowiem interesują ich lub dotyczą tylko
wybrane aspekty lub sposoby działania firmy. Dopóki nie zaistnieje cały zbieg okoliczności,
klienci ci zasadniczo nie zgłaszają istotnych zastrzeżeń do funkcjonowania organizacji.
Najczęściej analiza kibiców strategicznych organizacji ma charakter jakościowy7.
7
Istnieje skomplikowana technika matematyczna analizy bezpośredniej i pośredniej siły oddziaływania kibiców stworzona
66
Zaczynamy od prostej inwentaryzacji kibiców i staramy się ocenić typ i siłę presji wywieranej
przez nich na organizację w przypadku różnych scenariuszy strategii. W najprostszej wersji
taka analiza może mieć postać mapy, na której długość strzałek sygnalizuje stopień oddalenia
kibiców od bieżącego działania organizacji (dalekie i bliskie otoczenie), tak jak na rysunku
6.3. Taka analiza pozwoli nam zbudować przybliżoną hierarchię ważności kibiców" l w
konsekwencji dać ważną wskazówkę menedżerom, z czyimi interesami i preferencjami
organizacja musi się liczyć najbardziej.
Rysunek 6.3
Mapa kibiców polskiej firmy w branży kosmetycznej
Analizę bezpośredniego wpływu kibiców należy jednak koniecznie uzupełnić przez

określenie pośrednich oddziaływań kibiców, które mogą wzmac-niać lub osłabiać relacje
bezpośrednie. Można tego dokonać w sposób heurys-tyczny, stawiając hipotezy co do
kierunku i siły zależności między poszczególnymi kibicami w otoczeniu, lub w sposób
systematyczny, budując macierze relacji, które zachodzą między kibicami. W ten sposób
można „odkryć" kibiców strategicznych, którzy - nawet jeśli nie mają silnego wpływu bezpo-
średnio na naszą firmę - na tyle silnie wpływają na innych kibiców, iż trzeba się z nimi
szczególnie liczyć.
Doskonałym przykładem znaczenia tego typu analizy jest pouczająca historia akcji
Greenpeace przeciwko próbie zatopienia wieży wiertnicznej, kompletnie zlekceważona
początkowo przez wielki koncern holendersko-bry-tyjski Royal Dutch/Shell Group5. W 1994
r. i w początkach 1995 r. Shell UK, po kosztownych (ponad l min funtów) konsultacjach i
zasięgnięciu opinii własnych i niezależnych ekspertów, w uzgodnieniu z innymi koncernami
naftowymi oraz po negocjacjach z rządami Wielkiej Brytanii i Niemiec, zdecydował się na
zatopienie zużytej platformy wiertniczej Brent Spar na Morzu Północnym. Zatapianie
platform (po spełnieniu wielu warunków, których Shell UK dopełnił) jest w Europie
przez prof. T.L. Saaty'ego, ale jej zastosowania mają przede wszystkim charakter militarny i globalny.
67
całkowicie legalne i zostało przypieczętowane w 1991 r. międzynarodową konwencją Oslo-

Paryż. Jest to również, zdaniem ekspertów (International Marinę Pollution Convention),
najbardziej w tej chwili ekologiczny i bezpieczny sposób pozbywania się platform, biorąc pod
uwagę zarówno koszty (koszt zatopienia wynosi około 11,8 min funtów, a likwidacji na lądzie
około 46 min), jak i potencjalne konsekwencje (zagrożenie załamania się platformy na
płytkich wodach, niebezpieczeństwo skażenia ekipy rozmontowującej platformę, trwałe
skażenie lądu). Nic więc dziwnego, że rada nadzorcza Royal Dutch/Shell, po uzyskaniu zgody
wszystkich sygnatariuszy konwencji Oslo-Paryż, zatwierdziła decyzję dywizji brytyjskiej.
Mapa kibiców, która stanowiła dla Shella prawdopodobny układ odniesienia, biorąc pod
uwagę sposób działania koncernu, mogła wyglądać tak, jak to przedstawia rysunek 6.4.
Rysunek 6.4
Wstępna mapa kibiców koncernu Shell UK
W maju 1995 r. holowniki zaczęły ciągnąć potężną platformę (137 metrów wysokości,
14 500 ton) do miejsca ostatniego spoczynku, na North Feni Ridge, ponad 150 mil na
północny zachód od Szkocji. W końcu czerwca platforma miała dotrzeć na miejsce
przeznaczenia. Po dokonaniu przez saperów serii eksplozji, jej resztki opadłyby na głębokość
ponad 2000 metrów. Nigdy do tego jednak nie doszło, decydenci Shella zapomnieli bowiem,
że w ich otoczeniu znajdują się, oprócz rządów, kampanii naftowych i sygnatariuszy
formalnych konwencji, także i inni kibice - opinia publiczna, instytucje wyznaniowe, a nade
wszystko proekologiczna organizacja niedochodowa Greenpeace.
Reprezentanci Greenpeace wyglądają często jak hippisi - brodaci i niechlujnie ubrani,
ale to nie oznacza - jak się przekonał Shell UK - że można ich lekceważyć. Greenpeace ma
ponad 3,8 min członków, roczny budżet wynoszący ok. 150 min USD, biura w ponad 30
krajach (połączone siecią faksów i łączy komputerowych), pięć statków oceanicznych i
determinację fanatyków. I aktywiści tej właśnie organizacji zdecydowali się uczynić z plat-
formy Brent Spar problem międzynarodowy. W końcu maja 1995 r. Greenpeace za pomocą
demonstracji i publikowania wielkich ogłoszeń prasowych („W dniu, w którym Shell zatopi
platformę, utonie również reputacja Shella") zaczął montować kampanię przeciwko akcji
zatopienia wieży oraz nawoływał do bojkotu stacji benzynowych Shella. Następny ruch
Greenpeace polegał na akcji opuszczenia z helikoptera dwóch działaczy na platformę.
Armatki wodne holowników próbowały temu przeszkodzić, co skrzętnie sfilmowały
uprzedzone przez Greenpeace stacje telewizyjne. Spektakularny materiał filmowy (falujący
ocean, holowniki atakujące helikopter armatkami wodnymi, wielka wieża wiertnicza, na
szczycie przykuci do relingu działacze Greenpeace) powtarzany był przez telewizję na całym
świecie. Z perspektywy opinii publicznej sprawa stała się jednoznaczna - maleńki Greenpeace
(Dawid) wystąpił słusznie przeciwko wielkiej, międzynarodowej korporacji (Goliat) w
obronie matki-Ziemi.
Wewnątrz międzynarodowej sieci dywizji Shella akcja ta wzbudziła podwójną
68
konsternację. Po pierwsze, menedżerowie Shell UK mieli poczucie, że zrobili wszystko, co do

nich należało. Dokonano wszystkich uzgodnień formalnych, a proponowane rozwiązanie było
jednocześnie najtańsze i najbardziej odpowiedzialne ekologicznie. Oficjalna odpowiedź
rzecznika prasowego Shella na początkowe protesty publiczne była jednoznaczna: „Działamy
zgodnie z planem, który jest absolutnie prawidłowy z punktu widzenia ekologicznego".
Jednocześnie jednak menedżerowie wielu międzynarodowych oddziałów (w Niemczech,
Belgii, Skandynawii i Austrii) dowiedzieli się o planowanej akcji zatopienia platformy
dopiero z prasy. Ich opinie były podzielone, a rozdźwięk rósł w miarę nacisków rządów i
opinii publicznej.
Tymczasem narastała fala protestów publicznych. W Niemczech arsoni-ści podpalili
stację benzynową Shella w Hamburgu, gdzie mieści się lokalna centrala firmy. Ministrowie
ochrony środowiska, duński i holenderski, niezależnie od siebie publicznie zachęcili do
bojkotu stacji Shella. W Niemczech na rzecz bojkotu publicznie wypowiedział się potężny
związek zawodowy IG Metal oraz kościół ewangelicki, zrzeszający 40% z 70-milionowej
populacji. W połowie czerwca niemieccy politycy zorientowali się, że ich publiczny image
może ucierpieć i kanclerz Kohl oficjalnie skrytykował koncern. W Wielkiej Brytanii rząd
konserwatywny stał murem za Shellem, ale opozycja zaczęła I nawoływać do bojkotu stacji
Shella. Sprawa stała się przedmiotem kontrowersji między przedstawicielami rządów w
trakcie spotkania najbardziej uprzemysłowionych państw świata, grupy G-7, w Halifaksie w
Nowej Szkocji.
Początkową reakcją Shella, typową dla wielkiego koncernu, było udawanie, że nic
ważnego się nie dzieje. Koncern ustami rzecznika prasowego wyjaśniał, że postępuje zgodnie
z prawem i naukowymi ustaleniami, tak jakby nie zdawał sobie sprawy, że tego rodzaju
argumentacja zawsze przegrywa z emocjami. Kiedy narastała fala publicznej dezaprobaty,
zmobilizowanej przez spektakularne akcje Greenpeace, koncern przystąpił do kontrofensywy.
W wielkich ogłoszeniach we wszystkich istotnych gazetach europejskich Shell wyjaśnił
racjonalne powody zatopienia wieży na Atlantyku. Na stacjach benzynowych Shella kierowcy
otrzymywali ulotki z informacjami. Promocyjna akcja zarabiania dodatkowych mil w
lotniczych programach Freąuent Flyer w przypadku zakupów benzyny w stacjach Shella
miała zahamować bojkot.
Akcja brytyjskiego Shella była jednak spóźniona i nie przyniosła rezultatów.
Dwudziestego czerwca 1995 r., w obliczu ogromnych presji opinii publicznej, nacisków
europejskich rządów (z wyjątkiem brytyjskiego), systematycznej utraty reputacji i strat
rynkowych, koncern się poddał. Oficjalny komunikat był krótki: „Europejskie firmy
działające w ramach Royal Dutch/Shell Group stwierdzają, że znalazły się na pozycjach nie
do utrzymania i bez szerszego poparcia rządów-sygnatariuszy konwencji Oslo-Paryż nie
mogą kontynuować planu (zatopienia platformy)". Opinia Greenpeace była bardzie,
emocjonalna: „To zwycięstwo nas wszystkich, zwycięstwo zdrowego rozsądku zwycięstwo
dla otoczenia".
Rząd norweski, dotychczas stojący na uboczu konfliktu, wyraził gotowość rozmów na
temat zakotwiczenia i rozmontowania platformy w jednym z fiordów. Działacze Greenpeace
opuścili platformę, holowniki zmieniły kurs.
Publiczna porażka Shella jest efektem błędnej analizy i interpretacj interesów i
potencjalnych działań strategicznych kibiców organizacji. Rzeczywista mapa kibiców tej
organizacji wyglądała bowiem tak, jak ukazuje to rysunek 6.5.
Z poprzedniej mapy kibiców wynika, że oddziaływanie Greenpeace. uznano za mało
istotne, nie wzięto bowiem pod uwagę jego możliwości oddziaływania na rządy lub wielkie
korporacje. Druga mapa ujawnia natomiast prawdziwy wpływ tej organizacji. W
bezpośrednim starciu Greenpeace stał się kibicem ważniejszym nawet od rządu brytyjskiego.
Organizacja U umiejętnie wykorzystała media (prasa, TV), a za ich pośrednictwem opinie
69
publiczną do oddziaływania na rządy i menedżerów Shella. Shell przekonał się o tym, na

swoje nieszczęście, zbyt późno. Greenpeace jest swoistym węzłem w sieci, który zmienił
całkowicie dynamikę funkcjonowania powiązań kibiców. Rysunek 6.4 ukazuje prostą i
statyczną sieć powiązań bezpośrednich wspierających lub osłabiających pozycję Shella.
Natomiast Greenpeace wykorzystał sieć kibiców, ukazaną na rysunku 6.5, w sposób
dynamiczny, wzmacniając i mobilizując wszystkich słabszych lub początkowo neutralnych
kibiców, a jednocześnie niwelując silny, bezpośredni wpływ zwolenników Shella. Potęga
oddziaływania Greenpeace w tym przypadku wynikała ze zrozumienia, że nawet słaby kibic
może się stać bardzo silny, jeśli zainicjuje korzystną dla siebie dynamikę wpływów
pośrednich w sieci.
Błąd Shella polegał na niedoszacowaniu znaczenia słabszych kibiców i tkwił głównie
Rysunek 6.5
Mapa rzeczywistych kibiców koncernu Shell UK
w przekonaniu o słuszności własnych decyzji, co inteligentnie podsumował artykuł w „The

Economist": „Żadna firma nie jest stanie Zaspokoić żądań wszystkich grup nacisku lub
politycznych oportunistów, jeśli zmontują oni antykampanię, a poza tym polityka
zaspokajania wszystkich żądań nikomu jeszcze nie zaskarbiła lojalności klientów. Bez
wątpienia jednak w przyszłości korporacje, aby odnieść sukces, nie będą mogły pozostawać
instytucjami bez twarzy, które nie robią nic ponad dostarczenie produktów po Właściwej
cenie. Będą musiały zaprezentować się w większym stopniu jako konkretne osoby -
inteligentni aktorzy z charakterem, którzy w jednoznaczny sposób biorą pod uwagę moralne
kryteria w swoim postępowaniu z pracownikami i szerokim otoczeniem. Ten tryb zachowania
ma w sobie ogromny potencjał dobra, pod warunkiem że odbiorcy nie będą popychali
korporacji w stronę błędnych decyzji populistycznymi kopniakami wspartymi, jak to zwykle
bywa. najlepszymi intencjami. A to właśnie się stało w przypadku Brent Spar" 6.
70
Jak uniknąć w strategicznej analizie otoczenia błędów Shella? Najprostszym

sposobem jest zbudowanie wyczerpującej listy kibiców oraz macierzy ich wzajemnych
potencjalnych oddziaływań.
Przyjrzyjmy się macierzy kibiców jednego z browarów (tablica 6.1) 8. Jak widać,
większość kibiców jest ze sobą powiązana. To, co jest naprawdę ważne, to fakt, że
powiązania te nie zawsze są symetryczne oraz że silny wpływ jedne, instytucji na inną może
być zarówno jednostronny, jak i dwustronny. Sumując wpływy w kolumnach tablicy,
uzyskujemy ogólną orientację o generalnej sile wpływu danego kibica w sieci instytucji i firm
otaczających badaną organizację. Sumując wpływy w wierszach tablicy, uzyskujemy
przybliżoną orientację o zależności danego kibica od pozostałych. Dzięki temu możemy
zbudować model kibiców ważnych i mało istotnych, który będzie daleko bogatszy niż nasze
pierwotne przybliżenie za pomocą analizy bezpośredniego wpływu na organizację.
Analiza szans i zagrożeń

Dotychczasowa analiza środowiska systematycznie zahaczała (i jest to nieuniknione) o trzeci
Tablica 6.1
Relacje między kibicami strategicznymi organizacji
Kibic 1 Kibic 2 Kibic 3 Kibic 4 Kibic 5 Kibic 6 Wpływ
Kibic 1 2 4 1 0 2 9
Kibic 2 -2 -2 2 4 5 7
Kibic 3 -3 3 3 2 5 10
Kibic 4 5 5 4 5 0 19
Kibic 5 7 -4 2 6 7 18
Kibic 6 2 1 -5 0 2 0
Wpływ 9 7 2 12 13 19
Uwaga. Cyfra dodatnia oznacza wpływ, ujemna - zależność. Jak widać, największe znaczenie strategiczne mają
kibice 4, 5 i 6. Kibic 6 nie jest zależny od nikogo, podczas gdy 4 i 5 są uwikłani w pośrednie zależności.
poziom: oceny trendów i możliwych zdarzeń w wyróżnionych segmentach (lub zachowań

poszczególnych kibiców) w kategoriach szans i zagrożeń, jakie potencjalnie tworzą. W
stosunku do każdego wydarzenia i trendu musimy sobie zadać pytania:
- które z tych wydarzeń/trendów mogą mieć niekorzystny wpływ na naszą przyszłość
(zagrożenia)?
- które z tych wydarzeń/trendów mogą mieć korzystny wpływ na naszą przyszłość
(szansę)?
Dosyć prosto jest sobie wyobrazić odpowiednią tabelę diagnostyczną, w której

znalazłyby się krótkie odpowiedzi na oba te pytania w odniesieniu do poszczególnych
wymiarów otoczenia. Bez względu na to, czy dla analizy otoczenia wykorzystujemy
funkcjonalne segmenty czy analizę kibiców organizacyjnych, dążymy do tego samego efektu:
zbudowania diagnozy i prognozy relacji między firmą a jej środowiskiem w taki sposób, aby
unikać zagrożeń i skorzystać z szans.
Wstępny schemat analizy ukazuje tablica 6.2. Jak widać, te same trendy i zdarzenia
mogą mieć pozytywny lub negatywny wpływ w zależności od sektora. W bardziej
rozbudowanej analizie należałoby rozpatrzyć, jaki będzie długofalowy wpływ zmian w
8
Kibice są zakodowani, ale Czytelnik może stworzyć sam ich listę. Typowi wpływowi kibice to dostawcy (wody, słodu,
puszek i butelek), urzędy, fiskus, odbiorcy hurtowi, modne puby, agencje reklamowe, inne browary.
71
poszczególnych sektorach na inne sektory. Przykładowo, powinniśmy sobie zadać pytanie,

jakie szansę i zagrożenia kryją się w powstawaniu w dużych polskich miastach stosunkowo
licznej i rosnącej grupy yuppich - młodych, ambitnych profesjonalistów. Kształtowanie się tej
grupy tworzy bowiem wiele interesujących nowych trendów. Najprawdopodobniej opóźni
wiek zawierania małżeństw i ograniczy liczbę dzieci, co z kolei będzie negatywnie wpływało
m.in. na popyt na drogie wózki dziecięce itp. Yuppie tradycyjnie tworzą popyt w
restauracjach, pubach, chętnie kupują dobra luksusowe (dobre samochody, zegarki, garnitury,
wakacje zagraniczne). Powstaje pytanie, w jaki sposób te i inne zmiany w obu sektorach
mogą długofalowo wpływać na inne sektory: sektor budownictwa mieszkaniowego, usług
finansowych itp.
Uważny Czytelnik powinien zadać tylko na pozór proste pytanie: „W jaki sposób
odróżnić szansę i zagrożenie?". Czy zapaść na rynku radzieckim w 1991 r. była szansą czy
zagrożeniem i dla kogo w polskiej gospodarce? Czy nowi konkurenci na rynku polskim,
stabilny kurs dolara, malejąca inflacja, rosnąca intensywność konkurencji, wzrastająca
przestępczość to szansę czy zagrożenia?
Odpowiedź na to pytanie nie może być jednoznaczna. Istnieją takie sytuacje, w
których szansę i zagrożenia łatwo oddzielić, oraz takie, w których jest to znacznie trudniejsze.
Tablica 6.2
Zróżnicowany wpływ trendów i zdarzeń w otoczeniu na sektory i firmy w Polsce
Trendy i zdarzenia, które mają lub mogą mieć zróżnicowany wpływ na działalność polskich firm
Wpływ
Trendy pozytywny (?) bez wpływu (?) negatywny (?)
i zdarzenia
Ekonomiczne
obniżka stóp procentowych budowa domów farmaceutyczny ?
konkurencja wypożyczalnie proszki do

sektor finansowy
międzynarodowych korporacji wideokaset prania
Spoleczno-kulturowe
fast food, mro- proszek do
pracujące kobiety koparki
żona żywność pieczenia
przemysł
restauracje, puby,
pojawienie się grupy yuppie traktory produktów dla
dobra luksusowe
dzieci
Technologiczne
przemysł kompu-
materiały
poczta elektroniczna terowy, teleko- poczta
budowlane
munikacja
aparatura me- przemysł tradycyjne płyty
mikrolasery
dyczna papierniczy grające
Polityczno-prawne
producenci oczy- przemysł che-
wymagania ekologiczne supermarkety
szczalni ścieków miczny
Demograficzne
prywatna służba
rosnąca liczba emerytów windy Samochody
zdrowia
transport
rosnąca mobilność ludności budownictwo farmacja Supermarkety
usługi finansowe
Shell UK powinien zauważyć, że jedynymi potencjalnymi źródłami zagrożeń (a nie szans!)

są: Greenpeace, media i opinia publiczna. Obniżenie kursu waluty oznacza, że wyroby
eksportowane stają si? relatywnie tańsze na rynkach światowych - szansa na rozwój handlu
zagranicznego jest więc ewidentna. Warto natomiast zwrócić uwagę na to, że jest ona na tyle
oczywista, iż są w stanie dostrzec ją wszyscy. Wygrywają więc tylko ci, którzy najszybciej
umieją z niej skorzystać. Z kolei wzrost cen na rynku krajowym (np. nośników energii)
oznacza wzrost kosztów działania, obniżkę rentowności, a więc zagrożenie dla rozwoju firmy.
72
Przykładów można byłoby podać jeszcze wiele, ale nie o takie ewidentne szansę i zagrożenia
chodzi.
Prawdziwa szansa i zagrożenie to jak jin oraz jang, jak ruch fali na wodzie, zapętlenie
dobra i zła. Ocena niejednoznacznego wydarzenia lub trendu w kategoriach szansy lub
zagrożenia jest zazwyczaj sprawą perspektywy, a nie obiektywnej oceny.
Każde istotne wydarzenie lub nowy trend w otoczeniu firmy może być dlań szansą lub
zagrożeniem w zależności od tego, jak firma będzie umiała z niego skorzystać i jak się do
niego przygotuje. Jak mawiał wielki guru zarządzania, Peter Drucker, sztuka polega na tym,
aby dostrzec rzeczy nie zauważone przez innych i przekuć pozorne zagrożenia w szansę - bez
względu na to, czy powstają w otoczeniu bliskim czy dalekim.
Analiza środowiska, zwłaszcza gdy będziemy się starali brać pod uwagę dłuższy
horyzont czasu, wykaże taką mnogość wymiarów, kibiców oraz potencjalnych szans i
zagrożeń, że nieunikniona się stanie redukcja ich liczby i uproszczenie obrazu środowiska.
Najprościej można tego dokonać przez ukierunkowanie analizy nie tylko na wskazanie źródła
i typu szansy/zagrożenia, ale również jej istotności dla firmy (tak jak to starałem się pokazać
w tablicy 6.3) i prawdopodobieństwa wystąpienia. Mnożąc istotność (np. na skali od l do 10)
przez prawdopodobieństwo wystąpienia, uzyskamy wartość oczekiwaną szansy/zagrożenia.
Tablica 6.3
Szansę i zagrożenia strategii banku regionalnego
Prawdo- Wartość
Zna-
Typ szansy/zagrożenia Źródło szansy/zagrożenia podo- oczeki-
czenie
bieństwo wana
Szanse
Rosnący popyt na usługi Demografia; Wzrost dochodów
8 0,8 6,4
bankowe detaliczne i konsumpcji
Spadek inflacji; wysokie tempo
Rosnący popyt na usługi rozwoju gospodarczego;
9 0,8 5,4
bankowe ze strony firm wzrost znaczenia handlu
międzynarodowego
Możliwość rozwoju przez zakup Procesy konsolidacji, ban-
7 0,9 6,3
innych banków kructwa
Stabilizacja w republikach b.
Wejście na rynki wschodnie 10 0,9 9,0
ZSRR
Zagrożenia
Strategia wzrostu jest ambicją
Rosnąca rywalizacja banków wielu banków; wejście banków 10 1,0 10,0
zagranicznych
Zmienne regulacje prawne Niestabilność ekip rządowych 7 0,5 3,5
Rosnące koszty budowy Inflacja; ograniczona podaż
5 0,8 4,0
nowych oddziałów usług kompetentnych firm
Radykalne zmiany technologii Rozwój bankomatów; kom-
8 0,9 7,2
bankowej puterowe usługi bankowe
Producenci budujący dywizje
Wejście do sektora firm
finansowe, wzajemne pożyczki 8 0,8 7,2
niefinansowych
między firmami itd.
Uwaga. Znaczenie szans/zagrożeń jest oceniane na skali od l (najmniejsze) do 10 (największe).
W jaki jednak sposób ocenić istotność (znaczenie) szans i zagrożeń oraz

prawdopodobieństwo ich wystąpienia? Najbardziej typowym sposobem jest wykorzystanie
opinii ekspertów. Do najprostszej formy, z której może skorzystać każda mała i średnia firma,
należy zapytanie menedżerów oraz zewnętrznych ekspertów i uśrednienie opinii. W bardziej
wyrafinowanej formie, którą wykorzystują większe firmy, może to być zastosowanie metody
delfickiej i macierzy krzyżujących się wpływów (cross-impact analysis)1.
Bez względu na sposób analizy efekt końcowy powinien być podobny - zbiór tych
szans/zagrożeń, na których kadra kierownicza powinna skoncentrować swoją uwagę z racji
ich znaczenia dla sukcesu firmy i/lub prawdopodobieństwa wystąpienia.
Szczególnie ostrożnie i starannie powinno się rozważać zagrożenia i szansę, które są
73
bardzo istotne, ale ocena prawdopodobieństwa ich wystąpienia jest niska. Historia organizacji
naszego wieku wybrukowana jest przykładami szans i zagrożeń, które - zdaniem specjalistów
- nigdy nie powinny wystąpić albo były bardzo mało prawdopodobne.
Model ideowy tego rodzaju analizy dla polskiego banku regionalnego, który rozważa
możliwość ekspansji, ukazuje tablica 6.3.
Podsumowanie
Najbardziej fundamentalnym błędem typowej analizy konkurencji otoczenia jest
zawężenie jej wyłącznie do bezpośredniego otoczenia ekonomiczno-technicznego, do branży.
Firmy, które koncentrują się na analizie branży, nieomal z definicji myślą w kategoriach
istniejących technologii, konkurentów, regulacji prawnych, dostawców i odbiorców. W ten
sposób tracą z pola widzenia szerokie środowisko przenikających się przemysłów i
gospodarek, odległych zdarzeń i trendów, które są słabymi sygnałami przyszłych zmian.
Jakże inaczej wytłumaczyć fakt, że Xerox wymyślił komputer osobisty,
oprogramowanie oparte na ikonach i myszkę do sterowania i uznał te wszystkie innowacje za
mało sensowne. Sears zdominował amerykański system handlowy w latach pięćdziesiątych i
sześćdziesiątych i nie dostrzegł konkurencji K-marta i Wal-Marta (nie mieściły się w definicji
branży). Obie te sieci supermarketów zabrały mu w latach osiemdziesiątych klientów i miały
większe obroty. Firmy farmaceutyczne zaskoczyło zarówno wejście do branży firm
chemicznych wykorzystujących biotechnologie, jak i nowe trendy społeczne związane ze
zmianą trybu życia i odżywiania się. Wszystkie polskie gazety, a zwłaszcza te z ambicjami
społeczno-politycznymi, zlekceważyły narastającą od 1993 r. obojętność czytelników na
problemy wielkiej polityki. Niektóre z nich przypłaciły to bankructwem, inne - ograniczeniem
nakładu. Polska telewizja publiczna ciągle lekceważy ogromne zagrożenie, jakim są dla niej
telewizja kablowa oraz zmniejszająca się pula czasu wolnego, którą przeciętny Polak może
przeznaczyć na oglądanie telewizji.
Bodaj najbardziej dramatycznym przykładem upadku niemal całego przemysłu, który
rozwijał się bez strategicznej koncepcji i z całkowitym lekceważeniem zmian w środowisku,
potrzeb konsumentów oraz nowych konkurentów, jest brytyjski przemysł samochodowy po
drugiej wojnie światowej. W 1949 r. był to największy europejski przemysł samochodowy, a
roczna produkcja (około 400 000) aut była większa niż produkcja wszystkich innych
producentów europejskich razem wziętych. Wydawało się, że brytyjskie firmy operujące na
rynku masowym, jak Morris, Austin i Rootes, filie amerykańskie Forda i GM (Vauxhall) w
Wielkiej Brytanii oraz wyspecjalizowani producenci (Rover, Lotus, Aston-Martin, Jaguar,
Rolls-Royce) zawojują rynek. Tymczasem już w 1960 r. firmy niemieckie (Volkswagen,
Daimler Benz, BMW, Glas, Audi, NSU) miały większy udział w rynku niż firmy brytyjskie, a
w dniu dzisiejszym nawet Hiszpania produkuje więcej samochodów niż zanikający przemysł
brytyjski. Samochody brytyjskie były drogie, niskiej jakości i produkowane w tej samej
wersji niemal bez końca (jak Fiaty 125p, 126p oraz Polonez w latach siedemdziesiątych i
osiemdziesiątych w Polsce). Produktywność fabryk była niska (ze względu na przestarzałe
techniki produkcji oraz park maszynowy), zarządzanie prymitywne (dominowały
scentralizowane struktury funkcjonalne, technologiczna orientacja menedżerów, a racjonalne
zarządzanie personelem uniemożliwiały silne związki zawodowe), a na dodatek polityka
kolejnych rządów brytyjskich wspierała nieefektywność firm preferencyjnymi cłami i
subsydiami. Firmy brytyjskie oferowały drogie, niskiej jakości, przestarzałe technicznie i
wzornicze produkty tak długo, aż zbankrutowały lub praktycznie zniknęły z rynku jako
wpływowi producenci8.
W każdym z tych przypadków mamy do czynienia z błędnym zdefiniowaniem granic
otoczenia firmy, z koncentracją na analizie wąsko rozumianego otoczenia konkurencyjnego -
branży lub jej fragmentu. Analiza taka jest potrzebna; ma wręcz kluczowy charakter w
74
budowie strategii. Aby jednak nadać jej sens, trzeba ją osadzić w kontekście analizy
środowiska: od rozważenia granic otoczenia dalszego i bliższego, przez segmentację lub
analizę kibiców organizacji, aż po staranną specyfikację fundamentalnych szans i zagrożeń.
Rozdział 7
Model analizy konkurencji w branży
Wprowadzenie
Typowa analiza środowiska ma charakter pierwszego przybliżenia, szybkiej analizy „z
lotu ptaka" zróżnicowanych wymiarów środowiska firmy. Kolejnym krokiem w analizie
strategicznej jest analiza bezpośredniego otoczenia konkurencyjnego firmy. Najbardziej
standardowym obecnie modelem analizy jest tzw. model pięciu sił opracowany przez
Portera1.
Pięć podstawowych sił kształtujących otoczenie konkurencyjne firmy to: bariery
wejścia, dostawcy i odbiorcy, substytuty oraz rywalizacja między konkurentami. To, z
grubsza, wiadomo było zawsze, bowiem siły te warunkują ceny, koszty i niezbędne
inwestycje, co z kolei wpływa na zyskowność firm w danej branży. Zasługą Portera jest to, iż
wyszedł poza oczywistości i zaproponował analizę każdej z pięciu sił w uporządkowany
analitycznie sposób, poprzez zdekomponowanie jej na szereg zmiennych (por. rysunek 7.1).
Prześledźmy po kolei porządek porterowskiego modelu.
Rysunek 7.1
Model pięciu sił Portera
Bariery wejścia
Problemem, przed którym systematycznie staje wiele firm na świecie i wielu polskich
przedsiębiorców, jest decyzja o zainwestowaniu w nowy typ działalności - uruchomienie
nowego produktu i/lub wejście na nowy rynek. Podejmując taką decyzję, menedżer lub
przedsiębiorca muszą wziąć pod uwagę nie tylko to, jak opłacalne teoretycznie wydaje się
nowe przedsięwzięcie, ale również pesymistyczne scenariusze, np. gwałtownego ataku
istniejących konkurentów. Sytuacja jest trochę podobna do biologicznego problemu populacji
drapieżników na danym terenie. Każdy nowy drapieżnik utrudnia zdobycie pożywienia
dotychczasowym konkurentom, którzy mają wspólny interes w pozbyciu się intruza.
75
Załóżmy, że firma X zlokalizowana w Zamościu chce zakupić wibro-prasy i wejść na
Rysunek 7.2
Drzewo decyzyjne wchodzenia na rynek
rynek kostki brukowej, który wydaje się jej bardzo dochodowy i perspektywicznie
rozwojowy. Główni producenci kostki w regionie są stosunkowo mali, wykorzystują głównie
używane maszyny niemieckie o ograniczonej wydajności, a popyt rynkowy rośnie. Zarząd
firmy zbudował na swój użytek drzewo decyzyjne przedstawione na rysunku 7.2.
Punktem wyjścia jest alternatywa decyzyjna: wejść albo nie wejść na nowy rynek. Jest
to decyzja kontrolowana przez zarząd firmy, ale zależna od zdarzeń w kolejnym stadium, na
które zarząd ma już wpływ znikomy - reakcji konkurentów. Alternatywa jest prosta: albo
firma zostanie zaatakowana przez jednego lub kilku konkurentów poprzez obniżki cen,
rozsiewanie negatywnej opinii wśród potencjalnych klientów, albo jej wejście zostanie
zaakceptowane. Oczywiście, reakcja konkurentów zależy od czynników, na które firma X nie
ma wpływu i o których ma bardzo ograniczoną wiedzę, np. planów rozwoju, struktury
kosztów, temperamentu menedżerów, dotychczasowej historii branży itd. Niemniej jednak
zarząd firmy X po analizie określił prawdopodobieństwo spadku cen na skutek odwetu
konkurentów na poziomie p = 0,4, a prawdopodobieństwa braku lub ograniczonej reakcji na
poziomie p1 = 0,6.
Bez względu na to, czy konkurencja zareaguje na wejście firmy X do branży, czy też
nie, po pierwszym okresie funkcjonowania na rynku firma musi się zdecydować, czy
pozostaje na nim, czy uznaje swój ruch za pomyłkę i decyduje się na odwrót. Dlatego na
ostatnich gałęziach drzewa zarząd firmy umieścił przewidywane po pierwszym roku wyniki
ekonomiczne (np. policzone jako różnica między przewidywanymi dochodami, kosztami i
niezbędnymi inwestycjami). Teraz pozostaje tylko policzyć i porównać wartość oczekiwaną
poszczególnych strategii. Przykładowo strategia wejścia na rynek i pozostania na nim, bez
względu na reakcję konkurentów, ma wartość oczekiwaną równą (por. rysunek 7.2):
Wartość oczekiwana poszczególnych strategii jest istotnym sygnałem, ale tylko w
teorii decyzje zależą głównie od wyników finansowych. Dla wielu firm i ekip menedżerskich
fakt topienia pieniędzy nawet przez wiele lat nie jest dostatecznym argumentem do rezygnacji
z uruchomionej działalności. Inercja, cierpliwość, złudzenia i ambicje kadry kierowniczej
grają często ważniejszą rolę niż finanse w decyzjach o wchodzeniu i wychodzeniu z rynku.
Jeżeli zarząd firmy X ma swoje zadawnione porachunki np. z zamojskim Zakładem Budow-
lano-Drogowym, który produkuje kostkę brukową, to prawie na pewno wejdzie na ten rynek,
przynajmniej po to, aby uprzykrzyć życie dawnemu konkurento-wi. Tego rodzaju czynników
nie możemy jednak ująć w analizie drzewa decyzyjnego, które skomplikowaną decyzję
sprowadza do analizy finansowej2.
Aby wzbogacić naszą analizę uwarunkowań wejścia na rynek, trzeba starannie
76
przeanalizować różne uwarunkowania i ograniczenia wejścia, nad którymi firma nie sprawuje
kontroli. W ekonomii mówi się o barierach wejścia, które są strukturalnym ograniczeniem
konkurencyjności w branży, często nie docenianym przez menedżerów. Wysokie bariery
wejścia ograniczają możliwość konkurencyjnego ataku ze strony nieoczekiwanych, nowych
konkurentów, w uproszczeniu oznaczają bowiem wysokie koszty (materialne i niematerialne)
wchodzenia na dany rynek. Niskie bariery wejścia oznaczają zwiększenie intensywności i
nieprzewidywalności konkurencji z racji podejmowania przez najprzeróżniejsze firmy (z
branż pokrewnych, ale również z branż bardzo odległych produktowo i technologicznie) prób
wejścia na dany rynek. Wysokość barier wejścia zależy od wielu zmiennych: ekonomii skali,
wymogów kapitałowych, siły marek, kosztów zamiany, dostępu do kanałów dystrybucji,
dostępu do technologii, regulacji rządowych i barier wyjścia.
Ekonomia skali. Jest to, być może, najbardziej oczywista bariera wejścia, pojawiająca
się w wielu aspektach działania firmy. Podstawową jest ekonomia skali produkcji. W wielu
branżach firmy osiągają zyski dopiero po przekroczeniu pewnej skali produkcji, co wynika z
faktu, że wraz ze skalą produkcji maleją całkowite koszty jednostkowe. Koszty stałe na
jednostkę produktu maleją dzięki temu, że te same lub podobne koszty stałe rozkładają się na
rosnący wolumen produkcji. Koszty zmienne maleją dzięki efektowi tzw krzywej
doświadczenia, o której była mowa przy okazji analizy przypadku Hondy w rozdziale 3. W
miarę wzrostu skali produkcji pracownicy nabywają wprawy, eliminuje się stopniowo straty,
doskonali technologię. Wszystko to razem obniża koszty istniejących producentów i stwarza
barierę wejścia dla potencjalnych konkurentów, którzy w punkcie wejścia do branży będą
mieli ceteris paribus wyższe koszty.
Ekonomia skali jest szczególnie ważna na rynku tzw. commodities, czyli produktów
nie zróżnicowanych, typu warzywa, surowce mineralne, standardowe chemikalia itd. Cena
takich produktów jest dyktowana przez rynek i o wynikach finansowych przedsiębiorstw
decydują ich koszty, a o kosztach - ekonomia skali. Ale nie tylko rynek produktów nie
zróżnicowanych jest tak wrażliwy na ekonomię skali. Na przykład na bardzo opłacalnym
rynku produkcji dużych samolotów pasażerskich działają tylko trzy firmy: Airbus, Boeing i
McDonnell Douglas. Każda z nich ma okresowo kłopoty finansowe imargines błędu przy
nowych konstrukcjach jest zerowy, bowiem punkt zwrotny (liczba sprzedanych samolotów,
która pokrywa koszty badań i uruchomienia produkcji) wynosi - w zależności od modelu - od
300 do 600 sztuk! Biorąc pod uwagę inne bariery wejścia (zaufanie do marki, obsługę
posprzedażową itp.), nic dziwnego, że nikt specjalnie nie pali się do wchodzenia na ten rynek.
Ekonomia skali pojawia się nie tylko w produkcji. Widać ją wyraźnie w innego typu
aktywnościach, takich jak dostawy, prace badawczo-rozwojo-we, marketing. „Gazeta
Wyborcza" może wywalczyć sobie niższe ceny dostaw papieru i korzystniejsze warunki
płatności niż np. „Nowe Życie", z racji skali swoich zakupów. Wielkie zakłady chemiczne,
takie jak Blachownia Śląska i Zakłady Azotowe w Kędzierzynie-Koźlu, mogą sfinansować
skomplikowane prace badawcze w Instytucie Ciężkiej Syntezy Organicznej. Prace te
podniosą efektywność ich technologii w porównaniu z innymi konkurencyjnymi zakładami,
których nie stać na sfinansowanie badań. Duże banki mogą sobie pozwolić na zatrudnienie
lub wyszkolenie specjalistów z unikalnych dziedzin, prowadzenie prac badawczych nad
konkurencją w wielu sektorach i zaoferowanie całej palety konkurencyjnych usług, na co
małe banki nie mają szans.
Procter & Gamble osiąga ogromne korzyści z racji wykorzystania tych samych
kanałów dystrybucji i scentralizowanego marketingu dla swoich bardzo odmiennych
wyrobów. Przykładów jest znacznie więcej, ale w każdym przypadku efektem ekonomii skali
są niższe koszty i w związku z tym wyższe bariery wejścia dla nowych konkurentów.
Wymogi kapitałowe. Stosunkowo łatwo wejść na rynek kostki brukowej - wystarczy
zakupić używaną wibroprasę i mieć trochę kapitału obrotowego na zakup kruszywa i innych
77
materiałów. Aby otworzyć wypożyczalnię kaset wideo, wystarczy wynająć kącik na poczcie
lub w sklepie, zakupić 100 lub 200 kaset z upadającej wypożyczalni i rozpocząć biznes.
Stosunkowo niewielki kapitał wystarcza, aby uruchomić wiele typów działalności,
szczególnie gdy ekonomia skali nie ma znaczenia. Uruchomienie ogólnopolskiej gazety,
masowej produkcji samochodów, zbudowanie papierni lub wytwórni pieluszek
jednorazowych itp. wymaga już ogromnych nakładów finansowych.
Wysokie wymogi kapitałowe mogą być efektem dominującej technologii (tylko
zintegrowana technologia zapewnia niskie koszty) lub charakterystyk rynku (przeważają
odbiorcy dokonujący wyłącznie masowych zakupów). Bez względu jednak na przyczynę
utrudnia to potencjalnym konkurentom próby wejścia na małą skalę i stopniowe angażowanie
kapitału.
Siłą marek produktów. Bariery wejścia na rynek o dominujących markach, których
wizerunek jest systematycznie wzmacniany intensywną promocją, są bardzo trudne do
sforsowania. Problemy, wobec których stoi firma wchodząca na rynek podzielony na
segmenty przez silne marki, są ogromne. Z jednej strony, na rynku istnieją uznane marki
produktów, które mają swoich lojalnych klientów. Z drugiej strony, nowo wchodząca firma
musi przekonać tych klientów, aby nie tylko spróbowali jej wyrobów (to zrobić dosyć prosto
za pomocą ceny i promocji), ale także zmienili swoje upodobania i stali się lojalnymi
klientami nowej marki. Jeżeli nowa oferta jest wyraźnie lepsza od istniejących (np. ma
wyraźnie lepsze parametry użytkowe i jednocześnie niższą cenę), to nowa firma ma szansę
zawalczyć o swój udział w rynku. Jeżeli natomiast nową ofertę trudno odróżnić od
istniejących, to sytuacja nowego konkurenta jest nie do pozazdroszczenia 3. Klasycznym
przykładem jest rynek napojów gazowanych, zdominowany na świecie przez marki Coca-Coli
i Pepsi. Surowce do produkcji są tanie i ogólnodostępne, technologia produkcji banalna, zyski
duże. Żadna z prób wejścia na ten rynek się jednak nie udała ze względu na potęgę
tradycyjnych marek. Ostatnią próbę podjął w 1995 r. Quaker Oats, właściciel marki Gatorade,
kupując i promując markę Snapple jako substytut Coca-Coli. Była to próba nieudana i Quaker
Oats poniósł duże straty finansowe.
Koszty zamiany. Zarówno na rynku dóbr konsumpcyjnych, jak i dóbr przemysłowych
rezygnacja z jednego dostawcy i wybór innego są kosztowne.
Na rynku konsumpcyjnym są to koszty niewielkie. Jeśli okaże się, że proszek do
prania Ariel nie pierze równie dobrze jak nasza ulubiona Lanza, to po prostu wrócimy do
poprzedniego proszku, ponosząc koszty zakupu Ariela i chwilowej frustracji. Znacznie
większe koszty zamiany występują na rynku dóbr przemysłowych. Gdy zmieniamy dostawcę,
traci częściowo wartość skumulowane doświadczenie dotychczasowej współpracy. Trzeba
wynegocjować nowy kontrakt i nabyć nowe doświadczenia, a także poznać nowych ludzi, z
którymi będzie się współpracować. Może się okazać, że nowy dostawca oferuje wprawdzie
niższe ceny, ale okresowo zdarzają mu się odstępstwa od norm jakościowych, pracownicy nie
odpowiadają na telefony, a spóźnione dostawy są normalnością. Ze względu na dużą
niepewność generalnie firmy nie są skłonne do zmiany dostawców, jeżeli nie ma
wystarczającego powodu. Dodatkowo w niektórych krajach sami dostawcy zabezpieczają się
przed nową konkurencją za pomocą kontraktowych klauzul „meet the competition" (dorównaj
konkurencji). Zmuszają one odbiorcę, który chce zmienić dostawcę ze względu na to, że inny
producent oferuje lepsze warunki (np. tańsze dostawy, kredytowanie, wyższą jakość), do
stworzenia swojemu staremu dostawcy „szansy". Najczęściej polega to na tym, że stary
dostawca musi w okresie 2-4 miesięcy zaproponować podobne warunki dostaw. Takie
klauzule ogromnie utrudniają wejście na rynek nowym dostawcom.
Dostęp do kanałów dystrybucji. Jest to bardzo skuteczna bariera wejścia, na którą
nie zwraca się większej uwagi. Prawdopodobnie mistrzami w jej wznoszeniu są Japończycy,
których bizantyjskie systemy dystrybucji są nie do sforsowania dla większości dostawców
78
zachodnich. W Polsce także obserwujemy rosnące wpływy systemów dystrybucji, a

najprostszym ciągle przykładem jest system przedsiębiorstwa RUCH. Nie można w
rzeczywistości rozpowszechniać ogólnopolskiej gazety lub tygodnika, jeżeli nie uzyska się
dostępu do tego kanału.
Dostęp do technologii. Przez lata dostępu do rynku kserokopiarek strzegły mury
patentów i armie prawników firmy Xerox. Podobnie jest obecnie na rynku mikroprocesorów,
gdzie Intel w bezwzględny sposób strzeże dostępu do swoich technologii, czy też na rynku
silniczków montowanych w drukarkach laserowych, które zdominował Canon. Być może,
najbardziej spektakularnym przykładem na długo pozostanie firma Prince, której niegdyś
udało się zdobyć patent na swoją „powiększoną" (oversized) rakietę tenisową. Zdaniem kon-
kurencji było to podobne do opatentowania buta numer 13, ale protesty na wiele się nie zdały.
Prince przez okres obowiązywania patentu miał rynek dużych rakiet tenisowych wyłącznie
dla siebie. Wszędzie tam, gdzie firmom uda się zbudować sieci patentów chroniących ich
technologie, produkty i rynek, powstają bariery wejścia.
Regulacje rządowe. Być może najbardziej skuteczne bariery wejścia tworzą rządy
chroniące lokalnych producentów albo - ogólnie – konsumentów.
Spektakularnymi przykładami są zawsze regulacje blokujące konkretny import np. z
racji wyczerpania przyznanego limitu (przypadek eksportu polskich owoców do UE) lub
względów zdrowotnych (blokada importu angielskiego mięsa wołowego przez wszystkie
kraje świata w marcu 1995 r. z powodu choroby krów).
Bariery wyjścia. Oprócz decyzji o zwolnieniach, najtrudniejsze decyzje menedżerskie
dotyczą rezygnacji: zamknięcia fabryki lub likwidacji działalności. Są to decyzje nie tylko
bardzo kosztowne, ale i bardzo emocjonalne. Koszty tych decyzji wynikają ze specjalizacji
aktywów oraz barier psychologicznych.
Pierwszą barierą wyjścia jest więc specjalizacja aktywów. Jeżeli np. w fabryce ulega
przerwaniu produkcja (np. poliizobutylenu, soku pomarańczowego lub butów), to duża część
aktywów (maszyn, urządzeń, węzłów technologii) jest złomowana, nie nadaje się bowiem do
niczego innego. Maszyny lub nawet fragmenty linii produkcyjnych, które mają charakter
uniwersalny, mogą być sprzedane lub wykorzystane w innych celach.
W im większym stopniu dana działalność zależy od specjalistycznych aktywów, tym

wyższe są bariery wyjścia.
Drugą podstawową barierą wyjścia jest bariera psychologiczna. Wielu

przedsiębiorców na całym świecie osiąga zyski, które nie są dostatecznie wysokie, aby pokryć
koszty zainwestowanego kapitału. Nie rezygnują jednak z działalności, są z nią bowiem
emocjonalnie związani. Praktycznie każda firma, gdy tylko zaangażuje w działalność duże
pieniądze i swoich najlepszych ludzi, tworzy nie tylko koszty, ale psychologiczne
nastawienie, aby nie zmarnować dotychczasowego wysiłku. Bez względu na ponoszone straty
wielu pracowników wierzy, że „więcej tego samego" (czyli pieniędzy i wysiłku) jednak
pomoże, a fakt, że czasami się to zdarza, dodaje takim przekonaniom wiarygodności. Sytuacja
jest dodatkowo utrudniona tym, że kłopotliwe przedsięwzięcia są na ogół ukochanymi
„dziećmi" zarządu. Psychologiczne bariery wyjścia są tak wysokie, iż firmy najczęściej
kontynuują raz rozpoczęty program dopóty, dopóki im starcza pieniędzy.
Ostatnia typowa bariera wyjścia jest najczęściej elementem strategii firmy.
Utrzymywanie minimalnej pozycji w branży (lub np. na rynku zagranicznym), z możliwością
ataku głównych konkurentów, może być traktowane jako sygnał i ostrzeżenie dla
konkurentów, aby nie wkraczali na podstawowe terytorium firmy. Tak właśnie często
postępują firmy w branży usług finansowych, np. firmy ubezpieczeniowe, widząc potencjalną
konkurencję banków, wysyłają słaby sygnał, iż będą bronić swoich pozycji przez bardzo
79
ograniczone i kontrolowane wejście do branży usług finansowych i utrzymanie tam pozycji

mimo strat.
Bariery wejścia są traktowane przez ekonomistów jako kluczowa zmienna w
wyjaśnieniu zyskowności danej branży. Porter zaproponował prosty schemat analizy, który
Rysunek 7.3
Bariery i rentowność
Bariery wyjścia
niskie wysokie
Bariery wejścia
niskie
Niskie stałe dochody Niskie ryzykowne dochody

wysokie
Wysokie stałe dochody Wysokie ryzykowne dochody
można potraktować jako hipotezę dotyczącą rentowności w branży w zależności od barier

wejścia oraz barier wyjścia (rysunek 7.3) 3. Jak widać, optymalna sytuacja występuje wtedy,
gdy bariery wejścia są wysokie, a wyjścia niskie. Jak słusznie zauważyli jednak Hax i Majluf,
„taka kombinacja występuje bardzo rzadko, bowiem te same czynniki, które przyczyniają się
do zwiększania barier wejścia, podnoszą także bariery wyjścia"4.
Siły nacisku dostawców i odbiorców

Siły nacisku dostawców i odbiorców na zbiór konkurentów w branży można
analizować jednocześnie, stanowią one bowiem w modelu Portera swoje lustrzane odbicia.
Podobne zmienne decydują po prostu o ich wpływach:
Główne zmienne określające silę nacisku Główne zmienne określające siłę nacisku
dostawców nabywców
- liczba dostawców - liczba nabywców
- istnienie substytutów - istnienie substytutów
- zróżnicowanie wyrobów - zróżnicowanie wyrobów
- koszty zamiany dostawcy - koszty zamiany dla nabywców
- zagrożenie integracją w przód ze strony - zagrożenie integracją w przód ze strony
dostawcy dostawcy
- możliwości integracji wstecz przez - możliwości integracji wstecz przez
odbiorców nabywców
- udział dostaw w kosztach - udział dostaw w kosztach
- znaczenie dostaw dla zysków dostawcy - znaczenie dostaw dla zysków
odbiorców
Większość tych zmiennych jest prosta w interpretacji. Siła nacisku odbiorców
(dostawców) wzrasta, gdy zmniejsza się ich liczba. Jest dosyć oczywiste, że łatwiej
skoordynować swoje działania i wywrzeć presję kilku dużym odbiorcom niż setkom małych.
Sytuację taką obserwujemy jak pod mikroskopem na rynku kaset wideo - jest kilku
kluczowych dostawców nowych tytułów filmowych i tysiące małych wypożyczalni.
Wiadomo, kto na tym rynku dysponuje przewagą.
Istnienie wyrobów substytucyjnych w naturalny sposób osłabia presję dostawców,
stwarza bowiem odbiorcom możliwość wyboru (np. rozwój kafejek i tanich restauracji na
Starym Mieście w Krakowie osłabia tempo wzrostu cen w klasycznych restauracjach,
ponieważ intensyfikuje konkurencję substytucyjną).
Wysokie koszty zamiany dostawcy zwiększają jego pozycję przetargową, studzą
80
bowiem zapędy odbiorców do szantażowania dostawców i zmuszania ich do systematycznej

redukcji cen.
Bardzo ciekawą zmienną kształtującą siłę nacisku jest możliwość integracji wstecz lub
w przód. Dostawcy dramatycznie zwiększają swoje możliwości wpływania na nabywców,
jeśli mogą po prostu ich kupić. Często zresztą tak się dzieje, a skrajnym przykładem jest
ewolucja korporacji naftowych typu Shell, Gulf, Exxon. Kiedy firmy te zorientowały się, że
rafinerie przechwycają większość zysków, to je po prostu wykupiły. Następne w kolejności
były sieci stacji benzynowych, które nigdy nie miały żadnej możliwości oddziaływania czy
wywierania presji na potężnych dostawców. W wielu przemysłach potężne firmy trzymają
zarówno swoich dostawców, jak i odbiorców w szachu dzięki temu, że praktycznie w każdej
chwili mogą z nich albo zrezygnować (niskie koszty zamiany), albo zastąpić lub wykupić.
Kolejna zmienna to udział dostaw (zakupów) w kosztach. Im wyższe są koszty dostaw
w kosztach odbiorcy, tym ceteris paribus silniejszą presję będzie on chciał wywrzeć na
dostawcę na rzecz zmniejszenia kosztów. Jeżeli znaczenie tych dostaw dla zysków dostawcy
będzie niewielkie, to taka presja trafi na podatny grunt. Jeżeli natomiast dostawy te są istotne
dla zysków dostawcy, to oczywiście będziemy mieli do czynienia z konfliktem interesów.
Konflikt ten strony będą musiały rozwikłać w kolejnych rundach negocjacji.
Zagrożenie ze strony substytutów

Kolejną zmienną kształtującą dynamikę i atrakcyjność branży jest występowanie (lub
ich brak) substytucyjnych produktów/usług.
Substytucja oznacza występowanie produktów/usług różnych od typowych dla branży,

ale zaspokajających te same lub podobne potrzeby.
Substytuty tworzą naturalne ograniczenie procesu wzrostu cen w branży. Dostawcy

puszek z blachy stalowej przez lata sukcesywnie zwiększali ceny, nie dostrzegając, że budują
w ten sposób pole dla substytutu - puszki aluminiowej. Niesolidność państwowej poczty na
całym świecie stworzyła szansę dla rozwoju drogiego, ale rzetelnego substytutu: prywatnych
przesyłek błyskawicznych typu DHL, TNT czy Federal Express. Producenci elektrycznych
maszyn do pisania oraz komputerów osobistych stanowią dla siebie konkurencję
substytucyjną, ponieważ wiele osób wykorzystuje PC przede wszystkim jako inteligentną
maszynę do pisania. Producenci nożykowych maszynek do golenia oraz maszynek
elektrycznych oferują substytucyjne produkty zaspokajające te same potrzeby. Transporty
drogowy i kolejowy konkurują ze sobą, a czasami dodatkowo konkurują z nimi transporty
morski i lotniczy, ponieważ mimo innej technologii świadczenia usług zaspokajają one
podobny zbiór potrzeb.
Można także wskazać na bardziej wyrafinowany poziom substytucji i konkurencji.
Firmy handlu nieruchomościami sprzedające działki letniskowe, biura podróży oferujące
„pakiety wypoczynkowe", stocznie jachtów itp. także ze sobą konkurują, tyle że pośrednio.
Na rynku konsumentów o ograniczonych zasobach pieniężnych dążą bowiem do zaspokojenia
tej samej potrzeby - przyjemnego spędzenia wakacji. Większość konsumentów podejmuje
(często nie do końca świadomie) decyzję, czy zakupić działkę (wiążąc się w ten sposób na
dłużej z danym sposobem spędzania wakacji), czy korzystać z ofert biur podróży, czy też np.
kupić jacht i urlop spędzać na Mazurach.
Analiza substytutów, podobnie jak barier wejścia, najczęściej prowokuje do szerszej niż
branża perspektywy i wydłużenia horyzontu czasowego w poszukiwaniu odpowiedzi na
pytanie o rolę substytutów i ich wpływ na atrakcyjność branży. Na przykład obecnie branża
ekspresowych (overnight) przesyłek pocztowych jest bardzo dochodowa. Fax stworzył
pierwsze zagrożenie substytucyjne dla tej branży, ale jeszcze silniejsze tworzy nowy substytut
81
- poczta elektroniczna, która pozwala przesłać dokumenty dowolnej wielkości w ciągu

sekund. Fax bywa niewygodny przy przekazie obszernych dokumentów, a poczcie
elektronicznej brakuje bezpieczeństwa przekazu. Stąd oba substytuty mają ograniczone
oddziaływanie, ale w perspektywie dziesięciu lat mogą znacznie ograniczyć wysyłki pocztą
ekspresową.
Intensywność rywalizacji w ramach branży

Są branże, w których trwa mordercza walka konkurencyjna. Przykładem jest branża
piwa, w której od początku lat dziewięćdziesiątych Elbrewery, Tychy, Żywiec, Okocim, Lech
i pozostałe browary walczą zarówno o wzrost, jak
i podział rynku. Ceny, innowacje produktowe (nowe gatunki piwa, np. „Red" Elbrewery),
wzornictwo (nowe opakowania i etykiety), rozwój produkcji, usprawnienia sieci dystrybucji,
akcje promocyjne, walka o puby - to s"tałe elementy gry. Każda „wpadka" (jak np. spóźniona
reakcja Okocimia na rozwój konkurencji, fatalna partia piwa, którą Żywiec wyprodukował w
listopadzie 1995 r. i wypuścił do sklepów, słaba promocja i dystrybucja Lecha, marazm
marketingowy Leżajska 1997 r.) jest wykorzystywana bezlitośnie przez konkurencję. W 1995
r. browary EB i w Tychach zwiększyły dzięki temu sprzedaż o ponad 25%, podczas gdy
Okocim i Żywiec tylko o 21,7%, a Lech się „skurczył" o 3,6%!
Jeżeli z kolei zanalizujemy branżę produkcji zderzaków kolejowych, to sytuacja
wygląda zupełnie inaczej. Branża ta ma w Polsce charakter stagnacyjny i jest zdominowana
przez trzy przedsiębiorstwa. Jedno z nich produkuje zderzaki mechaniczne (tanie, ale o
ograniczonym zastosowaniu), drugie ma patent na produkcję nowoczesnych, ale drogich
zderzaków elastomerowych, a trzecie - traktuje ten asortyment jako produkcję uboczną i
produkuje w ograniczonym zakresie zderzaki mechaniczne i elastomerowe, ale jest w pełni
zależne od dostaw surowca przez producenta zderzaków elastomerowych. Rynek jest
podzielony i trudno nawet mówić o rywalizacji konkurencyjnej.
Nasze przykłady wskazują, jakie zmienne kształtują poziom rywalizacji w ramach
branży, a przez to - jej atrakcyjność. Pierwszą oczywistą zmienną jest tempo wzrostu branży.
W warunkach wzrostu dla każdego jest miejsce. Im szybszy wzrost przy nie zaspokojonym
popycie, tym niższe prawdopodobieństwo rywalizacji konkurencyjnej i prób budowy barier
wejścia do branży. Taka sytuacja występowała na polskim rynku komputerów osobistych na
przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych. Każdy, kto miał pieniądze, mógł
importować części i składać komputery, a ogromny popyt dawał szansę każdemu
producentowi na wysokie zyski.
Drugą zmienną określającą rywalizację w branży jest stopień zróżnicowania
produktów - możliwość budowania marki, która będzie miała lojalnych nabywców.
Załóżmy, że mamy branżę z dwoma głównymi konkurentami. Jak widać z tablicy 7.1,
kompozycja odbiorców może być skrajnie różna.
Tablica 7.1
Potencjalne rozkłady lojalności klientów w %
Odbiorcy lojalni wobec Odbiorcy lojalni wobec
Sytuacje Odbiorcy zmienni
produktów danej firmy produktów konkurencji
A 30 20 50
A' 10 75 15
Sytuacja A to typowy przykład sytuacji lojalnych odbiorców. Firmy działające w

branży zbudowały jakieś elementy unikalności w swoich ofertach, co pozwoliło im
zróżnicować wyroby i dokonać segmentacji rynku. Zawsze pozostanie grupa klientów (w
naszym przypadku 20%), która zmieni dostawców w poszukiwaniu najlepszej okazji lub po
prostu eksperymentując, ale rywalizacja będzie miała charakter ograniczony. Sytuacja A' jest
82
zupełnie inna. Firmie nie udało się zróżnicować swoich wyrobów i odbiorcy traktują każdą
ofertę jako podobną. Tylko 10% odbiorców jest lojalnych. Cena urasta do rangi parametru
numer jeden -ten, kto oferuje niższą cenę, zyskuje (chwilową) lojalność odbiorców. Powoduje
to silną rywalizację konkurencyjną, bowiem wszyscy walczą o 75% nielojalnych klientów.
Najprostszymi przykładami takich rynków są, oczywiście, branże surowcowe, ale niektóre
branże produktów i usług też zaczynają cierpieć na syndrom braku zróżnicowania. Typowym
przykładem jest audyt księgowy, który przez coraz większą liczbą odbiorców zaczyna być
traktowany tak jak rutynowa usługa stomatologiczna. Ponieważ jakość stała się standardowa,
klienci zaczynają zwracać uwagę na ceny tych usług.
Trzecią istotną zmienną są koszty stałe, a ściślej ich udział w kosztach całkowitych.
Wiele branż cierpi na wysokie koszty stałe albo z racji technologii (np. chemia
wielkoprzemysłowa, przemysł stoczniowy, samochodowy), albo z racji skokowych
przyrostów mocy produkcyjnych (np. linie lotnicze, wypoczynkowe promy pasażerskie,
supermarkety). W każdym przypadku oznacza to przesunięcie progu opłacalności (pokrycia
kosztów) w górę i wymusza walkę o maksymalne wykorzystanie mocy produkcyjnych, co
nakręca rywalizację. Jej przejawem są wojny cenowe między liniami lotniczymi, okresowe
obniżki cen na samochody, korzystne warunki płatności oferowane przez stocznie itd. W
każdym z tych przypadków menedżerowie dążą do zwiększenia stopnia wykorzystania mocy
produkcyjnych i pokrycia kosztów stałych.
Czwartą istotną zmienną jest liczba i zróżnicowanie konkurentów. Gdy mamy ograniczoną
liczbą konkurentów reprezentujących podobną filozofię konkurowania, można oczekiwać
przewidywalnych strategii prowadzących do równowagi w branży. Z czasem ewolucyjnie ukształtują
się (albo ustali je lider) reguły gry, których wszyscy będą przestrzegać. Niepisane porozumienia za-
blokują obniżki cen w celu przyciągnięcia klientów. Zasada „żyj i daj żyć innym" stanie się normą,
ograniczając konkurencję do standardowych, taktycznych ruchów. Sytuacja wygląda inaczej, gdy w
branży działa wielu konkurentów lub reprezentują oni odmienne filozofie konkurowania. Wówczas
zaczynają obowiązywać zasady walki partyzanckiej i wolnej amerykanki. Wszystkie chwyty stają się
dozwolone, a firmy uciekają się nawet do nielegalnych i skrajnie nieetycznych posunięć (np. włamania
do komputerowych baz danych konkurencji, fałszywe telefony do odbiorców konkurencji, podkupy-
wanie kluczowych pracowników w celu zdobycia informacji o zamiarach firmy).
Przykład uproszczonej analizy strategicznej: globalna branża farmaceutyczna 5

W praktyce analiza branży jest często solidnym, bardzo szczegółowym opracowaniem
napęczniałym od liczb, interpretacji i scenariuszy. Stopień szczegółowości analizy jest
głównie funkcją liczby zmiennych, które analizujemy w przypadku każdej z pięciu sil.
Jeżeli ograniczymy się do jednej lub dwóch kluczowych zmiennych, to analiza stanie się
prostsza, ale mniej precyzyjna; w przypadku gdy będziemy analizowali każdą ze zmiennych,
które sugeruje model Portera, analiza stanie się bardzo rozbudowana. W praktyce doradztwa i
zarządzania trzeba znaleźć rozsądny kompromis. Z moich doświadczeń wynika, że optymalną
ścieżką jest staranna analiza tej siły (tych sił), która w danej branży ma największe znaczenie,
oraz powierzchowna analiza sił mniej istotnych. Dzięki temu analiza porterowska przestaje
mieć charakter mechaniczny i staje się procesem, który zwiększa rozumienie krytycznie
istotnych czynników determinujących efektywność działania i sukces w danej branży, a nie
produkuje tylko rozbudowany opis pięciu sił.
Branża farmaceutyczna, która była i ciągle jest bardzo dochodowa, a przez to
atrakcyjna, daje szansę na prześledzenie uproszczonej logiki analizy branży (por. rysunek
7.4).
Bariery wejścia. Bariery są bardzo wysokie, a najlepszym dowodem jest fakt, że w
okresie ostatnich kilku dekad do branży w skali globalnej przedarło się tylko dwóch
konkurentów dzięki nowym specyfikom, w tym pigułce antykoncepcyjnej. Poza kilkunastoma
producentami reszta pozostała lokalnymi dostawcami na rynek swoich krajów. Ograniczenia
wejścia do branży farmaceutycznej mają charakter kapitałowy, intelektualny i prawny.
83
Barierę kapitałową tworzy fakt, że badania nad nowym specyfikiem (bez względu na
to, czy okaże się on trafionym lekiem czy nie) trwają od 6 do 12 lat :i kosztują około 60-150
min USD. Oznacza to fatalną kombinację dla 'potencjalnych konkurentów - konieczność
Rysunek 7.4
Siły oddziaływania w branży farmaceutycznej
zainwestowania na wiele lat ogromnych pieniędzy z dużym ryzykiem. Drugim bardzo

kapitałochłonnym elementem gry jest armia wykształconych (najczęściej lekarzy lub
farmaceutów) sprzedawców, operująca na głównych rynkach i niezbędna do sprawnego
wprowadzenia i promowania leku na rynku światowym.
Barierę intelektualną tworzy krzywa uczenia się, która jest w badaniach naukowych
bardzo wyraźna. Nie wystarczy zbudować nowoczesnych laboratoriów badawczych i
zatrudnić wysoko wykwalifikowanych specjalistów, aby pojawiły się nowe pomysły i leki.
Dopiero latami kumulowana wiedza i doświadczenia pozwalają laboratoriom
farmaceutycznym stać się efektywnymi. Pogarsza to sytuację potencjalnych nowych
konkurentów, którzy zaczynają nieomal od zera.
Barierę prawną tworzy konieczność odrębnego testowania leku w wielu krajach
świata. Skomplikowane, drogie i czasochłonne testy (i ich pozytywny wynik) są warunkiem
dopuszczenia leku do sprzedaży. Każdy kraj ma trochę inne wymagania, a kraje najwyżej
rozwinięte mają wymagania najwyższe, co drastycznie utrudnia wejście na ten rynek
producentom z krajów słabiej rozwiniętych.
Powstaje pytanie, czy w murze otaczającym przemysł farmaceutyczny są w ogóle
jakieś furtki? Chyba niewiele, bo inaczej do branży wchodziliby nowi producenci. Wydaje się
natomiast, że bariery ulegają zmniejszeniu dzięki nowoczesnym podejściom typu
84
biotechnologia lub chemia kombinatoryczna, które pozwalają na tańsze i innowacyjne

prowadzenie zarówno prac badawczych, jak i uruchomień produkcyjnych.
Konkluzja. Bariery wejścia są bardzo wysokie i nie ulegną w krót-kim-średnim
okresie zmianie. Biotechnologie, jak dotychczas, nie spełniły pokładanych w nich nadziei, ale
w przypadku przełomu w tej dziedzinie otworzą drogę wejścia do branży wielkim koncernom
chemicznym, które najwięcej zainwestowały w biotechnologie.
Siła nacisku dostawców. Można wyróżnić dwa typy dostaw do branży. Pierwszy to
standardowe opakowania oraz komponenty do produkcji leków. Zasadniczo, jeśli producent
przestrzega GMP (Good Manufacturing Practices, czyli Dobrych Praktyk Produkcyjnych),
które gwarantują jakość komponentów, można je produkować wszędzie. Siła nacisku takich
dostawców jest znikoma, bowiem jest ich wielu, a ich produkty mają charakter nie zróż-
nicowany. Zdecydowanie większą siłę nacisku mieli zawsze dostawcy intelektu, czyli
naukowcy i laboratoria, np. uniwersyteckie. Tutaj obserwujemy jednak korzystny dla firm
farmaceutycznych trend - kłopoty finansowe rządów i związana z tym redukcja dotacji dla
uniwerstytetów na całym świecie zwiększyły siłę korporacji jako sponsorów.
Konkluzja. Siła nacisku dostawców jest marginalna.
Siła nacisku odbiorców. Zasadniczo branża ma cztery typy odbiorców. W przypadku
leków zupełnie unikatowych żaden odbiorca nie ma najmniejszej siły nacisku. Jeśli istnieje
kilka leków o podobnym działaniu, sprawa przestaje być oczywista. Pierwszym i najmniej
wpływowym odbiorcą są... pacjenci, Wprawdzie płacą oni za leki, ale bardzo rzadko
podejmują decyzję o ich zakupie. Drugim typem odbiorcy, o trochę większej sile nacisku, są
indywi-dualni lekarze prowadzący praktykę. Do nich zgłaszają się przedstawiciele firm
farmaceutycznych i w sposób profesjonalny starają się ich namówić na przepisywanie danego
leku. Jest to powszechna praktyka na całym świecie. Problemy zaczynają się w sytuacji, gdy
granica pomiędzy tym, co etyczne i nieetyczne, zaciera się. „Gazeta Wyborcza", analizując
praktyki tego typu w Polsce, cytuje przedstawiciela firmy farmaceutycznej: „Utrzymywanie
towa-rzyskich kontaktów często wystarcza, aby przepisywali mój lek. Z czystej sympatii...
Czasem to za mało, wtedy Paweł zaprasza lekarza na obiad w drogiej restauracji. Gdy trzeba
wydać więcej, Paweł oferuje sponsorowany wyjazd zagraniczny, zaprasza na kongresy" 6.
Najsilniejszym partnerem są duże szpitale lub sieci szpitali, które zamawiają hurtowo i
są w stanie wymusić na firmach farmaceutycznych nawet 60 i 70% zniżki cen na specyfiki.
Ich siła nacisku leży w dosyć oczywis-tej możliwości rezygnacji z zakupu danego specyfiku i
skorzystania z innej oferty.
Ostatnim i fundamentalnym odbiorcą w tej branży, którego wpływu przez lata firmy
farmaceutyczne nie doceniały, windując ceny, są firmy ubezpieczeniowe. To one w
ostatecznym rachunku najsilniej odczuły wzrost kosztów leków i zmusiły lekarzy do
zapisywania najtańszych wersji leków9. W pewnych krajach (np. Polsce) prawodawca
zobowiązał lekarzy ustawowo do proponowania tańszych leków o tym samym działaniu. O ile
jednak firma ubezpieczeniowa jest bardzo skutecznym strażnikiem własnego interesu. o tyle
normalny pacjent nie ma szansy liczyć na skuteczność działania agend rządowych.
Konkluzja. Siła nacisku zmienia się w zależności od typu odbiorcy. Duże sieci szpitali
mogą wpływać na firmy farmaceutyczne i ograniczać tendencje do manipulacji cenami, ale
tylko wielkie firmy ubezpieczeniowe mają autentyczną siłę nacisku. Branża znajduje się pod
rosnącą presją odbiorców, co będzie zmniejszać docelowo zyski.
Zagrożenie ze strony substytutów. Co jest substytutem leku? Trend do prowadzenia
zdrowego trybu życia (mniej alkoholu, rezygnacja z palenia papierosów, więcej ruchu i
relaksu) w połączeniu z rosnącą awersją do spożywania chemikaliów może zmniejszyć
9
W krajach zachodnich, zwłaszcza w USA, lekarze są na listach firm ubezpieczeniowych. W przypadku, gdy lekarz nie
przestrzega polityki firmy ubezpieczeniowej, może być skreślonj z listy, co oznacza właściwie utratę zarówno pracy w
klinice, która ma umowę z daną firmą ubezpieczeniową, jak i prywatnej praktyki
85
spożycie leków. Tradycyjna medycyna: leczenie ziołami, akupunktura, bioenergoterapia itp.,

staje się realnym substytutem leków w niektórych sytuacjach. Po wygaśnięciu patentów (za-
zwyczaj po 15 latach) każda firma może odtworzyć chemiczną kompozycję i zacząć
produkować dany lek. Zakazane jest tylko używanie tej samej nazwy.
W drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych wiele firm rozpoczęło produkcję
popularnych leków, na które patenty wygasły, tworząc tzw. bazowe wersje popularnych
leków (generic drugs). Dzięki temu, że trend ten silnie wsparły firmy ubezpieczeniowe, firmy
farmaceutyczne stanęły po raz pierwszy w obliczu konkurencji ze strony tanich specyfików.
Konkluzja. Substytuty w branży zaczynają się liczyć i mają niejedno oblicze: od
zmiany stylu życia, aż po bazowe wersje popularnych leków. Jest to nowa tendencja, która
będzie sukcesywnie zmniejszała dochodowość branży.
Rywalizacja w ramach branży. Ostatnim elementem analizy jest zbadanie
intensywności konkurencji w ramach samej branży. Pytanie, które sobie musimy zadać, jest
proste: jak konkurują ze sobą firmy? Czy rynek przypomina pole bitwy, gdzie każdy walczy z
każdym, czy też w sposób niepisany i dżentelmeński firmy uzgadniają swoje strefy
wpływów? W branży farmaceutyków obserwujemy zarówno trendy, które zmniejszają, jak i
intensyfikują rywalizację w branży. Konkurencję ogranicza fakt, że na światowym rynku
znajduje się tylko około piętnastu dużych firm, głównie szwajcarskich, amerykańskich i
niemieckich. Większość z nich ma opatentowane specjalistyczne leki, które zdominowały
terapie poszczególnych chorób i przynoszą największe dochody.
Stosunkowo rzadko zdarza się, aby firmy musiały walczyć na kluczowych pod
względem dochodów rynkach terapii. Ze względu na ogromne koszty badawczo-rozwojowe i
sprzedaży firmy często decydują się na alianse strategiczne, co powoduje przeplatanie się
konkurencji i kooperacji. Wreszcie rynek leków rośnie, a firmy inteligentnie go rozwijają
przez marketing... chorób, uświadamiając społeczeństwom różnorodność schorzeń i
zagrożeń10. Wszystkie te czynniki tonizują intensywność konkurencji na światowym rynku.
Natomiast interwencje rządów, systematyczny wzrost produkcji leków bazowych
(generic drugs), fuzje firm oraz integracja pionowa (firmy farmaceutyczne systematycznie
wykupują kanały dystrybucji) zwiększają rywalizację.
Konkluzja. Konkurencja w branży ma charakter głównie dżentelmeński i należy
oczekiwać równowagi presji zwiększających i zmniejszających rywalizację.
Ocena modelu analizy branży Portera

Model Portera jest bardzo użyteczny, ale ma trzy ograniczenia wynikające z
ekonomicznego rodowodu tego modelu.
Po pierwsze, wywodzi się on z nurtu ekonomii organizacji przemysłowej (tzw. nurt
I/O - Industrial Organization) i dlatego koncentruje się na najbliższym i (zdaniem wielu
ekonomistów, w tym Portera) najważniejszym otoczeniu firmy - branży. W wielu
przypadkach jest to jednak ograniczona perspektywa, która powinna być uzupełniona analizą
środowiska: trendów i zdarzeń politycznych, społecznych i technologicznych w szerszym
otoczeniu.
Po drugie, prostota i ekonomiczna precyzja tego modelu mają swoją cenę.
Uwarunkowania jakościowe, trudno mierzalne, subtelne sygnały istotnych, a trudnych do
sprecyzowania zmian nie są w ogóle brane pod uwagę. I znowu, tak jak w przypadku
szerszego otoczenia, warto ten model Uzupełnić analizą tych elementów jakościowych, które
nie mieszczą się w formule pięciu sił.
10
W ten sposób firmy rozwinęły do ogromnych rozmiarów rynek witamin, proszków nasennych, środków uspokajających,
leków przeciwgrypowych. Kariera najlepiej sprzedającego się leku w historii farmacji - antydepresyjnego Prozacu, zaczęła
się wtedy, gdy producent uświadomił Amerykanom, że co ósmy z nich cierpi na lżejszą lub ostrzejszą formę depresji.
86
Po trzecie, jest to podręcznikowy niemal model antagonizmów i konfliktów.

