Capstone® Introductory Lesson Script 

The paragraphs below correspond to each slide of the multimedia presentation. 

Introduction 1   

Congratulations! You are now in charge of an electronic sensor manufacturing company. Your company 
was recently formed when a former monopoly was broken up into identical competitors. Fortunately the 
industry is growing at a healthy rate, but customers expect faster, smaller and cheaper sensors each 
year. In addition, your competition is out to leave you in the dust. To beat them you have to improve 
your product line while increasing productivity – not an easy trick in a competitive environment.     

Introduction 2   

You and your competitors have access to the industry newspaper, The Capstone® Courier. This is a 
complete year‐end report of the sensor industry; customer buying patterns, product placements, 
manufacturing capacity and public financial information. Knowledge is power. If you have a question 
about your company, your customer, or a competitor, start with The Capstone® Courier. Don’t skip the 
Student Guide and its online companion, the Manager Guide. They contain important information and 
tips on using the simulator to achieve your company goals.   

Market Segments 1   

Let’s start with your customers, who fall into different market segments. Some customers want proven 
products, while others are biased towards miniaturization or high speed. Segments are named for their 
customers' top concern and are called: TRADITIONAL, LOW END, HIGH END, PERFORMANCE and SIZE.   

Market Segments 2   

These segments can be visualized using a perceptual map, which plots two design attributes, the sensor’s 
size and its performance.   

Market Segments 3:   

The circles represent groups of customers. They cluster near the design attributes they want. These 
clusters are called Market Segments.   

Market Segments 4:   

Traditional customers want tried and true technology of moderate size and performance.   

Market Segments 5:   

Low End customers want low prices and are willing to sacrifice miniaturization and performance.   

Market Segments 6   

High End customers want products that are fast performing and small in size. They are willing to pay high 
prices.   

Market Segments 7   

1 

 
Performance customers want performance and are willing to sacrifice miniaturization.   

Market Segments 8   

Size customers want small products and are willing to sacrifice performance.   

Market Segments 9   

In each segment, customers fall within a set of circles: the fine cut and the rough cut. Customers want 
products that are inside the fine cut, represented by the inner circles. Only desperate or eccentric 
customers buy products with performance and size outside the fine cut. Beyond the rough cut, 
represented by the outer circles, products fail customer specifications entirely ‐ no customer will buy 
them.   

Market Segments 10   

Each fine cut circle has a point where demand is highest. This point is called the ideal spot and it has the 
highest concentration of buyers.   

Market Segments 11   

The high technology segments, High End, Performance and Size, prefer products near the leading edge of 
their fine cut circles. These customers want the latest technology‐sensors that are better performing 
and/or smaller in size.   

Market Segments 12   

Traditional customers prefer products in the exact center of the circle. Low End customers want older 
technology ‐ they don't want sensors that will require them to change their manufacturing system‐ 
therefore their ideal spot is near the upper left edge of the circle.   

Market Segments 13   

As time goes by, customers want smaller, more powerful sensors. This causes the , the segments to 
move, or drift, across the map. Ideal spots drift with the segment. The segments drift at different speeds 
and slightly different directions, therefore, over the years they separate, overlapping less and less   

R&D 1 

Research & Development must ensure products meet changing customer demands by revising the line to 
keep up with segment drift.   

R&D 2   

R&D decisions control four product attributes:     

• SIZE      The sensor's weight and girth.     
• PERFORMANCE      The sensor's speed and throughput in measuring and reporting conditions.     
• RELIABILITY      How long the sensor lasts before it fails.     
• AGE      The number of years the product has been in the market.   

R&D 3   
2 

 
To reposition an existing product on the R&D screen, enter new coordinates for performance and/or size. 
To keep up with the segment drift, products must be made smaller and their performance higher.   

R&D 4   

As revision projects begin, the product appears twice on the perceptual map, once in black, indicating its 
present position, and once in magenta, indicating where it will be when the revision concludes.   

R&D 5   

Among other factors, the time the revision takes depends upon the distance the product is moved on the 
map; the farther the move, the longer the project.   

R&D 6   

As more projects are added, the extra burden puts a strain on R&D which increases the time needed to 
complete each project.   

R&D 7   

Customers in each segment expect different levels of reliability. Reliability is expressed as Mean Time 
Between Failure, or MTBF. MTBF predicts the number of hours a product will work before it fails.   

R&D 8   

MTBF is changed on the R&D screen.   

R&D 9   

Products can be manufactured with MTBFs above or below the range that customers expect. Customers 
are indifferent to products with MTBFs above the range, but for every 1,000 hours below the range, 
demand drops by 20%. At 5,000 hours below the range demand drops to 0.   

