Project Scope Management Derived from the Greek term “skopos” and the Italian term “scopo” meaning

“target or aim” “scope” has been used in the nautical sense to denote the “length of cable or hawser on which
a ship rides” indicating the boundary point wherein a ship may venture freely while moored or anchored
(Webster’s Third International Dictionary). Scope specifies and describes the boundaries wherein resources
may be used within a project, the aim of which is to produce a result or results. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Third Edition defines Project Scope as "The work that
must be performed to deliver a product, service, or result with the specified features and functions" (PMI
2004). The overall process has been described as the “summation of all deliverables required as part of the
project” (Kerzner 2006). “Defining and managing the project scope influences the project’s overall success”
(PMI 2004). Effective scope management is considered essential to project success (Dekkers and Forselius
2007, Frohnhoefer 2003, Peters and Homer, 1997)

Project Scope Management is a set of processes. A process is a “set of interrelated actions and activities
performed to achieve a specified set of products, results, or services” (PMI 2004). Five processes are
included in Project Scope Management: ¾ Scope Planning is the first part of the overall project management
plan processes, and is used in developing the project scope management plan. It can be broadly defined, or
very detailed in accordance with project necessity (Dinsmore and Cabanis-Brewin 2006). It describes the what,
where, and how of the deliverable(s) and should be written keeping the customer or user as audience in mind,
clearly delineating the point where the project begins and ends (Martin 2005, Martin and Tate 2000).
Environmental and organizational factors are taken into account, as well as stakeholder input (Sutterfield,
Friday-Stroud and Shivers-Blackwell 2006). Utilizing expert opinion, options identification, plus product and
stakeholder analysis, a document is derived, showing how scope will be defined, verified, and controlled
(Thatcher and Sarvis 1990). ¾ Scope Definition creates a project scope statement "to gain an appropriate
consent among all the stakeholders taking charge of the scope definition of the project", to confirm
complementary objectives (Sanz Perez and Bucero Torres 2004). Decisions made at this time impact success
at each successive project stage (Smith 1990). A clear statement of the intended product or service that is
included within the project and expected by the stakeholders helps belay delays by establishing a set of clear
goals and objectives, serving as a sort of project map to keep the project on track (Heldman, Baca and Jansen
2005, Lo Valvo 2004, Monaghan 1990). The definition process produces a formal declaration of the
boundaries of the project, what it is and is not; what is included and what is excluded (Peters and Homer
1997). Statements about what is NOT included within the scope sometimes are needed as part of the
assumptions to avoid misinterpretation of the scope (O’Connor 2001). This document can “later be used to
control and manage scope at both the project and subproject levels” (Thompson 1996), and as a stakeholder
communication tool (Burek 2006). The definition process feeds back into the scope management plan and also
sets the stage for the creation of the work breakdown structure (WBS) (Hamburger 1996, Woolshlager 1986).
¾ A Work Breakdown Structure (WBS) creates a hierarchical breakdown of activities and end products
(deliverables), thereby defining and organizing the project work that is to be completed (Richman 2006). It
decomposes, or breaks down tasks into smaller components for ease of execution. Lowest level components
are work packages, wherein work effort can be managed and estimated reliably. A well-formed WBS can
serve as a “foundational agreement” between all stakeholders as to the end deliverable(s), and as a
communication tool (Heldman, Baca and Jansen 2005). Outputs of this process include the WBS and the WBS
dictionary, which gives a detailed account of the work to be performed in each WBS element (Haugan 2003).
¾ Scope Verification achieves formal acceptance of the project scope and associated deliverables (PMI
2004). Carried out whenever one or more deliverables are ready to be handed over, this process provides
feedback to ensure that the work performed matches the set requirements. Verification is a continuous
process that can occur concurrently with other scope management processes (Khan 2006). Thorough scope
verification can greatly minimize delays (Webster Jr. 2000).