Analizujemy siłę nacisku dostawców i odbiorców, atak ze strony nowych konkurentów,
rywalizację wewnątrz branży itd. Zarówno sam militarny język, jak i sposób analizy są wzięte
z ekonomicznej koncepcji morderczej konkurencji. W wielu branżach okresowo ten sposób
rozumowania ma ciągle sens, ale mówiąc bardziej ogólnie - sytuacja w dzisiejszej gospodarce
globalnej wymaga bardziej wyrafinowanej analizy. Od kiedy alianse strategiczne i okresy
kooperacji między konkurentami stały się fundamentalnie ważne, a dostawcy i odbiorcy stają
się strategicznymi partnerami wielu firm, filozofia walki i rywalizacji modelu Portera staje się
przestarzała i musi być uzupełniona wymiarem kooperacji7.
Rozdział 8
Analiza grup strategicznych
Pytania analizy sektorowej
Omówiona w poprzednim rozdziale analiza branży pozwala odpowiedzieć na wiele
szczegółowych pytań, np. czy dynamika sektora sprzyja wzrastaniu rentowności działania czy
nie; czy pozycja konkurencyjna określonych firm jest zagrożona czy bezpieczna; czy opłaca
się wejść do sektora i zaatakować lidera lub innych konkurentów, jakie będą konkurencyjne
ruchy dostawców; czy odbiorcy będą wywierać presje itd. Kluczowe w analizie sektorowej są
dwa pytania:
1. czy i jak przyjęta przez daną firmę strategia działania wpłynie na ogólną dynamikę w
branży: czy poprawi tylko sytuację danej firmy czy też pozostałych konkurentów;
2. czy do sektora mogą wejść nowi agresywni konkurenci, jakie to będą firmy i w jaki
sposób najprawdopodobniej wejdą do sektora (np. przez akwizycję czy
dywersyfikację produktową)?
Pierwsze pytanie jest ważne dlatego, ponieważ istnieją takie strategie, które
pogarszają sytuację w sektorze dla wszystkich albo większości firm. Typowym przykładem
są wojny cenowe w sektorze przewozów lotniczych na świecie, które wymuszają na
wszystkich przewoźnikach obniżki cen i pogar-szają ogólną rentowność. Rozlewanie
kiepskiego wina przez kilka polskich firm utrzymuje złą opinię o winach rozlewanych w
Polsce i pogarsza sytuację wszystkich firm w sektorze, mimo iż wiele firm dostarcza obecnie
zupełnie dobre wina stołowe. Problem w tym, że dla firm rozlewających podłe wino jest to
sytuacja korzystna, bowiem krótkookresowe eksploatują one wiarę i zaufanie klientów,
wypracowane przez inne firmy, i niewiele je obchodzi, że niszczą rentowność i wiarygodność
całego sektora.
Drugie pytanie jest ważne ze względu na stabilność sytuacji konkurencyjnej. Jeżeli
sektor ma niskie bariery wejścia (tak jak np. sektory produkcji i sprzedaży lodów, punktów
wypożyczania wideokaset, produkcji nagrzewnic dla niewielkich warsztatów, wydawania
specjalistycznego tygodnika), to tradycyjna gra w konkurencyjne „szachy", w ramach których
firmy po kolei wykonują swoje ruchy strategiczne (nowe wyroby, obniżki i podwyżki cen,
zmiana kanałów dystrybucji, zmiana sposobów finansowania działalności, nowa segmentacja
rynku itd.), jest zakłócana wejściami nowych konkurentów. Stanowią oni szczególną groźbę,
jeśli są skłonni do ponoszenia strat w pierwszym okresie (traktując to jako „koszty wejścia do
sektora") lub gdy są źródłem zaskakujących innowacji, które zmieniają reguły gry
konkurencyjnej.
Z kolei sektory z wysokimi barierami wejściami (np. ze względu na wysokie koszty
stałe, opatentowane technologie i duże, niezbędne nakłady kapitałowe, jak w przypadku
sektorów sprzętu kolejowego lub lotniczego, farmaceutyków) są względnie stabilne. Regulują
je w znacznie większym stopniu naturalne wahania popytu niż ruchy konkurentów.
Analiza sektorowa generalnie traktuje wszystkie firmy w sektorze jako mniej lub
87
bardziej równorzędnych konkurentów i oczywiście jest to heroiczne uproszczenie. Wystarczy

przeanalizować dowolny rynek ze względu na dowolną istotną zmienną, aby przekonać się, że
to nieprawda. Spójrzmy np. na rynek papierosów w Polsce przez pryzmat takiej zmiennej jak
cena (dane z 1996 r.). Producenci popularnych marek (ZPT Kraków, Poznań, Radom,
Augustów) sprzedawanych poniżej 3,00 zł, typu Mocne, Klubowe, Popularne, Mewa,
Radomskie, Caro, Sobieski, konkurują w bardzo małym stopniu z zagranicznymi
producentami marek sprzedawanych powyżej 3,00 zł, takimi np. jak Philip Morris (Marlboro,
L&M), Reynolds (Camel, Winston), Rothmans (Golden American, Rothmans, Dunhill, Pali
Mali). Konkurencję między firmami z segmentów cenowych górnego i dolnego osłabia
istnienie przedziału między 1,40 zł a 2,00 zł, w którym funkcjonuje wiele marek i firm, np.
Quattro (House of Prince), Euro (WWT Poznań), Winns (Tabaccalera). Walczą one głównie
między sobą oraz czasami - na pograniczach rynku - z papierosami segmentów niższego i
wyższego. Zróżnicowanie strategii cenowo-jakościowych poszczególnych firm doprowadziło
na rynku papierosów (podobnie jak na wielu innych rynkach - od proszków do prania,
poprzez kotły dla elektrowni i kostkę brukową, aż po banki) do tego, iż pewni producenci
zaczynają w ramach tego samego sektora korzystać z odmiennych strategii. W ten sposób
rośnie zróżnicowanie zachowań firm i w ramach sektora powstają odrębne skupiska firm –
grupy strategiczne.
Zarówno z punktu widzenia firmy nowo wchodzącej do branży, jak i konkurentów

budujących swoją strategię znacznie bardziej istotnym otoczeniem może być konkretna
grupa strategiczna niż cała branża.
Firma nowo wchodząca de facto próbuje bowiem wedrzeć się do konkretnej grupy
strategicznej, np. oferując papierosy o konkretnej kombinacji jakości i ceny. Z punktu
widzenia konkurentów działających poza daną grupą wejście to może być nieistotne i nawet
nie zauważone. Z kolei firma budująca
strategię np. dominacji grupy musi uwzględniać przede wszystkim realia tej grupy, a nie całej
branży. Bayerische Motoren Werke zdominowało grupę samochodów typu sedan, oferując
młodym, ambitnym, dobrze zarabiającym klientom nienaganną inżynierię i agresywną
przyjemność prowadzenia silnego auta. Z punktu widzenia tej strategii poczynania Fiata,
Renault, Volvo, Peugeota czy nawet Mercedesa miały mniejsze znaczenie niż strategia
podobnego w swojej marketingowej strategii Saaba.
Grupy strategiczne
Grupę strategiczną zdefiniujemy jako zbiór firm stosujących podobne strategie
działania1. O ile w analizie sektorowej kluczowym pojęciem teoretycznym są bariery
wejścia, o tyle w analizie grup strategicznych kluczowa jest kategoria barier mobilności.
Upraszczając w tym momencie, możemy powiedzieć, że bariery mobilności wynikają z tego,
że stosowanie przez firmę określonej" strategii specjalizuje jej działanie oraz ogranicza
elastyczność reakcji i zmiany, utrudniając w ten sposób przejście do innej grupy strategicznej.
Praktycznie punktem wyjścia do określenia grup strategicznych w branży jest
zdefiniowanie (1) istotnych zmiennych strategicznych, które różnicują firmy w danym
sektorze/branży, oraz (2) zbioru istotnych konkurentów. Kolejnym krokiem jest zgrupowanie
konkurentów wokół wartości strategicznych zmiennych, tak jak to przedstawia rysunek 8.1.
Aby zrozumieć dynamikę zjawiska grup strategicznych, trzeba najpierw wyjaśnić
metody klasyfikacji grup w ramach sektora. Istnieją trzy fundamentalne podejścia do
klasyfikowania grup strategicznych: nominalistyczne, teoretyczne i empiryczne (rysunek
8.2)2.
Pierwsze z nich zakłada, że grup strategicznych w ogóle nie ma w praktyce i jest to
88
konstrukt teoretyczny obserwatorów. Zwolennicy poglądu, że grupy strategiczne są

„wymyślonym" konstruktem, argumentują dodatkowo, że zarówno w teorii, jak i praktyce
okazał się on mało użyteczny. Jest to pogląd interesujący, ale - jak to zwykle bywa - dyskusja
Rysunek 8.2
Główne podejścia do eksploracji grup strategicznych
na temat tego, czy grupy strategiczne są „bytem", czy też konstruktem teoretycznym, nie
przyniosła interesujących rezultatów poznawczych ani praktycznych. Negacja istnienia grup
strategicznych okazała się jednak cenna, zmobilizowała bowiem badaczy do klarowniejszych
hipotez i staranniejszej interpretacji badań. Założenie o braku istotnych grup strategicznych
jest również wygodną hipotezą bazową w przypadku prac empirycznych lub konsultacyjnych
w dowolnej branży.
Rysunek 8.1
Grupy strategiczne - model
Grupy strategiczne w sektorze producentów kamienia naturalnego w Polsce: analiza

teoretyczna
Podejście teoretyczne jest oparte na założeniu, iż są pewne aprioryczne zmienne
strategicznie różnicujące firmy w sektorze, i wychodzi od klasycznej
definicji Hunta, która stwierdza, że grupa strategiczna jest to zbiór firm mających
podobne aktywa i dlatego realizujących podobne strategie3. Jest to definicja bardzo prosta
i przez to atrakcyjna. Zakłada ona, że aby wyjaśnić zróżnicowanie firm w sektorze i ich
podział na względnie odrębne skupiska, trzeba wskazać najbardziej istotne zmienne (np.
wielkość firmy, rentowność, technologię) i następnie według nich dokonać podziału firm na
grupy strategiczne4.
89
Załóżmy, że chcemy dogłębnie przeanalizować sektor producentów kamienia

naturalnego (do użytku w budownictwie, drogownictwie i na cmentarzach) w Polsce5. Po
Rysunek 8.3
Mapa strategiczna firm w sektorze kamienia naturalnego (zmienne strategiczne: zaopatrzenie w
surowiec, strategie marketingowe)
przeprowadzeniu analizy pięciu sił stwierdzamy, że jest to sektor wielu (około 120)
zróżnicowanych firm, w którym toczy się zażarta walka konkurencyjna, i prawidłowy wybór
strategii decyduje o „być albo nie być" firm. Problem polega na tym, że istnieje wiele
możliwych wyborów strategicznych i dlatego musimy się zdecydować na te, które uznajemy
za najbardziej istotne przy budowie kolejnych map strategicznych (patrz rysunek 8.3).
Naszą analizę możemy rozpocząć od sprawdzenia, jak kształtuje się pozycja
poszczególnych firm, z punktu widzenia ich „wejść" i „wyjść". „Wejścia", czyli dostęp do
surowca, są zmienną strategiczną, ponieważ będą limitowały ofertę produktową firm i
kształtowały koszty. „Wyjścia", czyli działalność marketingowa, będą miały wpływ na
pozycję rynkową, zyskow-ność itd.
Jak widać, przedsiębiorstwa w sektorze tworzą pięć głównych grup. Firmy z grupy
pierwszej charakteryzuje spory potencjał produkcyjny i dobra pozycja rynkowa wynikająca z
wieloletniej obecności na rynku i tradycyjnych powiązań z odbiorcami. Firmy te korzystają z
silnie rozwiniętej własnej bazy surowca, co pomaga im utrzymać się na rynku, mimo ogra-
niczonego zakresu usług przed- i posprzedażowych oraz stosunkowo wąskiego i płytkiego
asortymentu produktów. Druga grupa lokuje się stosunkowo blisko pierwszej. Różnicuje je
przede wszystkim lepiej rozwinięty marketing firm z drugiej grupy (większa dbałość o
klienta, szerszy asor-tyment).
90
Grupa trzecia stosuje ograniczony zakres działań marketingowych i koncentruje się na

specjalistycznych produktach i usługach (płytki, nagrobki, kostka). Jest to związane głównie z
wykorzystaniem importowanych, drogich surowców o wysokim stopniu przetworzenia.
Grupa czwarta składa się z silnych firm, opierających się na solidnej i nowoczesnej
bazie produkcyjnej i stosujących agresywne strategie marketingowe.
Grupa piąta jest najmniej spójna - ani w odniesieniu do marketingu, ani polityki
zaopatrzenia firmy nie starają się zbudować przewagi rynkowej.
Jeżeli jako zmienne strategiczne potraktujemy udział w rynku oraz dominujący typ
odbiorcy, to powstanie kolejna mapa strategiczna, na której firmy są podzielone już tylko na
dwie podstawowe grupy (rysunek 8.4).
Firmy z pierwszej grupy odznaczają się dużym potencjałem ekonomicznym,
korzystają z nowoczesnych, przemysłowych technologii obróbki kamienia, mają duży
asortyment produktów i są w stanie zapewnić kompleksową obsługę klientów. W ramach
swoich strategii firmy te koncentrują się na dużych zamówieniach od odbiorców
instytucjonalnych. Drugą grupę tworzą tradycyjne firmy lokalne o ograniczonym potencjale
produkcyjnym, technologicznym i finansowym. Są to albo typowe zakłady kamieniarskie,
albo lokalni producenci galanterii kamiennej, płyt, kostki. Z konieczności niejako koncentrują
się one na odbiorcach indywidualnych.
Analiza tych dwóch map strategicznych pozwoli menedżerom i konsultantom na
bliższe rozpoznanie strategii i barier mobilności w ramach sektora W sposób naturalny sektor
dzieli się na te dwie podstawowe grupy strategiczne. Pierwsza z nich jest stosunkowo
zróżnicowana. Tworzą ją zarówno przedsiębiorstwa państwowe, prywatyzujące się lub
sprywatyzowane, jak i firmy z udziałem kapitału zagranicznego. To, co je upodabnia, to duża
skala działania, względnie nowoczesne technologie pozyskiwania i/lub obróbki kamienia oraz
specjalistyczny park maszynowy pozwalający na uzyskanie szerokiego asortymentu wyrobów
gotowych o dobrej lub doskonałej jakości. Firmy te stosują podobne strategie, starając się
walczyć o udział w ogólnopolskim rynku.
Rysunek 8.4
Mapa strategiczna firm w sektorze kamienia naturalnego (zmienne strategiczne: udział w rynku, typ
odbiorcy)
91
Druga wyraźna grupa to małe firmy, w tym rzemieślnicy, które konkurują lokalnie i
głównie między sobą. Od zagrożenia ze strony dużych firm chroni je znajomość lokalnych
rynków, doświadczenie, tradycje i marka zdobyta na danym terenie. W przypadku firm
produkujących nagrobki i pomniki barierą mobilności (i wejścia dla innych firm) są
wieloletnie, nieformalne układy z pracownikami cmentarzy i zakładów pogrzebowych.
Teoretycznie wyjaśnienie procesu powstawania grup, oparte na kilku zmiennych
uznanych za strategicznie istotne, mimo iż atrakcyjne i wygodne, jest jednak dosyć ubogie.
Jest to dopuszczalne i wygodne z punktu widzenia konsultanta i menedżera, ale naukowiec
natychmiast może wskazać istotne metodologiczne słabości tego rodzaju sposobu
postępowania. Otóż generalnym problemem jest to, że trzeba apriorycznie przyjąć hierarchię
istotnych zmiennych i na jej podstawie podzielić firmy w sektorze na grupy. W przypadku
sektora producentów kamienia naturalnego przyjęliśmy apriorycznie, że typ odbiorców,
udział w rynku, dostęp do surowca oraz strategie marketingowe różnicują strategie firm.
Może się okazać, że dobraliśmy błędne zmienne (np. na skutek bezkrytycznego przenoszenia
doświadczeń analitycznych o strategicznie istotnych zmiennych z jednego sektora do
drugiego) i zaproponowane grupy są tylko sztucznym konstruktem, efektem naszych założeń.
W wielu przypadkach to zagrożenie minimalizuje doświadczenie badacza oraz istnienie
pewnych standardów - zmiennych, które w większości sektorów są istotne. Faktem jest
jednak, że tylko analiza empiryczna może nam odsłonić zmienne, które jednocześnie mają
strategiczny charakter i szczególne znaczenie dla danego sektora.
Grupy strategiczne w światowym sektorze producentów zegarków: analiza empiryczna

Budowa grup strategicznych na podstawie badań empirycznych może mieć dwojaki
charakter. Po pierwsze, możemy przeprowadzić analizę statystyczną możliwych taksonomii
(np. metodą czynnikową lub zbiorów). Inna droga to jakościowe badania historii rozwoju
danego sektora (tzw. badania „podłużne", czyli analizujące zmiany w czasie), które ujawniają
bogactwo przyczyn odmiennych strategii firm, jak i ewolucję przewag strategicznych.
Doskonałym z tego punktu widzenia przykładem ewolucji strategii i pozycji firm jest
sektor zegarków. Badania historii tego sektora ukazują przeplatanie się precyzji, wzornictwa,
marki, ceny i dystrybucji jako podstawowych zmiennych strategicznych6. Początkowo (w
piętnastym wieku) największą rolę na europejskim rynku zegarków odgrywali producenci z
południowych Niemiec, którzy opanowali arkana produkcji tego skomplikowanego
przyrządu. Mimo niemieckiej precyzji produkowane zegarki na ogół nie były specjalnie
dokładne. Miały tylko wskazówkę godzinową i potrafiły się późnić (śpieszyć) przeszło
godzinę na dobę. Ponieważ wysiłki na rzecz poprawy tej sytuacji nie przynosiły efektów,
francuscy producenci nadali nowy wymiar jakości zegarka poprzez jubilerskie wzornictwo i
kosztowne emaliowanie. Zapewniło to im pozycję liderów branży zegarków przez pierwszą
połowę siedemnastego wieku. Następnie palmę pierwszeństwa przejęły manufaktury
angielskie, które zaczęły wreszcie produkować bardziej precyzyjne zegarki. Przyczyną zmian
konstrukcji zegarków były potrzeby angielskiej floty, która podbijała w owym czasie świat.
Dobry pomiar czasu był niezbędny do prowadzenia poprawnej nawigacji i stał się sprawą
życia i śmierci w dalekich podróżach angielskiej floty wojennej i handlowej. Zegarek w
wydaniu angielskim przestał być wyłącznie drobiazgiem jubilerskim; stał się precyzyjnym
instrumentem produkowanym nieomal masowo dzięki postępującej specjalizacji pracy w
manufakturach. Francuzi próbowali jeszcze walczyć z dominacją angielskich zegarków, ale
sami zniszczyli przyszłość tej branży w swoim kraju, gdy edykt nantejski w 1685 r.
doprowadził do emigracji hugenotów, którzy stanowili większość zegarmistrzów. Hugenoci
nie powędrowali daleko - osiedlili się w pobliskiej Szwajcarii.
Szwajcarski cech producentów zegarków został założony w 1601 r., ale dopiero
przybycie hugenotów w połączeniu z armią wykwalifikowanych i metodycznych
92
miejscowych pracowników przekształciło ten kraj w potęgę przemysłu produkcji zegarków.

Tym, co różniło Szwajcarię jako producenta zegarków od Niemiec, Francji czy Anglii, był
minimalny rynek wewnętrzny. Szwajcaria była od początku skazana na eksport zegarków i
dlatego musiała konkurować z wszystkimi europejskimi producentami krajowymi. Receptą na
sukces okazało się połączenie trzech elementów: elegancji i wzornictwa lepszych niż
francuskie, doskonałości technicznej przewyższającej precyzję brytyjskich producentów i
zaoferowanie tego produktu po niższej cenie niż konkurencja. W efekcie „przez wiele lat
prawie 80% zegarków wyprodukowanych w świecie powstawało w Szwajcarii. Tylko dzięki
rygorystycznym ograniczeniom celnym w wielu krajach lokalni producenci byli w stanie
zachować swoje udziały w rynku"7. Trzeba jednak zaznaczyć, że nawet szwajcarscy
producenci nie byli w stanie uczynić zegarka produktem pierwszej potrzeby. Zrobiła to
dopiero pierwsza wojna światowa, w trakcie której zegarek stał się niezbędnym elementem
wyposażenia oficerów i żołnierzy ze względu na potrzebę koordynacji czasowej ruchów
wojska. Od tego momentu datuje się szybki wzrost popytu na zegarki8.
Rysunek 8.5
Mapa grup strategicznych producentów zegarków w latach sześćdziesiątych
Dopóki zegarek pozostawał precyzyjnym instrumentem mechanicznym, dopóty

przewaga konkurencyjna ponad dwu tysięcy szwajcarskich producentów, oparta na wiekach
doświadczenia w zakresie mechaniki precyzyjnej i renomie marek, utrzymywała się.
Rzemieślnicza precyzja i doświadczenie szwajcarskich pracowników zapewniały utrzymanie
konkurencyjnej przewagi na wymagających rynkach, zwłaszcza że ze względu na
skomplikowane wymogi montażu 150-200 elementów typowego zegarka mechanicznego,
możliwości automatyzacji produkcji były ograniczone. Dlatego, tak jak to ukazuje rysunek
8.5, szwajcarskie marki utworzyły w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych dwie grupy w
górnym segmencie. Pierwszą z nich tworzyli najstarsi szwajcarscy producenci (np. Patek
Philippe, Piaget) oferujący eleganckie mechaniczne zegarki, a raczej luksusowe prezenty, w
cenie powyżej 5000 franków szwajcarskich (SF) 11. Druga grupa, w której jest również
11
Oczywiście, analiza tej grupy jak i pozostałych jest pewnym uproszczeniem. Najwyższą grupę strategiczną można dalej
dzielić, np. na dwie podgrupy: superluksusowych zegarków (Blancpain, Piguet, Patek Philippe, Breąuet, Gerald Genta,
Yacheron & Constantm i Ulysse Nardin) oraz luksusowych (Rolex, Ebel, Cartier, Baume & Mercier, Corum, Piaget,
Breitlmg, Omega). Chodzi mi jednak bardziej o ukazanie metodologii budowy i korzystania z grup strategicznych niż
przedstawienie niuansów klasyfikacyjnych.
93
większość producentów szwajcarskich, to tradycyjni producenci zegarków mechanicznych

wysokiej klasy w cenie od 700 do 5000 SF. Zegarki te stanowią niewielki procent światowego
rynku z punktu widzenia wolumenu produkcji, ale około 30% jego wartości. Trzecia grupa to
przede wszystkim producenci japońscy, budujący dopiero marki produktów. Czwarta grupa to
producenci tanich zegarków masowych, których produkcja wynosi około 80% ogólnej
wielkości, a wartość sprzedaży - ok. 20-30% wartości sprzedaży zegarków na świecie.
Typowym reprezentantem tej grupy jest Timex.
Pierwszą radykalną innowacją techniczną i sygnałem, że technologia produkcji
zegarków może ulec zmianie, był mechanizm „Stimmgabveluhr", pierwowzór kwarcowego
mechanizmu zegarka, wymyślony przez szwajcarskiego inżyniera z firmy Bulova w 1960 r.
Tradycyjni producenci zlekceważyli nowinkę techniczną, ale trudno było kompletnie
zlekceważyć powstanie zegarka elektronicznego w końcu lat sześćdziesiątych w Centrum
Badań Zegarków Elektronicznych w... Szwajcarii.
Drugą radykalną innowacją w tej branży była decyzja amerykańskiego producenta Timex o
sprzedaży zegarków poza tradycyjnym kanałem dystrybucji, którym były sklepy jubilerskie.
Timex produkował masowo tak tanie zegarki mechaniczne, że w przypadku defektu bardziej
opłacało się kupić nowy zegarek, niż reperować stary. Produkt ten zdecydowanie nie pasował
do sklepu jubilerskiego i dlatego Timex zdecydował się na jego sprzedaż w ogólnodostępnych
sklepach, supermarketach i na stacjach benzynowych. Ten rewolucyjny sposób dystrybucji
pozwolił producentowi zdominować do końca lat sześćdziesiątych amerykański rynek (co
drugi sprzedany zegarek był wyprodukowany przez Timex).
Rysunek 8.6
Mapa grup strategicznych producentów zegarków w latach siedemdziesiątych
Innowacje technologiczne i marketingowe były na tyle istotne, że zrewo-lugonizowały

branżę i podzieliły ją na trzy podstawowe grupy strategiczne: (a) producentów tradycyjnych
zegarków mechnicznych, którzy sprzedawali swe zegarki w sklepach jubilerskich (do tej
kategorii zaliczali się przede wszystkim producenci szwajcarscy); (b) producentów tanich
zegarków elektronicznych, które były produkowane masowo i sprzedawane w ogólnodostęp-
nych sieciach dystrybucji (amerykański Texas Instruments, japoński Casio i producenci z
Hongkongu); (c) producentów zegarków zarówno mechanicznych, jak i elektronicznych,
którzy starali się utrzymać pozycje w obu grupach (np. Timex, Seiko, Citizen). Podział na
grupy strategiczne w latach siedemdziesiątych częściowo zmienił się w porównaniu do lat
94
sześćdziesiątych, co ukazuje rysunek 8.6.

Centrum światowej produkcji zegarków przeniosło się na początku lat
siedemdziesiątych początkowo do USA, gdzie Timex wykorzystywał skalę rynku, a Texas
Instruments jako pierwszy (w 1976 r.) wyprodukował masowo elektroniczne zegarki w cenie
20 i 10 USD. Z czasem producenci z Hongkongu przejęli palmę pierwszeństwa w liczbie
produkowanych zegarków, zalewając świat tanimi i tandetnymi zegarkami. Natomiast w
odniesieniu do zegarków powyżej najniższego segmentu pałeczkę przejęli i utrzymali aż po
lata dziewięćdziesiąte producenci japońscy12. Zdominowali oni i zautomatyzowali także
produkcję kwarcowych mechanizmów zegarkowych.
Najważniejszym wydarzeniem lat osiemdziesiątych był drapieżny atak szwajcarskich
producentów w segmencie tanich zegarków przez wprowadzenie masowo produkowanego
zegarka kwarcowego o nazwie Swatch (Swiss Watch). Istota strategii była prosta:
„Zdecydowaliśmy się pozostawić środkowy segment Seiko i Citizen, a zdominować górny i
dolny, zamykając w ten sposób Japończyków niczym w środku sandwicza"9. Wymogi
realizacji tej strategii były jednak rewolucyjne:
1. zegarek miał kosztować najwyżej 50 SF; koszty produkcji miały wynieść 15 SF i
spadać systematycznie aż do poziomu 7 SF (czyli miały być mniejsze niż koszty
dowolnego konkurenta w tym segmencie);
2. sprzedaż w pierwszych trzech latach miała przekroczyć 10 min sztuk;
3. zegarek miał być wysokiej jakości, wodoodporny, odporny na wstrząsy, z
wymienialną baterią, nienaprawialny.
Swatch zrewolucjonizował segment tanich zegarków technologicznie, marketingowe i

cenowo. Obudowa zegarka to precyzyjny plastikowy wtrysk (wzorcem dla inżynierów
szwajcarskich była technologia produkcji plastikowych zabawek i klocków); werk to
ultracienki mechanizm kwarcowy Delirium zbudowany z 51 elementów (przeciętny
mechanizm kwarcowy ma ponad 100 części). Pozwoliło to na niemal całkowitą
automatyzację produkcji i redukcję kosztów.
Marketing Swatcha jest już klasyką. Plastikowy zegarek kwarcowy został
wypromowany przede wszystkim jako dzieło sztuki nowoczesnej, pełne kolorów,
nieoczekiwanego wzornictwa, unikalności. Strategia marketingowa Swatcha zbudowała jego
niepowtarzalność na podstawie następujących założeń i programów działania:
1. Swatch będzie modnym, stylowym zegarkiem. Narzędziem realizacji tego celu było
wspaniałe włoskie wzornictwo Swatcha - pełne humoru, radości życia, kolorów, a
także spektakularne akcje promocyjne, zwłaszcza przy wprowadzaniu zegarka na
kluczowe rynki USA i Japonii.
2. Swatch będzie zegarkiem przyciągającym uwagę i budzącym emocje. Co roku dwie
kolekcje zawierające od 30 do 70 nowych modeli wchodzą na rynek. Serie
poszczególnych modeli są stosunkowo krótkie (około 100 000 sztuk). Dodatkowo
pojawiają się kolekcje specjalistyczne (np. sportowe, ceramiczne, mechaniczne) oraz
kolekcje sygnowane nazwiskami wielkich projektantów, które najczęściej są
poświęcone wielkim osobistościom świata rozrywki i polityki w danym roku. W
sumie w latach osiemdziesiątych Swatch wprowadził przeszło 450 modeli na rynek i
stał się zegarkiem „kultowym".
3. Cena zegarka będzie na tyle wysoka, aby zapewnić rentowność pozwalającą na
masową promocję, i na tyle niska, aby zakup miał charakter impulsywny,
natychmiastowy.
12
Na początku lat dziewięćdziesiątych producenci japońscy objęli 42,5% światowego rynku, szwajcarscy producenci około
16,5%, a Hongkong około 20% (wolumen produkcji). Wartościowo jednak przewodzi Szwajcaria (54,5% światowej
sprzedaży), przed Japonią (22,1%) oraz Hongkongiem (8,4%).
95
4. Dystrybucja będzie masowa, ale podkreślająca inność Swatcha w porównaniu z

zegarkami kwarcowymi. Swatch został skierowany do sprzedaży przede wszystkim w
wytwornych domach towarowych, butikach, sklepach jubilerskich, omijająć
supermarkety stanowiące typowy kanał dystrybucji zegarków Ti-mex czy Casio.
Efektem realizacji tej strategii był zarówno ogromny sukces Swatcha na rynkach
światowych (przeszło 12-procentowy udział w dolnym segmencie światowego rynku,
Rysunek 8.7
Mapa grup strategicznych producentów zegarków w latach osiemdziesiątych
skumulowana sprzedaż do 1995 r. - ponad 180 milionów sztuk), jak i stworzenie nowej
globalnej marki. Rentowność Swatcha pozwoliła producentowi, szwajcarskiemu konsorcjum
SMH, zainwestować w inne marki (Omega, Tissot, Longines, Movado, Zenith) i utrwalić ich
pozycję w górnych segmentach, ściskając w ten sposób coraz mocniej japońskich
producentów w środku rynkowego „sandwicza", co ukazuje mapa grup strategicznych z lat
osiemdziesiątych (rysunek 8.7). Jednocześnie pozostali producenci szwajcarscy
zainwestowali w promocję tradycyjnych marek, nowe modele i dramatycznie podnieśli ceny,
pozostawiając producentom z Japonii, pozostałych krajów europejskich i krajów Dalekiego
Wschodu mniej rentowne segmenty. Coroczne specjalne promocje krótkich serii (np.
rocznicowych) sławnych producentów szwajcarskich są równie popularne w światku
dystrybutorów i zbieraczy zegarków, jak pokazy mody wielkich projektantów, którzy
notabene również zaistnieli na rynku zegarków.
Mapa (rysunek 8.7) pokazuje właśnie tę zmianę na rynku zegarków - powstanie
odrębnej (prestiżowej) grupy zegarków noszących nazwy wybitnych projektantów mody i
biżuterii, np. Dior a, Cartiera, Gucciego. Zegarki te są produkowane przez firmy szwajcarskie,
ale ich wzornictwo i marki są licencjonowane przez domy wielkich projektantów. Grupa ta,
jak widać z rysunku 8.7, stworzyła nową niszę cenową między tradycyjnymi producentami
najdroższych zegarków-prezentów a tradycyjnymi producentami dobrych zegarków
szwajcarskich.
Grupy strategiczne: przyczyny powstawania i dynamika zmian
Analiza dwóch bardzo różnych branż: producentów kamienia naturalnego i zegarków,
pokazuje, jak odmienne mogą być strategie poszczególnych firm, a jednocześnie - jak
podobieństwo strategii niektórych firm prowadzi do powstawania względnie spójnych skupisk
96
firm, czyli grup strategicznych. Dlaczego jednak firmy, działając przecież w tej samej branży,
wybierają tak różne strategie?
Jak wykazują badania, kilka czynników odgrywa tutaj rolę fundamentalną10.
Pierwszym i być może najważniejszym czynnikiem jest historia rozwoju firm
i branży. Jak łatwo sobie wyobrazić, dwa momenty w rozwoju branży odgrywają szczególnie
istotną rolę: jej powstanie oraz przełomowe kryzysy lub szansę (zmiana technologii,
powstanie oligopolu, wejście nowych drapieżnych konkurentów, bankructwa lub problemy
liderów, kryzysy polityczne bądź gospodarcze itp.). W momencie powstawania branży
naturalne jest, że panuje ogromna niepewność odnośnie do preferencji konsumentów,
możliwej segmentacji rynku, optymalnych technologii, wielkości firmy itd. Nawet jeżeli
można tę niepewność zmniejszyć przez zebranie informacji i ich analizę, to możliwości ich
interpretacji pozostają bardzo różne. Dlatego firmy dokonują wyboru odmiennych strategii,
uznając inne zmienne za decydujące o sukcesie, np. stopień specjalizacji, typ marketingu,
pozycję kosztową lub cenową, tłoczenie lub ssanie W kanałach dystrybucji lub wreszcie
charakterystyki produktu. Na przykład kiedy powstawała branża wideo, koncern Sony oparł
swoją strategię na technologii Betamax, wierząc, że najważniejsza dla odbiorcy będzie jakość
obrazu. Matsushita i kilku innych producentów poparli gorszą jakościowo, ale tańszą
technologię VHS. Na masowym rynku zwyciężyła prostota VHS.
Z punktu widzenia wymogów produkcji i jej niższe koszty. Na otarcie łez firma Sony zdobyła
duży udział w rynku profesjonalnych kamer i odtwarzaczy wideo. Inny przykład - Seagate
Technology, największy producent twardych dysków komputerowych, oparł swoją strategię
na stałym ulepszaniu dysku 5,25 cala, mimo iż to właśnie ta firma opracowała dysk 3,5-
calowy. Mając większość udziału w rynku dysków i stacji 5,25 cala, Seagate nie chciała
niszczyć własnego rynku przez wprowadzenie nowego typu dyskietki. Zrobiły to za nią
Conner Peripherals i Quantum Corporation, które skoncentrowały się na segmencie dysków
3,5-calowych, wierząc w przyszłość tej technologii, i w latach dziewięćdziesiątych wygrały
wyścig, którego stawką była przewaga technologiczna i podział rynku.
Od 1996 r. największe zawirowanie trwa wokół powstającej autostrady elektronicznej
(electronic superhigkway) i Internetu. Przez ostatnie sześć miesięcy rozwiązania firmy
Netscape oraz język Java zaczęły tworzyć nowy standard w Internecie. Nawet dotychczasowy
lider branży oprogramowania, arogancki i potężny Microsoft, z niechęcią przyznał, że być
może przyszłość branży leży w Internecie i dokonał zmiany swojej orientacji strategicznej.
Tak naprawdę jednak nikt nie wie, w jakim kierunku rozwinie się Internet i jaki wpływ będzie
to miało na przyszłość komputerów (może w ogóle znikną zastąpione przez przystawkę
internetową do monitora) i oprogramowania (może będzie „ściągane" za darmo z sieci
komputerowych?).
Innymi krytycznymi momentami w rozwoju branży są innowacyjne i kluczowe
zmiany: technologiczne, ekonomiczne, społeczne, konkurencyjne itp. Typowymi przykładami
takich przełomów może być wprowadzenie w światowej branży zegarków zegarka Swatch, w
branży napojów - aluminiowej puszki, w branży ubiorów sportowych - materiału lycra.
Nieskończonej liczby doskonałych przykładów dostarcza także polska gospodarka w począt-
ku lat dziewięćdziesiątych, kiedy to procesy różnicowania się producentów i ich podział na
grupy strategiczne można było obserwować nieomal w sposób laboratoryjny. Na rynkach
detergentów, kosmetyków, paczkowanej żywności, napojów, a nawet samochodów
producenci i dostawcy podejmowali kluczowe decyzje o jakości towarów, cenach, kanałach
dystrybucji i sprzedaży, sposobach promocji. Być może, najbardziej spektakularne roszady
odbywały się w branży piwa, podzielonej przez lata na dwie grupy: słynnych browarów o
marce ogólnokrajowej (np. Żywiec i Okocim) oraz browarów regionalnych (np. Browary
Warszawskie lub Tyskie).
Innowacyjna promocja, innowacje produktowe i program rozwoju produkcji piwa EB
97
wydźwignęły elbląski browar z otchłani niebytu na pierwsze miejsce w Polsce pod względem
sprzedaży. Żywiec utrzymał swoją najwyższą rozpoznawalność marki dzięki kluczowej
decyzji o natychmiastowym rozwoju sieci dystrybucji i (częściowo spóźnionej) promocji.
Browary Okocim, poznański Lech i kilka innych spóźniły się ze skutecznymi programami
marketingowymi lub rozwojem produkcji. Wiele lokalnych browarów, które swoje istnienie
przez lata zawdzięczały niedoborom produkcyjnym i fatalnej dystrybucji piwa z browarów o
marce ogólnokrajowej, nagle znalazło się na pograniczu bankructwa. Ten dynamiczny proces
ukształtował nowe grupy strategiczne, w ramach których ciągle jeszcze są możliwe
przetasowania i zmiany pozycji.
Bez względu na to, czy jest to początek czy przełom w branży, niepewność co do
przyszłości i sytuacji w otoczeniu sprzyja różnorodności wyborów strategicznych i
eksperymentowaniu. Firmy podejmują trudne do odwrócenia decyzje inwestycyjne, zawężają
lub dywersyfikują swoją działalność, decydują się podążać w „górę rynku" i windować ceny
lub szukać ekonomii skali produkcji, niskich kosztów i niskich cen. Kształtują się opinie o
marce, podziały rynkowe, profile organizacyjne, które z czasem będą ograniczać możliwości
strategicznych wyborów. Trudno będzie producentowi tanich kosmetyków, dostępnych w
każdym sklepiku w małych miasteczkach, zbudować reputację marki. Podobnie producenci
markowych i drogich kosmetyków mogą odkryć, że rozwój mocy produkcyjnych nie ma
sensu, ponieważ ich rynek w sensie liczby kremów czy perfum, które można sprzedać rocznie
w Polsce, jest ograniczony.
Decyzje podejmowane w warunkach ogromnej niepewności w momentach powstawania

branży, kryzysów lub przełomów sprzyjają różnym wyborom strategicznym, które
kształtują zachowania firm w długim okresie i powodują powstawanie grup
strategicznych.
Drugim istotnym powodem powstawania grup strategicznych jest fakt, iż

menedżerowie firm mają różne wartości, cele i nastawienia (np. do ryzyka i znaczenia
strat finansowych), co prowadzi do odmiennych strategii. Wyniki analizy konkurencyjnej
w otoczeniu nie determinują decyzji strategicznych konkretnej grupy menedżerów, a tylko
stanowią bazę informacyjną do podjęcia decyzji. To, co czyni analizę historii różnych branż i
firm tak fascynującą, to fakt, że z tego samego zbioru danych menedżerowie różnych firm
potrafią wyciągać diametralnie różne wnioski i w konsekwencji zbudować inne strategie
działania.
Zacznijmy od problemu ryzyka, który dobrze ilustrują branże konserwatywne i
niechętne innowacjom. Efektem ich nastawienia jest to, że zazwyczaj innowacje są
wprowadzane przez nowo wchodzących do branży konkurentów, którzy tworzą nowe grupy
strategiczne. Na przykład w USA przez lata wydawcy gazet i producenci telewizyjni dzielili
terytorium: gazety były dostawcą wiadomości, telewizja - rozrywki. Obie grupy były dosyć
konserwatywne i ostrożne w eksperymentowaniu z innowacjami. Propozycja innowacyjnego i
skłonnego do ryzyka Teda Turnera, aby stworzyć „gazetę telewizyjną", spotkała się z
niesmakiem i lekceważeniem ze strony zarówno wydawców gazet, jak i producentów
telewizyjnych. Nikt nie wierzył w możliwość sukcesu kanału TV opartego na serwowaniu
wiadomości dopóty, dopóki Ted Turner nie stworzył „telewizyjnej gazety całodobowej", sieci
CNN, która stała się jednoelementową grupą strategiczną na rynku mediów. Jej sukces
doprowadził w 1996 r. do prób naśladownictwa (m.in. ze strony NBC) oraz budowy gazet
internetowych.
Problem wartości i celów założycieli jest istotny w przypadku organizacji
gospodarczych, ale jeszcze bardziej wyrazisty w instytucjach niedochodowych. Agencje
pomocy humanitarnej różnią się w sposób zasadniczy w swoim podejściu do sposobu, w jaki
98
pomoc powinna być oferowana. W przypadku powodzi, np. w Bangladeszu, UNICEF lub
CARE ładują na statki i samoloty żywność, koce i lekarstwa i wysyłają na miejsce.
Menedżerowie agencji humanitarnych World Yision lub Oxfam uważają, że jest to
nieporozumienie. Ich zdaniem duża część pomocy jest marnowana: część ląduje na czarnym
rynku lub jest wręcz eksportowana do innych krajów i - co najważniejsze - pomoc ta w ogóle
nie zapobiega powtórzeniu się powodzi. Dlatego te agencje koncentrują się na długofalowych
projektach poprawy sytuacji w krajach słabo rozwiniętych, np. przez nauczenie ludzi budowy
wałów przeciwpowodziowych, akceptację hybrydowych odmian ziarna i nowych metod
uprawy itd. Wybór pomocy zarówno natychmiastowej, jak i długofalowej jest wyborem ideo-
logicznym, wartościującym; dlatego też pomiędzy zwolennikami każdej opcji trwa odwieczna
debata, kto ma rację i czyja opcja ma większy sens 11.
Przechodząc do problematyki celów organizacyjnych, wbrew obiegowym opiniom nie
wszyscy przedsiębiorcy cenią sobie zyski i uważają je za najbardziej istotny cel działalności
gospodarczej. Różnice między przedsiębiorcami lub menedżerami w ramach danej branży,
gospodarki oraz między gospodarkami są częste i istotne dla wyborów, które podejmują.
Pouczające pod tym względem są badania nad dużymi populacjami przedsiębiorców
norweskich, angielskich oraz polskich, które prowadziłem w początku lat dziewięćdziesiątych
z Larsem Kolveridem z Norwegii oraz grupą studentów wydziału zarządzania UW. Jeden z
Tablica 8.1
Przyczyny rozpoczynania działalności gospodarczej
Bezpieczeń-
Status spo- Niezależ- Role
Innowacje stwo finan- Podatki
łeczny ność społeczne
sowe
Wyjaśniona wariancja 4,87 1,95 1,73 1,57 1,34 1,1

Skumulowana wyjaśniona wariancja (w %) 22,2 31,0 38,9 46,0 52,1 57,1
Osiągnąć wyższą pozycję w społe-
0,81
czeństwie
Być szanowanym przez znajomych 0,77
Zwiększyć prestiż swój i swojej rodziny 0,71
Dokonać czegoś w życiu i zdobyć uznanie 0,64
Mieć większy wpływ na wspólnotę 0,53
Osiągnąć wyższe zarobki 0,52
Rozwinąć pomysł nowego produktu 0,73
Być innowacyjnym i rozwijać nowe
0,72
technologie
Kontynuować naukę 0,57
Mieć poczucie swobody wyboru podejścia
0,81
do pracy
Mieć większą swobodę w pracy i w życiu
0,77
rodzinnym
Przyczynić się do dobrobytu własnej
0,77
rodziny
Zapewnić sobie i rodzinie poczucie
0,74
bezpieczeństwa
Jako sposób na płacenie niższych
0,86
podatków
Mieć dostęp do zwolnień podatkowych 0,81
W celu wykorzystania pojawiających się
-0,63
szans
Jako kontynuacja tradycji rodzinnej 0,54
Wielka Brytania 0,19 -0,19 0,07 -0,13 -0,05 -0,08
Norwegia -0,58 0,20 -0,05 0,02 0,06 0,04
Polska 0,50 0,59 -0,29 0,77 0,13 0,37
istotne różnice a,b,c a, b, c b b,c b,c
a - oznacza istotną różnicę (p>0,05) między Wielką Brytanią a Norwegią; b - oznacza istotną różnicę
(p>0,05) między Wielką Brytanią a Polską; c - oznacza istotną różnicę (p>0,05) między Norwegią a Polską;
wartości poniżej 0,05 pominięto.
99
fragmentów badania dotyczył powodów założenia firmy. Tablica 8.1 ukazuje analizę
czynnikową oraz statystyczne różnice między przedsiębiorcami z różnych krajów w ich
podstawowych motywacjach do założenia i prowadzenia firmy.
Jak widać, w przypadku polskich przedsiębiorców dominują motywy związane z
bezpieczeństwem finansowym, dochodami, statusem społecznym oraz próbowaniem czegoś
nowego, innowacjami. Motywy te są znacznie ważniejsze niż u Brytyjczyków lub Norwegów.
Brytyjscy przedsiębiorcy cenią sobie przede wszystkim niezależność i możliwość uczenia się
nowych rzeczy, a norwescy na ogół lekceważą wartości materialne i cenią sobie możliwość
tworzenia innowacji i uczenia się.
Normy, wartości i cele przedsiębiorców i menedżerów są na tyle różne, iż prowadzą do

odmiennych strategu działania, które wzmacniają różnice między firmami i budują
dystans między grupami strategicznymi.
Trzecią istotną przyczyną powstawania i dynamiki grup strategicznych są

regulacje rządowe. Trudno uogólniać ich wpływ, ponieważ są one sytuacyjne, zmienne i
specyficzne dla danego kraju. Charakterystyczne są jednak regulacje mające na celu
blokowanie powstawania monopoli czy nawet dominujących oligopoli. Za pomocą
subsydiów, pożyczek, ochronnych regulacji rządy wielu krajów stymulują powstawanie i
subsydiów, pożyczek, ochronnych regulacji rządy wielu krajów stymulują powstanie i
istnienie małych firm, zwłaszcza gdy brak takowych doprowadziłby do monopolizacji rynku
przez wielkich konkurentów-Firmy małe i średniej wielkości tworzą najczęściej odrębne
grupy strategiczne ze względu na swoją specyfikę-mają charakter lokalny i regionalny, a ich
strategie polegają na specjalistycznej obsłudze wybranej, wąskiej grupy klientów.
Znaczenie analityczne grup strategicznych

Grupy strategiczne stanowią ważny pośredni szczebel analizy między analizą branży a
strategii indywidualnej firmy. Z jednej strony analiza grup pozwala na analizę ograniczeń
konkretnej strategii i przetestowanie, w jakim stopniu jest ona oryginalna, a w jakim imituje
działanie innych firm-członków danej grupy strategicznej. Z drugiej strony, analiza grup
może zmodyfikować w istotny sposób wnioski z analizy branży.
Powróćmy do naszej analizy branży producentów kamienia naturalnego w Polsce.
Ogólna analiza branży może wykazywać występowanie silnych barier wejścia (wysokie
koszty stałe, silna konkurencja itd.). Jest jednak faktem, że bariery wejścia do grupy dużych,
zintegrowanych producentów są znacznie wyższe niż do drugiej grupy - regionalnych i
lokalnych producentów, bazujących, w zależności od profilu produkcji, na kamieniu
importowanym lub krajowym. W ramach tej grupy, na terenie bogatych regionów, istnieje
potencjalna możliwość stworzenia wielu nisz rynkowych.
Konsekwencje różnej siły barier wejścia mają kapitalne znaczenie ekonomiczne:
„Jeżeli bariery wejścia różnią się w sposób istotny między grupami w sektorze, to możemy
oczekiwać różnego poziomu rentowności w ramach poszczególnych grup. Co więcej,
analizując czynniki sprzyjające wyrównywaniu się rentowności, będziemy obserwować
zarówno dynamikę, czyli mobilność firm między grupami, jak i wejścia (nowych
konkurentów) do poszczególnych grup"12.
Nasza analiza branży zegarków sugerowała względną stabilność pozycji
konkurencyjnych firm szwajcarskich, japońskich i z Hongkongu. Grupa tradycyjnych
producentów szwajcarskich zbudowała tak silne bariery wejścia do górnego segmentu
(wykorzystując marki, tradycję, kanały dystrybucji), iż pozwoliło jej to przechwycić przeszło
50% wpływów, mimo 16,5-procentowego udziału w wolumenie produkcji. Zegarki
sygnowane nazwiskami wielkich projektantów stworzyły własną grupę strategiczną. Typowe
100
zegarki szwajcarskie zajęły średni segment cenowy i nawet próby wejścia japońskich
producentów: Seiko i Citizen (z markami Lasalle oraz Le Connaisseur) do nisz rynkowych
między dolnym i średnim segmentem, okazały się niezbyt udane. Dolny segment grupuje
wielu producentów, których strategie są dosyć podobne. Częściowo sytuację zmieniło
powstanie Swatcha, który ze względu na unikalność strategii stał się własną grupą
strategiczną i jego sukces na pewno zachęci do imitacji tej strategii.
To, co jest fundamentalnie ważną przesłanką analizy grup strategicznych, to
empirycznie potwierdzona hipoteza, że firmy w ramach różnych grup strategicznych stosują
odmienne strategie działania, które utrzymują się minio zróżnicowania rentowności
poszczególnych grup. Oznacza to, że istnieją bariery imitacji strategii poszczególnych firm, a
przez to - ograniczenie mobilności ruchów strategicznych firm w ramach sektora, jak również
mobilności nowo wchodzących konkurentów.
Podstawowym celem analizy grup strategicznych jest określenie tych zmiennych, które
mają decydujący wpływ na powstawanie barier mobilności w sektorze.
Jak wykazują badania, istnieje wiele typowych barier mobilności, ale sektory
przemysłowe różnią się znacznie ze względu na ich występowanie. O ile w przemyśle
zegarków tradycja i marka będą miały duży wpływ na powstanie takich barier, o tyle w
branży czasopism z krzyżówkami lub kostki brukowej będziemy obserwować wpływ innych
zmiennych. To, co jest szczególnie interesujące przy budowie strategii, to oczywiście
poszukiwanie „luźnych cegieł" w murze otaczającym grupy strategiczne, które osiągają
najwyższą rentowność. Przyjrzyjmy się np. mapie warszawskich firm konsultingowych
(rysunek 8.8)13.
Strategia działania firm została określona w dwóch wymiarach: reputacji firmy oraz
stopnia standaryzacji usług. Reputacja firmy jest skomplikowanym amalgamatem wielu
kwestii jednocześnie: lat istnienia, skumulowanych doświadczeń, kalibru zatrudnionych w
Rysunek 8.8
Mapa wybranych warszawskich firm konsultingowych przy uwzględnieniu standaryzacji
i reputacji
13
Prawdziwe nazwy firm zostały zastąpione numerami. Wyeliminowałem również polskie biura firm ogólnoświatowych
typu Arthur Andersen Co. czy McKinsey&Co
101
firmie osób, jakości świadczonych usług, odpowiedzialności, którą firma bierze za efekty
proponowanych rozwiązań, opinii klientów i ich gotowości do dzielenia się tą opinią z innymi
firmami. Drugi wymiar to stopień standaryzacji usług, który jest związany ze stopniem
specjalizacji (zakresem wykonywanych usług) i sposobem ich realizacji. Skrajne strategie to
oferowanie jednej standardowej usługi (np. przeprowadzania audytu ksiąg) lub zbudowanie
takiego zespołu interdyscyplinarnego, który jest w stanie zrealizować każde zlecenie: od
przeprojektowania systemu produkcji aż po przygotowanie kampanii promocyjnej.
Analiza barier mobilności na podstawie tej mapy pozwala na stwierdzenie, że
reputacja stanowi bardzo istotną barierę. Stworzenie reputacji wymaga lat, nienagannego
dorobku i dobrej opinii klientów, a także umiejętnej i dyskretnej promocji własnej firmy.
Stopień standaryzacji nie tworzy takiej bariery, bowiem firma oferująca szeroki wachlarz
usług może go błyskawicznie ograniczyć. Poza tym firma oferująca standardowe usługi
potrzebuje tylko pieniędzy, aby zatrudnić dobrych specjalistów z innych dziedzin i wejść na
nowe rynki produktowe. Z tego możemy wywnioskować, że w krótkim okresie zmiany
strategiczne mogą zachodzić na osi stopnia standaryzacji; firmy mogą się starać przesuwać
wzdłuż wymiaru stopnia standaryzacji usług. Ruchy w osi reputacji firmy oraz atak z dołu na
firmy znajdujące się w górnej części mapy mogą następować tylko w dłuższym okresie.
Drugim ważnym analitycznie aspektem analizy grup strategicznych jest jasne
określenie grup dominujących, ważnych i marginalnych w sektorze.
Często wcale nie jest to proste i zależy od horyzontu czasowego oraz jakościowej
interpretacji analizy strategii dominujących w poszczególnych grupach. Trzy zmienne są,
moim zdaniem, szczególnie pomocne przy odróżnieniu tych grup od siebie. Pierwsza jest
oczywista -wyniki finansowe. Firmy tworzące grupę dominującą osiągają najwyższą
rentowność działania w branży, a firmy z grup marginalnych - najniższą. Jest to jednak
statyczny punkt widzenia. Jeżeli wprowadzimy drugą zmienną, czas, i wydłużymy
perspektywę, to mamy szansę odpowiedzieć na pytanie, które grupy mają największy,
długofalowy potencjał wzrostu. W branży samochodowej Lamborghini czy Ferrari mogą
osiągać znacznie wyższą rentowność niż, powiedzmy, Ford czy Volkswagen, ale nie ma to
specjalnego znaczenia. To właśnie firmy typu Lamborghini i Ferrari stanowią marginalną
grupę w branży samochodowej, gdyż ich potencjał wzrostu wynosi de facto zero. Wszelkie
próby sprzedaży więcej niż kilkuset czy kilku tysięcy samochodów są z góry skazane na
niepowodzenie i, co więcej, mogą tylko doprowadzić do zniszczenia wizerunku tych firm.
Ostatnią istotną zmienną jest to, co proponuję nazwać elastycznością zewnętrzną
strategii. Jednym z największych nieporozumień teorii i praktyki strategii jest zakładanie, iż
istnieje jakiś zestaw szans i zagrożeń, które będą podobnie oddziaływać na firmy w branży.
Tymczasem trendy i zdarzenia stają się szansami (zagrożeniami) w zależności od strategii
firmy. Konkretne strategie w różnym stopniu usztywniają i ograniczają organizacje, co
wpływa na ich możliwości zmian strategii i przesunięć w ramach grup oraz całej branży.
Najłatwiej to dostrzec w przypadkach skrajnych, np. strategii producentów tak
luksusowych zegarków, jak Patek Philippe, lub tak specyficznych samochodów sportowych,
jak Morgan. Strategie tych firm mają małą elastyczność zewnętrzną. Firmy te faktycznie nie
reagują ani na szansę, ani na zagrożenia w otoczeniu i żyją w swoim własnym świecie
ekskluzywnej klienteli. Popyt na ich wyroby nie podlega zmianom koniunktury, a przewaga
zbudowana na tradycyjnej technologii i wizerunku ogranicza zmiany technologii lub
wykorzystanie marketingu.
Z kolei firmy typu Fiat, Renault czy Ford są skazane na próby wykorzystania każdej
szansy na adaptację technologii oraz na poszukiwanie nowych rozwiązań marketingowych.
Jeśli bowiem tego nie zrobią, to ubiegną ich konkurenci. W efekcie organizacje mają różne
potrzeby i możliwości wykorzystywania szans pojawiających się w otoczeniu: zmian popytu,
innowacji, otwierania się nowych rynków itd.
102
Trzecim istotnym wymiarem analizy grup strategicznych jest jasne sprecyzowanie

konceptualnych możliwości przesunięć strategicznych firmy w ramach sektora.
Zarówno firma istniejąca w branży, jak i nowo wchodzący konkurent mogą,

teoretycznie rzecz biorąc, podążać trzema ścieżkami, które przedstawia rysunek 8.9.
Rysunek 8.9
Możliwości przesunięć strategicznych firmy
Pierwsza z nich to wzmocnienie pozycji własnej grupy strategicznej. Jeżeli założymy,

