Professional Documents
Culture Documents
MRI
MRI
MRI
Univerzitet u Beogradu
Završni rad
Milica Alimpić
Beograd, 2019.
Univerzitet u Beogradu
Fakultet organizacionih nauka
Menadžment
Menadžment poslovnih procesa,
Beograd, 2019.
2
Сагласност чланова комисије за одбрану
Попуњавају чланови Комисје за одбрану:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
3
Radnabiografija
4
Изјава о академској честитости
Попуњава кандидат:
Студијски програм:
Аутор завршног рада под насловом: Унапређење пословних процеса у индустрији рециклаже
папира
Чија је израда одобрена на Седници Већа студијских програма мастер академских студија одржаној:
Потписивањем изјављујем:
Да је рад искључиво резултат мог сопственог истраживачког рада;
Да сам рад и мишљења других аутора које сам користио у овом раду назначио или цитирао у
складу са Упутством;
Да су сви радови и мишљења других аутора наведени у списку литературе/референци који
су саставни део овог рада и писани су у складу са Упутством;
Да сам довио све дозволе за коришћење ауторског дела који се у потпуносзи/целости уносе у
предати рад и да сам то јасно навео;
Да сам свестан да је плагијат коришћење туђих радова у било ком облику (као цитата,
парафраза, слика, табела, дијаграма, дизајна, планова, фотографија, филма, музике, формула,
веб сајтова, компјутерских програма и сл.) без навођења аутора или представљање туђих
ауторских дела као мојих, кажњиво по закону (Закон о ауторским и сродним правима,
Службени гласник Републике Србије, бр. 104/2009, 99/2011, 119/2012), као и других закона и
одговарајућих аката Универзитета у Београду и Факултета организационих наука;
Да сам свестан да плагијат укључује и представљање, употребу и дустрибуирање рада
предавача или других студената као сопствених;
Да сам свестан последица које код доказаног плагијата могу проузроковати на предати
завшни мастер рад и мој статус;
Да је електронска верзија завршног рада идентична штампаном примерку и пристајем на
његово објављивање под условима прописаним актима Универзитета и Факултета.
Београд, 13.09.2019.
5
Mojojporodici,
6
Apstrakt
Procesi su niz operacija koje se izvode prema uređenom redosledu koji je određen skupom
poslovnih pravila. Oni predstavljaju veoma pogodan način za praćenje načina funkcionisanja nekog
poslovnog sistema i imaju za zadatak postizanje određenog cilja. Aktivnosti koje pokreću određeni
događaji pri čemu se koriste resursi da bi se postigao cilj, izloženi su veoma često spoljašnjim
uticajima, i zbog toga tim aktivnostima, odnosno procesima treba upravljati. Poslovni proces za
zadatak ima ostvarivanje poslovnog cilja kompanije, bez obzira na to da li se radi o zahtevima
tržišta, okruženja, korisnika...
Glavni cilj procesa predstavlja stvaranje vrednosti za krajnjeg korisnika. Svaka organizacija se
može posmatrati kao procesni sistem, a proces kao njen neiscrpni resurs koji se mora kontinuirano
pratiti i poboljšavati. Konstantni uvid u razvoj procesa i primena novouvedenih aktivnosti
omogućavaju bolje prilagođavanje procesa potrebama organizacije i efikasnije ispunjenje zahteva
korisnika.
Područje istraživanja ovog rada se odnosi naunapređenje procesa u kompanijama koje se bave
reciklažom papira. Unapređenje procesa, kako u kompanijama koje se bave reciklažom, tako i u
industriji reciklaže uopšte, dodaje vrednost proizvodu koji se dobija u procesu reciklaže i doprinosi
očuvanju životne sredine. U prvom delu rada će biti opisan procesni pristup i pojam unapređenja
procesa kao i specifičnosti poslovanja u papirnoj industriji.
Dalje, u drugom delu rada, će se govoriti o karakteristikama poslovnih procesa i upravljanja
poslovnim procesima u industriji reciklaže, kao i problemima na koje se nailazi u poslovanju.
U trećem delu rada istraživanje će se bazirati na studiji slučaja konkretne kompanije koja se bavi
reciklažom papira. Analiziraće se ključni i kritični procesi u kompaniji i mogućnosti njihovog
poboljšanja.
Biće korištene metode za poboljšanje procesa, kao i načini sprovođenja poboljšanja. Korišćenje
ovih metoda i načina treba da unapredi funkcionisanje poslovnog sistema.
7
Abstract
Processes are a series of operations that are performed in an orderly manner determined by a set of
business rules. They are a very convenient way to monitor the way a business system works and are
designed to achieve a specific goal. Activities triggered by specific events, where resources are used
to achieve a goal, are often exposed to external influences and therefore these activities or processes
should be managed. The task of the business process is to achieve the business objective of the
company, regardless of whether it is about the requirements of the market, the environment, the
users...
The main goal of the process is to create value for the end user. Each organization can be seen as a
process system, and the process as its inexhaustible resource that must be continuously monitored
and improved. Constant insight into the process development and implementation of newly
introduced activities allow a better adaptation of the process to the needs of the organization and
more efficient fulfillment of customer requirements.
The area of research in this paper is related to process improvement in paper recycling companies.
Improvement of the process, both in recycling companies and in the recycling industry in general,
adds value to the product obtained from the recycling process and contributes to the conservation of
the environment. The first part of the paper will describe the process approach and the notion of
process improvement as well as the specifics of the paper industry.
The second part of the paper will discuss the characteristics of business processes and business
process management in the recycling industry, as well as the problems encountered in business.
In the third part of the paper, the research will be based on a case study of a specific paper recycling
company. Key and critical processes in the company will be analyzed and opportunities for their
improvement.
Methods will be used to improve the process as well as ways to implement improvements. The use
of these methods and methods should enhance the functioning of the business system.
Key words: business process management, process improvement, paper recycling, recycling
8
Tabele
Tabela 1. Definicije pondera za ciljeve
28
Tabela 2. Globalno strukturiranje poslovnog sistema
30
Tabela 3. Katalog procesa podsistema prodaje
33
Tabela 4. Lista prioritetnih, kritičnih i ključnih procesa / Prodaja (PD)
34
Tabela 5. Registar procesa organizacione celine SEKTOR PROIZVODNJE
35
Tabela 6. Uticajprocesanaispunjenjeciljeva
36
Tabela 7. Lista za rangiranjeposlovnihprocesa
37
Tabela 8. Kriterijumi i opis kriterijuma
38
Tabela 9. Tabela merljivih ciljeva kompanije
39
Tabela 10. Prevođenjeciljevakompanijenaindikatoreuspešnostiprocesa
40
Tabela 11. Indikator uspešnosti podsistema prodaje
42
Tabela 12. Evidencija o proizvedenimkoličinamaiodbicimaprilikomprodaje u 2017.godini
43
Tabela 13. Evidencija o proizvedenimkoličinamaiodbicimaprilikomprodaje u prvih pet meseci 2018.godine
45
Tabela 14. PQCDM Čeklista
47
Tabela 15. Identifikacioni karton procesa
51
Tabela 16. Analiza aktivnosti sa aspekta dodavanja vrednosti
53
Tabela 17. 5W1H MATRICA
54
Tabela 18. Primenapravilapoboljšanjaprocesa
56
Tabela 19. Predložene mere
58
9
Slike
Slika1. Organizacionastrukturakompanije 29
Slika2. Lanacstvaranjavrednostikompanije
32
Slika3. Međuzavisnostanatomskeiorganizacionestrukture
35
Slika4. Weight Note – merni instrument o odbicimaprilikomprodaje
42
Slika 5. JCI (Jedinstvenacarinskaisprava) – Merni instrument o ocarinjenojkoličini
43
Slika 6. Snimanjepostojećegstanjaprocesa
49
Slika 7. Snimanjeaktivnostiprocesaskladištenjagotove robe
50
Slika 8. Šematskiprikazprocesa
52
Slika 9. Snimaknovogstanjaaktivnostiprocesaskladištenjagotove robe
57
10
Grafici
Grafik 1. Proizvodnja po mesecima u 2017.godini iskazana u tonama
44
Grafik 2. Odbici po mesecima u 2017. godiniprikazani u procentima
44
Grafik 3. Proizvodnja u prvih pet meseci 2018. godineiskazana u tonama
45
Grafik 4. Odbici u prvih pet meseci 2018. godineprikazani u procentima
46
Grafik 5. Išikavadijagram
55
11
Sadržaj
Apstrakt
7
Abstract
8
Tabele
9
Slike
10
Grafici
11
1. Uvod
13
2. Upravljanjeprocesima
15
2.1. Konceptiprocesa
16
2.2 Moderneteorijeupravljanjaprocesima
17
2.3. Unapređenjeprocesa
22
3. Industrijareciklažepapira
23
3.2. Geografskiobuhvatistraživanja
26
4. Metodologijaistraživanjainjenaprimena
27
4.1. Globalnostrukturiranjeposlovnogsistema
30
4.2. Lanacstvaranjavrednostikompanije
32
5. Preispitivanjeipoboljšanjeprocesa
33
5.1. Prevođenjeciljevakompanijenaindikatoreprocesa
39
5.4. Formiranjeiobukatima
48
5.5. Snimanjepostojećegstanja
48
12
5.5.1. Analizapostojećegstanja
53
5.5.2. Išikavadijagram
55
5.6. Projektovanjenovogstanja
56
5.7. Sprovođenjepoboljšanjaprocesa
59
6. Zaključak
60
7. Literatura
61
1. Uvod
Specifičnadelatnostindustrijereciklažepapirazahtevaodređenaznanja o materiji,
karakteristikamaulaznogmaterijala, gotovomproizvodukaoiglobalnomtržištunakom se
obavljaposlovanje.Kako jetemakojomće se baviti radunapređenjeprocesa u industrijireciklažepapira,
neophodno je približitiiobjasnitiprocesekojisupredmetistraživanja. Reciklaža je pojamkojim se
možeopisatiprocespretvaranja "otpada" u sirovineodkojihmogunastatinoviproizvodi. Zabrinjavajuća
je činjenica da sav otpadkoji ne uspeva da prođeprocesreciklažezavršavanadeponijama.
