Defuse Politics

Some executives believe that politics are a natural part of strategic

choice. They see strategic decision making as involving high stakes that
compel managers to lobby one another, manipulate information, and form
coalitions. The game quickly becomes a competition among ambitious
managers.
More effective strategic decision makers take a negative view of
politicking. Since politicking often involves managers’ using information to
their own advantage, it distorts the information base, leading to a poor
strategic decision-making process. Furthermore, these executives see
political activity as wasting valuable time. Their perspective is
collaborative, not competitive, setting limits on politics and, more
generally, interpersonal conflict.
One way in which effective executives defuse politics is by creating
common goals. These goals do not imply homogeneous thinking. Rather,
they suggest that managers have a shared vision of where they want to
be or who their external competitors are. Managers at Neptune, a
successful multibusiness computing firm, are highly aware of their
external competition. At their monthly meetings, they pay close attention
to the moves of the competition and personalize that competition by
referring to individual managers in competitor companies, particularly
their direct counterparts. They have a clear collective goal for their own
ranking and market-share position in the industry. It is to be number one.
At Intel, managers typically contend that “only the paranoid survive.”
Neptune’s managers have their own more positive rallying cry: “Let’s get
rich together!”
A more direct way to defuse politics is through a balanced power structure
in which each key decision maker has a clear area of responsibility, but in
which the leader is the most powerful decision maker. At Venus, the CEO
is described as a “team player.” Quantitative ratings and qualitative
descriptions reveal that he is the most powerful person on the executive
team, but that he directs decision making only in the arena of corporate
organization. Other members of the executive team direct other
decisions: the vice president of engineering runs the product development
portfolio, the vice president of manufacturing makes the key supply-chain
choices, and so on. As one manager pointed out, “Kim [the CEO] believes
in hiring great people and letting them run their own shows.”
Paradoxically, the clear delineation of responsibility makes it easier for
managers to help one another and share information because each
executive operates from a secure power base. As another manager told
us, “We just don’t worry much about an internal pecking order.”
Humor defuses politics. Effective strategic decision makers often relieve
tension by making business fun. They emphasize the excitement of fast-
paced markets and the “rush” of competing in these settings. Senior
executives at Mercury have articulated “fun” as a management goal.
Laughter is common, and practical jokes are popular, especially around
April Fool’s Day and Halloween.
Less effective strategic decision makers usually have an inward,
competitive focus. As a result, they lack the sense of teamwork that
characterizes more effective teams. The power structure is typically
dysfunctional. A good example is Targhee, a modestly successful Internet
firm, where the general manager dominates virtually every aspect of the
business. As one manager commented, “Chuck runs the entire show.” The
result is that the managers who work for Chuck concentrate on impressing
him rather than on making smart strategic choices. Another manager
observed, “We’re all trying to maneuver around to look good in front of
Chuck.” To make matters worse, Chuck constantly blurred the lines of
responsibility, leaving managers insecure and jockeying for position.
Noted another manager, “It’s like a gun about to go off. I just try to stay
out of the cross-fire.”
Common goals, clear areas of responsibility, and humor defuse politicking
and interpersonal conflict. Goals that stress collective success or common
enemies give managers a sense of shared fate. They see themselves as
players on the same team, not as competitors. A balanced power
structure gives managers a sense of security that dispels the assumption
that they need to engage in politicking. For example, at Venus, there was
little evidence of politicking. As one manager stated, “We don’t have time
for politics. I barely get to the meetings.” Another said, “We don’t have
any kind of political stuff. Nobody lobbies behind other people’s backs. We
just get everything out and talk about it.” A third commented, “We’re very
apolitical.” As a result, managers did not hold back information, wasted
less time on politics, and made faster, more informed decisions.
Humor strengthens the collaborative outlook. It puts people into a positive
mood. Research has shown that people whose frame of mind is positive
have more accurate perceptions of each other’s arguments and are more
optimistic, creative in their problem solving, forgiving, and collaborative.
Humor also allows managers to convey negative information in a less
threatening way. Managers can say something as a joke that might
otherwise be offensive.7

Một số giám đốc điều hành tin rằng chính trị là một phần tự nhiên của sự
lựa chọn chiến lược. Họ thấy việc ra quyết định chiến lược liên quan đến
các cổ phần cao buộc các nhà quản lý phải vận động hành lang lẫn nhau,
thao túng thông tin và hình thành liên minh. Trò chơi nhanh chóng trở
thành một cuộc cạnh tranh giữa các nhà quản lý đầy tham vọng.