że nie tylko firmy konkurują między sobą, ale również grupy strategiczne prowadzą walkę o
rynek, to logiczne jest przyjęcie opcji wzmacniania własnej grupy strategicznej. W praktyce
takie strategie obserwujemy często w krajach Unii Europejskiej przy okazji ustalania
obowiązujących standardów wyrobów. Producenci jednoczą wówczas wysiłki na rzecz
takiego zdefiniowania standardu, który zablokuje wejścia na rynki Europy Zachodniej
producentom z innych krajów. Typowe jest definiowanie standardu nie tylko w aspekcie
bezpieczeństwa i funkcjonalności, ale także widełek cenowych, kolorów, wzornictwa itd. W
ten sposób producenci UE wzmacniają pozycję swojej grupy strategicznej na lokalnym rynku
wspólnoty.
Druga ścieżka to przesunięcie się do lepszej grupy strategicznej. Omawiany już
przykład samochodów Toyoty Lexus oraz Nissana Infinity ukazuje dynamikę takiego
przesunięcia. Toyota, Nissan i Mazda zbudowały swoją własną grupę strategiczną na
światowym rynku samochodów jako producenci bardzo dobrych jakościowo i względnie
tanich aut dla przeciętnego klienta. W latach osiemdziesiątych zaobserwowano jednak
systematyczne i niezależne od siebie dążenie tych producentów do przybliżenia swojej grupy
strategicznej do grupy aut luksusowych (głównie Mercedesa, BMW, Jaguara), która ma
lepszy wizerunek i ogólnie wyższą rentowność. Początkowo produkowano coraz bardziej
bogato wyposażone wersje dotychczasowych modeli, potem coraz większe modele aut (np.
Toyota Camry oraz Nissan Maxima), a w końcu modele Lexus i Infinity. Wraz z
wprowadzeniem na rynek aut luksusowych producenci japońscy zbliżyli się, choć w różnym
stopniu, do grupy producentów europejskich. W największym stopniu udało się to Toyocie,
co wiąże się głównie z odmienną strategią dla samochodu Lexus niż zastosowana przez
Nissana dla Infinity. Lexus został pomyślany jako samochód dla ludzi zdecydowanie po
czterdziestce, jako substytut Mercedesa, Cadillaca i Jaguara. Infinity zaatakował głównie
BMW, który jest samochodem ludzi młodszych 14. Nissan nie docenił jednak znacznie niższej
lojalności ludzi młodych wobec marki w porównaniu z lojalnością ludzi starszych. Dlatego
14
Odzwierciedla to zresztą dobrze slogan BMW: „Ultimate driving machinę", czyli „Prawdziwa maszyna do jazdy".
103
popyt na Infinity (podobnie zresztą jak na BMW) jest zmienny i musi być stale odnawiany za
pomocą kampanii reklamowych. Natomiast popyt na Lexusa czy Mercedesa jest budowany
nieomal samoczynnie poprzez odnawiane zakupy.
Trzecią i bodaj najciekawszą opcją strategiczną jest opuszczenie grupy strategicznej
(lub wejście do branży) i stworzenie nowej, „własnej" grupy. Wymaga to albo odkrycia i
wykorzystania znaczenia nowej zmiennej strategicznej, albo unikatowej kombinacji
istniejących. Timex stworzył nową grupę w branży zegarków dzięki innowacji w zakresie
systemu dystrybucji. Podobnie Swatch stworzył własną grupę strategiczną dzięki trudnej do
imitacji kombinacji technologii, wzornictwa, ceny oraz pochodzenia (szwajcarskiego).
W branży fotokopiarek odrębną grupę, mimo intensywnej konkurencji, ciągle stanowi
Xerox, głównie dzięki wizerunkowi swojej marki. Nazwa tej firmy w wielu językach świata
stała się czasownikiem, oznaczającym czynność dokonywania odbitek. Mówimy o
„kserowaniu" dokumentów i nikomu nie przychodzi na myśl, że można dokumenty
„canonować", „minoltować" czy „kodakować". Na polskim rynku miesięczników
ilustrowanych dla pań, wydaje się, że swoją grupę stworzyło pismo „Twój Styl". Jest ono
adresowane do precyzyjnie określonej klienteli (kobiety w średnim wieku, aktywne
zawodowo, o wysokich dochodach). Poziomem artykułów, jakością druku i fotografii oraz
wysoką ceną kreuje się na pismo elitarne i snobistyczne. Cała koncepcja tego magazynu,
przez kombinację zmiennych, wyraźnie odróżnia je od dominującej grupy strategicznej
tworzonej wspólnie przez pisma typu „Claudia", „Zwierciadło", „Kobieta i Styl",
„Przyjaciółka" czy „Uroda".
Podsumowanie
Budowa i analiza grup strategicznych mają na celu sprecyzowanie wniosków z analizy
sektorowej. Analiza branży daje obraz z lotu ptaka; grupy strategiczne stanowią zbliżenie i
powiększenie istotnych fragmentów. Koncentrują one lepiej codzienną uwagę menedżerów na
konkurencji z bliższego otoczenia, a więc na tych firmach, które z racji stosowania
podobnych strategii są bardziej drapieżnymi konkurentami. Dla Ambry S.A. jako
największego w Polsce producenta win musujących większe znaczenie ma to, co robią jej
bezpośredni konkurenci w grupie, np. Yinpol lub Cin & Cin, niż polityka cenowa i
promocyjna importerów szampanów francuskich lub win bułgarskich. W krótkim okresie
liczą się przede wszystkim konkurenci z bezpośredniej grupy strategicznej. W dłuższej
perspektywie ruchy między grupami oraz nowe wejścia do branży nabierają stopniowo coraz
większego znaczenia.
W praktyce konsultingowej budowa map grup strategicznych jest w takim samym
stopniu rzemiosłem, jak i sztuką. Rzemiosło budowy map polega na tym, iż znając dorobek
teorii strategii i/lub ewolucję branży, możemy postawić hipotezy odnośnie do roli
poszczególnych zmiennych w danej branży i na tej podstawie zbudować kilka lub kilkanaście
map strategicznych. Najczęściej daje to nam lepszy obraz sytuacji w branży, ale w niektórych
przypadkach może stworzyć dwa problemy.
Po pierwsze, możemy stwierdzić, że na różnych mapach przynależność firm do grup
kształtuje się tak odmiennie, że utrudnia to jakiekolwiek uogólnienie. Po drugie, po
zbudowaniu map w sposób teoretyczny często nie wiemy nic ponadto, co wiedzieliśmy
dotychczas. Zmienia się tylko sposób prezentacji - ze słownej na graficzną. Wówczas w
sukurs mogą przyjść rzetelne badania dynamiki zmian w branży oraz szczypta oryginalności i
kreatywności.
Trzeba dostrzec takie zmienne, które są jednocześnie i strategicznie istotne, i
lekceważone przez inne firmy.
Zbudowanie map na podstawie tych zmiennych pozwala przeanalizować strategie w
branży w nowym świetle i dostrzec możliwości innowacyjnych posunięć trudnych do imitacji.
104
Pozwala także sformułować strategie dominacji nisz w branży, których żadna firma jeszcze
nie eksploatuje. Pomaga dostrzec „luźne cegły" w murach ochronnych wzniesionych przez
silniejszych konkurentów. I dopiero na tym polega prawdziwa sztuka budowy map grup
strategicznych.
Cześć III
Strategiczna diagnoza organizacji
Wprowadzenie
Analizując genezę zwycięstw militarnych, sportowych czy ekonomicznych,
poszukujemy zawsze tych szczególnych cech i uwarunkowań, które odróżniały zwycięzców
od pokonanych. Nasz proces analizy powinien być kierowany przez systematycznie i
wielokrotnie zadawane pytanie: „Dlaczego?". Czasami odpowiedź jest stosunkowo łatwa,
nawet trywialna. Wystarczy wskazać jedną, główną przyczynę i nawet jeśli nasze wyjaśnienie
ma charakter uproszczenia, trudno podważać jego sensowność. Armia niemiecka we wrześniu
1939 r. zwyciężała w kolejnych bitwach, ponieważ była silniejsza liczebnie i lepiej
technicznie wyposażona. Lekkoatletyczny fenomen wspaniałego gracza M. Jordana stworzył
z bardzo dobrej drużyny koszykówki Chicago Bulls najlepszy zespół w historii amerykańskiej
ligi. Większe zasoby finansowe, wyższy poziom prac badawczo-rozwojowych oraz reputacja
pozwoliły światowym producentom proszków do prania (Procter & Gamble, Benckiser,
Unilever) opanować polski rynek, eliminując wpływy firm z dawnego zjednoczenia Polleny.
Często jednak wyjaśnienie nie jest ani oczywiste, ani proste, gdy okazuje się, że mniej
liczne armie wygrywały bitwy, sportowe zespoły bez gwiazd zwyciężały z bardziej
utytułowanymi rywalami, a małe firmy potrafiły znaleźć „luźne cegły" w rynkowych murach,
szybko wzrosnąć i zagrozić niegdysiejszym liderom. W tak skomplikowanych sytuacjach
proste, monoprzy-czynowe wyjaśnienia przestają być skuteczne i niezbędne się stają rozbu-
dowane diagnozy.
O ile badaczy organizacji, podobnie jak historyków, interesują nie-trywialne
wyjaśnienia, o tyle menedżerowie są bardziej zainteresowani odpowiedzią na pytanie, jakie
aspekty działania organizacji są ważne w konkretnym otoczeniu, aby firma odniosła
długofalowy sukces. Właśnie taka (pro-spektywna) diagnoza firmy zasługuje na miano
strategicznej.
Celem strategicznej diagnozy organizacji jest zrozumienie jej potencjału

konkurencyjnego teraz i w przyszłości. Tworzywem dla tego potencjału są zasoby i
umiejętności, które w porównaniu z konkurencją będą stanowiły o siłach i słabościach
firmy na rynku.
Uporządkowana diagnoza strategiczna firmy powinna, podobnie jak analiza otoczenia,

mieć trzy uzupełniające się poziomy. Pierwszy poziom analizy stanowi „nieśmiertelny"
SWOT, czyli metoda badania sił i słabości firmy na tle jej najsilniejszych konkurentów. Jest
to model prosty, perswazyjny i daje dobry obraz sytuacji organizacji. Jego bardziej
skomplikowaną mutacją stała się metoda TOWS/SWOT.
Drugi poziom to bardziej formalna analiza przyczyn występowania silnych i słabych
stron firmy, zwłaszcza tych nietrywialnych, które mają charakter systemowy, tzn. są
wypadkową całego zespołu działań. Najbardziej popularną metodą tego rodzaju diagnozy jest
analiza systemu powstawania wartości dodanej w firmie. Analiza powinna wykazać, na jakich
konkretnych procesach i obszarach działania firma powinna skoncentrować swoją uwagę, aby
w największym stopniu wykorzystać swoje siły i zneutralizować słabości.
Trzeci i najogólniejszy poziom analizy dotyczy oceny strategicznych zasobów i
105
umiejętności firmy.
Rozdział 9
Analiza sił i słabości firmy: budowanie profilu konknrencyjnego
Analizując siły i słabości firmy, zazwyczaj koncentrujemy się na analizie tylko tych
obszarów działania firmy, które są istotne na konkretnym polu konkurencyjnych zmagań1.
Dlatego w analizie sił i słabości potrzebne jest silne sprzężenie między wiedzą uzyskaną z
analizy otoczenia, która powinna umożliwiać wybór krytycznie ważnych aspektów
konkurowania, a analizą organizacji. W tym rozdziale przedstawię klasyczny schemat analizy
strategicznej metodą SWOT, a następnie bardziej żmudny, ale i bardziej wnikliwy model
TOWS/SWOT, który prowadzi bezpośrednio do sugestii, jaki typ strategii w konkretnej
konfiguracji otoczenie-organizacja jest bardziej efektywny.
Analiza SWOT
Systematyczną analizę organizacyjnych sił i słabości należy wykonywać w czterech
etapach.
Etap 1: wybór kluczowych obszarów działalności

W wielu przypadkach proces analizy sił i słabości firmy zaczyna się od dyskusji na
temat całej firmy w trakcie sesji doradców z kadrą kierowniczą firmy. Takie nie
ustrukturalizowane podejście ma swoje zalety, bowiem zmusza uczestników sesji do
spojrzenia na firmę jako całość i wyzwala kreatywność. Jednocześnie efekt końcowy nie jest
specjalnie użyteczny, ponieważ menedżerowie tworzą najczęściej długie listy cech
uznawanych za siły lub słabości, z których niewiele wynika poza notorycznymi sporami, czy
np. właściciel i dyrektor firmy w jednej osobie jest jej największą siłą czy słabością. Dlatego
lepsze wyniki daje myślenie o siłach i słabościach firmy przez pryzmat kluczowych dla
sukcesu konkurencyjnego czynników lub procesów organizacyjnych. Pozwala to na
strukturalizację procesu generowania i oceny sił i słabości oraz wykorzystanie analizy
otoczenia.
W typowych przypadkach analizy strategicznej kadra kierownicza, po analizie sytuacji
w otoczeniu i konkretnej grupy strategicznej, do której firma się zalicza (lub aspiruje),
sugeruje od pięciu do siedmiu zbiorów działań, które są lub mogą być kluczowe do
zbudowania długofalowej przewagi konkurencyjnej. Są to najczęściej:
- obsługa posprzedażowa i serwis,
- marketing i dystrybucja,
- finanse,
- zarządzanie ludźmi,
- technologia,
- produkcja,
- zarządzanie.
Lista ta jest prosta i ma głęboki sens. Wystarczy spojrzeć na rozwój wielu branż, aby
zrozumieć, że w różnych stadiach ich rozwoju firmy osiągały (lub traciły) swoją przewagę
dzięki koncentracji na wybranych działaniach z tej listy. Spójrzmy na kilka branż przez
pryzmat tej listy.
W branży zderzaków kolejowych największą rolę odgrywa konstrukcja i technologia,
bowiem zderzak powinien mieć najlepsze parametry wytrzymałościowe. Dlatego firmy, które
produkują nowoczesne zderzaki elastomerowe, wypierają z rynku tradycyjnych producentów
zderzaków stalowych.
Z kolei w branży wind technologia nie odgrywa wielkiego znaczenia. Ma światowym
106
rynku działa około pięćdziesięciu producentów wind, ale dominuje kilka firm2. Rynkowi
przewodzą Otis (22% rynku), Schindler (15%), Kone (10%), Mitsubishi (8%) i Thyssen (7%),
firmy z ogromnymi tradycjami, które we wczesnym okresie rozwoju branży (początek tego
wieku) zrozumiały, że to nie technologia czy marketing, ale produkcja, obsługa
posprzedażowa i serwis zdecydują o sukcesach rynkowych. W obszarze produkcji
najważniejsza była skala działania, decydująca o kosztach. Obsługa posprzedażowa była zaś
dlatego najważniejsza, ponieważ decydowała o ogólnej niezawodności windy i tempie
uwolnienia pasażerów w przypadku jej unieruchomienia. Dlatego trwający od początku
stulecia wyścig o przywództwo w branży wygrały te firmy, które zrozumiały znaczenie
kosztu wyprodukowania windy i szybkości serwisu.
Równie ciekawa i antyintuicyjna jest branża producentów piwa. Na moje pytanie o to,
co decyduje o sukcesie rynkowym piwa, menedżerowie najczęściej opowiadają o znaczeniu
wody, słodu i technologii produkcji. Smak definiujący jakość piwa wydaje się wielu ludziom
kluczowy dla sukcesu. Problem polega na tym, że istnieją na świecie setki producentów
doskonałego jakościowo piwa (zwłaszcza w Belgii i Niemczech), którzy są i pozostaną
marginalnymi, lokalnymi producentami. Prawdziwy sukces w tej branży jest bowiem głównie
efektem marketingu i dystrybucji, czego najlepszym przykładem jest pozycja EB w Polsce lub
Heinekena na rynkach światowych.
Tablica 9.1
Główne obszary potencjalnych silnych i słabych stron jednej z polskich firm
Marketing
Produkty/usługi firmy: jakość, ceny, reputacja, stopień penetracji rynku
Koncentracja produktów i klientów
System informacji zwrotnej o sprzedaży
Kanały dystrybucji
Organizacja sprzedaży, promocji i obsługi posprzedażowej
Finanse i rachunkowość
Zasoby finansowe i pozafinansowe firmy
Kontrola kosztów: umiejętność analizy punktów kosztów oraz redukcji kosztów
finansowych i rzeczowych
Wielkość i elastyczność struktury kapitałowej firmy
Koszty kapitału (relatywne w stosunku do konkurentów i przeciętnej branży)
Zdolność kredytowa - krótkookresowa i długookresowa
Zyskowność, płynność gotówkowa, sprawność finansowa
Personel
Technologia/produkcja
Dostępność zaopatrzenia; jakość kooperantów
Efektywność systemu kontroli zapasów i jakości Kwalifikacje i umiejętności wyższego szczebla
menedżerskiego Kwalifikacje i umiejętności średniego i niższego szczebla menedżerskiego
Morale i poziom motywacji pracowników (klimat organizacyjny) Skuteczność systemów
wynagrodzeń (materialnych i pozamaterialnych) Absencja i fluktuacja personelu; lojalność
pracowników Jakość i wartość informacyjna systemów oceny pracowników
produkcji
Wykorzystanie mocy produkcyjnych, ekonomia skali, transport
Fizyczne i moralne zużycie środków trwałych
Jakość prac badawczo-rozwojowych, tempo wdrażania nowych wyrobów
Lokalizacja firmy
Organizacja l zarządzanie
Strategia firmy i jakość przywództwa liderów Struktura firmy Kultura organizacji Procedury
zarządcze Stopień osiąganej synergii
„Diabeł tkwi w szczegółach" - mówi przysłowie. Stosunkowo łatwo wyróżnić

kluczowe obszary działalności firmy, trudniej jest je starannie rozbić na poszczególne
działania. Jest to jednak konieczne, ponieważ stwierdzenie, iż "marketing firmy A jest lepszy
niż marketing firmy B" niewiele wyjaśnia i tyleż wnosi do zrozumienia sytuacji
107
konkurencyjnej firmy B. Chcemy wiedzieć, jakie konkretne aspekty marketingu stanowią

słabość firmy B. Dlatego po sporządzeniu wstępnej listy kluczowych obszarów działalności
należy każdy z nich starannie przeanalizować i określić, jakie działania w ramach tego
obszaru są najbardziej istotne, tak jak to pokazuje przykład jednej z firm w tablicy 9.1. Jest to
więc proces dekompozycji, w którym pomocne są informacje uzyskiwane w kolejnym etapie
diagnozy. W ten sposób etapy pierwszy i drugi (podobnie jak następne) zazębiają się.
W praktyce diagnostyki organizacyjnej występują między wszystkimi etapami stałe
zależności i dopiero po kolejnych iteracjach diagnozy uzys-kujemy systemowy obraz stanu
organizacji.
Etap 2: wybór układu odniesienia do oceny sił i słabości firmy

Najczęstszym błędem popełnianym przez menedżerów i konsultantów jest
analizowanie sił i słabości firmy w doskonałej próżni, czyli bez konkretnego układu
odniesienia. Każdy wie, że pytanie o to, czy X jest wysoki czy niski, zakłada, że mamy jakiś
wzorzec. Może nim być przeciętna wzrostu w tej statystycznej grupie wiekowej, w grupie
współpracowników, rodzinie itd. Podobnie, jeżeli chcemy zadać pytanie, co jest silną czy
słabą stroną firmy, trzeba znać dobrze układ, do którego będziemy odnosić nasze porównanie,
czyli konkurencję. Nie można po prostu przeprowadzić dobrej analizy organizacyjnej bez
analizy grup strategicz-nych, która powie nam, którzy konkurenci są teraz układem
odniesienia do oceny naszej pozycji na rynku i czy pozostaną nim w przyszłości. Możliwe są
tutaj trzy podejścia, zwane popularnie benchmarkingiem.
Pierwsze podejście to porównanie do najgroźniejszego konkurenta, co polega na
wyborze swoistego alter ego rynkowego - firmy, z którą kadra kierownicza powinna stale
porównywać swoją firmę i oceniać rozwój sytuacji. Drugie podejście polega na równoczesnej
analizie wszystkich konkurentów w grupie strategicznej oraz liderów pozostałych grup
strategicznych. Trzecie natomiast polega na szukaniu liderów poza branżą 3.
W wielu przypadkach wybór wzorcowego konkurenta nie jest sprawą prosta. Poniższe
kryteria pozwalają uprościć to zadanie. Fundamentalny konkurent powinien spełniać co
najmniej część podanych warunków marketingowych i organizacyjnych.
Warunki marketingowe:
1. udział w rynku - taki jak naszej firmy, a najlepiej, aby był większy i rósł w szybszym
tempie niż udział w rynku naszej firmy;
2. strategia rynkowa - agresywna i obliczona na zwiększanie udziału w rynku, wzrost
zyskowności, eliminację słabych graczy rynkowych i budowanie własnego wizerunku;
3. zyski - powyżej przeciętnej w branży;
4. produkty/usługi - wysokiej jakości, częste modyfikacje, usprawnienia i nowe
produkty/usługi umiejętnie wprowadzane na rynek.
Warunki organizacyjne:
1. struktura kosztów - lepsza od struktury w naszej firmie;
2. technologia produkcji/świadczenia usług - porównywalna lub lepsza niż w naszej
firmie;
3. logistyka (zakupy, transport itp.) - sprawna;
4. system naboru i selekcji personelu - skutecznie odsiewający kiepskich kandydatów i
jednocześnie kształcący bardzo dobrych menedżerów.
Firma, która spełnia przynajmniej część tych warunków, jest, oczywiście, istotnym
zagrożeniem dla wszystkich konkurentów na rynku. Jednocześnie jest ona jednak wygodnym
drogowskazem strategicznym dla słabszych konkurentów, i to z kilku powodów.
108
Po pierwsze, analizując siły i słabości firmy, można przyjąć jako układ odniesienia dla
takiej analizy właśnie fundamentalnego konkurenta. Stosunkowo łatwo wtedy odpowiedzieć,
w czym jesteśmy słabsi od niego, a w czym jesteśmy silniejsi. Nasz fundamentalny konkurent
jest niejako wizją firmy, jaką chcielibyśmy zbudować w najbliższej przyszłości.
Po drugie, stosunkowo łatwo na tej podstawie zaprojektować takie programy
działania, które pozwolą nam zmniejszyć dzielący nas dystans.
Po trzecie, analizując uwarunkowania sukcesów i porażek naszego fundamentalnego
konkurenta, możemy się sporo nauczyć i uprościć zadanie budowania własnej strategii.
Wreszcie, skracając dzielący nas od niego dystans i rozumiejąc wszystkie aspekty unikalności
rynkowej, na której konkurent opiera swoją strategię, musimy zdecydować, czy spróbujemy
zająć jego pozycję w grupie strategicznej, czy też potraktujemy tę naukę jako etap przejścia
do innej grupy lub stworzenia własnej na podstawie unikalnej koncepcji strategicznej. Przy
wszystkich zaletach tego podejścia ma ono jedną zasadniczą słabość - koncentruje uwagę
wyłącznie na liderze naszej grupy strategicznej.
Tablica 9.2
Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy X w porównaniu z głównym konkuren-
tem: marketing
Zastosowanie drugiej techniki - porównania z liderami wszystkich grup strategicznych

- daje bardziej zrównoważony i bogatszy obraz. Jest jednak bardziej czasochłonne, kosztowne
109
i trudniejsze w interpretacji.
Ciekawe możliwości oferuje trzecie podejście polegające na potraktowaniu jako
układu odniesienia bardzo dobrej firmy spoza sektora. Wiadomo np., iż Disneyland wspaniale
zarządza i administruje nieruchomościami i budynkami; handlowe domy wysyłkowe mają do
perfekcji opanowane procedury ściągania należności, Asea Brown & Boveri jest mistrzem w
dokonywaniu zakupu innych firm, Toyota i Chrysler mają najlepsze systemy produkcji na
świecie, Benetton ma genialną logistykę itd. Ta wiedza jest ogólnie dostępna i należy z niej
skorzystać, kopiując rozwiązania najlepszych.
Proces benchmarkingu ma trzy wyraźne fazy.

Po pierwsze, firma musi dokładnie określić, jaki proces lub funkcję chce skopiować,
aby ukierunkować poszukiwanie rozwiązań. Po drugie, trzeba określić światowego lub
krajowego lidera, tzn. firmę, która dany proces lub funkcję ma opanowaną najlepiej, bez
względu na to, w jakiej jest branży. W Polsce jest to szczególnie trudne ze względu na ogólny
brak wiedzy o funkcjonowaniu firm-liderów, zarówno wśród menedżerów, jak i konsultan-
tów. Wreszcie, zespół fachowców z firmy musi starannie zbadać rozwiązania stosowane przez
lidera w analizowanym obszarze, budując swoiste „studium przypadku" danego rozwiązania
po to, aby je wdrożyć w swojej firmie4. Ponieważ cały ten proces jest długi i kosztowny, tylko
duże firmy się weń angażują. W praktyce zarządzania małymi i średnimi firmami
najrozsądniejszym rozwiązaniem jest dokładne porównanie z wybranym konkurentem oraz
szybkie i pobieżne sprawdzenie profilu konkurencyjnego liderów pozostałych grup pod kątem
potencjalnych niespodzianek i lekcji.
Etap 3: zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy

Po utworzeniu rozszerzonej listy aktywności składających się na każde kluczowe
działanie w firmie oraz po dokonaniu analizy konkurentów możemy zbudować profil
konkurencyjny firmy, czyli porównać firmę z głównym konkurentem. Jednocześnie z analizą
można przeprowadzać interpretację i budować zarys funkcjonalnych programów działania.
Tablice 9.2 i 9.3 przedstawiają przykładowe analizy w odniesieniu do marketingu oraz za-
rządzania ludźmi w polskiej firmie X, która ma jednego głównego konkurenta na
specjalistycznym rynku wyrobów spożywczych5.
Jak widać, nasza firma ma wyraźną przewagę w dziedzinie marketingu, a zwłaszcza
utrzymania odbiorców, marki i efektywności promocji. Wynika to głównie z faktu, że firma
istnieje od początku 1991 r., jest renomowanym, solidnym dostawcą, który stworzył swoją
markę. Ciągle jeszcze utrzymuje się pewna przewaga w systemie dystrybucji, ale nowa firma
konkurencyjna prowadzi bardziej elastyczną politykę cenową, sprawniej wprowadza innowa-
cje produktowe i aktywnie rozbudowuje asortyment wyrobów. Można postawić hipotezę, że
nowy konkurent, wykorzystując słabości firmy X, prowadzi atak na jej ustabilizowaną
pozycję.
W obszarze zarządzania ludźmi przewaga firmy X jest bardzo widoczna. Firma
dopracowała się z czasem systemów selekcji, wynagradzania, oceny i szkolenia
pracowników, dlatego też lojalność pracowników jest zdecydowanie wyższa. Jedyny, ale
niebezpieczny wymiar, w którym nowy konkurent ma przewagę, to system rozwoju
obiecujących menedżerów (high-potentials development system). Być może, właśnie dlatego
nowa firma jest bardziej elastyczna i innowacyjna.
W obu tablicach jest również zawarte ogólne podsumowanie efektów porównania. Można go
dokonać, porównując liczbę naszych słabych i silnych punktów oraz ustalając, czego mamy więcej,
bądź też za pomocą oceny jakościowej, odpowiadając na pytanie, czy z porównania wynika, że
jesteśmy lepsi czy gorsi.Etap 4: podsumowanie analizy
Po przeprowadzeniu porównań we wszystkich istotnych obszarach działalności
110
budujemy zbiorczą tablicę (patrz tablica 9.4). Zawiera ona zespoloną ocenę sił i słabości
firmy (w porównaniu z konkurencją) we wszystkich istotnych obszarach działalności.
Tablica 9.3
Podstawowe obszary silnych i słabych stron firmy X w porównaniu z głównym
konkurentem: zarządzanie ludźmi
Chciałbym zwrócić uwagę na dwa aspekty tej tablicy. Po pierwsze, należy wprowadzić do
niej wszystkich głównych konkurentów z grupy strategicznej, a nawet z branży. O ile
porównanie z fundamentalnym konkurentem jest wynikiem starannej analizy, o tyle
porównanie z innymi firmami ma charakter zgrubny, przybliżony. Jak widać z tablicy, firma
X w porównaniu z konkurentami wypada jako zdecydowany lider, co ma swoje wady i zalety.
Podstawową wadą jest to, że o ile pozostałe firmy wiedzą dokładnie, kogo ścigać i na-
śladować, o tyle nasza firma musi sama stworzyć sobie wizję przyszłości.
111
Po drugie, czterostopniową skalę, która pozwala na rozbudowane po-równanie, w

ostatecznej wersji warto zmienić w skalę trzystopniową. Zmusza to do jednoznaczności oceny
(jesteśmy słabsi, porównywalni czy lepsi) i jest wygodne przy późniejszym pozycjonowaniu
Tablica 9.4
Zbiorcza analiza silnych i słabych stron firmy X
Główny Konkurent Konkurent
Obszary działania Firma X
konkurent A B
Obsługa posprzedażowa i serwis / - -
Marketing i dystrybucja - - -
Finanse + - -
Zarządzanie ludźmi -- - /
Technologia / / /
Produkcja / / +
System zarządzania - - -
Kolejność konkurentów 1 2 4 3
- - konkurent jest dużo słabszy od firmy X, - konkurent jest słabszy od firmy X, / sytuacja porównywalna, +
konkurent jest silniejszy od firmy X
firmy w analizach portfelowych. Cały dotychczasowy, momentami żmudny proces oceny sił i
słabości firmy, które można ocenić przez porównanie z konkurencją, ma pozwolić na
zrozumienie, na czym firma może się skoncentrować, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną.
Jest to stały proces poszukiwania: słabości, które trzeba eliminować, i silnych stron, które
mogą być potencjalnym źródłem unikalności firmy. Należy jednak bardzo dokładnie
rozróżnić, które słabości są wynikiem złego zarządzania i zagrażają pozycji konkurencyjnej
firmy, a które są faktycznie pochodną strategicznych wyborów.
Słabości firmy są pochodną albo strategii, albo złego zarządzania.
Strategia zawsze wymaga kompromisów: trudno zarządzać dużą firmą typu Lasy
Państwowe bez pewnego stopnia formalizacji i standaryzacji, co zmniejsza innowacyjność i
kreatywność pracowników. Podobnie trudno jest oferować w supermarkecie troskliwą i
fachową obsługę charakterystyczną dla sklepu specjalistycznego. W obu przypadkach
„słabości", wynikające z wielkości przedsiębiorstwa Lasy Państwowe lub z masowego
charakteru obsługi supermarketu, nie są faktycznie słabościami - są koniecznym efektem
wyborów strategicznych, co najlepiej wychwytuje następny poziom analizy firmy jako
systemu działań, opisywany w rozdziale 10.
Analiza TOWS/SWOT
Wbrew powszechnym opiniom analiza sił, słabości oraz szans i zagrożeń nie jest tylko
Rysunek 9.1
Macierz normatywnych strategii działania
Otoczenie Szanse Zagrożenia
Siły Strategia agresywna Strategia konserwatywna
Słabości Strategia konkurencyjna Strategia defensywna
112
i wyłącznie narzędziem diagnostycznym organizacji i jej otoczenia. Na podstawie tej analizy

rozwinęły się metody pozwalające na wyznaczanie w usystematyzowany sposób opcji
strategicznego działania firmy. Jedną z takich metod oferujących coś więcej niż tylko ogólny
kierunek działania, wyrażający się w stwierdzeniu „wzmacniaj silne strony, wykorzystując
szansę, i jednocześnie eliminuj słabe strony, omijając zagrożenia", jest analiza TOWS/SWOT.
Oprócz usystematyzowanego połączenia dwóch komplementarnych względem siebie podejść
do organizacji „z zewnątrz do wewnątrz" oraz „od wewnątrz na zewnątrz", jak również
badania efektu synergii występującego między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi
oferuje ona cztery normatywne strategie działania (rysunek 9.1).
Poszczególne opcje strategicznego działania można opisać w następujący sposób6.
Strategia agresywna (maxi-maxi) polega na maksymalnym wykorzystaniu efektu
synergii występującego między silnymi stronami organizacji i szansami generowanymi przez
otoczenie. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju; do jej
specyficznych działań można zaliczyć: aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans,
wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentrację
zasobów na konkurencyjnych produktach.
Strategia konserwatywna (maxi-mini) polega na minimalizowaniu negatywnego
wpływu otoczenia przez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego
w organizacji. W szczególności do działań charakterystycznych dla tego typu strategii można
zaliczyć: selekcję produktów, segmen-tację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie produktów
konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzenie z nowymi produktami na
nowe rynki.
Strategia konkurencyjna (mini-maxi) polega na eliminowaniu słabych stron
funkcjonowania organizacji oraz budowaniu jej konkurencyjnej siły przez maksymalne
wykorzystanie istniejących szans sprzyjających rozwojowi. Do działań składających się na
ten rodzaj strategii można zaliczyć: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie
zasobów handlowych, ulepszanie linii produktów, zwiększanie produktywności, redukcję
kosztów, usprawnianie organizacji, inwestowanie w utrzymanie przewagi konkurencyjnej,
powiększanie już istniejącej lub stworzenie nowej, potrzebnej do dorównania konkurentom.
Strategia defensywna (mini-mini) polega na zapewnieniu przetrwania przez
minimalizowanie wpływu zarówno występujących wewnątrz firmy słabości, jak i zagrożeń ze
strony otoczenia. W innej sytuacji strategia ta powinna prowadzić do wyciągnięcia
maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy. W ramach działań związanych z tą
strategią można wyróżnić: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych i
zatrzymanie procesu inwestowania.
Od strony technicznej przeprowadzenie analizy TOWS/SWOT składa się z
następujących czynności.
1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji.
2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag
określających ich istotność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju
organizacji.
3. Równoległe, tzn. „z zewnątrz do wewnątrz" i „od wewnątrz na zewnątrz", zbadanie
relacji zachodzących między silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami,
przy czym:
• w analizie TOWS („z zewnątrz do wewnątrz") posługujemy się następującym
zbiorem pytań: Czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły? Czy dane szansę
spotęgują zidentyfikowane siły? Czy dane zagrożenia spotęgują występujące
słabości? Czy dane szansę pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?
• natomiast w analizie SWOT („od wewnątrz na zewnątrz") posługujemy się
następującym zbiorem pytań: Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać
113
szansę, które mogą wystąpić? Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na

wykorzystanie mogących się pojawić szans? Czy zidentyfikowane siły pozwolą na
przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń? Czy zidentyfikowane słabości
wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń?
Dla każdego z tych ośmiu pytań budujemy odpowiednią tablice, za pomocą której
badamy relacje zachodzące odpowiednio między: analiza TOWS - poszczególnymi
zagrożeniami i siłami, szansami i siłami, zagrożeniami i słabościami, szansami i słabościami;
analiza SWOT - poszczególnymi siłami i szansami, słabościami i szansami, siłami i
zagrożeniami, słabościami i zagrożeniami.
1. Jeżeli stwierdzimy występowanie relacji między rozpatrywaną parą zdefiniowanych w
etapie pierwszym elementów (czyli uzyskamy odpowiedź twierdzącą na postawione
pytanie), to w tabeli na przecięciu wiersza i kolumny wstawiamy cyfrę l. W przypadku
braku powiązań między rozpatrywaną parą elementów wstawiamy cyfrę 0.
2. Po zdefiniowaniu relacji zachodzących między poszczególnymi elementami
sumujemy w kolumnach i wierszach liczbę interakcji, a następnie otrzymany wynik
mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników. Dodatkowo na
podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę
mówiącą nam o tym, które z czynników wpływających będą miały relatywnie
największą silę oddziaływania (kolejność rang wpisywanych w kolumnach) oraz które
z czynników będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ (kolejność rang
wpisywanych w wierszach).
Na zakończenie tego etapu dokonujemy zsumowania wszystkich stwierdzonych interakcji
oraz iloczynów liczby interakcji i wag. Uzyskane wyniki są następnie wpisywane do
zestawienia zbiorczego, które może wyglądać tak, jak to przedstawiono w tablicy 9.5.
Tablica 9.5
Zestawienie zbiorcze wyników analizy TOWS/SWOT
Wyniki z analizy Wyniki z analizy
Zestawienie zbiorcze
TOWS SWOT
TOWS/SWOT
Rozpatrywana
kombinacja suma suma suma suma suma suma
interakcji iloczynów interakcji iloczynów interakcji iloczynów
Szanse/słabości
Zagrożenia/
słabości -
Szanse/siły
Zagrożenia/siły
Kombinacja czynników, dla których uzyskana w zestawieniu zbiorczym suma

iloczynów jest największa, wskazuje nam, na przyjęcie której z czterech proponowanych w
tym podejściu strategii normatywnych powinna się zdecy-iować rozpatrywana firma. W
pełnej analizie TOWS/SWOT zakłada się przy tym, że oprócz analizy stanu na „dzień
dzisiejszy" powinna zostać również wykonana analogiczna analiza dla przynajmniej jednej, a
najlepiej dwóch prognoz stanu organizacji i jej otoczenia. Uzupełnienie bieżącej analizy o
analizę stanów przyszłych pozwala na budowanie strategicznych scenariuszy kierunku i
sposobu działania organizacji oraz daje możliwość wcześniejszego przygotowania organizacji
do zmiany przyjętej strategii. W innym przypadku, kiedy firma bez względu na okoliczności
będzie chciała kontynuować przyjęty w przeszłości kierunek strategicznego działania, analiza
114
TOWS/SWOT pozwala na zidentyfikowanie wewnątrz organizacji tych elementów, których

świadoma eliminacja lub wzmocnienie zniweluje negatywne oddziaływanie mogących
wystąpić czynników zewnętrznych. Właśnie dla takich działań bardzo przydatne jest
uzupełnianie prowadzonej analizy przypisywaniem poszczególnym czynnikom odpowiednich
rang. Znajomość siły wpływu i podatności poszczególnych czynników jest niewątpliwie
bardzo przydatną wskazówką pozwalającą na podejmowanie bardziej efektywnych i
dopasowanych do zmian w otoczeniu decyzji w zakresie alokacji zasobów.
Zanim na przykładzie jednego z instytutów badania rynku i opinii społecznej zostanie
zaprezentowane praktyczne zastosowanie analizy TOWS/SWOT, jeszcze jedno wyjaśnienie.
Otóż, w praktyce często się zdarzają przypadki, że uzyskane za pośrednictwem
przeprowadzonej analizy wyniki nie wskazują jednoznacznie na jedną ze strategii. W takiej
sytuacji dotychczas opisane postępowanie musi zostać uzupełnione oceną poszczególnych
wariantów strategii. Dodatkową korzyścią z przedstawionej poniżej oceny wariantów jest
możliwość sprawdzenia ich akceptowalności z punktu widzenia specyfiki danej organizacji
lub celów i aspiracji kadry kierowniczej. Od strony technicznej ocenę wariantów zaczynamy
od sporządzenia zestawienia (tablica 9.6).
W kolumnie „możliwości rozwoju" wpisujemy poszczególne siły, słabości, zagrożenia
i szansę, które zdefiniowaliśmy w ramach pierwszego etapu analizy TOWS/SWOT.
Następnie w drugiej kolumnie dokonujemy oceny ich ważności, przypisując im określone
wartości:
główne słabości – l główne zagrożenia - l
drugorzędne słabości - 2 drugorzędne zagrożenia - 2
drugorzędne siły - 3 drugorzędne szansę - 3
główne siły - 4 główne szansę - 4
Następnie należy ocenić warianty poszczególnych strategii, opierając się na następującej

skali:
strategia nie jest akceptowana - l,
strategia jest możliwa do przyjęcia - 2,
strategia jest prawdopodobnie akceptowana - 3,
strategia jest akceptowana - 4.
115
Odpowiednie oceny wpisuje się tylko wtedy w miejsce przecięcia wiersza i kolumny, jeśli
analizowany czynnik wewnętrzny lub zewnętrzny, umieszczony w kolumnie „możliwości
Tablica 9.6
Zestawienie ocen wariantów strategii
Warianty strategii
Możliwości Ocena strategia A strategia B ... strategia C

rozwoju czynników
ocena atrakcyjność ocena atrakcyjność ocena atrakcyjność
Czynniki
wewnętrzne
Siły
...
...
...
Słabości
...
...
...
Czynniki
zewnętrzne
Zagrożenia
...
...
...
Szansę
...
...
...
Łączna
atrakcyjność - - - -
rozwoju", oddziałuje na wybór strategii. W następnej kolejności dokonujemy cząstkowej

oceny atrakcyjności poszczególnych wariantów strategii, mnożąc dla każdego z nich kolejne
oceny czynników przez odpowiadające im oceny strategii.
Końcową ocenę atrakcyjności poszczególnych wariantów strategii otrzymujemy przez
zsumowanie ocen cząstkowych. W ramach tak przeprowadzonej analizy porównawczej za
najbardziej pożądany uważa się ten wariant, który uzyskał największą liczbę punktów.
Dodatkową korzyścią z przeprowadzenia przedstawionej analizy porównawczej
możliwych do przyjęcia wariantów rozwoju jest sposobność przeanalizowania związków
zachodzących między poszczególnymi czynnikami charakteryzującymi odpowiednie
strategie. Dzięki temu otrzymujemy cenne informacje odnośnie do tego, jakie czynniki
zewnętrzne i wewnętrzne są wymagane przy realizacji konkretnego wariantu strategii. Jeśli do
tego dodamy ocenę poszczególnych czynników pod kątem możliwości ich tworzenia lub
wpływania na ich kształt i siłę oddziaływania, otrzymamy odpowiedź na dwa istotne pytania:
„Na co organizację realnie stać?" oraz „Co należy zrobić, aby to efektywnie osiągnąć?".
Przykład analizy TOWS/SWOT dla instytutu badań rynku i opinii społecznej

Punktem wyjścia analizy jest staranne zbadanie szans i zagrożeń, przed którymi stoi firma. W
analizowanym przypadku miały one następujący charakter.
SZANSE
1 Rynek wrażliwy na reputację firmy. W ramach omawianej branży posiadanie
wyrobionej, dobrej marki jest jednym z podstawowych warunków funkcjonowania firmy na
rynku. Praktycznie rzecz ujmując, żaden potencjalny klient nie zleci nieznanemu instytutowi
116
wykonania drogich badań, od wyników których niejednokrotnie uzależnione są poważne

decyzje inwestycyjne. Oznacza to, że reputacja firmy potwierdzona długą listą poważnych
klientów stanowi naturalną barierę chroniącą sektor przed możliwością pojawienia się
nowych konkurentów.
2 Duży, rosnący rynek. Omawiana branża faktycznie powstała dopiero w 1989 r. i do
chwili obecnej znajduje się w fazie dynamicznego rozwoju. Według danych szacunkowych
opracowanych przez firmę INDICATOR wszystkie polskie firmy badawcze (łącznie)
otrzymały w 1990 r. zlecenia o wartości zaledwie około 400 tyś. dolarów. W 1991 r. wartość
zleceń wyniosła już 1,5 min dolarów, w 1992 r. 4-6 min dolarów, a w 1993 r. 12-15 min
dolarów. Rok 1994 zamknął się kwotą 20-24 min dolarów. Jeżeli do tego dodamy, że w
liczącej czterokrotnie mniej mieszkańców Austrii roczne wydatki na same badania rynku
wynoszą ponad 60 min dolarów, a w Niemczech i Francji ponad 700 min dolarów, to rysujące
się perspektywy są doskonałe.
3 Zmiany na rynku pracy. Jeżeli potraktujemy rynek pracy jako dostawcę dla
omawianego sektora, to mamy do czynienia z jego dość istotną siłą przetargową. Do 1995 r.
występował zdecydowany niedobór wysoko wykwalifikowanych pracowników spełniających
trzy podstawowe wymogi: (1) bardzo dobra znajomość metodologii przeprowadzania badań
oraz umiejętność przetwarzania danych, (2) znajomość języków obcych i (3) umiejętności
interpersonalne potrzebne do nawiązywania i kontynuowania kontaktów z klientami. W
praktyce oznaczało to, że instytuty były silnie uzależnione od zatrudnianych badaczy. Co
więcej, silny związek badacza z klientem (faktycznie tylko on ma z nim bezpośredni kontakt)
oznaczał, że w przypadku jego przejścia do firmy konkurencyjnej instytut mógł utracić
dotychczasowych klientów, którzy byli przez tego badacza obsługiwani. W przypadku zmian
na rynku pracy, zmniejszających lub wręcz likwidujących występujący niedobór
pracowników, pozycja przetargowa instytutów występujących w roli pracodawców
automatycznie ulegnie polepszeniu. Po pierwsze, będą one miały lepsze możliwości wyboru,
a po drugie - obawa przed utratą pracy spowoduje silniejsze przywiązanie pracownika do
swojego pracodawcy.
4 Powstanie nowych technologii. Na obecnym etapie rozwoju naturalnym
ograniczeniem popytu są stosunkowo wysokie ceny badań, których poziom wynika z dużych
kosztów ich przeprowadzania. Zastosowanie nowych lub rozwój istniejących technik
eliminujących konieczność bezpośrednich kontaktów ankieter - respondent pozwoli na
wyeliminowanie jednej z istotniejszych pozycji kosztowych. Będzie to oznaczać możliwość
obniżenia cen do poziomu, który będzie akceptowany przez większą liczbę klientów.
Dodatkowo, oprócz zwiększenia popytu, zastosowanie nowych, mniej czasochłonnych metod
i technik badawczych przyczyni się do zwiększenia możliwości „przerobowych" instytutów.
W polskich warunkach powstanie nowych technologii może w praktyce oznaczać np. wzrost
wskaźnika osób posiadających telefon do 80%, co od strony metodologicznej daje możliwość
przeprowadzania relatywnie tanich badań ankietowych za pośrednictwem telefonu.
5 Stworzenie barier wejścia do sektora. Oprócz naturalnych barier wejścia do
sektora, takich jak chociażby reputacja firmy, istnieje możliwość stworzenia przez
funkcjonujące już na rynku instytuty sztucznych barier wejścia ograniczających możliwości
pojawienia się nowych podmiotów. Istniejących możliwości jest bardzo wiele, zarówno w
obszarze działań formalnych (wprowadzenie licencji na badania rynkowe), jak i
nieformalnych (ustalenie odpowiednich standardów, zasad i wymogów prowadzenia
rzetelnych badań rynkowych). Uzasadnieniem podjęcia takich działań może być przy tym
realna troska o dobro klienta. Jest to szczególnie istotne, jeśli zauważymy, ze wyniki badań
rzadko kiedy mogą być poddane weryfikacji oraz że w głównej mierze związki
zleceniodawca - zleceniobiorca opierają się na zaufaniu.
117
ZAGROŻENIA:
l Rozwój konkurencji. Atrakcyjność omawianego sektora oraz jego potencjał
rozwoju sprawiają, że może być on obiektem zainteresowania dla wielu inwestorów. Za
szczególne zagrożenie należy przy tym uznać możliwość wejścia firm konsultingowych i
agencji reklamowych, które często pośredniczą w kontaktach zleceniodawca - instytut, w
domenę działania instytutów badawczych. Dodatkowym czynnikiem urealniającym
zagrożenie pojawienia się nowych podmiotów są niewątpliwie relatywnie niskie bariery
wejścia chroniące sektor przed napływem potencjalnych konkurentów.
2 Unifikacja firm i oferowanego produktu. Unifikacja oferowanego produktu może
się przyczynić do zmniejszenia znaczenia reputacji, która jak do tej pory jest jedną z niewielu
skutecznych barier chroniących sektor. Konsekwencją tego może być, z jednej strony, rozwój
konkurencji, z drugiej zaś - przejście firm na konkurencję cenową, co niewątpliwie
negatywnie odbije się na rentowności całego sektora.
3 Ograniczenie zapotrzebowania na usługi instytutów. Dotychczas z punktu
widzenia zleceniodawcy powierzanie wykonywania badań rynkowych instytutom było w
głównej mierze uzasadnione względami ekonomicznymi (instytuty ze względu na ekonomię
skali robią to taniej) oraz po części brakiem możliwości pozyskania pracowników o
odpowiednich kwalifikacjach. Można jednak przypuszczać, że wraz z rozwojem nowych,
tańszych technik przeprowadzania badań, wraz ze wzrostem podaży na rynku pracy oraz po-
wstawaniem nowych źródeł pozyskiwania informacji, firmy, zamiast zlecać przeprowadzanie
badań instytutom, zaczną rozwijać własne komórki badawcze w ramach istniejących działów
marketingu.
4 Możliwość pojawienia się wyrobów substytucyjnych. Występująca w ostatnich
latach rewolucja w zakresie dostępności do danych i informacji może sprawić, że
funkcjonowanie branży na podstawie istniejących zasad i sposobów działania stanie się
najzwyklejszym archaizmem.
5 Zmiany polityczne i gospodarcze. Negatywne oddziaływanie zmian politycznych i
gospodarczych należy rozpatrywać w dwóch płaszczyznach. Pierwszą z nich jest możliwość
stagnacji gospodarki lub wystąpienia zjawiska recesji, co w praktyce oznacza, że firmy
(dotychczasowi zleceniodawcy) będą dążyły do redukcji kosztów, w pierwszej kolejności
„obcinając" budżety przeznaczone na badania rynku (w większości przypadków poziom
wydatków badawczych i reklamowych jest uzależniony od wielkości osiąganego zysku).
Drugą płaszczyzną jest możliwość wystąpienia niekorzystnego rozwoju sytuacji politycznej,
co może zniechęcić firmy zachodnie, które do tej pory były głównymi zleceniodawcami, do
inwestowania w naszym kraju. W efekcie potencjalny rozwój rynku ulegnie dramatycznemu
ograniczeniu.
Następnym etapem analizy jest określenie silnych i słabych stron firmy.
SILNE STRONY
l Posiadanie uznanej marki. Analizowana firma była jedną z pierwszych, które
rozpoczęły wykonywanie badań społecznych i rynkowych w Polsce. Dodatkowym istotnym
czynnikiem, budującym pozytywny wizerunek firmy, była bardzo duża trafność przewidywań
wykonywanych badań przedwyborczych, których wyniki publikowano w prasie
ogólnopolskiej. Uzyskany wizerunek firmy rzetelnej i profesjonalnej zaowocował w
niedługim czasie napływem poważnych zleceń na przeprowadzenie badań rynkowych, w
wyniku czego już w początkowej fazie istnienia firma posiadała budzącą szacunek listę
klientów, umacniającą jej pozycję rynkową.
2 Przywiązanie klienta do firmy. Specyfiką omawianej firmy jest bliskość
stosunków z klientem, który ma wręcz nieograniczone możliwości ingerowania w kształt i
sposób przeprowadzania badania - oczywiście w zakresie, który nie wpływa negatywnie na
118
jakość finalnego produktu. Szczególność tej cechy wynika z faktu występowania na rynku
firm „masowych", w których bardzo duża liczba obsługiwanych równolegle zleceń i
wynikająca z tego standaryzacja produktów/usług oraz procedur nie pozwalają na
zindywidualizowane traktowanie klientów. Specyfika utrzymywanych kontaktów, brak
zastrzeżeń co do jakości finalnego produktu/usługi oraz korzystne warunki umowy sprawiają,
że dotychczasowi zleceniodawcy stanowią grupę wiernych i lojalnych klientów instytutu.
3 Posiadanie własnego zaplecza technicznego. W przeciwieństwie do firm
„przetwarzających informacje", nie posiadających własnej infrastruktury do zbierania danych,
omawiany instytut dysponuje własną focusownią oraz ogólnopolską, sprawdzoną siecią
ankieterską. W przełożeniu na działalność badawczą daje to instytutowi możliwość
sprawowania bezpośredniej kontroli nad procesem zbierania informacji, od którego jakości i
rzetelności jest uzależniona jakość produktu finalnego - wyników badań. Dodatkowo posia-
danie własnej, ogólnopolskiej sieci ankieterskiej, umożliwiającej wykonywanie badań
ilościowych, należy traktować w kategoriach istotnej bariery wejścia, jeśli wziąć pod uwagę
żmudny proces jej budowania.
4 Wysoka jakość świadczonych usług. Jak to zostało wcześniej powiedziane, wyniki
przeprowadzanych sondaży przedwyborczych, publikowane we wszystkich liczących się
gazetach ogólnopolskich, ukonstytuowały profesjonalny charakter badań wykonywanych
przez instytut. Innym istotnym czynnikiem był brak jakichkolwiek porażek instytutu w jego
dotychczasowej historii. Dodatkowo wysoka jakość świadczonych usług znajduje swoje po-
twierdzenie w istniejącej liście klientów, jak również wynika ze sprawowania kontroli nad
pozyskiwaniem danych. Innymi elementami gwarantującymi zachowanie wysokiej jakości
świadczonych usług są: zespół profesjonalnych pracowników, wywodzących się głównie ze
środowiska uniwersyteckiego, przynależność instytutu do międzynarodowych stowarzyszeń
badaczy oraz cywilny charakter spółki, co w praktyce oznacza poręczenie prowadzonej
działalności całym majątkiem właściciela.
5 Umiarkowany poziom cen. Stosowany system cen na wykonywane badania
pozwala zakwalifikować instytut do przedziału średniego. Wzmacnia to w istotny sposób jego
pozycję konkurencyjną, jeśli umiarkowany poziom cen będziemy rozpatrywali w kontekście
wysokiej jakości oferowanego produktu, potwierdzonego profesjonalizmu świadczonych
usług oraz bliskich kontaktów z klientem.
SŁABE STRONY
1 Mała umiejętność skutecznego dotarcia do nowego klienta. W przeciwieństwie
do innych istniejących na rynku firm badawczych omawiany instytut cechuje duża bierność w
nawiązywaniu kontaktów z nowymi klientami. Zamiast aktywnego, ustrukturalizowanego
poszukiwania atrakcyjnych klientów, instytut zdaje się na przypadkowe uzyskiwanie zleceń,
głównie za pośrednictwem prywatnych kontaktów badaczy. Negatywną konsekwencją
takiego postępowania jest, po pierwsze, przywiązanie klienta do badacza, a nie do instytutu,
oraz po drugie, brak możliwości świadomego budowania „portfela klientów" pożądanego z
punktu widzenia przyszłego rozwoju instytutu. Oprócz tego brak procedury pozyskiwania
klientów negatywnie odbija się na stałości uzyskiwanych zleceń oraz de facto przez brak
alternatywy silnie uzależnia funkcjonowanie firmy od już istniejących klientów.
2 Małe przywiązanie pracowników do firmy. Relatywnie mała w stosunku do
zapotrzebowania sektora liczba badaczy sprawia, że są oni szczególnie poszukiwanym
zasobem. Oznacza to, że firmy oferujące gorsze warunki zatrudnienia - a z takimi mamy do
czynienia w przypadku omawianego instytutu - muszą się liczyć z możliwością przejścia
pracowników do firm konkurencyjnych.
3 Mała liczba stałych klientów. Po części skutkiem braku aktywnych form
poszukiwania klientów jest bardzo mała grupa stałych zleceniodawców, którzy zlecają
119
instytutowi wykonywanie systematycznych, częstych i intratnych badań. W praktyce oznacza

to brak stabilności działania firmy oraz brak płynności gotówkowej, co negatywnie odbija się
na prowadzeniu długofalowej polityki finansowej.
4 Brak raportów. Najogólniej mówiąc, raport jest stałym, najczęściej comiesięcznym
lub kwartalnym, produktem, który powinien być następnie sprzedawany zainteresowanym
klientom. Cechami charakterystycznymi raportów są: ich relatywnie niski koszt wytworzenia,
możliwość sprzedaży wielu klientom oraz uzależnienie się klienta od stosunkowo tanich, ale
istotnych przy podejmowaniu decyzji, informacji zawartych w raporcie. Patrząc z takiej
perspektywy, posiadanie w ofercie raportów, których brak jest w omawianej firmie, należy
traktować w takich samych kategoriach jak posiadanie stałych klientów, wyrażające się w
Tablica 9.7
Ustalenie systemu wag
Waga Czynniki zewnętrzne Waga Czynniki wewnętrzne
Szanse Silne strony

0,30 0,30 Posiadanie uznanej marki
Rynek wrażliwy na reputację firmy
0,20 Przywiązanie klienta do firmy
0,30 Duży, rosnący rynek Posiadanie własnego zaplecza
0,20
0,10 Zmiany na rynku pracy technicznego
0,10 Powstanie nowych technologii
0,20 Wysoka jakość świadczonych usług
0,20 Stworzenie barier wejścia do
sektora 0,10 Umiarkowany poziom cen
1,00 1,00
Zagrożenia Słabe strony
0,40 Rozwój konkurencji Mała umiejętność skutecznego
0,20
0,40 Unifikacja firm i oferowanego dotarcia do nowego klienta
produktu Małe przywiązanie pracowników do
0,30
0,10 Ograniczenie zapotrzebowania na firmy
usługi instytutów 0,20 Mała liczba stałych klientów
0,05 Możliwość pojawienia się wyrobów 0,15 Brak raportów
substytucyjnych
0,05 0,15 Mały stopień dywersyfikacji firmy
Zmiany polityczne i gospodarcze
1,00 1,00
stabilizacji działalności firmy i stabilizacji przepływów finansowych.

5 Mały stopień dywersyfikacji firmy. W przeciwieństwie do niektórych firm
działających w sektorze wykonywanie badań jest w odniesieniu do omawianego instytutu
jedyną formą prowadzonej działalności. Brak rozszerzenia domeny działania o np. doradztwo
organizacyjne czy też personalne, przy uwzględnieniu sezonowości wykonywania badań
rynkowych, sprawia, że omawiana firma jest bardziej niż konkurenci podatna na wahanie
przepływów finansowych.
Kolejnym etapem prac jest określenie systemu wag dla poszczególnych szans, zagrożeń,
silnych i słabych stron. Można to zrobić albo metodą sędziów kompetentnych (specjalistów z
branży), delficką, albo - tak jak w naszym przypadku - po prostu uzgodnić je z kadrą
kierowniczą firmy (patrz tablica 9.7).
Tabelaryczna analiza zależności
Znając siły, słabości, szansę i zagrożenia oraz ich wagi, możemy przystąpić do tabelarycznej
analizy zależności między nimi, szczególnie starannie analizując liczbę istotnych interakcji i
ich znaczenie (iloczyn wag i liczby interakcji).
Na podstawie tabeli ze s. 193 można przykładowo przedstawić interpretację poszczególnych
rang. Za dwa najważniejsze zagrożenia, zdecydowanie pomniejszające znaczenie silnych
stron, jakimi dysponuje organizacja, należy
120
uznać odpowiednio: mogącą wystąpić unifikację firm i oferowanych przez nie produktów
oraz rozwój konkurencji.
Dotychczas na rynku dominowała strategia koncentracji na specjalistycznych niszach, ale w
miarę zaostrzania się konkurencji firmy dywersyfikują swoją działalność, oferując pełen
zakres usług i starając się zwiększyć swoją atrakcyjność dla odbiorcy. Ponieważ jednak jest to
strategia większości konkurentów, przewrotnym efektem jest dalsza intensyfikacja
konkurencji.
Z kolei, biorąc pod uwagę iloczyn wagi i liczby interakcji, łatwo zauważyć, że dwoma
najbardziej podatnymi na oddziaływanie zdefiniowanych zagrożeń silnymi stronami są:
przywiązanie klienta do firmy oraz stosowanie umiarkowanego pułapu cenowego. W praktyce
oznacza to, że w sytuacji wystąpienia zagrożeń w pierwszej kolejności te właśnie silne strony
stracą swoje znaczenie jako podstawa budowania strategicznej przewagi.
TOWS:
Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, spotęgują zidentyfikowane siły?
Szanse Rynek Duży, Zmiany Powstanie Stworzenie Iloczyn
Liczba
wrażliwy rosnący na rynku nowych barier Waga wag i Ranga
interakcji
Siły na rynek pracy technologii wejścia interakcji
Uznana marka 1reputację 1 1 0 1 0,3 4 1,2 1
Przywiązanie klienta 1 1 0 0 1 0,2 3 0,6 4
do firmy zaplecze
Własne 1 1 0 1 1 0,2 4 0,8 2/3
techniczne
Wysoka jakość 1 1 1 0 1 0,2 4 0,8 2/3
Umiarkowane ceny 1 1 1 1 1 0,1 5 0,5 5
Waga 0,3 0,3 0,1 0,1 0,2
Liczba interakcji 5 5 3 2 5
Iloczyn wag i interakcji 1,5 1,5 0,3 0,2 1,0
Ranga 1/2 ½ 4 5 3
Suma interakcji 40/2
Suma iloczynów 8,4
TOWS.
Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, osłabią zidentyfikowane siły?
Zagrożenia Rozwój Unifikacja Spadek Pojawienie Zmiany Iloczyn
Liczba
konku- firm i zapotrzebowania się polityczne i Waga wag i Ranga
interakcji
Siły rencji produktu na badania rynku substytutów gospodarcze interakcji
Uznana marka 0 1 0 0 0 0,3 1 0,3 3
Przywiązanie
1 1 1 1 1 0,2 5 1,0 1
klienta do firmy
Własne zaplecze
0 0 0 1 0 0,2 1 0,2 4/5
techniczne
Wysoka jakość 0 1 0 0 0 0,2 1 0,2 4/5
Umiarkowane
1 1 1 1 0 0,1 4 0,4 2
ceny
Waga 0,4 0,4 0,1 0,05 0,05
Iloczyn wag i
0,8 1,6 0,2 0,15 0,05
interakcji
Ranga 2 1 3 4 5
Suma iloczynów 4,9
Klienci będą coraz bardziej agresywni i będą żądać ofert o niskich cenach i wysokiej
jakości. W średnim okresie firmę będzie chronić uznana marka i wysoka jakość oferty, które -
jak wykazuje nasza analiza - są istotnymi silnymi stronami, stosunkowo mało podatnymi na
121
występujące zagrożenia. Dlatego należy ją traktować jako podstawę strategii długookresowej.

Podobną analizę należy przeprowadzić w przypadku każdej kolejnej tabeli
interakcyjnej, starając się zrozumieć aktualną logikę funkcjonowania naszego rynku oraz
najbardziej prawdopodobne tendencje zmian.
TOWS:
Czy zagrożenia, które mogą się pojawić, spotęgują występujące słabości?
Zagrożenia Rozwój Unifikacj Spadek Pojawienie Zmiany Waga Liczba Iloczyn Ranga
konku- a firm i zapotrzebo się polityczne i interakcji wag i
rencji produktu wania na substytutów gospodarcze interakcji
badania
Słabości rynku
Mata
skuteczność
dotarcia do 1 0 1 1 1 0,2 4 0,8 2
nowego
klienta
Małe
przywiązanie
pracowników 1 0 0 0 0 0,3 1 0,3 4
do firmy
Mała liczba
stałych 1 1 1 1 1 0,2 5 1,0 1
klientów
Brak raportów 1 0 0 0 0 0,15 1 0,15 5
Mały stopień
dywersyfikacji 1 1 1 1 1 0,15 5 0,75 3
firmy
Waga 0,4 0,4 0,1 0,05 0,05
Liczba 5 2 3 3 3
interakcji
Iloczyn wag i
interakcji 2,0 0,8 0,3 0,15 0,15
Ranga 1 2 3 4/5 4/5

Suma iloczynów 6,4
TOWS:
Czy szanse, które mogą się pojawić, pozwolą przezwyciężyć istniejące słabości?
Szanse Rynek Duży, Zmiany na Powstanie Stworzenie Iloczyn
Liczba
wrażliwy na rosnący rynku nowych barier Waga wag i Ranga
interakcji
Słabości reputację rynek pracy technologii wejścia interakcji
Mała skuteczność
dotarcia do 1 1 1 0 1 0,2 4 0,8 ½
nowego klienta
Małe przywiązanie
pracowników do 0 0 1 0 1 0,3 2 0,6 ¾
firmy
Mała liczba
1 1 0 1 1 0,2 4 0,8 ½
stałych klientów
Brak raportów 1 1 0 1 1 0,15 4 0,6 ¾
Mały stopień
dywersyfikacji 1 1 0 0 1 0,15 3 0,45 5
firmy
Waga 0,3 0,3 0,1 0,1 0,2
Iloczyn wag i
1,2 1,2 0,2 0,2 1,0
interakcji
Ranga ½ ½ 4/5 4/5 3 34/2
Suma interakcji
Suma iloczynów 7,05
122
SWOT:
Czy zidentyfikowane słabości wzmocnią silę oddziaływania zagrożeń, które mogą się
pojawić?
Słabości Mała skutecz- Małe Mały
Mała licz- Brak Liczba Iloczyn
ność dotarcia przywiązanie stopień
ba stałych rapor- Waga inter- wag i Ranga
do nowego pracowników dywersyfi-
klientów tów akcji interakcji
Zagrożenia klienta do firmy kacji firmy
Rozwój
1 1 1 1 1 0,4 5 2,0 1
konkurencji
Unifikacja firm i
0 0 0 0 0 0,4 0 0 5
produktu
Spadek
zapotrzebowania 1 0 1 0 1 0,1 3 0,3 2
na badania rynku
Pojawienie się
1 0 1 0 1 0,05 3 0,15 3/4
substytutów
Zmiany polityczne
1 0 1 0 1 0,05 3 0,15 3/4
i gospodarcze
Waga 0,2 0,3 0,2 0,15 0,15
Iloczyn wag i
0,8 0,3 0,8 0,15 0,6
interakcji
Ranga 1/2 4 1/2 5 3
SWOT:
Czy zidentyfikowane siły pozwolą przezwyciężyć zagrożenia, które mogą się pojawić?
Siły
Przywiąza Własne Iloczyn
Uznana Wysoka Umiarkowa Liczba
nie klienta zaplecze Waga wag i Ranga
marka jakość ne ceny interakcji
Zagrożenia do firmy techniczne interakcji
Rozwój
1 1 1 1 1 0,4 5 2,0 ½
konkurencji
Unifikacja firm i
1 1 1 1 1 0,4 5 2,0 ½
produktu
Spadek
zapotrzebowania 1 1 1 1 1 0,1 5 0,5 3
na badania rynku
Pojawienie się
1 1 1 1 1 0,05 5 0,25 4
substytutów
Zmiany polityczne
1 1 0 1 1 0,05 4 0,2 5
i gospodarcze
Waga 0,3 0,2 0,2 0,2 0,1
Iloczyn wag i
1,5 1,0 0,8 1,0 0,5
interakcji
Ranga 1 2/3 4 2/3 5
123
SWOT.
Czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie szans, które mogą się
pojawić?
Słabości Mała skutecz- Małe Mała licz- Mały
Brak Liczba
ność dotarcia przywiązanie ba stopień Iloczyn wag
rapor- Waga inter- Ranga
do nowego pracowników stałych dywersyfi- i interakcji
tów akcji
Szanse klienta do firmy klientów kacji firmy
Rynek wrażliwy
1 1 1 0 0 0,3 3 0,9 2
na reputację
Duży, rosnący
1 1 1 1 0 0,3 4 1,2 1
rynek
Zmiany na rynku
0 1 0 0 0 0,1 1 0,1 ¾
pracy
Powstanie
nowych 1 0 0 0 0 0,1 1 0,1 ¾
technologii
Stworzenie
0 0 0 0 0 0,2 0 0 5
barier wejścia
Waga 0,2 0,3 0,2 0,15 0,15
iloczyn wag i
0,6 0,9 0,4 0,15 0,0
interakcji
Ranga 2 1 3 4 5 18/2
Suma interakcji
SWOT:
Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać szansę, które mogą się pojawić?
Siły Przywiązanie Własne Iloczyn
Uznana Wysoka Umiarkowa- Liczba
klienta do zaplecze Waga wag i Ranga
marka jakość ne ceny interakcji
Szanse firmy techniczne interakcji
Rynek wrażliwy
1 1 1 1 1 0,3 5 1,5 1/2
na reputację
Duży, rosnący
1 1 1 1 1 0,3 5 1,5 1/2
rynek
Zmiany na rynku
1 0 0 1 0 0,1 2 0,2 5
pracy
Powstanie
nowych 0 1 1 1 1 0,1 4 0,4 4
technologii
Stworzenie
1 0 1 1 1 0,2 4 0,8 3
barier wejścia
Waga 0,3 0,2 0,2 0,2 0,1
Iloczyn wag i
1,2 0,6 0,8 1.0 0,4
interakcji
Ranga 1 4 3 2 5
Suma iloczynów 8,4
124
Po przeprowadzeniu kolejnych analiz zestawiamy zbiorcze wyniki (tablica 9.8).
Tablica 9.8
Zbiorcze zestawienie uzyskanych wyników
Szanse Zagrożenia
TOWS liczba interakcji -40/2 TOWS liczba interakcji -24/2
ważona liczba interakcji - 8,4 ważona liczba interakcji - 4,9
TOWS/SWOT 1. interakcji - 80/2 TOWS/SWOT 1. interakcji - 72/2
TOWS/SWOT ważonych liczb TOWS/SWOT ważonych liczb
Siły
interakcji - 16,8 SWOT liczba interakcji - 14,65 SWOT liczba

interakcji -40/2 ważona liczba interakcji - 48/2 ważona liczba
interakcji - 8,4 interakcji - 9,75
TOWS liczba interakcji -34/2 TOWS liczba interakcji -32/2

ważona liczba interakcji -7,5 ważona liczba interakcji - 6,4
Słabości
TOWS/SWOT l. interakcji - 52/2 TOWS/SWOT l. interakcji - 60/2

TOWS/SWOT ważonych liczb TOWS/SWOT ważonych liczb
Interakcji -11 ,85 SWOT liczba interakcji - 12,05 SWOT liczba
interakcji - 18/2 ważona liczba interakcji -28/2 ważona liczba
interakcji - 4,35 interakcji - 5,65
Interpretacja uzyskanych wyników

Uzyskane sumy zbiorcze po przeprowadzeniu analizy TOWS/SWOT wskazują
jednoznacznie, że przy zdefiniowanej konfiguracji czynników zewnętrznych i wewnętrznych
oraz ustalonym systemie wag najbardziej pożądanym wariantem działania dla omawianej
firmy jest przyjęcie - zgodnie z przedstawioną na wstępie typologią - strategii agresywnej.
Jeśli weźmiemy przy tym pod uwag? określone zarówno dla analizy TOWS, jak i SWOT
rangi poszczególnych szans i silnych stron, będziemy w stanie zdefiniować przybliżone
kierunki koniecznych do podjęcia działań.
Z analizy odpowiednich tabel jednoznacznie wynika, że podstawowymi silnymi
stronami, na jakich powinna być budowana strategiczna przewaga firmy, są: uznana marka i
wysoka jakość świadczonych usług. Inwestowanie w te dwa obszary oraz ich aktywne
eksploatowanie w zdecydowany sposób pozwolą na wykorzystanie dwóch najistotniejszych z
punktu widzenia przyszłego rozwoju sektora szans, jakimi są: wrażliwość rynku na reputację
oraz jego duże tempo wzrostu. Oprócz tego niski wpływ uważanego za atut umiarkowanego
poziomu cen sugeruje, że bez większych obaw dla zachwiania przyszłego rozwoju firma
może się przesunąć ze środkowego do górnego segmentu. Poza tym dzięki posiadaniu uznanej
marki i wysokiej jakości świadczonych usług instytut przez podjęcie odpowiednich działań
ma możliwość kreowania barier wejścia, ustalając wysokie i trudne do naśladowania
standardy przeprowadzania badań rynkowych i społecznych. Jeśli jednak firma nie będzie
mogła wpływać na wielkość barier wejścia do sektora, alternatywnym działaniem,
korzystnym z punktu widzenia jej dalszego rozwoju, wydaje się stworzenie z innymi
dynamicznie działającymi konkurentami grupy strategicznej o wysokich, trudnych do
pokonania barierach mobilności.
W swoich przyszłych planach omawiany instytut powinien się również zastanowić
nad zdefiniowaniem najbardziej rentownych obszarów produktowo-rynkowych, przejęciem
innych firm działających na rynku oraz dywersyfikacją, czyli wchodzeniem w nowe obszary
działalności dzięki posiadanej wiedzy i wyrobionej marce.
Wracając do zestawienia zbiorczego (tablica 9.8), warte poruszenia są jeszcze dwie
125
kwestie. Po pierwsze, ze względu na to, że strategia konserwatywna (72; 14,65) uzyskała

niewiele odbiegający od strategii agresywnej (80; 16,8) wynik, oba warianty rozwoju
powinny zostać poddane analizie porównawczej.
Po drugie, warto zauważyć na podstawie analizy wyników przedstawionych w tablicy,
jak zasadniczo różne wnioski można wyciągać w zależności od tego, który punkt odniesienia
uznamy za istotniejszy w rozpatrywaniu organizacji i jej otoczenia. Zauważmy, że przyjmując
spojrzenie „z zewnątrz do wewnątrz", czyli śledząc wyniki analizy TOWS, proponowana
kolejność kierunków rozwoju będzie następująca: strategia agresywna (8,4), strategia
konkurencyjna (7,5), strategia defensywna (6,4) i jako ostatnia - strategia konserwatywna
(4,9). Natomiast, jeśli przyjmiemy spojrzenie „od wewnątrz na zewnątrz", najbardziej
pożądana będzie strategia konserwatywna (9,75), a dopiero potem strategie agresywna (8,4),
defensywna (5,65) i na końcu konkurencyjna (4,35)! Dopiero zastosowanie omawianej
techniki buduje wyważony obraz i zapobiega występowaniu tak istotnych rozbieżności.
Rozdział 10
Firma jako system działań; analiza aktywności i proces
Budowanie przewagi przez tworzenie wartości dodanej
Każda organizacja jest zbiorem działań, który transformuje typowe zasilenia (surowce,
pieniądze, umiejętności) w produkty/usługi. W przypadku orkiestry nuty, motywacja i
umiejętności muzyków (surowce) są zamieniane z pomocą dyrygenta w koncert (usługa). W
przypadku uczelni studenci, książki i programy nauczania (surowce) są transformowane przez
wykładowców i administratorów w wykształconych specjalistów (produkt). Jest dosyć
oczywiste, że wszystkie orkiestry na świecie mają te same nuty utworów Bacha, Beethovena
czy Chopina, a jednak orkiestra filharmonii drezdeńskiej czy chicagowskiej gra zupełnie
inaczej niż orkiestra w moim rodzinnym mieście. Podobnie - nawet gdyby programy
nauczania i książki stosowane przez francuski Insead i dowolną czeską szkołę zarządzania
były identyczne, efekty działania tych uczelni nie będą porównywalne.
Odpowiedź na pytanie, dlaczego tak się dzieje, wynika z dotychczasowych rozważań:
organizacje te mają inne siły i słabości i w związku z tym inaczej będzie w nich przebiegał
proces przygotowania koncertu lub prowadzenia badań naukowych i dydaktyki. Powstaje
jednak pytanie, które aspekty procesu funkcjonowania organizacji decydują o ostatecznym
efekcie, stanowią klucz do zrozumienia procesu powstawania w ramach organizacji wyników
oraz ich oceny przez odbiorcę. Aby tego dokonać, należy uzupełnić analizę typu SWOT
diagnozą konkretnych aktywności. Najbardziej popularnym modelem do tego celu jest
analiza firmy jako systemu działań tworzących wartość dodaną.15
Model ten (por. rysunek 10.1) zakłada, że wszystkie aktywności w organizacji można
podzielić na: podstawowe (primary activitieś) i wspomagające (support actwitieś).
Działania podstawowe mają przede wszystkim charakter fizycznego przetwarzania

surowców, produkcji i sprzedaży produktów/usług. Najprościej rzecz ujmując, są to
najbardziej typowe aktywności w każdej firmie, bez których nie ma mowy o powstaniu
produktu/usługi. Porter wydzielił wśród nich:
- logistykę wewnętrzną (przyjmowanie materiałów, składowanie i magazynowanie,
kontrola zapasów itd.);
- operacje produkcyjne (obróbka, montaż, testowanie, pakowanie itd.);
15
** Model ten był pierwotnie wykorzystywany przez firmę McKinsey, a sformalizował i spopularyzował go M.E. Porter.
W oryginale Porter używa określenia „value cham", czyli „łańcuch wartości", co brzmi dosyć niezręcznie po polsku. Dlatego
będę stosował określenie „system działań", które oddaje dobrze istotę modelu. Por. M.E. Porter, Competitive Advantage, Free
Press, New York 1985.
126
- logistykę zewnętrzną (dystrybucja produktów/usług);

- marketing i sprzedaż (promocja, wybór kanałów dystrybucji, sprzedaż itd.);
- serwis (instalacja, naprawa, obsługa posprzedażowa).
Działania wspomagające dotyczą głównie przetwarzania informacji, która

towarzyszy podstawowej aktywności. Jest to więc szeroko rozumiany proces zarządzania,
który ma zapewniać zarówno sprawność i skuteczność działań podstawowych, jak i
efektywność działania firmy jako całości. Porter wyróżnił tutaj następujący zbiór działań:
- zaopatrzenie (zakupy środków trwałych oraz materiałów i komponentów);
- rozwój technologii (prace konstrukcyjne, technologiczne);
- zarządzanie zasobami ludzkimi (rekrutacja i selekcja personelu, polityka awansowania
i wynagradzania, szkolenie);
- infrastruktura firmy (kierownictwo ogólne, planowanie, finanse, sprawy prawne,
wybór struktury, zarządzanie jakością), polegający na pozyskaniu surowców,
zarządzaniu ludźmi, doskonaleniu technologii i wypracowaniu struktury i procedur
działania firmy.
Rysunek 10.1
System działań firmy według Portera
Model przedstawiony na rysunku 10.1 jest dosyć przejrzysty. O ile typowe działania
podstawowe stanowią najczęściej domenę odrębnych strukturalnie działów firmy, o tyle
działania wspomagające przenikają całą firmę i faktycznie za ich efekty są
współodpowiedzialni wszyscy menedżerowie i pracownicy.
Sztuka wykorzystania systemu działań jako strategicznej diagnozy polega na
zlokalizowaniu w ramach organizacji tych działań, które w największym stopniu
przyczyniają się do powstawania konkurencyjnej przewagi firmy i w efekcie - do
tworzenia zysku. Przyjrzyjmy się, jak wygląda wielka i świetnie zarządzana amerykańska
korporacja General Electric przez pryzmat metody systemu działań (tablica 10.1).
Uważna analiza systemu działań powie nam dość dużo o strategii i siłach GE. Po
pierwsze, widać wyraźnie koncentrację zasobów GE na sprzedaży i działaniach
marketingowych. Przejawia się ona w intensywnej kampanii reklamowej, stałych badaniach
rynku, rozwiniętej sieci sprzedaży, stałej współpracy z odbiorcami, oferowaniu najlepszych i
najnowocześniejszych wyrobów. Lata doświadczeń i współpracy z odbiorcami pozwoliły GE
stworzyć kompetencje i umiejętności, z którymi trudno konkurentom rywalizować, zwłaszcza
na rynkach przemysłowych.
Jednocześnie ogromną przewagę GE nad wieloma konkurentami światowymi tworzy
umiejętność budowania skomplikowanych pakietów produkto-wo-finansowych. Finansowe
ramię firmy, GE Credit Corporation, jest w stanie zaoferować każdemu wiarygodnemu
klientowi kredyty lub inne źródła finan-sowania zakupu, co w przypadku takich wyrobów, jak
127
turbiny dla elektrowni czy silniki samolotowe, ma fundamentalne znaczenie.