Problem u industrijireciklaže je tajštonijesvakiotpadpogodan za reciklažu. Obzirom da će se
radkoncentrisatinareciklažupapira, veoma je važno da se napomene da
iprilikomreciklažepapirapostojiotpadkoji se ne možerecikliratijerodnjega ne
moženastatisirovinaodkoje bi se pravilinoviproizvodi. Razlog tome je visokprocenatnečistoćeivlage,
zbogčega je takavpapirneupotrebljiv za reciklažu. Cilj je da se
povećajukoličinepapirakojimožebitirecikliran, odnosno da se smanjekoličineneupotrebljivogpapira.
Rad će se sastojatiiz tri celine od kojihćedvepristupititemisateorijskogaspekta, a jednacelinaće se
bavitimetodološkimaspektom, odnosnoistraživanjemprocesnogpristupanakonkretnomprimeru u
industrijireciklažepapira.
Prvi deo radaobuhvataćeobjašnjenjeprocesnogpristupa, karakteristikepristupa,
zatimodgovorićenapitanjekako se upravljaprocesima, kako se vršiunapređenjeprocesa, išta bi trebao
da buderezultatunapređenjaprocesa.
Drugi deo radagovoriće o industrijireciklažepapira.
Uopštenprikaztrenutnogstanjaoveindustrijekaoiproblemisakojima se suočavabićeobjašnjeni u
ovomdeluradasateorijskogaspekta. Razmortiće sekoji to procesi u industrijireciklaže ne
13
funkcionišuiliimajupoteškoćepriodvijanjuaktivnosti.
Bićepredloženarešenjatihproblemau skladusaprocesnimpristupom.
Treći deo radaće se odnositinastudijuslučajaunapređenjaprocesa u
industrijireciklaženakonkretnomprimerukompanije. Krozovaj deo radaćekorak po
korakbitiobjašnjenakakodelatnost, organizacionastruktura, procesiinjihovoodvijanje u kompaniji,
takoipredlozi za unapređenjeposlovanjaipoboljšanjeonihprocesakoji to zahtevaju.
Bićepredstavljenaorganizacionašema,
kaoilanacstvaranjavrednostiitabelaglobalnogstrukturiranjaposlovnogsistema.
Koraknakon toga bićeobjašnjenitabelarnimprikazimakataloziprocesa, zatimće
seprocesimadodelitivrednost- prioritetni, ključni, kritični- u
odnosunadelatnostkompanijeibazniproces u njoj. Zatimće se definisati, takođetabelarnimprikazom,
ko je u kompanijiodgovoran za kojiprocesišta je čijanadležnostiprevešće seorganizaciona u
anatomskustrukturu. Idućidaljekroz rad, prevodiće seciljevifirme u indikatoreprocesa, definisaće
sekojisu to merljiviciljevikompanije, kojisuindikatoriuspešnostiprocesakaoi to
kojemerneinstrumente je najboljekoristiti,zatim se vršianalizaitargetira se kritičanproceskojitreba da
se unapredi. Na krajućebitipreispitanipoboljšanjedanodkritičnihprocesakompanijei u narednoj,
odnosnoposlednjojstavki, izložiće sepredlogdaljegrada.
Ciljovogdelaradazapravoijesteprikazmogućihpoboljšanjaprocesakrozprojektovanjenovogstanjaradiu
napređenjaposlovanja u industrijireciklažepapira.
14
Krajnikorisnik u procesureciklažepapirasufabrikekoje se
baveproizvodnjomkartonskeipapirneambalaže. Problem nastajekada “otpad” treba da se reciklira, a
korisnik ne prihvata “otpad” bilokakvogkvaliteta. Da, iako je “otpad”,
papirposedujeodređenekarakteristikenaosnovukojih se procenjuje da li može da uđe u
procesreciklažeili ne. Visoknivonečistoćeilivlagedoprinosismanjenjuvrednosti za krajnjegkorisnika,
odnosno ne ulazi sav sakupljeniotpadnipapir u procesreciklaže. Takođe, globalan problem je to
štotajnerecikloraniotpadzavršavanadeponijama, kojesujedanodglavnihzagađivačaživotnesredine.
Rezultatistraživanja bi trebao da budeuvođenjeprocesakontrolekvalitetagotovogproizvoda u
magacingotove robe, što bi dovelo do poboljšanjaprocesakoji bi
daljedoprineopoboljšanjuposlovanjakompanijakoje se
bavereciklažomiindustrijireciklažeuopšte.Doprinosuvođenjanovogprocesabićeobjašnjenkrozistraživ
ački deo rada. Ovajproces bi trebao da budeprimenljiv u postojećemsistemuposlovanja, kaoi da
pružikonkretnarešenja za unapređenjeprocesa u industrijireciklažepapira.
Industrija reciklaže papira je veoma interesantna oblast za istraživanje. Obzirom da je još uvek u
fazi razvoja, posebno u Srbiji, nema previše podataka na koji način se odvijaju procesi u
poslovanju, pa je jedna od ideja istraživanja da se ova oblast približi čitaocima i da reciklaža kao
industrija privuče pažnju sa aspekta poslovnih procesa.
Posebno je važno istaći da, čak iako postoje načini unapređenja procesa, u praksi se pokazalo da je
period implementacije i adaptacije na bilo koje uslove rada koji nisu ustaljeni, najčešće dug i ne
sprovodi se stihijski, već postepeno.Opservacijom se dolazi do zaključka da se mnogi procesi
obavljaju ustaljenim tokom već dug vremenski period. Pojedine aktivnosti u procesima se obavljaju
bez smisla i potrebe. Vreme, koje je ograničen resurs, se troši na te aktivnosti koje ne dodaju
vrednost.To je razlog zbog kog je fokus ovog istraživanja konkretno na procesima koji su kritični u
poslovanju, za koje se smatra da mogu da se unaprede bez previše ulaganja.
Kao što je već navedeno, biće predložena rešenja sve većeg problema efikasnosti kompanija koji se
javlja u industriji reciklaže u smislu uvođenja procesa kontrole gotovog proizvoda u okviru
poslovanja magacina gotove robe i to sve uz pomoć procesnog pristupa. Rezultat uvođenja tog
procesa bi bio maksimalna iskorišćenost otpada stavljenog u proces reciklaže koji doprinosi
industriji reciklaže i smanjen nivo odbitaka koji doprinosi poslovanju kompanija. Ovo je problem
koji se prepoznaje i kod drugih kompanija u industriji reciklaže, obzirom da krajnji korisnici,
odnosno fabrike za reciklažu diktiraju standard u vidu kvaliteta otpada koji bi im stvorio vrednost,
odnosno koji bi bio upotrebljen u svrhu proizvodnje sirovine u procesu reciklaže.
Cilj istraživanja na temu unapređenja procesa u industriji reciklaže papira je da se doprinese ne
samo konkretno kompaniji koja je predmet analize i proučavanja, već je ideja da se i industriji pruži
mogućnost za poboljšanje procesa koji se odnose na gotov proizvod. Ideja je bila da ovaj rad
zapravo koristi konkretnom rešavanju problema.
Rezultatovog rada bi trebao da bude primenljiv, da predlozi poboljšanja kao i implementacija
dovedu do unapređenja procesa u industriji reciklaže papira uvođenjem procesa kontrole kvaliteta
gotovog proizvoda.
15
2. Upravljanje procesima
1
Benner, M. J., and Tushman, M. L., Exploitation, Exploration, and Process Management: The Productivity Dilemma
Revisited.,Academy of Management Review, 2003.
16
2.1. Konceptiprocesa
Aktuelneteorijeupravljanjaprocesimapotičuiztotalnogupravljanjakvalitetomireinženjeringaposlovnih
procesa. Međutim, genezaupravljanjaprocesimaiupravljanjauopšte, može se pratiti do
rođenjasavremenekorporacije. Adam Smit je tvrdio da je za masovnu proizvodnju potreban novi
organizacioni oblik i nove metode rada. U svom seminarskom radu, „Bogatstvo naroda’’ (1776),
Smit je prepoznao da je podela rada od suštinske važnosti za povećanje produktivnosti
radnika.Adam Smith je predstavio ideju specijalizacije rada. Ovo je zahtevalo definisanje uloga i
zadataka koje vrše različite osobe. To je osnova poslovnih procesa koji obuhvataju više pojedinaca.
Sledeća revolucija u upravljanju procesima usledila je od Frederika V. Tejlora i Henrija Forda.
Potstaknut uvođenjem masovne proizvodnje, Frederik Vinslov Tejlor, inženjer takođe poznat po
izumu mašinskih strojeva od ugljeničnog čelika, proširio se na Smitovu radnu specijalizaciju
uvođenjem naučne metode i merenja u proizvodne procese. U svojoj knjizi "Principi naučnog
menadžmenta" (1911.), Tejlor je naglasio da korporacije treba da uklone neefikasnosti u proizvodnji
i poboljšaju podelu rada.2 Predložio je da se to postigne naučnim tehnikama upravljanja. Teze
uključuju sledeće tehnike:
Studije vremena i kretanja, da biste posmatrali kako različiti radnici obavljaju svoj posao i
standardizovali radne aktivnosti najefikasnijim radnim procedurama
Standardizacija materijala, opreme i metoda rada za sve aktivnosti u procesu proizvodnje
Sistematske metode izbora najboljih radnika koji odgovaraju svakom poslu i pružaju im
obuku za obavljanje standardnih zadataka
Usklađivanje plata radnika prema njihovoj proizvodnji
Tejlorovonaučnoupravljanjeipodelaradatakođe se primenjujenarangovemenadžmenta. Po
njegovommišljenju, rukovodiocisuslužili za
koordinacijurazličitihposlovakojesuobavljalipojediniradnici. Odgovornostrukovodilacabila je i da
nadgledajuimotivišuradnike da izvršavajusvojezadatke. U hijerarhijiupravljanja, Tejlor se zalagao
za stručnjake za obavljanjepojedinihfunkcija. Dakle,
unutarorganizacijesupostojaleračunovodstvene, regrutujuće, prodajneiproizvodnefunkcije.