Scope Control creates a formal system through which all change requests and corrective actions are
processed and controlled (PMI 2004). Change happens. Scope control minimizes project peril by providing a
formal change process, thereby mitigating costly overruns and delays (Batavia 1999, Zells 1995). It reduces
the impact of unauthorized scope changes, or “scope creep”. Scope creep is the addition of “features and
functionality (project scope) without addressing the effects on time, costs, and resources, or without customer
approval “ (PMI 2004). Creep causes a project to extend beyond the bounds of its original objectives. Creep
can be internal or external (Abramovici 2000). For example, an engineer may insert a change to a
specification thinking that it may be useful, or a customer may insist on a change. Either unauthorized change
may affect the project baseline. Scope controls keep out the creep. Project Scope Management is critical to
project success. Possessing a clearly defined scope statement and an encompassing WBS, verifying that
scope and work are in line with project objectives and deliverables, and maintaining scope control, all work to
keep your project from going adrift, keeping it within scope boundaries. “The expenditure of time, effort and
cost in managing the scope process up front is rewarded in terms of improved performance, and costs saved
in rework” (Hooks and Farry 2001). References Articles: Abramovici, Adrian. 2000. Controlling scope creep.
PM Network, 14(1): 44-48. Batavia, Rajen. 1999. Front-end loading--a path to a successful project. In
Proceedings of the 31st Annual PMI Seminars & Symposium. Newtown Square, PA: Project Management
Institute. Burek, Paul. 2006. Developing a complete project scope statement in 2 days. In Proceedings of the
PMI Global Congress-North America. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Dekkers, Carol
and Pekka Forselius. 2007. Increase ICT project success with concrete scope management. In Proceedings
of the PMI Global Congress 2007 - Asia Pacific. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Frohnhoefer, Ray W. 2003. Enterprise project management and estimating. In Proceedings of the PMI Global
Congress 2003—North America. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Hamburger, David H.
1996. Managing the evolution of the project plan: a not so revolutionary solution to a traditional problem. In
Proceedings of the 28th PMI Annual Seminars & Symposium. Newtown Square, PA: Project Management
Institute. Khan, A. 2006. Project scope management. Cost engineering 48(6): 12-16. Lo Valvo, Pier Paolo.
2004. Project scope management dynamics - exploring the advisor dimensions of the project manager. In
Proceedings of the PMI Global Congress 2004—Europe. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Martin, Paula and Karen Tate. 2000. What's in a project plan? PM Network, 14(4): 33. Monaghan, T.R. 1990.
Concept determination and process for the project definition. In Proceedings of the 21st Annual Seminars &
Symposium. Upper Darby, PA: Project Management Institute. O’Connor, Edward A. 2001. Preparing an
effective business plan for your project. In Proceedings of the 33rd PMI Annual Seminars & Symposium.
Newtown Square, PA: Project Management Institute. Peters, Lee A. and John L. Homers. 1997. It’s not time,
cost, or quality that ensures project success: learn project fundamentals which are the keys to project success.
In Proceedings of the 29th PMI Annual Seminars & Symposium. Newtown Square, PA: Project Management
Institute.
Gestión del alcance del proyecto Derivado del término griego "skopos" y el término italiano "scopo" que
significa "objetivo u objetivo" "alcance" se ha utilizado en el sentido náutico para denotar la "longitud del cable
o guindaleza en la que viaja un barco" que indica El punto límite en el que un barco puede aventurarse
libremente mientras está amarrado o anclado (Webster's Third International Dictionary). El alcance especifica
y describe los límites en los que los recursos pueden usarse dentro de un proyecto, cuyo objetivo es producir
un resultado o resultados. Una Guía para el Cuerpo de Conocimientos de Gestión de Proyectos (Guía
PMBOK®) - La Tercera Edición define el Alcance del Proyecto como "El trabajo que debe realizarse para
entregar un producto, servicio o resultado con las características y funciones especificadas" (PMI 2004). El
proceso general se ha descrito como la "suma de todos los entregables necesarios como parte del proyecto"
(Kerzner 2006). "La definición y gestión del alcance del proyecto influye en el éxito general del proyecto" (PMI
2004). La gestión eficaz del alcance se considera esencial para el éxito del proyecto (Dekkers y Forselius
2007, Frohnhoefer 2003, Peters y Homer, 1997)

Project Scope Management es un conjunto de procesos. Un proceso es un "conjunto de relaciones

interrelacionadas
acciones y actividades realizadas para lograr un conjunto específico de productos, resultados o
servicios ”(PMI 2004).

