In 2006, Brian Halligan and Dharmesh Shah founded HubSpot with aims to revolutionize the

way companies market their products and/or services in the Web-2.0 world. HubSpot’s main
objective is to enhance customers’ marketing by either replacing their traditional outbound
marketing methods with inbound marketing, or adding to their traditional methods, resulting in a
mix of outbound and inbound techniques. The goal of the Web-based software product that
HubSpot developed was to “enable a firm to generate more qualified leads, to generate those
leads more efficiently, and to convert them into sales” (p. 4). This process is known as “customer
funneling.” HubSpot has put its own methods to practice, filling its customer funnel through the
use of inbound marketing techniquessuch as offering various freeware, a website with
information, a LinkedIn page, and YouTube videos to promote the use of inbound marketing to
the businesses it wants to make into customers. While HubSpot is a B2B company itself, it
provides to a variety of different sized customers that are either B2B or B2C. At its start,
HubSpot followed all leads in its customer funnel. Once the number of customers grew to be too
large, HubSpot used a lead-rating algorithm to qualify leads before they were turned over to the
sales force, and in 2009 had begun to weed out almost 50% of those considered “low-quality.”
HubSpot’s goal for itself is to accelerate company growth and increase profitability.

HubSpot offers both products and services to its customers, as inbound marketing is considered
both a product and a service. The company provides products such as SEO tools, Link Graders,
and software for lead tracking and analysis. To onboard these products, a customer has to pay
$500 for HubSpot to provide them the service of using a consultant. The $500 fee goes towards
the consultant helping the company with, “(1) setting up the software, (2) using the SEO features
to get found, (3) converting prospects to leads to customers, (4) analyzing their results, and (5)
institutionalizing the process so that it could be repeated” (p. 5). After this, a customer may still
use the consulting service at a rate of $500 for four hours if needed.

HubSpot’s customer segment of small business owners, Owner Ollies, derived more initial value
from HubSpot compared to Marketer Marys, the customer segment of marketing professionals.
Owner Ollies used HubSpot mainly in order to generate more leads in a fast and simple way,
primarily through SEO. This causes retention issues among the Owner Ollie segment, as they
tended to find value in HubSpot for only the first few months, cancelling their subscription after
they were done “optimizing.” Marketer Marys found the most value in HubSpot’s analytics and
reporting, which is executed monthly and thus lengthens the typical customer life for Marketing
Marys.

The Customer Lifetime Value (CLV) of an Owner Ollie is $5,250, and the CLV of a Marketer
Mary is $11,000 (refer to Exhibit 1 for numbers factored into the equation). If the decision to
target one of the segments is based on this number alone, HubSpot should target the Marketer
Mary segment because the CLV is more than double that of the Owner Ollie segment. However,
more than just the CLV should be taken into account when deciding which segment to target.
Based on HubSpot’s number of customers in 2008, there were 694 Owner Ollies and 255
Marketer Marys. Multiplying these numbers by the CLVs for each segment yields a total CLV of
$3,643,500 for the OO segment and $2,805,000 for the MM segment as of 2008. Though this is
an interesting metric, the decision cannot be based solely on these CLV totals. The values of
other segments, such as B2B and B2C, can also be calculated, but only using assumptions as
there is not enough data on B2B and B2C as stand-alone segments. To make an assumption that
about half of each segment is OO or MM, I averaged the given monthly revenues and COCAs
for the OO and MM segments and then used them to calculate the CLV for B2B and B2C
segments, resulting in $8,864 and $3,750, respectively. These are very rough estimates, but could
be fixed if HubSpot were to use accurate monthly revenues.
Since the CLV calculations for Owner Ollies and Marketer Marys alone cannot
be the sole basis
of HubSpot’s decision between the two, there is more information that
should be considered. In
examining Exhibit 5 of the case study, the amount of new customers that fall
under either OO or MM are given for September through December of 2008.
Based on these numbers, for OO each month had,respectively, 24, 31, 27,
and 34 new customers. So, on average for this period of time, each month
the OO segment grew by around 29 customers per month. At the same time,
the trend is showing a slight increase in the amount of new customers each
month, as the range grows from 24 in September to 34new customers in
December. For MMs, each month had 41, 60, 68, and 74 new customers,
respectively. This is an average of 60.75 (rounded to 61) new customers
each month. The influx of new MMs, however, is accelerating at a much
faster pace than OOs according to this data. Over just 4 months, the range
grows from 40 new customers to 74 new customers. This indicates that
HubSpot is acquiring more new MM customers than OOs, and at a more rapid
pace.