Sveovefunkcijeprijavljenesuizvršnomdirektoru, čija je odgovornostbila da koordinira rad
različitihfunkcionalnihgrupaiplanirabudućnostkorporacije.
Tejloroveorganizacionekonceptisuidanasrasprostranjeni u korporacijama.
Tejlorovdoprinosnaučnogmenadžmentadoveo je do
uspostavljanjaindustrijskoginženjerstvakaoinženjerske discipline.
2
Taylor, F. W., The Principles of Scientific Management, New York, 1967.
17
Henri Ford je pronašaopraktičnuupotrebu za Tejlorovenaučneteorijeupravljanja. Kada je 1913.
pokrenuokompaniju Ford Motor, Ford je težio da automobilbudepristupačanmasamanudećiga po
pristupačnojceni. Da bi to postigaoponudio je jedan model automobila, Model T, u jednojboji,
crnoj. OvakavpristupistrogametodamontažnelinijeomogućilisuFordu da nudi automobile
kojesvakodnevničovekmožesebi da priušti. U svomkonceptuproizvodnelinije, Ford je
proizvodnjuautomobiladoživljavaokaojedinstveniprocessasekvenciranimaktivnostima.Proširio je
konceptAdamaSmita o specijalizacijiradaidodaopropisanesekvence za izvršavanjezadataka.
Svakiradnikobavljao je jedanzadataknapropisaniponovljivnačin. Uveo je pokretnumontažnuliniju:
proizvodisuse pomerali ka radnicimaumestoda se radniciprebacuju s jednemontažnestanicenadrugu.
Ford je profitabilnokoristioizmenljivedelove, konceptkoji je već razvijen u proizvodnjipištolja. Ova
karakteristikaomogućila je masovnuproizvodnjuiuvelaspecifikacije u procesproizvodnje.3
SpecijalizacijaradaAdamaSmita, montažnalinijaHenriaFordainaučnorukovođenje Frederika
Tejloraproizvelisufunkcionalnekorporacijesaspecijalizovanimodeljenjimasastavljenimodspecijalizo
vanihradnika. Ova organizacionapostavkaoptimizovala je zadatkekojesvakoodeljenjetreba da izvrši.
Omogućila je korporacijama da efikasnoproizvoderobu, da
zadovoljepotražnjuizazvanuekonomskomekspanzijom ere poslePrvogsvetskog rata. Premapodacima
o produktivnosti, objavljenim 1961. godine, godišnjafabričkaproduktivnost u
SjedinjenimDržavamaporasla je 1,2% od 1869. do 1878., 1,3% od 1889. do 1919., a 2,1 % od 1919.
do 1957.4
2.2. Moderneteorijeupravljanjaprocesima
3
Norcliffe, G.,Popeism and Fordism: Examining the Roots of Mass Production, 1997.
4
Kendrick, J. W.,Productivity Trends in the United States., Princeton University Press, Princeton, New Jersey, 1961.
18
Sva tri osnivača TKM-a delevišesocijalističkipoglednakorporaciju u
odnosunatradicionalnekapitalističketeoretičare. Oni
stavljajusnažannaglasaknaodgovornostkorporacijepremazajednici, kupcimaizaposlenima, a
neisključivopremaakcionarima. Da bi korporacijaostala u poslovanjuisledilasvojeciljeve, kaošto je
istaknuto u filozofiji, strategija TKM se oslanjanačetiripretpostavke.
Prva pretpostavka je da sutroškovilošegkvalitetadugoročnoveći od troškovauspostavljanjaprocesa za
proizvodnjuvisokokvalitetnihproizvodaiusluga. Osnivači TKM-a verovalisu da
ćeorganizacijekojeproizvodekvalitetnurobustajatiboljeekonomskigledano,negoorganizacijekoje se
ne fokusirajunakvalitet.
Druga pretpostavka je da ljudi prirodno žele da kvalitetno obavljaju posao. Ako se radnicima pruže
prave informacije i podržavajuće upravljanje, preduzeće inicijative za poboljšanje svog rada. S
obzirom na ovu pretpostavku, kontraproduktivno je imati okruženje koje stvara strah i procenjuje
krivicu.
Treća pretpostavka je međusobna povezanost funkcionalnih organizacija. Većina kritičnih problema
s kojima se organizacije suočavaju postoje u među-funkcionalnim linijama. Za rešavanje ovih
problema potrebni su cross-funkcionalni timovi, sa predstavnicima odgovarajućih funkcija.
Poslednja pretpostavka govori o ulozi višeg menadžmenta. Kvalitet se mora vršiti odozdo i na kraju
je odgovornost višeg rukovodstva.
Na osnovu ove četiri pretpostavke, Hekman i Vageman 5 opisuju pet praksi (ili intervencija u svom
govoru) koje su Deming, Juran i Išikava propisali. Prva praksa je identifikovanje potreba kupaca.
Bez zahteva kupaca, teško je postići kvalitet koji kupci žele. Ovo zvuči intuitivno u današnjoj
ekonomiji kupaca, međutim, u prošlosti usredsređenost na kupca nije bila toliko potrebna kao
danas. Kupac može biti spoljni ili interni. Tek nakon što se prikupe zahtevi kupaca, informacije su
dostupne za prilagođavanje poboljšanja kvaliteta oblastima koje najviše zanimaju kupce.
Druga praksa je formiranje strateških odnosa sa dobavljačima. Dobavljač sa najnižim troškovima
možda nije idealan dobavljač. Kompanije bi trebalo da se fokusiraju na ukupne troškove, što
uključuje troškove kvaliteta. Dobavljači kvaliteta će najverovatnije rezultirati nižim ukupnim
troškovima u odnosu na jeftine dobavljače koji se ne fokusiraju na kvalitet.
Treća praksa je da se za poboljšanje kvaliteta koriste cross-funkcionalni timovi. Trebalo bi da
postoje upravljački timovi koji će se fokusirati na identifikaciju glavnih vitalnih problema
organizacije. Nakon što timovi za upravljanje identifikuju probleme, unakrsni funkcionalni
dijagnostički timovi treba da analiziraju uzroke problema i razviju i testiraju rešenja za rešavanje
ovih problema. Višefunkcionalni timovi su neophodni jer većina centralnih problema s kojima se
organizacije suočavaju obuhvata više funkcija u organizacijama.
Četvrta praksa je korišćenje naučnih metoda za praćenje kvaliteta i identifikovanje oblasti za
poboljšanje kvaliteta. Naučne metode se u ovom slučaju odnose uglavnom na statističke i
verovatnoće tehnike. Ove tehnike uključuju kontrolne karte, Pareto analizu i analizu troškova i
kvaliteta. Kontrolne karte koriste se za praćenje kvaliteta putem statističkog uzorkovanja. Svi
5
Hackman, J. R., &Wageman, R., Total quality management: Empirical, conceptual, and practical issues, Administrative Science
Quarter, 1995.
19
procesi proizvode varijacije. Stabilan proces ukazuje na kvalitet i nasumično varira u
rasponu od onoga što se smatra normalnim.
Metod Delfi, koji je korporacija RAND razvila 1950-ih, je pristup koji koristi stručni panel za
razumevanje složene teme. Nije iznenađujuće da je nekoliko koncepata u RAND studiji isti kao oni
koji su razmotreni u Hekman-ovom i Vageman-ovom članku.
6
Anderson, J. C., Rungtusanatham, M. and Schroeder, R. G., A Theory of Quality Management Underlying the Deming Management
Method, Academy of Management Review, 1994.
20
Jedan od nedavnih TKM razvoja vredan spomena je metodologija Six Sigma. Motorola je tokom
1980-ih razvila SixSigmukaosvojuimplementaciju TKM programa. Često se opisujekao TKM
nasteroidima. Upotreba Six Sigma postala je „moda’’upravljanjanakonštoju je
DžekVelčprisvojiouDženeralElektrik 1996. DžekVelčje često Six Sigma
imenovaoključnimdoprinosomfinansijskomuspehuDženeralElektrik-a u njegovimgodinama.
Velčovapotvrda Six Sigma navela je mnogekorporacije da sledenjegovuprimenu. Procenjeno je da
više od 25% kompanija iz kompanije Fortune 200 ima ozbiljne programe Six Sigma7.
Upotreba Six Sigma nije ograničena na proizvodne kompanije. Mnoge kompanije takođe su
uspešno implementirale Six Sigma programe. Kao metodologija implementacije, Six Sigma pruža
komplet alata i strukturirani okvir za kompanije koje je mogu implementirati. Glavna pretpostavka
iza Six Sigma je upotreba rigorozne analize podataka da bi se utvrdio izvor grešaka koji doprinose
varijaciji procesa. Put da Six Sigma postigne svoj cilj je metodologija definisanja, mere, analize,
poboljšanja i kontrole (DMAIC). Prema ovoj metodologiji, program poboljšanja počinje
definisanjem problema.
Nakon što je problem definisan, rade se merenjaradi utvrđivanja problema. Nakon toga sledi
detaljna analiza relevantnih procesa kako bi se identifikovao osnovni uzrok problema. Nakon što se
utvrdi uzrok, postavljaju se rešenja za rešavanje problema i na taj način poboljšavaju proces.
Poslednji korak je stavljanje kontrola kako biste bili sigurni da se problem ne ponovi.
Druga filozofija menadžmenta za unapređenje konkurentnosti preduzeća u ekonomiji orjentisanoj
kakupcu je reinženjering poslovnih procesa - Business Process Reengineering (BPR). Pokret BPR
nastao je objavljivanjem dvaju akademskih članaka 1990. U prvom članku su Tomas Davenport i
DžejmsŠort tvrdili da bi kombinovana upotreba IT-a i redizajn poslovnih procesa mogao
transformisati organizacije i poboljšati poslovne procese do nivoa koji je Tejlorovo naučno
upravljanje nekada. Oni sudefinisaliredizajnposlovnihprocesakao „…
8
analizuidizajnradnihtokovaiprocesaunutariizmeđuorganizacija .