Se incluyen cinco procesos en Project Scope Management:

¾ Planificación del Alcance es la primera parte del plan general de gestión de proyectos
procesos , y se utiliza en el desarrollo del plan de gestión del alcance del proyecto. Eso
puede ser ampliamente definido o muy detallado de acuerdo con la necesidad del proyecto
(Dinsmore y Cabanis-Brewin 2006). Se describe el qué, dónde, y cómo
de los entregables y deben escribirse manteniendo al cliente o usuario como
audiencia en mente, delineando claramente el punto donde comienza el proyecto y
termina (Martin 2005, Martin y Tate 2000). Ambiental y organizacional
se tienen en cuenta los factores , así como las aportaciones de las partes interesadas (Sutterfield, viernes-
Stroud y Shivers-Blackwell 2006). Utilizando la opinión de expertos, opciones
identificación , más análisis del producto y de la participación , se deriva un documento,
mostrando cómo se definirá, verificará y controlará el alcance (Thatcher y
Sarvis 1990).

¾ La definición del alcance crea un enunciado del alcance del proyecto "para obtener un
consentimiento entre todas las partes interesadas que se hacen cargo de la definición del alcance de la
proyecto ", para confirmar objetivos complementarios (Sanz Pérez y Bucero Torres
2004). Las decisiones tomadas en este momento impactan el éxito en cada proyecto sucesivo
etapa (Smith 1990). Una declaración clara del producto o servicio previsto que
está incluido dentro del proyecto y los interesados lo esperan ayuda a asegurar
retrasos al establecer un conjunto de metas y objetivos claros, que sirven como una especie de
mapa del proyecto para mantener el proyecto en marcha (Heldman, Baca y Jansen 2005, Lo
Valvo 2004, Monaghan 1990). El proceso de definición produce una formal
declaración de los límites del proyecto, qué es y qué no es; que es
incluido y lo que está excluido (Peters y Homer 1997). Declaraciones sobre
lo que NO está incluido en el alcance a veces se necesita como parte de
supuestos para evitar una mala interpretación del alcance (O'Connor 2001). Esta
El documento puede "ser utilizado más tarde para controlar y gestionar el alcance tanto en el proyecto
y niveles de subproyecto "(Thompson 1996), y como parte interesada
herramienta de comunicación (Burek 2006). El proceso de definición retroalimenta el
alcance del plan de gestión y también prepara el escenario para la creación del trabajo
estructura de descomposición (WBS) (Hamburger 1996, Woolshlager 1986).

¾ Una estructura de desglose de trabajo (WBS) crea un desglose jerárquico de

actividades y productos finales (entregables), definiendo y organizando así
proyecto de trabajo que se completará (Richman 2006). Se descompone o
divide las tareas en componentes más pequeños para facilitar la ejecución. Nivel más bajo
los componentes son paquetes de trabajo, donde el esfuerzo de trabajo se puede gestionar y
estimado confiablemente. Un WBS bien formado puede servir como un "fundamento
acuerdo "entre todas las partes interesadas en cuanto a los entregables finales, y como un
herramienta de comunicación (Heldman, Baca y Jansen 2005). Salidas de esto
proceso incluye la WBS y el diccionario WBS, que proporciona un detallado
cuenta del trabajo a realizar en cada elemento PEP (Haugan 2003).

¾ La verificación del alcance logra la aceptación formal del alcance del proyecto y
entregables asociados (PMI 2004). Ca gritó cada vez que uno o más
los entregables están listos para ser entregados, este proceso proporciona retroalimentación a
asegúrese de que el trabajo realizado coincida con los requisitos establecidos. La verificación es
Un proceso continuo que puede ocurrir simultáneamente con otro alcance
procesos de gestión (Khan 2006). La verificación exhaustiva del alcance e puede
minimizar los retrasos (Webster Jr. 2000).

Project Scope Management es un conjunto de procesos. Un proceso es un "conjunto de relaciones

interrelacionadas
acciones y actividades realizadas para lograr un conjunto específico de productos, resultados o
servicios ”(PMI 2004).