Though Marketer Marys are more difficult and more expensive to acquire,
their growth is larger and faster than that of Owner Ollies. OOs have also
proven more difficult to retain for the long-run than Marketer Marys, as seen
in their higher churn rate (4.3% versus 3.2%). The MM segment finds value in
monthly analytics and reporting, thus they have a longer customer lifetime
and will bring more value to HubSpot in the future, as opposed to Owner
Ollies that tend to use HubSpot’s optimization and then cancel their
subscription a few months after they start, as previously mentioned. Overall,
Marketer Marys should be targeted by HubSpot. They have the longest
lifespan, best projected growth (as seen in Exhibit 5 of the case study), a
higher CLV for each customer, and “lower macroeconomic risk” than small
business Owner Ollies (p. 12).
in the consideration for CLV, HubSpot does not have a discount rate or the
cost to serve values
for OOs and MMs. The discount rate would not affect my recommendations
because it would be the same in each customer segment’s calculation, as it
applies to HubSpot as a firm overall. The costs to serve may alter the CLV
outcomes, but unless the difference in the cost to serve each segment is
extreme, it should not be enough to alter my recommendations, especially
since part of the logic in my decision dealt largely with the size and rate of
growth and lifetime length for each segment beingmore favorable for
Marketing Marys. Unless the cost to serve is astronomically higher for MMs in
comparison to OOs and thus lowers the MM CLV so that it is much less than
the OO CLV, MMs would still be a wise choice for HubSpot to target moving
forward.
Pada tahun 2006, Brian Halligan dan Dharmesh Shah mendirikan HubSpot
dengan tujuan untuk merevolusi cara perusahaan memasarkan produk dan /
atau layanan mereka di dunia Web-2.0. Tujuan utama HubSpot adalah untuk
meningkatkan pemasaran pelanggan dengan mengganti metode pemasaran
outbound tradisional mereka dengan pemasaran masuk, atau menambahkan
metode tradisional mereka, sehingga menghasilkan campuran teknik
outbound dan inbound. Tujuan dari produk perangkat lunak berbasis web
yang dikembangkan HubSpot adalah untuk "memungkinkan perusahaan
untuk menghasilkan lebih banyak arahan yang berkualitas, untuk
menghasilkan arahan yang lebih efisien, dan untuk mengubahnya menjadi
penjualan" (hal. 4). Proses ini dikenal sebagai "saluran pelanggan." HubSpot
telah menerapkan metode sendiri, mengisi corong pelanggan melalui
penggunaan teknik pemasaran inbound seperti menawarkan berbagai
freeware, situs web dengan informasi, halaman LinkedIn, dan video YouTube
untuk mempromosikan penggunaan pemasaran inbound ke bisnis yang
diinginkannya. membuat menjadi pelanggan. Sementara HubSpot adalah
perusahaan B2B itu sendiri, ia menyediakan untuk berbagai pelanggan
dengan ukuran berbeda baik B2B atau B2C. Pada awalnya, HubSpot
mengikuti semua petunjuk dalam corong pelanggannya. Setelah jumlah
pelanggan tumbuh menjadi terlalu besar, HubSpot menggunakan algoritme
peringkat-timbal untuk memenuhi syarat calon pelanggan sebelum mereka
diserahkan kepada tenaga penjualan, dan pada tahun 2009 telah mulai
menyingkirkan hampir 50% dari mereka yang dianggap “berkualitas rendah.
” Tujuan HubSpot sendiri adalah untuk mempercepat pertumbuhan
perusahaan dan meningkatkan profitabilitas.

HubSpot menawarkan produk dan layanan kepada pelanggannya, karena

pemasaran inbound dipertimbangkan baik produk maupun layanan.
Perusahaan ini menyediakan produk-produk seperti alat SEO, Link Grader,
dan perangkat lunak untuk pelacakan dan analisis timbal. Untuk
mendapatkan produk-produk ini, pelanggan harus membayar $ 500 untuk
HubSpot untuk menyediakan layanan menggunakan konsultan. Biaya $ 500
diberikan kepada konsultan untuk membantu perusahaan dengan, “(1)
menyiapkan perangkat lunak, (2) menggunakan fitur SEO untuk ditemukan,
(3) mengubah prospek menjadi pelanggan, (4) menganalisis hasil mereka,
dan (5) melembagakan proses sehingga bisa diulang ”(p. 5). Setelah ini,
pelanggan masih dapat menggunakan layanan konsultasi dengan tarif $ 500
selama empat jam jika diperlukan.