Oni propisujumetodologiju u pet koraka za postizanjeredizajnaprocesa.
Metodologijapočinjepostavljanjemposlovnevizije i ciljevimaprocesa. Umesto da
racionalizujuzadatke za otklanjanjeuskihgrla, kaošto je to učinjeno u prethodnomredizajnuprocesa,
onipredlažu da redizajnprocesatreba da budeizvedennačitavimprocesimakako bi se
postiglaželjenaposlovnavizijaiciljeviprocesa.
Drugi korak je identifikacija procesa koji će se redizajnirati. To je slično Pareto analizi
praktikovanoj u TKM-u. Umesto da redizajnirate sve procese, trebalo bi redizajnirati ključne
procese koji nude najviše uticaja. Sledeći korak je razumevanje i merenje postojećih procesa. Ovo
je da bi se razumeli problemi u postojećim procesima i postavili osnovna merenja performansi za
procenu budućih poboljšanja.
Hammer, M.,Process Management and the Future of Six Sigma. MIT Sloan Management Review, 2002.
7
Davenport, T. H. and Short, J. E.,The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. Sloan
8
9
Hammer, M., Reengineering work: don’t automate, obliterate. Harvard Business Review, 1990.
22
informacijeomogućavajuprepoznavanjenedostatakaipružajuosnovu za
poboljšanjeprocesa.
2.3.Unapređenjeprocesa
3. Industrijareciklažepapira
Recikliranjepapira u ekološkisvesnijemsvetudobijasvevišenaznačaju.
Stabilnainostranatržištapodstičupojačaneaktivnostireciklaže, kaoidomaćapotražnja.
Recikliranavlaknadanasigrajuvrlovažnuulogu u globalnojindustrijipapira.
Stopeponovnogkorišćenjapapiranakonprocesareciklažeidaljerastuizgodine u godinu.
Tehnologijereciklažeposlednjihgodinasupoboljšanenapretkom u celulozi,
flotacijskomuklanjanjuičišćenju,
štorezultirakvalitetompapiranapravljenogodsekundarnihvlakanakoji se
približavajuoriginalnompapiru. Proces je
mnogoekološkiprihvatljivijiodustaljenihprocesapravljenjapapira,
korišćenjemmanjeenergijeiprirodnihresursa,
stvaranjamanječvrstogotpadaimanjeatmosferskihemisija, ipomaže u
očuvanjuprirodnihresursaiprostoranadeponijama.
Trenutno se višeodpolovinepapiraproizvodiodsekundarnihsirovina,
odnosnopapirnogotpadakaosirovinekoji se ponovokoristiiprolazinizprocesakako bi se
ponovodobioambalažnipapir. Većina se koristi za proizvodnjusmeđegpapiraikartona, ali u
poslednjedvedecenijeznatno se povećavaupotrebarecikliranogpapira za
izradubelihvrstakaoštosunovinskipapir, tisju.
Koristećirecikliranipapir, kompanijemogupreduzetiznačajankorak ka
smanjenjuukupnihuticajanaživotnusredinu. Ova studijabavi se naučnimitehničkimnapretkom u
kvalitetugotovogproizvodaiskladištenju. Obuhvatasveaspekterecikliranjainajnovijetehnologije u
reciklaži. Pružaažurne, pouzdaneinformacijeinavodimnoštvoiskustavairelevantnaistraživanja.
Primenomnekihodnajefikasnijihstrategija,
kojesuorijentisanenarezultate,kojekoristerazličiteindustrije da
pristupeproblemurecikliranjacelulozeipapira, možemoukazatinanačin da se
postignustalniiodržividobici u tojoblasti. Ovaj
primermodelirasolidnepristupeodrživomrazvoju,ipokazujekako se postižuznačajnapoboljšanja u
recikliranjupapira, kaoikakoda to budeefikasnou pogleducenekoštanja.
Prvinivonapretkauključujebrigu o životnojsrediniilipoboljšaneprakseupravljanjaživotnomsredinom.
Ovakveinicijativeodražavajupoboljšaneefikasnostistečeneopreznimupravljanjemtrenutnimsituacijam
aipraksama.
24
Druginivonapretkamože se
postićikorišćenjempostojećihtehnologijazaštiteživotnesredineilipraksiupravljanjanainovativnenačine
. Neketakveprakseuključujurecikliranječvrstogproizvodnogotpada.
Umestoslanjaotpadnogmaterijalanadeponiju, on se prodajekomercijalnimdobavljačimareciklaže.
Ove vrstedobitakaindustrijskiliderisupostigli u realnimvremenskimokvirima, tj. od dve do pet
godina. Sviovinivoinapretkavodenas ka našemcilju, alipostojeograničenjaonomešto se
možepostićipostojećimtehnologijama.
Završnafazanapredovanjapremaželjenimciljevimazaštiteživotnesredinemože se
postićisamoistraživanjemiprobijanjemvećegdometa. Vremenskiokviri u
ovojkategorijinastojanjasumnogoduži, alidugoročno je istraživanjeodsuštinskogznačaja za
održivost. To je ključodrživograzvoja, koji mora bitivišeodjednostavnočistijeproizvodnje.
Moramorazvitinaprednetehnologije.
Povećanjemekonomskedobiti, ekološkesvestiirazvojemnovihtehnologijadošlo se do
značajnogpovećanja stope iskorišćenjaireciklažeotpada. Ovitrendoviverovatnoće se nastaviti,
alinekiznačajniizazoviidaljepostoje, kakotehnološkitakoiekonomski, kaoipitanjedruštvenesvesti.11
Iako se količinaotpadapovećavavelikombrzinom, kvalitetmaterijalakoji se
izotpadamožedobitipostajesvelošijegkvaliteta.
Neadekvatnoupravljanjeotpadomipovećanjebrojadeponijakaoilošainfrastrukturapredstavljajutakođe
problem oveindustrije.Koji suuzrocinedovoljnogkvalitetagotovogproizvodainakojinačindoći do
rešenjaproblema u reciklažnojindustriji,
pitanjasunakojaćeodgovoritianalizaistraživanjasprovedenognaprimerukompanijekoja se
suočavasasvimproblemimakojipogađajuindustrijureciklažepapira.
Problem sakojim se inustrijareciklažepapirasvakodnevnosusreće je loškvalitetgotovogproizvodai to
zbogvisokogprocentanečistoće u gotovomproizvodu, odnosnoizbaliranompapiru. Uzrok toga
jesteslaganjebaliranogpapiranaotvorenom, štodovodi do skupljanjavlageinečistoća u
gotovomproizvodu, samimtim, procesikoji se odvijaju u magacinugotove robe ne
stvarajupunuvrednost za krajnjegkorisnika. To daljeznači da krajnjikorisnik ne pretvori u sirovinu
sav otpad, već deo otpadazavršinadeponiji. Reciklaža je sakupljanje, izdvajanje,
preradaiizradanovihproizvodaiziskorišćenihstvariimaterijal
a12.Svrhareciklažezapravojesteponovnokorišćenjeotpadakaosirovinenakonprocesaprerade.
Zbogsvevećegprocentanečistoće, sve je manjiizlazizprocesaposlovanjamagacinagotove robe.
Ovajkritičanproces je veomavažan za daljeposlovanjeiuspehkakokompanijakoje se bavereciklažom,
takoiindustrijereciklaže u celosti, jerrealizacijaprodajedirektnozavisiodposlovanjamagacinagotove
robe saaspektakompanija, a saaspektaindustrijesvođenjenečistoće u gotovomproizvoduna minimum
bi značiloreciklažuukupnekoličinekoja je sakupljenaismanjenjekoličineotpadakojizavršinadeponiji.
Sveovo za rezultatdajeočuvanježivotnesredine, što je jedanodciljevaindustrijereciklažepapira.
11
Trumić, M., Trumić, M., Bogdanović G., ‚‚Postupci reciklaže plastičnog otpada sa posebnim osvrtom na mehanički tretman“, Bor
2012.
12
http://tehnoekopak.com/
26
Postojipodatak da reciklažom 1 tone kancelarijskogpapirauštedimo 4.200kW
električneenergije, 32.000 l vode, 74% se manjezagađujevazduhispasilismo 17
stabala13.
Sa aspekta efektivnosti, neophodno je da se rade prave stvari. U prilog ovome govori i činjenica da
je globalno tržište starog papira pretrpelo velike promene početkom 2018.godine. Pad cene starog
papira kao i pooštreni određeni uslovi koji se odnose na kvalitet robe doprineli su tome da odbici
prilikom prodaje, koji su pre ovih fluktuacija na tržištu bili neznatni u odnosu na ostvareni rezultat,
odjednom postanu ključni problem kome treba pristupiti sa aspekta upravljanja celokupnim
procesom, kako bi se pronašao metod za unapređenje procesa i predlozi poboljšanja. I najmanje
odstupanje od zahtevanih uslova koji se odnose na kvalitet robe, odnosno standarda, dovodi do toga
da prilikom prijema robe odbici budu prilično veliki.
Unapređenje procesa u industriji reciklaže papira će doprineti efikasnijem i efektivnijem
poslovanju. Efikasnijem poslovanju doprineće uvođenje procesa kontrole gotovog proizvoda u
okviru poslovanja magacina gotove robe, što bi značilo da će se uz adekvatnu kontrolu smanjiti
procenat nečistoće u
gotovom proizvodu. To dalje implicira da bi izlaz iz procesa nakon unapređenja bio veći, a samim
tim i poslovanje efikasnije.
Uz veći izlaz, odnosno manje odbitke prilikom prodaje doprinosi se kako očuvanju životne sredine i
prirodnih resursa, tako i smanjenju deponija i povećanju recikliranih količina otpadnog papira
posmatrano iz ugla industrije reciklaže papira, a efektivnijem poslovanju posmatrano iz ugla
kompanija koje se bave reciklažom papira.
Upravljanje poslovnim procesima je disciplina u kojoj se koristi više metoda za otkrivanje, analizu,
merenje, unapređivanje, optimizaciju i automatizaciju poslovnih procesa14.