Se incluyen cinco procesos en Project Scope Management:

¾ Planificación del Alcance es la primera parte del plan general de gestión de proyectos
procesos , y se utiliza en el desarrollo del plan de gestión del alcance del proyecto. Eso
puede ser ampliamente definido o muy detallado de acuerdo con la necesidad del proyecto
(Dinsmore y Cabanis-Brewin 2006). Se describe el qué, dónde, y cómo
de los entregables y deben escribirse manteniendo al cliente o usuario como
audiencia en mente, delineando claramente el punto donde comienza el proyecto y
termina (Martin 2005, Martin y Tate 2000). Ambiental y organizacional
se tienen en cuenta los factores , así como las aportaciones de las partes interesadas (Sutterfield, viernes-
Stroud y Shivers-Blackwell 2006). Utilizando la opinión de expertos, opciones
identificación , más análisis del producto y de la participación , se deriva un documento,
mostrando cómo se definirá, verificará y controlará el alcance (Thatcher y
Sarvis 1990).

¾ La definición del alcance crea un enunciado del alcance del proyecto "para obtener un
consentimiento entre todas las partes interesadas que se hacen cargo de la definición del alcance de la
proyecto ", para confirmar objetivos complementarios (Sanz Pérez y Bucero Torres
2004). Las decisiones tomadas en este momento impactan el éxito en cada proyecto sucesivo
etapa (Smith 1990). Una declaración clara del producto o servicio previsto que
está incluido dentro del proyecto y los interesados lo esperan ayuda a asegurar
retrasos al establecer un conjunto de metas y objetivos claros, que sirven como una especie de
mapa del proyecto para mantener el proyecto en marcha (Heldman, Baca y Jansen 2005, Lo
Valvo 2004, Monaghan 1990). El proceso de definición produce una formal
declaración de los límites del proyecto, qué es y qué no es; que es
incluido y lo que está excluido (Peters y Homer 1997). Declaraciones sobre
lo que NO está incluido en el alcance a veces se necesita como parte de
supuestos para evitar una mala interpretación del alcance (O'Connor 2001). Esta
El documento puede "ser utilizado más tarde para controlar y gestionar el alcance tanto en el proyecto
y niveles de subproyecto "(Thompson 1996), y como parte interesada
herramienta de comunicación (Burek 2006). El proceso de definición retroalimenta el
alcance del plan de gestión y también prepara el escenario para la creación del trabajo
estructura de descomposición (WBS) (Hamburger 1996, Woolshlager 1986).

¾ Una estructura de desglose de trabajo (WBS) crea un desglose jerárquico de

actividades y productos finales (entregables), definiendo y organizando así
proyecto de trabajo que se completará (Richman 2006). Se descompone o
divide las tareas en componentes más pequeños para facilitar la ejecución. Nivel más bajo
los componentes son paquetes de trabajo, donde el esfuerzo de trabajo se puede gestionar y
estimado confiablemente. Un WBS bien formado puede servir como un "fundamento
acuerdo "entre todas las partes interesadas en cuanto a los entregables finales, y como un
herramienta de comunicación (Heldman, Baca y Jansen 2005). Salidas de esto
proceso incluye la WBS y el diccionario WBS, que proporciona un detallado
cuenta del trabajo a realizar en cada elemento PEP (Haugan 2003).