Po drugie, wysiłki te są wsparte kompleksową polityką personalną: rekrutacją
najlepszego personelu oraz intensywnym treningiem i szkoleniem wszystkich pracowników.
Stworzono odrębne, ale zazębiające się programy szkolenia dla nowych pracowników,
młodych menedżerów, specjalistów i wyższej kadry kierowniczej. System szkolenia w
ośrodku w Crotonville stał się wzorcem naśladowanym nie tylko przez inne korporacyjne
ośrodki szkolenia, ale także przez uniwersyteckie szkoły biznesu z całego świata. Jest to
system aktywny, w którym szkolenie i usprawnianie organizacji GE są ze sobą powiązane
(patrz również rozdział 17).
Po trzecie, GE inwestuje w badania i rozwój, aby utrzymać swoją pozycję lidera
technologicznego na wielu rynkach.
Po czwarte, od początku lat dziewięćdziesiątych został również położony nacisk na
poszukiwanie dróg obniżki kosztów, głównie przez aktywizagę oddolnego ruchu inicjatyw,
eliminację biurokracji, przejmowanie odpowiedzialności przez zespoły autonomiczne i
międzyfunkcjonalne.
Po piąte, na czele GE stoi Jack Welch, prawdziwy lider. W sposób widoczny i
systematyczny wspiera on te kierunki, które umożliwiają pracownikom GE realizację
strategii dominacji konkurencji, opartej jednocześnie na: minimalizacji kosztów,
wytwarzaniu najnowocześniejszych wyrobów (wymiar jakości) oraz totalnym marketingu
(sposób obsługi) 16.
Powstaje pytanie, dlaczego GE - zamiast koncentrować swoją uwagę na jednym lub
dwóch wybranych obszarach, które przyniosłyby największe efekty - inwestuje zasoby i
buduje kompetencje w przekroju całego systemu. Odpowiedź jest taka, że GE jest
jednocześnie firmą nietypową i świetnie zarządzaną. Jako firma bardzo zdywersyfikowana
(prawie konglomerat) musiała zbudować zasoby i umiejętności pozwalające jej uzyskiwać
konkurencyjną przewagę (zarówno na poziomie działań wspomagających, jak i podstawo-
wych) na rynkach o różnej logice konkurencyjnej. Ponieważ na jednych rynkach krytyczną
rolę odgrywa technologia, a na innych marketing itd., to system działań GE obrazuje efekt
budowania całymi latami kolejnych warstw zasobów i umiejętności tworzących przewagę
konkurencyjną. Jednocześnie jest to firma o ogromnych zasobach finansowych i ludzkich,
firma, która od lat systematycznie doskonaliła swój system zarządzania. W efekcie GE jest
liderem swoich grup strategicznych i branż, a wszechstronność przewag czyni ją odporną na
zmiany na poziomie całego środowiska.
16
* O Jacku Welchu jako liderze napisano tomy, ponieważ jest on jednym z najbardziej popularnych menedżerów w USA.
Patrz cover story w „Business Week", 1996, October 28; N. Tichy, Revolutionize Your Company, „Fortune", 1993, December
13.
128
Przykład GE zawiera bardzo ważną lekcję diagnostyczną. W trakcie analizy systemu

działań, tworzących wartość dodatkową w firmie, naturalna jest tendencja do koncentracji na
Tablica 10.1
GE jako system działań: tworzenie konkurencyjnej przewagi
Infrastruktura firmy. State wsparcie naczelnego kierownictwa dla rozwoju firmy; nacisk na
przywództwo rynkowe (klarowna misja firmy: być numerem 1 lub 2 na rynku globalnym); widoczny
lider na czele firmy (Jack Welch), bezwzględny, jeśli chodzi o efekty ekonomiczne, ale
jednocześnie promujący normy i wartości GE; zdywersyfikowany profil działalności (od silników
odrzutowych, przez lokomotywy, lodówki, do stacji radiowo-telewizyjnych i ogromnych operacji
leasingowych i finansowych); GE Credit - sprawne ramię finansowe korporacji wspomagające
ekspansję zagraniczną; doskonały program sukcesji naczelnej kadry kierowniczej [tradycja metod i
technik zarządzania wielką, zdywersyfikowaną korporacją (planowanie strategiczne, analizy
portfelowe, struktura dywizjonalna, strategiczne jednostki biznesu)
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Jedna z najlepszych szkół biznesu w ramach firmy na świecie -
ośrodek w Crotonville; innowacyjne i stałe szkolenia kadry i pracowników; systematyczne
doskonalenie pracowników i wdrażanie ich do stałego usprawniania firmy; wyrafinowany, ale
prosty system wynagrodzeń materialnych i pozamaterialnych
Rozwój technologiczny. Najlepsze na świecie technologie (np. w odniesieniu do stopów,
elektroniki użytkowej, silników odrzutowych). Doskonale zarządzane i działające na zasadach
komercyjnych laboratoria - nacisk na prace aplikacyjne, współpracę naukowców przy wdrożeniach,
inteligentne przenoszenie wyników prac w nietypowe konteksty (np. zastosowanie
oprogramowania zaprojektowanego do lokalizowania błędów w oprogramowaniu do oceny jakości
w procesie produkcji lokomotyw)
Zaopatrzenie. Koordynacja i ekonomia skali dostaw, rygorystyczne przestrzeganie kontraktów,
stały nacisk na redukcję cen zaopatrzenia
Logistyka Operacje Logistyka Marketing i Produkty
wewnętrzna. (produkcyjne). zewnętrzna. sprzedaż. wygodne w
Prawie Wysoka jakość; Elastyczne Rozwinięta sieć użytkowaniu;
dopracowany ultranowoczesne dostawy zgodnie dystrybucji oraz usługi - szkolenie
system dostaw na technologie; ze specyfikacjami sprzedawców, odbiorców w
czas nowoczesne odbiorców stałe kontakty z użytkowaniu
fabryki; klientami; produktów GE
ekonomia kredytowanie
skaliprodukcji klientów przez GE
Credit;
intensywna
promocja z
wykorzystaniem
własnej sieci
telewizyjnej NBC
tych aspektach działania, które są kluczowe do osiągnięcia przewagi w konkurencyjnej walce

tu i teraz, czyli głównie w swojej grupie strategicznej. Nie wolno jednak zapominać o
spojrzeniu na firmę przez pryzmat zmian w całej branży (jakie działania są najbardziej istotne
w tworzeniu wartości w przekroju całej branży?) oraz długofalowo - z punktu widzenia
krytycznie istotnych trendów na poziomie całego środowiska.
Czasami obszary działania krytycznie istotne dla sukcesu pozostaną niezmienne (np.
technologia, skala produkcji lub promocja) w przekroju wszystkich trzech poziomów i nie
popełniamy błędu, koncentrując się na najbliższych konkurentach. Jeśli jednak przewagi na
poziomie grupy strategicznej tracą znaczenie na poziomie branży i środowiska, to niezbędna
jest bardziej systemowa analiza organizacyjna. Jasną odpowiedź na tę wątpliwość uzyskamy
jednak tylko w konkretnych przypadkach analiz strategicznych.
Przedstawiona na przykładzie GE analiza systemu działań ma także swoją wadę. Jest
bardzo ogólna, bowiem niejako z lotu ptaka rejestruje główne źródła przewagi, główne
aktywności, ale nie pokazuje wzajemnych zależności między nimi. Na przykład, biorąc pod
129
uwagę system działań General Electric, wiemy, czym charakteryzuje się działalność
operacyjna i marketingowa, natomiast nie wiemy, jakie konkretnie działania i w jakim stopniu
przyczyniają się do tworzenia wartości. Nie wiemy, jakie procesy tworzą doskonałość i
efektywność poszczególnych aktywności. Dlatego, aby uszczegółowić i zdynamizować
proces analizy, w ostatnich latach wypracowano modele procesów organizacyjnych, które
pozwalają lepiej zrozumieć, kiedy i jak powstaje wartość dodana w firmie i jak są ze sobą
powiązane główne aktywności1.
System działań i krytyczne aktywności: procesowe podejście do analizy strategicznej

Podejście do organizacji jako zbioru procesów ma swoje korzenie w wielu
tradycyjnych metodach i technikach: począwszy od statystyki matematycznej i modelu
doskonalenia firmy, wypracowanego w latach pięćdziesiątych przez Deminga, modeli
dynamiki przemysłowej Foresterra, wypracowanych w MIT w latach siedemdziesiątych,
poprzez techniki analizy systemowej, analizy morfologicznej i badań operacyjnych
(zwłaszcza technik sieciowych), nowoczesne podejście do rachunkowości (Activity Based
Costing), aż po Business Process Reengineering, czyli „reinżynierię procesów"2.
Podejście procesowe było pierwotnie wykorzystywane do optymalizacji czynności
wykonywanych na poziomie danego stanowiska lub też danego wydziału (np. przepływ detali
w czasie procesu produkcyjnego). Procesy były więc wiązane z doskonaleniem
funkcjonowania organizacji na poziomie operacyjnym, a nie strategicznym. Dopiero w
ostatnich latach podejście procesowe zwróciło uwagę praktyków na zagadnienie, które
aktywności przyczyniają się do powstawania przewagi produktu/usługi na rynku i kreowania
wartości z punktu widzenia klienta17.
Podejście procesowe ma następujące cechy3:
- koncentruje się na ciągu działań, a nie wybranych aspektach funkcjonowania
organizacji;
- przyjmowana jest perspektywa analizy „od zewnątrz do wewnątrz" organizacji,
polegająca na przyjęciu oczekiwań klientów jako punktu wyjścia;
- kwestionowane są dotychczasowe założenia dotyczące sposobu wykonania i
dostarczenia produktu/usługi;
- analizowane i usprawniane są przede wszystkim relacje między podsystemami
organizacji, a nie tylko w ramach poszczególnych funkcji i/lub wydziałów;
- wykorzystywane są przy analizie zespoły międzyfunkcjonalne, w skład których
wchodzą przedstawiciele poszczególnych wydziałów zaangażowanych w proces.
W analizie procesów wykorzystywane są następujące założenia zaczerpnięte z

podejścia systemowego 4:
- aby zrozumieć działalność organizacji, należy opisać: zasilenia (inputś), procesy, ich
wyniki (outputś) i odbiorców;
- organizacja albo zaadaptuje się do warunków zewnętrznych (potrzeb klientów, zmian
przepisów prawnych) i warunków wewnętrznych (wzrastające koszty, brak
efektywności, oczekiwania i interesy pracowników), albo zginie;
- optymalizowanie jednego z elementów organizacji może spowodować pogorszenie
funkcjonowania całej organizacji;
- zmiana w jednym podsystemie organizacji pociąga za sobą zmiany w innych
podsystemach organizacji;
17
*Należy przy tym nadmienić, że również reinżynieria procesów w wydaniu z początku lat dziewięćdziesiątych spotyka się
z krytyką ze względu na swój operacyjny charakter. Por. M.E. Porter, What Is Strategy? „Harvard Business Review",
November-December 1996.
130
- organizacja zachowuje się jak system, bez względu na to, czy jest zarządzana jak
system.
Założenia te pozwalają na zrozumienie ogólnych praw rządzących organizacjami i w

związku z tym - wagi procesów organizacyjnych. Poza tym można na ich podstawie dokonać
diagnozy porażek wcześniej wprowadzanych zmian organizacyjnych, przy których nie brano
pod uwagę systemowego charakteru funkcjonowania organizacji.
Pierwszy etap analizy polega na opisaniu relacji łączących poszczególne działy
organizacji w sposób, który pozwala zbudować mapę powiązań. Sens takiej mapy polega na
tym, iż pozwala zrozumieć, jak funkcjonuje organizacja i jaką rolę odgrywają poszczególne
działy w głównych procesach. Po wtóre, można znaleźć kluczowy proces dla funkcjonowania
organizacji oraz główne wydziały, które biorą w nim udział. Po trzecie, można znaleźć
dysfunkcje w przypisaniu zadań poszczególnym działom funkcjonalnym.
Drugi etap polega na opisaniu kluczowego procesu dla funkcjonowania organizacji
oraz na jego usprawnieniu. W tym celu wykorzystywana jest mapa procesu przygotowywana
przez zespół interdyscyplinarny.
Trzeci etap, który jest bezpośrednio związany z podejściem procesowym, to
zaprojektowanie usprawnionego procesu. W tym momencie wychodzimy jednak poza ramy
analizy i przechodzimy do fazy projektowania strategii.
Tablica 10.2
Identyfikacja kluczowych procesów organizacyjnych
Kluczowe czynniki sukcesu
1: dostęp Jakość
Waga
do tanich 2: czas 3: inten- realizacji
procesu
Procesy źródeł realizacjiza sywna procesu
zaopatrze mówienia promocja
nia
1: analiza konkurencji V V 4 A
2: analiza potrzeb
V V 6 B
odbiorców
3: realizacja
V V V V 8 C
zamówień
4: zaopatrzenie
V 3 A
produkcji
5: wdrożenie nowych
V V 4 D
technologii
.......
Mapa powiązań
Analizę przedsiębiorstwa należy rozpocząć od sporządzenia mapy najważniejszych
relacji między działami funkcjonalnymi a otoczeniem. Mapa powiązań może być użyta
zarówno jako element analizy strategicznej, jak i element analizy operacyjnej, mającej na celu
usprawnienie oraz poprawę efektywności działania organizacji. W pierwszym wypadku
analizujemy, w jaki sposób działania podstawowe przyczyniają się do kreowania dodatkowej
131
wartości dla głównych odbiorców oraz jak dalece przyczyniają się do powstawania przewagi
strategicznej przedsiębiorstwa. W drugim wypadku koncentrujemy się głównie na
zlokalizowaniu niespójności (takich jak niepotrzebne bądź źle skierowane przepływy
surowców lub produktów) i błędów, które należy wyeliminować, aby usprawnić działanie
firmy.
Mapę powiązań sporządza się, zaznaczając działy funkcjonalne przedsiębiorstwa oraz
przepływy między nimi (patrz rysunek 10.2). W praktyce zaznaczamy tylko najważniejsze
przepływy, gdyż naniesienie wszystkich spowodowałoby nieczytelność rysunku. Mapa
powiązań jest swoistym zdjęciem satelitarnym organizacji, które ma ukazać zależności o
podstawowym znaczeniu dla funkcjonowania organizacji.
Przykładowa mapa powiązań na rysunku 10.2 pokazuje najważniejsze działy
przedsiębiorstwa (małej drukarni materiałów reklamowych) oraz te relacje między nimi, które
przyczyniają się do powstania produktu. Nawiązując do systemu działań Portera, można
stwierdzić, że są to przede wszystkim działania podstawowe. Z działań wspomagających
można zauważyć czynności wykonywane przez dział finansowy, dział personalny oraz dział
projektów, badań i rozwoju. Dzięki mapie powiązań możemy ocenić, jaka jest rola działów w
poszczególnych procesach. Można analizować, jakie zadania są realizowane przez
poszczególne działy i w jakim stopniu jest to zgodne ze strategią przedsiębiorstwa. W
przypadku analizowanej przez nas firmy powinniśmy np. zadać pytania, czy dział finansowy
nie odgrywa zbyt dominującej roli w procesie realizacji zamówienia oraz jaka powinna być
rola działu marketingu (wyraźnie widać brak aktywnej analizy potrzeb klientów).
Rysunek 10.2
Mapa powiązań na przykładzie przedsiębiorstwa produkcyjnego
1 - potrzeby materiałowe, 2 - planowana i bieżąca sprzedaż, 3 - zamówienia
Kolejny etap w analizie mapy powiązań to zlokalizowanie procesów o strategicznym

znaczeniu dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. W każdej organizacji występuje bardzo dużo
procesów, ale tylko niewiele z nich jest kluczowych z punktu widzenia budowy przewagi
strategicznej w danym otoczeniu. Sztuka analizy polega między innymi na tym, aby spośród
wielu istotnych procesów umieć dokonywać wyboru tych, na których warto się
skoncentrować i które warto usprawnić. Jedną z możliwych dróg dochodzenia do takich
wyborów przedstawia następująca procedura5.
Zaczynamy od identyfikacji kluczowych czynników sukcesu realizacji celów w
132
danym otoczeniu na podstawie przeprowadzonej wcześniej analizy całego środowiska, branży

i grup strategicznych. W kolejnym kroku definiujemy najbardziej istotne procesy
organizacyjne. Można to zrobić na kilka sposobów. Najprościej jest skorzystać z
przygotowanej wcześniej mapy powiązań. Innym sposobem może być opracowanie ankiety
na podstawie czynników wyróżnionych w trakcie analizy SWOT, pozwalającej na zebranie
opinii kierowników działów organizacji na temat tego, jaki jest najważniejszy proces, w
którym współuczestniczą. Wreszcie punktem wyjścia może być normatywny model procesów
organizacyjnych. Bez względu na sposób identyfikacji kluczowych procesów konieczna jest
zgoda uczestników budowy mapy procesów co do tego, iż dokonana analiza jest
wystarczająca i że żadnego kluczowego procesu nie pominięto np. z racji tego, że w ogóle nie
jest realizowany w organizacji. Następnie budujemy macierz, którą ukazuje tablica 10.2.
Macierz ta przedstawia jakościową ocenę zależności poszczególnych procesów od
krytycznych czynników sukcesu. Jest oczywiste, że wszystkie procesy są ważne, ale w im
większym stopniu dany proces jest związany z tymi czynnikami, tym jest ważniejszy i na nim
należy skoncentrować uwagę. Ocenę przeprowadzamy, sumując w wierszach relacje i
wpisując wynik w przedostatnią kolumnę tabeli. W ostatniej kolumnie wpisujemy naszą
ocenę aktualnej efektywności realizacji tego procesu w firmie, np. na skali od A (najsprawniej
w porównaniu z konkurentami) do F (najgorzej w branży). W przykładzie podanym powyżej
proces realizacji zamówień został uznany za najważniejszy i jednocześnie widać, że jego
przebieg w firmie szwankuje. W procesie realizacji zamówienia uczestniczą działy:
marketingu, finansowy, projektów oraz produkcji.
Podsumowując etap wyboru, proces krytyczny dla organizacji powinien spełniać
następujące kryteria:
- przyczyniać się do tworzenia wartości z punktu widzenia klienta;
- przyczyniać się do realizacji celów przedsiębiorstwa;
- przyczyniać się do powstawania przewagi konkurencyjnej;
- mieć wpływ na działalność operacyjną (redukcję kosztów, optymalizację zatrudnienia
itp.).
Po dokonaniu wyboru konkretnych procesów przygotowujemy ich staranne mapy.

Proces jest ciągiem działań, przekształcających określony wkład (input), na który składają się
praca ludzka, kapitał, surowce, maszyny itp., w produkt wyjściowy (output). Może nim być
zarówno produkt, np. raport konsultacyjny, chleb, samochód, gazeta, jak i usługa, np.
fryzjerska lub pogrzebowa.
Procesy o strategicznym znaczeniu mają zawsze charakter międzywydziałowy i
dlatego musimy analizować etapy, które są realizowane zarówno w ramach konkretnych
działów, jak i między nimi.
Najprostszym sposobem analizy jest sporządzenie mapy procesu. W wyniku analizy
logicznego ciągu działań powstaje mapa, na której są zaznaczone poszczególne działania w
ramach procesu, podejmowane decyzje oraz przepływ informacji, zasobów i produktów.
Każdy proces można podzielić na podprocesy, które mogą być przedmiotem dalszej analizy.
Należy jednak zdać sobie sprawę z tego, że zbyt szczegółowa mapa jest nieczytelna, co
utrudnia optymalizację procesu. Dlatego też warto rozpocząć od mapy ogólnej, którą w miarę
potrzeb dzieli się na mapy podprocesów. W ten sposób na każdym z opisanych poziomów
można optymalizować procesy, przy jednoczesnym zachowaniu wystarczającego poziomu
szczegółowości. Przykładową mapę procesu realizacji zamówienia w naszej drukarni ukazuje
rysunek 10.3.
Po lewej stronie mapy zaznaczamy poszczególne działy oraz stanowiska
zaangażowane w proces oraz klientów, dostawców i inne podmioty zewnętrzne. W rombach
podane są decyzje, w prostokątach - podejmowane działania, a elipsy oznaczają zakończenie
133
procesu. Opisując kolejno wykonywane czynności, przesuwamy się w prawo.

Analizując proces, koncentrujemy się na efektach, zasobach i przebiegu procesu. Po
pierwsze, należy się zastanowić nad produktami procesu. Czy wyniki procesu są pożądane
oraz czy wystąpiły jakieś niepotrzebne efekty uboczne? Czy produkty są oferowane
właściwym klientom? Czy spełniają oczekiwania co do: jakości, terminowości realizacji,
oczekiwań cenowych klienta oraz czy są takie produkty procesu, które nie spełniają
oczekiwań firmy z punktu widzenia produktywności i kosztów?
Po drugie, należy się zastanowić nad zasobami angażowanymi w proces. Czy nie brakuje
jakichś zasobów do efektywnego przebiegu procesu (np. powierzchni magazynowej) lub czy
proces nie otrzymuje niepotrzebnie zasobów (np. czasu kadry kierowniczej)? Czy są jakieś
zasoby nie spełniające oczekiwań: jakościowych, terminowości dostaw lub oczekiwań
dotyczących kosztów?
Wreszcie, należy przeanalizować sam proces. Czy jakieś istotne działania zostały pominięte?
Czy są jakieś kroki w procesie, które np. nie dają wymaganych efektów, nie oferują
produktów właściwym klientom, nie spełniają wymagań jakościowych, nie są wykonywane
we właściwym czasie, nie są wykonane przez właściwy dział oraz czy są wykonane w sposób
nieefektywny?
Analizując proces od strony efektów, zasobów i przebiegu, stale szukamy takiej unikalnej
konfiguracji działań, która wzmacnia przewagę strategiczną przedsiębiorstwa przez poprawę
satysfakcji odbiorcy. Można tego dokonać na wiele sposobów, ale najprostszym, który stał się
osią wysiłków w ramach reengineeringu, jest redukcja czasu trwania procesu albo przez
usprawnienia, albo zaprojektowanie procesu od początku6.
134
W odniesieniu do analizowanej drukarni można by np. rozważyć, czy sprawdzenie

możliwości druku nie powinno nastąpić wcześniej, kto podejmuje decyzję, jeśli brakuje
Rysunek 10.3
Mapa procesu realizacji zamówienia
W prostokątach zapisane są działania podejmowane w ramach procesu, w rombach -
decyzje, a strzałkami zaznaczono przepływ infmacji oraz zasobów i produktów
135
surowców w magazynie, a następnie rozwiązać problemy, zmieniając kolejność

wykonywanych czynności lub też precyzując, jakie działania należy podjąć w przypadku
braków w magazynie.
Jeśli proces ma być zaprojektowany od podstaw, należy odrzucić dotychczasowy
sposób działania. Punktem wyjścia jest czysta kartka i znajomość oczekiwań klientów. Gdy
np. zależy im głównie na czasie realizacji zamówienia, wtedy należy całkowicie
przeprojektować proces, wprowadzając równoległe wykonanie niektórych zadań oraz
standardowe procedury dla nieskomplikowanych zamówień (np. wykorzystać bazę danych
dotyczących możliwości druku i uniknąć w ten sposób odrzucenia zamówienia przez dział
projektów). W poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań możemy się posłużyć
benchmarkingiem i zlokalizować optymalny sposób przebiegu podobnego procesu w innej
firmie.
Efekty, jakie możemy osiągnąć przy projektowaniu od podstaw nowego procesu,
mogą być dużo lepsze niż w przypadku usprawnień w dotychczasowym procesie. Wyższe są
jednak koszty i ponosimy ryzyko innowacji. Dlatego należy się zastanowić, jak dalece obecny
proces realizuje cele odbiorców. Jeśli poziom osiągnięcia celów jest do zaakceptowania,
można dokonywać usprawnień; jeśli natomiast proces nie pozwala na sprawną realizację
oczekiwań odbiorców, to istnieje naturalna motywacja do eksperymentu z całkowitą zmianą
procesu.
Mapa powiązań oraz mapa procesu mogą służyć jako narzędzia analityczne lub
projektowe. Dzięki nim jesteśmy w stanie określić relację między poszczególnymi
działaniami a zaspokajaniem potrzeb klienta oraz osiągnięciem celów firmy. Mapy procesów
można wykorzystywać w celu praktycznego zastosowania systemu działań Portera i
poszukiwania powiązań między działaniami podstawowymi a wspomagającymi. Może to
dotyczyć polityki personalnej, infrastruktury przedsiębiorstwa: finansów, struktury itp. To, co
jest naprawdę ważne, to fakt, iż przewaga strategiczna zbudowana na podstawie efektywnych
procesów jest bardziej trwała i trudniejsza do imitacji niż przewaga oparta tylko na jednym z
aspektów funkcjonowania organizacji (np. na optymalnym spełnianiu jednej funkcji:
marketingu lub produkcji). Dlatego analiza procesów jest naturalnym elementem diagnozy
strategicznej i wstępem do koncepcji tworzenia strategicznych zasobów firmy.
Rozdział 11
Analiza strategicznych zasobów firmy
Wprowadzenie
Szkoła zasobów, której poświęciłem sporo miejsca przy omawianiu szkół strategii w
pierwszej części książki, podkreśliła wyraziście podział na zasoby o strategicznym i
rutynowym znaczeniu dla firmy, tworząc w ten sposób innowacyjną alternatywę dla
klasycznej analizy aktywów materialnych i finansowych, będącej od lat domeną
rachunkowości i finansów. Typowa analiza aktywów jest bardzo istotna dla strategii, bowiem
pozwala w sposób dosyć precyzyjny zmierzyć zasoby firmy w chwili obecnej i jednocześnie
dokonać prognoz na przyszłość. Temu właśnie służą analizy progu opłacalności (break-even
point), NPV (Net Present Yalue, czyli wartość netto inwestycji lub strumienia pieniądza), IRR
(Internal Rate of Return, czyli wewnętrzna stopa zwrotu), PB (Payback, czyli okres zwrotu
inwestycji), analiza wpływu „dźwigni" finansowych (a więc struktury kapitału firmy, czyli
relacji między kapitałem własnym a różnego rodzaju zobowiązaniem) itp. Dzięki takim
analizom firma poznaje swój materialny potencjał i swoje ograniczenia rozwojowe.
Jednocześnie trudno jest znaleźć podejście równie ograniczone i niebezpieczne ze
strategicznego punktu widzenia jak perspektywa bilansu. Pozwala ona na bardzo ograniczone
spojrzenie na zasoby firmy i pomija różnorodność sposobów, w jaki organizacje robią z nich
użytek. Dlatego spojrzenie na zasoby i umiejętności firmy przez pryzmat typowej
136
rachunkowości lub nawet analizy typu SWOT powinno być uzupełnione strategicznym
wymiarem analizy zasobów.
Zasoby strategiczne
Zasoby mają wtedy strategiczne znaczenie, gdy zapewniają firmie trwałą unikalność, a
przez to długotrwałą przewagę konkurencyjną. Mogą mieć one różną postać: sytuacji
monopolistycznych, patentów, standardów, informacji, reputagi itd.
Istnieje niewielka grupa typowych aktywów, które spełniają warunki modelu VRIO
(Yaluable, Rare, Inimitable and Well Organized Resources), dyskutowanego w rozdziale 5, i
pozwalają firmom uzyskać przewagę rynkową. Zdarza, się to nawet wtedy, gdy obiektywnie
firmy te nie są wcale sprawniejsze niż potencjalni konkurenci, gdyby tylko ci ostatni mieli
szansę wejścia na rynek. Najczęściej tego rodzaju zasoby mają postać monopolu naturalnego
(zasób strategiczny w otoczeniu) oraz patentów, licencji i kontroli standardów.
Najbardziej typowym aktywem jest naturalny monopol, który zdefiniuję jako taki
rynek, na którym może efektywnie funkcjonować tylko jeden dostawca 1. Klasycznym
przykładem jest monopol firm dostarczających gaz lub elektryczność do naszych mieszkań;
doprowadzenie alternatywnych źródeł energii jest tak kosztowne, że w większości
przypadków nie nią sensu. Podobnie, na lokalnym osiedlu mogą efektywnie funkcjonować
jedna lub dwie piekarnie, ponieważ rynek nie wchłonie większej produkcji. „Financial Times"
jest europejską gazetą finansową, która ma nieomal naturalny monopol w Wielkiej Brytanii
(podobnie jak „Wall Street Journal" w USA, „Rzeczpospolita" w Polsce), rynek ma bowiem
trudności z wchłonięciem większej liczby tego typu gazet.
O ile przykład firm gazowniczych jest ewidentny, piekarni dość oczywisty, o tyle
sprawa „Financial Times" może budzić kontrowersje. Uważny Czytelnik może zapytać, czy
aby na pewno niemożna wejść na ten rynek? Odpowiedź brzmi: oczywiście można, podobnie
jak na rynek piekarni i dostawców źródeł energii. Jest to jednak rynek na tyle ograniczony, iż
wyżywi tylko jedną firmę. Przy wejściu kolejnej firmy i walce konkurencyjnej obie firmy
będą tracić pieniądze i w ostatecznym rozrachunku zostanie jedna, która ponownie odtworzy
monopol.
Rysunek 11.1
Macierz „gry kurczaków"
Gracz 1
ustąpić nie ustępować
1 4
Gracz 2
Ustąpić
1 -1
-1 -5
nie ustępować
4 -5
Wejście nowych firm na rynek o charakterystyce monopolu naturalnego tworzy

sytuację podobną do „gry kurczaków", którą rozsławił film z Jamesem Deanem „Buntownik
bez powodu"18. W klasycznej wersji gra kurczaków polega na tym, że dwa samochody jadą
naprzeciwko siebie z dużą prędkością. Wygrywa ten gracz, który nie ustąpi z drogi. Jeśli obaj
ustąpią, to są kiepskimi strategami, no i tchórzami. Jeżeli żaden z nich nie ustąpi, gra się
kończy - raz na zawsze. Typowa macierz takiej gry została przedstawiona na rysunku 11.1.
Wypłaty pierwszego gracza znajdują się w prawej górnej części każdego pola;
wypłaty drugiego gracza są w lewej dolnej części każdego pola. Optymalna strategia w grze
18
W oryginale gra ta nazywa się „chicken gamę", a kolokwialnie „chicken" oznacza kogoś, kto stchórzył. Wersja gry z filmu
„Buntownik bez powodu" jest bardziej skomplikowana niż klasyczna, samochody nie jechały bowiem naprzeciwko siebie,
ale obok siebie w stronę przepaści. Wygrana była mierzona tym, kto później wyskoczy z pędzącego samochodu.
137
dla każdego z graczy polega, oczywiście, na tym, aby nie ustępować i mieć nadzieję, że
przeciwnik ustąpi. Jeżeli jednak przeciwnik nie ustępuje, to wypłata dla obu graczy jest
najgorsza z możliwych (prawy dolny kwadrat).
W praktyce rynkowej oznacza to, że firma będzie miała szansę na monopol naturalny,
jeśli albo bariery wejścia nie pozwalają na atak konkurencji (przypadek sieci ciepłowniczej),
albo potencjalni konkurenci będą uważali, że dana spółka będzie walczyła do końca o swój
rynek i nie ustąpi za żadną cenę (przypadek „Financial Times").
Drugim typowym aktywem strategicznym są patenty i licencje. Podobnie jak w
przypadku monopolu rynkowego dają one firmie skuteczną, prawną obronę przed
konkurencją, przynajmniej przez ograniczony (od kilku do kilkunastu lat) okres. Potęga Intela
na rynku mikroprocesorów wynika z tempa wdrożeń nowych produktów, ale jest wsparta
obroną każdego patentu i natychmiastowym atakiem prawnym w przypadku najmniejszego
nawet podejrzenia o próbę złamania praw patentowych przez konkurencję. Podobnie licencje
na operowanie flotylli promów, obsługę tuneli czy autostrad wykluczają konkurencyjne
działania na wiele lat.
Zupełnie szczególna sytuacja powstaje, gdy firmie udaje się stworzyć kontrolowany
przez siebie standard, tak jak to nastąpiło w przypadku firmy Microsoft. Potęga Microsoftu
wyrosła na standardzie DOS jako systemie operacyjnym zastosowanym w komputerach
osobistych IBM. IBM liczył na to, że jego PC stanie się światowym standardem, i nie mylił
się. Problem polegał na tym, że o ile IBM nie miał szans wyciągnąć nadzwyczajnych korzyści
z tego tytułu, bo konfiguracja PC była prosta do powielenia, o tyle Microsoft obronił swój
standard DOS. Oprócz tego wygoda systemu Windows, zgodnego z systemem DOS,
wzmocniła standardy Microsoftu na światowym rynku komputerów osobistych. Na
niektórych zaś rynkach Microsoft zapewnia sobie dodatkowo monopol naturalny, tak jak w
przypadku podpisanego w 1995 r. porozumienia z przedstawicielami rządu chińskiego, które
gwarantuje, że Windows będą standardowym interfacem graficznym na rynku chińskim.
Kolejnym przypadkiem zasobów strategicznych są wypracowane zasoby
niematerialne. Szkoła zasobów podkreśliła, że na typowych rynkach firma, która chce
zbudować przewagę konkurencyjną, musi sama tworzyć unikalne zasoby i umiejętności. Mają
one przede wszystkim niematerialny charakter Trzy istotne cechy w wyraźny sposób
odróżniają je od zasobów materialnych2
1. Zasoby niematerialne i umiejętności mogą być wykorzystywane jednocześnie w wielu
miejscach. Typowe zasoby materialne, np. maszyna, budynek, linia produkcyjna itd., są
przydzielone do konkretnego zadania, w konkretnym miejscu. Są to zasoby specjalistycznego
przeznaczenia. Tymczasem baza danych o odbiorcach bądź też reputacja firmy są zasobami
uniwersalnymi, mogą bowiem być eksploatowane jednocześnie w wielu miejscach, przez
różnych pracowników i to w różnych celach. N a przykład reputacj a firmy może by ć w tym
samym czasie wykorzystana d c > wspomagania promocji nowych produktów,
selekcjonowania nowych pracowników i uzyskania korzystnych warunków kredytowych.
2. Zasoby niematerialne i umiejętności nie deprecjonują się w trakcie wykorzystywania, lecz
przeciwnie - najczęściej następuje ich wzbogacenie. Wszystkie zasoby materialne
deprecjonują się, stąd koncepcja deprecjacji jako kosztu, który firma ponosi w trakcie
działania. Informacja może się starzeć, ale się nie dekapitalizuje, nie niszczy, nie zużywa w
trakcie wykorzystywania. Marka wyrobu potrafi trwać i zyskiwać popularność przez
dziesiątki lat, jak wykazują przykłady Coca-Coli, zup Knorra, zegarków Rolexa, słodyczy E.
Wedla. Każde wprowadzenie nowego dobrego wyrobu pod marką firmy wzmacnia dobre
imię i reputację. Cenne zasoby i umiejętności, takie jak wiedza, lojalność i zaangażowanie
pracowników - jeżeli są odpowiednio kultywowane w trakcie wykorzystywania - rozwijają
się. Dodatkowo zasoby i umiejętności wzmacniają się wzajemnie. Firma o dobrej marce ma
bardziej lojalnych i produktywnych pracowników i może od nich więcej wymagać. Firma o
138
doskonałym systemie zbierania informacji o otoczeniu może zbudować takie bazy danych,
ktoie pozwolą jej na znacznie lepsze zrozumienie trendów i wzorców w otoczeniu niż
konkurencji. Firmie o dobrej reputacji łatwiej wprowadzać nowe wyroby na rynek i przetrwać
ewentualne kryzysy.
3. Zasoby materialne można kupić, wziąć w leasing, wydzierżawić lub sprzedać. Ogólnie
dostępne są maszyny i urządzenia, technologie, budynki, a nawet pracownicy z odpowiednimi
kwalifikacjami. Zasób) niematerialne i umiejętności trzeba w firmie i jej otoczeniu bardzo
długo wypracowywać. Markę firmy oraz wyrobów buduje się latarni, podobnie udział firmy
w rynku. Lojalność nabywców i pracowników wobec firmy trzeba długo kultywować, zanim
osiągnie się pożądane rezultaty. Naprawdę dobrych pracowników szkoli się w firmach
konsultingowych latami. Zasobami niematerialnymi i umiejętnościami trudno handlować.
Najczęściej, aby zdobyć zasób niematerialny, który ma inna firma, musimy... kupić całą
firmę. Kiedy w 1990 r. firma Ford Motor Co. w ramach planu ekspansji europejskiej zdecy-
dowała się na wykupienie samochodowej firmy brytyjskiej Jaguar, uzgodniona cena wyniosła
ogromną kwotę l miliarda 600 milionów funtów. Z punktu widzenia wszelkich klasycznych
metod wyceny przedsiębiorstwa (wartości księgowej, dochodowych, rynkowych), które
brałyby pod uwagę materialne zasoby firmy, Jaguar nie był wart więcej niż 300-500 milionów
funtów. Szefowie Forda po obejrzeniu fabryki Jaguara byli zgodni, że rzadko można znaleźć
zakłady równie przestarzałe i zużyte pod względem technicznym, technologicznym i
materialnym. Korporacji Forda zależało jednak głównie na wykupieniu jednego elementu:
niematerialnego zasobu, który stanowiła marka Jaguara - nazwa, tradycja i wizerunek tego
samochodu. I za ten niematerialny zasób, dzięki któremu firma Jaguar utrzymywała się od lat
„na powierzchni", Ford był gotów zapłacić miliard funtów.
Już te trzy powody wystarczą, aby zrozumieć, jaką wagę ma dla strategii organizacji
proces wypracowywania zasobów i umiejętności strategicznych. Mimo wielu przykładów,
które już podałem, w analizie organizacji trzeba w sposób bardziej systematyczny
odpowiedzieć na pytanie, co jest lub może być tworzywem takich zasobów.
Tworzywo zasobów strategicznych

Odpowiedź warto rozpocząć od przytoczenia celnej uwagi K. Arrowa, iż „zaufanie i
podobne wartości, lojalność i prawdomówność są przykładami tego, co ekonomiści nazywają
dobrami niewycenialnymi. Są to jednak w pewien sposób dobra, które mają praktyczną,
realną, ekonomiczną wartość, zwiększają bowiem efektywność systemu, umożliwiają
produkcję większej liczby dóbr lub osiąganie innych cenionych wartości. Jednocześnie nie są
to towary, których wymiana na rynku byłaby technicznie możliwa, a nawet sensowna" 3.
General-nie, badania wykazały zadziwiającą jednomyślność naczelnej kadry menedżers-kiej
odnośnie do tworzywa zasobów o kluczowym znaczniu dla strategicznego sukcesu firm. Są
to: normy, wartości, wiedza i umiejętności (know-how) pracowników, marki produktów oraz
reputacja firmy. W opinii menedżerów zbudowanie reputacji firmy trwa (przeciętnie) 8-10 lat,
markowego wyrobu - 6 lat, a wypracowanie umiejętności (know-how) pracowników - 4-6 lat4.
Normy, wartości i wiedza pracowników

Pierwszym typem tworzywa zasobów niematerialnych, z którego organizacja powinna
nauczyć się korzystać, są normy, wartości i zachowania społeczne, wiedza i umiejętności
(know-how) pracowników. Spójrzmy na najprostsze nawet przykłady. Uczciwi pracownicy
pozwalają na zmniejszenie kosztów funkcjonowania organizacji (mniej kontroli!),
prawdomówni pracownicy - na szybszy i wiarygodny przepływ informacji. Lojalni
pracownicy mają nie tylko wysoką motywację, ale także wpływają na dramatyczne
zmniejszenie kosztów fluktuacji (bezpośrednich i pośrednich, widocznych i ukrytych). Lojalni
pracownicy pomagają przezwyciężać kryzysy organizacyjne. Kiedy w 1978 r. spaliła się
139
całkowicie jedyna fabryka duńskiej firmy Gorivserk AS, jej pracownicy powrócili z urlopów i
wykorzystując własne oszczędności przystąpili do odbudowy. Jednocześnie prowadzono
normalną działalność handlową w podnajętych biurach. W okresie miesiąca zakupiono nowe
maszyny i częściowo uruchomiono produkcję. Po roku firma funkcjonowała już w swojej
nowej siedzibie. Firmę uratowała lojalność pracowników wobec samej firmy, jak i jej
właściciela.
Podobne znaczenie ma wiedza i umiejętności pracowników. Każda firma jest w
ostatecznym rozrachunku skumulowaną wiedzą swoich pracowników. Dlatego tak często w
krajach zachodnich „podkupuje się" kluczowych pracowników firmy, zwłaszcza najlepszych
menedżerów i specjalistów. Z jednej strony, pozbawia się firmę (najczęściej konkurencyjną)
jej najcenniejszych zasobów, a z drugiej - zapewnia się je swojej firmie. Wiedza, podobnie
jak kultura organizacji, ma tę szczególną właściwość, iż nie deprecjonuje się w momencie
wykorzystywania. Wprost przeciwnie - następuje proces doskonalenia i kumulacji, jeśli tylko
starannie się dba o jej rozwój w firmie5.
Znana wszystkim japońska firma Canon (ogólny wzrost sprzedaży w dekadzie lat
osiemdziesiątych wyniósł prawie 300%) jest korporacją oferującą około 30 różnych linii
produktów: od aparatów fotograficznych i kamer, przez faksy, kalkulatory, drukarki i
kopiarki, do skomplikowanych systemów laserowych. To, co łączy tak zróżnicowane obszary
działalności produkcyjnej i marketingowej, to definicja wiedzy i kompetencji firmy.
Zgodnie z koncepcją japońskich menedżerów Canon eksploatuje wypracowaną wiedzę i
umiejętności w trzech kluczowych dziedzinach: mechaniki precyzyjnej, mikroelektroniki,
wyrafinowanej techniki optycznej. Na wzbogacaniu i wykorzystaniu tej wiedzy koncentruje
się uwaga menedżerów i każdy typ produktu, który stanowi pochodną owej wiedzy, jest
brany pod uwagę jako dalsza możliwość dywersyfikacji firmy.
Niektóre firmy usługowe (hotelarskie, np. Holiday Inn, gastronomiczne, np.
McDonald's) czerpią większość swoich dochodów ze sprzedaży wiedzy. Zarówno hotele
Holiday Inn, jak i bary McDonald's nie są w większości przypadków własnością tych firm.
Funkcjonują one w systemie franchisingu, tzn. specyficznej licencji. Licencja ta obejmuje
prawo do zbudowania np. hotelu według dostarczonego przez korporację projektu wraz ze
specyfikacją systemu zarządzania hotelem oraz pozwala na korzystanie z danej marki. Firma
udzielająca zgody kontroluje następnie funkcjonowanie licencjobiorcy i pobiera opłaty z
tytułu sprzedaży wiedzy oraz swojej marki.
Wiele firm w Polsce prawie w ogóle nie dbało o taki podstawowy zasób, jakim jest
wiedza. Pracownicy zmieniali pracę bardzo często, przechodząc od jednej firmy do drugiej i
„zabierając" ze sobą - jako element przetargowy w dyskusjach płacowych - informacje o
odbiorcach i dostawcach, technologii, produktach, planach rozwoju. Dopiero wejście na
polski rynek wielkich firm zagranicznych zmieniło te sytuację. Dały one polskim
pracodawcom i pracobiorcom lekcję, jak powinny być zawierane kontrakty o pracę z tymi
pracownikami, którzy stanowią o budowaniu wiedzy w ramach firmy. Kontrakty te są
zawierane tak starannie, iż praktycznie przez całe lata uniemożliwiają zatrudnienie się w
firmie konkurencyjnej i „przeniesienie" tam wiedzy skumulowanej w danej firmie.
Marki produktów
Drugim tworzywem zasobów niematerialnych są markowe produkty firmy. Markowy
charakter produktów pozwala firmie żądać za nie wyższych cen (często znacznie) niż
konkurencja, wprowadzać szybko nowe produkty (często przy wykorzystaniu starej marki
produktów) będące przedłużeniem dotychczasowych linii produktów i wreszcie eksploatować
bardzo długo dany wyrób siłą reputacji przy minimalnych kosztach własnych.
Być może, najwspanialszym przykładem zrozumienia znaczenia i umiejętności
wykorzystania produktów firmy jest i pozostanie przemysł filmowy, a zwłaszcza Disney Co.,
140
ze swoim głównym i najsłynniejszym aktorem, który zdobył największą liczbę Oskarów w

historii kina, czyli Myszką Miki. Dzieci na całym świecie znają postacie z filmów
rysunkowych Disneya: Miki, kaczora Donalda, psa Pluto, misia Jogi i wiele innych.
Wyprodukowano i sprzedano niemal nieskończoną liczbę filmów rysunkowych z przygodami
naszych ulubieńców, a pojawienie się wideokaset spowodowało kolejny boom sprzedaży
starych i nowych kreskówek.
Filmowa popularność tych postaci podnosi ich komercyjną wartość i dlatego postacie
te są licencjonowane setkom producentów zróżnicowanych wyrobów - od koszulek, przez
zabawki, aż po pojemniki na napoje w barach typu fast-food. Wszyscy oni liczą, że kaczor
Donald czy pies Pluto pomogą im lepiej sprzedać swoje wyroby19.
Wreszcie przebrane kostiumowe postacie Miki, Pluto czy Donalda ściągają miliony
gości na całym świecie do parków Disneyland w Japonii, Francji i USA. W ten sposób firma
Disney na trzy sposoby (kreskówki, licencje i parki) inteligentnie kontroluje pętlę dodatniego
sprzężenia zwrotnego, które utrzymuje popularność i komercyjną wartość tych produktów.
Podobnie jak przemysł filmowy tworzy nowe marki (bez względu na to, czy jest to
postać z kreskówki, postacie charakterystyczne typu Batman i Superman, czy konkretni
aktorzy), tak z kolei firmy kosmetyczne i farmaceut yczne po mistrzowsku wykorzystują uznane
marki, aby „podczepić" do nich całe rodziny produktów. W 1980 r. Procter & Gamble
wprowadził na rynek kosmetyczny olejek Oil of Olay (w Polsce sprzedawany pod nazwą Oil of
Olaz). Dobrze wypromowany produkt stał się przebojem i od tego czasu jest platformą dla wielu
innych wyrobów kosmetycznych (tonik, mydło, kremy, żele) pod tą samą marką. Podobnie,
sukces przeciwbólowego Tylenolu pozwolił firmie Johnson & Johnson wypromować ogromną
liczbę odmian tego wyrobu: dla dzieci i dorosłych, w kapsułkach lub pastylkach, na kaszel, ból,
grypę i przeziębienie, w wersjach „łagodnych", „normalnych" i „bardzo silnych" (extra strength).
Utrwalone marki produktów stają się często globalnymi znakami danej kultury i
gospodarki, sprzedając się siłą swojej utrwalonej marki. Typowymi przypadkami są marki:
Mercedes i Rolls-Royce, wina Chateau Lafite-Roth-schild lub Chateau Latour we Francji, a
Mondavi i Heitz Cellar w USA, zegarki Patek Philippe i Rolex, buty sportowe Nike, snowbordy
Burton czy motocykle Harley-Davidson. Przykłady można znaleźć w każdym segmencie i w
każdym kraju, mimo iż tylko w najwyższych segmentach reputacja nie wymaga wspomagania
reklamą. W Polsce takimi produktami (dla ludzi po czterdziestce) są ciągle płyn do mycia
naczyń Ludwik, woda mineralna Mazowszanka, płaszcz z Próchnika czy koszula z
Wólczanki.
Reputacja firmy
Trzecim istotnym tworzywem zasobów jest reputacja firmy: „Tak jak ludzie rozwijają
się, inwestując w swoją wiedzę i umiejętności, tak i firmy tworzą swoją reputację, angażując
się w działania, które powodują, że strategiczni kibice-postrzegają firmę jako niezawodną,
wiarygodną, godną zaufania i odpowiedzialną. W praktyce ekonomiczna wartość dobrej
reputacji materializuje się w postaci dodatkowej wartości, którą inwestorzy są skłonni
zapłacić za akcje firmy, czyli w kapitale reputacji firmy"6.
Wszyscy znamy nazwy takich firm, jak Ciba-Geigy, Glaxo, Guinness, Coca-Cola,
Pepsi, Mercedes, Sony, IBM, Marriott, Holiday Inn, McDonald's, Honda, American Express,
Cegielski, Cartier, PZU czy Toyota. Są to firmy, które toczą stałą walkę o korzystną dla siebie
percepcję klientów, inwestorów, pracowników i środowisk społecznych, w których działają.
Reputacja to nic innego jak spójny i pozytywny wizerunek firmy w oczach najważniejszych
kibiców. Przedstawia to rysunek 11.2.
Strategiczne znaczenie reputacji ma kilka wymiarów. Po pierwsze, dobra reputacja
19
* Wpływy z licencjonowania postaci z filmów rysunkowych wyniosły w samym tylko 1990 r. około 13 miliardów
dolarów!
141
pozwala na prowadzenie odważnej polityki cenowej, klienci są bowiem skłonni zapłacić

więcej za wyroby znanej i szanowanej firmy niż za identyczne wyroby firmy mniej znanej.
Reputacja firmy pozwala jej na dyktat cenowy. Dotyczy to zarówno cen wyrobów
konsumpcyjnych (np. posiłków w renomowanych restauracjach typu Fukier czy Malinowa w
hotelu Bristol, tyczne po mistrzowsku wykorzystują uznane marki, aby „podczepić" do nich
całe rodziny produktów. W 1980 r. Procter & Gamble wprowadził na rynek kosmetyczny
olejek Oil of Olay (w Polsce sprzedawany pod nazwą Oil of Olaz). Dobrze wypromowany
produkt stał się przebojem i od tego czasu jest platformą dla wielu innych wyrobów
kosmetycznych (tonik, mydło, kremy, żele) pod tą samą marką. Podobnie, sukces
przeciwbólowego Tylenolu pozwolił firmie Johnson & Johnson wypromować ogromną liczbę
odmian tego wyrobu: dla dzieci i dorosłych, w kapsułkach lub pastylkach, na kaszel, ból,
grypę i przeziębienie, w wersjach „łagodnych", „normalnych" i „bardzo silnych" (extra
strength).
Utrwalone marki produktów stają się często globalnymi znakami danej kultury i
gospodarki, sprzedając się siłą swojej utrwalonej marki. Typowymi przypadkami są marki:
Mercedes i Rolls-Royce, wina Chateau Lafite-Roth-schild lub Chateau Latour we Francji, a
Mondavi i Heitz Cellar w USA, zegarki Patek Philippe i Rolex, buty sportowe Nike,
snowbordy Burton czy ubiorow znanych projektantów mody, np. Yvesa S. Laurenta, Chanel
Rysunek 11.2
Źródła reputacji firmy
lub Pierre'a Cardina), przemysłowych (maszyn drukarskich, np. Koeing & Bauer-Albert AG,
maszyn tkackich i przędzalni PFAFF, buldożerów i spychaczy Caterpillar), jak i usług.
Dlatego właśnie ceny usług konsultingowych wielkich międzynarodowych firm (Price &
Waterhouse, KPMG czy Arthur Andersen) w Polsce, Francji czy na Madagaskarze są
zdecydowanie wyższe niż firm lokalnych.
Po drugie, reputacja firmy pozwala zmniejszyć koszty działalności. Do-stawcy, banki,
dystrybutorzy są skłonni obniżyć swoje ceny dla renomowanych odbiorców zarówno dlatego,
że współpraca z takimi firmami jest bardziej stabilna, jak i dlatego, że taka współpraca
poprawia ich reputację. Bycie dostawcą Marks & Spencer w Wielkiej Brytanii, Asea Brown
Boveri w Polsce, Samsunga w Korei czy Toyoty w Japonii oznacza dla mniejszej firmy
nobilita-cję, za którą opłaca się ponieść dodatkowe koszty.
Po trzecie, reputacja firmy ma ogromne znaczenie dla polityki personal-nej. Uznane
spółki łatwo przyciągają najlepszych kandydatów do pracy, zwłaszcza młodych, którzy
ambitnie planują własną karierę i curriculum vitae. Naturalne jest, że polscy studenci wolą
zaczynać pracę w takich firmach, jak Procter & Gamble, Coca-Cola, Unilever czy Arthur
Andersen niż w spółdzielni "Woreczek". Po stażu w tych przedsiębiorstwach można znaleźć
pracę wszę-dzie; ruch w drugą stronę jest bardzo ograniczony. Praca w renomowanej firmie
142
daje pracownikom dodatkową motywację do podnoszenia kwalifikacji, poczucie satysfakcji,

uznanie środowiska.
Kolejnym wymiarem reputacji jest na ogół większa niż w przypadku firm stabilność
działania i mniejsze ryzyko. Podczas recesji gospodarczej firmy o najlepszej reputacji w
najmniejszym stopniu odczuwają wahania popytu z racji wysokiej lojalności odbiorców.
Dobrze oddawał to w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych slogan reklamowy IBM,
nota bene wymyślony przez jego odbiorców: „Jeszcze nikt nie został zwolniony za to, że
wybrał IBM". Reputacja także zmniejsza ryzyko i ewentualne koszty kryzysów. Johnson &
Johnson przetrwał kryzys zatrucia Tylenolu cyjankiem potasu, Perrier - zatrucie swojej wody
mineralnej na skutek spóźnionej wymiany filtrów, a Heineken - obtłukiwanie się szyjek
butelek przy otwieraniu piwa. W tych i innych przypadkach nienaganna reputacja firmy
zamortyzowała kryzys, który wykończyłby każdą przeciętną firmę.
Normy, wartości i wiedza, marki produktów i reputacja są tworzywem zasobów, które
trzeba stale pomnażać, bowiem pomagają budować siły firmy, unikalność jej systemu działań
i w efekcie konkurencyjną przewagę na rynku.
część IV
Tworzenie strategii firmy
Wprowadzenie
W akademickiej literaturze przedmiotu od lat ścierają się ze sobą, jak w klasycznym
westernie, trudne do wykorzenienia schematy. Przedstawiciele części nurtów (np. I/O -
organizacji przemysłowej i ekologii populacyjnej) traktują organizację niczym statek w
notorycznym dryfie, o którego losie decydują głównie fale oceanu, czyli otoczenie1.
Zwolennicy innych nurtów (np. przywództwa organizacyjnego, zachowań organizacyjnych,
strategii) prezentują obraz firmy, która dzięki strategicznym wyborom swoich liderów
decyduje o własnym losie2.
Oczywiście, oba te przypadki są możliwe, choć niesłychanie rzadko występujące,
ponieważ w praktyce zarządzanie jest procesem wyborów w ramach istniejących ograniczeń.
Organizacje są ograniczane w swoich zachowaniach przez otoczenie, ale kadra kierownicza
ma zawsze, moim zdaniem, daleko posuniętą swobodę decyzyjną. Może zrezygnować z
niektórych linii produktów i uruchomić nowe; wejść na nowe rynki; zmienić strategiczne
zasady funkcjonowania organizacji. Często wydaje się jej, że jest znacznie bardziej
ograniczona w swoich wyborach, niż tak jest w rzeczywistości, ale to już można określić jako
problem psychicznego więzienia - stworzonego sobie przez daną ekipę kierowniczą - które
utrudnia kierownictwu podjęcie pewnych strategicznych decyzji. Z moich doświadczeń
wynika, że w polskich warunkach stosunkowo łatwo kadra kierownicza podejmuje decyzje o
nowych produktach i kierunkach rozwoju firmy. Bodaj najtrudniejsze (i notorycznie
odwlekane) są decyzje związane z rezygnacją z linii produkcyjnych, które były tradycją firmy
i są traktowane jako element jej historycznej tożsamości.
Strategia jest sztuką podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i szans.
Innym ogromnym uproszczeniem jest założenie, iż ograniczenia lub szansę, wobec

których stoją organizacje na danym rynku, mają charakter obiektywny, że istnieją w
konkretnej i jedynej formie w otoczeniu organizacji. Ten argument jest często wysuwany
przeciwko klasycznej szkole organizacji, ale właściwie trudno jest znaleźć badaczy lub
konsultantów, którzy by dzisiaj bronili takich poglądów. Wszyscy wiedzą, że percepcja
zdarzeń w otoczeniu jest subiektywna i wszystkie zdarzenia, trendy lub sygnały z otoczenia
podlegają daleko idącej interpretacji. Informacje są analizowane, filtrowane, agregowane,
143
łączone lub dzielone. Kapitalną rolę w tym procesie odgrywają dotychczasowe doświadczenia
menedżerów, formalne i nieformalne systemy przeszukiwania i analizy otoczenia,
wyobraźnia, wiedza i motywacja3. Dlatego m.in. w analizie problematyki grup strategicznych
kładłem nacisk na fakt, że przynależność do poszczególnych grup zmienia nie tylko samą
percepcję szans i zagrożeń w otoczeniu, ale także tworzy istotnie różne możliwości reakcji
organizacji na te same wydarzenia i trendy.
Fakt, że interpretacja jest nieunikniona, nie oznacza wcale, że każda ma sens. Badacze
organizacji mogą sobie pozwolić na luksus eksperymentowania z interpretacjami, ale świat
praktyki i świat badaczy są zupełnie różne. Menedżerowie grają w ostatecznym rozrachunku
o sukces firmy i losy tysięcy ludzi, a badacze organizacji tylko o akceptację artykułów we
wpływowych periodykach fachowych. O ile błędy w interpretacjach badaczy stają się co
najwyżej przedmiotem marginalnych sporów, o tyle błędne interpretacje menedżerów
owocują bankructwem i upadkiem firm. Dlatego akceptacja fundamentalnie subiektywnego
charakteru każdej interpretacji rzeczywistości wcale nie oznacza przyjęcia zasady, iż
wszystko uchodzi i każda interpretacja ma jakiś sens. Wprost przeciwnie - bardzo niewiele
interpretacji ma prawdziwie strategiczny sens oraz pozwala firmom zbudować lepszą
przyszłość i przewagę nad konkurencją.
Strategia jest sztuką interpretacji oraz znajdowania sensu i znaczenia zdarzeń w

otoczeniu i w samej organizacji.
Ten komentarz jest potrzebny do zrozumienia logiki kolejnej części książki

poświęconej budowie strategii firmy. Dotychczasowe rozważania (w części drugiej)
stworzyły ramy wyborów strategicznych dzięki analizie otoczenia i diagnozie organizacji.
Ramy te wyznaczają granice obszaru swobodnego budowania strategii przez sformułowanie
misji, wybór rynków i produktów oraz przyjęcie pożądanego modelu działania firmy.
Rozdział 12
Misja firny
Czy warto formułować misję firmy?
W 1994 r. wybrałem się na spotkanie z dwójką absolwentów programu MBA
Międzynarodowej Szkoły Zarządzania, zajmujących kluczowe stanowiska w dziale
finansowym dużego, nowoczesnego i bardzo dobrze zarządzanego przedsiębiorstwa. W nowej
siedzibie firmy wszędzie na korytarzach wisiał oprawiony w gustowne ramy plakat: „Misja
firmy". Misja brzmiała mniej więcej tak:
„Stawiamy sobie za cel zajęcie pozycji wiodącego przedsiębiorstwa w przemyśle
elektronicznych wyrobów powszechnego użytku przez osiągnięcie światowego poziomu
jakości wyrobów i wydajności pracy oraz dzięki odpowiednio wyszkolonej, umotywowanej i
zaangażowanej załodze".
Ponieważ staram się uważnie czytać tak kluczowe - w mojej opinii - dokumenty,
zdziwiłem się, stwierdzając, że w jednym miejscu (po zwrocie: „światowego poziomu jakości
wyrobów") jest na plakacie duża, czarna kropa - ewidentny kleks. Kiedy zapytałem
absolwentów o genezę kleksa, zdziwieni przyjrzeli się uważnie misji wiszącej na ścianie ich
gabinetu i przyznali, że jest to... kleks! Rozpoczęła się wędrówka po firmie. Menedżerowie,
jeden po drugim, stwierdzali, że rzeczywiście na plakacie jest wydrukowany kleks, na który
nikt dotychczas nie zwrócił uwagi. Cała sprawa stawała się coraz bardziej surrealistyczna,
ponieważ ani ja, ani żaden z menedżerów nie chcieliśmy jednak zaakceptować jako faktu
możliwości tak fatalnego błędu drukarskiego na tak ważnym plakacie. Wreszcie, gdy
dotarliśmy do działu jakości, zagadka się wyjaśniła. Kleks nie był kleksem, mimo iż tak
144
wyglądał, lecz symbolem walki o poprawę jakości. Symbolem poprawy jakości miała być
kula, rzucająca (zakreskowany) cień, i takową kulę umieszczono na diapozytywach plakatu w
miejscu, gdzie była mowa o jakości wyrobów. Ponieważ jednak kula została odpowiednio
pomniejszona, zlała się nieomal w jedno ze swoim cieniem i stąd - bez szkła powiększającego
- wyglądała jak duży kleks. Kadra menedżerska z ulgą stwierdziła, że kleks to jednak nie
kleks, i cała sprawa odeszła w niepamięć.
Anegdota ta ukazuje podwójne niebezpieczeństwa związane z budową misji. Po
pierwsze, okazało się, że byłem bodaj pierwszym uważnym czytelnikiem misji, na tyle
uważnym, że dostrzegłem „kleksa", którym inni nie zaprzątali sobie głowy. Prawdopodobnie
kadra kierownicza długo pracowała wspólnie nad misją. Analizowano słowa, dobierano
zwroty. W końcu uzgodniono brzmienie misji firmy, zaprojektowano plakat, wydrukowano,
rozwieszono na ścianach i... w codziennej krzątaninie zapomniano o przyszłości firmy, którą
miała wyrażać misja.
Po drugie, proszę uważnie jeszcze raz przeczytać sformułowanie misji. Jeżeli
zrezygnujemy ze zdefiniowania branży, to misja ta pasuje do wielu firm, w wielu branżach,
praktycznie w każdej chwili. Nie ma w niej pasji, przeznaczenia, wyzwania. Nie ma w niej
czegoś na tyle unikalnego lub porywającego, aby zmusić pracowników do powtarzania jej
niczym mantry lub przynajmniej na tyle uważnego przeczytania, aby zaniepokoić się
„kleksem".
Podobnie jak w wielu firmach na całym świecie, tak i w tej sformułowanie misji firmy
stało się jednym z wielu modnych ćwiczeń, przez które kadra kierownicza przeszła na
wyjazdowym seminarium po to, aby szybko zapomnieć i wrócić do normalnej pracy. Hamel i
Prahalad w swojej książce cytują nawet anegdotę, kiedy to wyświetloną na rzutniku misję
firmy kadra kierownicza rozpoznała jako własną, podczas gdy była to misja głównego
konkurenta4! Jest to zjawisko zbyt częste, aby przejść nad nim do porządku dziennego, i
dlatego trzeba zadać pytanie, czy - skoro tak często formułowanie wizji firmy pozostaje
weekendowym ćwiczeniem - ma ono w ogóle strategiczny sens.
Opinia teoretyków, praktyków i konsultantów na ten temat jest dosyć podobna.
Generalnie w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych panowała zgoda, że
sformułowanie misji firmy i zaangażowanie w jej realizację ogółu pracowników jest
ogromnie ważne, wręcz kluczowe dla sukcesu firmy5. Tego przekonania nie podważyły
badania firm traktowanych jako modelowe przykłady „wizjonerskich organizacji". Badania te
wykazały, że czasami firmy nie miały ani charyzmatycznych liderów, ani jasnej koncepcji
przyszłości, a nawet istniała niechęć niektórych prominentnych menedżerów (np.
wspomnianego już Gerstnera w IBM) do formułowania misji firmy6. Mizerne sukcesy
praktyki tworzenia misji firmy i anagażowania w nią pracowników wskazują jednak, że jest to
prawdziwe wyzwanie i długotrwały proces, a nie temat na jednorazową sesję wyjazdową
kilku prezesów firmy z konsultantami.
Budowanie misji firmy

Zacznijmy od ustaleń z definicji odnośnie do wizji, misji oraz celów strategicznych.
Słowo wizja pochodzi od łacińskiego videre, czyli „widzieć". Dlatego najbardziej naturalne
zdefiniowanie wizji polega na przyjęciu, że jest to
koncepcja przyszłości firmy, najbardziej fundamentalna aspiracja, która - aby być skuteczna -
powinna być wspólna zarówno dla kierownictwa, jak i pozostałych uczestników organizacji.
Wizja jest obrazem przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować.
Misja jest precyzyjnym wyrażeniem - w języku zrozumiałym dla pracowników i

otoczenia organizacji - dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja jest więc
145
sformułowaniem wizji firmy na użytek strategii.