Rezultat istraživanja bi trebao da bude niz rešenja kojima bi bilo moguće unaprediti procese u
industriji reciklaže papira. Unapređen proces doprineće efikasnijoj reciklaži tako što će se povećati
izlaz nakon unapređenja, povećaće se količine recikliranog otpadnog papira i smanjiti količine koje
završe na deponiji. Takođe, očekuju se i konkretni predlozi u vidu modusa za implementaciju novih
rešenja u postojeći poslovni sistem.
13
http://ekovrba.com/reciklaza-recilkiranje-.html
Jeston, J., Nelis, J., Business process management: practical guidelines to sucessful implementations, Second Edition, Butterworth-
14
Heinemann, 2008.
27
Definisanjeosnovnihpojmovaizoblastiposlovnihprocesa, reciklaže,
unapređenjaposlovnihsistema, upravljanjaposlovnimsistemima
Opismetodološkogpostupka, prikupljanjainformacija, podataka, sadržaja
Prikaznačinapoboljšanjaprocesasaaspektaljudi, opreme, metoda i materijala.
Prikazsprovođenjapoboljšanja
4. Metodologijaistraživanjainjenaprimena
15
Kostić, R., Procesiiprocesnipristup u integrisanimsistemimamenadžmenta, Kragujevac, 2006.
28
funkcionalno unapređenje radi racionalizacije postizanja cilja i/ili povećanja
efikasnosti ili efektivnosti (tj. poboljšavanja) ili
kombinacija prethodnih.
Poboljšavanje upravljačkog sistema može sepostići:
uvođenjem novih elemenata u sistem i/ili
povećanjem efektivnosti i efikasnosti izmenom postojećih elemenata sistema.
U istraživanju koje je sprovedeno na primeru kompanije, primenjena je tehnologija procesnog
pristupa.Postupakprimeneprocesnogpristupapočinjeanalizomciljevakompanijeisnimanjempostojećeg
stanja. Kodprimenetehnologijeprocesnogpristupa pod prioritetnimprocesimapodrazumevaju se
oniprocesikoji se izodeđenihrazloga (zahtevistandarda, uslugatrećemlicui sl.) uzimajuhitno, brzo u
razmatranje. Kritičniprocesisuonikojiprisvomodvijanjuizazivajuprobleme u
pogledukvalitetapredmetarada, troškova, rokaisporukeislično. Kritičnost se
sagledavaanalizomprošlosti, sadašnjostiibudućnosti. Ključniprocesisuoni od kojih, u najvećojmeri,
zavisiispunjenjeciljevaposlovnogsistemaizahtevakorisnika. Prekonjih se
raspoznajuspecifičnostiorganizacionogsistema. U fazipreispitivanja,
poboljšanjaireinženjeringprocesavrši se rangiranjekritičnihprocesa,
njihovosistematičnopreispitivanje, pa poboljšanje.
29
DEFINISANJE PONDERA ZA CILJEVE
30
Slika 1. Organizaciona struktura kompanije
Organizaciona struktura kompanijeje prilično plitka. Postoje tri sektora koja su uočljiva na
organizacionoj šemi (Slika 1), i to su: menadžment, sektor za računovodstvo i finansije i sektor
proizvodnje.
Menadžment čine tri direktora koja suštinski imaju jednake odgovornosti, ali različite nadležnosti i
procentualno različit udeo vlasništva u firmi, te je na osnovu veličine udela donešena odluka o
imenovanju generalnog direktora, koji je istovremeno i finansijski direktor. Ostala dva direktora su
takođe zakonski zastupnici i njihove nadležnosti su nabavka, prodaja i logistika. Oni čine top
menadžment.
Sektor za računovodstvo i finansije je, takoreći, spona između menadžmenta i sektora proizvodnje.
Sva ulazna i izlazna dokumentacija, kao i informacije fluktuišu kroz ovaj sektor, a naročito je važna
veza između menadžera poslovnih jedinica i menadžmenta koji zapravo donose i sprovode odluke,
a računovodstvo i finansije dokumentuju sve promene koje se dogode u firmi. Računovodstvo
pripada upravi preduzeća, isto kao i top menadžment i sedište ta dva sektora se nalazi u zgradi
centrale pri poslovnoj jedinici Zemun.
Sektor proizvodnje čine sedam poslovnih jedinica pozicioniranih u šest različitih gradova u Srbiji, s
tim što u Beogradu postoje dve poslovne jedinice. Na svakoj poslovnoj jedinici nalazi se depo za
sakupljanje, odnosno magacinski prostor za skladištenje, baliranje i čuvanje gotovog proizvoda.
31
4.1. Globalno strukturiranje poslovnog sistema
Podsistemi i njihove osnovne delatnosti predstavljeni su u tabeli ispod (Tabela 2). Svaki podsistem
ima odgovarajuću oznaku, kako bi se dalji rad na projektnom zadatku olakšao.
4. Prodaja PR Planiranjeprodajeirealizacijagotovogproizv
oda
5. Ekonomika EK Kalkulacijecenaitroškova
6. Finansije FI Uslugeknjigovodstvaiupravljanjafinansija
ma
7. Kadrovi KA Uslugeselekcije,
usavršavanjaipraćenjazaposlenih
8. Pravno-normativnipodsistem PN Uslugepravnog, normativnogregulisanja
9. Upravljanje UP Organizacijaivođenjaposlovnogsistema
32
Proizvodnja (Osnovna delatnost) – Osnovna delatnost kompanije je zapravo proizvodnja gotovog
proizvoda od sekundarnih sirovina u procesu baliranja. Gotov proizvod ne menja svoj hemijski
sastav, već samo u procesu proizvodnje biva sabijan i učvršćen žicom, odbosno fižički se menja
materijal u gotov proizvod.
Marketing – Marketing služba se bavi istraživanjem globalnog tržišta na kome posluje kompanija,
kako bi što bolje plasirala svoj proizvod, predstavljanjem kompanije kao društveno odgovorne
organizacije, naročito zbog specifičnosti posla kojim se kompanija bavi i buđenjem svesti kod ljudi
o ekologiji, zaštiti životne sredine ireciklaži.
Nabavka – Služba nabavke je odgovorna za širenje lanca dobavljača starog papira, plastike, stakla i
ostalih sirovina, zatim za nabavku osnovnih sredstava kao što su: kamioni sa podizačima za korpe,
viljuškari, manuelne prese, žičane korpe za papir, kamioni za sakupljanje stakla… Takođe, ova
služba se bavi i nabavkom kancelarijskog materijala.
Prodaja – Posao službe prodaje je širenje lanca kupaca, slanje ponuda, dogovaranje prodajnih cena,
planiranje prodaje, logistika transporta i realizacija gotovog proizvoda.
Ekonomika – Podrazumeva identifikaciju i kalkulaciju troškova, cene koštanja gotovog proizvoda,
propačun zavisnih troškova nabavke, evidenciju ulayne cene materijala, popis viškova i
manjkova…
Finansije – Služba za finansije se bavi plaćanjima, platnim prometom, obračunom zarada
zaposlenih, finansijskim izveštavanjem kako na mesečnom (internom) tako i na godišnjem
(zakonskom) nivou.
Kadrovi–Posao ove službe je procena ljudi i njihovih sposobnosti za ispunjavanje aktivnosti
vezanih za određeno radno mesto, selekcija, praćenje zaposlenih, njihovo usmeravanje i pomoć pri
usavršavanju.
Pravno-normativni podsistem – Pravna služba se bavi sklapanjem ugovora, praćenjem pravnih
regulativa usko vezanih za delatnost, zakona, kao i ostalim pravnim pitanjima koja se tiču
poslovanja.
Upravljanje – Podsistem upravljanja je usko povezan sa menadžmentom kompanije. Oni
organizuju i upravljaju poslovnim aktivnostima kako u proizvodnji (niži nivo menadžmenta), tako i
donošenjem važnih odluka (top menadžment).
Razvoj–Rast sakupljenih količina sekundarnih sirovina na dnevnom, mesečnom i godišnjem nivou,
poboljšanje načina proizvodnje, kao i širenje mreže dobavljača su neki od zadataka ove službe.
Informacioni podsistem – Održavanje informacionih sistema u kompaniji, njihovo poboljšanje,
backup-ovanje podataka i eksterno čuvanje podataka su aktivnosti IT službe.
Kvalitet – Ova služba se bavi kontrolom kvaliteta usluga i gotovih proizvoda, kao i
uspostavljanjem standarda po kojima usluga/proizvod moraju biti plasirani na tržište.
33
4.2.Lanac stvaranja vrednosti kompanije
Slika2. Lanacstvaranjavrednostikompanije
34
5.Preispitivanjeipoboljšanjeprocesa
U narednomdelućebitiprikazanopreispitivanjeimogućnostipoboljšanjaprocesa u
industrijireciklažepapira, naprimerukompanije,kojićebitiodređenikrozanalizurangiranjaprocesa. Kao
što je prikazanonaSlici2., u okvirubaznihprocesapostoji pet podsistema. Katalogprocesaformiran je
za podsistemProdaje, i u okvirukatalogaćesvakiprocesbitiokarakterisansastanovištaradakao: K –
kreativan, PK – pretežnokreativan, KR– kreativno-rutinski, PR – pretežnorutinski, R – rutinski.
Kreativni rad je rad za koji su potrebne kreativne veštine. Rutinski rad je rad koji se obavlja
konstantno na isti način.
Vrsta
Red.
O z n a k e i n a z i v i p r o c e s a Pret. Pret.
broj K K-R R
K R
1. 1. Planiranjeprodaje *
2. 2. Realizacijaprodaje
3. 2.1. Prijemupitakupaca *
4. 2.2. Kreiranjeponude *
5. 2.3. Izradaugovora *
6. 3. Poslovanjemagacinagotove robe
7. 3.1. Skladištenje gotove robe *
8. 3.2. Definisanjetrebovanja *
9. 3.3. Otprema robe *
10. 3.4. Transport *
11. 3.5. Evidentiranjeprodaje *
12. 4. Preispitivanjeirešavanjereklamacije *
13. 5. Izveštavanje o prodaji *
K- kreativni; R- rutinski, ponavljajući, treba da se uradi na isti način*
35
procesa i uređenosti istih u poslovnom sistemu kompanije. Kritični procesi su
prepoznati u katalogu procesa i označeni u odnosu na kvalitet(Q), troškove(tr), i
vreme(rok). Ključni procesi su oni koji će stvoriti vrednost za krajnjeg korisnika i u zavisnosti
njihovog odvijanja zavisiće ukupno zadovoljstvo istih. Oni zapravo predstavljaju osnovnu delatnost
preduzeća i stvaraju vrednost za korisnika. Oni su prepoznati i označeni u tabeli koja sledi.