¾ La verificación del alcance logra la aceptación formal del alcance del proyecto y
entregables asociados (PMI 2004). Ca gritó cada vez que uno o más
los entregables están listos para ser entregados, este proceso proporciona retroalimentación a
asegúrese de que el trabajo realizado coincida con los requisitos establecidos. La verificación es
Un proceso continuo que puede ocurrir simultáneamente con otro alcance
procesos de gestión (Khan 2006). La verificación exhaustiva del alcance e puede
minimizar los retrasos (Webster Jr. 2000).
P royecto Ámbito de gestión es un conjunto de procesos. Un proceso es un "conjunto de acciones y
actividades interrelacionadas realizadas para lograr un conjunto específico de productos, resultados o
servicios" (PMI 2004). Se incluyen cinco procesos en la Gestión del Alcance del Proyecto : Planning La
Planificación del Alcance es la primera parte de los procesos generales del plan de gestión del proyecto, y se
utiliza en el desarrollo del plan de gestión del alcance del proyecto. Puede definirse ampliamente o ser muy
detallado de acuerdo con la necesidad del proyecto (Dinsmore y Cabanis-Brewin 2006). Describe el qué,
dónde y cómo de los entregables y debe escribirse teniendo en cuenta al cliente o usuario como audiencia,
delineando claramente el punto donde comienza y termina el proyecto (Martin 2005, Martin y Tate 2000). Se
tienen en cuenta los factores ambientales y organizativos, así como los aportes de las partes interesadas
(Sutterfield, Friday-Stroud y Shivers-Blackwell 2006). Utilizando la opinión de expertos, la identificación de
opciones, más el análisis de productos y partes interesadas, se deriva un documento que muestra cómo se
definirá, verificará y controlará el alcance (Thatcher y Sarvis 1990). ¾ Scope Definition crea una declaración
de alcance del proyecto "para obtener un consentimiento apropiado entre todos los interesados que se hacen
cargo de la definición del alcance del proyecto", para confirmar objetivos complementarios (Sanz Perez y
Bucero Torres 2004). Las decisiones tomadas en este momento impactan el éxito en cada etapa sucesiva del
proyecto (Smith 1990). Una declaración clara del producto o servicio previsto que se incluye dentro del
proyecto y que las partes interesadas esperan ayuda a retrasar los retrasos al establecer un conjunto de
metas y objetivos claros, que sirve como una especie de mapa del proyecto para mantener el proyecto en
marcha (Heldman, Baca y Jansen 2005, Lo Valvo 2004, Monaghan 1990). El proceso de definición produce
una declaración formal de los límites del proyecto, qué es y qué no es; qué está incluido y qué está excluido
(Peters y Homer 1997). Las declaraciones sobre lo que NO está incluido en el alcance a veces son
necesarias como parte de los supuestos para evitar interpretaciones erróneas del alcance (O'Connor
2001). Este documento puede "usarse luego para controlar y gestionar el alcance tanto en el proyecto como a
nivel de subproyecto" (Thompson 1996), y como una herramienta de comunicación con las partes interesadas
(Burek 2006). El proceso de definición retroalimenta el plan de gestión del alcance y también prepara el
escenario para la creación de la estructura de desglose del trabajo (WBS) (Hamburger 1996, Woolshlager
1986). Structure Una estructura de desglose de trabajo (WBS) crea un desglose jerárquico de actividades y
productos finales (entregables), definiendo y organizando el trabajo del proyecto que se completará (Richman
2006). Se descompone o descompone las tareas en componentes más pequeños para facilitar la
ejecución. Los componentes de nivel más bajo son paquetes de trabajo, en los que el esfuerzo de trabajo se
puede administrar y estimar de manera confiable. Un WBS bien formado puede servir como un "acuerdo
fundamental" entre todos los interesados en cuanto a los resultados finales, y como una herramienta de
comunicación (Heldman, Baca y Jansen 2005). Los resultados de este proceso incluyen la WBS y el
diccionario WBS, que proporciona una descripción detallada del trabajo que se realizará en cada elemento
WBS (Haugan 2003). ¾ La verificación del alcance logra la aceptación formal del alcance del proyecto y los
resultados asociados (PMI 2004). Llevado a cabo cuando uno o más entregables están listos para ser
entregados, este proceso proporciona comentarios para garantizar que el trabajo realizado cumpla con los
requisitos establecidos. La verificación es un proceso continuo que puede ocurrir simultáneamente con otros
procesos de gestión del alcance (Khan 2006). La verificación exhaustiva del alcance puede minimizar en gran
medida los retrasos (Webster Jr. 2000).

Scope Control crea un sistema formal a través del cual todas las solicitudes de cambio y acciones correctivas
son procesados y controlados (PMI 2004). El cambio sucede. El control de alcance minimiza el riesgo del
proyecto
al proporcionar un proceso de cambio formal, mitigando así los excesos y retrasos costosos (Batavia 1999,
Zells 1995). Reduce el impacto de los cambios de alcance no autorizados, o "arrastre de alcance". Alcance de
arrastre
es la adición de "características y funcionalidad ( alcance del proyecto ) sin abordar los efectos en
tiempo , costos y recursos, o sin la aprobación del cliente "(PMI 2004). Creep hace que un proyecto
extenderse más allá de los límites de sus objetivos originales. La fluencia puede ser interna o externa
(Abramovici
2000). Por ejemplo, un ingeniero puede insertar un cambio en una especificación pensando que puede ser
útil , o un cliente puede insistir en un cambio. Cualquier cambio no autorizado puede afectar el proyecto
la línea de base . Los controles de alcance evitan el deslizamiento.