Wreszcie cele strategiczne są kamieniami milowymi na drodze do realizacji strategii.
Cele są zarówno wyzwaniem, wysoko ustawioną poprzeczką, jak i stanowią sposób pomiaru
realizacji misji w konkretnej domenie strategicznej firmy. W ten sposób cele spinają w
praktyce różnorodne elementy strategii firmy, a poziom ich realizacji pomaga ocenić, w jakim
stopniu firma realizuje ustaloną strategię.
Misja firmy wtedy nabiera strategicznego znaczenia, gdy spełnia trzy wymogi: (1)
wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości, (2) wyraża marzenia i wyzwania, które stają
się udziałem pracowników, (3) proces jej realizacji jest wiarygodny.
Przyszłość. Aby misja firmy wyznaczała jasno kierunek, musi odnosić się do czasu,
który nawet jeszcze się nie zaczai, czyli do przyszłości. Aby radzić sobie z teraźniejszością,
mamy cele krótkookresowe; misja natomiast wybiega w przyszłość. Przyszłość ta może być
precyzyjnie określona, tak jak misja J.F. Kennedy'ego - amerykańskiego prezydenta -
sformułowana w 1961 r.: „Do końca dekady Amerykanin postawi swoją stopę na Księżycu".
Możliwe jest także sformułowanie misji firmy ponadczasowo, tak jak to zrobił Y. Kawai,
prezes japońskiej firmy produkującej kiepskie spychacze i koparki Komatsu, który
sformułował misję firmy w dwóch słowach: „Maru-Cat" („pobić Caterpillara"). Caterpillar
był wówczas wiodącym na świecie producentem ciężkiego sprzętu, a i cała branża składała
się z silnych, światowych firm (Ford, International Harvester, Case, Fiat). Zaiste daleko trzeba
było wybiegać myślą w przyszłość, aby z pozycji japońskiej podupadłej fabryczki marzyć o
pobiciu światowego lidera. Komatsu prawie urzeczywistnił swoją wizję, a sposób, w jaki to
nastąpiło, jest wspaniałą ilustracją znaczenia misji dla skutecznej strategii organizacyjnej.
W początku lat sześćdziesiątych obroty Komatsu wynosiły około 300 milionów
dolarów, podczas gdy obroty Caterpillara wynosiły ponad 2,4 miliadra dolarów. Komatsu
dominował na ograniczonym japońskim rynku, oferując tanie, marnej jakości maszyny. Ze
względu na niewielką skalę produkcji korzyści ekonomii skali były niewielkie, a bizantyjski
charakter systemu sprzedaży i brak konkurencji spowodowały, że firma nie miała ani
marketingu, ani sprawnej dystrybucji, ponieważ nie były jej potrzebne.
W 1963 r. japońskie wszechmocne ministerstwo MITI (przemysłu i handlu) uznało, że
przemysł maszyn budowlanych nie ma wielkiej przyszłości w Japonii i zdecydowało się
dopuścić konkurentów zagranicznych. Pierwszy w kolejce ustawił się Caterpillar z propozycją
wspólnego przedsięwzięcia z japońskim Mitsubishi. W sytuacji śmiertelnego zagrożenia dla
Komatsu jej prezes, Yashinari Kawai, stanął na wysokości zadania i nakreślił wizję przy-
szłości firmy jako globalnego lidera, zwycięzcę w pojedynku z liderem światowym -
Caterpillarem. Misja sformułowana w słowach: „Maru-Cat" była równie klarowna jak
ambitna. Brzmiała ona na pewno dla japońskich pracowników równie nieosiągalnie, jak
dzisiaj zabrzmiałaby dla pracowników fabryki autobusów w Jelczu propozycja wyparcia z
europejskiego rynku niemieckiego Manna, czy dla pracowników polskiego producenta
koparek - misja zdobycia dzisiejszej pozycji Komatsu. To, co jest jednak wspaniałe i
pouczające w przypadku Komatsu, to umiejętność przełożenia misji tak ambitnej, że aż
niemożliwej, na konkretne strategie działania w okresie następnych dwudziestu kilku lat i
systematyczne wspomaganie zaangażowania, napięcia i motywacji wśród pracowników
całego koncernu.
Celem czterech fundamentalnych programów strategicznych, wynikających
bezpośrednio z wymagań stworzonych przez wizję, było osiągnięcie wyników
porównywalnych z wynikami Caterpillara pod względem technologii, jakości, wielkości
kosztów oraz zakresu produktów i obsługiwanych rynków. Komatsu realizował te strategie
krok po kroku. Punktem wyjścia był kredyt bankowy na zakup licencji na produkcję silnika i
146
nowoczesną hydraulikę od International Harvester, Cummings Engine and Bucyrus-Erie.

Licencje wdrożono, a dział badawczo-rozwojowy otrzymał za zadanie stałe usprawnianie
uzyskanej technologii.
W odniesieniu do produkcji celem numer jeden stała się jakość. Kierownictwo
wytypowało najlepiej sprzedający się produkt - średniej wielkości buldożer - i postawiło
przed wszystkimi pracownikami zadanie poprawy jego jakości do poziomu światowego - a
więc Caterpillara. Koszty były początkowo ignorowane; celem była niezawodność maszyny.
Utworzone w całej organizacji koła jakości (dobrowolne grupy pracowników, których
zadaniem jest systematyczne rozwiązywanie lokalnych problemów) wzięły na warsztat każdy
detal i element procesu produkcji buldożera. Doświadczenia i osiągnięcia były szybko
przenoszone na inne typoszeregi maszyn. Po dwóch latach tzw. program A został
zrealizowany i natychmiast wdrożono kolejny program - redukcji kosztów produkcji
maszyny, bez zmiany jej niezawodności. Cel osiągnięto głównie przez standaryzację detali i
operacji, zmniejszenie ich liczby oraz unifikację części w ramach typoszeregów maszyn. W
końcu lat sześćdziesiątych Komatsu produkował tańsze maszyny budowlane, porównywalne
jakościowo z najlepszymi na świecie 20. Nadszedł czas ekspansji.
W 1972 r. Komatsu rozpoczął swój program wychodzenia na świat od eksportu
maszyn na wzrastające, choć niewielkie, rynki Azji, Ameryki Południowej oraz Europy
Środkowej i Wschodniej. Równocześnie z próbą opanowania nowych rynków Komatsu
rozszerzył asortyment produktów. Oprócz imitacji asortymentu Caterpillara Komatsu tworzył
autentyczne innowacje produktowe, takie jak zdalnie sterowany buldożer podwodny czy też
bul-dożer-amfibia. Powoli, ale stale Komatsu rozbudowywał także najsłabszy element
swojego systemu zarządzania - sieć dealerów. W 1973 r. nastąpił kryzys naftowy, a potem
kolejne. Wartość dolara spadła, a gwałtownie wzrosła wartość japońskiego jena, dramatycznie
zmniejszając rentowność eksportu. W 1975 r. Komatsu wdrożył program V-10, który
zmierzał w kierunku:
- redukcji kosztów o 10% (przy zachowaniu lub poprawie jakości); redukcji liczby
części o 20% w poszczególnych produktach;
- przeprojektowania wyrobów pod kątem zwiększenia ekonomii skali w procesie
produkcji;
- racjonalizacji całego systemu produkcji.
Program V-10 pozwolił Komatsu dostosować się do trudnych warunków

ekonomicznych stworzonych przez coraz ostrzejszą konkurencję i gwałtowny wzrost wartości
jena. Dlatego kolejna inicjatywa strategiczna w 1979 r., program Przyszłość i granice (Future
and Frontiers), koncentrowała się wokół stałego rozwoju nowych produktów i opanowywania
nowych rynków. Następny program, EPOCHS, miał na celu kolejną poprawę jakości i
obniżkę kosztów.
W 1979 r. koncern Caterpillar natrafił na ogromne trudności. Rezultatem trwających
prawie cały rok strajków w amerykańskich fabrykach, zwolnienia 5600 pracowników w 1980
r. i spadku popytu były pierwsze w historii firmy straty w latach 1982-1984. Kierownictwo
Caterpillara zajęło się problemami wewnętrznymi firmy, a Komatsu zdobył już nie
przyczółki, ale rynki w Europie, Afryce, na Dalekim Wschodzie, w Azji i Oceanii (zwłaszcza
w Australii). Ta dobra passa została przerwana na przełomie lat osiemdziesiątych i dzie-
więćdziesiątych, bowiem systematyczna aprecjacja jena prowadziła do stałego podwyższania
kosztów w Komatsu, natomiast Caterpillar po modernizacji fabryk i pacyfikacji swoich załóg
sprawnie wrócił na ogólnoświatowe rynki z nowymi maszynami. Komatsu jest do dziś ciągle
numerem 2, ale razem z Caterpillarem nieomal monopolizują rynek ciężkich maszyn
budowlanych.
20
* W pewnym stopniu niższe koszty były także efektem subsydiowanych cen stali oraz tańszej siły roboczej
147
Zreasumujmy historię Komatsu: wszystkie strategie i programy działania były

podporządkowane jednej wizji firmy jako przyszłego lidera branży w skali światowej.
Wyrażała to jasno ambitna misja: „Maru-Cat", klarownie wskazując kierunek działania.
Wdrożenia kolejnych strategii zmieniały sposób działania firmy, dostosowując go do
najbardziej aktualnych wyzwań i wymagań. Cały proces był wspierany przez silną kulturę
organizacji, wspólnotę norm i wartości, utożsamianie się przez prawie wszystkich
pracowników z generalną wizją przyszłości firmy.
Marzenia. Przykład Komatsu dobrze również ilustruje drugi artybut strategicznej
misji firmy - jej motywujący i wręcz marzycielski charakter. W przypadku Komatsu kolejne
sukcesy wzmacniały motywację i dawały nadzieję, że „niemożliwa misja" jest osiągalna -
nawet jeśli zwycięstwo jest bardzo dalekie. Dobra misja wyzwala zapał i entuzjazm
uczestników i pozwala im traktować wizję firmy jako swoją własną. Elegancko ujął to znany
badacz teorii systemów organizacyjnych, Peter Senge, pisząc, iż: „Wizje są wyzwalające.
Tworzą iskrę podniecenia, która wynosi organizację ponad codzienność... W normalnej
korporacji misja, którą uczestnicy zaakceptują, zmienia ich relacje z organizacją. Przestaje
ona być «ich firmą», a staje się «naszą firmą». Wspólna misja pozwala ludziom, którzy sobie
nie ufają, współpracować, tworzy ona bowiem wspólną tożsamość" 7.
Główna różnica między tymi firmami, które stały się wielkie i znane, oraz tymi, które
pozostały peryferyjne, polega na tym, że menedżerowie tych pierwszych nie bali się marzyć o
wielkości8. Samo słowo: marzenia, budzi jednak u niektórych menedżerów strach. Marzenia -
twierdzą oni - są dziecinne, a zarządzając firmą należy myśleć realistycznie. Większość
uczestników organizacji nie waży się więc marzyć i do końca życia walczy tylko z
codziennością. Jeżeli robią to profesjonalnie i kompetentnie, to są skuteczni w swoich
działaniach i na bieżąco rozwiązują problemy dnia wczorajszego. Pozostaje jednak - na
szczęście - garstka marzycieli, którzy, jak pisał niegdyś Oskar Wilde, nawet gdy leżą w
rynsztoku, sięgają do gwiazd. I właśnie ci, którzy myślą o jutrze i nie boją się marzeń,
osiągają sukcesy ponadprzeciętne.
Alfred Sloan w połowie lat dwudziestych tego wieku objął kierownictwo
podupadającego koncernu General Motors. Jego marzeniem było wyeliminowanie Forda z
rynku samochodów. W tym czasie Ford opanował w 73% ten właśnie rynek modelem Ford T.
Sloan przełożył swoje marzenie na strategię segmentacji rynku i w ciągu dziesięciu lat
zdominował cztery z pięciu segmentów.
Steve Jobs wraz z kolegą wyprodukowali w małym garażu komputer osobisty -
prototyp późniejszych komputerów firmy Apple (a tak naprawdę dokonali imitacji produktu
wymyślonego w firmie Xerox, która nie mogła znaleźć dla niego przeznaczenia). Był to
wyczyn techniczny, ale na to było stać wielu ludzi. Tym, co różniło Jobsa od innych, był fakt,
iż przekuł on techniczną zabawkę w marzenie o podbiciu rynku. Narzędziem do tego celu
stała się firma Apple, która w połowie lat osiemdziesiątych opanowała prawie 20%
amerykańskiego rynku komputerów osobistych.
Sam Walton marzył, aby uczynić ze swojej sieci tanich sklepów usytuowanych w
małych miasteczkach sieć porządnych supermarketów. Marzył o tym, aby zbudować większą
i lepszą sieć niż dominujące na rynku Sears and Roebuck czy też K-mart. Kto zainwestował w
jego marzenie - firmę Wal-Mart - 1000 dolarów w początku lat siedemdziesiątych, dzisiaj
może odebrać ponad l 000 000 dolarów. Sam Walton rozwijał swój łańcuch sklepów Wal-
Mart w małych miasteczkach (aby unikać bezpośredniej konkurencji z silniejszymi!), był
nastawiony na zaspokojenie klientów za pomocą tanich, dobrych produktów i szerokiego
asortymentu, utrzymywał niskie koszty dzięki fantastycznemu systemowi informacyjnemu i
logistycznemu, który pozwalał na małe zapasy, szybką rotację i pełne zaopatrzenie sklepów.
W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych Wal-Mart rósł w tempie 40% rocznie, aby w
1990 r. stać się największą siecią sklepów w USA i na świecie.
148
Fińska Nokia przez prawie sto lat była producentem pulpy drzewnej i papieru,
okresami dywersyfikując swoją ofertę o kalosze, kable i co popadło. Trzeba było odwagi i
marzeń jej kadry kierowniczej, aby w latach siedemdziesiątych postawić na elektronikę
użytkową, a w latach osiemdziesiątych skoncentrować się na telefonach komórkowych. W
efekcie Nokia jest jednym z największych koncernów elektronicznych świata i liderem rynku
telefonów komórkowych w Europie (w USA zajmuje drugą pozycję, za Motorola).
Janusz Palikot marzył na początku lat dziewięćdziesiątych wraz ze wspólnikami, aby
małą firmę z Biłgoraja, handlującą paletami, przyprawami, zegarami i winem, przeobrazić
docelowo w największego dostawcę win musujących na polski rynek. Po kilku latach firma
Ambra S.A. stała się niekwestionowanym liderem, a jej główna marka, Dorato, ma
największy udział w rynku i wysoką rozpoznawalność.
To, co jest wspólne dla Kawai, Sloana, Jobsa, Waltona, Palikota i wielu innych
przedsiębiorców, to fakt, że mieli odwagę zamarzyć o tym, co dla wszystkich „normalnych"
ludzi było ewidentnie niemożliwe: o wielkim sukcesie i o podbiciu rynku, na którym
panowali już inni. Jest jasne, że same marzenia nie wystarczą do osiągnięcia sukcesu. Dla
wielu jest jednak znacznie mniej oczywiste, iż bez takich marzeń firmy są skazane na
przeciętność.
Marzenia pozostają tylko mrzonkami, jeśli przedsiębiorca lub menedżer nie umieją lub
nie chcą zarazić innych swoim entuzjazmem i przekonać pracowników do swojej wizji
przyszłości firmy. W typowej firmie istnieją trzy główne grupy pracowników, których
umownie nazywam najemnikami, lojalistami i gwardzistami.
Najemnicy są posłuszni i obojętni. W zamian za godziwą płacę i warunki pracy
„sprzedadzą" firmie 8 czy 9 godzin swojego czasu i swoje umiejętności. Jeżeli ktoś im
zaoferuje lepsze warunki, to bez większych wahań przejdą do nowej firmy.
Lojaliści są związani z daną firmą. Powody mogą być różne: pracują w niej od lat,
lubią to, co robią, są dumni ze swego miejsca pracy lub uważają, że bilans wkładów i
uzyskiwanych korzyści jest pozytywny, a każda zmiana miejsca pracy oznacza dla nich
wysokie koszty psychiczne i niepewność, którą źle tolerują itd. Lojalność wobec firmy może
więc mieć charakter głównie instrumentalny („opłaca się") lub wartościujący i wynika z
akceptacji misji przyszłości firmy.
Wreszcie gwardziści są związani z firmą na dobre. Wynika to najczęściej z faktu, że
są jej założycielami, łączą ich więzi emocjonalne z liderem firmy lub po prostu utożsamiają
się w pełni z misją firmy i wartościami, które za nią stoją.
Zaproponowany podział jest bardzo wyrazisty, ale w praktyce rozróżnienia te są
bardziej subtelne. Wcale nie jest łatwo a priori powiedzieć, kto jest typowym najemnikiem, a
kto lojalistą, ponieważ przedstawiciele obu grup robią to, co do nich należy. Podobnie,
obserwując zachowania i działanie lojalistów, trudno ich czasami odróżnić od gwardzistów,
bowiem przedstawiciele obu grup sprawnie działają na rzecz swojej organizacji. Oznacza to,
że są skoncentrowani na kliencie, dbają o koszty, o dobre imię swojej firmy, przejawiają
inicjatywę i starają się motywować innych.
A jednak jest między nimi kolosalna różnica, taka jak między posłuszeństwem a
zaangażowaniem, o której tak pisał Senge: „Osoba zaangażowana wnosi do organizacji
energię, pasję i podniecenie, którego nie da się stworzyć posłuszeństwem, nawet jeśli jest
absolutnie autoteliczne. Osoba zaangażowana nie działa zgodnie z «regułami gry» - ona jest
odpowiedzialna za tę grę. Jeśli reguły gry stoją na drodze do realizacji misji firmy, to taka
osoba znajdzie sposób, aby zmienić te reguły. Grupa ludzi prawdziwie zaangażowanych w
realizację wspólnej misji stanowi potężną siłę"9.
Jest dosyć jasne, że najczęściej w firmach gwardziści są nieliczni, lojaliści stanowią
mniejszość, a najemnicy (i malkontenci) dominują. Prawdziwa sztuka polega na tym, aby
przekonać część najemników i lojalistów, że dana misja jest cenna, ma sens i może się stać
149
także ich marzeniem i aspiracją. Warunkiem koniecznym do realizacji tego celu jest
wiarygodność kadry kierowniczej i całej firmy w kontekście realizowania misji firmy.
Wiarygodność. Jest zadziwiające, jak wiele firm, które z dużym trudem, nakładem
czasu i kosztów sformułowały swoje misje, prawie natychmiast potrafi udowodnić swoim
pracownikom, że jest to pusty frazes, niewart papieru, na którym jest napisany, w zderzeniu z
twardymi realiami biznesu.
Polski producent sprzętu medycznego jednocześnie rozpoczął wśród pracowników
kampanię na rzecz tworzenia (dobrowolnego) kół jakości i... zamontował kamery telewizyjne
do podglądu pracowników na liniach produkcyjnych. Widząc słabe efekty w tworzeniu kół
jakości, menedżer firmy postanowił zatrudnić psychologa, aby ten wytłumaczył ludziom, że
stały podgląd telewizyjny nie sygnalizuje bynajmniej braku zaufania do pracowników!
Z kolei kierownictwo angielskiej sieci sprzedaży detalicznej sformułowało misję firmy
jako lidera w obsłudze klienta. Kampania, propagująca tę misję wśród pracowników i poparta
wieloma szkoleniami i seminariami w całej organizacji, była prowadzona pod hasłem
„Traktuj klientów jak członków rodziny". Jednocześnie jednak specjalna grupa zadaniowa
pracowników ochrony wymyśliła i wdrożyła program pod kryptonimem „Łap złodzieja". W
uzasadnieniu znaczenia programu pracownicy ochrony wykazali, że złodzieje kradną towary
o wartości 1% obrotu i skala zjawiska systematycznie rośnie. W celu eliminacji plagi
klientów kradnących towar pracownicy ochrony zaproponowali specjalne nagrody pieniężne
dla sprzedawców, którzy złapią złodzieja. Mimo iż oba programy były ewidentnie sprzeczne
ze sobą, ani dział szkoleń, ani ochrony nie chciały ustąpić i zrezygnować ze swoich
pomysłów. W końcu wszyscy pracownicy otrzymali specjalny list, który wyjaśniał, że
klientów można jednocześnie traktować i jako członków rodziny, i jako potencjalnych
złodziei10.
Kierownictwo General Motors zainicjowało w 1988 r. ogromną kampanię pod hasłem
„Pracownicy GM są dla nas najważniejsi. W trzy" lata później GM ogłosiło zamiar
zamknięcia 21 fabryk i zwolnienia 18% załogi.
Można podać jeszcze wiele takich ponurych przykładów. Najpierw powstają
szlachetne misje, a później idą za tym niespójne z nimi działania albo pracowników, albo
kadry kierowniczej uzasadniane bieżącymi potrzebami i rzeczywistością rynkową.
Nic dziwnego, że wyniki badań nad. użytecznością misji nie są specjalnie
optymistyczne. W dużych badaniach brytyjskich na pytanie o to, czy sformułowania misji i
wartości firmy są tak naprawdę tylko sloganami, 6% respondentów odpowiedziało, że
absolutnie tak, a 53% - że częściowo. W przypadku konfliktu między wartościami a
krótkoterminowymi zyskami tylko 23% uznało, że wartości będą miały priorytet".
I to jest fundamentalny problem dla naczelnej kadry kierowniczej. Misja firmy, raz
sformułowana, może się stać zarówno ogromnie pomocna, jak i niebezpieczna. Z jednej
strony, misja będzie prawdziwie pomocna przy realizacji strategii wtedy, gdy przynajmniej
część pracowników uzna ją za własną. Z drugiej strony, misja staje się bardzo niebezpieczna,
gdy swoim banalnym sformułowaniem lub brakiem realizacji podważa wiarygodność intencji
kierownictwa. Gdy firma działa niezgodnie z duchem misji, szybko staje się ona papierowym
śmieciem, a kierownictwo firmy - mało wiarygodnym partnerem dla pracowników i
otoczenia. Jest tylko jeden sposób, aby misja spełniała swoją strategiczną rolę, będąc
wiarygodnym drogowskazem działania. Menedżerowie muszą pamiętać o dictum Mahatmy
Gandhiego: „Moje życie jest moją misją. Musisz obserwować jak żyję, jak jem, jak siedzę,
mówię i jak się zachowuję. Suma wszystkich moich zachowań stanowi moją misję"
Problemy z formułowaniem misji

Opracowanie misji jest tak odpowiedzialnym ruchem strategicznym, iż trzeba dobrze
zdawać sobie sprawę z jego pułapek. Dobrą misję sformułować jest trudno, trzeba bowiem
150
pogodzić ze sobą trzy sprzeczności.

Po pierwsze, misja powinna być lapidarna (nikt nie pamięta więcej niż kilka zdań), a
jednocześnie musi wiele wyrażać, co trudno ze sobą pogodzić. Krótkie sformułowania
prowadzą nas w stronę typowych, chwytliwych haseł promocyjnych typu „Cukier krzepi" lub
„Lotem bliżej", w których jest rzeczywiście minimum słów, ale niewiele treści. Z drugiej
strony, nikt nie jest zdolny do zapamiętania informacji i postulatów zawartych w 32-
stronicowej, dwujęzycznej „biblii" pt. Misja, wartości i wytyczne ABB, którą otrzymują
pracownicy ABB Poland.
Najlepszym znanym mi przykładem lapidarnej i jednocześnie pełnej treści misji jest
sformułowanie poczty lotniczej Federal Express, które brzmi: „Absolutnie, na pewno, w ciągu
doby". Misja ta wyraża'sens istnienia firmy jako błyskawicznej (dobowej) poczty, jest
przyrzeczeniem dla klientów i stałym wyzwaniem dla pracowników. Wiadomo również, co
firma robi, oraz to, że kluczowy w jej działaniu jest czas. I to wystarcza.
Po drugie, misja powinna mieć element marzenia, a jednocześnie wskazywać
operacyjną drogę jego realizacji. Jest to więc sięganie do gwiazd, twardo stojąc na ziemi. Tak
właśnie połączyła marzenia i działania Motorola, wielki koncern elektroniczny, w swojej
misji, stwierdzając, iż chce być światowym liderem zarówno ze względu na innowacyjność,
jak i jakość elektronicznych wyrobów, chce zwiększać udział w światowym rynku i osiągać
doskonałe rezultaty finansowe. Główne programy realizacji tej misji to jakość na poziomie
3,6 wadliwych detali na l 000 000 elementów, stała redukcja czasów produkcji, ochrona
środowiska, zwiększanie zysku, zaangażowanie pracowników i współpracujące ze sobą
środowisko pracy.
Najsłynniejszy element misji Motoroli - Program 6 Sigma, dobrze ilustruje istotę
łączenia marzeń i operacji. Nikomu nie udało się nigdy osiągnąć takiego poziomu jakości,
więc, jak dotychczas, jest to marzenie. Jednocześnie jednak doskonale wiadomo, że jest to
(prawie) możliwe i postęp można krok po kroku mierzyć.
Po trzecie, misja musi być zarazem i ogólna, i konkretna. Misja musi być na tyle
ogólna, aby dotyczyła całej organizacji i jej różnorodnej przyszłości. Nie ma sensu, aby
ograniczała ona nadmiernie wybór rynku lub produktu firmy, nie sposób bowiem przewidzieć
istotnych wydarzeń i zmian w otoczeniu, które mogą stworzyć nieoczekiwane szansę i
zagrożenia. Jednocześnie jednak misja musi być konkretna, aby była zrozumiała dla
przeciętnego pracownika oraz wskazywała mu drogę postępowania w sytuacjach, których nie
opisują procedury.
Pogodzenie ogólności i konkretności misji może być dokonane bardzo różnie. General
Electric w swojej misji jasno wskazał priorytety, stwierdzając: „Będziemy numerem jeden lub
dwa na każdym obsługiwanym rynku". Misja ta jest ogólna, bowiem nie ogranicza ani decyzji
rynkowych, ani produktowych firmy. Jednocześnie konkretnie definiuje miarę doskonałości
przez wyznaczenie pożądanej pozycji na rynku.
Firma Johnson & Johnson zdefiniowała z kolei w swojej misji najważniejszą grupę
odbiorców: „Wierzymy, że odpowiadamy nade wszystko przed lekarzami, pielęgniarkami,
pacjentami, matkami i wszystkimi, którzy korzystają z naszych produktów i usług". Koncern
papierniczy Crown Zellerbach ukonkretnił swoją misję poprzez określenie horyzontu
czasowego realizacji wyzwań zawartych w misji (1000 dni).
W każdym przypadku w misjach tych firm został zawarty element, który pozwala
zbadać (a nawet zmierzyć) stopień realizacji misji i jasno powiedzieć, czy kadra kierownicza
podąża za misją firmy, czy też pozwala jej wisieć w eleganckich oprawach na ścianach.
151
Rozdział13
Domena: wybory rynków i produktów
Kluczowe kryteria wyboru domeny
Kolejnym elementem budowy strategii firmy jest wybór rynków i produktów o
strategicznym dla firmy znaczeniu i zrozumienie głównych opcji strategicznej gry
produktowo-rynkowej. Na produkty i rynki firmy trzeba patrzyć z punktu widzenia
trzech kluczowych kryteriów: misji, opłacalności i potencjalnych innowacji -
rewolucyjnych zmian reguł gry strategicznej. Dlatego dobry menedżer musi stale
analizować rynki i produkty firmy oraz szukać odpowiedzi na wiele pytań. Jaka będzie
ewolucja rynku? Jakie nowe zdarzenia i produkty pojawiają się na nim jako słabe sygnały
nadchodzącej rewolucji? Jakie zmiany w ofercie produktów/usług są cenione przez
najbardziej istotnych odbiorców? Jaki powinien być następny ruch firmy - czy warto i trzeba
walczyć, czy też w porę ustąpić? Na czym polega wartość tworzona przez nasze produkty dla
klientów na danym rynku? Czy jest unikalna?
Pouczające jest to, że wiele firm lekceważyło i lekceważy znaczenie tych pytań. IBM,
którego potęga wyrosła z produkcji dużych jednostek komputerowych (mainframes), nie
docenił początkowo zarówno tempa rozwoju rynku komputerów osobistych (mimo iż
stworzył przecież standard sprzętu komputerowego), jak i znaczenia kontroli nad systemem
operacyjnym i mikroprocesorem, co wykorzystały Microsoft i Intel.
Brytyjczycy przeważali na światowym rynku motocyklowym po wojnie, aż do
momentu, gdy Honda, Yamaha i Kawasaki zrewolucjonizowały rynek za pomocą triady:
produktów wysokiej jakości, niskiej ceny i wysokiego tempa innowacji technicznych.
Francuska grupa Accor w połowie lat osiemdziesiątych zmieniła standardy rynku
hoteli, zadając sobie pytanie, czego szuka przeciętny klient w hotelu. Poszukiwania
doprowadziły firmę do stworzenia nowego produktu, którym stał się tani hotel
samoobsługowy Formule 1. Natomiast PZU i Warta ciągle nie rozumieją rewolucyjnych
zmian, jakim podlega i będzie podlegał polski rynek ubezpieczeń, na którym klient i jego
potrzeby stają się wreszcie istotni, i nie zwracają uwagi na lekcję, którą dostali wielcy czescy
ubezpieczyciele, zepchnięci do defensywy przez agresywne marketingowo i zorientowane na
klienta zachodnie firmy.
Strategiczna gra o rynki i produkty jest skomplikowana niczym zaawansowana gra w
szachy: pierwsze rutynowe ruchy otwarcia już gracze mają za sobą, środkowe pola na
szachownicy są opanowane, pojawił się wzorzec, który albo trzeba optymalnie rozgrywać,
albo zmienić, zaskakując przeciwnika nowym zagraniem. Dobrych graczy od kiepskich różni
nie tylko talent, ale liczba opanowanych wzorców, które pozwalają błyskawicznie ocenić
konkretną sytuację na szachownicy i stworzyć innowacyjną odpowiedź. Przeciętni szachiści
potrzebują jasnych i prostych wzorców, bowiem „subtelne odcienie nieznacznych korzyści
pozycyjnych, uzyskiwanych w wyniku obustronnie poprawnej gry, pozostają dla nich
najczęściej niedostrzegalne. Aby należycie ocenić znaczenie jakiegoś manewru, początkujący
musi zobaczyć jego skutek; im ten skutek będzie wyraźniejszy, tym zrozumienie łatwiejsze" 1.
Mistrzowie szachownicy zapamiętują tysiące partii-wzorców i są w stanie wyłowić niuanse i
subtelne odstępstwa, które decydują o sukcesie lub porażce.
Teorii i praktyki strategii należy się uczyć podobnie jak gry w szachy. Pomaga w tej
grze znajomość głównych typologii strategii przedstawionych w tym rozdziale oraz macierzy
portfelowych, które omawiam w następnym rozdziale. Funkcja typologii i macierzy
portfelowych jest podobna - pomagają rozpoznawać gambity na strategicznej szachownicy
rynkowo-produktowej i ułatwiają decyzje o kolejnych posunięciach. Kontekst tych wyborów
tworzą: misja firmy, konkurenci i potrzeby klientów.
152
Perspektywa misji
Misja wpływa na wybory rynków i produktów przez aspiracje dotyczące tempa
wzrostu, typu budowanej przewagi, reputacji firmy i horyzontu czasowego.
Najbardziej wyrazistą zmienną ilustrującą znaczenie misji w definiowaniu rynku jest
sprawa decyzji o tempie wzrostu firmy i jej pozycji na rynku. Typowa misja firmy zakłada
szybki wzrost firmy lub jej stabilizację (koncentrację) na konkretnym rynku. Raczej rzadkim,
aczkolwiek możliwym, przypadkiem jest misja, której wprowadzenie w życie będzie się
przyczyniać do ograniczenia ekspansji lub redukcji firmy. Każdy z tych kierunków misji
będzie inaczej wpływał na wybór rynków i produktów.
Założenie szybkiego wzrostu wymaga koncentracji firmy na zdobywaniu najszybciej
rosnących segmentów rynku. Doskonałym przykładem jest tutaj strategia Toshiby w końcu lat
osiemdziesiątych, która zogniskowała swoją uwagę w ramach rynku komputerowego na
segmencie laptopów, aby następnie sprawnie wykorzystać dwa podstawowe instrumenty
dominacji takiego segmentu - innowacje i budowę marki. W Polsce tego rodzaju strategię
przyjął na początku lat dziewięćdziesiątych browar EB, oferując w segmencie młodych,
często i dużo pijących klientów dobre piwo w umiarkowanej cenie.
Kierunek stabilizacji rynkowej będzie przede wszystkim powodował działania
defensywne na rzecz ograniczenia konkurencji oraz utrzymania lub budowy barier wejścia na
rynek. Klasykę takich strategii odnajdziemy w przemyśle chemicznym, w którym tempo
przełomowych innowacji systematycznie spada. Było ich ponad 40 w latach 1930-1949,
około 20 w latach 1950-1969 i tylko 3 w latach 1970-19802. W takiej sytuacji nic dziwnego,
że koncerny chemiczne na całym świecie toczą pozycyjną wojnę, koncentrując uwagę na
ograniczeniu konkurencji i utrzymaniu barier wejścia.
Wreszcie szczególnym przypadkiem jest tak sformułowana wizja, iż efektem jej stanie
się organiczenie zakresu działania lub wręcz zmniejszenie firmy. Wspomniana już misja
General Electric określa pożądaną pozycję firmy jako numeru jeden lub dwa na rynku. W
sposób niemal automatyczny oznaczało to w latach osiemdziesiątych rezygnację z rynków, na
których General Electric zajmował słabe pozycje, oraz sprzedaż lub likwidację mało
rentownych oddziałów. Obroty i zyski firmy wzrosły, mimo że zmniejszyła się liczba
zatrudnionych, oddziałów, produktów i rynków, na których GE działa.
Równie ważne jak tempo wzrostu lub wybór rynku są wskazania misji odnośnie do
sposobu budowania przewagi. Misja, która kładzie nacisk na nowoczesność w obsłudze
klienta, będzie oznaczać potrzebę stałego śledzenia rozwoju technologii, nawet na rynkach
pozornie bardzo odległych z punktu widzenia głównych obszarów działania firmy. Globalna
telekomunikacja stworzyła internet i do szans i zagrożeń tworzonych przez tę technologię
komunikacyjną muszą się dostosować producenci w bardzo różnych branżach: sprzętu
komputerowego, oprogramowania, urządzeń komunikacyjnych, banków, firm sprzedaży
wysyłkowej itd.
Inną sytuację strategiczną tworzy misja, w której zawarto wskazanie o budowie i
podtrzymywaniu lojalności wśród klientów firmy. Jest to ostatnio często spotykany motyw w
misjach firm, a powody dobrze charakteryzuje F.F. Reichheld, dyrektor firmy konsultingowej
Bain & Company i autor znanej książki o lojalności odbiorców: „Lojalność buduje wartość,
którą firma oferuje odbiorcom. Jednym z powodów, dla których tak wiele firm upada, jest to,
że mierzą, analizują i uczą się na liczbach dotyczących zysku, a nie na procesie tworzenia
wartości. Ich szefowie dostrzegają problemy dopiero wtedy, gdy zyski spadają, i starając się
poprawić sytuację, koncentrują uwagę na symptomach zamiast na rozkładzie systemu
tworzącego wartość dla odbiorcy. Klienci są dla nich pochodną zysków i dlatego delegują
opiekę nad nimi działom marketingu. W skrajnych przypadkach lata stałej ucieczki klientów
mogą doprowadzić do tego, że liczba odbiorców przekonanych, iż wartość oferty firmy jest
gorsza od przeciętnej na rynku, będzie większa niż liczba lojalnych klientów. Opinia tych
153
pierwszych zdominuje opinię rynku. W takiej sytuacji żadna promocja, public relations lub
geniusz marketingowy nie dadzą firmie szans na kształtowanie cen, zdobycie nowych
odbiorców oraz poprawę reputacji"3.
Potraktowanie lojalności jako kluczowego czynnika sukcesu na rynku wymaga, aby
punktem wyjścia analizy i segmentacji rynku stały się - zamiast tradycyjnych kryteriów
marketingowych - odpowiedzi na cztery pytania4:
1. Jak firma definiuje lojalność odbiorcy (odnawialne zakupy, wyłączność obsługi,
wieloletnie relacje)?
2. Jakie grupy odbiorców są najbardziej lojalne i dochodowe (dużo kupują, płacą w
terminach, nie wymagają skomplikowanej obsługi posprzedażowej, kładą nacisk na
długofalowe relacje i wzajemne zaufanie)?
3. Dla jakich grup odbiorców oferta firmy jest najcenniejsza i lepiej zaspokaja ich
potrzeby niż oferty konkurencji?
4. Jakie grupy odbiorców są dla firmy cenniejsze niż dla konkurentów i opłaca się w nie
inwestować?
Odpowiedzi na te pytania pozwolą zdefiniować szczególny rynek odbiorców, których

lojalność, dzięki zaspokojeniu ich potrzeb i szczególnej trosce, jest celem strategicznym
firmy.
Inną typową zmienną, która przez misję wpływa na strategiczny wybór rynku
docelowego, jest reputacja organizacji. Większość strategicznie zarządzanych firm dąży do
zbudowania trwałej reputacji, ponieważ pozwala im to wymuszać wyższe ceny, budować
bariery wejścia, zabierać najlepszych pracowników wchodzących dopiero na rynek pracy,
stabilizować dochody i przepływy finansowe, zmniejszać ryzyko 5. Pytania, które stale zadaje
sobie strateg, dotyczą możliwości zbudowania reputacji na konkretnych rynkach, możliwości
wygrania wojny o umysły klientów, o skojarzenie hasła, wyrobu, usługi z daną firmą.
Niektóre firmy odniosły na tym polu wyjątkowe sukcesy. Volvo przez lata skutecznie
wywalczyło skojarzenie swojej marki z wyrazem „bezpieczeństwo", McDonald's - z
szybkością obsługi, Toyota - z niezawodnością, a Levi Strauss - z dżinsami. W skrajnych
przypadkach nazwy firm stały się wręcz synonimami wyrobu lub usługi, tak jak w przypadku
Adidasa w Europie lub Xeroxa na całym świecie.
Kolejną istotną zmienną zawartą w misjach firm jest sięganie w przyszłość. Tworzy
to, zdaniem Hamela i Prahalada, zupełnie inne wyzwania dla określenia rynku niż
segmentacja rynków już istniejących: „Narzędzia segmentacji rynku, analiza struktury branży,
łańcuch wartości dodanej są ogromnie użyteczne w przypadku dobrze zdefiniowanych
rynków, ale co zrobić w sytuacji, gdy dany rynek jeszcze nie istnieje?... Jakie znaczenie mają
zasady działań konkurencyjnych wpojone niezliczonym studentom MBA, szkolonym na sto-
sunkowo prostych studiach przypadków Coca-Coli versus Pepsi, rynku pił do drewna,
DuPonta na rynku tlenku tytanu, walki Procter & Gamble z Kimberly Clark o dominację na
rynku pieluszek jednorazowych? W tych przypadkach przynajmniej łatwo powiedzieć, gdzie
się rynek zaczyna i kończy. Nie jest trudno powiedzieć, kto np. produkuje napoje
bezalkoholowe, a kto nie. Ale gdzie się zaczyna i kończy przemysł urządzeń cyfrowych,
genetyka, przemysł rozrywkowy lub usługi finansowe? Każdego dnia AT&T może odkryć, że
Motorola jest dostawcą, nabywcą, konkurentem i partnerem"6.
Hamel i Prahalad dają wiele interesujących wskazówek w postępowaniu ze
strategicznymi rynkami przyszłości. Nie dotyczą one właściwie identyfikacji rynków, ale
przygotowania się do ich wykreowania i zdominowania.
Po pierwsze, należy myśleć w kategoriach udziału w szansach, a nie udziału w rynku.
Wymaga to od firmy budowania i wzmacniania szerokiego zakresu umiejętności i
kompetencji, bowiem nie jest oczywiste, które będą kluczowe do opanowania przyszłych
154
rynków.
Po drugie, przyszłe rynki wymagają mobilizacji korporacji jako całości, a nie jej
poszczególnych części i jednostek, ich struktura nie musi bowiem wcale pasować do
konfiguracji przyszłych rynków. Kreowanie przyszłych rynków wymaga nowatorskiego
przetworzenia jednostkowych kompetencji w skomplikowane systemy, umożliwiające
firmom stworzenie obszarów działalności na stykach wielu istniejących i potencjalnych
potrzeb, produktów, kompetencji. Przyszłe rynki będą bowiem najprawdopodobniej rynkami
skomplikowanych systemów obsługi, a nie prostych produktów.
Po trzecie, przyszłe rynki wymagają innego stanu umysłu i działania. Typowe
dzisiejsze rynki narzucają konieczność innowacji i szybkiego działania. Wygrywa ten, kto jest
pierwszy, lepszy, łatwiej rozpoznawany na rynku. Przyszłe rynki wymagają cierpliwości i
eksperymentów.
Każda z wymienionych przez nas zmiennych, która może być uwzględniona w misji
firmy: tempo i kierunek wzrostu, nacisk na takie wartości, jak nowoczesność, lojalność,
reputacja, orientacja na przyszłość, tworzy inne wyzwania w ustalaniu potrzeb odbiorców i
sposobów ich zaspokajania. W zderzeniu z realiami rynku i konkurencji budują one
przestrzeń możliwych strategicznych wyborów, w której należy umieć rozpoznawać
podstawowe wzorce skutecznych i nieskutecznych strategii.
Konkurenci i klienci: wzorce bazowych strategii

Istnieją różne sposoby definiowania rynku, walki z konkurencją i zaspokajania potrzeb
odbiorców - podobnie jak istnieje bardzo duża liczba sposobów rozgrywania partii szachów.
Są jednak standardy-wzorce, które trzeba umieć rozpoznawać. Powstały one albo jako wynik
badań empirycznych (por. typologię Milesa i Snowa lub Treacy'ego i Wiersema), albo jako
efekt aplikacji teorii (typologia Portera), albo też zdrowego rozsądku, tak jak to jest w
przypadku najstarszej i najprostszej typologii: jakościowo-cenowej. Znajomość wzorców jest
po prostu elementarzem stratega z dwóch powodów. Po pierwsze, dlatego, aby nie powtarzać
błędów innych i umieć korzystać z przetartych ścieżek, nie dając się zaskoczyć konkurentom.
Po drugie, aby móc zmieniać wzorce, należy je znać. Jeżeli chce się zmienić reguły
konkurencyjnej gry i/lub zaoferować odbiorcy prawdziwą innowację, oznacza to, że trzeba
wyjść poza konwencjonalną logikę dominujących wzorców.
Wzorzec 1: cena i jakość

Wśród wielu ważnych decyzji, które menedżerowie powinni podjąć przy budowie
strategii, dwie są szczególnie ważne: decyzje o cenie i o jakości produktów/usług w
porównaniu z konkurencją rynkową7. Cena naszych wyrobów może być (w sposób jasno
odczuwalny przez klienta) wyższa lub niższa od ceny konkurencji. Podobnie z jakością -
może być ona postrzegana przez klienta jako zdecydowanie wyższa lub niższa. Zestawiając
nasze wybory odnośnie do wielkości ceny i poziomu jakości, otrzymamy macierz czterech
podstawowych ruchów strategicznych, które zilustruję na przykładzie przemysłu
samochodowego (patrz rysunek 13.1).
Rysunek 13.1
Macierz głównych strategii marketingowych
Cena
Niska Wysoka
niska
okazja rynkowa uderz i znikaj

Jakość
wysoka
penetracja tynku oferta luksusu lub wysokiej wartości
155
Pierwsza strategia to oferowanie po niskiej cenie wyrobu przeciętnej lub niskiej

jakości, czyli tworzenie czegoś, co klient może postrzegać jako okazje rynkowe (bargain
strategy). Najczęściej prowadzi to do dużej sprzedaży, niskiej rentownoścLfirmy i jej lichego
wizerunku na rynku. Mała rentowność wynika z tego, że niska jakość najczęściej nie oznacza
wcale szczególnie niskich kosztów, tylko koszty przeciętne, co przy niskich cenach prowadzi
do niewielkiej rentowności. Duża sprzedaż wynika z tego, że nieskończona jest liczba
klientów, którzy wolą „zaoszczędzić" i decydują się na kupno wyrobów niskiej lub
przeciętnej jakości. To zapewnia egzystencję milionom firm w Hongkongu, Chinach, Indiach,
na Tajwanie czy w Polsce, które stosują tę strategię. Lichy wizerunek firmy na rynku jest
efektem tego, iż - mówiąc wprost - jest to strategia bubla rynkowego.
Jak widać, wady tego ruchu strategicznego są istotne. Powstaje więc pytanie, czy ma
on w ogóle jakiekolwiek zalety. Długofalowo, w mojej opinii, nie jest to sensowna strategia,
ale krótkookresowe można wskazać co najmniej na dwa typowe zastosowania.
Pierwsze to wejście na rynek o wysokich barierach wejścia. Klasyką jest tutaj wejście
jugosłowiańskiego samochodu Yugo na rynek amerykański w latach osiemdziesiątych. O ile
panowała zgoda co do jego ceny: był to samochód zdecydowanie najtańszy na rynku (o kilka
tysięcy dolarów), o tyle opinie na temat jakości były różne. Ogólnie można powiedzieć, że
samochód był wykonany doskonale (jak na wymagania klientów Europy Środkowej) i
tandetnie (jak na wymagania amerykańskie). Po pierwszym okresie wzmożonego popytu
Amerykanie uznali, że jakość tego auta jest tak poniżej standardu, iż żadna niska cena tego
nie usprawiedliwia, i Yugo wypadło z rynku.
Drugie zastosowanie tej strategii to wejście i dominacja na rynku o bardzo niewielkich
wymaganiach. Doskonałym przykładem jest rynek polskich napojów o średniej zawartości
alkoholu (do 28%), tzw. koktajli. Decydujące znaczenie ma na nim cena, a jakość większości
z tych produktów nie ma znaczenia dla konsumentów, dopóki są dostatecznie słodkie. Nie
wiadomo, jak długo taki rynek może funkcjonować; zależy to od bardzo wielu czynników
(np. takich jak dochody i przyzwyczajenia klientów, regulacje prawne), ale tak długo, jak on
istnieje, tylko firmy stosujące strategię niskiej ceny mają na nim rację bytu.
Druga strategia to oferowanie wyrobu bardzo dobrej jakości po niskiej cenie, czyli
penetracja rynku (market penetration). Jest to strategia zdobywania pozycji i udziału w
rynku, ulubiony manewr firm japońskich przy wchodzeniu na trudne rynki (npTanierykański).
Byłaby to strategia optymalna, gdyby nie jedno „ale" - problem kosztów. Długookresowo ma
ona sens tylko wtedy, gdy firma ma niskie koszty, tanie źródła finansowania swojej ekspansji
rynkowej oraz sprawny marketing. W przeciwnym razie nie ma szans na utrzymanie takiej
pozycji. Klasycznym przykładem stosowania od lat takiej strategii jest Toyota. Powszechnie
wiadomo, że jej samochody są wysokiej jakości i miały przez wiele lat przeciętną cenę. Warto
jednak zwrócić uwagę na szczególny sposób penetrowania rynku drogą obsługi klientów 8.
Toyota dzieli swoje kanały dystrubucji w Japonii według kryterium typu
sprzedawanego samochodu. Jeden z takich kanałów dystrybucji nazywa się Corolla, ale w
tym kanale sprzedawane są również Toyota Camry, Celica oraz inne modele. Kanał Corolli
ma około 80 dealerów, których zadaniem jest sprzedaż samochodów oraz analiza klientów:
potencjalnych i rzeczywistych. Każde gospodarstwo domowe na terenie operacji danego
dealera ma swoją kartotekę. Sprzedawcy umawiają się telefonicznie na wizyty i odwiedzają
sukcesywnie wszystkie domy, sprawdzając, jakie są dochody rodziny, liczba dzieci, ich wiek,
kiedy rodzina będzie kupowała nowy samochód itd. Nieformalna rozmowa dotyczy gustów,
hobby, oceny samochodu, propozycji jego usprawnień. Kartoteka jest systematycznie
uaktualniana, a wszyscy potencjalni klienci zapraszani do salonów sprzedaży we właściwych
momentach (np. dziecko kończy studia, mąż dostał awans i podwyżkę).
Sprzedaż samochodu rozpoczyna „przymusową przyjaźń" właściciela auta ze
sprzedawcą. Jest oczywiste, że sprzedawca usunie natychmiast i za darmo wszystkie usterki
156
samochodu - nawet jeśli gwarancja właśnie się skończyła, pomoże załatwić korzystniejsze
ubezpieczenie, zaproponuje wypożyczenie samochodu, jeśli posiadany przez klienta się
zepsuł itd. Wiadomo, że sprzedawca będzie systematycznie dzwonił i sprawdzał, czy klient
jest zadowolony, przyśle kartkę z życzeniami na urodziny lub też kondolencyjną, gdy umarł
daleki krewny. Japończycy żartują, że jedyną metodą na wyzwolenie się spod opieki i
pomocy sprzedawcy jest po prostu... wyjazd z Japonii. Jednak efekt z punktu widzenia firmy
jest jednoznaczny i pozytywny: w Japonii stosunkowo rzadko zmienia się marki samochodu
przy kolejnych zakupach. Konsumenci są na ogół lojalni, ponieważ im się to po prostu opłaca.
A firma z czasem wie o ich potrzebach wszystko i systematycznie reaguje na nie
usprawnieniami w nowych modelach. W latach 1989-1990 Toyota wprowadziła na rynek 6
zupełnie nowych modeli, zwiększając swój udział w rynku japońskim do 43%, a w rynku
amerykańskim do 8% i zagrażając po raz pierwszy trzeciej pozycji Chryslera.
Trzecią strategię nazywam ofertą luksusu lub wysokiej wartości (premium strategy).
Polega ona na przyciąganiu odbiorców wyrobami bardzo dobrej jakości i o wysokich cenach.
Strategia ta zapewnia bardzo duże zyski (jeśli koszty firmy są pod kontrolą) i wyrabia
doskonały renomę wśród klientów, ale oznacza świadome ograniczanie udziału w rynku.
Bodaj najbardziej tradycyjnym przykładem tej strategii na rynku samochodowym pozostanie
Rolls-Royce, który od początku tego wieku jest luksusową i prestiżową limuzyną. Dzięki
konsekwentnemu trzymaniu się tej strategii przez dziesiątki lat nie ma już właściwie w swojej
klasie konkurencji.
Wreszcie czwarta strategia polega na swoistym rabunku czy też zdzier-stwie -
oferowaniu po wysokiej cenie wyrobu lichego. Znamienna jest zresztą tradycyjna nazwa tej
strategii: uderz i znikaj (hit and ruń). Oznacza to szybkie przenoszenie się z
produktem/usługą po segmentach rynku lub regionach rynkowych, tak aby eksploatować
coraz to nowe grupy nabywców. Jest to, oczywiście, strategia nieetyczna, ale bardzo
skuteczna w krótkim okresie, maksymalizuje bowiem sprzedaż i zyski. Z punktu widzenia tej
strategii najlepszy jest klient jednorazowy, który nie ma możliwości sprawdzenia wyrobu
przed zakupem, co właściwie nie powinno się zdarzyć na rynkach samochodowych.
Korzystne warunki dla tego rodzaju strategii „obdzierania klienta ze skóry" może jednak
stworzyć rząd, budując wysokie bariery celne i ograniczając konkurencję w danym kraju.
Właśnie dzięki takiej polityce konsumenci płacą za ten sam samochód w Europie czy Izraelu
około dwa razy drożej niż w USA, bez względu na to, czy jest to auto azjatyckie,
amerykańskie czy europejskie.
Podsumujmy: manipulując ceną i jakością wyrobu, otrzymujemy cztery możliwe
ruchy strategiczne, których efektywność jest różna i zależy także od kosztów, horyzontu
czasowego kadry kierowniczej oraz samej charakterystyki rynku, na którym firma działa.
Najciekawsze i najbardziej pouczające jest obserwowanie powstawania wzorca ceny/jakości
w trakcie rozwoju rynku i manewrów strategicznych poszczególnych firm.
Na przykład polski rynek samochodowy przechodził w latach dziewięćdziesiątych
kilka faz. Po okresie dominacji lokalnych producentów (FSO i FSM), oferujących wyroby
złej jakości po niskiej cenie, na rynku pojawili się na przełomie lat 1989 i 1990 konkurenci w
postaci masowego importu prywatnego oraz sieci dealerskich zachodnich producentów.
Import prywatny zasadniczo zdominowała strategia zdzierstwa, co jest logiczne - przeciętny
klient nie był w stanie sprawdzić, czy importowany samochód był wcześniej rozbity i jak go
naprawiano, jaki naprawdę ma przebieg, a nawet - ile naprawdę ma lat. Sieci dealerskie
BMW, Mercedesa, Renaulta, Peugeota, Alfa-Romeo, Lancii, Jaguara, Hondy, Toyoty,
Nissana, sprzedające w sumie niewiele samochodów (od kilkunastu do kilku tysięcy),
zastosowały generalnie strategię górnego segmentu, oferując nie najgorszy (ale nie
najwyższej jakości!) produkt po bardzo wysokiej cenie. Lokalni producenci zaadaptowali się
błyskawicznie do nowej sytuacji i wykonali kolejny ruch, przechodząc do strategii rabunku,
157
tj. podnosząc systematycznie ceny i nie polepszając na ogół jakości. W ten sposób poprawili
swoją rentowność, wykorzystując ogólną „falę" akceptacji wyższych cen oraz ochronną
politykę rządu.
Następną fazę znaczą ruchy strategiczne Fiata - wykup FSM i wprowadzenie nowych
modeli. Były to ruchy logiczne i nieomal przymusowe ze strategicznego punktu widzenia.
Długofalowo Fiat mógł zająć dobrą pozycję na polskim rynku tylko poprzez wykupienie FSM
oraz przesunięcie strategii z pozycji okazji rynkowej do penetracji rynku w celu poprawy
reputacji. Fiat wykonał ten oczywisty ruch sprawnie (m.in. dzięki modelom Uno i Tipo, a
później Punto i Bravo) i zdominował polski rynek, zajmując niejako środek szachownicy. Do
momentu wykupienia FSO przez Daewoo, które otwiera kolejną fazę konkurencji, Fiat
praktycznie dominował na rynku, bowiem pozostali dostawcy zajęli nisze wyższych cen.
Sytuacja w 1996 r. była bardzo interesująca. Strategię wysokiej wartości stosowali
tradycyjni dostawcy luksusowych aut europejskich. Najszybciej rozwijał się w nim Renault z
racji dobrej promocji i sprawnego rozwoju sieci sprzedaży i serwisu. W tym samym
segmencie albo tylko trochę niżej ulokowała się Honda i Toyota, wykorzystując dobrą
renomę swoich aut, dodając wiele opcji oraz zapewniając mniejsze prawdopodobieństwo
natychmiastowej kradzieży auta. Obszar strategii rabunkowych po/ostał domeną niektórych
komisów. Właściwie znikła oferta okazji rynkowej, co otworzyło pewien obszar rynku dla
firm, które chciałyby o niego walczyć. Prawdziwa walka będzie się toczyć miedzy Fiatem a
Daewoo - firma ta prawie na pewno zechce powtórzyć ruch Fiata, starając się spenetrować
największy segment rynku.
Wzorzec 2: atak i unik

Drugi wzorzec, który pojawia się systematycznie w manewrach na konkurencyjnych
rynkach, polega na okresowych atakach i inteligentnych obronach lub omijaniu konkurencji.
Mistrzowską typologię tego typu ruchów strategicznych stworzył znany japoński konsultant
Ohmae. Punktem wyjścia są dwa wybory decyzyjne: typ produkt/rynek oraz
konkurencja/unikanie konkurencji9. Tworzą one cztery podstawowe strategie sytuacyjne:
budowy funkcjonalnej odmienności, agresywnej inicjatywy, relatywnej przewagi oraz
maksymalizacji satysfakcji nabywcy (rysunek 13.2).
Rysunek 13.2
Strategie sytuacyjne oparte na relacjach produkty/rynki i konkurencja
Produkty /rynki
Istniejące Nowe
strategia budowy strategia agresywnej

Frontalna konkurencja
funkcjonalnej odmienności inicjatywy
strategia maksymalizacji
Unikanie konkurencji strategia relatywnej przewagi
satysfakcji nabywcy
Strategia budowy funkcjonalnej odmienności opiera się głównie na analizie

uwarunkowań, które na danym rynku-decydują o sukcesie i porażce. W produkcji samolotów
lub maszyn budowlanych nie decydują niskie koszty, źródła zaopatrzenia czy lokalizacja.
Kluczowym czynnikiem sukcesu jest jakość konstrukcji i technologii, dlatego liderzy tych
branż (Boeing i Caterpillar) znajdują się w USA, a nie w Polsce, Francji, Malezji, Niemczech
czy na Tajwanie. W branży wind i schodów ruchomych o światowym sukcesie firm Otis i
Schindler zdecydowało to, że firmy te zrozumiały, iż kluczowym czynnikiem sukcesu jest
szybkość serwisu. Winda może być nawet okrągła, ale musi być stale czynna, a usterki
naprawiane natychmiast.
Budowa funkcjonalnej odmienności polega więc na koncentracji na kluczowym
158
(kluczowych) czynniku sukcesu: „Interesujące jest7 że najbardziej skuteczny skrót na drodze

do sukcesu rynkowego polega na dostatecznie wczesnej koncentracji głównych zasobów
firmy na jednej, strategicznie istotnej funkcji: zdobyciu konkurencyjnej przewagi i dopiero
następnie na usprawnianiu ogólnego działania przy wykorzystaniu zysków osiągniętych z
tytułu dominacji. Wszyscy dzisiejsi liderzy bez wyjątku zaczynali od odważnego ruchu
polegającego na koncentracji na kluczowych czynnikach sukcesu"10.
Kolejny ruch strategiczny polega na zdobywaniu relatywnej przewagi. Podstawowa
droga polega na stałym porównywaniu swojej firmy lub wyrobów z konkurencją i
wykorzystaniu słabości konkurenta na konkretnym rynku do zbudowania swojej przewagi.
Tak powstała koncepcja fast food, a więc taniej i szybko serwowanej żywności w barach typu
McDonald's czy Burger King. Swój dynamiczny rozwój zawdzięczają one podstawowej
słabości konkurencji (w tym przypadku restauracji) na rynku lunchu i lekkich obiadów, jaką
jest powolna obsługa.
Kenichi Ohmae podaje interesujący przykład walki między dwoma japońskimi
producentami kolorowych błon filmowych: Fuji i Sakura. Fuji szybko zyskiwało przewagę
nad Sakura w latach sześćdziesiątych, mimo że badania wykazywały porównywalną jakość
ich produktów. Wizerunek Fuji był jednak jednoznacznie lepszy. Nazwa Fuji kojarzyła się z
pięknym, błękitnym niebem nad pokrytą śniegiem górą Fuji. Sakura kojarzyła się (semantycz-
nie) z łagodnym, zamglonym kolorem różu. Nie mogąc zmienić znaczenia swojej nazwy
firmowej, Sakura zdecydowała się na znalezienie jakiejkolwiek relatywnej przewagi. Badania
wykazały, że fotoamatorzy zazwyczaj pozostawiali w 36-klatkowych rolkach kilka nie
zrobionych zdjęć, podczas gdy w rolkach 20-klatkowych usiłowali zrobić ich więcej niż 20.
Sakura zdecydowała się wprowadzić na rynek film 24-klatkowy w cenie 20-klatkowego.
„Koszty marginalne Sakury były trywialne, ale konkurentom firmy groziły wysokie kary w
przypadku prób imitacji. Jeśli konkurenci zdecydowaliby się zaś obniżyć ceny filmów 20-
klatkowych, Sakura była zdecydowana walczyć z dwóch powodów. Po pierwsze, Sakura
chciała wykorzystać rosnącą ekonomizację zachowań konsumentów. Po drugie, i co
ważniejsze, w ten sposób Sakura odwracałaby uwagę od obszaru wizerunku, na którym nie
mogła wygrać, i przenosiła ją na aspekty ekonomiczne, w których miała relatywną
przewagę"11.
Następny klasyczny ruch polega na przejęciu agresywnej inicjatywy: „Nie chodzi o
dramatyczne rewolucje lub przebłyski geniuszu. Celem poszukiwań są innowacje i idee, które
tchną nowe życie w sytuację rynkową firmy, system alokacji zasobów lub w jakiekolwiek
spetryfikowane procedury, dając organizacji szansę ruchu do przodu w konkretnym
kierunku"12. Inicjatywa jest rzeczywiście potrzebna wtedy, gdy kilka firm w branży
opanowało sztukę koncentracji na kluczowych czynnikach sukcesu i tak dopracowało swoje
produkty i penetrację rynku, że niewiele jest w tych obszarach do wygrania. Konkurencja nie
ma jednoznacznie słabych stron - panuje pat strategiczny i potrzebne jest jego przerwanie
przez wykazanie agresywnej inicjatywy - wprowadzenie nowych wyrobów i testowanie
nowych koncepcji. Obowiązuje pytanie: czy tak, jak jest, musi być i dlaczego? A więc:
dlaczego czekolada lub Coca-Cola muszą być brązowe? Tak powstała biała czekolada i
przezroczysta Cola. Dlaczego zdjęcie musi mieć negatyw? Nie musi - tak powstał Polaroid.
Dlaczego gazeta musi być drukowana? Nie musi - tak powstały gazety elektroniczne.
Dlaczego zegarki muszą być sprzedawane w sklepach jubilerskich? Nie muszą, stwierdził w
latach siedemdziesiątych Timex i wprowadził tanie zegarki do supermarketów. Czy markowe
wyroby muszą być drogie? Nie muszą, stwierdził Sam Walton i zbudował największą na
świecie sieć sklepów z tanimi wyrobami markowymi - Wal-Mart. Czy francuska gospodyni
musi codziennie robić zakupy w wielu sklepach specjalistycznych? Nie musi, stwierdzili
twórcy sieci supermarketów Carrefour i zgrupowali tradycyjne sklepy specjalistyczne pod
jednym dachem. Czy w hotelu potrzebne są hall, recepcjonista, restauracja itp.? Nie -
159
stwierdzili menedżerowie grupy Accor i zaprojektowali samoobsługowy hotel Formule l.