36
Neretko se dešava da dobavljači donesu mokar papir/karton, nerazdvojenu arhivu od novina i sl. To
veoma utiče na kvalitet kada se govori o mokrom materijalu, odnosno otežava i usporava
proizvodnju kada se govori o tome da papir mora da se sortira pre nego što se započne proces
baliranja.
Posredno, ovakvasituacijautičeinacenugotovogproizvoda. Zahtevikoje je neophodnoispunitikako bi
kupacprihvatiosve bez odbitakasuveomarigorozni, pa je iztograzlogaveomavažno da
papirbuderazdvojen, da se ne mešajurazličitevrsteikategorijepapira, kaoi da ne
budeprljaviliprevišemokar.
Tabela4. Lista prioritetnih, kritičnihiključnihprocesa/ Prodaja (PD)
Ključn
Prioritetni Kritični
i
Red. Oznakaproc
Nazivprocesa
ISO 9001
broj esa
14001
ISO
Q Tr Rok
1. PD.1. Planiranjeprodaje
2. PD.2. Realizacijaprodaje * *
3. PD.2.1. Prijemupitakupaca *
4. PD.2.2. Kreiranjeponude
5. PD.2.3. Izradaugovora
6. PD.3. Poslovanjemagacinagotove robe * *
7. PD.3.1. Skladištenjegotove robe
8. PD.3.2. Definisanjetrebovanja
9 PD.3.3. Otprema robe
10. PD.3.4. Transport
11. PD.3.5. Evidentiranjeprodaje
Preispitivanjeirešavanjereklamacij
12. PD.4. * *
e
13. PD.5. Izveštavanje o prodaji
Tabelarnimprikazom u
nastavkupoglavljabićeprikazanregistarprocesazasnovannaorganizacionojstrukturikompanije.
Tabela5. Registarprocesaorganizacioneceline SEKTOR PROIZVODNJE
Dokument
a
PROCESI ODGOVORNOST ZA (postupci,
uputstva)
R
Upravljanje
. Kontrolu
Oznaka Naziv Izvršenje (vlasnik
B (nadzor)
procesa)
r.
0
02 03 04 05 06 07
1
1. PD.3. Poslovanjemagacinagotove robe Šef pogona Šef pogona Menadžer
38
2. PD.3.1. Skladištenjegotove robe Radnik Šef pogona Šef
pogona
Obzirom da je osnovnadelatnostkompanijeproizvodnja,aorganizacionastrukturakompanije je
priličnojednostavna, kaoštoje većnapomenuto, u sektoruproizvodnjeodvijaju se
mnogiprocesipodsistema, ovdesunavedenipodsistemiproizvodnje,
nabavkeiprodajeiizdvojenikaopodsistemikojistvarajuvrednost. U ovomsektoru,
izvršiocisuvozačiiradniciionisnosenajnižistepenodgovornosti.
U nastavku je
tabelakojanamprikazujeuticajprocesakojisuizabraniizkatalogaprocesanaciljevekojisudefinisani u
kompaniji. Poredeći 10 ciljevaiztabeleprioritetnih,
kritičnihiključnihprocesasaciljevimakompanijeizprethodnetabeledobija se rezultatprikazan u tabeli6.
Sveovo je proračunato u Excel tabeli i priloženoispod. Analiziranisu od kriterijuma da
nemajuuticajnacilj, do kriterijuma da direktnoutičunacilj.
Tabela6. Uticajprocesanaispunjenjeciljeva
UTICAJ PROCESA NA ISPUNJENJE CILJEVA
0 - nema uticaja na cilj; 0.0 - 0.9 mali uticaj 1
1 - posredno utiče na cilj – izlaz iz posmatranog
procesa predstavlja ulaz u proces koji direktno
utiče na cilj; 1.0 - 1.5 srednji uticaj 2
2- direktno utiče na cilj; 1.6 - 2.0 veliki uticaj 3
39
robe (28) što bi značilo da je taj process najkritičniji, zatimprocesrealizacijaprodaje
(27) inatrećemmestusuprocesinabavkasekundarnihsirovina (26)
iproizvodnjagotovogproizvoda (26).
Efikasnost procesa
Merljivost procesa
Složenost procesa
Opseg procesa
NAZIV POSLOVNOG PROCESA Rang
NA.1.Nabavka sekundarnih sirovina 3 2 3 1 2 2 2 2 3 3 3 26
NA.2.2. Kreiranje poziva za dostavljanje ponuda 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 1 21
PD.2. Realizacija prodaje 3 3 3 2 3 3 3 2 3 1 1 27
PD.3.Poslovanje magacina gotove robe 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 28
PD.4. Preispitivanje i rešavanje reklamacije 3 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 23
PR.1. Sakupljanje sekundarnih sirovina 3 2 3 2 2 3 1 3 1 1 3 24
PR.3. Proizvodnja gotovog proizvoda 2 3 3 3 3 3 2 2 1 1 3 26
PR.3.3. Izrada gotovog proizvoda-baliranje 1 2 3 2 3 3 2 2 1 1 3 23
RA.2.Razvoj gotovog proizvoda 2 2 2 1 2 1 3 1 3 2 2 21
RA.3. Razvoj poslovnog sistema 2 3 1 1 2 1 3 1 3 2 2 21
40
Najviši rang imaprocesposlovanjemagacinagotove robe, pa zatim process
realizacijaprodaje. Upravozbogsvojihkarakteristikairanga, zanimljiv je process
poslovanjamagacinagotove robe, pa je on iuzet za analizu.
41
42
Tabela8. Kriterijumiiopiskriterijuma
5.1. Prevođenjeciljevakompanijenaindikatoreprocesa
U nastavku poglavlja biće prikazani ciljeve kompanije, njihove referentne veličine, način na koji se
mere ciljevi i način na koji se prati trend ispunjenja ciljeva. Postoje različite vrste izveštaja kojima
se vodi evidencija o postignućima tokom meseca, kvartala, godine. Neka izveštavanja (kao na
primerCash Flow16 ili JCI17 obrasci) se prate na dnevnom nivou. Za razliku od njih, izveštaji poput:
Izveštaj o prodaji (Sales Report), Izveštaj o investicijama (Maintain Investment Flat), Izveštaj o
tržištu (Market Report), Izveštaj o sakupljenim količinama, Izveštaj o prodatim količinama, se rade
na mesečnom nivou, prati se ostvareni rezultat iz meseca u mesec. U Tabeli 9. nalaze se ciljevi za
2018.godinu.
Tabela 9. Tabela merljivih ciljeva kompanije
C I Lj E V I
Referent
Re Jedinic Opis načina Opis načina praćenja Napome
ne
d. OZNAKA I N A Z I V a mere merenja trenda na
veličine
br.
Na
CPD1–Svestiodbitkena 5% u Izveštavanjenadnevnomniv
1. % 5% osnovuizvešta
2018.god ou
ja
CPD2 -Rast prodaje za 10% u Minimum Na osnovu Izveštavanje na mesečnom
2. %
2018.god. 10% izveštaja nivou
CPD3 - Na
Minimum Izvrštavanjenamesečnomni
3. Smanjititroškovetransportnihus % osnovuizvešta
5% vou
luga za 5% u 2018. godini ja
16
Cash Flow – izveštajo tokovimanovca, odnosnoprometu, koji se obavljanadnevnomnivou u viduprilivaiodlivasadinarskihideviznihračuna
17
JCI - Jedinstvenacarinskaisprava je propisanobrazacikoristi se kaopisanacarinskadeklaracija .
43
CPD4 - Održati valutu naplate
Minimum Na osnovu Izveštavanje na
4. potraživanja u roku od 30 dana %
90% izveštaja dnevnom nivou
na 90%
Povećanje Mogućnostusav
br.zaposlenih ršavanjainapred
ovanja
CILJEVI (MERLJIVI)
44
KLJUČNI PR.3. Proizvodnja gotovog PD.3. Poslovanje NA.1. Nabavka
PROCESI
proizvoda magacina gotove robe sekundarnih
sirovina
PROCESNI MODEL
Ciljevikorisnika
CK1- KVALITET
CK1=f(CPD1, CNA2)
CK2- VREME
CK2=f(CPR4)
CK3- CENA
CK3=f(CPD3,CNA1)
OC Prodaja
CPD1-SVESTI ODBITKE NA 5% U 2018.GOD
CPD1=f(IPD1,IPD2)
CPD2-RAST PRODAJE ZA 10% U 2018.GOD
CPD2=f(IPR2, IPR3, IPD3, INA1)
CPD3-SMANJITI TROŠKOVE TRANSPORTNIH USLUGA ZA 5% U 2018.GOD
CPD3=f(IPD3)
CPD4-ODRŽATI VALUTU NAPLATE POTRAŽIVANJA U ROKU OD 30 DANA NA 90%
CPD4=f(IPD4)
Zatimsledifunkcionalnazavisnostciljevakorisnikaposlovnogsistemaiindikatorauspešnostiključnihpro
cesa.
CK1- KVALITET
CK1=f(CPD1, CNA2)
CPD1-SVESTI ODBITKE NA 5% U 2018.GODCPD1=IPD1,IPD2
CNA2-POVEĆATI BROJ DOBAVLJAČA NA KVARTALNOM NIVOU ZA 1% CNA2=INA2
CK1=f(IPD1,IPD2,INA2)
CK2- VREME
CK2=f(CPR4)
CPR4-POVEĆATI BROJ KAMIONA ZA SAKUPLJANJE NA NIVOU POSLOVNE JEDINICE
ZA PO 1KOM U 2018.GODCPR4=f(IPR3, IPD3, INA1)
45
CK2=f(IPR3, IPD3, INA1)
CK3- CENA
CK3=f(CPD3,CNA1)
CPD3-SMANJITI TROŠKOVE TRANSPORTNIH USLUGA ZA 5% U 2018.GOD
CPD3=f(IPD3)
CNA1-SMANJITI NABAVNU CENU MATERIJALA ZA 1RSD ZA TEKUĆU GOD.