R&D 10   

As products become smaller, faster and more reliable, their material costs increase making them more 
expensive to produce ‐ so it's a challenge for R&D to design products that conform to customer demand, 
while controlling material cost.   

R&D 11   

The last product attribute controlled by the R&D Department is the Age. High‐Tech customers prefer 
newer products, Low Tech, older proven products.   

R&D 12   

Newly invented products have an age of 0. They start to age the day they emerge from R&D.   

R&D 13   

When R&D invents a new product, it is given a Name, Size, Performance and MTBF. The size, 
performance and MTBF should be appropriate for the intended segment.   

3 

 
R&D 14   

However, technology marches on, and eventually teams might decide to reposition a product on the 
perceptual map. When the revision project completes, the product's age will be cut in half. The "new, 
improved" revised product is not as dated as the original, but it is not brand new either. Customers 
perceive the age to be half of what it was just prior to the revision.   

R&D 15   

Just changing MTBF, however ‐ without changing the product's size or performance ‐ does not affect its 
perceived age.   

Marketing 1   

While the R&D department manages Product design, the Marketing department controls:     

• PRICE 
• PROMOTION 
• PLACE   

Marketing 2   

Each market segment has an expected price range.   

Marketing 3   

In general, the higher the technology, the higher the price. The Low End expects a lower price range than 
High End.   

Marketing 4   

Within a price range, product appeal follows a classic price‐demand curve.   

Marketing 5   

Outside the range, appeal falls rapidly. At $1 above or below the range, demand falls by 20%. At $5 
above or below the range, appeal drops to 0.   

Marketing 6   

Prices are set on the Marketing screen.   

Marketing 7   

Price delivers the product's contribution to margin. Dropping a product's price will increase demand, but 
cuts per unit profit.   

Marketing 8   

Segment price ranges drop at a rate of 50 cents per year. This puts pressure on companies to improve 
their cost structures.   

Marketing 9   
4 

 
Marketing also controls promotion for each product.   

Marketing 10   

Promotion creates awareness. It lets customers know the product is out there and available. Over time, 
however, customers begin to forget your products. Without a Promotion budget, a product will lose 33% 
of its awareness from one year to the next.   

Marketing 11   

Promotion budgets are subject to diminishing returns.    The first $1,500,000 buys approximately 36% 
additional awareness.    An additional $1,500,000 buys only 14% more awareness.   

Marketing 12   

Higher awareness facilitates sales. For example, if two products have identical attributes and price, but 
one has 100% awareness and the other 0%, the product with 100% awareness will out sell the other 2 to 
1.   

Marketing 13   

The fourth P, Place, is driven by the Marketing Department's sales budget.   

Marketing 14   

The sales budget builds the sales force and distribution system, which creates accessibility. Without a 
sales budget, a product will lose 33% of its accessibility from one year to the next. While sales budgets 
are allocated per product, the accessibility percentage applies to the segment, not the product.   

Marketing 15   

Like awareness, 0% accessibility does not imply 0 sales. If two products have identical attributes and 
price, but one has 100% accessibility and the other 0%, the product with 100% accessibility will out sell 
the other 2 to 1. A product's sales budget reaches diminishing returns at about $3 million. If teams have 
two or more products in a segment, each will contribute towards accessibility, but the combined budgets 
reach diminishing returns at $4.5 million.   

Marketing 16   

Awareness can be seen as a "before the sale activity;" accessibility "as during and after the sale." The 
promo budget persuades customers to look at products. The sales budget is spent on accessibility, that is 
salespeople, customer service and distribution channels. The sales budget facilitates the completion of 
the sale.   

Marketing 17   

Promotion budgets create awareness, Sales budgets (that is, Place) create accessibility.   

Marketing 18   

Two columns address Sales Forecasting.    The first, Unit Sales Forecast, is generated by the computer.   
It assumes your competitors will not improve their products‐ not a good assumption. The second, Your 
5 

 
Sales Forecast, allows you to enter a qualitative assessment.    Good forecasting is crucial to your 
company’s success.    Forecasting too high will lead to inventory buildups, which can be very costly.   
Forecasting too low means lost sales opportunities, which can be just as costly.    Please see the 
Forecasting article in the Student Guide and Manager Guide for more information.   

Marketing 19   

Accounts Payable and Receivable Finance decisions are entered on the Marketing screen. Accounts 
Receivable affects product demand: Allowing customers to take longer to pay improves product appeal 
but strains your cash reserves as customers take advantage of the more generous credit terms.   

Marketing 20   

Accounts Payable has different ramifications.   