La gestión del alcance del proyecto es crítica para el éxito del proyecto. Poseer una declaración de alcance
claramente definida y un
abarcando WBS, verificando que el alcance y el trabajo estén en línea con los objetivos y entregables del
proyecto, y
manteniendo el control del alcance, todo el trabajo para evitar que su proyecto vaya a la deriva,
manteniéndolo dentro del alcance
límites . "El gasto de tiempo, esfuerzo y costo en la gestión inicial del proceso de alcance se recompensa en
términos de rendimiento mejorado y costos ahorrados en retrabajo ”(Hooks y Farry 2001).

Referencias

Artículos:

Abramovici, Adrian. 2000. Control de arrastre de alcance. PM Network , 14 (1): 44-48.

Batavia, Rajen. 1999. Carga frontal : un camino hacia un proyecto exitoso. En actas de la 31a anual
Seminarios y simposios de PMI . Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Burek, Paul. 2006. Desarrollo de una declaración completa del alcance del proyecto en 2 días. En actas del
PMI
Congreso Global-Norteamérica . Newtown Square, PA: Project Management Institute.

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Lo Valvo, Pier Paolo. 2004. Dinámica de gestión del alcance del proyecto: exploración de las dimensiones del
asesor
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Instituto de gestión.

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proyecto: aprender
fundamentos del proyecto que son las claves para el éxito del proyecto. En las actas de la 29ª reunión anual de
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son procesados y controlados (PMI 2004). El cambio sucede. El control de alcance minimiza el riesgo del
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al proporcionar un proceso de cambio formal, mitigando así los excesos y retrasos costosos (Batavia 1999,
Zells 1995). Reduce el impacto de los cambios de alcance no autorizados, o "arrastre de alcance". Alcance de
arrastre
es la adición de "características y funcionalidad ( alcance del proyecto ) sin abordar los efectos en
tiempo , costos y recursos, o sin la aprobación del cliente "(PMI 2004). Creep hace que un proyecto
extenderse más allá de los límites de sus objetivos originales. La fluencia puede ser interna o externa
(Abramovici
2000). Por ejemplo, un ingeniero puede insertar un cambio en una especificación pensando que puede ser
útil , o un cliente puede insistir en un cambio. Cualquier cambio no autorizado puede afectar el proyecto
la línea de base . Los controles de alcance evitan el deslizamiento.
La gestión del alcance del proyecto es crítica para el éxito del proyecto. Poseer una declaración de alcance
claramente definida y un
abarcando WBS, verificando que el alcance y el trabajo estén en línea con los objetivos y entregables del
proyecto, y
manteniendo el control del alcance, todo el trabajo para evitar que su proyecto vaya a la deriva,
manteniéndolo dentro del alcance
límites . "El gasto de tiempo, esfuerzo y costo en la gestión inicial del proceso de alcance se recompensa en
términos de rendimiento mejorado y costos ahorrados en retrabajo ”(Hooks y Farry 2001).

Referencias

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Peters, Lee A. y John L. Homers. 1997. No es el tiempo , el costo o la calidad lo que asegura el éxito del
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fundamentos del proyecto que son las claves para el éxito del proyecto. En las actas de la 29ª reunión anual de
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arrastre
es la adición de "características y funcionalidad ( alcance del proyecto ) sin abordar los efectos en
tiempo , costos y recursos, o sin la aprobación del cliente "(PMI 2004). Creep hace que un proyecto
extenderse más allá de los límites de sus objetivos originales. La fluencia puede ser interna o externa
(Abramovici
2000). Por ejemplo, un ingeniero puede insertar un cambio en una especificación pensando que puede ser
útil , o un cliente puede insistir en un cambio. Cualquier cambio no autorizado puede afectar el proyecto
la línea de base . Los controles de alcance evitan el deslizamiento.

La gestión del alcance del proyecto es crítica para el éxito del proyecto. Poseer una declaración de alcance
claramente definida y un
abarcando WBS, verificando que el alcance y el trabajo estén en línea con los objetivos y entregables del
proyecto, y
manteniendo el control del alcance, todo el trabajo para evitar que su proyecto vaya a la deriva,
manteniéndolo dentro del alcance
límites . "El gasto de tiempo, esfuerzo y costo en la gestión inicial del proceso de alcance se recompensa en
términos de rendimiento mejorado y costos ahorrados en retrabajo ”(Hooks y Farry 2001).