Segmen pelanggan pemilik usaha kecil HubSpot, Owner Ollies, memperoleh

lebih banyak nilai awal dari HubSpot dibandingkan dengan Marketer Marys,
segmen pelanggan profesional pemasaran. Pemilik Ollies menggunakan
HubSpot terutama untuk menghasilkan lebih banyak prospek dengan cara
yang cepat dan sederhana, terutama melalui SEO. Ini menyebabkan masalah
retensi di antara segmen Owner Ollie, karena mereka cenderung
menemukan nilai di HubSpot hanya untuk beberapa bulan pertama,
membatalkan langganan mereka setelah mereka selesai "mengoptimalkan."
Marketer Marys menemukan nilai paling dalam analitik dan pelaporan
HubSpot, yang dilaksanakan setiap bulan dan dengan demikian
memperpanjang umur pelanggan khas untuk Marketing Marys.

The Customer Lifetime Value ,Nilai Seumur Hidup Pelanggan (CLV) dari Owner
Ollie adalah $ 5.250, dan CLV dari seorang Marketer Mary adalah $ 11.000
(lihat Bagan 1 untuk angka-angka yang diperhitungkan dalam persamaan).
Jika keputusan untuk menargetkan salah satu segmen didasarkan pada
angka ini saja, HubSpot harus menargetkan segmen Marketer Mary karena
CLV lebih dari dua kali lipat dari segmen Owner Ollie. Namun, lebih dari
sekadar CLV harus diperhitungkan ketika memutuskan segmen mana yang
akan ditargetkan. Berdasarkan jumlah pelanggan HubSpot pada tahun 2008,
ada 694 Pemilik Ollies dan 255 Marketer Marys. Mengalikan angka-angka ini
dengan CLV untuk setiap segmen menghasilkan total CLV $ 3.643.500 untuk
segmen OO dan $ 2.805.000 untuk segmen MM pada 2008. Meskipun ini
adalah metrik yang menarik, keputusan ini tidak dapat hanya didasarkan
pada total CLV ini. Nilai segmen lain, seperti B2B dan B2C, juga dapat
dihitung, tetapi hanya menggunakan asumsi karena tidak ada cukup data
pada B2B dan B2C sebagai segmen yang berdiri sendiri. Untuk membuat
asumsi bahwa sekitar setengah dari masing-masing segmen adalah OO atau
MM, saya membuat rata-rata pendapatan bulanan dan COCA untuk segmen
OO dan MM dan kemudian menggunakannya untuk menghitung CLV untuk
segmen B2B dan B2C, sehingga masing-masing menghasilkan $ 8.864 dan $
3.750. . Ini adalah perkiraan yang sangat kasar, tetapi dapat diperbaiki jika
HubSpot menggunakan pendapatan bulanan yang akurat.

Karena perhitungan CLV untuk Pemilik Ollies dan Pemasar Marys saja tidak
bisa menjadi satu-satunya dasar keputusan HubSpot antara keduanya, ada
lebih banyak informasi yang harus dipertimbangkan. Di memeriksa Bukti 5
dari studi kasus, jumlah pelanggan baru yang termasuk dalam OO atau MM
diberikan untuk bulan September hingga Desember 2008. Berdasarkan
angka-angka ini, untuk OO setiap bulan memiliki, masing-masing, 24, 31, 27,
dan 34 pelanggan baru. Jadi, rata-rata untuk periode waktu ini, setiap bulan
segmen OO tumbuh sekitar 29 pelanggan per bulan. Pada saat yang sama,
tren menunjukkan sedikit peningkatan dalam jumlah pelanggan baru setiap
bulan, karena kisaran tumbuh dari 24 pada September menjadi 34
pelanggan baru pada bulan Desember. Untuk MM, setiap bulan masing-
masing memiliki 41, 60, 68, dan 74 pelanggan baru. Ini adalah rata-rata
60,75 (dibulatkan menjadi 61) pelanggan baru setiap bulan. Namun,
masuknya MM baru semakin cepat pada laju yang lebih cepat daripada OO
menurut data ini. Hanya dalam 4 bulan, jangkauannya tumbuh dari 40
pelanggan baru menjadi 74 pelanggan baru. Ini menunjukkan bahwa
HubSpot memperoleh lebih banyak pelanggan MM baru daripada OO, dan
pada kecepatan yang lebih cepat.