Marketing 21   

The Accounts Payable policy affects the Production Department. Taking longer to pay suppliers frees up 
cash, but it creates material shortfalls as suppliers slowdown delivery.   

Production 1   

The production department's manufacturing schedules are extremely important. If schedules are too 
low, not enough products are produced and the company will miss sales opportunities.   

Production 2   

If schedules are too high, inventory will build as excess products go unsold.   

Production 3   

The production department must coordinate with the marketing department, matching schedules to 
forecast.   

Production 4   

Schedules should adjust for inventory.   

Production 5   

Adding inventory and production after adjustment ‐ which subtracts material shortfalls, breakage and 
other factors from the production schedule ‐ will give the production department the exact number of 
products available for sale.   

Production 6   

People are needed to manufacture the products, so production decisions affect the labor cost of each 
unit. Each product line has a 1st Shift capacity, that is, the number of products that can be produced each 
year with a single 8‐hour shift.   

Production 7   

6 

 
When schedules are less than or equal to the 1st Shift capacity, a 2nd Shift is not needed. However, 
when schedules exceed the first shift capacity, a 2nd Shift is hired.   

Production 8   

Wages for 2nd Shift workers are 150% of 1st Shift wages.   

Production 9   

Increasing 1st shift capacity for your production lines can reduce 2nd shift labor costs, but it can be an 
expensive investment.   

Production 10   

Increasing automation on a line is a good alternative to 1st Shift capacity increases. Each additional point 
of automation reduces 1st and 2nd Shift labor costs by approximately 10%. However, increases in 
automation can be expensive.   

Production 11   

Further, when automation for a product increases, R&D projects for that product take longer to 
complete. This is because highly automated lines have many more processes to re‐engineer.   

Production 12   

Increases in capacity and changes in automation require one year to implement: Buy it this year, use it 
next year.   

Production 13   

The production department can also sell some or all of a product line's plant capacity. Capacity is sold at 
65% of the purchase price. The money is immediately available. This very generous scrap‐rate means 
teams are not penalized for closing down a line to reconfigure the company.   

Production 14   

Selling all of a line's plant capacity terminates the product. When products are discontinued, any 
remaining inventory is sold to scrappers at 50% of the cost of production.   

Production 15   

The production department must purchase capacity and automation for any new products. Remember, 
capacity and automation will not be available until the round following their purchase.   

Finance 1   

Production, Marketing and R&D expenditures must be coordinated with the Finance Department.   

Finance 2   

Once R&D, Marketing and Production decisions are complete, the finance department will have an 
accurate idea of the company's fiscal position.   

7 

 
Finance 3   

The Cash Position with last year's date is the same as the beginning Cash Position for the current round. 
The Cash Position as of Dec. 31 of the current round shows the projected position at the end of this year.   

Finance 4   

It is taken from the Proforma Balance Sheet.   

Finance 5   

A red number in the Cash Position cell indicates a shortfall is expected, and your team will need to turn 
to the capital markets.   

Finance 6   

Failing to cover shortfalls means the company will run out of cash. If this happens, the money needed to 
continue operating will be lent automatically from a lender of last resort named Big Al. Big Al will cover 
your shortfall with an Emergency Loan which carries an above‐market interest rate.   

Finance 7   

The Finance department can borrow Current Debt by entering a number in the Borrow (short term) Debt 
cell. This is a 1‐year loan. Current Debt interest rates change from year to year. Interest rates increase as 
debt loads get bigger   

Finance 8   

The department can also issue stock.   

Finance 9   

As resources permit, the finance department can retire stock and issue a dividend. This is the amount for 
the entire year, per share, paid in 4, equal quarterly installments to shareholders.   

Finance 10   

The Finance department can also issue long‐term debt with 10‐year bonds. Bond interest rates are 1.5% 
higher than the current round's short‐term interest rate. However, as short7 term interest rates can 
increase in future years, the department might choose to "lock‐in" rates by issuing bonds.   

Finance 11   

The Finance Department can retire long‐term debt.    Debt is retired on a first‐in, first‐out basis, however 
the Finance Department is not required to take special action as bonds come due.   

Finance 12   

As they come due, the bond's face value converts to current debt. If they wish, teams can issue 
additional long‐term to debt to cover that amount.   

Conclusion 1   

8 

 
Capstone can run up to 8 Rounds, 8 years of the company's life. The marketplace changes during that 
time. Unit demand varies among the five segments. The company needs to determine if it will compete 
in all or selected market segments.   

Conclusion 2   

To begin making decisions, download Capstone.xls from the Download’s link. Best of luck in running your 
company! 

9