Można byłoby podać jeszcze dużo przykładów innowacji zaopatrzeniowych,
technologicznych, produkcyjnych, marketingowych, ukazując, w jaki sposób innowacje
pozwoliły firmom zmienić rynkowe reguły gry i stworzyć nowe gambity strategiczne.
Początkiem tego ruchu jest zawsze inteligentna negacja tych biznesowych założeń i regulacji
rynkowych, które wszyscy konku-renci uważają za oczywiste.
Najbardziej wyrafinowanym ruchem strategicznym jest maksymalizacja satysfakcji
nabywcy. Punktem wyjścia jest staranna analiza tego, czego klient oczekuje, od wyrobu.
Wbrew pozorom nawet najlepsze i największe firmy często zapominają lub lekceważą
potrzeby swoich klientów, co powoduje niesłychaną skuteczność strategii zorientowanych na
najskrytsze potrzeby odbiorców.
Taką ewolucję przeszedł właśnie aparat fotograficzny. Niegdyś był to sprzęt drogi (ze
względu na wysokie koszty soczewek i mechaniki precyzyjnej) i trudny w obsłudze. Każdy,
kto dostał z okazji pierwszej komunii (klasyczny prezent) aparat fotograficzny, wiedział, że
aby robić dobre zdjęcia, trzeba przeczytać kilka książek i odróżniać ogniskową od ogniska.
Producenci japońscy zdecydowali się uniknąć konkurencji ze strony niemieckich liderów tej
branży, oferując przede wszystkim łatwość obsługi dzięki automatyzacji, funkcji auto-focus,
wmontowaniu lampy błyskowej, zainstalowaniu mikroprocesorów regulujących zoom itd. W
ten sposób aparat fotograficzny stawał się coraz bardziej „życzliwy" dla użytkownika,
rozszerzając jego możliwości działania, a japońscy producenci (Olympus, Canon, Yashica,
Konica, Nikkon itd.) zdobyli światowy rynek.
Innym pięknym przykładem takiego ruchu rynkowego jest produkt firmy Gilette z
1992 r. - maszynka do golenia Sensor dla kobiet! Przez lata producenci wiedzieli, że kobiety
inaczej się golą niż mężczyźni - najczęściej pod prysznicem, dwa razy w tygodniu,
powierzchnia golenia jest przeciętnie dziewięć razy większa niż w przypadku mężczyzn i na
dodatek kobiety nie widzą miejsc, które golą. Także przez lata nikt nie wyciągnął z tych
faktów żadnego innego wniosku poza tym, iż damskie maszynki powinny być kopią męskich,
tyle że w kolorze różowym. Aż do 1992 r., kiedy to po pięciu latach badań firma Gilette
wprowadziła na rynek maszynkę o nietypowych rozwiązaniach wzorniczych i technicznych -
Sensor dla kobiet. Istotą tej innowacji jest to, że maksymalizuje użyteczność odbiorcy
jednocześnie pod kilkoma względami: jest instrumentem nowatorskim, tanim, estetycznym,
funkcjonalnym i bezpiecznym.
Typologię ruchów strategicznych Ohmae należy, moim zdaniem, interpretować jako
potencjalną ewolucję stopnia złożoności strategicznej rozgrywki rynkowej. Punktem wyjścia
strategii są proste i jednoznaczne ruchy eksploatacji krytycznych czynników sukcesu, co
odpowiada w szachach obejmowaniu kontroli nad centrum szachownicy. W kolejnej fazie
gracz wykorzystuje relatywną przewagę nad przeciwnikiem (np. przewagę pozycji lub
przewagę figury), aby zaatakować za pomocą nowego ruchu. Wreszcie, w końcowej fazie
rozgrywki konkurent staje się mniej ważny; podobnie jak w szachach zaczyna się liczyć nie
tylko wynik, ale także piękno partii i satysfakcja graczy.
Wzorzec 3: gdzie i jak konkurować

Amerykański profesor Harvardu, M.E. Porter, zaproponował w 1980 r. proste, ale
bardzo perswazyjne podejście, wyróżniając trzy podstawowe strategie rynkowe:
mininiajnych^osztów^zróżnicowania oraz koncentracji13. Punktem wyjścia do tej typologii są
dwa fundamentalne wybory strategiczne, przed którymi, zdaniem Portera, stoją
menedżerowie: sposobu konkurowania i zakresu rynku.
W jaki sposób skutecznie zbudować przewagę konkurencyjną? Na to proste i
jednocześnie zasadnicze pytanie Porter odpowiada w konwencji ekonomicznej, stwierdzając,
że istnieją tylko dwie logiczne odpowiedzi. Firma może albo zaproponować odbiorcy niższe
160
niż konkurencja ceny, albo wyrób będzie droższy, ale z racji wyższej użyteczności klient
będzie skłonny za niego więcej zapłacić.
Drugi wybór dotyczy zakresu konkurencji: czy firma decyduje się na walkę na wielu
rynkach lub segmentach, podążając ścieżką dywersyfikacji, czy też skoncentruje się na
jednym segmencie/rynku, dążąc do jego zdominowania.
Efektem tych wyborów są cztery spójne strategie budowy przewagi konkurencyjnej
(rysunek 13.3).
Rysunek 13.3
Strategie budowy przewagi konkurencyjnej
Minimalizacja kosztów Zróżnicowanie
Koncentracja kosztowa Koncentracja i zróżnicowanie
Strategia minimalizacji kosztów i utrzymania przeciętnego poziomu kosztów

poniżej kosztów konkurencji daje firmie w efekcie wyższe zyski, pod warunkiem
porównywalnej jakościowo - z przeciętną rynkową - oferty produ-ktowej lub usługowej.
Niskie koszty powodują także, iż firma jest odporna na konkurencję i może się bronić przed
naciskami zarówno dostawców, jak i odbiorców.
Dla wielu firm działających na wielkim, masowym rynku strategia minimalizacji
kosztów stała się podstawą przetrwania i sukcesu. Konkretne sposoby redukcji kosztów będą
różne, w zależności od branży i rynku. W przypadku firmy Thompson Polkolor logika
minimalnych kosztów będzie związana przede wszystkim z minimalizacją zapasów, skalą
produkcji, technologią, skracaniem cykli produkcyjnych, globalnie prowadzonymi pracami
Badawczymi i rozwojowymi oraz globalną sprzedażą. Dla firmy prowadzącej sondaże
zadowolenia pracowników z pracy strategia minimalizacji kosztów będzie wymagała
rygorystycznej kontroli kosztów stałych, standardowych narzędzi badawczych i sprawnego
systemu treningu personelu, stałego dopływu tanich ankieterów (np. studentów)
zatrudnianych na umowę zlecenie. „Lider kosztowy" musi znaleźć i wykorzystać wszystkie
źródła redukcji kosztów. Zazwyczaj będzie on oferował standardowy produkt bez żadnych
dodatków i kładł nacisk na ekonomię skali oraz wykorzystanie absolutnej przewagi kosztowej
bez względu na jej źródło...
Logika strategii przewagi kosztowej zazwyczaj wymaga, aby firma była liderem w
zakresie niskich kosztów, a nie jedną z wielu firm, które walczą o tę pozycję. Wiele firm
popełnia istotne błędy strategiczne, nie rozumiejąc tego, że jeśli więcej niż jedna firma
aspiruje do roli lidera rynkowego, to rywalizacja między nimi jest drapieżna, liczy się bowiem
każdy punkt udziału w rynku. Dopóki jedna z firm nie osiągnie przewagi kosztowej i
przekona inne, aby zrezygnowały z tej strategii, konsekwencje dla zyskowności (i
długofalowej struktury branży) mogą być dramatyczne, tak jak to np. nastąpiło w przemys-
łach petrochemicznych. Dlatego skuteczność strategii przewagi kosztowej zależy zwłaszcza
od tego, czy było się pierwszym, oraz od szybkości działania, chyba że istotna zmiana
technologiczna da firmie szansę radykalnej zmiany swojej pozycji kosztowej"14.
Strategia zróżnicowania polega na zaoferowaniu produktu/usługi, który jest
szczególny pod jakimś względem ceniony przez klientów i wyraźnie się odróżnia na tle
przeciętności rynkowej. Podstawy zróżnicowania są bardzo różne. Do firm, które stosowały
lub stosują tę strategię, należą Polaroid (unikalność technologiczna aparatu fotograficznego,
który od razu wywołuje zdjęcie), Toyota (wysoka jakość samochodu, niezawodność,
wzornictwo; na liście dziesięciu najlepszych pod względem jakości aut w USA od lat figuruje
kilka modeli Toyoty), Alpinus (dobra konstrukcja, rzetelne wykonanie plecaka i unikalność
usługi posprzedażo-wej: ta chorzowska firma daje 5-letnią gwarancję na swoje plecaki!).
161
Wraz ze wzrostem konkurencyjności rynku firmy najczęściej tworzą kilka wymiarów

zróżnicowania, co nadaje ich ofercie wyjątkowy charakter.
Ostatecznym celem strategii zróżnicowania jest zbudowanie marki firmy, marki
produktów i związanie z nią klienta (najlepiej - na stałe). Lojalni klienci są mniej wrażliwi na
ceny, co umożliwia firmie utrzymywanie wysokich cen i osiąganie wysokich zysków, pod
warunkiem że jej koszty nie są nadzwyczajnie wysokie!
Wiele firm, które stosują strategię zróżnicowania, popełnia klasyczny błąd,
zapominając o kosztach. Doskonałym przykładem jest niemiecki Daim-ler-Benz, którego
straty w 1995 r. sięgnęły 2 miliardów marek. Sztandarowe wyroby firmy, np. samochód
Mercedes i silniki lotnicze, są znane ze swojej jakości, niezawodności i konstrukcji, a klienci
są skłonni zapłacić za nie więcej niż za wyroby konkurencji - nie na tyle jednak więcej, aby
pokryć niezwykle wysokie koszty funkcjonowania firmy.
Strategia koncentracji polega na zawężeniu swojego pola działania do wybranej
niszy rynkowej: regionalnej (np. Nowy Sącz), lub szczególnego segmentu rynkowego (np.
niewidome kobiety; młodzi, dobrze zarabiający profesjonaliści), i występuje w dwóch
wersjach: niskich kosztów lub zróż-nicowania. Koncentrując swoje wysiłki, firma jest w
stanie sprawniej i skuteczniej obsłużyć dany rynek niż jej konkurenci, którzy rozpraszają swój
czas, uwagę i zasoby na obsługę wielu rynków. Dodatkowo koncentracja pozwala na szybkie
zbudowanie marki i elastyczność w stosowaniu opcji niskich kosztów lub zróżnicowania na
niewielkim rynku. Na każdym szerokim rynku istnieją lub pojawiają się takie nisze, które są
zajmowane przez firmy absolutnie koncentrujące swoją działalność. Na rynku napojów
bezalkoholowych (od wody mineralnej, poprzez soki, aż po napoje typu cola), na którym od
lat królują Coca-Cola oraz Pepsi, taką niszę stworzyła marka Gatorade - napój dla
sportowców lub ludzi czynnie uprawiających sport. Gatorade - według firmy Quaker Oats -
nie jest napojem sensu stricto; jest to „thirst ąuencher", czyli prawdziwy „gasicie! pragnienia"
w sytuacjach zmęczenia, wyczerpania, znoju.
Może najbardziej klasyczne przykłady takiej koncentracji na wąskich segmentach
rynku znajdziemy wśród niemieckich firm średniej wielkości. Na rynku robotów
montażowych Grohmann Engineering skoncentrował się wyłącznie na 30 producentach
urządzeń mikroelektronicznych (m. in. Nokia, Intel, Siemens, Motorola) i zdobył ten rynek
dla siebie. Winterhalter Gastronom, producent przemysłowych maszyn do mycia naczyń,
skoncentrował się wyłącznie na hotelach i restauracjach i stał się niekwestionowanym liderem
tego segmentu. Hauni produkuje tylko maszyny do szybkiego zawijania papierosów, ale
zdominował 90% światowego rynku.
Skuteczne zastosowanie każdej z tych strategii wymaga innych zasobów i
umiejętności, innej polityki finansowej, personalnej oraz odmiennych procedur i struktur
organizacyjnych. Każda z nich ma bowiem inną logikę. W każdym jednak przypadku logika
ta jest pochodną dwóch posunięć: wyboru sposobu oraz zakresu konkurowania, które mogą
zmieniać się w czasie, tworząc nowe konfiguracje strategii. Właśnie taką ewolucję w czasie
można wspaniale zilustrować, analizując przykład firmy komputerowej Apple.
W końcu lat siedemdziesiątych dwóch pasjonatów: Jobs i Wozniak, stworzyło małą
firmę, która produkowała unikalny przedmiot - komputer, którym łatwo się było posługiwać.
Jest mało prawdopodobne, aby Jobs i Wozniak projektowali świadomie strategię firmy, ale w
sposób niemal przymusowy Apple został skazany w punkcie wyjścia na strategię koncentracji
i zróżnicowania. Koncentracja wynikała ze skali działania firmy, a zróżnicowanie ze specyfiki
systemu operacyjnego oraz kultowego charakteru marki Apple. Sukces Apple II zmusił
jednak firmę do rozszerzenia zakresu działania. Powoli z typowego rynku indywidualnych
odbiorców firma weszła na rynek instytucji edukacyjnych, rządowych i organizacji
przemysłowych.
Komputer osobisty IBM, który stał się standardem masowego rynku, ograniczył ruchy
162
strategiczne Apple i możliwości jego rozwoju. Wprawdzie firma zawadiacko powitała wejście
olbrzyma na swój rynek wielką akcją promocyjną, licząc na przewagę swojego unikalnego
systemu operacyjnego, ale faktycznie wejście IBM oznaczało dla Apple konieczność podjęcia
fundamentalnej decyzji. Firma musiała albo dążyć do koncentracji, albo podjąć otwartą wojnę
z gigantem. Kluczowym warunkiem sukcesu w przypadku tej drugiej opcji był szybki wzrost
popularności Apple, co wymagało decyzji o sprzedaży licencji na system operacyjny Mac.
Decyzja o licencjonowaniu oznaczałaby radykalną zmianę strategii - ze zróżnicowania
(unikatowy komputer i system operacyjny) do walki o przywództwo kosztowe z IBM.
Apple, a ściślej jego lider John Sculley, były menedżer PepsiCo, wychowany na walce
o marki, podjął decyzję o nielicencjonowaniu systemu Mac, licząc na to, że stanie się on
standardem istotnego segmentu rynkowego i zapewni Apple zarówno wzrost, jak i
zróżnicowanie. Błąd Sculleya polegał na tym, że nie rozumiał, kto był prawdziwym
zagrożeniem konkurencyjnym. Szybko okazało się, że prawdziwym konkurentem Apple nie
jest IBM, lecz Microsoft! To właśnie system Windows tej firmy stał się tanią alternatywą
systemu Mac na komputerach osobistych typu IBM, co zepchnęło Apple do defensywy,
zwłaszcza gdy komputer osobisty stawał się coraz tańszy, szybszy i prostszy w obsłudze.
Apple nie nadążał ani za innowacjami, ani za redukcją cen, co powoli spychało go na
margines i w końcu zmusiło do konkurowania cenami. Zmiany strategii były znaczone
zmianami liderów. Na początku lat dziewięćdziesiątych Sculley został zastąpiony M.
Spindlerem, który miał zmniejszyć koszty i umożliwić Apple konkurencję cenową. W 1995 r.
okazało się, że i to nie wystarcza wobec dominacji Windows 95 oraz szalejącej wojny
cenowej. Apple prowadził rozmowy z IBM na temat fuzji, a kiedy one nie dały rezultatu,
Spindlera zastąpił „doktor przedsiębiorstw" Gil Amelio. Pod jego kierunkiem Apple podjął
decyzję o obniżce cen komputerów i licencjonowaniu swego systemu Mac, sygnalizując
spóźnione wdrożenie strategii koncentracji kosztowej.
Czy można było rozegrać partię Apple kontra IBM kontra Microsoft inaczej? Teraz, z
perspektywy widać, że tak. Gdyby Apple sprzedał licencję na swój system operacyjny Mac
dostatecznie wcześnie i zdecydował się na autentyczną walkę o cały rynek, to
prawdopodobnie wyeliminowałby zagrożenie ze strony Microsoftu (system Mac był lepszy
technicznie i graficznie od Windows) i miałby szansę wygrać z IBM lub podzielić z nim
rynek. Apple rozegrał swoją partię zaczepnie, ale defensywnie, i pozwolił, aby strategie
innych firm w ostatecznym rozrachunku kształtowały jego ruchy. W efekcie stał się graczem
marginalnym na rynku, tak jak typowy „reaktor" w kolejnej typologii strategii opracowanej
przez Milesa i Snowa.
Wzorzec 4: spójne i niespójne strategie

Miles i Snow na podstawie rozległych badań w przemysłach elektronicznym i
wydawniczym oraz w sieciach szpitali zaproponowali następujący sposób myślenia. Każda
firma musi stale rozwiązywać trzy typy problemów w budowaniu swojej strategii.
Rozwiązania te tworzą spójny sposób reagowania firmy na konkurencję w otoczeniu i
unikalną konfigurację wewnętrznych rozwiązań w zakresie struktury, produkcji, kultury i
procedur działania. Pierwszy problem to tempo wprowadzanych innowacji - czy firma
decyduje się na inwestycje w badania i rozwój i stałe wprowadzanie nowych wyrobów, czy
skoncentruje się na obronie swoich pozycji na rynku i walce o koszty. Drugi problem dotyczy
stopnia elastyczności technologii produkcji. Trzeci problem dotyczy sposobu zarządzania
firmą: struktury i procedur.
Analizując sposoby, w jakie organizacje rozwiązują te problemy, Miles i Snów
zaproponowali wyróżnienie czterech podstawowych sposobów zachowań strategicznych15.
1 innowatora,
2 obrońcy,
163
3 analityka,
4 biernego albo niespójnego reagowania.
Strategia innowatora polega na stałym poszukiwaniu szans rynkowych. Firma-
innowator zachowuje się prospektywnie i agresywnie: oferuje szeroką gamę produktów, stale
dąży do wprowadzania nowych wyrobów na rynek, eksperymentuje. Efektywność nowych
wyrobów jest mierzona w większym stopniu ich akceptacją rynkową niż rachunkiem
ekonomicznym. Innowator jest spójny - zarządzanie jest podporządkowane marketingowi i
badaniom. Struktury są elastyczne, płaskie, a procedury w razie potrzeby naginane. Kreatywni
pracownicy są w takich firmach bohaterami; księgowość i finansiści to „liczykrupy".
Produkcja i technologia są dostosowywane do potrzeb elastycznego reagowania na rynek,
wprowadzania nowych wyrobów, stałych zmian. Klasycznym przykładem takiej firmy jest
3M, która dąży do tego, aby 30% dochodów pochodziło z nowych wyrobów. Może w jeszcze
większym stopniu takim innowatorem jest Intel, który wprowadzał w latach dziewięć-
dziesiątych nowe mikroprocesory w takim tempie, iż sam „zjadał" swoje stare produkty i
pozostawił daleko w tyle całą konkurencję.
Strategia obrońcy jest równie spójna jak strategia innowatora, tylko zupełnie różna.
Obrońca ogranicza zakres asortymentowy i liczbę obsługiwanych rynków, koncentrując się na
maksymalizacji wydajności i efektywności. Równie ważne jest dla niego budowanie barier
wejścia na rynek, np. przez rozbudowanie mocy produkcyjnych, odpowiednią organizację
swojego działania, przez kontrolę dystrybucji. Obrońca nie wysila się na innowacje, jest
powolny, ale metodyczny. Stosowane technologie są systematycznie doskonalone, ale nie ma
mowy o rewolucyjnych zmianach. Do takiego trybu działania są dopasowane rozwiązania
administracyjne. Najczęściej obrońca ma wysmukłą, scentralizowaną strukturę, a standardowe
procedury operacyjne regulują każdy aspekt działania. Obrońca jest efektywną biurokracją.
Przykłady takich firm odnajdziemy najszybciej wśród producentów na rynkach
przemysłowych, gdzie wyroby mają charakter wyrobów bezmarkowych, takich jak sól,
węgiel, miedź, soda kaustyczna (commodities).
Strategia analityka jest bardzo ciekawą kombinacją strategii innowatora i obrońcy.
Analitykami są firmy, które z racji swojej oferty działają jednocześnie na względnie
stabilnych i bardzo dynamicznych rynkach. Nie da się stworzyć spójnego systemu
zarządzania w takich warunkach. Dlatego analityk tworzy binarny model działania.
Najczęściej w modelu przeważa strategia obrońcy, co pozwala firmie dominować na
stabilnych rynkach. Oprócz tego fragmenty organizacji (dywizja, grupa) rządzą się inną
logiką strukturalną, proceduralną i zarządzania ludźmi. Ich funkcją jest tworzenie i wdrażanie
innowacji oraz obsługa dynamicznych rynków. Generalnym problemem jest koordynacja
działań i alokacja zasobów między tymi fragmentami w sposób, który zapewnia ogólną
efektywność. Nie jest to proste, o czym świadczy przykład IBM, który zawsze miał kłopoty
ze znalezieniem równowagi między podstawową częścią organizacji skoncentrowaną na
dużych jednostkach centralnych (mainframes) oraz dynamicznymi, innowacyjnymi
dywizjami odpowiedzialnymi za usługi oraz komputery osobiste. W efekcie strategia IBM
miała pozory analitycznej, a faktycznie firma cierpiała na schizofrenię.
Ostatnia strategia polega na biernym albo niespójnym reagowaniu na zdarzenia w
otoczeniu. Jest to najczęściej efekt niespójnych rozwiązań w zakresie strategii-struktury-
kultury organizacji. Na przykład organizacja próbuje być innowacyjna, ale struktura jest
zbiurokratyzowana, uniemożliwiając szybkie decyzje. Innym przykładem jest obrońca, który
nie ma dostatecznie rygorystycznych procedur kontroli i obniżki kosztów.
Typologia Milesa i Snowa jest typologią wzorców w dosłownym znaczeniu tego
słowa. Osią tej typologii jest spójność całości rozwiązań organizacyjnych i dopasowanie ich
do logiki obsługiwanego rynku. Jest w tym kontynuacja fundamentalnego założenia o
potrzebie „dopasowania" strategii i struktur do otoczenia, założenia, które pobrzmiewa w
164
następnej typologii stworzonej przez M. Treacy'ego i F. Wiersemę 16.
Wzorzec 5: liderzy rynku

M. Treacy i F. Wiersema w swojej książce The Discipline of Market Leaders postawili
tezę, że współczesna konkurencja zmieniła myślenie strategiczne. Typowe ruchy cenowe i
jakościowe przestały być skuteczne, ponieważ17:
- firmy nie mogą już podnosić cen, nawet gdy rosną ich koszty; odwrotnie - firmy
muszą spełniać oczekiwania odbiorców, iż ceny będą spadać;
- firmy nie mogą zakładać, że doskonała obsługa jest czymś wyjątkowym, ponieważ
klienci nauczyli się, że taka obsługa jest możliwa, i przenoszą swoje oczekiwania z
rynków, które stworzyły wysokie standardy obsługi (np. hotele lub wypożyczalnie
samochodów) na wszystkie pozostałe;
- firmy muszą przyzwyczaić się, że to, co było wczoraj wyrobem lub usługą luksusową,
staje się szybko normalnością na rynku;
- firmy nie mogą już szukać kompromisu między jakością a ceną, ponieważ rynek
oczekuje innowacji, dobrej jakości i niskich cen.
Badając wybrane 80 firm, liderów swoich rynków, Treacy i Wiersema zaproponowali

trzy spójne strategie sukcesu: operacyjną doskonałość, przywództwo produktowe oraz bliski
związek z klientem.
Strategia operacyjnej doskonałości jest de facto strategią minimalizacji kosztów i
niskich cen: „Operacyjnie doskonałe korporacje podkreślają swoje niskie koszty całkowite,
ale jednocześnie mogą wskazywać na niezawodność i trwałość produktów (...). Ich klienci
cenią trwałość, którą uzyskują razem z niską ceną. A ceny, które płacą, wyglądają na coraz
niższe, w miarę jak mijają lata niezawodnego używania produktu"18.
Podstawową zasadą strategiczną, którą kierują się liderzy operacyjni, jest redukcja
różnorodności w działaniu firmy - redukcja różnorodności produktów lub usług, sposobu ich
dostarczenia, całej koncepcji działania. Operacyjnie doskonałe firmy wybierają jeden model
działania, jeden produkt lub jego typoszereg, jeden wariant usługi i koncentrują się na ich
stałym doskonaleniu. Wyniki badawcze i zastosowania wprowadzone przez Taylora i Forda
(taśmy montażowe) tkwią u podstaw tej strategii: złożone zadania i procesy dzieli się na
proste czynności, te z kolei są standaryzowane i często automatyzowane po to, aby
doprowadzić wydajność ich wykonania do perfekcji. „Standardowe aktywa i efektywne
procedury operacyjne są kręgosłupem każdej operacyjnie doskonałej firmy. Nie jest
przypadkiem, że wszystkie supermarkety Wal-Marta wyglądają tak samo, wszystkie samoloty
Southwest Airlines to tak samo skonfigurowane 737s, wszystkie ciężarówki J.B. Hunta są
identyczne, a restauracje Taco Bell są podobne do siebie jak ich tacos"19.
Konsekwencją takiego zawężenia produktowego jest fakt, iż przestaje to
satysfakcjonować różnorodnych odbiorców. Dlatego istotą tej strategii jest koncentracja na
jednym, dużym segmencie klientów, dla których najważniejsza jest cena produktu. Strategia
operacyjnej doskonałości wyklucza odstępstwa od reguły koncentraq'i. Firmy, które
pozwalają sobie na rozwinięcie asortymentu lub próbują obsługiwać nisze rynkowe, szybko
popadają w tarapaty.
Drugą zasadą strategiczną jest stawianie na zespoły, a nie heroiczne jednostki.
Operacyjnie doskonałe firmy są jak sprawna armia, w której najmniejszą jednostką jest pluton
- zgrany zespół żołnierzy zdolnych do samodzielnego wykonywania zadań. „Firmy te nie
szukają wolnych strzelców. Cenią ludzi, których można po zatrudnieniu skutecznie wyszkolić
w takim sposobie działania, który jest ich specjalnością, bez względu na to, czy jest to Wal-
Mart, FedEx, UPS czy Southwest. Szef restauracji McDonald's jest dumny z tego, że prezes
korporacji zaczynał tak jak on - od przewracania hamburgerów i nakładania frytek. W sieci
165
McDonald's, podobnie jak w większości operacyjnie sprawnych firm, nieważne jest to, kim
jesteś, ale to, co z ciebie zrobi firma"20.
Trzeci istotny aspekt strategii tych firm to umiejętna analiza procesów
organizacyjnych i stały nacisk na ich skracanie i upraszczanie do minimum. Do współpracy
są" wciągani wszyscy - dostawcy i odbiorcy, a liczy się każda obniżka kosztów dzięki
eliminacji kolejnej transakcji, punktu kontroli, fizycznych przesunięć elementów i produktów.
Jednym z klasycznych przykładów jest reengineering dokonany przez dział zakupów Forda,
wykorzystujący doświadczenia Mazdy21. W ramach redukcji zatrudnienia Ford postanowił
zmniejszyć liczbę pracujących w dziale rozliczeń zakupów z 500 do 400. Wszystko byłoby
dobrze, gdyby wizytujący Mazdę menedżerowie Forda nie stwierdzili, że tam w podobnym
dziale pracuje osób ... 5 (słownie: pięć). W tym momencie nastąpiła rewolucja w sposobie
myślenia menedżerów Forda: zrozumieli, że mogą zredukować zatrudnienie w dziale, ale
wcale nie usprawnią w ten sposób jego funkcjonowania; zmniejszą tylko koszty. Aby
radykalnie zmienić sytuację i obniżyć zatrudnienie, trzeba zmienić koncepcję procesu
zaopatrzenia, którego ogniwem był dział rozliczeń zakupów. Proces zaopatrzenia przebiegał
w sposób konwencjonalny. Dział produkcji składał zamówienia, a dział zaopatrzenia zwracał
się do dostawców z zamówieniem, którego kopia wędrowała do -działu rozliczeń. Dostawca
wysyłał zamówione części lub podzespoły wraz z odpowiednią dokumentacją, a fakturę - do
działu rozliczeń. Zazwyczaj zamówienie, fizyczna dostawa, jej dokumentacja i faktura
zgadzały się ze sobą, ale gdy tylko coś nie grało, potrzeba było armii ludzi (stąd nasze 500
osób w dziale!), aby wyjaśnić, dlaczego i co nie gra.
Mazda nie miała takich problemów: zamówienie (specyfikujące ilość, cenę, warunki
płatności itd.) było wprowadzane do bazy danych. W momencie dostawy magazynier
sprawdzał, czy jest ona w pełni zgodna z zamówieniem. Jeśli wszystko się zgadzało,
magazynier przyjmował dostawę, wprowadzał informację do bazy danych, a program
komputerowy w odpowiednim momencie wysyłał polecenie zapłaty odpowiedniej kwoty
dostawy. Jeżeli dostawa nie była zgodna z zamówieniem, magazynier... po prostu odsyłał ją z
powrotem. Proste? Może tak, ale zobaczmy, jak wiele ukrytych założeń o zarządzaniu firmą
łamie taka organizacja procesu.
Po pierwsze, Mazda nie płaci, gdy otrzyma fakturę; płaci dopiero wtedy, gdy otrzyma
dostawę. Po drugie, Mazda nie analizuje korespondencji między zamówieniem, dostawą,
dokumentacją i fakturą; interesuje ją tylko korespondencja miedzy zamówieniem a fizyczną
dostawą. Faktura w ogóle nie jest tutaj potrzebna! Po trzecie, sztywne podziały strukturalne
zastąpił płynny proces wspierany komputerem. Po czwarte, płynność takiego procesu
wymaga partnerskich stosunków z dostawcami i długofalowej współpracy.
Ford w dużej mierze skopiował rozwiązania Mazdy (nawet je udoskonalił: w
niektórych przypadkach płatność występuje dopiero wtedy, gdy dostarczone części są
wykorzystane w produkcji) i radykalnie zmienił swoją organizację zaopatrzenia.
Strategia operacyjnej doskonałości zapewnia szybki wzrost. Model działania takich
firm jest prosty i jednoznaczny, podobnie jak oferowane produkty i obsługiwany segment
rynku. Rządzą standardowe procedury operacyjne i króluje rygorystyczny system kontroli ich
przestrzegania. Każda strata jest eliminowana, każdy ruch przyśpieszany, a efektywność
działania nagradzana.
Taka klasyczna strategia jest stosowana w firmach McDonald's czy IKEA, które nawet
wciągnęły klientów w tę grę. W barze McDonald's sam szybko wybierasz stolik, stoisz w
kolejce i zamawiasz ze standardowego menu. Dobierasz sosy i ketchup, zjadasz i sprzątasz po
sobie. Wszystko jest podporządkowane prostocie i wydajności. W sklepach IKEA nie licz na
szybką i rozwiniętą obsługę. Sam musisz znaleźć swoje meble, zrozumieć skomplikowany
system cen (każdy element ma odrębną cenę, co wynika z faktu, że każdy odrębnie możesz
kupić i połączyć w dowolny sposób), załadować meble na wózek, zapłacić i odwieźć je sobie
166
do domu. Co najwyżej IKEA wypożyczy ci bagażnik na dach samochodu.

Strategia przywództwa produktowego koncentruje się na tworzeniu prawdziwych
innowacj produktów/usług, które ekscytują odbiorców, oraz na ich szybkim wprowadzeniu na
rynek. Nike wprowadza co rok nowe serie i linie butów sportowych, a jej unikalna „air
technology" zdobyła miliony fanów na całym świecie. Stylistyka Twingo firmy Renault,
podobnie jak całej serii modeli z lat dziewięćdziesiątych, była wydarzeniem w świecie
motoryzacji. Kreacje oraz nowe perfumy francuskich i włoskich domów mody co pewien czas
budzą ze snu znużonych i znudzonych klientów, podobnie jak prowokacyjne reklamy
Benettona. W każdym z tych przypadków firma zachowuje się innowacyjnie, szukając
unikalnego wizerunku dla swoich produktów na rynku.
Fundamentalną zasadą tej strategii jest koncentracja na tworzeniu produktów i ich
szybkiej komercjalizacji. Podobnie jak w przypadku strategii operacyjnej doskonałości,
liderzy produktowi rozumieją, że nie da się wszystkiego robić dobrze. Dlatego specjalizują się
w wybranych asortymentach produktowych: Merck wyspecjalizował się w badaniach i
produkcji nowych leków, Sony - w zminiaturyzowanych wyrobach elektronicznych, Bang-
Oluf-sen lub Harman/Kardon - we wspaniałym pod względem wzornictwa i techniki sprzęcie
hi-fi, belgijska firma Barco - w najwyższej klasie projektorów graficznych.
W jaki sposób firmy stają się liderami strategii produktowych? „Standardowe
procedury i procesy nie mają szansy, aby stworzyć przebojowe produkty, jeśli nie są one
zaprojektowane tak, aby wspomagać indywidualistyczne zachowania. Dwie istotne przyczyny
takich zachowań to pragnienie rozwiązywania problemów i niechęć do biurokracji"22. Zasady
funkcjonowania firm-liderów produktowych są inne, ale równie proste jak liderów operacyj-
nych. Fundamentalnym zasobem takich firm są kreatywni Judzie -„gwiazdy", którzy nie boją
się wyzwań, którzy nie przyjmują do wiadomości, że coś jest niemożliwe, którzy w
krytycznych momentach potrafią zmobilizować zespół. Tacy ludzie kierują się maksymą
szefa pomieszczenia operacyjnego NASA z filmu „Apollo 13": „Niepowodzenie nie wchodzi
w grę" („Failure is not an option"). Liczy się dla nich to, co jest poza horyzontem, nowy
produkt, nowy rynek, nowe wyzwanie. Są ekscentrykami o rozbudowanym ego, nie liczą się z
konwencjami, nie znoszą biurokracji. Dlatego firmy muszą tworzyć dla nich elastyczne
struktury, w których dominują wyzwania, a nie biurokracja.
Nie jest łatwo skutecznie zarządzać zespołem kreatywnych nonkonformistów. Równie
łatwo tutaj osiągnąć sukcesy, jak popaść w anarchię. Dlatego firmy stosujące strategię
przywództwa produktowego dyscyplinują swoich „supermenów", wykorzystując zespoły
międzyfunkcjonalne i harmonogramy. Zespoły międzyfunkcjonalne wymuszają różnorodność
perspektyw: konstruktorzy nie mogą nie uwzględniać wymogów „gwiazdorskich"
technologów warsztatowych lub sprzedawców, gdy ci wykrzykują swoje pretensje w trakcie
spotkań zespołu.
W każdej fazie rozwoju produktu pałeczkę przywództwa przejmują ci ludzie, którzy w
danym momencie mają najwięcej do powiedzenia. Klasycznie rzecz ujmując, na początku
liderami zespołu będą fachowcy od badań rynku i/lub badań i rozwoju, a potem kolejno -
konstruktorzy, technolodzy, fachowcy ds. produkcji, sprzedaży, promocji i obsługi
posprzedażowej. Harmonogramy dyscyplinują i nakładają twarde ograniczenia. W typowych,
luźnych strukturach Microsoftu dopuszczalna jest praca w domu, dowolność ubioru i sposobu
zwracania się do przełożonych, ale napięte do granic niemożliwości terminy, szczególnie w
ostatnich fazach uruchomień i wprowadzania produktu na rynek, są święte 23.
Ostatnią zasadą tej strategii jest umiejętne budowanie marki produktów i reputacji
firmy. Nowe wyroby nie mają szansy na sukces, jeśli w nadzwyczajny sposób nie zaspokajają
potrzeb odbiorców oraz jeśli nie są inteligentnie i z pewnym rozmachem wprowadzone na
rynek. Klasyką są takie promocje, jakie towarzyszyły filmowi Disneya „Król Lew" czy
systemowi Windows 95. Kampanie reklamowe miały wymiar niemal kampanii wojennych.
167
Na długo, zanim produkty te pojawiły się na rynku, budowano mistyczny stan oczekiwania.
W dniu wejścia na rynek przed kinami i sklepami ustawiały się kolejki. Stacje telewizyjne
informowały na bieżąco o sprzedaży, przeprowadzano wywiady z klientami, wypowiadali się
politycy i artyści. Jednym słowem - wszyscy wiedzieli, że stało się coś bardzo ważnego. I o to
takim firmom, jak Microsoft, Disney, Rolex, Mercedes czy Sony, chodzi.
Trzecia strategia polega na budowie bliskiego związku z klientem dzięki
fantastycznej obsłudze w trakcie i po sprzedaży. Jest to faktycznie więcej niż obsługa - to
związek z klientem, gotowość do dzielenia z nim ryzyka, uczenia się od niego i dzielenia z
nim wiedzą, dopasowanie produktów/usług do jego unikalnych i czasowych potrzeb. Strategia
bliskiego związku jest inwersją strategii operacyjnej doskonałości, ale ma jeden aspekt
wspólny - odwagę dokonywania zdecydowanych wyborów produktów i rynków oraz
konsekwentnego trzymania się ich. Firmy, które stosują strategie bliskiego związku, unikają
transakcyjnych stosunków z klientami i koncentrują się na klientach, z którymi mogą
współpracować w długim okresie. Klient staje się nieomal przedmiotem kultu ze strony firmy.
„Stały klient jest wieloletnim aktywem; klient jednorazowy jest nieporozumieniem" 24.
Przez wiele lat klasycznym przykładem firmy stosującej taką strategię na całym
świecie był IBM. Siłą IBM nie były innowacje i najlepsze produkty. Mottem działania IBM,
wypracowanym przez założyciela, Thomasa Watsona, było stwierdzenie: „IBM jest służbą".
„Firma Watsona była zorientowana na klienta, proaktywna, zdolna do zmian i dumna ze
swojej szczególnej wiedzy dotyczącej wykorzystywania produktów. IBM mierzył sukces
osiągnięciami swoich odbiorców. Ekipy specjalistów w połączeniu ze służbami
pomocniczymi tworzyły skomplikowane i zintegrowane rozwiązania dostosowane do specyfi-
cznych potrzeb odbiorców (...). Watson wiedział, że bez dogłębnej znajomości swoich
odbiorców nie ma szans. Dlatego stworzył najlepiej na świecie wyszkolone zespoły ds.
sprzedaży i obsługi posprzedażowej. Agresywnie inwestował w nowe praktyki działania,
nowe idee i podejścia do zarządzania. W efekcie IBM był o dwa kroki przed swoimi
odbiorcami, jeśli chodzi o podejście do zastosowań produktów firmy, i mógł atakować
przyczyny problemów, podczas gdy klienci ciągle byli zajęci symptomami" 25.
Strategia wypracowana przez IBM była naśladowana przez wiele firm
konsultingowych; ich strategia budowania bliskiego związku z odbiorcami ma bezpośrednie
odbicie w strukturach organizacyjnych. Aby obsłużyć swoich odbiorców w
zindywidualizowany sposób, firmy decydują się na tworzenie zdecentralizowanych struktur i
oddelegowanie na stałe całych zespołów ludzi do konkretnych klientów. Wiedza i
kompetencje zdobywane podczas relacji z jednym klientem są rozpowszechniane w
organizacji za pomocą szkoleń, transferu młodszych uczestników zespołów, tworzenia bazy
danych.
Koncepcja strategii Treacy'ego i Wiersemy podkreśla, podobnie jak wiele
poprzednich, potrzebę wyborów. Strategia oznacza w punkcie wyjścia przyjęcie pewnej logiki
działania i jej konsekwentne stosowanie w dążeniu do doskonałości. Stosowanie to polega zaś
na zbudowaniu wspólnej mapy, będącej drogowskazem działania dla menedżerów i
pracowników, a następnie uzupełnieniu jej rozwiązaniami stukturalnymi i proceduralnymi
wzmacniającymi pożądane zachowania.
Wzorzec 6: strategie lateralne i liniowe

Typologię lateralnych i liniowych ruchów strategicznych opracowałem na podstawie
szkoły zasobów i koncepqi przewagi konkurencyjnej opartej na głównych kompetencjach
firmy26.
Punktem wyjścia jest zrozumienie, że przewagę strategiczną można budować albo na
jakiejś konkretnej silnej stronie firmy lub na czynniku sukcesu w branży (tak jak sugerował to
Ohmae), albo też na wielu zasobach i umiejętnościach jednocześnie. Mówiąc inaczej -
168
przewaga strategiczna firmy może mieć charakter skoncentrowany lub rozproszony w całej
organizacji. Przewaga skoncentrowana rezyduje w jakimś konkretnym aspekcie
działalności, np. niskich kosztach robocizny w przypadku chińskiego przemysłu tekstylnego,
lokalizacji w połączeniu ze standaryzacją obsługi w przypadku sieci barów McDonald's,
wieloletnich kontraktach z artystami w przypadku firm płytowych. Przewaga rozproszona
polega na tworzeniu efektu (np. szybkości działania, niskich kosztów, jakości wyrobów,
dobrej obsługi), który pojawia się na wyjściu, ale powstaje w całym systemie
organizacyjnym.
Przewagę skoncentrowaną łatwiej osiągnąć niż rozproszoną, a także łatwiej ją
zrozumieć i powielić konkurentom. Przewagę rozproszoną trudno zbudować i trudno nią
zarządzać, ale jest ona znacznie mniej przejrzysta dla konkurencji i dlatego trudna do
skopiowania. Jeżeli, Czytelniku, masz konkurenta i co pewien czas nachodzą Cię myśli:
„Jakim cudem ich produkt jest tak dobry?" lub „Dlaczego mają tak niskie koszty, skoro
korzystają z tych samych źródeł zaopatrzenia?", oznacza to, że tamta firma zbudowała roz-
proszoną przewagę strategiczną.
Drugi fundamentalny wybór strategiczny to skierowanie ostrza strategii. Generalnie
strategia jest albo zorientowana przeciwko konkurentom, albo nastawiona na nabywcę. W
pierwszym przypadku strategię tak opracowano, aby uderzyć w słabe strony konkurentów i
wykorzystać siły firmy. Istotą strategii jest frontalny atak konkurencji. W drugim przypadku
strategię tak opracowano, aby odróżnić się od konkurencji i jednocześnie zmaksymalizować
satysfakcję odbiorców, w pełni zaspokajając ich najskrytsze oczekiwania.
Typowe strategie mają w sobie oba komponenty: ataku konkurencji i zaspokajania
potrzeb odbiorcy. Ważne jest jednak to, co jest dla firmy motywem pierwotnym i wiodącym.
Ze skrzyżowania tych dwóch wymiarów powstaje macierz, którą tworzą cztery
strategie sukcesu rynkowego: dwie liniowe i dwie lateralne (patrz rysunek 13.4). Strategie
liniowe, których istota polega na lepszym wdrożeniu tego, co już na rynku istnieje, to
strategia frontalnego ataku i strategia zdobywania rynku. Strategie lateralne, których istota
polega na stworzeniu innowacji, na zrobieniu czegoś inaczej niż wszyscy konkurenci, to
strategia omijania konkurencji i strategia tworzenia nowego rynku.
Rysunek 13.4
Macierz strategii sukcesu rynkowego
Przewaga strategiczna
skoncentrowana rozproszona
konkurencji
ataku
Strategia frontalnego ataku strategia omijania konkurencji

Strategia
zaspokajania
potrzeb
strategia zdobywania rynku strategia tworzenia nowego rynku
Strategia frontalnego ataku polega na jednoznacznym wykorzystaniu słabości

konkurenta i zogniskowanym wykorzystaniu podstawowych zasobów oraz umiejętności
przeciwko konkurentom. Strategię tę zastosowali japońscy producenci samochodów Toyota i
Nissan, wprowadzając w 1989 r. na rynek luksusowe limuzyny Lexus i Infinity i frontalnie
atakując w USA i Europie Zachodniej konkretne modele Mercedesa i BMW. Samochody
japońskie zostały tak zaprojektowane, aby były tańsze i wyraźnie lepsze - z punktu widzenia
konsumentów - od swoich niemieckich odpowiedników. Efekt rynkowy był piorunujący.
169
Startując od zera w 1989 r., Toyota sprzedała na rynku amerykańskim w 1992 r. ponad 80 000
samochodów Lexus (ani Mercedes, ani BMW nigdy nie sprzedały takiej liczby aut w USA w
jednym roku!), a Nissan - ponad 35 000 Infinity, głównie kosztem Mercedesa, BMW i
Cadillaca. Z prawie trzyletnim opóźnieniem firmy te odpowiedziały, wprowadzając nowe
modele, obniżając ceny i poprawiając jakość. W końcu udało im się zatrzymać tryumfalny
pochód nowej generacji luksusowych aut japońskich, w czyni pomógł im wydatnie wzrost
wartości jena.
Strategia zdobywania rynku polega na wykorzystaniu mocnych stron firmy w celu
zaspokojenia konkretnej potrzeby odbiorcy. Postępuje tak od kilku lat Gilette, tworząc
autentycznie nowatorskie modele nożyków do golenia, a zwłaszcza maszynkę Sensor dla
kobiet, o czym już wspominałem. Według tej strategii działa Federal Express i DHL, które
zaproponowały swoim klientom błyskawiczną usługę pocztową (przesyłka dociera w ciągu 24
godzin do adresata).
Strategia zdobywania rynku zapewnia firmie zysk z tytułu innowacji, ale stosunkowo
łatwo ją powielić, gdyż dokładnie wiadomo, na czym polega przewaga rynkowa danego
produktu lub firmy.
Trzeci typ strategii to omijanie konkurencji. Istota strategii polega na tym, aby
zaatakować konkurencję, ale w sposób delikatny, praktycznie niezauważalny i jednocześnie
na wielu frontach. Tak właśnie omijał przez lata swoją konkurencję Canon, wchodząc na
rynki kserokopiarek z małym sprzętem (głównie dla sekretarek) przez kanał dystrybucji
wyposażenia biur.
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne próbuje zachowywać się zgodnie z tym
modelem, budując wielowymiarową przewagę w niewielkiej niszy akademickich książek
ekonomicznych i z zakresu zarządzania. Od kilku lat PWE wydaje książki coraz szybciej,
dobrze opracowane, z ciekawymi rozwiązaniami graficznymi i skutecznie omija rynek
książek z propozycjami „zbawiennych" rozwiązań. Jednocześnie kierownictwo firmy
kultywuje dobre układy z autorami akademickimi oraz wydawcami zagranicznymi, starając
się publikować książki poważne i sprawdzone. Dołączając do swoich przewag na początku
łańcucha wartości sprawne działanie na jego końcu (system dystrybucji, informacji i
promocji), PWE może w prawie niezauważalny sposób zmonopolizować akademicki rynek
tego typu książek.
Czwarty wreszcie typ strategii to tworzenie nowego rynku. Strategia ta jest przede
wszystkim skierowana na zaspokojenie potrzeb odbiorcy. Sposób osiągania przewagi
strategicznej na rynku polega na wykorzystaniu innowacyjnej kombinacji wielu zasobów i
umiejętności. Ze względu na trudność powielenia takiej kombinacji oznacza to faktycznie
stworzenie nowego typu rynku lub nowej relacji firma-nabywca. W takiej strategii
specjalizuje się znana angielska firma produkująca kosmetyki i szampony - Body Shop. Mimo
iż działa ona w trudnej branży wyrobów kosmetycznych, nie prowadzi działalności mar-
ketingowej, w tym promocyjnej, opakowania są standardowe, a produkty naturalne. Swoją
przewagę strategiczną firma zbudowała na wspaniałej kombinacji elementów biznesu z
ideałami społecznej odpowiedzialności (walce o prawa Indian, o puszczę nad Amazonką, o
przeżycie dzikich zwierząt), wykorzystywaniu wyłącznie naturalnych składników w
produkcji, rozbudowanym systemie edukacji pracowników i klientów27. Podobną logikę
strategii rozwoju opracowały w Polsce „Gazeta Wyborcza" oraz Centrum Zdrowia Dziecka -
w obu przypadkach dzięki swojej unikalnej definicji rynku oraz wielowymiarowej przewadze
w systemie tworzenia i dostarczania wartości użytkowej swoim odbiorcom.
Przedstawiony sposób podejścia do strategii łączy najlepsze elementy japońskiej i
amerykańskiej koncepcji strategu. Firmy japońskie najczęściej tworzą rozproszoną przewagę
strategiczną (dlatego nikt ich przez lata nie doceniał) i rozpoczynają od zaspokajania potrzeb
odbiorców, aby następnie frontalnie zaatakować tradycyjnych liderów rynku. Firmy
170
amerykańskie przechodzą od najprostszego modelu strategii, tzn. skoncentrowanej przewagi

strategicznej i atakowania konkurencji, do zaspokajania potrzeb nabywców w miarę, jak
rynek staje się bardziej złożony, a rywalizacja zaostrza.
Podsumowanie
Każda z omówionych typologii oferuje inną kombinację fundamentalnych decyzji
przy wyborze strategii konkurowania. Można je wykorzystać podwójnie: do oceny strategii
firmy i jej konkurentów oraz do wyboru nowej lub modyfikacji istniejącej strategii.
Prawdziwa sztuka polega, oczywiście, na umiejętnym łączeniu dyskutowanych wymiarów
(każda strategia będzie wielowymiarowa) i koncentracji na tych, które umożliwiają budowę
trwałej przewagi strategicznej na rynku. Obok typologii pomocną metodę stanowią analizy
portfelowe omawiane w następnym rozdziale. Zasadnicza różnica między tymi metodami
polega na tym, że dotychczas dyskutowane wybory są dokonywane na poziomie jednostki
biznesu oferującej jeden produkt lub grupę podobnych produktów/usług. W przypadku metod
portfelowych przenosimy się o jedno piętro wyżej, dyskutując wybory na poziomie korporacji
składającej się z wielu jednostek biznesu.
Rozdział 14
Metody portfelowe
Wprowadzenie
Typologie strategii pozwalają na analizę potencjalnych wyborów w kontekście
zachowań konsumentów oraz konkurentów. W ramach zarządzania strategicznego,
marketingu oraz innych dyscyplin opracowano wiele technik, które pozwalają na
zdyscyplinowaną diagnostykę produktów i rynków firmy, głównie pod kątem „wygranych" i
„przegranych" obszarów. Na szczególną uwagę zasługują analizy portfelowe. Są one
swoistym „wspomaganiem" analizy środowiska, branży, grup strategicznych i strategicznych
opcji firmy, tak jak w przypadku wspomagania kierownicy w pojazdach mechanicznych: nie
zastępuje ono ruchu wykonywanego przez kierowcę, a tylko go ułatwia. Analizy portfelowe
pomagają w sposób systematyczny przeprowadzić diagnozę sytuacji jednostek firmy
(produktów, dywizji) w otoczeniu, ale nie zastępują procesu sformułowania założeń i
interpretacji wyników, które każdorazowo muszą być przeprowadzone w sposób jakościowy
przez menedżera.
Metody analizy portfelowej firmy są typowymi narzędziami konsultantów ds.
organizacyjnych. Pozwalają one na prostą i skuteczną ocenę konkurencyjności
poszczególnych produktów/usług. Punktem wyjścia analizy jest założenie, że firmę możemy
potraktować jako zbiór jednostek biznesu lub produktów na różnych rynkach. Oceniamy
atrakcyjność tych produktów, ich konkurencyjność, możliwości wzrostu sprzedaży i zdolność
do generowania zysków. Dla każdego produktu/rynku można więc stworzyć inną koncepcję
działania i rozwoju. Jednocześnie sytuacja produktów firmy jest oceniana pod kątem ich
potrzeb inwestycyjnych, przyszłych perspektyw oraz konkurencji. Dzięki temu można
stworzyć nie tylko ogólną strategię, ale także jasno określić mechanizm alokacji zasobów i
kontroli skuteczności działania. Spośród wielu metod analizy portfelowej na omówienie
zasługują cztery opracowane przez słynne firmy konsultingowe: Boston Consulting Group,
GE i McKinsey Co., Arthur D. Little Inc. oraz Marakon Associates 1.
Macierz Boston Consulting Group

Bodaj najsłynniejsza metoda analizy produktów firmy, tzw. macierz BCG (bostońskiej
grupy konsultingowej), opiera się na bajecznie prostym założeniu, że zdolność linii
produktów do generowania zysków dla firmy zależy od tempa wzrostu danego rynku oraz
udziału danego produktu w rynku. W ten sposób powstały cztery obrazowe kategorie
171
produktów: gwiazdy, dojne krowy, znaki zapytania oraz psy, przedstawione na rysunku 14.1.
Formuła obliczeniowa tempa wzrostu rynku jest prosta:
sprzedaż rynku w bieżącym roku - sprzedaż w poprzednim roku
tempo wzrostu rynku (w %) = -------------------------------------------------------------------------------
sprzedaż rynku w poprzednim roku
Powstaje pytanie, jakie tempo wzrostu rynku można uznać za duże, a jakie - za małe. Istnieje
kilka możliwości doboru kryterium. Podstawowym jest tempo wzrostu dochodu narodowego,
innym jest tempo wzrostu produkcji przemysłowej, wreszcie trzecim mogą być po prostu
aspiracje menedżerów. W każdym przypadku tempo wzrostu rynku jest wysokie, gdy
przekracza tempo wzrostu dochodu narodowego, produkcji przemysłowej, aspiracje
menedżerów itp.
Rysunek 14.1
Macierz wzrostu/udziału w rynku według Boston Consulting Group
Relatywny udział w rynku
Duży maty
Tempo wzrostu
duże
Gwiazdy Znaki zapytania

rynku
małe
Dojne krowy Psy
Ocena udziału danego produktu w całości rynku zależy od głównego konkurenta - lidera
rynku i jest obliczana według poniższej formuły:
Wielkość sprzedaży
wielkość sprzedaży udział w rynku (w %) = -----------------------------------------------
wielkość sprzedaży lidera rynku
Jako duży udział w rynku przyjmuje się wielkość sprzedaży podobną do wielkości
sprzedaży lidera.
Każdy wyrób firmy jest w ten sposób szacowany i dla każdego odrębnie proponowana
jest marketingowa koncepcja działania. Boston Consulting Group zaproponowała cztery
fundamentalne strategie marketingowe:
1. dążenie do wzrostu udziału w rynku;
2. utrzymanie udziału w rynku;
3. „żniwa", a więc eksploatacja rynku z przygotowaniem opcji wycofania się z danego
rynku;
4. rezygnacja z rynku.
Powiązania między statusem produktów oraz proponowanymi koncepcjami działania

obrazuje tablica 14.1.
Zasadniczą zaletą analizy BCG jest jej sugestywność i prostota. Jest to jednak zwodnicze,
gdyż prawdziwie sensowne zastosowanie tej metody wymaga precyzyjnych definicji,
dokładnego szacunku pozycji produktów/usług firmy i tempa wzrostu rynku oraz braku
powiązań między wielkością sprzedaży poszczególnych produktów/usług a ich rynkami.
Definicje rynku i produktu wcale nie są oczywiste. Na przykład - czy powinniśmy definiować
rynek jako segment obsługiwany przez organizację i konkurentów z jej grupy strategicznej,
czy ogarniać rynek obsługiwany przez wszystkie firmy w branży? Jak definiować produkty -
czy dżemy Agros-Łowicz to kategoria „dżemy" czy raczej „smarowidła" konkurujące z serem
białym, serkami topionymi, żółtymi, wędliną itd. o miejsce na kanapkach.
172
Podobne problemy mogą wystąpić przy próbach analizy zależności w macierzy i jeśli nie
umiemy jednego i drugiego precyzyjnie oszacować, to macierz BCG jest co najwyżej
Tablica 14.1
Główne koncepcje działań strategicznych i ich uwarunkowania według BCG
Zmienna Zdolność do
tworzenia wpły-
Orientacja rynkowa Zyskowność Niezbędne Inwestycje wów/płynności
Status gotówkowe] (net
produktów cashflow)
utrzymuj lub zwiększaj
GWIAZDY duża znaczące zerowa lub ujemna
udziaf w rynku
DOJNE zdecydowanie
utrzymuj udział w rynku duża niewielkie
KROWY dodatnia
zwiększaj udział w
zerowa lub ujemna znaczące zdecydowanie ujemna
rynku
ZNAKI
ZAPYTANIA
wyciągnij korzyści i niewielkie lub zerowe
niska lub ujemna dodatnia
rezygnuj z rynku
wyciągnij korzyści i niewielka lub ujemna

PSY niewielkie lub zerowe dodatnia
rezygnuj z rynku
wygodnym narzędziem diagnostycznym, które może nam pokazać, gdzie mniej więcej się
znajdujemy, jakie są nasze szansę i zagrożenia strategiczne2.
Analiza typu BCG jest szczególnie wygodna wtedy, gdy firma ma stosunkowo
niewiele dobrze określonych produktów i musi podjąć trudne wybory dotyczące swego
profilu i konkurencyjności na konwencjonalnych rynkach, aby utrzymać dodatni poziom
przepływów finansowych. Jeśli bowiem przyjrzymy się uważnie analizie BCG, to
zauważymy, że skonstruowano ją również jako narzędzie analizy finansowej. Oś tempa
wzrostu rynku jest aproksymacją wypływów finansowych - im szybciej rośnie rynek, tym
szybciej rosną sprzedaż, niezbędne inwestycje kapitałowe i promocyjne i tym szybciej będzie
następował wypływ pieniądza. Oś udziału w rynku jest przybliżeniem wpływów: im większy
jest udział firmy w rynku, tym - w przeciętnych warunkach - większe i stabilniejsze są
przypływy pieniądza. Właśnie dlatego produkt typu dojna krowa jest tak ważny - cechuje go
zdecydowanie dodatni przypływ gotówki, podczas gdy gwiazdy dają duże przypływy, ale
jednocześnie ich zapotrzebowanie na kapitał jest wysokie i rośnie.
Macierz BCG doczekała się wielu mutacji i rozszerzeń. Na przykład Drucker
zaproponował następującą barwną i rozbudowaną klasyfikację podstawowych typów
wyrobów3:
1. aktualni żywiciele (wyroby o niewielkich możliwościach rozwoju, ale generujące
poważną część wpływów ze sprzedaży);
2. przyszli żywiciele (wyroby z dużą przyszłością, z rentownym zbytem i uznaniem
klientów);
3. opłacalne wyroby specjalne (sprzedawane na odrębnym rynku zbytu, nie wiążące
zasobów firmy, dające duży dochód);
4. wyroby z przyszłością (wyroby, które będą miały duży zbyt, jeśli poświęci się im
dostatecznie dużo zasobów);
5. wyroby chybione (wyroby, których koszty przewyższają uzyskiwane dochody, nie
mają uznania klientów, nie ma co ich poprawiać i rozwijać);
6. byli żywiciele (nie mają dużego udziału w zysku, utrzymywane są za pomocą
intensywnej reklamy i obniżek cen);
7. wyroby, które da się uratować (wyroby o sporej sprzedaży, możliwościach rozwoju,
czołowej pozycji na rynku i jednym, jedynym defekcie, który można określić i
173
usunąć);
8. niepotrzebne wyroby specjalne (odmiana wyrobu podstawowego, która stwarza więcej
kłopotów niż przysparza dochodów);
9. nieuzasadnione wyroby specjalne (wyrób, który nie spełnia ekonomicznej funkcji na
rynku; pozbawiony znaczenia wariant jednego z głównych wyrobów);
10. wyroby zaspokajające próżność kierownictwa (wyroby, z którymi kierownictwo jest
emocjonalnie związane i prorokuje stale ich sukces, mimo iż są ewidentnie chybione);
11. kopciuszki, czyli „śpiące królewny" (wyroby, które mają szansę na sukces, ale są
„głodzone" przez firmę - nie poświęca się im dostatecznych zasobów).
W połowie lat osiemdziesiątych Boston Consulting Group zaproponowała nową

macierz diagnostyczno-projektową, opartą na koncepcji przewagi strategicznej4. Macierz
ma dwa wymiary. Pierwszy to liczba możliwych sposobów konkurowania. Ocena stanu firmy
i branży ma charakter jakościowy i powinna doprowadzić do jednej z dwóch konkluzji: albo
specyfika branży sprzyja zróżnicowanym metodom konkurowania i można zbudować
unikalną pozycję w ramach danej branży, albo też możliwości budowy strategicznej przewagi
jest niewiele. Drugi wymiar macierzy to ocena stanu aktualnej przewagi strategicznej firmy.
Ocena ma również charakter jakościowy; zależy od sytuacji firmy na tle innych oraz
wysokości barier wejścia na rynek.
„Skrzyżowanie" tych dwóch wymiarów: możliwości konkurowania oraz wielkości
(zakresu) przewagi strategicznej nad konkurentami, sugeruje, zdaniem konsultantów BCG,
kierunek optymalnej strategii firmy (patrz rysunek 14.2).
1. Skala działania: należy dążyć do dominacji w zakresie niskich kosztów i/lub wielkości
sprzedaży. Podstawowym instrumentem jest tradycyjna ekonomia skali i zakresu
działania.
2. Specjalizacja: albo należy dążyć do opanowania segmentu rynku (nisza rynkowa),
albo do dyferencjacji (unikalności) w odbiorze produktu na szerokim rynku.
3. Segmentacja, zróżnicowanie: wiele sposobów konkurowania; trzeba zbudować
strategię, opierając się na unikalnych silnych stronach firmy i umiejętnościach jej
kadry.
4. Pat strategiczny: strategia ukierunkowana na przetrwanie, obniżkę kosztów,
maksymalizację produktywności.
Rysunek 14.2
Macierz diagnostyczno-projektową BCG
Przewaga strategiczna nad konkurencją
nieznaczna istotna
Możliwości budowy
wiele
Segmentacja, zróżnicowanie Specjalizacja

przewagi
niewiele
Pat strategiczny Skala działania
Nie są mi znane praktyczne zastosowania tej macierzy, stąd trudno oceniać jej
użyteczność. Wydaje się, że nie będzie ona tak popularna, jak poprzednia macierz BCG, ale
jako narzędzie diagnostyczne (jedno z wielu) bez wątpienia dostarczy ono firmie informacji
odnośnie do jej pozycji na rynku i w ramach branży.
Macierz General Electric

W macierzy opracowanej we współpracy General Electric (GE) i firmy
174
konsultingowej McKinsey and Co. przedmiotem analizy jest strategiczna jednostka biznesu
(SJB) o dobrze zdefiniowanych produktach i odbiorcach, dla której można ustalić jasne cele.
Metoda opiera się na założeniu, że dwa czynniki muszą być w sposób systemowy
rozpatrywane przy decyzjach o budowaniu strategii. Pierwszy z nich to atrakcyjność
otoczenia (branży), w jakim działa SJB. Drugi czynnik to siła samej SJB, a więc jej zdolność
do osiągania konkurencyjnej przewagi w danej branży. Analizując te dwa elementy jedno-
cześnie, można dokonać perspektywicznej diagnozy sytuacji i podjąć decyzje rozwojowe, tak
jak to przedstawia rysunek 14.3.
Macierz GE była bodaj pierwszą metodą analizy, która ściśle ze sobą łączyła analizę
otoczenia (potencjalnych szans, zagrożeń, trendów) z analizą sił i słabości firmy w ramach
danej branży. Jest więc niejako oczywiste, że pośrednio umożliwia ona ocenę konkurentów,
ponieważ silne i słabe strony firmy zawsze są pochodną jej porównania z liderami branży.
Macierz tę można wykorzystywać w różny sposób. Najpopularniejszym zastosowaniem jest
analiza strategicznej opłacalności inwestowania w określoną SJB. Stosunkowo łatwo, w
sposób jakościowy i uproszczony, przeprowadzić taką analizę na użytek dowolnej firmy.
Rysunek 14.3
Macierz analizy portfelowej GE
Atrakcyjność otoczenia (branży)
duża średnia mała
Selektywny wzrost. ocena możliwości Selektywna analiza opcji: utrzymanie

seg-mentacji rynku; próba
duża
Inwestowanie i wzrost. poszukiwanie poziomu inwestycji na poziomie

sposobu dominacji na rynku inwestowania w najbardziej minimalnym; maksymalizacja przepły-
Siła strategicznej Jednostki biznesu
obiecujące segmenty wów

umiarkowana
Selektywny wzrost, identyfikacja Maksymalizacja zysku: minimalne

Selektywna analiza opcji:
słabości firmy; wykorzystanie silnych inwestycje; ograniczenie linii produk-
specjalizacja; selektywne inwestycje;
stron; poszukiwanie przywództwa w tów i przygotowanie do rezygnacji z
segmentacja rynku
wybranych segmentach rynku
Selektywna analiza opcji

Maksymalizacja zysku: próba
Zgrane w czasie „żn/wa" / rezygnacja
mała
specjalizacja w niszach rynkowych;

specjalizacji i/lub przygotowanie się
analiza możliwości wykupu firm o z rynku
do rezygnacji z rynku
znaczącej przewadze strategicznej
Punktem wyjścia analizy jest pytanie o atrakcyjność branży. Idealnym narzędziem

może być tu model pięciu sił Portera. Jedynym problemem jest sprowadzenie oszacowania
atrakcyjności do punktowej oceny na skali np. od l do 9 (np. 1-3: mało atrakcyjna, 4-6: dość
atrakcyjna, 7-9: bardzo atrakcyjna). Jeżeli nie chcemy używać modelu Portera, możemy drogą
dyskusji wybrać kilka zmiennych, które uznamy za kluczowe (np. wielkość rynku, tempo jego
wzrostu i poziom konkurencji), ocenić ich stan na podstawie dostępnych danych i obliczyć
zbiorczą ocenę atrakcyjności branży.
Ocena siły SJB przebiega podobnie jak ocena przewagi konkurencyjnej firmy np. przy
użyciu modelu SWOT. Dobieramy te zmienne, które decydują w naszej ocenie o sile
jednostki, np. udział w rynku, reputacja, zyskowność, technologia itp. Następnie oceniamy ich
stan w porównaniu z głównymi konkurentami i staramy się sprawdzić, czy SJB znajduje się w
stanie równowagi z głównymi konkurentami, ma przewagę, czy jej pozycja jest słaba.
Analiza GE sugeruje trzy ogólne kierunki w budowaniu strategii rynko-wo-
175
produktowych21. Pierwszy z nich to agresywne inwestowanie i zdominowanie atrakcyjnego

rynku, na którym SJB ma już mocną pozycję. Drugi to powolne lub szybkie wycofywanie się
(z wyniesieniem maksymalnych korzyści) z nieatrakcyjnego rynku, na którym SJB ma słabą
pozycję. Trzeci kierunek to selektywny wzrost, koncentracja na wybranych produktach i
segmentach, ograniczone inwestycje. Dotyczy on nieklarownych sytuacji, gdy SJB jest silna,
Rysunek 14.4
Macierz portfelem a wybranych produktów koncernu Quaker Oats
ale rynek nieobiecujący, bądź rynek jest atrakcyjny, ale jednostka biznesu ma słabą pozycję.
Niektóre firmy próbują zbudować swoje własne mutacje tej niezmiernie popularnej
macierzy. Jednym z ciekawszych przypadków jest prosta kategoryzacja stosowana przez
wielki koncern amerykański Quaker Oats (patrz rysunek 14.4)5. Quaker Oats produkuje
wyroby żywnościowe: płatki śniadaniowe, ciastka, syropy, kawę, napoje chłodzące, no i
słynny napój Gatorade. Stosowana przez koncern mutacja macierzy GE proponuje pięć
strategii. Pierwsza to agresywny wzrost (dotyczy np. Gatorade i ciastek ryżowych). Druga to
obrona rynku, typowa strategia defensywna budowania barier wejścia i podtrzymywania
lojalności klientów (dotyczy np. syropów). Trzecia strategia to selektywny wzrost poprzez
koncentrację na niszach rynkowych (np. płatki śniadaniowe). Czwarta kategoria strategii to
obszary rozwojowe (dotyczy np. naleśników produkowanych dla sieci barów McDonald's lub
mrożonych bułek). Jest to obszar atrakcyjnego rynku, na którym firma dopiero raczkuje i
podstawowym problemem jest fakt, że wymagane są duże (i ryzykowne) inwestycje. Czasami
jednak firma nie ma wyboru, np. jeśli określonego ruchu wymaga od niej potężny odbiorca
wielu innych produktów: McDonald's. Piąta kategoria to typowa rezygnacja lub
21
Są to tylko wskazania. Odpowiedzi na pytanie, w jaki konkretny sposób realizować te dyrektywy, można szukać,
wykorzystując omówione w poprzednim rozdziale typologie strategiczne.
176
restrukturyzacja z powodu malejącej atrakcyjności rynku (dotyczy np. kawy, soków).
Macierz Arthura D. Little'a

Macierz Arthura D. Little'a jest rozwinięciem macierzy GE. Zamiast atrakcyjności
otoczenia brany jest w niej pod uwagę cykl życia branży (sektora) jako kluczowa zmienna
(patrz rysunek 14.5). Racjonalność tej idei wynika z faktu, że faza cyklu życia branży jest
istotna dla kluczowych czynników sukcesu firmy, wymogów inwestycyjnych w celu
zbudowania pozycji konkurencyjnej, ogólnej zyskowności oraz przepływów finansowych.
Upraszczając, można przedstawić logikę branży w skrajnych momentach cyklu życia. Branżę
we wczesnym okresie życia (powstawanie branży) cechuje bardzo szybki wzrost, szybko
rosnąca liczba konkurentów (wiele wejść do branży), zmienność udziałów w rynku, duże
tempo wszelkiego typu innowacji, generalnie duża i trudna do oszacowania zmienność.
Branżę w okresie schyłkowym cechuje spadek lub stabilizacja popytu, oligopoli-styczna
struktura kilku konkurentów o stabilnych udziałach w rynku, mała zmienność i
innowacyjność. Logika konkurowania w obu tych przypadkach będzie inna, podobnie jak
skuteczność konkretnych strategii.
Rysunek 14.5
Macierz strategiczna Arthura D. Little'a
Fazy cyklu życia branży (sektora)
Arthur D. Little doradza na podstawie swojej macierzy portfelowej cztery główne

kierunki działania: naturalny rozwój, selektywny rozwój, restrukturyzację i rezygnację.
Naturalny rozwój, inwestowanie i poszukiwanie dominacji ma sens wtedy, gdy albo branża
jest atrakcyjna (fazy wczesna i późniejsza) i/lub SJB ma wyraźną przewagę rynkową. Rozwój
selektywny oznacza szybkie budowanie niszy rynkowej, gdy pozycja firmy jest słaba lub
branża się starzeje. Restrukturyzacja jest próbą ratowania sytuacji słabej firmy przez
zmniejszanie liczby produktów, nowych produktów, redukcję kosztów. Wreszcie, rezygnacja
jest związana z niemożnością poprawy bardzo słabej pozycji firmy, bez względu na fazę
cyklu życia branży.
Drugi aspekt, który wyróżnia tę macierz, to poziom jej operacjonalizacji. W
oryginalnej wersji bardzo starannie wyróżniono zmienne, na podstawie których należy ocenić
fazę cyklu życia branży, podobnie jak zmienne do oceny pozycji konkurencyjnej firmy.
Następnie opisano około 24 programów działania i przyłączono je do głównych kierunków
działania. Powstały z tego swoiste recepty, np. jeśli firma buduje niszę rynkową, to powinna:
(a) integrować się wstecz i do przodu, (b) rozwijać i penetrować ograniczony rynek, (c) zrac-
jonalizować swoje linie produktów.
177
Macierz Marakon Associates