CNA1=f(INA1, IPD3)
CK3=f(IPD3, INA1)
5.2.Indikatoruspešnostiprocesaposlovanjamagacinagotove
robeimerniinstrumenti
Indikatoruspešnostipodsistemaprodaje se odnosinaprocenatodbitakausledvlageinečistoćekoji je u
maju 2018. godineiznosio 6,28%, a cilj za 2018. godinu je da se odbicisveduna 5%.
Odbicisurazlikaizmedjuproizvedenihiprodatihgotovihproizvodaipredstavljaju za
kompanijugubitakodprodajegotovihproizvoda.U
nastavkupoglavljapriloženisumerniinstrumentinaosnovukojihdolazimo do podataka o
prodatimkoličinamaiodbicimaprilikomprodaje.
46
Slika4. Weight Note – merni instrument o odbicimaprilikomprodaje
47
Mesec Bruto Odbici Neto Odbici (u %)
Januar 1,322 80.5 1,241 6.09
Februar 1,570 97.2 1,473 6.19
Mart 2,265 127.3 2,138 5.62
April 2,047 124.8 1,922 6.10
Maj 2,082 123.6 1,958 5.94
Jun 2,031 112.7 1,918 5.55
Jul 2,034 147.7 1,887 7.26
Avgust 1,688 111.5 1,576 6.61
Septembar 2,040 157.3 1,883 7.71
Oktobar 1,374 113.4 1,261 8.26
Novembar 1,115 77.3 1,038 6.93
Decembar 672 55.4 616 8.24
Zbir 20,240 1,328.6 18,911
48
Grafik 2. Odbici po mesecima u 2017. godiniprikazani u procentima
49
Grafik 3. Proizvodnja u prvih pet meseci 2018.godine iskazana u tonama
U prilogovomegovoriičinjenica da je globalnotržištestarogpapirapretrpelovelikepromenepočetkom
2018.godine. Kina je prestala da kupujesirovinusaevropskogtržišta, a povećala je
kupovinupapirnihrolnikojinastajukaoproizvodreciklažestarogpapirau fabrikama, koji je izbaliran u
diviziji za reciklažuiambalažnogkartonakojinastajekaogotovproizvod u diviziji za pakovanje.
50
To znači da našgotovproizvodfabrikekoristikaosirovinu za dobijanjepapirnihrolni, kojedaljedivizija
za pakovanjekoristikaosirovinu za dobijanjekartonskeambalaže. Obzirom da je Kina prestala da
otkupljujegotovproizvoddivizije za reciklažu, a povećalanabavkuambalažnogkartona,
cenagotovogproizvodareciklažnedivizijeje drastičnoopala.
Divizijakojaotkupljujegotovproizvodovekompanijedala je određeneuslovekoji se odnosenakvalitet
robe. I najmanjeodstupanjeodtihuslova, odnosnostandarda, dovodi do toga da prilikomprijema robe
odbicibudupriličnoveliki.
51
5.3.PQCDM čeklista
Isporuka (D) Isporuka se radi po zahtevanim standardima, određen je kvalitet robe i rok
isporuke.
Bezbednost (S) Postojeposebnapravilaponašanjaiodevanja, HTZ opremakoja je
obaveznaprilikomrada u magacinu, problemi u
radusamašinamaipovredenaradu.
Moral (M) Konfliktiizmeđuvozačaiproizvodnihradnikazbograspodelezadataka
52
5.4. Formiranjeiobukatima
5.5. Snimanjepostojećegstanja
53
ULAZ PREDMETA RADA
POČETAK
Gotova roba
SKLADIŠTENJE GOTOVE
ROBE
Zahtev za
-------------------------------
definisanje
RADNIK
trebovanja Uskladištena
gotova roba
DEFINISANJE TREBOVANJA
Priprema robe za --------------------------------
utovar ŠEF POGONA Izveštaj o kategoriji
robe za utovar
OTPREMA ROBE
----------------------
Faktura RADNIK
Otpremnica
TRANSPORT
Weight Note –
--------------------
merni instrument o CMR-Međunarodni
RADNIK
odbicima prilikom tovarni list
prodaje
EVIDENTIRANJE PRODAJE
-------------------------------- Evidencija o neto
ŠEF POGONA količini
Preispitivanje i
rešavanje
KRAJ
reklamacije
Slika6. Snimanjepostojećegstanjaprocesa
54
Procesposlovanjamagacinagotove robe je identifikovankaoproceskoji bi
trebalopreispitatiizrazlogazatošto se posmatranjemindikatoraodbici u 2018.u odnosuna 2017.godinu
možezaključiti da je procenatodbitaka u porastu, što lose utičenaposlovanje. U nastavku je tabela
24. kojapredstavljaidentifikacionikartonprocesa. Prvikorak u
popunjavanjuidentifikacionogkartonajeste ko je vlasnikprocesa. U ovomslučaju je to šef pogona.
Sledećikorakjestedefinisanjestruktureprocesakojusmodefinisali u
prethodnomgrafičkomprikazuprocesa, a tustukturu u ovomslučajučine: skladištenjegotove robe,
definisanjetrebovanja, otprema robe, transport, evidentiranjeprodaje.
Nakon toga sledidefinisanjepočetkaikraja, odnosnoprveiposlednjeaktivnosti. Tedveaktivnosti se
preuzimajuizprethonoggrafičkogprikazaprocesa po koracima. Prva aktivnost je skladištenjegotove
robe. Radnik je dužan da robuuskladiština mesto koje je za to predviđenoi po
pravilimakojasuunapredutvrđena. Poslednjaaktivnost je evidencijaprodaje
Ulazi u ovomprocesusugotovaroba, odnosnoizbaliranstaripapir, ljudi u smisluzaposlenih u
kompanijikojivršeutovar robe, upravljajuviljuškarimaikamionima,
dostavljajudokumentacijuivodeevidencije,
opremaosimviljuškaraikamionapodrazumevasvepomoćnealatekaoi HTZ
opremuradibezbednostinaradu, zahtev za definisanjetrebovanja, faktura i weight note je
ulaznadokumentacijakojasluži za vodjenjeevidencije o količinama. Procesikoji se
odnosenaoveulazesu: izradatrebovanja, prijem robe, dovoženje robe, merenje robe navagi,
odlaganje robe, planiranjeprodajeiraspoređivanjeradnikanaradnezadatke.Izlaziizovogprocesasu:
uskladištenagotovaroba, izveštaj o kategoriji robe za utovar, otpremnica, CMR, evidencija o
netokoličiniinakrajuprodatagotovaroba.
Gotovaroba
Početak Kraj
Uskladištenagotovaroba
Slika 7.Snimanjeaktivnostiprocesaskladištenjagotove robe
Tabela15. Identifikacionikartonprocesa
ULAZI DOBAVLJAČI
(resursi) Procesi (kupci)
Gotovaroba NA.1.2. Izradatrebovanja
Ljudi NA.1.4.Prijem robe
Oprema NA.1.4.1. Dovoženje robe
Viljuškari NA.1.4.2.Merenje robe navagi
Kamioni NA.1.4.3.Odlaganje robe
Zahtev za definisanje trebovanja PD.1.Planiranje prodaje
Faktura PR.3.2.3.Raspoređivanjeradnikanaradnezadatke
Weight Note
IZLAZI KORISNICI
(resursi) Procesi (kupci)
Uskladištenagotovaroba PD.2.Realizacija prodaje
Izveštaj o kategoriji robe za utovar PD.5.Izveštavanje o prodaji
Otpremnica
CMR
Evidencija o netokoličini
Prodatagotovaroba
ODREDNICE (indikatori) uspešnosti, stabilnostiipouzdanosti
Gotova roba
Prodata
gotova roba
Dokumentacija
1. Skladištenje gotove robe Dokumentacij
Informacije 2. Definisanje trebovanja a
3. Otprema robe
Standardi i Izveštaji
4. Transport
procedure
5. Evidentiranje prodaje
Informacije
Radna snaga
Struja
Kamioni
Viljuškari
Magacinski prostor
Informacije
Slika 8. Šematskiprikazprocesa
Šematskimprikazomprocesadato je grafičkoobjašnjenjekojisufaktorikojiutičunatokprocesa,
zatimštasuulazi a štaizlaziizprocesaikonačno, koji se resursikoristetokomodvijanjaprocesa.Takođe,
dat je pregledproblemakojitangirajuprocesposlovanjamagacinagotove robe. Resursikoji se koriste u
procesusu: radnasnaga, struja, kamioni, viljuškari,magacinski proctor, informacije. Ovajproces je
zanimljivjerupravo on kaoizlazdajeproizvodkoji se prodajekorisniku. U interesu je,
kakokorisnikutakoikompanijikaoproizvođaču, da
tajproizvodzadovoljavakvalitetkojikorisnikzahteva.
57
5.5.1. Analizapostojećegstanja
58
Tabela17. 5W1H MATRICA
5W1H model pomaže u analizi postojećeg stanja tako što se timu postavljaju pitanja pomoću kojih
se dolazi do zaključaka i potencijalnog rešenja problema. Naziv 5W1H potiče od prvih slova upitnih
reči na engleskom jeziku: What?(Šta?); Why?(Zašto?); Who?(Ko?); When?(Kada?); Where?
59
(Gde?); How?(Kako?).Iz ove tabele možemo da zaključimo Šta utiče na aktivnost,
zašto, ko je odgovoran za odvijanje te aktivnosti, kada se aktivnost odvija, da li se
odvija učestalo ili periodično, gde se odvija aktivnost i na koji način. Odgovori koji se dobiju na
ovaj način, predmet su dalje analize prilikom projektovanja novog stanja.