Meskipun Marketer Marys lebih sulit dan lebih mahal untuk diperoleh,
pertumbuhan mereka lebih besar dan lebih cepat daripada Pemilik Ollies. OO
juga terbukti lebih sulit dipertahankan untuk jangka panjang daripada
Marketer Marys, seperti yang terlihat pada tingkat churn yang lebih tinggi
(4,3% berbanding 3,2%). Segmen MM menemukan nilai dalam analisis dan
pelaporan bulanan, sehingga mereka memiliki masa hidup pelanggan yang
lebih lama dan akan membawa lebih banyak nilai ke HubSpot di masa
depan, dibandingkan dengan Pemilik Ollies yang cenderung menggunakan
optimasi HubSpot dan kemudian membatalkan langganan mereka beberapa
bulan setelah mereka mulai, seperti yang disebutkan sebelumnya. Secara
keseluruhan, Marketer Marys harus ditargetkan oleh HubSpot. Mereka
memiliki umur terpanjang, pertumbuhan proyeksi terbaik (seperti yang
terlihat dalam Tampilan 5 dari studi kasus), CLV yang lebih tinggi untuk
setiap pelanggan, dan "risiko makroekonomi yang lebih rendah" daripada
Pemilik usaha kecil Ollies (hal. 12).

dalam pertimbangan untuk CLV, HubSpot tidak memiliki tingkat diskonto

atau biaya untuk melayani nilai untuk OO dan MM. Tingkat diskonto tidak
akan memengaruhi rekomendasi saya karena akan sama dalam perhitungan
setiap segmen pelanggan, karena berlaku untuk HubSpot sebagai
perusahaan secara keseluruhan. Biaya untuk melayani dapat mengubah
hasil CLV, tetapi kecuali jika perbedaan dalam biaya untuk melayani setiap
segmen adalah ekstrem, itu tidak akan cukup untuk mengubah rekomendasi
saya, terutama karena bagian dari logika dalam keputusan saya sebagian
besar berkaitan dengan ukuran dan tingkat pertumbuhan dan panjang
seumur hidup untuk setiap segmen yang lebih menguntungkan untuk
Marketing Marys. Kecuali biaya untuk melayani secara astronomis lebih
tinggi untuk MM dibandingkan dengan OO dan dengan demikian
menurunkan MM CLV sehingga jauh lebih sedikit daripada OO CLV, MMs akan
tetap menjadi pilihan bijak bagi HubSpot untuk target bergerak maju.
Ada tiga kemungkinan sasaran pasar: (1) Siapa saja, (2) Owner Ollies, atau (3) Marketer Marys.
Tunjukkan cara untuk menghasilkan pilihan?

Dalam case Hubspot : inbound marketing and Web 2.0 kita dapat menangkap segmentasi
pasar hubspot owner ollies, marketer marys, B2B, dan B2C. dalam konteks siapa saja disini
adalah bisa saja berupa owner ollies, marketer marys, B2B, dan B2C dengan total business
2.289.023.
Untuk menghasilkan pilihan yang tepat mana pasar yang paling menguntungkan dan harus di
pertahankan hubspot harus melihat dari beberapa aspek. Namun pasar No.1 yaitu pasar ‘siapa
saja’ belum jelas secara data dan terlalu luas cangkupannya sehingga kita dapat
mengkerucutkan menjadi owner ollies dan marketer marys saja.

Dalam penentuan pelanggan yang paling menguntungkan, hubspot dapat menghitung nilai
CLTV (Customer life time Value) per segmen yang di dapat dari nilai 1/churn rate. CLTV dapat
mentaksir jumlah total nilai yang didapatkan oleh hubspot pada segmen tersebut. Dari Nilai
CLTV didapatkan CLTV owner Ollie adalah 23,26 dan marketer mary adalah 31,25 sehingga
dapat dikatakan lifetime marketer mary lebih lama dari owner ollies. Dari CLTV kita dapat
mendepatkan average CLTV, untuk Owner Ollie bernilai $5,313 dan Marketer Mary adalah
$11,125.