Macierz opłacalności biznesu (profitability matrix), opracowana przez Marakon
Associates, jest ideowo prostym narzędziem, ale wymaga zastosowania skomplikowanego
aparatu z dziedziny analizy finansowej6. Niemniej jednak warto ją przedstawić, ponieważ
pozwala na stosunkowo precyzyjne decyzje co do rozwoju, utrzymywania danej działalności
firmy lub rezygnacji z niej (może to być linia produkcyjna, część firmy lub po prostu cała
firma, np. spółka, w której mamy udziały).
Zacznijmy więc od wyjaśnienia kilku podstawowych pojęć.
1 ROE (return on eąuity), czyli stopa zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału, to relacja
zysku (po opodatkowaniu) do kapitału włożonego przez nas w daną działalność gospodarczą.
2 Ke (cost of eąuity capital) jest to koszt kapitału i, najprościej mówiąc, wyraża pożądaną
przez nas stopę zwrotu z tytułu zainwestowanego kapitału. Obliczenia Ke w warunkach
rynkowych dokonuje się według wzoru:
Ke=BSZ+PR,
gdzie:
BSZ to bezpieczna stopa zwrotu (risk-free ratę), zazwyczaj stopa zwrotu, którą można
uzyskać przy zainwestowaniu w obligacje rządowe; PR to premia za ryzyko (risk premium),
zazwyczaj przeciętna stopa zwrotu, którą można uzyskać przy inwestycjach giełdowych.
3 GR (growth ratę) to tempo wzrostu rynku.
Podstawowa wersja macierzy opłacalności ukazuje zależność między ROE a tempem
wzrostu rynku oraz uwzględnia dwa istotne ograniczenia. Ograniczenie wprowadzone w
wymiarze ROE dzieli działalność gospodarczą na dwa typy. Typ pierwszy to działalność, w
której ROE jest większe od Ke, czyli zysk z tytułu zainwestowanego kapitału jest większy niż
koszt kapitału (czyli uzyskujemy realne, a nie typowo księgowe zyski). Typ drugi to sytuacja
odwrotna, tzn. taka, gdy kapitał kosztuje nas więcej niż przynosi zysków.
Ograniczenie wprowadzone w wymiarze wzrostu rynku dzieli biznesy na te, których
udział w rynku rośnie szybciej niż tempo wzrostu rynku (czyli zyskują coraz większy udział
w rynku), oraz te, które relatywnie tracą udział w rynku. Poprowadzona w macierzy przekątna
pozwala rozróżnić dodatkowo ten typ działalności, który generuje pieniądze (cash
generatorś), od tego, który przede wszystkim absorbuje pieniądze. Przyjrzyjmy się więc
uważnie takiej modelowej macierzy na rysunku 14.6.
Rysunek 14.6
Macierz opłacalności działalności gospodarczej
178
Macierz ta w najbardziej kompleksowy sposób ilustruje zależności między przepływem

gotówki, udziałem w rynku oraz dochodowością produktów. Można na jej podstawie
prowadzić symulację efektów agresywnego zwiększania udziału w rynku (np. drenaż
zasobów firmy i ujemny przepływ pieniądza), a także agresywnego zwiększania przepływów
pieniężnych lub efektów zmieniających się kosztów kapitału.
Powyżej przekątnej lokują się produkty generujące (netto) dochód, poniżej te, które
„zjadają" zasoby. Staranna diagnoza powinna doprowadzić do eliminacji wyrobów
nierentownych, chyba że mamy do czynienia z sytuacją szczególną. Można sobie pozwolić na
utrzymywanie nierentownych wyrobów w świadomy sposób, jeśli:
- inwestujemy w przyszły rozwój wyrobu i traktujemy jego ujemną rentowność jako
sytuację przejściową;
- koszty (techniczne, ekonomiczne, społeczne, likwidacji itd.) rezygnacji z wyrobu są
wyższe niż koszty jego utrzymania;
- wyrób jest elementem systemu wyrobów lub dystrybucji i zapewnia wysoką
rentowność w innych obszarach.
Podsumowanie
Wszystkie metody portfelowe mają pewne wspólne elementy. Po pierwsze,
dekomponują one całą firmę na jasno zdefiniowane jednostki biznesu (oddziały, wiązki
produktów lub produkty) oraz w sposób prosty i jednoznaczny (graficznie) obrazują obecną
konkurencyjną pozycję tych jednostek w otoczeniu. Możemy także zbudować dynamiczny
obraz portfela produktów, opracowując kilka takich macierzy odzwierciedlających pozycje w
przeszłości, obecnie i w przyszłości.
Po drugie, klasyczne macierze mają dwa wymiary. Jeden dotyczy stanu otoczenia,
który typowa firma może kontrolować w niewielkim stopniu, a drugi - pozycji
konkurencyjnej firmy na danym rynku, na którą firma może aktywnie wpływać.
Po trzecie, ocena pozycji produktu lub firmy w konkretnej sytuacji branży ułatwia
podejmowanie strategicznych decyzji dotyczących ich losu. Wszystkie macierze: BCG, GE,
Arthura D. Little'a, Marakon Associates, sugerują pewne naturalne kierunki działania,
zwłaszcza w sytuacjach ekstremalnie korzystnych i niekorzystnych dla firmy. Z tymi
kierunkami działania związane są decyzje inwestycyjne i dlatego często macierze były
wykorzystywane do alokacji zasobów. Na przykład, dla dowolnego banku regionalnego w
Polsce można zbudować macierz GE obrazującą pozycje jego poszczególnych oddziałów w
ich otoczeniach. Taki graficzny obraz pozycji oddziałów pozwoliłby naczelnemu
kierownictwu na: (1) ocenę sensowności propozycji inwestycyjnych składanych przez
poszczególne oddziały, (2) alokację zasobów w skoncentrowany i jednoznaczny sposób oraz
(3) ewentualne podjęcie decyzji o zamknięciu tych oddziałów, które mają bardzo słabą
pozycję, a ich otoczenia nie są gospodarczo atrakcyjne.
Modele portfelowe mają jednak swoje wady i stosunkowo łatwo je krytykować -
podobnie jak typologie strategiczne. Zauroczenie nimi w latach siedemdziesiątych i
osiemdziesiątych spowodowało, iż często analizy strategiczne stały się uproszczonym i
mechanistycznym wypełnianiem rubryk. Graficzna, dwuwymiarowa prezentacja ogromnie
upraszczała rzeczywistość konkurencyjną.
Dodatkowo, macierze były najczęściej stosowane w sposób statyczny - do
zobrazowania sytuacji tu i teraz, choć podejmowane decyzje miały charakter długofalowy i
dotyczyły głównie przyszłości. Dosłowne stosowanie macierzy czyniło także strategię firmy
czytelną i przewidywalną dla konkurentów.
Oczywiście, krytyczne uwagi pod adresem metod portfelowych mają sens. Trzeba
jednak pamiętać, że macierze upraszczają obraz rzeczywistości. Podobnie jak w przypadku
instrumentów muzycznych ich efektywność zależy również w dużym stopniu od mistrzostwa
179
osób, które się nimi posługują. Mądrze wykorzystywane macierze są niezbędnym

wspomaganiem procesu tworzenia strategii. Najlepsze efekty przynoszą wtedy, gdy są
stosowane łącznie. Każda z osobna jest zgrubnym uproszczeniem rzeczywistości, ale razem
tworzą wielowymiarowy obraz rynku, branży, firmy, zasobów (głównie finansowych),
pozwalający na ocenę realizowanej strategii oraz wybór przyszłych kierunków działania.
Warto pamiętać - i dotyczy to wszystkich technik analizy strategicznej - że macierze są tylko
technikami, które pozwalają na uporządkowanie toku myślenia, ale go nie zastąpią.
część V
architektura organizacji
Wprowadzenie
Misja firmy, jasne wybory produktów i rynków, a także sposobu budowania przewagi
konkurencyjnej muszą być wspomagane właściwą architekturą całej organizacji. Jedna ze
znanych mi polskich szkół zarządzania sformułowała swoją misję jako „lider nowoczesnego
systemu kształcenia menedżerów" w domenie specjalistycznych, zaawansowanych kursów
oraz programów typu Master of Business Administration. Byt firmy był krótki, bowiem jej
architektura polegała na zatrudnianiu na zlecenia poślednich wykładowców, którzy wykładali
te same przedmioty pod różnymi nazwami w byle jakich warunkach. Firma realizowała
typową strategię „uderz i znikaj", a jej misja była tylko propagandową zasłoną.
Pewne kombinacje misji, domeny i modelu działania firmy są klasycznie niespójne.
Na przykład szybkie tempo tworzenia i wdrażania innowacji oraz działanie na chaotycznym,
konkurencyjnym rynku nie mogą być skuteczne przy scentralizowanych strukturach,
zintegrowanych procesach produkcyjnych i słabo umotywowanych uczestnikach. Z kolei
dążenie do minimalizacji kosztów oraz działanie na ustabilizowanym, oligopolistycznym
rynku nie będą spójne ze zdecentralizowaną strukturą oraz kulturą organizacji promującą
indywidualizm i inicjatywę.
W pierwszym rozdziale - przy wprowadzaniu koncepcji trzech podstawowych
wyborów strategicznych - stwierdziłem, że jednym z nich jest architektura firmy: model
funkcjonowania organizacji, tworzenia i dostarczania produktów/usług na wybrane rynki1.
Używam pojęcia „architektura organizacji" nie bez powodu. Otóż dobrzy (!) architekci są
unikalnymi profesjonalistami, którzy myślą najpierw w kategoriach całości, a dopiero potem
elementów. Dobry architekt zaczyna od projektu przestrzeni, z którego wynika projekt domu i
jego otoczenia. Bardzo dobry architekt dodatkowo myśli nie tylko w kategoriach estetyki i
funkcjonalności projektu, ale również technologii wykonania i kosztów realizacji. Dopiero po
wstępnym projekcie przestrzeni, bezpośredniego otoczenia i bryły domu przychodzi pora na
myślenie o konkretnych pokojach i szlakach komunikacyjnych.
Podobnie jest z myśleniem o architekturze organizacji. Najpierw należy pomyśleć
globalnie o otoczeniu, w którym firma będzie działać, o funkcji, jaką będzie pełnić (misja,
domena i przewaga), i o pożądanym modelu firmy, który umożliwi jej sprawne działanie w
danym środowisku. Dopiero pcrtem można szczegółowo zaprojektować, w sposób powiązany
ze sobą, konkretne trzy konfiguracje, które mają w ramach budowy tego modelu najbardziej
istotne znaczenie: "techniczno-ekonomiczną, społeczną i organizacyjną. W ramach każdej z
tych konfiguracji trzeba podjąć pewne kluczowe decyzje, które przesądzą o tym, czy
architektura organizacji będzie spójna z misją i domeną i umożliwi efektywną realizację
strategii, czy też będzie niespójna i zablokuje wdrożenie strategii 22.
22
* Już po napisaniu tej części zwrócono mi uwagę, że jest on podobny do modelu organizacji w ujęciu Trista i Emerego,
którzy definiowali organizację przez pryzmat czterech elementów: celów, struktury, ludzi i technologii. Por. omówienie tego
modelu w: Wspólczesne teorie organizacji, praca zbiorowa pod redakcją A.K. Koźmińskiego, PWN, Warszawa 1983.
180
Krótkiego wyjaśnienia wymaga sformułowanie „konfiguracja techniczno-

ekonomiczną". Można, oczywiście, analizować je odrębnie, ale moim zdaniem traktowanie
ich łącznie ma sens. Wybory w ramach konfiguracji technicznej, takie jak sposób
prowadzenia badań, technologia produkcji, decyzje „rób to sam lub kupuj na zewnątrz" itp.,
mają fundamentalne, a często niedoceniane znaczenie dla kosztów funkcjonowania
organizacji. Konfiguracje techniczna i ekonomiczna są ze sobą powiązane; przez lata
ekonomika przedsiębiorstwa była wręcz pochodną konfiguracji technicznej. Klasycznie
zintegrowane przedsiębiorstwo funkcjonowało przy bardzo wysokich kosztach stałych, tak
jak to było w przypadku hut, przedsiębiorstw przemysłu maszynowego, banków.
W miarę modyfikacji i uelastyczniania konfiguracji technicznej, z jednej strony, oraz
zaostrzającej się konkurencji, z drugiej, obserwujemy dwa nowe trendy. Po pierwsze, firmy
zwracają większą uwagę na miejsca powstawania kosztów i techniki ich redukcji. Po drugie,
coraz więcej rodzajów kosztów traktuje się jako zmienne, ponieważ firmy elastyczniej
podchodzą do swojej technologii funkcjonowania. Przypatrzmy się przez chwilę typowej
firmie konsultingowej i do niedawna dominującej konfiguracji techniczno-ekono-micznej.
Dochody firmy konsultingowej zależą od kontraktów, które z kolei są pochodną
reputacji i sprawności działania firmy. Dwa podstawowe rodzaje kosztów to koszty czynszu i
urządzenia biura oraz płac. Tradycyjnie oba te rodzaje kosztów były wysokie i stałe ze
względu na prestiżową lokalizację biur i wysokie płace konsultantów. Nic więc dziwnego, że
przez lata uwaga firm koncentrowała się na windowaniu cen, budowaniu kompleksowych i
wielofazowych kontraktów, które wiązały ściślej i na długo danego klienta z firmą, oraz na
stałym poszukiwaniu nowych klientów.
W warunkach rosnącej konkurencji o kontrakty, w latach dziewięćdziesiątych, firmy
w końcu zajęły się także swoimi kosztami. Co można zrobić w typowej firmie
konsultingowej, aby zmniejszyć lub uelastycznić koszty stałe? Pierwszy oczywisty ruch to
zmniejszenie kosztów czynszu. Nie ma żadnego powodu, dla którego każdy konsultant
powinien mieć biuro! W końcu technologia firmy doradczej polega na tym, że konsultant
powinien pracować u klienta, a nowoczesna technika (laptop z wbudowanym modemem i
telefon komórkowy) pozwala mu na bieżąco kontaktować się z centralą. Idąc za ciosem,
można zapytać, ile pokoi potrzeba dla 25 konsultantów - 15 czy 10? A może pozostawić tylko
szczątkowe biuro, miejsce spotkań z klientami, oraz 2-3 pokoje do spotkań zespołów? Każde
takie zmniejszenie powierzchni i zmiana lokalizacji na mniej prestiżową oznacza ogromne
oszczędności.
Drugi oczywisty ruch to stworzenie zmienności kosztów płac i powiązanie ich z
produktywnością. Najprostszym sposobem jest minimalizacja płacy podstawowej i przejście
na prowizyjny system płac. Im więcej kontraktów dana grupa konsultantów zdobędzie i
zrealizuje, im bardziej obniży koszty, tym większe będą ich honoraria. Taki system wymusza
„sprzedażowe" nastawienie konsultantów i przenosi problem konkurencyjnej walki o klienta z
poziomu firmy jako całości na barki każdego indywidualnego konsultanta.
Wprowadzenie tych zmian radykalnie zmodyfikuje koszty i częściowo technologię
działania konsultantów. Spadnie udział kosztów stałych, a wzrośnie zmiennych. Zwiększy się
troska konsultantów o koszty i ich skłonność do kontroli kosztów, przynajmniej tych
związanych z własnymi kontraktami. Zmieni się technologia realizacji kontraktów -
konsultanci będą się sami dobierali pod kątem kompetencji niezbędnych do realizacji danego
kontraktu, produktywności i sprawności pracy w zespole. Prawdopodobnie zwiększy się
wewnętrzna konkurencja w firmie, a stosunki międzyludzkie staną się mniej familijne, a
bardziej rynkowe.
Reasumując, każda strategia musi mieć wymiar decyzji finansowych i technicznych, a
najlepsze efekty uzyskuje się wtedy, gdy traktuje się je jako pewien system. Parafrazując znane
powiedzenie Clausewitza o wojnie, można stwierdzić, że technologia jest sprawą zbyt kosztowną, aby
pozostawiać decyzję o jej wprowadzeniu inżynierom, a koszty sprawą zbyt poważną, aby mogli o nich
181
decydować wyłącznie finansiści.
Rozdział 15
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna
Dominujące konfiguracje
Każda firma buduje określoną konfigurację techniczno-ekonomiczną, szukając
odpowiedzi na wiele istotnych pytań odnośnie do poszczególnych faz działalności i ich
kosztów. Pytania te dotyczą spraw, które rzutują nie tylko na relacje kosztowe i techniczne,
ale będą tworzyły kontekst dla pozostałych wyborów.
Konfigurację techniczno-ekonomiczną można analizować jako sekwencję działań,
prowadzącą do powstania wyrobu:
Czy w ogóle prowadzić prace badawcze? Podstawowe, stosowane czy
Badania i rozwój czysto usprawnieniowe? W ramach firmy czy przez zlecenia na
zewnątrz? Jak oceniać ich efektywność?
Jak współpracować z dostawcami? Krótkookresowe czy

długookresowe kontrakty? Relacje rynkowe (cena jest najważniejsza)
Zakupy
czy bliska współpraca, partnerstwo (liczą się jakość, cena,
długookresowe warunki współpracy)?
Kapitałochłonny system produkcji? Elastyczny system z większym

udziałem siły roboczej? Jak zintegrowany? Jaka technologia? Co
Produkcja produkować w ramach firmy, a co kupować na zewnątrz? Jak
prowadzić rachunek kosztów i jakich konwencji podziału kosztów
używać?
Rozbudowany dział sprzedaży, własna sieć sprzedawców, własna

Sprzedaż dystrybucja czy oparcie się na zewnętrznej dystrybucji i sprzedaży?
Wspieranie sprzedaży promocją i merchandisingiem?
Fascynujące jest to, że przez wiele lat konfiguracja techniczno-ekonomiczną

organizacji była traktowana jako coś danego z góry i niezależnego od strategii. W obszarze
współpracy z dostawcami dominowała koncepcja stosunków rynkowych, która polegała na
systematycznym negocjowaniu cen w poszukiwaniu oszczędności i zmianie dostawców z
chwilą pojawienia się tańszych. Systemy produkcyjne były zintegrowane, nieomal
autarkiczne, ponieważ wiele firm prowadziło politykę minimalizacji powiązań
kooperacyjnych, które zawsze wymagały dodatkowej kontroli jakości i pewności dostaw. Ze
względu na to, że bardzo trudno było obliczyć koszty utraconych możliwości i zdarzeń, które
mogły nastąpić (np. opóźniona dostawa), inżynierska wygoda przeważała nad rachunkiem
ekonomicznym - architektura techniczna zdominowała ekonomiczną. Nowe uruchomienia
produktów bądź modyfikacje istniejących były wspomagane badaniami prowadzonymi we
własnych laboratoriach. Wreszcie rozbudowana armia kontrolowanych przez firmę
sprzedawców dostarczała wyroby do odbiorców.
Sukces tej konfiguracji wiązał się przede wszystkim z ekonomią skali działania,
specyfiką wielu technologii (np. w przemysłach: chemicznym, wydobywczym, ciężkim i
maszynowym), ograniczonym znaczeniem kosztów oraz brakiem realnych alternatyw. Rynek
na ogół nie był dostatecznie wyspecjalizowany i wyrafinowany, aby dostarczyć cząstkowych
usług (np. badaw-czo-rozwojowych lub produkcyjnych) w sposób równie efektywny, jak
zrobiłyby to własne służby firmy. Należy jednak podkreślić, że taka zintegrowana
konfiguracja była głównie wynikiem strategicznych wyborów, które stworzyły pewien
182
wzorzec na rynku, a nie nieuchronnym przeznaczeniem. Zawsze istniały firmy-dewianci,

które tworzyły innowacje i tym samym udowadniały, że przyjęty kanon organizacyjno-
techniczny nie jest jedyny; dobrze to ilustruje ewolucja w przemysłach ciężkim i
maszynowym.
Na rynkach polskiego, radzieckiego i amerykańskiego przemysłu hutniczego
dominująca w latach sześćdziesiątych konfiguracja była oczywista. Typowa huta była
wielkim, zintegrowanym przedsiębiorstwem. Zakupywała rudę żelaza i węgiel z tych samych
źródeł, aby utrzymać standaryzację surowca od dostawy do dostawy. Preferowano, naturalnie,
bliskie źródła dostaw z racji wysokich kosztów transportu. Ruda po uzdatnieniu w oddziale
aglomerowni stawała się wsadem (wraz z topnikami typu koks, wapno i złom) do wielkiego
pieca, w którym odbywał się proces wytopu surówki. W kolejnych fazach cyklu huta
przerabiała wytopioną surówkę albo na gąski (wsad do pieców hutniczych), albo
wprowadzała surówkę do konwertorów w celu dalszego oczyszczenia z siarki, fosforów itd.
W kolejnej fazie cyklu surówka była topiona w piecach hutniczych (np. martenowskich) i
przepychowych, a następnie zgniatana w olbrzymim zgniataczu, który tworzył z surówki kęs
stali; ten kęs walcowano i - w dalszej obróbce - zamieniano na szeroki asortyment wyrobów
końcowych. Rachunek kosztów był pochodną technologii, a głównym problemem było
rozrzucanie gigantycznych kosztów ogólnozakładowych na wydziały za pomocą
odpowiednich kluczy kalkulacyjnych.
Japończycy, szukając dróg obniżki kosztów, udoskonalili tę konfigurację na kilka
sposobów. Po pierwsze, zminimalizowali koszty wsadu, wykorzystując malejące koszty
frachtu morskiego i kupując na wielką skalę tanią rudę w Australii i węgiel w Brazylii. Po
drugie, zwiększyli skalę wielkich pieców, co obniżyło (relatywnie) koszty stałe. Po trzecie,
wprowadzili proces ciągłego walcowania, który wyeliminował najbardziej energochłonną i
przez to kosztowną fazę przetapiania surówki w piecach hutniczych i tworzenia kęsów w
zgniataczu. W ten sposób czas cyklu produkcyjnego i koszty uległy redukcji, a stal japońska
stała się tańsza niż amerykańska lub europejska.
Prawdziwą rewolucją w sensie konfiguracji techniczno-ekonomicznej stały się jednak
amerykańskie minihuty, które skróciły cały cykl produkcyjny i skoncentrowały się na
wybranych asortymentach wyrobów stalowych (np. prętów do wzmocnień konstrukcyjnych i
legarów). Po pierwsze, huty owe były budowane najczęściej na obszarach wiejskich, co
pozwoliło zminimalizować koszty siły roboczej, ale jednocześnie dostatecznie blisko
prowadzonych inwestycji, co pozwalało na szybkie i tanie dostawy. Po drugie, minihuty były
znacznie mniej kapitałochłonne, bowiem nie budowały w ogóle wielkich pieców.
Wykorzystywały jako wsad tani złom stalowy, przetapiały go w piecach elektrycznych,
stosowały ciągłe odlewanie i produkowały ograniczony asortyment wyrobów. W sumie
zapewniało im to niskie koszty, skrócony cykl produkcji i bardzo opłacalną sprzedaż 2.
Konfiguracja techniczno-ekonomiczna ZM Ursus w latach osiemdziesiątych stanowiła
typowy przykład konfiguracji w zintegrowanym przedsiębiorstwie przemysłu maszynowego.
Zakłady miały własny, ogromny dział badaw-czo-rozwojowy, który pracował nad kolejnymi
generacjami traktorów i rozwojem poszczególnych typoszeregów. Większość elementów
niezbędnych do produkcji ciągników wytwarzano w ramach swoich struktur w sposób
nieomal autarkiczny. Na zewnątrz kupowano tylko te elementy, których nie sposób było
wytworzyć w przedsiębiorstwie: tłoczone blachy, hydraulikę (np. hamulce i amortyzatory),
opony. Zakład miał własną odlewnię i kuźnię, które wytwarzały korpusy i odkuwki. Zakłady
obróbki lekkiej i ciężkiej wytwarzały detale, a nawet normalia niezbędne do montażu. W
kolejnych fazach produkcji - w zakładach podwozia, silnika, kabin i montażu - powstawał
traktor sprzedawany następnie przez firmę Agroma, wchodzącą w skład zjednoczenia
przemysłu ciągnikowego.
Taka zintegrowana i ogromnie kosztowna konfiguracja była typowa zarówno dla firm
183
w krajach socjalistycznych, jak i dla dużych koncernów w gospodarce rynkowej, np. dla
General Motors lub Forda, których strategie miały defensywny, „obronny" charakter. W
latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych konfiguracja ta powoli zmieniała się na całym
świecie, przy czym - co ciekawe - zmiany poszły w różnych kierunkach. Ursus miał generalne
kłopoty z restrukturyzacją w związku z niemożnością ułożenia stosunków ze związkami
zawodowymi. Pożądany kierunek restrukturyzacji jest dosyć oczywisty: rozbicie firmy na
mniejsze strukturalne części, dramatyczne zmniejszenie autarkii firmy, rozbudowa działu
sprzedaży i obsługi klienta, doprowadzenie rachunku kosztów do miejsc ich powstawania i
policzenie kosztów każdego typoszeregu traktorów, poprawa jakości.
W przypadku ewolucji General Motors coraz więcej operacji było zlecanych na
zewnątrz firmy, zintegrowane systemy produkcji zostały maksymalnie zautomatyzowane, aby
zmniejszyć udział siły roboczej, a stosunki z dostawcami stały się w końcu lat
osiemdziesiątych pod rządami „cara zaopatrzenia", Jose Lopeza, skrajnie rynkowe. GM
zmieniał swoich dostawców jak rękawiczki i wyduszał z nich możliwie najniższe ceny.
Z kolei koncerny Ford i Chrysler idą drogą firm japońskich i zmniejszają liczbę
dostawców, wydłużają termin kontraktów i stabilizują swoje stosunki z dostawcami. Na
poziomie produkcji obie firmy próbują zbudować rozumną równowagę między nowoczesną
technologią i siłą roboczą poprzez wykorzystanie zespołów autonomicznych. Jednocześnie
firmy te modyfikują reguły gry w ramach swojej konfiguracji techniczno-ekonomicznej.
Miejsce typowej sekwencji: badania i rozwój - zaopatrzenie - produkcja - sprzedaż, w której
każdy dział niezależnie liczy koszty, zajmują zespoły międzyfunkcjonalne. Konstruktorzy
nowych modeli współpracują od początku z przedstawicielami produkcji, zaopatrzenia i
sprzedaży i wprowadzają ich postulaty (np. dotyczące standaryzacji części, łatwego montażu,
prostego serwisu) do pierwotnej koncepcji samochodu. Dzięki temu współpraca między
poszczególnymi działami ulega szczególnej poprawie3.
Kierunek przemian GM okazał się nieudany, zautomatyzowane fabryki stały się
bowiem nieelastyczne wobec zmian we wzorcach popytu na rynkach samochodowych, a
antagonistyczne stosunki z dostawcami zaowocowały w dłuższym okresie obniżeniem jakości
dostaw i istotnymi kosztami poszukiwania nowych dostawców. Adaptacja Forda i Chryslera
stała się dominującym wzorcem, ponieważ czas opracowania nowych modeli uległ skróceniu,
a całkowite koszty wytworzenia samochodu - zmniejszeniu.
Przykład ewolucji hut i fabryk samochodów ukazuje, że - w przypadku decyzji o
konfiguracji techniczno-ekonomicznej firmy - strategiczne znaczenie mają odpowiedzi na trzy
fundamentalne pytania:
1. Które elementy konfiguracji technicznej tworzą wartość z punktu widzenia
strategicznie istotnych odbiorców?
2. Co wykonywać w ramach firmy, a co kupić na rynku („mąkę or buy")?
3. Jak zorganizować sprawne współdziałanie grup specjalistów w poszczególnych
fazach cyklu technicznego, aby skrócić czas całości cyklu i zmniejszyć koszty?
Doskonalenie konfiguracji techniczno-ekonomicznej

Zadając pierwsze pytanie, chcemy się dowiedzieć, czy dana operacja tworzy istotną
z punktu widzenia odbiorcy wartość użytkową, i na tym koncentrujemy swoją uwagę.
Większość faz cyklu technicznego jest niezbędna, ale nie tworzy żadnej specjalnej
wartości z punktu widzenia klienta.
W większości firm cała logistyka (zaopatrzenie, składowanie, magazynowanie,

transport) jest istotnym i kosztowym elementem cyklu technicznego, ale nie daje odbiorcy
żadnej specjalnej wartości. Najlepiej widać to w przypadkach skrajnych, gdy logistyka
184
zmniejsza wartość wyrobu. Gdy kupujemy kwiaty, wartość stanowi dla nas ich uroda oraz
świeżość. Tymczasem większość kupowanych kwiatów - zarówno w amerykańskich
supermarketach, jak i polskich kwiaciarniach - jest dosyć leciwa, o czym wie każdy, komu
zwiędły kwiaty kupione o jeden dzień za wcześnie. Cały proces dostawy kwiatów do miejsca,
w którym można je kupić, zasadniczo nie dodaje wartości, ale ją ujmuje. Dlatego genialnym
zupełnie pomysłem, na który wpadła pewna amerykańska firma, jest dostarczanie kwiatów
bezpośrednio od dostawcy do domu pocztą błyskawiczną typu FedEx, z wyeliminowaniem
całego łańcucha logistycznych pośredników.
Podobnie jest z wieloma fazami produkcji lub świadczenia usług. Każdy samochód
musi być polakierowany, ale dla klienta jest to oczywiste - dobrze położony lakier nie tworzy
dla niego żadnej wartości dodatkowej w przypadku zakupu Toyoty, Mercedesa czy BMW,
natomiast brak dobrze położonego lakieru dyskwalifikuje samochód. Wartość samochodu
tworzą np. stylistyka, cena, osiągi.
Typowy budynek oddziału bankowego, wraz z jego zapleczem i eleganckim frontem,
nie będzie w przyszłości miał dla klientów indywidualnych żadnej wartości, jeżeli będą oni
zmuszeni tracić czas na udanie się do oddziału i stanie w kolejce oraz pokrywać koszty jego
funkcjonowania. To, co tworzy wartość, to usługa, którą można uzyskać osobiście, a w
przyszłości przez telefon lub za pomocą komputera, a nie sam fakt istnienia oddziału.
Można wyraźnie stwierdzić, że w przypadku każdej firmy menedżerowie muszą
obserwować zachowania i priorytety odbiorców w swojej domenie strategicznej i stale
zadawać sobie pytanie, które aktywności firmy są dla klientów najważniejsze.
Klasyczny dylemat „make or buy" (pytanie drugie) dotyczy tego, co wykonać w
firmie, a co zlecić na zewnątrz. Tak, jak już wspomniałem, klasyczny model zachodniego
przedsiębiorstwa nie różnił się w swojej konfiguracji techniczno-ekonomicznej od modelu
socjalistycznego. Dominowała tendencja do robienia maksymalnie wielu rzeczy wewnątrz
firmy. Model typowej firmy japońskiej był odmienny4. Z racji długofalowych kontraktów z
dostawcami, opartych na zaufaniu i często wyłączności, wiele dużych firm japońskich
koncentrowało się wyłącznie na ostatnich fazach procesu produkcyjnego. Jak największa
liczba podzespołów, półfabrykatów, a także pewne fragmenty procesów produkcyjnych są
zlecane kooperantom. Transport wewnątrzzakładowy, gospodarka magazynowa, obsługa taśm
produkcyjnych, remonty itd. są kontraktowane. Typowa duża firma (np. Toyota lub Sony)
współpracuje z armią dostawców. Podstawowi kooperanci współpracują najczęściej z
kilkoma dużymi korporacjami, a mniejsi, drugorzędni kooperanci - na ogół - wyłącznie z
jedną firmą (por. rysunek 15.1). Współczynnik zewnętrznej kooperaqi wynosi w dużych
japońskich firmach 75-80%.
Rysunek 15.1
Specjalizacja w japońskim przemyśle samochodowym
185
Decyzja „make or buy" ma dwa podstawowe wymiary: kosztowy i strategiczny.

Wymiar kosztowy jest zazwyczaj dosyć prosty. Załóżmy, że stoimy przed decyzją, czy
kupować sprężyny, czy produkować je w ramach firmy. W przypadku zakupu nie występują
koszty stałe. Koszt całkowity jest łatwy do określenia, ponieważ znamy wolumen zakupów
(V) i cenę jednostkową detalu lub podzespołu (C):
Koszt zakupu (Kz)= VC.
Jeśli chcemy sami produkować sprężyny, musimy kupić odpowiednią maszynę do
gięcia drutu (inwestycja, którą będziemy amortyzować - A), musimy obciążyć produkcję
jakimś fragmentem kosztów stałych (koszty wydziałowe - Kw) i dodać je do całkowitych
kosztów zmiennych produkcji, które otrzymamy po pomnożeniu jednostkowego kosztu
zmiennego przez potrzebny wolumen produkcji (KjzV):
Koszt produkcji własnej (Kp) = KjzV+Kw+A.
Przesłanką dla zakupu zewnętrznego jest sytuacja, gdy koszt zakupu będzie niższy niż
koszt produkcji. Łatwo obliczyć punkt zwrotny, czyli tę wielkość zamówienia, do którego
opłaca się kupować (lub wielkość produkcji w ramach firmy). Sprawa się, oczywiście,
komplikuje, gdy przestajemy mówić o zakupie uszczelek lub sprężynek, a decyzje dotyczą
milionowych inwestycji i skomplikowanych technologii.
Drugi wymiar decyzji ma charakter strategiczny i dotyczy głównie kontroli nad daną
działalnością, kumulowaniem wiedzy i procesem budowania przewagi strategicznej. Na
przykład przy rozlewaniu win przez polską firmę jedną z najważniejszych czynności jest
zakup wina za granicą. Zakupy wina są skomplikowanym procesem - trzeba mieć dogłębną
wiedzę o rynku, trendach i zwyczajach poszczególnych dostawców, rocznikach win itd. Przy
zakupach wielkich partii po cenach ustalonych na 3 lub 6 miesięcy firma stabilizuje swoje
dostawy, ale naraża się na ogromne ryzyko, jeśli ceny pójdą w dół, ponieważ konkurenci
mogą kupić tańsze wino i obniżyć ceny. Z kolei zmiana dostawców powoduje modyfikacje
jakości i smaku wina, co jest niewskazane przy próbie sprzedaży wina pod tą samą marką.
Jest więc oczywiste, że zakupy są strategiczną aktywnością, która decyduje o kosztach i
jakości. Jednocześnie jest to działalność niezwykle skomplikowana i trudna, często
spersonalizowana - kupuje konkretna osoba od właściciela winnicy, a nie firma od firmy.
Powstaje pytanie, czy firma, której działalność polega na rozlewie wina, powinna
inwestować w dział zaopatrzenia i kumulować wiedzę o sztuce zakupów, czy też zlecić tę
działalność doświadczonemu agentowi, np. we Włoszech. Odpowiedź na to pytanie wcale nie
jest oczywista. Jest to strategiczna decyzja, która w każdym przypadku tworzy odmienne
rozwiązania techniczne i organizacyjne w ramach firmy. Przy zachowaniu kontroli nad tą
działalnością firma musi rozbudować dział zakupów, analizować dane i trendy, zatrudnić
wysokiej klasy fachowców, uczynić szefa tego działu jednym z prezesów i pogodzić się z
notorycznymi i kosztownymi delegacjami na Bałkany i do Włoch. Przy zleceniu tej
działalności agentowi koszty się zmniejszają, ale firma świadomie rezygnuje ze zdobycia
wiedzy o tym rynku. Oba warianty mają sens, ale tworzą inną konfigurację tego obszaru
działania firmy.
Trzecie fundamentalne pytanie dotyczy współdziałania między poszczególnymi
fazami cyklu technicznego. Klasycznie współpraca miała charakter szeregowy i cykliczny:
dział marketingu planował sprzedaż. Na tej podstawie dział przygotowania produkcji budował
plany zakupów, realizowane przez dział zaopatrzenia, który przekazywał materiały do
produkcji. Dział produkcji zgodnie z planem wytwarzał partie wyrobów gotowych, które
trafiały do magazynów i następnie na rynek. Przy przygotowaniu nowych wyrobów
inicjatywa należała najczęściej do działu marketingu, sygnalizującego nowe potrzeby, lub
działu konstrukcji, dla którego układem odniesienia był rozwój technologii. Opracowanie
konstrukcyjne trafiało do technologów warsztatowych i narzędziowni. Opracowana
technologia produkcji stanowiła podstawę ewentualnych zakupów inwestycyjnych i korekty
186
planów zaopatrzeniowych.
Sekwencyjne procedury działania, będące pochodną hierarchicznych, funkcjonalnych
struktur organizacyjnych oraz tradycji technicznych, miały dwie podstawowe wady. Po
pierwsze, powodowały, że proces opracowywania nowych wyrobów był bardzo powolny. Po
drugie, były przyczyną systematycznych opóźnień i konfliktów na stykach funkcjonalnych
służb, które optymalizowały proces ze swojego punktu widzenia, rzadko biorąc pod uwagę
interes całej firmy oraz potrzeby, oczekiwania i interesy pozostałych działów funkcjonalnych.
Dlatego nowoczesne trendy zmieniają radykalnie konfigurację techniczną firmy, kładąc
nacisk na tworzenie i funkcjonowanie zespołów między funkcjonalnych.
Najważniejszym celem zespołów międzyfunkcjonalnych jest skracanie czasu
potrzebnego na wprowadzenie udoskonaleń lub nowych produktów5. Rynek w coraz
większym stopniu nagradza szybkość działania, jednocześnie skracając cykle życia wyrobów.
Aby utrzymać tempo wprowadzania innowacji lub zbudować na tym przewagę strategiczną,
konfiguracja techniczna firmy musi usuwać wszystkie sztuczne bariery między działami
funkcjonalnymi przedsiębiorstwa.
Klasycznym przykładem takiego wykorzystania zespołów było przygotowanie i
wprowadzenie Toyoty Lexus na rynek: „Toyota postanowiła stworzyć samochód, jakiego nikt
dotychczas nie wyprodukował - sedan, który cicho, bezpiecznie i komfortowo mógłby wieźć
czterech pasażerów z prędkością około 250 km/h i z tak niskim zużyciem paliwa, aby uniknąć
karnych ceł (...). Takie założenia wymagały przełomowych rozwiązań w zakresie
aerodynamiki, wyciszenia, zawieszenia i przede wszystkim konstrukcji silnika"6.
Ze względu na ogromnie ambitne parametry samochodu i presję czasu Toyota
zdecydowała się na stworzenie projektu konstrukcji i technologii od podstaw. Każdy główny
komponent był projektowany przez międzyfunk-cjonalne komitety jakości, w których
przywództwo się zmieniało w miarę postępu prac: najpierw prym wiedli konstruktorzy, potem
technologowie, a następnie pałeczkę przejmowali bezpośredni wykonawcy. Zespoły ściśle
współpracowały ze sobą, ponieważ każdy element (nawet opony) musiał być projektowany z
uwzględnieniem rozwiązań stosowanych przez pozostałe zespoły.
Drugim podstawowym celem powoływania zespołów jest likwidacja typowych
barier międzyfunkcjonalnych lub budowanie mostów ponad nimi, poprawa wymiany
informacji, tworzenie klimatu kooperacji, który jest obcy w typowych strukturach
funkcjonalnych. „Zaopatrzenie kupuje tanie elementy, podczas gdy produkcja potrzebuje
trwałych. Dystrybucja wysyła wyroby w dużych partiach, a marketing obiecuje szybkie
dostawy (...). Generalnie ludzie, którzy pracują w odmiennych służbach funkcjonalnych, nie
cierpią się nawzajem"7.
Firmy od lat próbują sobie z tym problemem poradzić, głównie za pomocą technik
organizacyjnych: struktur macierzowych lub zadaniowych, koordynatorów, procedur
współpracy. Każde z tych rozwiązań staje się jednak tylko protezą, jeśli konfiguracja
techniczno-ekonomiczna zawęża perspektywę uczestników i koncentruje ich uwagę na
wybranym fragmencie rzeczywistości organizacyjnej. Najbardziej efektywnym sposobem na
poprawę tej sytuacji jest wbudowanie w technologię działania na stałe międzyfunkcjonalnych
zespołów, które „spinają" niczym agrafki funkcjonowanie całej organizacji8.
Tak właśnie zrobił Chrysler, kiedy na początku lat dziewięćdziesiątych przygotował w
rekordowym czasie swój model Neon9. Robert Marceli, szef międzyfunkcjonalnego zespołu,
który otrzymał wstępne zielone światło od zarządu Chryslera, zgrał współpracę dziesiątków
podsystemów korporacji, co pozwoliło wyprodukować uproszczony zarys prototypu w kilka
miesięcy. Następnie zaproszono przedstawicieli 25 głównych dostawców części (foteli, opon,
zawieszenia itd.) i zaprezentowano im koncepcję samochodu oraz ograniczenia kosztowe.
Chrysler udostępnił swoje dane techniczne i finansowe, prosząc o informacje zwrotne. Po
kolei dostawcy dali się namówić na nowy model współpracy oparty na zaufaniu: ustalano
187
warunki techniczne i kosztowe i nie wprowadzano następnie nieskończonej liczby poprawek.

Dostawcy mieli stały wgląd w postęp prac nad przygotowaniem samochodu i dostęp do
najbardziej poufnych danych. Nowością było także wczesne zaproszenie do współpracy
robotników z taśm montażowych do budowy prototypów, aby móc od razu w konstrukcji
samochodu uwzględnić koszty montażu. Robotnicy w sumie zgłosili ponad 4000 sugestii
usprawniających montaż.
Szybki postęp prac spowodował, że w 1991 r. rada nadzorcza Chryslera zatwierdziła
budżet prac nad nowym modelem. Każdy aspekt samochodu został przeanalizowany przez
pięć licznych zespołów międzyfunkcjonalnych koordynowanych przez 12-osobowy główny
zespół. Wyeliminowano po kolei wszystkie operacje, które zdaniem klientów lub członków
zespołu nie oferowały odbiorcom specjalnej wartości (np. lakierowany bak samochodu,
potrójna warstwa lakieru, elektrycznie podnoszone szyby, czterostopniowa skrzynia biegów,
zróżnicowanie stylistyki wnętrza). Po burzliwych dyskusjach dodano, mimo wzrostu kosztów,
poduszki powietrzne oraz wzmocnienia drzwi, ponieważ okazało się, że klienci są skłonni
więcej zapłacić za bezpieczeństwo niż za komfort. Wprowadzony w 1994 r. na rynek Neon
okazał się marketingowym sukcesem i stworzył nowy standard błyskawicznego i taniego (42
miesiące i 1,3 mld dolarów) technicznego przygotowania produkcji nowego samochodu.
Decyzje dotyczące konfiguracji techniczno-ekonomicznej przesądzają o pierwszym i
fundamentalnie ważnym wymiarze wdrożonej strategii, bowiem określają, jak przebiega
proces transformacji zasileń w produkty/usługi w trakcie realizacji strategii. Strategiczna
harmonia wymaga, aby dopasować do niego społeczny wymiar funkcjonowania firmy.
Rozdział 16
Konfiguracja społeczna
Pracownicy jako źródło problemów i rozwiązań
Każda organizacja jest systemem społecznym, subkulturą, której normy, wartości i
wyuczone wzory zachowań można w większym lub mniejszym stopniu kształtować. Mówiąc
prościej, pracownicy są podstawowym i najbardziej niedocenianym zasobem każdej firmy. Są
cząstką wszystkich jej problemów i rozwiązań, ponieważ większość problemów, z którymi
firma musi się borykać, tworzą jej pracownicy. Podobnie - większość rozwiązań w firmie
tworzą i wdrażają jej pracownicy. Sposobów jaki pracownicy się zachowują i działają,
reguluje model społeczny firmy i dlatego w dużym stopniu decyduje on o sukcesie, klęsce lub
- co najbardziej powszechne - o przeciętności firmy.
Konfigurację społeczną można przedstawić w konwencji wyborów polityki
personalnej, opierając się na następujących pytaniach:
Jaki jest typ relacji między Czy dominują wzajemne, długoterminowe zobowiązania? Czy pracownicy mają
uczestnikiem a organizacją? poczucie wspólnoty interesów? Czy pielęgnuje się poczucie wspólnej tradycji,
historii, tożsamości?
Jaki jest dominujący typ Czy firma jest jak „jedna wielka rodzina"? Czy dominuje duma z poczucia
relacji między uczestnikami? przynależności? Czy poczucie współzależności i identyfikacja z innymi są
silne? Czy występuje presja na konformizm w zachowaniach?
Jak wygląda proces za- Czy firma kładzie nacisk na proces socjalizacji? Czy przełożeni odgrywają rolę
rządzania personelem? mentorów i stanowią wzorce do naśladowania? Czy systemy płac i oceny
pracowników są klarowne i sformalizowane? Co się liczy najbardziej - efekty,
staż pracy, umiejętności czy przynależność do pewnej grupy? Jak bogata jest
paleta kar i nagród? W jaki sposób firma karze i nagradza?
Zmiana konfiguracji społecznej firmy: studium Johnsonville Sausage Co.

Większość przedsiębiorców nie umie i nie chce zarządzać podstawowym zasobem
organizacyjnym, jakim są pracownicy. Produkt, rynek, strategie, finanse, struktura
organizacyjna itp. koncentrują łatwo uwagę. Pracownicy natomiast są traktowani jako coś
188
danego, stałego, coś, czym nie da się sprawnie manipulować, coś, co najwyżej można kupić.
A tych, którzy wyrastają ponad przeciętność, a zwłaszcza ponad szefa, najlepiej natychmiast
wytępić. Jest to w gruncie rzeczy bardzo powszechna i błędna polityka, której osnową jest
model społeczny spopularyzowany pod nazwą „teoria X" wiele lat temu przez psychologa
organizacji McGregora1. Teoria X zakłada, że:
1. ludzie są leniwi i nie lubią pracować;
2. ludzi trzeba zmuszać do pracy oraz karać i nagradzać, aby wiedzieli, co mają robić;
3. ludzie nie są ambitni, nie lubią odpowiedzialności; potrzeba im poczucia
bezpieczeństwa, a nie wyzwań.
Te trzy lapidarne założenia kreują prosty model społeczny organizacji. Uczestnicy są

leniwymi i mało kompetentnymi androidami. Wymagają nadzoru i stałego poganiania. Nie
można pozostawić im swobody eksperymentowania i nie należy oczekiwać od nich
inicjatywy (poza kreatywnymi sposobami unikania pracy i wysiłku).
Zaproponowany przez siebie nowy model społeczny McGregor nazwał „teorią Y". Tworzą go
głównie następujące założenia:
1. wysiłek i praca są czymś równie naturalnym i potrzebnym jak odpoczynek;
2. ludzie są skłonni zaakceptować odpowiedzialność i szukać jej;
3. pracownicy są zdolni do regulacji swoich zachowań, stawiania celów i samokontroli
ich osiągania.
Teoria Y proponuje znacznie bardziej skomplikowany model społeczny. Postuluje

wykorzystanie pracowników w twórczy sposób i stworzenie im kontekstu działania, w którym
będą mogli się uczyć, doskonalić, wykazywać inicjatywę. McGregor bardzo podkreślał
samosprawdzający się charakter tych teorii - pracownicy zachowują się tak, jak każe im
system zarządzania. ' Dlatego, mimo iż teoria X nie ma psychologicznego uzasadnienia,
pracownicy w hierarchicznych i scentralizowanych firmach będą się zachowywali zgodnie z
przewidywaniami tej teorii, tym samym wzmacniając u menedżerów przekonanie o
prawdziwości jej założeń.
Jednym z najbardziej popularnych studiów przypadków, wykorzystywanym do
przedstawienia procesu przechodzenia od teorii X do teorii Y, jest historia ewolucji
Johnsonville Sausage Co. z małej masarni w Wisconsin, USA, w dużego producenta parówek
i wędlin w skali kraju. Główną rolę w tym procesie odgrywała zmiana modelu społecznego
firmy2.
Johnsonville Sausage Co. istnieje od 1945 r. Była małą, rodzinną wytwórnią wędlin z
jednym sklepem detalicznym w małym miasteczku w stanie Wisconsin. W 1978 r. szefem
firmy został syn właścicieli, Ralph Stayer, który zdecydował się na strategię ekspansji firmy.
Nowa strategia polegała na koncentracji na trzech rodzajach kiełbas: suchych, wędzonych i
surowych oraz innowacjach produktowych w tym obrębie (ponad 120 gatunków). Stayer
zainwestował w sieć sprzedawców i pośredników, docierając w ten sposób do wielkich sieci
dystrybucji. Sukces ekonomiczny był ewidentny: sprzedaż wzrosła z 4 min USD w 1975 r. do
15 mln w 1980 r. i 50 min w 1985 r. Stopa zysku z zainwestowanego kapitału wzrosła z 18%
do 27%.
Stayer, obejmując ster firmy, przejął także początkowo filozofię zarządzania.
Mieszkał na terenie firmy, zarządzał jednoosobowo, kontrolując wszystkie decyzje odnośnie
do surowca, organizacji produkcji, cen, reklamy itd. Nawet po zatrudnieniu kompetentnych
osób w działach finansów i sprzedaży Stayer dalej sam podejmował decyzje, chociaż
zatrudnienie wynosiło już ponad 800 osób. W końcu, pomimo rosnącej sprzedaży, zaczęło
przybywać sygnałów, iż nie jest najlepiej. Jakość produkcji była zmienna, pracownicy nie
dbali o wyposażenie, a badania wykazały, że nie byli zadowoleni z pracy. Bezpośrednim
189
bodźcem do rewolucyjnych zmian w stylu zarządzania było wysłuchanie wykładu Lee

Thayera o potrzebie zmian filozofii i stylu zarządzania. We współpracy z Thayerem Stayer
zaczął radykalnie przebudowywać firmę; zmiana strategiczna została wywołana przez nową
politykę personalną i nowy styl zarządzania.
Punktem wyjścia zmiany stało się założenie, że celem istnienia firmy jest satysfakcja i
zaangażowanie pracowników. Dlatego typowe cele dotyczące wzrostu sprzedaży lub zysku
zostały zastąpione trzema celami:
1. zapewnieniem bezpieczeństwa pracy,
2. zapewnieniem wzrostu wynagrodzeń,
3. zapewnieniem satysfakcjonującej pracy.
Bezpieczeństwo pracy jest funkcją wielkości zamówień; dlatego odpowiedzialnością

każdego pracownika stała się jakość produktów i innowacyjne myślenie o przyszłości w
kategoriach obecnych i nowych klientów. Dla pracowników najważniejsze są ich pensje, a nie
zysk, dlatego w firmie rozpoczęto budowę takiego systemu wynagrodzeń, w którym istniał
jednoznaczny i oczywisty związek między wielkością wynagrodzeń a satysfakcją klientów.
Wreszcie uznano, że satysfakcja z pracy będzie fundamentalnym celem, ponieważ
istnieje korelacja pomiędzy satysfakcją pracowników i klientów.
Proces zmian objął również strukturę i procedury organizacyjne. Struktura została
uproszczona i spłaszczona. Proces produkcyjny podzielono na typowe etapy (mielenie,
mieszanie, napełnianie, pakowanie itd.) i każdy z nich miał swojego lidera. Obowiązkiem
lidera nie jest nadzór, ale zbieranie informacji o przebiegu procesu, szkolenie nowych
pracowników, pomoc innym. Powołano zespoły pracownicze, którym delegowano
uprawnienia w taki sposób, aby każdy problem miał swojego „właściciela". Obowiązuje
zasada rotacji stanowisk w zespołach.
W każdy poniedziałek ustala się plan produkcji na kolejny tydzień. Trafia on do
liderów etapów procesu jako zadanie do wykonania, ale istnieje możliwość dyskusji,
targowania się i ustalania między poszczególnymi liderami trybu współpracy przy realizacji
zadań. Codziennie rano różna grupa pracowników degustuje wyroby z poprzedniego dnia i
ocenia ich jakość. Efektem dyskusji powinno być kilka sugestii poprawy jakości.
Budżet firmy jest opracowany przez grupę, w skład której wchodzi po 3 robotników z
każdego etapu procesu, pracownicy działów marketingu i finansów. Raz na miesiąc wyniki są
porównywane z budżetem, a odchylenia analizowane. Trzy wskaźniki są traktowane jako
kluczowe: efektywność (liczba kilogramów wyrobów na l godzinę pracy); uzysk (ilość mięsa
zużyta na l kilogram wyrobów) oraz koszt pracy (wysokość wynagrodzeń na l kilogram
wyrobów).
Zgodnie z całą filozofią transformacji firmy najbardziej radykalne zmiany nastąpiły w
obszarze zarządzania ludźmi. Dział personalny został ograniczony do minimum i
pozostawiono mu tylko procedurę zatrudniania pracowników bezpośrednio produkcyjnych,
listę płac i system ubezpieczeń. Reszta została przekazana zespołom pracowników po
przeszkoleniu ich np. w rekrutacji nowych pracowników i prowadzeniu rozmów
kwalifikacyjnych, ocenie pracy itd. Polityka personalna jest prawie całkowicie prowadzona w
ramach zespołów pracowniczych.
Każdy pracownik opracowuje opis swojego stanowiska pracy, wyznacza zakres
odpowiedzialności i ustala standardy osiągnięć do oceny jego pracy w zespole. Dwa razy w
roku pracownicy dokonują samooceny i spotykają się z liderami w celu uzgodnienia, czy ich
samoocena pokrywa się z oceną lidera i innych pracowników.
Tradycyjny system wynagrodzeń oparty na liczbie przepracowanych godzin plus
premia został zastąpiony systemem, w którym płaca zależy od zakresu odpowiedzialności
poszczególnych pracowników. Im większy zakres odpowiedzialności pracownicy sobie
190
wyznaczą, tym wyższe będą ich pensje. Premie zależą od zysku, który jest dzielony między
zespoły zgodnie ze stopniem wykonania założonych wskaźników osiągnięć. Kontrola
zewnętrzna (zegary, brygadziści itp.) została zastąpiona kontrolą społeczną w ramach
zespołów.
Podsumowując historię Johnsonville Sausage Co., można powiedzieć, że zmiana
Tablica 16.1
Konfiguracja społeczna typu „klan" w biurze projektowym
Relacje między uczestnikiem a organizacją:
- poczucie wspólnoty datujące się Jeszcze z okresu przed prywatyzacją,
- wzajemne, długoterminowe zobowiązania,
- poczucie wspólnej tradycji, historii, tożsamości z okresu sprzed prywatyzacji i po prywatyzacji,
- hierarchiczna struktura relacji.
Relacje między uczestnikami:

- poczucie przynależności, współzależności i identyfikacji z innymi,
- rozległa sieć znajomości,
- presja społeczna na konformistyczne zachowania.
Proces zarządzania personelem:

- długi proces socjalizacji i akceptacji pracowników przez istniejącą kadrę,
- przełożeni pełnią rolę mentorów i stanowią wzorce,
- nacisk na wspieranie klanu; wyniki jako element istotny, ale nie niezbędny.
Tablica 16.2
Konfiguracja społeczna typu „rynek" w przedsiębiorstwie produkcji aparatury
medycznej
Relacje między uczestnikiem a organizacją:
- stosunki regulowane jednoznacznym kontraktem,
- krótkoterminowe instrumentalne zobowiązania.
Relacje między uczestnikami:

- ograniczone interakcje i sieć kolegów ograniczona do bezpośrednich współpracowników,
- jasne określanie granic między komórkami organizacyjnymi a odpowiedzialnością za
poszczególne fragmenty procesów produkcji i sprzedaży,
- presja na indywidualną inicjatywę i osiągnięcia.
Proces zarządzania personelem:

- małe znaczenie socjalizacji, firma jest tylko miejscem pracy,
- właściciel definiuje stanowiska pracy,
- silny nacisk na efektywne działanie („liczą się wyniki").
zarządzania personelem miała podstawowe znaczenie w przeobrażaniu firmy. Funkcje

zarządzania ludźmi zaczęły zlewać się z całym procesem zarządzania. Nowa konfiguracja
społeczna polegała na tym, że zarządzanie ludźmi stało się de facto zarządzaniem firmą
niemal w całości przez zespoły nabierające z każdym rokiem większego znaczenia: „Mamy
zespół produkcyjny, który dawniej był po prostu działem produkcji, zespół obsługi klienta
(sprzedaż) i zespoły usługowe. Każdy zespół ustala swoje cele na podstawie dyskusji z
klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Cele są dekomponowane na zadania miesięczne i
plany działania dla małych grup oraz indywidualne plany działania. Każdy cel ma swój
mierzalny wskaźnik wykonania i dzięki temu pracownicy wiedzą na koniec tygodnia, jaka jest
ich sytuacja. Klienci poszczególnych zespołów są badani, aby określić, czy zespoły sprawnie
191
zrealizowały wyznaczone cele. Bez przerwy staram się skoncentrować uwagę pracowników
na fakcie, że to potrzeby klienta, a nie szefa, powinny być zaspokajane"3.
Metamorfoza firmy Johnsonville Sausage Co. i jej sukces wychodzą właściwie poza
teorię Y i stają się ilustracją tzw. teorii Z, opracowanej przez W. Ouchiego 4. Teoria Z, której
podstawę stanowiły doświadczenia japońskich korporacji, postulowała, że firmy mogą działać
bardzo sprawnie, opierając się na modelu społecznym zbudowanym wokół takich wartości,
jak zaufanie oraz poszanowanie subtelności i bliskości relacji międzyludzkich w firmie.
Sukcesy firm zarządzanych na podstawie jednego z wariantów takiego podejścia (np.
Johnsonville Sausage Co. czy Hewlett-Packard) stały się jednym ze sztandarowych
argumentów na rzecz potrzeby nowej konfiguracji społecznej w nowocześnie zarządzanych
firmach.
Teoria Z zapoczątkowała lawinę książek o japońskim modelu zarządzania oraz
eksplozję badań nad kulturą organizacji i modelem społecznym firmy, jego rolą i znaczeniem
dla produktywnego funkcjonowania: to zainteresowanie istnieje praktycznie do dzisiaj5.
Wyniki nie są jednoznaczne, bo tak naprawdę nie mogą być - nie ma jednego,
"najlepszego" modelu społecznego firmy. Ogromne znaczenie tych badań polega jednak na
tym, że ukazały możliwe opcje konfiguracji społecznych, zbadały ich efektywność i nade
wszystko podkreśliły na pozór banalny, ale często przeoczany szczegół, iż skutecznie
zarządzana firma musi mieć prostą i spójną koncepcję zatrudniania, szkolenia, motywowania i
oceny pracowników6.
Przestrzeń wyborów: od konfiguracji typu „klan" do konfiguracji typu „rynek"

Analizując możliwe opcje polityki personalnej i szukając odpowiedzi na trzy pytania
podane na początku tej dyskusji, najprościej popatrzeć na ekstremalne konfiguracje społeczne
w dwóch polskich firmach (por. tablice 16.1 i 16.2) 7.
Firma A jest biurem projektowym, które zapewnia projekty, kompletację dostaw i
nadzór inwestycyjny. Obowiązuje w nim model hierarchii społecznej, co oznacza, że
szefowie definiują i oceniają efektywność pracy swoich podwładnych w poszczególnych
pracowniach projektowych. Efektywność jest definiowana zarówno z punktu widzenia
ilościowego (np. tempo przygotowania ofert, liczba zakończonych kontraktów), jak i
jakościowego (staż pracy, umiejętności interpersonalne). Zarząd oraz podlegli mu
menedżerowie o najdłuższym stażu pracy ustalają ogólne zasady oceny pracowników, ale
szczegółowe kryteria są budowane indywidualnie. Oznacza to, że trochę inne procedury
oceny obowiązują np. w dziale projektowania w porównaniu z działem realizacji inwestycji.
Główna grupa menedżerów - zarząd i szczebel im podległy - była ważna w firmie A
przed prywatyzacją i stała się jeszcze ważniejsza i widoczniejsza po prywatyzacji. Są to
osoby o długim stażu pracy, które przeszły całą drogę od stanowiska młodszego projektanta
lub pracownika realizacji inwestycji do stanowiska menedżerskiego i generalnego
projektanta. Jako grupa zdecydowali się w latach dziewięćdziesiątych na zaliczenie
kompleksowego programu Master of Business Administration. Dzięki temu ich kompetencje
profesjonalne i menedżerskie są niekwestionowane. W trakcie prywatyzacji zapewnili sobie
istotny pakiet akcji. Ich znaczenie w firmie jest zaznaczane dobrze wyposażonymi biurami,
samochodami służbowymi, prawem do latania w klasie biznes, obecnością asystenta lub
asystentki.
Zakresy zadań, obowiązków i odpowiedzialności podległych im pracowników są
opisane bardzo ogólnie. Szefowie rozszerzają zakres prac zależnie od sytuacji, pomagają
swoim pracownikom, oceniają ich potencjał w sposób subtelny i nie do końca jawny.
Odgrywają rolę mentorów i często w trakcie spotkań indywidualnych lub zespołowych
delikatnie różnicują pracowników na efektywnych i na mniej sprawnych, sygnalizując w ten
sposób możliwości promocji, podwyżek, udziału w zysku. Jednocześnie jednak główne
192
premie i udziały w zysku przypadają na zespoły (albo na pracownie bądź mieszane zespoły
projektowe), co wzmacnia ducha kooperacji.
Pracownicy są na ogół bardzo zadowoleni z pracy i dumni z firmy. Istnieje poczucie
koleżeństwa wzmocnione współuczestnictwem w procesie prywatyzacji firmy. Moment
prywatyzacji był bardzo istotny z kilku powodów. Istotny pakiet akcji został zakupiony przez
inwestora zewnętrznego, który zaproponował z czasem pracownikom wykup ich akcji.
Większość pracowników nie sprzedała akcji, uważając, że to „ich" firma, co wzmocniło
ducha wspólnoty i wzajemne zaufanie. Jednocześnie decyzja o niesprzedawaniu akcji,
zwłaszcza przez pracowników o dłuższym stażu, rozpięła pomost między biurem jako
przedsiębiorstwem państwowym a nową tożsamością firmy prywatnej. Akcje przestały być
traktowane jako koniunkturalny sposób zarobienia pieniędzy, a stały się symbolem
„przynależności" do firmy. Powstał trend do organizowania wspólnych wypadów na zieloną
trawkę, imienin, a frekwencja na przyjęciach noworocznych wyraźnie wzrosła.
Firma B, która jest prywatnym przedsiębiorstwem produkcji aparatury medycznej, ma
zupełnie inną koncepcję konfiguracji społecznej. Lokalizacja siedziby w Warszawie, w której
rynek pracy jest wysoko zdestabilizowany przy jednocześnie dużym udziale konkurencyjnych
firm zagranicznych, wskazywałaby na nieuchronność fluktuacji kadr, ale tak się nie dzieje.
Układ w firmie jest klarowny: jest właściciel i reszta pracowników. Właściciel ma wiele
przywilejów, w tym służbowe auto, nie normowany czas pracy, komórkowy telefon, ale nie są
one ekstrawaganckie. Zatrudnienie pracowników powyżej szczebla pracowników
produkcyjnych odbywa się na okres jednego roku, a kontrakty z profesjonalistami precyzyjnie
określają wzajemne zobowiązania i oczekiwania stron. Właściciel jest doskonale
wykształconym menedżerem, który jednoznacznie oczekuje efektów, a nie lojalności bądź
sympatii .Jego ulubione (anglosaskie) powiedzenia to: „Cash is king" („gotówka jest
najważniejsza") i „Market share is everything" („udział w rynku jest wszystkim"). Ocena
pracowników odbywa się za pomocą jednoznacznych wskaźników: udziału w poszczególnych
segmentach rynku sprzętu medycznego, rentowności, redukcji kosztów.
Struktura organizacyjna została z pomocą konsultanta zaprojektowana w formie
macierzy Hijmansa8. Dzięki temu powstał jasny układ zadań kluczo-wych kompetencji i
odpowiedzialności, który jest skodyfikowany w opisach stanowisk^ tworzy ramy systemu
oceny. Dwa razy do roku każdy pracownik jest oceniany przez swojego bezpośredniego
przełożonego pod kątem realizacji zadań kontraktu oraz opisu swojego stanowiska pracy.
Procedura oceny wymusza hierarchizację osiągnięć podwładnych, a za tym idzie nierówny
podział półrocznej premii. Awans zależy od tej oceny i inicjatywy dostrzeżonej i docenionej
przez właściciela.
Pracownicy nie mają silnego poczucia wspólnoty ani koleżeństwa. Firma jest
jednoznacznie definiowana jako wymagające miejsce pracy, w którym liczą się osiągnięcia, a
margines na błąd jest ograniczony. W przypadkach problematycznych właściciel stara się
precyzyjnie ustalić odpowiedzialność i rozliczyć winnych. Dlatego generalnie kadra pilnuje
swoich działów funkcjonalnych i stara się sprawnie realizować swoje zadania kluczowe.
Obie firmy działają bardzo sprawnie i są przykładami jednoznacznych konfiguracji
społecznych. Dopasowane do nich są misje tych firm (rozwój i dywersyfikcja rynkowa w
pierwszym przypadku i wzrost w drugim), domeny i konfiguracja techniczno-ekonomiczna,
tworząc logiczne i spójne strategie działania 23.
Powstaje pytanie, czy któraś z tych konfiguracji jest „lepsza". Odpowiedź wcale nie
jest prosta. Konfiguracja rynkowa jest "zjmna" i przypomina model „sita" polityki
personalnej, ale jest jednoznaczna i skuteczna, pod warunkiem dopasowania do pozostałych
elementów strategii9. Konfiguracja klanu jest trudniejsza do zbudowania i zarządzania, mniej
przejrzysta i wymaga wysokiej klasy menedżerów, aby nie stała się pasożytniczym układem
23
* Misje tych firm nie są literalnie sformułowane, ale w obu przypadkach jednoznacznie realizowane
193
walczących elit. Jednocześnie jednak stanowi bardziej trwały układ, po prostu ludzki, dzięki
odwołaniu się do takich wartości, jak przynafeżność, lojalność, współpraca. Dlatego nie
można jednoznacznie odrzucić jednego lub drugiego układu. Tworzą one przestrzeń
typowych strategicznych wyborów, które ukazuje tablica 16.3 10.
Konfiguracja inteligentnej, produktywnej społeczności
Tablica 16.3
Przestrzeń typowych wyborów w budowie konfiguracji społecznej firmy
REKRUTACJA
- realizowana w ramach firmy - realizowana w ramach firmy i na rynku
- rekrutacja na podstawowe szczeble - rekrutacja na wszystkie szczeble hierarchii
hierarchii organizacyjnej - dobór najlepszych kandydatów
- odsiew kiepskich kandydatów
OCENA PRACOWNIKÓW
- kryteria i procedury sformalizowane - kryteria i procedury nie w pełni sfor-
- kryteria behawioralne malizowane
- ograniczony udział pracowników - kryteria rezultatów
- krótkookresowy horyzont oceny - istotny współudział pracowników
- cel oceny: nagroda/kara - długi horyzont oceny
- cel oceny: rozwój, pomoc
SYSTEM WYNAGRADZANIA
- niskie place, wysokie premie - wysokie płace, ograniczone premie
- układ odniesienia to płace innych - rynkowy układ odniesienia
pracowników - negocjowane pakiety wynagrodzeń
- standardowe pakiety wynagrodzeń - duża różnorodność materialnych i nie-
- niewielka różnorodność materialnych i materialnych elementów wynagrodzeń
niematerialnych elementów wynagrodzeń - duże bezpieczeństwo zachowania pracy
- brak bezpieczeństwa pracy
SZKOLENIE I ROZWÓJ
- ograniczone i standardowe - rozbudowane i innowacyjne
- zorientowane na konkretne i mierzalne - zorientowane na rozwój kompetencji
efekty - zaplanowane: programy szkoleniowe dla
- sytuacyjne - w zależności od potrzeb każdego szczebla zarządzania; specjalne
- zorientowane na konkretne osoby, głównie programy dla obiecujących pracowników
menedżerów - zorientowane na zespoły i konkretnych
pracowników
Zawsze pozostanie swoboda wyboru i będą istnieć ekstremalne konfiguracje

społeczne, można natomiast pokusić się o analizę trendu i odpowiedź na pytanie, w którą
stronę będą ewaluowały konfiguracje nowoczesnych firm Otóż wydaje się, że będą zdążały w
kierunku budowania modelu, który nazywam „konfiguracją inteligentnej, produktywnej
społeczności"11. Trzy powiązane i częściowo sprzeczne ze sobą czynniki mają w nim
kapitalne znaczenie: (1) umiejętność rozwoju i sposób wykorzystania kapitału intelektualnego
pracowników, (2) poczucie przynależności, lojalności, sensu współpracy z daną grupą, (3)
poczucie niezależności i własnej wartości pracowników.
1. Rozwój i wykorzystanie kapitału intelektualnego pracowników

Organizacja nie może sprawnie funkcjonować na współczesnym konkurencyjnym
rynku, jeśli nie będzie umiała umiejętnie wykorzystywać potencjału intelektualnego swoich
pracowników. Mija czas tradycyjnych przewag zapewnianych przez rządowe koncesje,
patenty, dostęp do tanich źródeł zaopatrzenia, siły roboczej lub specyficznej informacji.
Obecnie konkurenci na ogół mają podobny dostęp do bazowych czynników wytwórczych -
ludzie i ich wiedza stają się ostatnią granicą konkurowania. Zostało to mocno podkreślone w
dyskutowanym w pierwszej części najbardziej nowoczesnym podejściu do strategii: szkole
194
zasobów, umiejętności i uczenia się. Wykorzystanie kapitału intelektualnego wymaga jednak

spełnienia kilku warunków.
Po pierwsze, pracownicy muszą mieć dostęp do informacji o rynku i firmie. Oznacza
to złamanie wieloletniej tradycji traktowania informacji jako „dobra cennego", do którego
dostęp miała tylko ścisła kadra kierownicza. Po drugie, konieczne staje się wkomponowanie
zespołów autonomicznych i mię-dzyfunkcjonalnych w funkcjonowanie firmy. Nowoczesne
organizacje nie potrzebują samotnych bohaterów typu Zorro lub rewolwerowców granych
przez Johna Wayne'a, ponieważ bazują głównie na zespołach, które są nośnikiem wymiany
informacji, pobudzania kreatywności, sprawczym czynnikiem udanych wdrożeń. Po trzecie,
pracownicy muszą być systematycznie szkoleni, zarówno w technikach formułowania i
rozwiązywania problemów, jak i wszystkich aspektach zarządzania. Tylko rozumiejąc język i
problemy finansów, marketingu i produkcji, można inteligentnie rozwiązywać problemy
przedsiębiorstwa i oferować kreatywne, a jednocześnie systemowe rozwiązania. W Xe-roxie
prezes Paul Allaire podkreśla strategiczne znaczenie takich kompetencji, jak: strategiczne
myślenie, umiejętność wdrażania strategii, orientacja zespołowa, umiejętność delegowania i
przyznawania praw decyzyjnych pracownikom12. Radykalna zmiana strategii wielkiego banku
Banc One i przyjęcie skrajnie marketingowej orientacji zaowocowały listą nowych
kompetencji strategicznych, która obejmuje 32 pozycje zgrupowane w trzech klasach:
kompetencji związanych z proaktywnym nastawieniem, umiejętności podejmowania decyzji
oraz umiejętności motywowania i doskonalenia się 13.
Rozwój pracowników i rozszerzenie kompetencji istotnych z punktu widzenia strategii
firmy przez szkolenie są tak kluczowymi sprawami, iż warto się bliżej przyjrzeć nowatorskim
praktykom niektórych firm: Samsunga, General Electric i Asea Brown Boveri14.
Samsung.
Samsung to najstarszy koreański cheabol, czyli zdywersyfikowana grupa
przemysłowa składająca się z 25 głównych firm. Zakres produkcji jest ogromny: od napojów,
przez elektronikę, aż do statków. Obroty firmy wynoszą około 50 mld dolarów, z czego
eksport około 10 mld dolarów. W okresie ostatnich 2 lat Samsung wdrożył specjalny program
szkolenia menedżerów, którego celem jest zmiana kultury firmy opartej na centralizacji
decyzji, posłuszeństwie i pasywności podwładnych oraz inkrementalnych (powolnych i
niewielkich) zmianach. Główne elementy programu: sesje diagnostyczne, szkoła dyrektorów,
program regionalnych specjalistów, nowe technologie oraz samodoskonalenie, są
podporządkowane jasnej strategii firmy: „Quality first, nomatter what". Celem sesji
diagnostycznych jest pokazać jasno, jak słaba jest pozycja Samsunga na niektórych rynkach i
wykazać naczelnej kadrze kierowniczej, że w kategoriach konkurencyjności, jakości,
marketingu i szkoleń Samsung ustępuje konkurencji. Główną metodą szkolenia są spotkania z
naczelną kadrą kierowniczą w grupach 20-40 osób kolejno w różnych krajach świata.
Spotkania są filmowane, a kasety przeznaczone do cyrkulacji po wszystkich firmach
Samsunga na świecie i w Korei.
Szkoła dyrektorów (CEO School). Celem szkoły dyrektorów jest zmiana nastawienia
naczelnego kierownictwa do tego, co oznacza „skutecznie zarządzać". Metoda jest tradycyjna
- 850 menedżerów przechodzi 6-miesięczny kurs menedżerski: 3 miesiące szkolenia w Korei,
3 poza granicami. Za granicą menedżerom nie wolno podróżować samolotem. Mają
poznawać kulturę, zwyczaje w innych krajach i konkurentów.
Program regionalnych specjalistów. Celem programu jest serendypizm i
wykształcenie samodzielnego myślenia. Metoda jest bardzo oryginalna. Co roku 400
pracowników co najmniej z 3-letnim stażem pracy otrzymuje pewną pulę pieniędzy i ma
wyjechać za granicę do wskazanego przez siebie kraju, aby tam spędzić rok i robić, co chcą.
Samsung nie określa, co mają robić i jak - wymaga tylko poznania języka i kultury danego
kraju.
195
Program „obszarów nowej technologii". Celem jest rozwój inwencji technicznych i

produktowych. Program polega na finansowym wspieraniu dobrze zapowiadających się
zespołów pracowników, które przychodzą z konkretną ideą lub pomysłem działania; po
zatwierdzeniu pomysłu otrzymują budżet i swobodę działania.
Program samodoskonalenia. Celem programu jest stałe doskonalenie kompetencji
pracowników. Metoda jest również niezwykle oryginalna, zwłaszcza wariant stosowany w
Korei. Otóż zgodnie z zarządzeniem prezesa pracownicy mają kończyć pracę o 1600 (zamiast
o 2000, a potem popijać w okolicznych barach) i wykorzystywać wolny czas na doskonalenie
na dodatkowych kursach popołudniowych.
General Electric.
System szkolenia pracowników w General Electric jest równie interesujący i
wyrafinowany. GE jest jedną z najlepiej zarządzanych korporacji na świecie. Od
kilkudziesięciu lat odnotowuje stały wzrost wszystkich wskaźników ekonomicznych i
finansowych, a obecnie jest w pierwszej piątce największych firm amerykańskich. General
Electric przeszedł co najmniej kilka rewolucji menedżerskich, zawsze bowiem zarządzały nim
wielkie indywidualności - J. Borch, R. Jones, J. Welch. Ostatnia rewolucja - zapoczątkowana
przez Welcha w początku lat osiemdziesiątych - miała dwie główne fazy: restrukturyzacji i
współpracy15.
W pierwszej fazie celem było uzyskanie miana najbardziej konkurencyjnej i
najsprawniejszej korporacji świata. Aby osiągnąć swoją obecną pozycję, Welch zredukował
liczbę samodzielnych dywizji GE ze 150 makrodywizji do 14, z których każda dominuje na
swoim rynku. Po drugie, Welch sprzedał w okresie 1981-1993 około 200 jednostek biznesu o
wartości około 12 mld dolarów, które nie miały szans stania się liderami swoich rynków, i
kupił około 300 jednostek za mniej więcej 26 mld dolarów. Po trzecie, Welch zamknął 78
przestarzałych fabryk, zwolnił 150 000 pracowników, zredukował liczbę szczebli zarządzania
z 9 do 4. Po czwarte, zdecentralizował podejmowanie decyzji, zmusił menedżerów do stania
się liderami swoich firm i wymienił wszystkich tych, którzy nie byli w stanie sprostać nowym
wyzwaniom.
W drugiej fazie Welch skoncentrował się na zbudowaniu klimatu współpracy w
firmie. Specjalne systemy szkolenia miały na celu stworzenie sprawnej komunikacji opartej
na zaufaniu i szybkości działania. Jednocześnie pracownicy zostali zmuszeni do
systematycznego doskonalenia swoich kwalifikacji, stawiania sobie ambitnych zadań,
likwidacji biurokracji; zainicjowano radykalną zmianę kultury organizacji za pomocą
treningów zwanych work-outs. W obu fazach fundamentalne znaczenie miał rozbudowany
system szkoleń prowadzonych we własnym ośrodku w Crotonville.
Trening nowych pracowników. Wszyscy nowi pracownicy GE (poza bezpośrednio
produkcyjnymi) w ciągu pierwszych 3 miesięcy pracy odbywają w 100-osobowych grupach
specjalny trening w zakresie: wyzwań stojących przed GE, konkurencyjności, strategii firmy,
kultury organizacji oraz zgodności swoich norm i wartości z normami kultury GE.
Wykładowcami są pracownicy GE z wszystkich działów. Trzy lata później ta sama grupa
wraca na specjalną sesję, w trakcie której ma sformułować koncepcje zmian w swoich
firmach (działach).
Szkolenie młodych menedżerów. Około 1000 młodych menedżerów rocznie pojawia
się na kursie na temat przywództwa. Czekają na nich opinie ich podwładnych - złe i dobre,
które mają im pomóc w poprawie swoich umiejętności oraz w poznaniu swoich sił i słabości.
Szkolenie jest zorientowane na „miękkie" umiejętności, tj. z zakresu komunikacji,
przywództwa, negocjacji i rozwiązywania problemów.
Programy funkcjonalne. Armia specjalistów jest stale kształcona na bardzo
praktycznych szkoleniach funkcjonalnych (4-tygodniowych) z zakresu technologii, produkcji,
sprzedaży itd. Program jest przeplatany zespołowym rozwiązywaniem problemów. Czasami
196
uczestnicy wzywają swoich współpracowników lub przełożonych, aby pojawili się na krótko
w trakcie programu i uczestniczyli w projekcie.
Programy dyrektorskie. Trzy czterotygodniowe specjalne programy dla wyższej kadry
oferowane są w sekwencji w okresie 5 lat. Programy zawierają specjalne ćwiczenia
zespołowe (wspinaczkę wysokogórską, przeprawy tratwami, szkołę przetrwania w dżungli),
projekty konsultingowe i naukę. Typowy program zaczyna się od tygodniowych szkoleń i
ćwiczeń w terenie. Następnie członek wyższej kadry menedżerskiej prezentuje zespołom
starannie przygotowane problemy: analizę branży, sformułowanie problemu, oczekiwania.
Uczestnicy udają się na badania w teren i mają w okresie 10 dni przygotować rekomendacje.
Rekomendacje są prezentowane dyrektorom oddziałów (filii, firm) i muszą być albo
jednoznacznie odrzucone, albo przyjęte do wdrożenia.
Najsłynniejszym elementem systemu szkolenia w GE jest najprawdopodobniej tzw.
work-out. Jego celem jest usprawnienie firmy, likwidacja biurokracji, wyzwolenie inicjatywy
ludzi. Typowy work-out pierwszego stopnia ma na celu likwidowanie biurokracji. Trwa 2 1/2
dnia. Na początku są ćwiczenia zespołowe. Następnie szef oddziału lub dywizji przedstawia
wizję i strategię biznesu. Wyjaśnia, jak mieści się ona w koncepcji całej firmy. Przedstawia
zarys głównych trudności24. Uczestnicy dzielą się na małe grupy i rozpatrują cztery aspekty
funkcjonowania firmy: zatwierdzenia, spotkania, raporty i wskaźniki pomiaru (oceny).
Najpierw indywidualnie uczestnicy oceniają, co z ich punktu widzenia nie ma w ogóle sensu.
Potem ustalają zespołową ocenę. Między zespołami ustala się to, co musi niezbędnie istnieć, i
to, co trzeba zlikwidować. Następnie na sesji pojawiają się członkowie zarządu firmy
(oddziału) i w trakcie filmowanego spotkania muszą się ustosunkować do każdej
rekomendacji zespołu/zespołów - wdrażają, czy nie, i dlaczego. Jasne cele, harmonogramy
działania i budżety są ustalane na miejscu, podobnie jak odpowiedzialność za wdrożenie.
Typowy work-out drugiego stopnia jest poświęcony mapowaniu procesów i
usprawnianiu ich przez kopiowanie najlepszych rozwiązań od innych. Work-out trzeciego
stopnia wprowadza do procesu usprawniania firmy powiązania z dostawcami i odbiorcami.
Asea Brown Boveri (system szkolenia w nowych zakładach ABB w Polsce).