Những người ra quyết định chiến lược hiệu quả hơn có cái nhìn tiêu cực về
chính trị. Vì chính trị thường liên quan đến việc các nhà quản lý sử dụng
thông tin cho lợi ích riêng của họ, nó làm sai lệch cơ sở thông tin, dẫn đến
quá trình ra quyết định chiến lược kém. Hơn nữa, các giám đốc điều hành
xem hoạt động chính trị là lãng phí thời gian quý giá. Quan điểm của họ là
hợp tác, không cạnh tranh, đặt ra giới hạn về chính trị và, nói chung, xung
đột giữa các cá nhân.
Theo các executive, các hành vi chính trị gây ảnh hưởng negative đến
hiệu quả trong việc ra các quyết định chiến lược. sử dụng hành vi chính
trị, các thông tin bị sử dụng cho lợi ích riêng , sai lệch cơ sở thông tin, dẫn
đến quá trình ra quyết định chiến lược kém. Vì vậy, xoa dịu chính trị chính
là một cách giúp các nhà quản lý điều hành và đưa ra chiến lược hiệu quả
hơn. Có 3 cách các nhà điều hành có thể áp dụng:
Tạo ra mục tiêu chung. Việc nâng cao nhận thức trong việc tạo ra mục
tiêu chung giúp nhấn mạnh sự thành công đến từ tập thể cũng như là tập
trung về đối thủ chung. give managers a sense of shared fate. They see
themselves as players on the same team, not as competitors
Một cách trực tiếp hơn để xoa dịu chính trị là thông qua một cấu trúc
quyền lực cân bằng, trong đó mỗi người ra quyết định quan trọng có một
trách nhiệm rõ ràng, nhưng trong đó người lãnh đạo là người ra quyết định
mạnh mẽ nhất. việc thuê những người tuyệt vời và để họ điều hành các
chương trình của riêng họ. Nghịch lý thay, phân định rõ ràng trách nhiệm
giúp các nhà quản lý dễ dàng giúp đỡ lẫn nhau và chia sẻ thông tin vì mỗi
nhà điều hành hoạt động từ một cơ sở quyền lực an toàn. 
Hài hước xoa dịu chính trị. Những người ra quyết định chiến lược hiệu quả
thường giảm bớt căng thẳng bằng cách làm cho niềm vui kinh doanh Sự
hài hước củng cố triển vọng hợp tác. Nó đặt mọi người vào một tâm trạng
tích cực. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người có khung suy nghĩ tích
cực có nhận thức chính xác hơn về lập luận của nhau và lạc quan hơn,
sáng tạo hơn trong việc giải quyết vấn đề, tha thứ và hợp tác. Hài hước
cũng cho phép các nhà quản lý truyền đạt thông tin tiêu cực theo cách ít
đe dọa hơn. 