Referencias

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Congreso Global-Norteamérica . Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Dekkers, Carol y Pekka Forselius. 2007. Aumente el éxito del proyecto de TIC con una gestión de alcance
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Congreso Global 2003 — Norteamérica . Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Hamburger, David H. 1996. Gestión de la evolución del plan del proyecto : una solución no tan revolucionaria
para un
problema tradicional En Actas del 28º Seminario y Simposio Anual de PMI . Newtown Square, PA:
Instituto de manejo proyectos.

Khan, A. 2006. Gestión del alcance del proyecto. Ingeniería de costos 48 (6): 12-16.

Lo Valvo, Pier Paolo. 2004. Dinámica de gestión del alcance del proyecto: exploración de las dimensiones del
asesor
gerente de proyecto En Actas del Congreso Mundial de PMI 2004: Europa . Newtown Square, PA: Proyecto
Instituto de gestión.

Martin, Paula y Karen Tate. 2000. ¿Qué hay en un plan de proyecto ? Red PM , 14 (4): 33.

Monaghan, TR 1990. Determinación del concepto y proceso para la definición del proyecto. En actas de la
XXI Seminarios y simposios anuales . Upper Darby, PA: Instituto de Gestión de Proyectos.

O'Connor, Edward A. 2001. Preparando un plan de negocios efectivo para su proyecto. En las actas del 33
Seminarios y simposios anuales de PMI . Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Peters, Lee A. y John L. Homers. 1997. No es el tiempo , el costo o la calidad lo que asegura el éxito del
proyecto: aprender
fundamentos del proyecto que son las claves para el éxito del proyecto. En las actas de la 29ª reunión anual de
PMI
Seminarios y simposios . Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Scope Control crea un sistema formal a través del cual todas las solicitudes de cambio y acciones correctivas
son procesados y controlados (PMI 2004). El cambio sucede. El control de alcance minimiza el riesgo del
proyecto
al proporcionar un proceso de cambio formal, mitigando así los excesos y retrasos costosos (Batavia 1999,
Zells 1995). Reduce el impacto de los cambios de alcance no autorizados, o "arrastre de alcance". Alcance de
arrastre
es la adición de "características y funcionalidad ( alcance del proyecto ) sin abordar los efectos en
tiempo , costos y recursos, o sin la aprobación del cliente "(PMI 2004). Creep hace que un proyecto
extenderse más allá de los límites de sus objetivos originales. La fluencia puede ser interna o externa
(Abramovici
2000). Por ejemplo, un ingeniero puede insertar un cambio en una especificación pensando que puede ser
útil , o un cliente puede insistir en un cambio. Cualquier cambio no autorizado puede afectar el proyecto
la línea de base . Los controles de alcance evitan el deslizamiento.

La gestión del alcance del proyecto es crítica para el éxito del proyecto. Poseer una declaración de alcance
claramente definida y un
abarcando WBS, verificando que el alcance y el trabajo estén en línea con los objetivos y entregables del
proyecto, y
manteniendo el control del alcance, todo el trabajo para evitar que su proyecto vaya a la deriva,
manteniéndolo dentro del alcance
límites . "El gasto de tiempo, esfuerzo y costo en la gestión inicial del proceso de alcance se recompensa en
términos de rendimiento mejorado y costos ahorrados en retrabajo ”(Hooks y Farry 2001).

Referencias

Artículos:

Abramovici, Adrian. 2000. Control de arrastre de alcance. PM Network , 14 (1): 44-48.

Batavia, Rajen. 1999. Carga frontal : un camino hacia un proyecto exitoso. En actas de la 31a anual
Seminarios y simposios de PMI . Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Burek, Paul. 2006. Desarrollo de una declaración completa del alcance del proyecto en 2 días. En actas del
PMI
Congreso Global-Norteamérica . Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Dekkers, Carol y Pekka Forselius. 2007. Aumente el éxito del proyecto de TIC con una gestión de alcance
concreta.
En Actas del PMI Global Congress 2007 - Asia Pacífico . Newtown Square, PA : Gestión de proyectos
Instituto.