Namun, lebih dari sekadar CLTV yang harus diperhitungkan juga mempertimbangkan
Berdasarkan jumlah pelanggan HubSpot pada tahun 2008, ada 694 Pemilik Ollies dan 255
Marketer Marys. Dengan mengalikan angka-angka ini dengan CLTV untuk setiap segmen
menghasilkan total CLTV $ 3,687,220 untuk segmen Owner Ollies dan $ 2,836,875 untuk
segmen Marketer Mary pada 2008.

Bila melihat dari data Exhibit 5 mengenai New Customer Acquisitions bulan September hingga
Desember 2008. Berdasarkan angka-angka ini, untuk Owner Ollies setiap bulan memiliki,
masing-masing, 24, 31, 27, dan 34 pelanggan baru. Jadi, rata-rata untuk periode waktu ini,
setiap bulan segmen Owner Ollies tumbuh sekitar 29 pelanggan per bulan. Pada saat yang
sama, tren menunjukkan sedikit peningkatan dalam jumlah pelanggan baru setiap bulan,
karena kisaran tumbuh dari 24 pada September menjadi 34 pelanggan baru pada bulan
Desember. Untuk Marketer Mary, setiap bulan masing-masing memiliki 41, 60, 68, dan 74
pelanggan baru. Ini adalah rata-rata 60,75 (dibulatkan menjadi 61) pelanggan baru setiap bulan.
Namun, masuknya Marketer Mary baru semakin cepat pada laju yang lebih cepat daripada
Owner Ollies menurut data ini. Hanya dalam 4 bulan, jangkauannya tumbuh dari 40 pelanggan
baru menjadi 74 pelanggan baru. Ini menunjukkan bahwa HubSpot memperoleh lebih banyak
pelanggan baru Marketer Mary daripada Owner Ollies, dan pada kecepatan yang lebih cepat.

Meskipun Marketer Marys lebih sulit dan lebih mahal untuk diperoleh, pertumbuhan mereka
lebih besar dan lebih cepat daripada Owner Ollies. Owner Ollies juga terbukti lebih sulit
dipertahankan untuk jangka panjang daripada Marketer Marys, seperti yang terlihat pada
tingkat churn yang lebih tinggi (4,3% berbanding 3,2%). Segmen Marketer Marry menemukan
nilai dalam analisis dan pelaporan bulanan, sehingga mereka memiliki masa hidup pelanggan
yang lebih lama dan akan membawa lebih banyak nilai ke HubSpot di masa depan,
dibandingkan dengan Owner Ollies yang cenderung menggunakan optimasi HubSpot dan
kemudian membatalkan langganan mereka beberapa bulan setelah mereka mulai, seperti yang
disebutkan sebelumnya.

Secara keseluruhan, Marketer Marys harus ditargetkan oleh HubSpot. Mereka memiliki umur
terpanjang, pertumbuhan proyeksi terbaik (seperti yang terlihat dalam Exhibit 5 dari case),
CLTV yang lebih tinggi untuk setiap pelanggan daripada Pemilik usaha kecil Ollies.

3. Rekomendasi
Untuk menentukan pelanggan yang paling menguntungkan, HubSpot harus
menghitung Nilai Pelanggan Seumur Hidup Rata-rata (CLTV) per segmen.
CLTV adalah taksiran jumlah total nilai yang akan diperoleh perusahaan
dengan melakukan bisnis dengan segmen pelanggan tertentu. Dari grafik ini,
kita dapat melihat bahwa Marketer Mary memiliki waktu hidup yang lebih
lama daripada Owner Ollie. Namun, Owner Ollie yang login ke CMS adalah
segmen pelanggan yang paling berharga dengan tingkat retensi total 97,9%,
masa hidup pelanggan 47,62 bulan dan AVG CLTV sebagai $ 11,404.00.
Meskipun, mereka menghabiskan lebih sedikit pada perangkat lunak
daripada Pemasar Marys pada awalnya, Pemilik Ollies tidak dapat didiskon
dari garis bawah Hubspot.

HubSpot dapat membuat dan memberikan nilai kepada Pemilik Ollies dengan
fitur produk khusus seperti templat konten dan alat perata situs web per
industri khusus. Sejak. pesaing mana pun dapat mengklaim menawarkan
layanan serupa dengan harga lebih rendah, HubSpot harus secara konsisten
menawarkan sesuatu yang bernilai, tidak mudah disalin, kepada pelanggan.
Ini termasuk konsultasi pribadi, pelatihan dan akses ke alat-alat
perlengkapan gratis. Dengan memenuhi kebutuhan unik Pemilik Ollies,
Hubspot dapat membangun hubungan jangka panjang yang saling
memuaskan yang akan menghasilkan dan mempertahankan bisnis.