60
Kategorija 3 - Metod Kategorija 1 - Ljudi
Nepoštovanje standarda o
dimenzijama bale Manjak magacinskog prostora
Grafik 5. Išikavadijagram
Od svihnavedenihuzrokaproblemakojisuidentifikovanikao u
kategorijamaIšikavadijagramaodabranisusledećiinanjih bi
trebalodelovatiinanajbržiinajjeftinijinačindoći do rezulatata:
1. Stariviljuškari – kašnjenjesautovarom je direktnaposledicastarihviljuškara, sanovim bi
utovartekaobržeiefikasnije.
2. Lošaraspodelazadatakaradnicima – ovo je uskopovezanosaostaladvauzroka:
nedovoljnamotivisanostilošasaradnjazaposlenih. Kada bi se zadacipreraspodelili, radnici bi
boljesarađivaliibilimotivisaniji.
3. Manjakmagacinskogprostora – ovajuzrokimanajvećiuticajna lose poslovanjemagacinagotove
robe, ali je natrećemmestujerzahtevaodređenaulaganja. Povećanjemagacinskogprostoraznačilo bi da
gotovproizvod ne bi skupljaovlaguinečistoće.
5.6. Projektovanjenovogstanja
U narednomdelućemopristupitiprojetkovanjunovogstanjaprocesa, a sve u ciljupoboljšanjaprocesa. U
narednojtabelibićeprikazaneaktivnostiprocesaposlovanjamagacinagotove robe kojićebitipoboljšan.
61
Aktivnostićebitipromenjeneuzpomoć 4 osnovnaprincipa (eliminisati, pojednostaviti,
kombinovati, promenitiredosled) poboljšanjaprocesa.
Tabela18. Primenapravilapoboljšanjaprocesa
Rednib Aktivnost Trajanj Evaluacija Akcija Obrazloženje
roj e VA NVA NVAU
[ Dan]
1. Skladištenjeg Dan * Pojednostaviti U pogonugde se
otove robe završavaprocesproizvodnjenapraviti
iuvođenjekon skladišniprostor za
trolekvaliteta gotovurobuinasamommestuskladišt
gotove robe enjavršitikontrolukvalitetagotove
robe, natajnačinće se
smanjitibrojnajednostavnijihaktivno
sti u procesuskladištenja.
2. Definisanjetr Dan * Kombinovatisa Doćiće do uštedevremenaakošef
ebovanja aktivnošću 3 pogona
definišetrebovanjedoknadgledaproc
esutovaraiotpreme robe, a po
završetkuutovaranapraviotpremnicu
.
3. Otprema Dan * Kombinovatisa Doćiće do uštedevremenaakošef
robe aktivnošću 2 pogona
definišetrebovanjedoknadgledaproc
esutovaraiotpreme robe, a po
završetkuutovaranapraviotpremnicu
.
4. Transport Dan * Nepromenjena Ostajenepromenjenazbog toga što
mora da se
obavljatimredosledominatajnačin,
jerje transport unapredugovoren
5. Evidentiranje Dan * Pojednostaviti Proces se
prodaje možepojednostavitiuštedomvremen
a, odnosno da se
evidentiranjevršijenomilidva puta
nedeljnoumestosvakodnevno.
Gotova roba
PREDLOG
POBOLJŠANJA
1.
Uskladištenagotovaroba
Snimaknovogstanjapokazujesmanjenbrojaktivnosti
odnosunapočetnostanjekoje je biloanalizirano.
Povećanjekapacitetamag
acinskogprostora za
skladištenjegotove robe
PROCENJENI EFEKTI NA
PROCES
Akobismopovećalimagacinski
prostor za
odlaganjegotovogproizvoda u
u
MOGUĆI PROBLEMI U
IMPLEMENTACIJI
Deficitaranbudžet za
robe
kupovinu/iznajmljivanjedodoatnogs
kladišnogprostora
u
slučaju ne bi se
povećavaoprocenatnečistoćaiv
lage, pa bi se
odbicismanjiliispodnivoa od
5% što je iciljkompanije.
2. Kontrolisanjemprocesaodlagan Vlasnikovogprocesa bi
Uvođenjekontrolekvalite jagotovogproizvodadošlo bi do moraobitišef pogona, što bi dovelo
tagotove robe poboljšanjakvalitetagotove do
robe, pošto se nakvalitet robe povećanjanjegovihzaduženjaiodgov
u ornosti
početnomstanjuuticalotokoma
ktivnostiskladištenja
(prevoženjaizmagacinaproizvo
dnje u magacingotove robe)
3. Ubrzavanjeprocesadokumento Preopterećenostšefa pogona da u
Smanjenjevremenautova vanjapromenekojanastaje u istovremenadgledautovaripopunjav
ra magacinugotove robetakoštoće adokumentaiciju
se otpremaautomatizovati,
štoznači da se
otpremnicenećepisatiručnoveć
ćebitipovezanesavagom za
merenjekamionaprilikomotpre
me robe.
4. Povećanjemotivacijezaposleni Deficitaranbudžet za
Poboljšatimotivacijuzap hkrozbonuse u isplaćivanjebonusa.
oslenih odnosunaučinak,
namesečnomnivou, a za
izvanredneučinketokomcelego
dinedodeljivatigodišnji bonusi
ono što je jednakobitno da
senatajnačinsmanjujefluktuacij
aradnikajer se
povećavazadovoljstvokodzapo
slenih
5.Promenitidosadašnjuk Uvođenjemdeljenjainformacija Moguć je
omunikacijuzaposlenih u putem mail-a otpormeđupojedinimradnicimazbog
kompaniji međuzaposlenima bi se promenedosadašnjegnačinarada
postiglaefektivnostkompanijei
smanjiobrojpropusta u
raduzbogneznanjailošegprotok
ainformacija
6. Da bi se Deficitaranbudžet za investiranje u
Kupovinanovihviljuškar ubrzaoutovaricelokupnofunkci osnovnasredstva.
a onisanjemagacinagotove robe,
potrebno je
kupitinoveviljuškare
7. Kada bi se Većinaradnika se
Poboljšanjeraspodelezad zadacipreraspodelili, radnici bi teškoprilagođavabilokakvimnoviteti
atakaradnicima boljesarađivaliibilimotivisaniji ma
64
U tabeli 19. sudetaljnoobjašnjenepredložene mere za
unapređenjeprocesaskladištenajgotove robe. Posebanakcenat se
stavljanapovećanjekapacitetamagacinskogprostora za skladištenjegotove
robeiuvođenjekontrolekvalitetagotove robe.
5.7. Sprovođenjepoboljšanjaprocesa
66
6. Zaključak
7. Literatura
Anderson, D., Anderson, L., „Beyond Change Management “, San Francisco, 2001.
Anderson, J. C., Rungtusanatham, M. and Schroeder, R. G.,„A Theory of Quality Management
Underlying the Deming Management Method”, Academy of Management Review, 1994.
Benner, M. J., and Tushman, M. L.,„Exploitation, Exploration, and Process Management: The
Productivity Dilemma Revisited”., Academy of Management Review, 2003.
Burlton, R., „Business Process Management: Profiting FromProcess”, Indianapolis, 2001.
Chang, J., „Business Process Management Systems: Strategy and Implementation”, New York,
2006.
Davenport, T. H. and Short, J. E., „The New Industrial Engineering: Information Technology and
Business Process Redesign”, Sloan Management Review, 1990.
Franklin Associates, Ltd., „The Role of Recycling in Integrated Solid Waste Management to the
Year 2000.”, 1994.
Hackman, J. R., &Wageman, R., „Total quality management: Empirical, conceptual, and practical
issues”, Administrative Science Quarter, 1995.
Hammer, M., „Process Management and the Future of Six Sigma”, MIT Sloan Management
Review, 2002.
Hammer, M., „Reengineering work: don’t automate, obliterate”. Harvard Business Review, 1990.
Harmond, P., „Business process change: A guide for business managers and BPM and six sigma
proffessionals“, Second Edition, Elsevier/Morgan Kaufmann Publishers, 2007.
Jeston, J.,Nelis, J., „Business process management: practical guidelines to sucessful
implementations”, Second Edition, Butterworth-Heinemann, 2008.
Kendrick, J. W., „Productivity Trends in the United States”, Princeton University Press, Princeton,
New Jersey, 1961.
Kostić, R., Procesiiprocesnipristup u integrisanimsistemimamenadžmenta, Kragujevac, 2006.
Materijal u elektronskojformisasajtahttp://ekovrba.com/reciklaza-recilkiranje-.html
Materijal u elektronskoj formi sa sajta http://tehnoekopak.com/
Materijali u elektronskoj formi sa sajta http://www.wikipedia.org
Materijali u elektronskoj formi sa sajta www.hamburger-recycling.com
68
Norcliffe, G., „Popeism and Fordism: Examining the Roots of Mass Production”,
1997.
Peltu, M., „Death of cuts”, Computing, 1996.
Rader, C., Baldwin, S., Cornell, D., Sadler, G., Stockel, R., „Plastics, Rubber, and Paper Recycling
- A Pragmatic Approach”, Washington DC, 1995.
Radović, M., Tomašević I., Stojanović D., Simeunović B., „Inženjeringprocesa “, FON Beograd,
2012.
Taylor, F. W., „The Principles of Scientific Management”, New York, 1967
Trumić, M., Trumić, M., Bogdanović G.,
‚‚Postupcireciklažeplastičnogotpadasaposebnimosvrtomnamehaničkitretman”, Bor 2012.
Von Brocke, J., Rosemann, M., „Handbook on Business Process Management I - Introduction,
Metods and Information Systems”, Springer, Berlin, 2010.
Von Brocke, J., Rosemann, M., „Handbook on Business Process Management II - Strategic
Alignment, Governance, People and Coulture”, Springer, Berlin, 2010.
Wu, Y., Tesoro, G., Engelberg, I., in „Emerging Technologies in Plastics Recycling”, ACS
Symposium 513
Wysocki, R., „Project Management Process Improvement”, London, 2004.
69