Koncern globalny ABB powstał w 1988 r. z połączenia firmy szwedzkiej ASEA AB
oraz szwajcarskiej BBC Brown Boveri Ltd. Działa w ponad 130 krajach na całym świecie,
głównie w segmencie wytwarzania i przesyłania energii. ABB rozwija się przede wszystkim
przez fuzje i przejmowanie (Mergers & Ac-quisitions, M&A) innych przedsiębiorstw, w tym
firm polskich. Od 1990 r. kupił udziały lub przejął w Polsce m.in. producenta turbin
(Zamech), producenta sprzętu sygnalizacyjnego (ZWUS), silników (Dolmel),
transformatorów (Elta) oraz lokomotyw i wagonów (Pafawag). Wszystkie przejmowane przez
ABB zakłady zostały poddane rygorystycznemu procesowi restrukturyzacji, którego jednym z
głównym motorów były intensywne szkolenia. Szkolenia mają do spełnienia kilka funkcji.
Po pierwsze, ABB stosuje politykę oceny kadry kierowniczej w czasie szkoleń i na tej
podstawie dokonuje doboru na najwyższe stanowiska. Zachowania uczestników w trakcie
szkoleń stanowią więc kryterium awansów, tym samym ranga szkolenia została
jednoznacznie bardzo wysoko ustalona.
Po drugie, szkolenia stały się wszechobecnym, nowym elementem w funkcjonowaniu
organizacji. Po przejęciu zakfadu w Polsce cała załoga była szkolona na kilkudniowych
kursach z zakresu podstaw nowoczesnego zarządzania. Jednocześnie uruchamiano
intensywne kursy języka angielskiego, którymi objęto około 1/3 załogi.
Po trzecie, wszyscy pracownicy od majstrów w górę przechodzą intensywne szkolenia
specjalistyczne (zawodowe).
24
* Wszyscy uczestnicy są przeszkoleni w typowych technikach rozwiązywania problemów. Por. K. Obłój, Mikroszkólka
zarządzania, PWE, Warszawa 1997, cz. IV
197
Po czwarte, koncern ABB stworzył własny, mały „uniwersytet" - ośrodek rozwoju i

szkolenia MDC (Management Development Center). W latach 1992-1993 wypracował on
koncepcję rozwoju menedżerów, która objęła trzy najważniejsze programy. Pierwszy to mini-
MBA - wszechstronny program z wielu dziedzin zarządzania dla obiecujących młodych
menedżerów. Praktycznie drogi awansu są zamknięte dla tych, którzy przezeń nie przejdą.
Drugi to tzw. first line training - szkolenie dla menedżerów pierwszej linii (średniego szczebla
kadry), głównie w zakresie komunikacji, przywództwa, negocjacji i rozwiązywania
problemów („miękkie" umiejętności praktyczne). Trzeci to tzw. skills for the future -
integracyjny program dla menedżerów z całej Europy. Jak widać, podjęcie nauki i
zdobywanie wiedzy stały się niekwestionowanymi elementami kultury ABB w Polsce.
2. Budowa poczucia przynależności i lojalności

Nawet jeśli w firmie powstanie sprzyjający klimat dla wykorzystania kapitału wiedzy i
informacji pracowników, pozostaje pytanie, dlaczego pracownicy mieliby na rzecz
organizacji dokonać takiego wysiłku. Odpowiedź jest prosta - tylko wtedy, gdy pracownicy
czują sens takiego działania, można liczyć na ich współpracę.
Oznacza to, po pierwsze, że uwolnienie kapitału intelektualnego pracowników
wymaga silnego związku emocjonalnego z firmą - poczucia, że misja firmy jest cenna, godna,
warta tego, aby się w nią zaangażować. Nie każdy potencjalny pracownik będzie związany ze
szczególną misją firmy, co oznacza konieczność starannej selekcji na wejściu.
Po drugie, wymaga to poczucia pewności zatrudnienia. Nie ma mowy o angażowaniu
pracowników i wykorzystaniu ich motywacji i wiedzy, jeśli wszyscy wiedzą, że firma może
koniunkturalnie zwolnić jakąś pulę pracowników szukając chwilowej obniżki kosztów.
Po trzecie, wymaga to motywacji, którą tworzą wysokie pensje oraz rozbudowany
system niematerialnych nagród i uznania wkładu intelektualnego pracowników w rozwój
firmy. Często pomocny jest system akcji pracowniczych, który buduje zależność między
losem firmy a dobrobytem pracowników i wydłuża horyzont czasowy relacji obu stron.
Jak w praktyce organizacje budują lojalność i motywują swoich pracowników? W jaki
sposób unikają pułapki „samotnego tłumu pracowników", których nie obchodzi ani sukces,
ani niepowodzenie firmy? Co jest powszedniością wielu prywatnych polskich firm? Otóż
odpowiedź jest tyleż prosta co trudna do zaakceptowania - dobrze zarządzane firmy
poświęcają na budowanie lojalności pracowników dużo czasu i pieniędzy w każdym z etapów
zarządzania personelem: naboru, szkolenia i rozwoju, oceny, wynagradzania i planowania
karier. Używając języka strategii, firmy te starannie zdobywają, alokują i eksploatują swoje
cenne, niematerialne zasoby -ludzi. Osnową tego procesu jest stała socjalizacja pracowników.
Podobnie jak skuteczni rodzice socjalizują w procesie wychowywania dzieci - uczą je,
przekazują im swoje normy, wartości, godne wzory zachowań, tak i sprawne firmy uczą
swoich nowo zatrudnionych pracowników, jak powinni działać. Uczą ich tego nie na
poziomie bezmyślnego posłuszeństwa, dyscypliny i księgi służb (to też, oczywiście,
występuje, ale ma marginalne znaczenie). Dominuje wpajanie sposobu zachowania przez
nieformalne presje współpracowników, podkreślanie wzorów pożądanego zachowania,
dawanie przykładów, opowiadanie anegdot „z morałem".
Nie wszyscy się temu poddają - tak jak zdarzają się buntownicze dzieciaki, tak i
zdarzają się pracownicy, którzy nie chcą poddać się takiej presji, pracownicy, którzy są lojalni
tylko wobec siebie, wobec swoich norm, wartości, marzeń i koncepcji kariery. Firma, która
ich zatrudnia, musi się liczyć z tym, że albo przykuje ich do siebie „złotymi kajdankami"
(bardzo wysoką płacą i dodatkowymi beneficjami), albo odejdą wtedy, gdy ktoś złoży im
lepszą propozycję. I dlatego wiele dobrych firm nie zatrudnia takich ludzi bądź stara się
zbudować ich lojalność nie tyle wobec samej firmy, ile wobec mniejszego zespołu ludzi
wewnątrz firmy.
198
Najciekawszy znany mi model budowy lojalności pracowników zaproponował

amerykański konsultant Richard Pascale16. Model ten został przedstawiony na rysunku 16.1, a
kolejne jego etapy zasługują na dodatkowy komentarz.
Rysunek 16.1
Model budowy lojalności pracowników według Pascale'a
Etap 1: Analiza potrzeb, czyli zdecydowanie się na typ ludzi, których nam
naprawdę trzeba. Możemy potrzebować ludzi kreatywnych lub przeciętnych,
zorientowanych na pracę w zespołach i indywidualistów, niezależnych i pełnych inicjatywy
lub skutecznych wykonawców. Ważne jest to, aby dokładnie wiedzieć, kogo szukamy i
dlaczego, zanim zaczniemy zatrudniać nowych pracowników. Na przykład Microsoft -
największa firma tworząca programy komputerowe - potrzebuje ludzi kreatywnych.
Poszukując tego typu ludzi, pracownicy działu personalnego Microsoft odwiedzają ponad sto
uniwersytetów, analizują przeciętnie ponad 120 000 życiorysów i przeprowadzają tysiące
wywiadów, zadając ludziom skrajnie nietypowe pytania, np. dlaczego pokrywy kanałów są
okrągłe (kwadratowe mogłyby wpaść do kanału), ile jest stacji benzynowych w USA (250
milionów ludzi, l samochód na 4 osoby, l stacja na około 500 aut, czyli mniej więcej 125 000
stacji) itd. Microsoft szuka pracowników, którzy myślą szybko i nietypowo, ale logicznie. Są
to cechy niezbędne dla dobrego programisty.
Etap 2: Staranna selekcja pracowników. Proces naboru nowych pracowników to
odpowiednik okresu narzeczeństwa - lepiej, żeby się skończył uczciwym zerwaniem
stosunków niż nieudanym małżeństwem i czasochłon-
yrn rozwodem. Dobre firmy przywiązują ogromną wagę właśnie do procesu selekcji
pracowników i poświęcają na to dużo czasu i pieniędzy. Chciałbym szczególnie podkreślić,
ze w tym etapie me ma miejsca na oszczędności i warto nauczyć się tego od zagranicznych
firm w Polsce Niektóre z nich (np Procter & Gamble lub IKEA stonują skomplikowane testy
oraz trzy do siedmiu wywiadów indywidualnych i zbiorowych, zanim przyjmą nowego
pracownika. Cały ten proces jest także sygnałem dla aplikanta, że niełatwo sie do tej firmy
dostać, i pracują w niej po prostu wybrani.
Wybór pracowników stanowi dopiero początek programu polityki personalnej. Wielu
właścicieli i menedżerów firm popełnia błąd, który polega na tym, iz duzo czasu wkładają w
dobór pracowników, którzy są potem w firmiezostawieni sami sobie. Niedawno pracowałem
199
jako konsultant dla znanej firmy prywatnej, której pracownicy narzekali, że nie wiedzą
dokładnie, czego się od nich wymaga, za co zostaną wynagrodzeni, a czego robić nie
powinni.Jest to dosyć powszechne i - aby zapobiec takiej sytuacji - kadra kierownicza
powinna mieć przygotowany program "wychowania" sobie nowychpracowników.
Rozpoczyna ten proces już sama selekcja, ale najważniejsza rolę odgrywają etapy 3 i 4
naszego programu polityki personalnej.
Etap 3: Uczenie pracowników pokory. Dobre zachodnie
firmynajczęściejrozpoczynają wychowanie swojego pracownika od dwóch ruchów. po
pierwsze, zawala się go robotą ponad miarę - tak aby miał trudności z wyjściem przed
wieczorem z pracy i aby musiał i tak zabierać część roboty ze sobą.Po drugie, zadania, które
otrzymuje są często poniżęj jego kwalifikacji. Sens takiego doświadczenia jest jednoznaczny.
Chodzi o doprowadzenie pracownika do stresu i nieomal do kresu wytrzymałości. W takiej
sytuacji albo pracownik uzna, że interesy firmy są ważniejsze niż jego oczekiwania, żądania,
potrzeby, albo się zbuntuje i zrezygnuje z pracy. W każdej normalnej firmie jest mało miejsca
dla gwiazd i stawiania na swoim. Firma funkcjonuje dzięki temu, że zwyczajni ludzie
poświecają jej swój czas i swoje umiejętności, uznając interesy firmy za nadrzędne.
Etap 4: Chrzest bojowy nowych pracowników. W firmie tak jak w wojsku najlepiej
i najszybciej ludzie sie uczą na pierwszej linii frontu. Firmy, które nie marnują ludzi,
zapewniają wszystkim swoim pracownikom doświadczenie z pierwszej ręki - jak
przygotować narzędzia, jak prowadzić sprzedaż i obsłużyć klienta bądź zrobić raporty kasowe
itd. Tego rodzaju trening utrwala wbudowaną w poprzednim etapie pokorę wobec firmy oraz
całej mechaniki funkcjonowania firmy. Pamiętam w dawnych przedsiębiorstwach państ-
wowych tradycyjny podział na ,.produkcię" i "biurowiec". Jedna strona nigdy nie rozumiała
drugiei. no bo jak „białe kołnierzyki"z biura mogły zrozumieć brygadzistę czy kierownika
zmiany, który na co dzień żył w huku maszyn i mgle olejowej zmieszanej z opiłkami.
Ostatnio coraz częściej obserwuję ten sam podział w polskich firmach prywatnych. W
biurze jest jak w rodzinnym grobowcu (pracownicy biura nie mają pojęcia o tym, co się dzieje
w produkcji i w terenie, gdzie trwa sprzedaż). Z kolei pracownicy produkcyjni i handlowcy
odczuwają coraz większą niechęć do „obiboków" z biura, którzy nawet nie widzą klienta na
oczy. Jedynym sposobem na zapobieganie tego rodzaju sytuacji jest solidny trening
wszystkich pracowników w praktyce funkcjonowania firmy jako całości. A w odniesieniu do
nowo przyjętych pracowników jest to po prostu niezbędny element programu polityki
personalnej, który kształtuje postawy i zachowania.
Etap 5: Spójny system kontroli i wynagradzania. Poprawne systemy
wynagradzama mają trzy cechy: są systemowe, spójne i proste. Systemowość
wynagrodzenia polega na tym, że zawiera on wiele potencjalnych nagród, kar i pouczeń.
Najbardziej powszechnym elementem systemu wynagradzania jest oczywiście płaca. Trzeba
jednak pamiętać, że system oparty wyłącznie na płacach nigdy nie będzie naprawdę
skuteczny. Płaca nie jest bowiem czynnikiem motywującym dcrpracy. Słynny psycholog
Herzbeg nazwał kiedyś płacę „czynnikiem higieny" -- dobra płaca jest nieodzownym
warunkiem motywacji, ale sama nie ma siły pobudzania. Jest niczym biszkopt dla tortu -
konieczna, ale niewystarczająca Dobre firmy włączają więc do systemu wynagra .zania (obok
płacy) zarówno elementy materialne (np. awanse, dodatki, gratyfikakacje rzeczowe), jak i
rozbudowany system nagród niematerialnych (szkolenia, podziękowania i wyróżnienia,
odznaki itd.). Mój kolega, Don Cushman, projektując system wynagradzania w fabryce mebli
w Boliwi1 odkrył, że optymalne rezultaty daje przemieszanie ogólnych reguł z lokalnymi
zwyczajami. Głównym elementem systemu motywacyjnego stało się śniadanie dla danego
pracownika i jego rodziny wydawane przez szefa.Całe miasto widziało jak limuzyna
właściciela przyjeżdżała po daną rodzinę i dostojnie wiozła ją na śniadanie. Prestiż danej
rodziny rósł niepomiernie co miało dla tych w końcu bardzo biednych ludzi znaczenie
200
ważniejsze niz podwyzka.

Spójność systemu polega na tym, iż wszystkie jego elementy materialne i
niematerialne wzmacniają jednoznacznie te same zachowania i efekty w firmie. Nie może być
tak, iz podwyżkę dostaje się za podwojenie sprzedaży, awans zależy już od widzimisię szefa,
a służbowy samochód przysługuje tylko wtedy, gdy sie jest członkiem rodziny. W takiej
firmie pracownicy mogą dostać co najwyżej schizofrenii, a nie efektywnie pracować.
Wreszcie, system płacowy musi być prosty. Moim zdaniem, nie należy nigdy
stosować więcej niż trzy wskaźniki lub cele (np. wielkość sprzedaży, zyski, liczba
wykształconych, sprawnych handlowców), za których osiąganie ludzie są jednoznacznie
oceniani. Nagród i kar może być wiele, i to wyrafinowanych, celów lub zadań do realizacji
powinno być co najwyżej trzy, aby system pozostał zrozumiały i skuteczny.
Etap 6: Folklor organizacyjny. System wynagradzania staje się skuteczny, jeżeli
pracownicy zawsze potrafią szybko odróżnić to, co jest w firmie ważne i dlatego nagradzane,
od tego, co jest dla firmy szkodliwe lub nieważne dlatego karane. Takiej wiedzy nie da się
zapisać w księdze służb. Najłatwiej i najszybciej można ją przekazać przez anegdoty,
historyjki, mity, czyli po prostu folklor organizacyjny. Sens folkloru to klarowna i
skondensowana informacja o tym, co jest w firmie ważne i dlaczego. Firmy nijakie nie mają
folkloru w ogóle. Sprawnie i fatalnie zarządzane firmy mają jedną wspólną cechę - bogaty
folklor.
W złych firmach ludzie opowiadają sobie historyjki o szefie i jego przywarach,
lewych transakcjach, produktach pełnych wad, które wciśnięto odbiorcom, nie zauważanych
przez nikogo wysiłkach i poświęceniach pracow-ków oraz o błędach, za które pupilki szefa
zostały nagrodzone.
W dobrych firmach również królują plotka i mity - ale zupełnie inne. W jednej z
polskich hut szkła opowiadano mi dziesiątki historii o sobotnich spotkaniach pracowników,
dmuchaniu specjalnych pucharów dla nowo narodzonych dzieci, zastępowaniu chorego
pracownika przez jego kolegów, wspól-nych sylwestrach itd. Morał był oczywisty - jesteśmy
tutaj jedną wielką rodziną.
Etap 7: Budowa ról organizacyjnych - wzorców dla nowych pracow-ników. Nic
tak nie przemawia do wyobraźni, jak konkretne przykłady ludzkich zachowań i postaw.
Dlatego dobrze zarządzane firmy kreują swoich pracowników - bohaterów. W amerykańskiej
firmie Federal Express, która zajmuje się ekspresową dostawą przesyłek pocztowych, legendą
stali się telefonista i kierowca. Kiedy w niedzielę wieczorem na skutek burzy uległ
uszkodzeniu słup telefoniczny i zerwane zostały połączenia odcinając firmę od klientów),
nasz dzielny telefonista wynajął na własny koszt helikopter, poleciał na miejsce, naprawił
uszkodzenie i przywrócił łączność. Kierowca z kolei nie mógł otworzyć skrzynki pocztowej.
Aby nie opóźniać wysyłki, wyrwał całą skrzynkę z betonowego fundamentu i zabrał ze sobą.
Obaj bohaterowie występują na kasetach filmowych Federal Express pokazywanych nowo
przyjmowanym pracownikom. Prze-słanie jest oczywiste - bądź taki jak oni i myśl zawsze o
sprawnej realizacji strategii firmy.
W hiszpańskiej firmie SEAT bohaterem stał się kierownik działu jakości, firma
uruchamiała produkcję nowego modelu Ibiza, który miał zmienić oblicze firmy i stworzyć
wizerunek firmy produkującej tanie i dobre samo-chody. Po długich przygotowaniach
wyprodukowano pierwszą partię. Była gotowa prasa, szampan, przemówienia i dealerzy.
Trzeba było nie lada odwagi, aby zrobić to, co zrobił kierownik działu jakości, który nie
wypuścił samo-chodów z fabryki, stwierdzając ogólnie niezadowalający poziom jakości i
żąda-jąc ich złomowania. Zarząd firmy miał do wyboru albo wyrzucić kierownika, albo
zrobić z niego symbol. Wybrał to drugie i rynkową premierę Ibizy odwołano. Jednocześnie
zarówno postawa zarządu, jak i kierownika działu jakości stała się jasnym sygnałem dla
wszystkich pracowników, iż jakość jest absolutnym priorytetem.
201
W jednej z polskich firm, dla której pracowałem jako doradca, legendą był pracownik
działu marketingu. Firma miała w końcu lat osiemdziesiątych dostarczyć błyskawicznie towar
do Włoch. Nikt nie miał włoskiej wizy. Pozornie sytuacja bez wyjścia. Nasz bohater wziął
towar pod pachę, zadzwonił do kontrahenta, że leci i prosi o spotkanie na lotnisku, wsiadł w
samolot, przekazał towar na lotnisku i wrócił - nie wychodząc z lotniska! Natychmiastowy
awans i oczywisty dla wszystkich morał: nie może być przeszkód ani wytłumaczeń, jeśli
klient ma być prawidłowo obsłużony.
Bohaterowie są w dobrze zarządzanych firmach widocznym drogowskazem dla
wszystkich pracowników. Uosabiają oni cele, zachowania i postawy ważne dla rozwoju i
sukcesu firmy. Powinni jasno, niczym w soczewce, zwierać przesłanie systemu polityki
personalnej, stanowić wzorzec do naśladowania, sygnalizować jasno kryteria awansu i drogi
kariery w firmie.
3. Poczucie niezależności i własnej wartości pracowników

Trzeci i ostatni wskazany przeze mnie element nowoczesnej konfiguracji społecznej
może brzmieć paradoksalnie, ale przecież nowoczesne organizacje muszą i będą musiały
dawać sobie radę z paradoksami 17. Wyszkoleni i wykształceni pracownicy są szczególnie
„płynnym" aktywem, a współczesnym firmom coraz trudniej wiązać się z pracownikami „na
zawsze". Nie mogą im zaoferować pewności zatrudnienia, pewności kariery (hierarchie
ulegają spłaszczeniu) i systematycznych podwyżek. Jednocześnie firmy muszą stale szkolić i
doskonalić pracowników, co podnosi ich rynkową wartość i zwiększa prawdopodobieństwo
odejścia. Nawet jeśli firma wkłada dużo wysiłku w socjalizację pracowników, to i tak część z
nich będzie zmieniać pracę w poszukiwaniu możliwości spełnienia się, realizacji marzeń,
nauczenia się czegoś nowego. Typowym przykładem są kariery absolwentów elitarnego
programu MBA w Międzynarodowym Centrum Zarządzania UW, które współpracuje z
University of Illinois w Urbana-Champaign. Obserwując losy tych ludzi, stwierdzam co roku
z nieodmiennym zadziwieniem, że większość zmieniła pracę. Co więcej, często okazywało
się, że motywem nie były pieniądze lub niezadowolenie z pracy, ale ciekawość poznawcza
lub po prostu nowe szansę. Ci młodzi, dobrze wykształceni ludzie, zdecydowani wziąć w
pełni odpowiedzialność za swój los i rozwój, odmawiają organizacjom prawa do sterowania
ich życiem.
Ten nowy rodzaj pracowników jest w dużym stopniu odporny na socjalizację. Są
niczym wirtuozi, którzy sami określają reguły gry. Firmy nie mogą ich lekceważyć z racji
szczególnych kompetencji fachowych; przeciwnie - będą musiały się nauczyć szybko i
produktywnie ich wykorzystywać, tworząc im jednocześnie warunki swobodnego rozwoju i
dając poczucie niezależności.
Rozdział 17
Konfiguracja organizacyjna
Strategia i struktura
Jednym z najstarszych kanonów zarządzania strategicznego jest stwierdzenie, że
organizacja musi być zdolna strukturalnie i procedural-nie do zrealizowania stworzonej
strategii. Jako jeden z pierwszych postawił tezę wiele lat temu A. Chandler w swojej słynnej
pracy Strategy and Structure1, gdzie sugerował - na podstawie badań ewolucji firm
amerykańskich - iż radykalne zmiany strategii wymagają równie radykalnych modyfikacji
struktury organizacyjnej. Legiony badaczy i konsultantów na całym świecie dokumentują od
tego czasu znaczenie zjawiska dopasowania strategii do konfiguracji organizacyjnej2.
Większość badań i analiz wskazuje na fundamentalne znaczenie trzech powiązanych
wymiarów organizacyjnej konfiguracji: konstrukcji struktury (metody zgrupowania
czynności), centralizacji i formalizacji działania oraz mechanizmów koordynacji, które można
202
sformułować w postaci następujących pytań:

Jakie są główne kryteria grupowania Czy podział zadań, odpowiedzialności: i kompeten-cji w ramach
czynności w ramach struktury? struktury ma charakter funkcjonalny, dywizjonalny, macierzowy, czy
procesowy?
W jakim stopniu organizacja jest Jakie decyzje są scentralizowane? Na jakim szczeblu hierarchii? Czy
scentralizowana i sformalizowana w obowiązują formalne procedury podejmowania decyzji? Jakie one są?
swoich decyzjach strategicznych i
codziennych działaniach?
Jakie są główne mechanizmy Jak sprawne są koordynacja i integracja działań? Czy firma korzysta
koordynacji działań? głównie z procedur, czy wykorzystuje konfiguracje techniczną,
ekonomiczną lub społeczną jako instrumenty koordynacji?
Specjalizacja, centralizacja i koordynacja: strategiczne wybory w tworzeniu struktury

organizacyjnej
Bodaj najważniejszą decyzją odnośnie do struktury organizacyjnej jest sposób jej
konstrukcji, a więc określenie, w jaki sposób indywidualne role są zgrupo-wane w większe
podsystemy. Najbardziej klasyczna jest struktura funkcjonal-na, najbardziej typowa -
dywizjonalna, najbardziej nowoczesna i modna - procesowa.
Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna jest klasycznym pomysłem ojców naukowego zarządza-nia i
ciągle najczęstszym, mimo że niemodnym, wzorcem wykorzystywanym w polskiej
gospodarce i na całym świecie. Typowa struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa oznacza
wyodrębnienie podsystemów: zaopatrzenia, konstru-kcji i technologii, produkcji, sprzedaży,
finansów. Każdy z podsystemów grupuje fachowców, którzy specjalizują się w wykonywaniu
jednego zakresu funkcjonalnych czynności, stale się doskonalą i podwyższają sprawność
funkc-jonowania działu. Odpowiedzialność jest klarowna, ale ograniczona do pew-nego
zakresu funkcji. Podobnie jest z zakresem posiadanych informacji i ich obróbką3.
Istotą struktury funkcjonalnej jest poszukiwanie i poprawa wydajności procesu
transformacji zasileń w produkty. Funkcjonowanie każdego działu funkcjonalnego jest
podporządkowane logice procesu transformacji, bez względu na to, czy jest to wytwórnia
parówek, fabryka ciągników czy linia lotnicza. Oznacza to jednak potrzebę standaryzacji i
rutynizacji tego procesu - dlatego struktura funkcjonalna jest charakterystyczna dla
organizacji o usta-bilizowanej technologii i masowej produkcji. Funkcjonalna maszyneria
struk-turalna źle znosi jakiekolwiek istotne zmiany, bez względu na to, czy są to
niestabilności otoczenia, innowacje produktowe, modyfikacje przepływów in-formacyjnych.
Klasyczna struktura funkcjonalna jest bardzo scentralizowana - decyzje podejmuje
naczelne kierownictwo. Tylko ono „spina" piony funkcjonalne, tylko ono ma ogólny ogląd,
informacje i wiedzę o funkcjonowaniu firmy jako całości. Tylko ono może porównać „z lotu
ptaka" sprawność funkcjonowania różnych pionów funkcjonalnych, rozwiązać konflikty i - co
najważniejsze - rozwiązać problemy, które wymagają wyjścia poza perspektywę danego
działu lub pionu.
Struktura funkcjonalna ma swoje trzy immanentne ograniczenia: społeczne,
koordynacyjne i adaptacyjne4. W sposób nieomal nie do uniknięcia tworzy ona konflikty
społeczne i alienuje pracowników. Rygorystyczna specjalizacja utrudnia komunikację miedzy
funkcjonalnymi pionami, a typowa dla tej struktury centralizacja decyzji redukuje bogactwo
treści i formy stanowisk pracy. Nacisk na wydajność i efektywność poprzez zrutynizowane
działania i standaryzację obniża szansę na satysfakcję z pracy i rozwój. Eksperymenty i
uczenie się są sprawą bardzo trudną w tej biurokratycznej strukturze: „Przygnębiającą
konkluzją jest to, że biurokracja tworzy zasadnicze problemy społeczne w jądrze swojego
działania, takie, dla których nie ma oczywistych rozwiązań. Joan Woodward miała rację, gdy
203
twierdziła, że w takich strukturach występuje nierozwiązywalny konflikt między systemami

technicznym a społecznym. To, co jest dobre z punktu widzenia produkcji, po prostu nie jest
korzystne dla ludzi"5.
Problemy koordynacji są ceną największej zalety tej struktury - głębokiej
specjalizacji. Jak skoordynować działania specjalistów, których niewiele ze sobą łączy poza
ogólną ramą wspólnoty jednej organizacji? Horyzont czasowy działania pionu badań i
rozwoju jest inny niż pionu sprzedaży; język kosztów, dochodów i przepływów finansowych
pionu finansowego jest najczęściej obcy produkcji, prowizyjny system wynagrodzeń
sprzedawców ma się nijak do stałych pensji pionu personalnego, żądania działu sprzedaży
dostaw krótkich serii w ekspresowych terminach są całkowicie sprzeczne z interesami pionu
produkcji itd.
Każdy pion i departament broni swoich interesów i walczy o większy przydział
centralnych środków. Ponieważ trudno oszacować znaczenie i udział poszczególnych pionów
w efektach funkcjonowania całej firmy, bezpardonowa walka o środki toczy się na podstawie
mniej lub bardziej subiektywnych kryteriów. Rozstrzygać musi zarząd firmy. W ostatecznym
rozrachunku to on jest głównym ośrodkiem koordynacji. Do tego miejsca trafiają przetargi,
walki i gry decyzyjne. Dlatego w typowych warunkach jest to struktura bardzo
scentralizowana, a zarząd tak obciążony problemami i stałymi próbami sprawdzania
informacji napływających z dołu, iż nie jest w stanie podejmować w czasie rzeczywistym
koniecznych decyzji. Kolejka decyzji i problemów nigdy się nie kończy, co utrudnia firmie
adaptację do otoczenia6.
Podstawową, obok centralizacji, metodą koordynacji działań w strukturze
funkcjonalnej są standardowe procedury operacyjne, czyli mówiąc prościej formalne,
zrutynizowane sposoby działania i współpracy komórek organizacyjnych. Na przykład
rygorystyczne procedury zapewniają taką koordynację działania pilotów, personelu
naziemnego różnych działów (paliwo, warsztaty, dostawy żywności), wieży kontrolnej, iż
samolot niedługo po przylocie na lotnisko jest gotów do kolejnego lotu. Szczegółowe
procedury regulują zachowania i współdziałanie pracowników firmy McDonald's, pozwalając
błyskawicznie zrealizować zamówienia klientów. W przedsiębiorstwie procedura
technicznego przygotowania psodukcji reguluje kto, z kim i jak współpracuje przy
przygotowaniu nowego wyrobu. Procedura odbioru jakościowego dostaw specyfikuje np. ile
próbek ma pobrać pracownik działu jakości z elementów dostawy, jak je przetestować, komu
i kiedy przekazać informacje o wynikach. Procedury utrzymania ruchu ustalają przeglądy i
naprawy prewencyjne oraz sposoby postępowania w przypadkach nagłych awarii.
Klasyczną procedurą koordynacyjną jest, oczywiście, planowanie i budżetowanie. W
ściśle określonym czasie każdy dział opracowuje swój plan działania; efektem integracji tych
planów są plany zakupów, inwestycji, produkcji i sprzedaży. Na podstawie planów powstają
budżety i alokowane są środki. W okresach miesięcznych lub kwartalnych komórki dokonują
analizy wykonania planów i budżetów, analizują i reagują na odchylenia, które powstały.
Procedury są dobrym, ale ułomnym narzędziem koordynacji, bowiem sprawnie
realizują swoje zadanie tylko w przewidywalnych warunkach. Tylko rutynowe problemy
można rozwiązać za pomocą procedury i tylko rutynowe formy współpracy nadają się do
operacjonalizacji.
W stabilnym otoczeniu struktura funkcjonalna spełnia swoje funkcje. Przepływy
informacyjno-decyzyjne stają się zrutynizowane - informacja jest sprawnie agregowana na
swojej drodze w górę hierarchii, a decyzje - dezagregowane na informacje i zadania przy
przekazywaniu ich w dół. Proces produkcji i sprzedaży jest uregulowany i w miarę
niezmienny. Problemy zaczynają się w sytuacji zmian i niepewności w otoczeniu, zwłaszcza
gdy dotyczą one zjawisk systemowych, za które właściwie nikt w strukturze funkcjonalnej nie
odpowiada bezpośrednio: kosztów, produktów, rynków, konkurentów. Podział
204
odpowiedzialności, specjalizacja i problemy koordynacji utrudniają innowacje, szybką i

aktywną adaptację organizacji do otoczenia. Niespotykane dotychczas problemy nie mają
swoich procedur. Im większa jest organizacja, tym trudniej jej przychodzi adaptacja, bowiem
wewnętrzny proces uzgodnień i dopasowywania procedur do konkretnych sytuacji trwa w
nieskończoność. Na przykłac w ZM Ursus w latach osiemdziesiątych proces uzgadniania
zmian technologicznych między pionami, mimo opiopracowanych procedur operacyjnych,
trwał nieraz prawie rok i było to bardzo typowe dla dużej firmy o funkcjonalnej strukturze.
Ta lista wad czy ograniczeń struktury funkcjonalnej nie powinna jednak stwarzać
wrażenia, iż jest to struktura zła. Struktura funkcjonalna była i jest doskonałym przykładem
poprawnej konfiguracji organizacyjnej w niewielkich firmach, które mają problemy przede
wszystkim z utrzymaniem równowagi wewnętrznej firmy (techniczno-produkcyjnej),
ponieważ otoczenie nie wnosi specjalnych zakłóceń7. Od momentu, gdy firma przestaje być
mała, a fundamentalną rolę w tworzeniu niepewności nabiera otoczenie, strategie, siłą rzeczy,
stają się bardziej rynkowe i organizacje zaczynają modyfikować swoje struktury. Bardzo
charakterystyczna z tego punktu widzenia jest ewolucja niemieckiej firmy Bayer w okresie
powojennym8.
Rysunek 17. l
Struktura funkcjonalna (uzupełniona zespołami specjalistycznymi) firmy Bayer (1965-1971)
Do 1965 r. Bayer miał strukturę funkcjonalną. Podział organizacji na produkcję,

sprzedaż, badania, personel, finanse i rachunkowość umożliwiał firmie wykształcenie
niezbędnych kadr specjalistycznych. Stabilna technologia, ograniczony asortyment wyrobów
oraz koncentracja na niemieckim rynku pozwalały zarządowi sprawnie działać i rozwijać
firmę.
W 1965 r. Bayer zmodyfikował swoją strukturę w odpowiedzi na problemy
koordynacji i adaptacji, nie zmieniając jednakże jej logiki, tzn. pozostawiając podział na
funkcje (rysunek 17.1). W miarę wzrostu firmy, rozszerzania asortymentu i wchodzenia na
rynki Europy i Ameryki powstała konieczność koordynacji działań odnośnie do
najważniejszych produktów firmy. W tym celu powołano specjalne komisje produktowe (np.
zespół ds. barwników, zespół ds. produktów gumowych), które nadały strukturze macierzowy
charakter. Czasowo powoływane zespoły specjalistów były jednak niedoskonałym
rozwiązaniem koordynacyjnym, zwłaszcza wobec szybkiego rozwoju liczby produktów
205
Bayera i globalizacji działania. Dlatego w 1971 r. zarząd zdecydował się na delegowanie

części uprawnień na poziom stworzo-nych nowych dywizji i istniejących fabryk
produkcyjnych. Oznaczało to radykalną zmianę logiki struktury i wprowadzenie stuktury
dywizjonalnej (por. rysunek 17.2).
Struktura dywizjonalna
Istotą tej struktury jest wydzielenie w ramach całej organizacji względnie
niezależnych subsystemów produkcyjno-marketinowych. Niezależność poszczególnych
dywizji redukuje potrzeby i koszty koordynacji działań między nimi9. Aby jednak miało to
sens i było efektywne, potrzebne jest spełnienie dwóch warunków: różnorodności rynku
oraz podzielności konfiguracji technicz-no-ekonorniczncj.
Zacznijmy od problemu różnorodności rynku. Nie ma najmniejszego sensu budowa
struktury dywizjonalnej w firmach, które nie obsługują zróżnicowanych rynków i nie
produkują istotnie różnych wyrobów. Tylko wtedy, gdy mamy do czynienia z firmą
zdywersyfikowaną produktowo i rynkowo, podział organizacji na podsystemy, obsługujące
specyficzne rynki lub ze względu na grupy produktów, ma sens. Każdy oddział (dywizja)
prowadzi własną działalność, obsługuje swój specyficzny rynek, ma swoich odbiorców i
konkurentów.
Rynki firmy mogą być bardzo różnie zdefiniowane. Typowe segmentacje rynkowe
zaczynają się od próby wyspecyfikowania odmiennych potrzeb i zachowań klientów według
jakiegoś istotnego kryterium. Najbardziej oczywistym kryterium jest położenie geograficzne,
które nagminnie wykorzystują firmy międzynarodowe, wydzielając odrębne dywizje dla
głównych rynków: USA i Kanady, Europy Zachodniej, Japonii i regionu Pacyfiku. Regiony o
mniejszym znaczeniu ekonomicznym (np. Europa Środkowa, kraje afrykańskie czy Australia)
zazwyczaj są grupowane i podporządkowywane jednej lub kilku mniejszym dywizjom.
Rysunek 17.2
Struktura dywizjonalna firmy Bayer (1971-1984)
Drugim oczywistym i niezwykle ważnym kryterium jest charakterystyka samego

rynku, np. ze względu na typ produktu, wymagania względem produ-ktu, reakcje,
206
częstotliwość i sposoby użytkowania produktu. Jeżeli przez rynek będziemy rozumieć

odbiorców o podobnych potrzebach, to rynek będzie najczęściej przekraczał granice
regionów. Światowy rynek samocho-dów możemy np. podzielić na segmenty typu:
samochody ciężarowe, auto-busy. samochody osobowe, sportowe i terenowe. Produkcja i
dostawy na każdy z tych rynków wiążą się z mną konstrukcją i technologią, odmiennym
typem odbiorców, uwarunkowaniami prawnymi itp. Dlatego koncerny samo-chodowe (np.
General Motors. Renault czy Volvo) tworzą w ramach struk-tury odrębne dywizje
produktowo-rynkowe do obsługi każdego z tych seg-mentów.
Innym przykładem zróżnicowania rynków jest podział na rynek odbiorców
indywidualnych oraz odbiorców instytucjonalnych. W przypadku deter-gentów hotele lub
szpitale mogą np. żądać dostaw z określoną częstotliwością, w określonych opakowaniach, a
nawet modyfikacji receptury proszku (np. większą ilością wybielacza lub środka
bakteriobójczego). Natomiast super-markety będą akceptowały standardowe produkty.
Dlatego firma może wy-dzielić, uwzględniając specyfikę tych rynków, odrębne dywizje do
ich obsługi.
Wreszcie klasycznym podziałem rynkowym jest płeć odbiorców. Na przykład w
ramach firmy tekstylnej można zbudować dywizje wyrobów dla mężczyzn (koszule, spodnie,
płaszcze) oraz wyrobów dla kobiet (bluzki, spódnice, garsonki, płaszcze).
Trzecim kryterium, które często zresztą jest niemal tożsame z rynkowym, jest podział
organizacji na dywizje według produktów lub grup produktowych, jak jak to nastąpiło w
przypadku Bayera. Jak widać na rysunku 17.2, Bayer stworzył dywizje barwników i
pigmentów, włókien sztucznych, wyrobów gumowych itp. Działały one jako ąuasi-niezależne
centra zysku odpowiedzial-ne za badania, produkcję i sprzedaż danej grupy produktów w
skali ogólno-światowej. Co ciekawe, zgodnie z niemiecką tradycją każda dywizja była
zarzadzana przez dwóch dyrektorów o identycznym statusie. Warto też zwrócić uwagę na
fakt, ze służby centralne (zarządzanie personelem, finanse itp.) zostały zorganizowane jako
,.dywizje" ogolnokorporacyjne.
Jednocześnie, aby podział na dywizje był efektywny, konfiguracja tech-niczno-
ekonomiczna firm) musi umożliwiać tworzenie niezależnych, „do-tkniętych" subsystemow.
Na przykład warszawskie przedsiębiorstwo auto-matyki przemysłowej Mera-Pnefal S.A.
produkuje i oferuje całą gamę wyrobów: urządzenia i systemy automatyki, manometryczne
regulatory temperatu-ry, mieszki sprężyste, termostatyczne zawory grzejnikowe, kompaktowe
węzły cieplne. podesty do rusztowań. regały sklepowe oraz usługi w zakresie obróbki
skrawaniem i obróbki plastycznej, projektowania i dostaw systemów auto-matyki oraz
nadzoru. Odrębne technologie produkcji pozwoliły wyodrębnić w ramach struktury Mery-
Pnefal cztery dywizje: zakład systemów automatyki, zakład elementów automatyki, zakład
elementów sprężystych oraz zakład produkcji części. Każdy z nich ma odrębną lokalizację,
park maszynowy, ludzi i odrębną domenę produktowo-rynkową.
Najważniejszą cechą struktury dywizjonalnej jest względna niezależność
(autonomia) wydzielonych podsystemów organizacyjnych. Pozwala to im na szybkie
reagowanie na zmiany w ich konkretnym otoczeniu, składa odpowiedzialność za sukces lub
porażkę konkretnych produktów na konkretnych rynkach na barki kadry kierowniczej
dywizji, pozwala na niezależne gospodarowanie finansami. Jest to jednak zawsze, nawet w
przypadku konglomeratów, czyli organizacji zbudowanych z zupełnie niezależnych
przedsiębiorstw o odmiennych profilach produktowo-rynkowych, autonomia ograniczona.
Kluczowym problemem w strukturze dywizjonalnej jest pytanie, co scentralizować na
poziomie zarządu i co powinno podlegać koordynacji? Różne organizacje centralizują
odmienne funkcje - w zależności od strategicznej koncepcji zarządu odnośnie do tego, co jest
ważne, i tego, co ważne nie jest. Jest tylko jedna „złota reguła", którą łatwo wyłowić z
poniższych przykładów. W jednej z pierwszych struktur dywizjonalnych, wprowadzonych w
207
latach dwudziestych w General Motors, Sloan scentralizował dwie funkcje, które uważał za
kluczowe dla sukcesu przedsiębiorstwa: zarządzanie finansami oraz projektowanie stylistyki
samochodu. W prezentowanej strukturze Bayera scentralizowane zostały m.in. badania
podstawowe, finanse, public relations, sprawy prawne (patenty, procesy itd.) i zarządzanie
personelem. Japońskie koncerny generalnie centralizują finanse, zarządzanie personelem i
badania. Jak widać „złota reguła" jest prosta - zarząd zachowuje kontrolę nad finansami i
poprzez zmiany w alokacji zasobów, zwłaszcza przez inwestycje, może sterować losem całej
firmy.
Dla dużych, zdywersyfikowanych firm struktura dywizjonalna jest znacznie lepszym
rozwiązaniem niż funkcjonalna, wręcz jest jedynym rozsądnym rozwiązaniem. Immanentnym
problemem tej struktury jest, oczywiście, stałe napięcie między odśrodkowymi tendencjami
poszczególnych dywizji, które wymaga przeciwdziałań integracyjnych i koordynacyjnych ze
strony centrali firmy. Koszty tendencji odśrodkowych najwyraźniej objawiają się w tym, co
Hamel i Prahalad nazwali „tyranią SJB"10.
Po pierwsze, kluczowe zasoby, a zwłaszcza ludzie, są normalnie własnością
poszczególnych dywizji. Żaden rozsądny menedżer dywizji nie zgodzi się więc oddać lub
wypożyczyć innej dywizji swojego najlepszego specjalisty ds. logistyki lub sprzedaży, mimo
iż może to być w interesie całej korporacji. „Kiedy kompetencje stają się uwięzione w ramach
dywizji, najbardziej kompetentni ludzie nie zajmują się najbardziej obiecującymi szansami, a
ich umiejętności ulegają atrofli. Tylko dzięki zdolności do pełnego wykorzystania
kluczowych kompetencji tak małe firmy, jak Canon, mogą sobie pozwolić na konkurowanie z
takimi gigantami branży, jak Xerox. I czy nie jest dziwne, że szefowie dywizji, którzy
absolutnie rozumieją potrzebę konkurowania o środki w trakcie budowy budżetu korporacji,
nie zgadzają się konkurować o ludzi - najważniejsze aktywa firmy"11.
Po drugie, autonomiczne dywizje starają się realizować swoje interesy rzadko kiedy są
w stanie spojrzeć przez pryzmat interesu całej firmy. Jaki ma interes dywizja typu Otis w
partycypowaniu np. w promocji i budowie reputacji swojej macierzystej firmy United
Technologies? Jaki ma interes dywizja elementów sprężystych w Merze-Pnefal, aby pomagać
finansowo i logistycznie zakładowi elementów automatyki w stworzeniu konstrukcji i
technologii nowych przetworników, mimo iż technologie te mogą być ważne dla całej firmy?
Dlaczego poszczególne przedsiębiorstwa Agrosu lub Elektrimu powinny łożyć na szkolenie
menedżerów centrali, systemy komunikacyjne i informatyczne? Pytania tego typu można
zadawać bez końca, bowiem struktura dywizjonalna buduje naturalną sprzeczność interesów,
którą trudno rozwikłać12. Dlatego w takich firmach zarząd musi przeciwdziałać tendencjom
do „głodzenia" technologii i niedoinwestowania kompetencji, których znacze-nie jest
ewidentne dopiero na poziomie korporacji jako całości.
Po trzecie, dywizje walczą w swoich domenach konkurencyjnych i dlate-go rzadko
kiedy są źródłem przełomowych innowacji, które powstają na stykach rynków (np. faks,
organy elektroniczne). Innowacje i produkty, które nie należą ewidentnie do jakiejś dywizji,
stają się albo przedmiotem konflik-tów, albo cieszą się marginalnym zainteresowaniem.
Nowatorski produkt: jednorazowa kamera stworzona w laboratoriach Kodaka, został
wdrożony do produkcji z dużym opóźnieniem i dopiero pod silną presją zarządu. Powód był
prosty: dywizja aparatów fotograficznych uważała kamerę jednorazową za błonę filmową w
opakowaniu, a dywizja błon filmowych uważała, że jest to aparat fotograficzny.
Właśnie ten istotny minus struktury dywizjonalnej spowodował rene-sans podobnego
mechanizmu koordynacyjnego, jaki wykorzystywano od lat w strukturach funkcjonalnych -
czasowych zespołów koordynujących zadania (np. nowe technologie, produkty, wdrożenie
nowych metod zarządzania) i przecinających strukturę w poziomie. Popularnie struktura taka
jest nazywa-na macierzową, a jej istota polega na podwójnych przyporządkowaniach, np.
menedżer w ramach dywizji może być członkiem zespołu, którego liderem z racji wiedzy i
208
umiejętności jest jego podwładny.

Dalsze próby usprawnienia koordynacji doprowadziły w latach dziewięć-dziesiątych
do kariery reengineeringu, czyli metody analizującej firmę jako wiązkę procesów, oraz do
zainteresowania strukturami typu sieć, heterarchia lub po prostu procesowymi, w których
koordynacja jest naturalnym elemen-tem działania 13.
Struktura procesowa
Punktem wyjścia struktury procesowej jest założenie, iż w wielu przypadkach
przypadłości struktury dywizjonalnej nie da się rozwiązać inaczej niż przez totalną
reorganizację firmy i stworzenie struktury „poziomej", nastawionej na ścisłą koordynację
głównych procesów. Dwaj guru procesowych struktur, Frank Ostroff i Douglas Smith, dają
następujące wskazówki, jak zaprojektować taką strukturę14:
1 Zorganizuj działanie wokół procesów, a nie funkcji, spłaszcz hierarchię i oddaj zespołom
kontrolę nad procesami.
Organizacja wokół procesów oznacza najczęściej zdefiniowanie trzech do pięciu
najważniejszych przepływów informacji, materiałów i decyzji, które przecinają typowe
funkcjonalne departamenty i tworzą wartość użytkową dla ostatecznego odbiorcy. Każdy z
procesów musi mieć swojego lidera (właściciela) oraz zespół wykonawczy. Najczęściej taka
właśnie organizacja działania: zespoły odpowiadające za całość realizacji skomplikowanego
procesu (np. od zamówienia materiałów do dostarczenia wyrobu), jest efektywnym punktem
wyjścia struktur procesowych. W kolejnym ruchu minimalizuje się liczbę czynności i
aktywności w ramach procesu i eliminuje te czynności, które nie wnoszą wartości dla
odbiorców. Przykładowo w przedsiębiorstwie ABB ZWUS (Zakłady Wytwórcze Urządzeń
Sygnalizacyjnych) wdrożono procesowe podejście do montażu przekaźników.
Dotychczasowa organizacja produkcji przekaźników polegała na funkcjonalnym podziale
czynności: dział produkcji zamawiał podzespoły, które były dostarczane najczęściej po mniej
więcej 5 dniach. Podzespoły przekazywano na typowej taśmie do montażu, który trwał około
dwóch dni. Następnie zmontowany przekaźnik był oddawany na stanowisko kalibracji, a
potem kontroli. Po mniej więcej dwóch tygodniach od zamówienia podzespołów gotowy
przekaźnik znajdował się w magazynie. Reorganizacja struktury i technologii doprowadziła
do skrócenia tego czasu do 1,5 dnia dzięki eliminacji funkcjonalnych podziałów i oddaniu
odpowiedzialności za cały proces tworzenia przekaźnika zespołom, tak jak to przedstawia
rysunek 17.3.
2 Powiąż cele i wskaźniki efektywności z satysfakcją odbiorcy, rozszerzaj autonomię

decyzyjną zespołów i zakres umiejętności ich uczestników.
Menedżerowie powinni wzmacniać horyzontalny charakter struktury przez zmianę
mierników osiągnięć. Tradycyjne miary zyskowności, sprzedaży lub przyrostu stopy zysku
muszą być zastąpione główną miarą efektywności procesu - satysfakcją odbiorcy
(wewnętrznego, czyli w ramach organizacji, lub zewnętrznego). Aby umożliwiać zespołom
bliski kontakt z klientem i szybkie reagowanie, muszą one mieć autonomię, prawo do
podejmowania decyzji i stałego usprawniania oferty: „Horyzontalne organizacje łączą, a nie
dzielą menedżerskie i niemenedżerskie działania w takim stopniu, w jakim to tylko jest
możliwe. Tak naprawdę jest to podstawowa zasada konstrukcyjna prowadząca do delegacji
uprawnień i odpowiedzialności na rzecz zespołów. Aby zespoły były efektywne, to one, a nie
przełożeni, muszą mieć zapewnione uprawnienia,
209
szkolenia, informację i motywację do oceny i zmiany tego, co, jak i z kim robią. Zespoły,
które wykonują realną pracę, muszą także realnie zarządzać"15.
Rysunek 17.3
Stara i nowa organizacja linii montażowej w ABB ZWUS
Z tym nastawieniem związany jest trend do podnoszenia kwalifikacji uczestników

zespołów poprzez szkolenie w wielu zawodach i umiejętnościach. Zapewni to możliwość
rotacji na stanowiskach pracy, wzajemne uzupełnianie się, wspólny język i zrozumienie
problemów. „Fabryka General Electric w Salisbury jest tutaj doskonałym przykładem. Aby
sprawnie wyprodukować i dostarczyć około 70 000 odmian produktów, każdy pracownik w
dowolnym zespole umie obsługiwać wszystkie maszyny w fabryce. Każdy z nich rozumie
także przeznaczenie poszczególnych maszyn, implikacje kosztowe i dochodowe ich
poprawnej obsługi i ma podstawowe umiejętności interpersonalne potrzebne do sprawnego
funkcjonowania. Tak zróżnicowane umiejętności umożliwiają pracownikom rozwiązywanie
problemów na bieżąco, ustawiczne usprawnianie całego cyklu produkcyjnego oraz sprawne
reagowanie na zmienne potrzeby klientów"16.
3 Zapewniaj zespołom staly doplyw niezbędnej informacji, kontakt z dostawcami i

odbiorcami oraz nagradzaj zarówno indywidualne podnoszenie kwalifikacji, jak i zespołową
efektywność.
W tradycyjnych strukturach organizacyjnych dostęp do informacji jest bardzo
ograniczony. Informacja jest źródłem władzy i dlatego nikt się nią chętnie nie dzieli.
Obowiązuje zasada żywcem wzięta z kiepskich filmów szpiegowskich przekazywania
wyłącznie informacji „niezbędnej". W strukturach procesowych zespoły mają dostęp do
wszelkiej informacji, która jest im potrzebna w działaniu i która może im pomóc poprawić
efektywność, a także same tworzą taką informację przez badania i analizy. W skrajnych
przypadkach organizacje decydują się na przyznanie większości pracowników prawa dostępu
do baz danych zawierających wszystkie informacje: od technicznych do finansowych. To
pracownicy w zespołach, a nie kadra kierownicza, decydują, jaka informacja jest im
potrzebna i kiedy.
Jednym z bezcennych źródeł informacji są dostawcy i odbiorcy. Coraz częściej
organizacje przechodzą od biernych form zbierania informacji, przez sondaże, do
bezpośrednich spotkań i komunikacji pracowników z klientami. Pomaga w tym ogromnie
współczesna technologia kontaktu elektronicznego i telekonferencji, ale niezastąpiony zawsze
210
pozostanie osobisty kontakt wykonawcy z odbiorcą.

Efektywne funkcjonowanie zespołów wymaga, aby ich uczestnicy czuli się
odpowiedzialni za realizację wspólnych celów i aby system oceny i wynagradzania
obejmował cały zespół. Jest to jeden z najtrudniejszych problemów struktur poziomych,
bowiem tworzy sytuacje zbiorowej odpowiedzialności. Dlatego organizacje w praktyce
starają się połączyć ocenę wkładu i rozwoju indywidualnego z oceną efektywności całego
zespołu.
Struktury poziome są ciągle eksperymentem. Rzadko kiedy taka struktura obejmuje
całą firmę - raczej jest sposobem regulacji istotnego fragmentu działalności firmy. Jej
zaletami są elastyczność, tworzenie motywacji i wykorzystanie potencjału intelektualnego
wszystkich pracowników. Jest to struktura pozwalająca na kumulację i transfer wiedzy.
Jednocześnie jest to struktura bardzo wymagająca. Podstawowymi problemami są:
umiejętność tworzenia zespołów oraz podtrzymywania ich efektywności i kreatywności, a
także ocena ich funkcjonowania, co w praktyce okazuje się bardzo trudne17.
Struktura procesowa wymaga także od uczestników ogromnego zaangażowania i
wysokich kwalifikacji profesjonalnych i interpersonalnych. W takiej strukturze nie można
„schować" się w swojej roli niczym w szklanej kuli i powiedzieć: „To nie mój problem", „To
do mnie nie należy". W strukturze horyzontalnej jest się zawsze częścią strumienia zdarzeń i
ponosi się odpowiedzialność za sukces całego procesu. Menedżerowie stają się sponsorami,
mentorami, konsultantami i liderami bez prawa bezpośredniego wydawania poleceń.
Członkowie zespołów nie przestrzegają zasad drogi służbowej, ponieważ po prostu jej nie ma.
Pracownicy mają prawo i obowiązek kontaktować się z każdą osobą, która może im pomóc, a
nawet zaprosić ją do udziału w procesie podejmowania decyzji. Dostęp do informacji
przestaje być kontrolowany, podobnie jak użytek, jaki z tej informacji pracownicy mogą
uczynić. Pionowe i strome ścieżki karier ulegają gwałtownemu skróceniu w miarę
spłaszczania się struktury. Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie muszą stale doskonalić
swoje umiejętności i to w wielu dyscyplinach. Wreszcie, proces ma twarde kryteria
efektywności - czas trwania, koszty, satysfakcja odbiorcy. Liczy się tylko ostateczny efekt, a
nie włożony wysiłek.
Wszystko to powoduje, że struktura procesowa jest znacznie bardziej wymagająca
wobec swoich uczestników niż każda inna. Jest wymagającym chaosem, w którym uczestnicy
muszą stale odbudowywać porządek i koordynować współdziałanie, ponieważ nie ma już ani
menedżerów, ani zespołów, które to za nich i dla nich zrobią i wezmą za to odpowiedzialność.
211

Obłój Krzysztof - Strategia Organizacji PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Obłój Krzysztof - Strategia Organizacji PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Krzysztof Obłój Strategia organizacji

Wprowadzenie ............................................................................................................................ 105

uznaje za ważkie rezultaty. Są to założenia o rynkach, o identyfikacji odbiorców i

nie ma sensu mówić o strategii działania.

był rynek małych komputerów personalnych w latach osiemdziesiątych. Europejskie firmy,

okresowych przecen swoich samochodów.

Model działania firmy

w firmie. Typowe modele społeczne funkcjonowania zakonu, gangu przestępczego, armii,

Kontekst budowy strategii

on tylko konceptualizacji strategii, stworzenia koncepcji, którą następnie trzeba wdrożyć. Z

wdrożenia na wielu wydziałach Uniwersytetu Warszawskiego w kilka lat później. Presje

otoczenia14. Pierwsze ujęcie zakłada twórczy i sprawczy charakter strategii, drugie -

co chodzi w strategii, skoro wybitni naukowcy i konsultanci po obu stronach Atlantyku i

• Decyzje scentralizowane • Sprzeczności pomiędzy strategią a • Decyzje zdecentralizowane

najprawdopodobniej traktować tę decyzję jako najbardziej strategiczną z możliwych (ze

budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem.

Klasycy tego podejścia (a celował w tym Ansoff) prześcigali się w budowaniu

Ostatnią istotną przesłanką podejścia planistycznego było założenie, iż efektem procesu

Oznaczało to w praktyce pełną operacjonalizację koncepcji strategicznej poprzez

Planowanie w praktyce: doświadczenia General Electric i Emerson Electric 5

l identyfikację i jasne sformułowanie założeń o strategicznych zmianach w otoczeniu,

Reg Jones, prezes korporacji, oczekiwał od każdego menedżera SJB, iż będzie w

Roczny cykl planistyczny rozpoczynał się w grudniu/styczniu wraz ze

szansę powstające na styku biznesów.

zdecentralizowane, zdaniem Knighta „w EE ludzie, którzy zbudowali plan, następnie go

Szkoła planistyczna: krytyka i ocena

Po pierwsze, zdaniem Mintzberga zaangażowanie i przekonanie do procesu

czym warto wiedzieć.

rozwiązanie jednego z podstawowych problemów stawianych przed skuteczną strategią -

Emerson Electric, współgra z dywizjonalną strukturą i wymaga doskonałego systemu

Po trzecie, menedżerowie muszą być sprawnymi politykami. Organizacje są

Strategia ewolucyjna w praktyce: przypadek Hondy na rynku amerykańskim

Analiza BCG była w zgodzie zarówno z kanonami ekonomii, jak i planistycznej

konsekwencją plan strategiczny - najpierw zastosowany w Japonii, a następnie powielony w

Szkoła ewolucyjna: krytyka i ocena

W żadnym z tych przypadków menedżerowie nie stworzyli formalnego,

uczenie się organizacji;

Trzeba przyznać, że metafora ogrodu jest bardzo pociągająca, ale ma swoje

inercję wobec zmiany. Szkoła ewolucyjna wykazała, że organizacje mają skłonność do

uczestników organizacji, a tym samym pozwoli decydentom organizacyjnym jasno ustalić

Motyw ten przewija się od początku powstawania teorii strategii, a poszukiwania

Liczba technik analitycznych, będących do dyspozycji menedżerów i tworzących

• Odpowiedź rynkowa • Zróżnicowanie produktów

Brakowało jednak wspólnej ramy, koncepcji, która stworzyłaby płaszczyznę

1. Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy.

2. Istotą strategii jest walka z konkurencją.

3. Trzecią przesłanką szkoły pozycyjnej jest założenie, iż istnieją dwie fundamentalne

Przewaga kosztowa jest najbardziej fundamentalną ekonomicznie przewagą

Drugą generalną strategią zdobywania pozycji na rynku jest zróżnicowanie swojej

Strategia zróżnicowania wyrobów w większym stopniu niż strategia przewagi kosztowej

przewaga obiektywna, istotna przewaga subiektywna, istotna dla

dla klienta klienta

przewaga obiektywna, przewaga subiektywna, nieistotna

Istota strategii zróżnicowania polega na poszukiwaniu ścisłego połączenia cechy

Szkoła pozycyjna w praktyce: przypadek Ambry S.A.

drugiej linii produkcyjnej pozwalają na zwiększenie produkcji. Rozbudowa mocy produk-

Szkoła pozycyjna: krytyka i ocena

operacje Salomon Brothers. Fundusze emerytalne w kilku stanach (m.in. Wisconsin i

Po spektakularnym sukcesie rynkowym obu książek kultura organizacyjna stała się

Fundamentalną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że aby zrozumieć źródła

Na najbardziej podstawowym poziomie zasoby to zbiór materialnych i

rodzin produktów i można je wykorzystać do stworzenia nowych produktów i/lub wejścia na

Druga przesłanka szkoły zasobów próbuje dać odpowiedz na pytanie, co powoduje, że