Frohnhoefer, Ray W. 2003. Gestión y estimación de proyectos empresariales. En actas del PMI
Congreso Global 2003 — Norteamérica . Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Hamburger, David H. 1996. Gestión de la evolución del plan del proyecto : una solución no tan revolucionaria
para un
problema tradicional En Actas del 28º Seminario y Simposio Anual de PMI . Newtown Square, PA:
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proyecto: aprender
fundamentos del proyecto que son las claves para el éxito del proyecto. En las actas de la 29ª reunión anual de
PMI
Seminarios y simposios . Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Scope Control crea un sistema formal a través del cual se procesan y controlan todas las solicitudes de
cambio y acciones correctivas (PMI 2004). El cambio sucede. El control del alcance minimiza el riesgo del
proyecto al proporcionar un proceso de cambio formal, mitigando así los excesos y retrasos costosos (Batavia
1999, Zells 1995). Reduce el impacto de los cambios de alcance no autorizados, o "arrastre de alcance". La
extensión del alcance es la adición de "características y funcionalidad (alcance del proyecto) sin abordar los
efectos sobre el tiempo, los costos y los recursos, o sin la aprobación del cliente " ( PMI 2004). Creep hace
que un proyecto se extienda más allá de los límites de sus objetivos originales. La fluencia puede ser interna o
externa (Abramovici 2000). Por ejemplo, un ingeniero puede insertar un cambio en una especificación
pensando que puede ser útil, o un cliente puede insistir en un cambio. Cualquiera de los cambios no
autorizados puede afectar la línea de base del proyecto. Los controles de alcance evitan el deslizamiento. La
gestión del alcance del proyecto es crítica para el éxito del proyecto. Poseer una declaración de alcance
claramente definida y una EDT que lo abarque, verificar que el alcance y el trabajo estén en línea con los
objetivos y entregables del proyecto, y mantener el control del alcance, todo el trabajo para evitar que su
proyecto vaya a la deriva, manteniéndolo dentro de los límites del alcance. “El gasto de tiempo, esfuerzo y
costo en la administración del proceso de alcance por adelantado se recompensa en términos de mejor
desempeño y costos ahorrados en la reelaboración” (Hooks y Farry 2001). Referencias Artículos :
Abramovici , Adrian. 2000. Control de arrastre de alcance. PM Network, 14 (1): 44-48. Batavia, Rajen. 1999.
Carga frontal: un camino hacia un proyecto exitoso. En las actas del 31 ° Seminario y simposio anual de
PMI. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Burek, Paul. 2006. Desarrollo de una declaración
completa del alcance del proyecto en 2 días. En Actas del PMI Global Congress-North America. Newtown
Square, PA: Project Management Institute. Dekkers, Carol y Pekka Forselius. 2007. Aumente el éxito del
proyecto de TIC con una gestión de alcance concreta. En Actas del PMI Global Congress 2007 - Asia
Pacífico. Newtown Square, PA : Project Management Institute. Frohnhoefer, Ray W. 2003. Gestión y
estimación de proyectos empresariales. En Actas del PMI Global Congress 2003 — Norteamérica. Newtown
Square, PA: Project Management Institute. Hamburger, David H. 1996. Gestionar la evolución del plan del
proyecto: una solución no tan revolucionaria a un problema tradicional. En Actas del 28º Seminario y Simposio
Anual de PMI. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Khan, A. 2006. Gestión del alcance del
proyecto. Ingeniería de costos 48 (6): 12-16. Lo Valvo, Pier Paolo. 2004. Dinámica de gestión del alcance del
proyecto: explorar las dimensiones del asesor del gerente del proyecto. En Actas del PMI Global Congress
2004 — Europa. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Martin, Paula y Karen Tate. 2000. ¿Qué
hay en un plan de proyecto ? PM Network, 14 (4): 33. Monaghan, TR 1990. Determinación del concepto y
proceso para la definición del proyecto. En las actas del 21º Seminario y simposio anual. Upper Darby,
PA: Instituto de Gestión de Proyectos . O'Connor, Edward A. 2001. Preparando un plan de negocios efectivo
para su proyecto. En Actas del 33º Seminario y Simposio Anual de PMI. Newtown Square, PA: Project
Management Institute. Peters, Lee A. y John L. Homers. 1997. No es el tiempo, el costo o la calidad lo que
garantiza el éxito del proyecto: aprenda los fundamentos del proyecto que son las claves para el éxito del
proyecto. En Actas del 29º Seminario y Simposio Anual de PMI. Newtown Square, PA: Project Management
Institute.