an awareness of common goal that stresses collective success as well as

common competitors gives managers a sense of shared fate
Một cách mà các nhà điều hành hiệu quả xoa dịu chính trị là bằng cách
tạo ra các mục tiêu chung. Những mục tiêu này không ngụ ý suy nghĩ
đồng nhất. Thay vào đó, họ đề nghị các nhà quản lý có tầm nhìn chung về
nơi họ muốn hoặc đối thủ cạnh tranh bên ngoài của họ là ai. Các nhà quản
lý tại Neptune, một công ty điện toán đa kinh doanh thành công, nhận
thức cao về sự cạnh tranh bên ngoài của họ. Tại các cuộc họp hàng tháng,
họ rất chú ý đến các động thái của cuộc thi và cá nhân hóa sự cạnh tranh
đó bằng cách tham khảo các nhà quản lý cá nhân trong các công ty cạnh
tranh, đặc biệt là các đối tác trực tiếp của họ. Họ có một mục tiêu tập thể
rõ ràng cho vị trí xếp hạng và thị phần của riêng họ trong ngành. Nó là số
một. Tại Intel, các nhà quản lý thường tranh luận rằng chỉ có những kẻ
hoang tưởng sống sót. Các nhà quản lý của sao Hải Vương có tiếng kêu
biểu tình tích cực hơn của riêng họ:
Một cách trực tiếp hơn để xoa dịu chính trị là thông qua một cấu trúc
quyền lực cân bằng, trong đó mỗi người ra quyết định quan trọng có một
trách nhiệm rõ ràng, nhưng trong đó người lãnh đạo là người ra quyết định
mạnh mẽ nhất. Tại Venus, CEO được mô tả là một cầu thủ của đội. Xếp
hạng định lượng và mô tả định tính tiết lộ rằng ông là người quyền lực
nhất trong nhóm điều hành, nhưng ông chỉ đạo việc ra quyết định chỉ
trong lĩnh vực tổ chức công ty. Các thành viên khác của nhóm điều hành
chỉ đạo các quyết định khác: phó chủ tịch kỹ thuật điều hành danh mục
phát triển sản phẩm, phó chủ tịch sản xuất đưa ra các lựa chọn chuỗi cung
ứng quan trọng, v.v. Như một người quản lý đã chỉ ra, Triệu Kim [CEO] tin
vào việc thuê những người tuyệt vời và để họ điều hành các chương trình
của riêng họ. Nghịch lý thay, phân định rõ ràng trách nhiệm giúp các nhà
quản lý dễ dàng giúp đỡ lẫn nhau và chia sẻ thông tin vì mỗi nhà điều
hành hoạt động từ một cơ sở quyền lực an toàn. Như một người quản lý
khác nói với chúng tôi, chúng tôi không lo lắng nhiều về một đơn đặt hàng
nội bộ.
Hài hước xoa dịu chính trị. Những người ra quyết định chiến lược hiệu quả
thường giảm bớt căng thẳng bằng cách làm cho niềm vui kinh doanh. Họ
nhấn mạnh sự phấn khích của các thị trường có nhịp độ nhanh và cuộc
đua vội vàng của cuộc cạnh tranh trong các thiết lập này. Các giám đốc
điều hành cấp cao tại Mercury đã xác định rõ ràng là một mục tiêu quản
lý. Tiếng cười là phổ biến, và những trò đùa thực tế là phổ biến, đặc biệt là
vào khoảng ngày Cá tháng Tư và Halloween.
Những người ra quyết định chiến lược kém hiệu quả thường có trọng tâm
cạnh tranh, hướng nội. Kết quả là, họ thiếu ý thức làm việc nhóm đặc
trưng cho các nhóm hiệu quả hơn. Cấu trúc sức mạnh thường là rối loạn
chức năng. Một ví dụ điển hình là Targhee, một công ty Internet thành
công khiêm tốn, nơi tổng giám đốc thống trị hầu như mọi khía cạnh của
doanh nghiệp. Theo một người quản lý nhận xét, thì Chuck Chuck điều
hành toàn bộ chương trình. Kết quả là các nhà quản lý làm việc cho Chuck
tập trung vào việc gây ấn tượng với anh ta hơn là đưa ra các lựa chọn
chiến lược thông minh. Một người quản lý khác quan sát, tất cả chúng ta
đều cố gắng di chuyển xung quanh để trông ổn trước mặt Chuck. Để làm
cho vấn đề tồi tệ hơn, Chuck liên tục làm mờ các dòng trách nhiệm, khiến
các nhà quản lý không an tâm và chạy đua vào vị trí. Lưu ý một người
quản lý khác, đó là một khẩu súng sắp nổ.
Mục tiêu chung, khu vực trách nhiệm rõ ràng, và hài hước xoa dịu chính trị
và xung đột giữa các cá nhân. Các mục tiêu gây căng thẳng thành công
tập thể hoặc kẻ thù chung mang lại cho các nhà quản lý cảm giác về số
phận chung. Họ xem mình là người chơi trong cùng một đội chứ không
phải là đối thủ. 
Một cấu trúc quyền lực cân bằng mang lại cho các nhà quản lý cảm giác
an toàn giúp xua tan giả định rằng họ cần tham gia vào chính trị. Ví dụ, tại
Sao Kim, có rất ít bằng chứng về chính trị. Như một người quản lý đã
tuyên bố, chúng tôi không có thời gian cho chính trị. Tôi hầu như không
đến các cuộc họp. Một người khác nói, chúng tôi không có bất kỳ loại công
cụ chính trị nào. Không ai có hành lang sau lưng người khác. Chúng tôi chỉ
cần lấy mọi thứ ra và nói về nó. Một người thứ ba nhận xét, chúng tôi rất
thờ ơ. Do đó, các nhà quản lý đã không giữ lại thông tin, lãng phí ít thời
gian hơn cho chính trị và thực hiện nhanh hơn,
Sự hài hước củng cố triển vọng hợp tác. Nó đặt mọi người vào một tâm
trạng tích cực. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người có khung suy nghĩ
tích cực có nhận thức chính xác hơn về lập luận của nhau và lạc quan hơn,
sáng tạo hơn trong việc giải quyết vấn đề, tha thứ và hợp tác. Hài hước
cũng cho phép các nhà quản lý truyền đạt thông tin tiêu cực theo cách ít
đe dọa hơn. Các nhà quản lý có thể nói điều gì đó như một trò đùa có thể
gây khó chịu. 7