Untuk meningkatkan pendapatan, Hubspot harus menggunakan strategi

penetapan harga pembuatan produk dengan menggabungkan fitur sebagai
produk yang dapat disesuaikan dan harga premium. Seharusnya terus
menawarkan paket dasar dengan fitur standar dengan biaya rendah.
Hubspot juga harus memberi insentif kepada Pemilik Ollies untuk membeli
solusi CMS. Menetapkan biaya berlangganan bulanan sebesar $ 250 dengan
menggunakan CMS, $ 350 tanpa menggunakan CMS. Ini dapat meningkatkan
retensi pelanggan karena tingkat churn pelanggan yang menggunakan CMS
rendah (2,1%) dibandingkan dengan pelanggan yang tidak menggunakan
CMS (5,5%).

Hubspot dapat memengaruhi masa hidup pelanggan rata-rata dengan

menawarkan paket tahunan. Usia pelanggan rata-rata adalah 12,7 bulan.
Paket tahunan akan mengunci pelanggan untuk jangka waktu yang lebih
lama dan menjamin keuntungan hingga 1 tahun.

Mereka juga bisa menyesuaikan harga untuk memengaruhi tonggak

pelanggan. Pelanggan yang menggunakan Hubspot secara konsisten (10-14
minggu) melihat tingkat pertumbuhan yang lebih tinggi dalam pengunjung
dan prospek unik mingguan. Mereka yang masuk ke HubSpot secara
sporadis (9 minggu atau kurang) melihat tingkat pertumbuhan yang lebih
bervariasi dan berfluktuasi. Pengguna yang berdedikasi melihat ledakan
prospek dalam enam bulan pertama, hasil dari menciptakan program
pemasaran masuk. Lembur, pelanggan terus mendapatkan nilai berdasarkan
peringkat dan menindaklanjuti prospek dengan potensi terbesar. Tawarkan
paket dalam peningkatan 3 bulan untuk merangsang penggunaan
berkelanjutan (lihat grafik di bawah).
Akhirnya, HubSpot tidak harus mengintegrasikan pemasaran keluar dengan
yang sudah ada. Halligan & Shah membangun perusahaan mereka dengan
mengabaikan metode tradisional dan membuka jalan baru untuk
menjangkau pelanggan. Melakukan hal itu dapat merusak citra merek. Selain
itu, biayanya 5-7 kali lebih sedikit untuk menghasilkan tingkat konversi yang
lebih tinggi dengan Pemasaran Masuk.
Untuk menentukan pelanggan yang paling menguntungkan, HubSpot harus
menghitung Nilai Pelanggan Seumur Hidup Rata-rata (CLTV) per segmen.
CLTV adalah taksiran jumlah total nilai yang akan diperoleh perusahaan
dengan melakukan bisnis dengan segmen pelanggan tertentu. Dari grafik ini,
kita dapat melihat bahwa Marketer Mary memiliki waktu hidup yang lebih
lama daripada Owner Ollie. Namun, Owner Ollie yang login ke CMS adalah
segmen pelanggan yang paling berharga dengan tingkat retensi total 97,9%,
masa hidup pelanggan 47,62 bulan dan AVG CLTV sebagai $ 11,404.00.
Meskipun, mereka menghabiskan lebih sedikit pada perangkat lunak
daripada Pemasar Marys pada awalnya, Pemilik Ollies tidak dapat didiskon
dari garis bawah Hubspot.
Apakah Hubspot terlalu keras kepala dengan tidak melakukan pemasaran keluar? Apa yang Anda sarankan
kepada Halligan dan Shah?
Hubspot menciptakan istilah Pemasaran Inbound. Itu menjual strategi pemasaran yang dirancang sendiri.
Hubspot menghadapi dilema prinsip di sini. Jika menggunakan Outbound Marketing, bagaimana seharusnya
membenarkan penjualan solusi Inbound Marketing kepada kliennya? Ini menjadi paradoks pemasaran yang
dapat terbukti berbahaya bagi citra bintang perusahaan.

Pemasaran Outbound akan melibatkan memasukkan lebih banyak sumber daya keuangan ke dalam
pemasaran. Dalam hal ini biaya per lead yang dihasilkan jauh lebih banyak daripada pemasaran Inbound.

Salah satu masalah utama yang menghambat strategi pemasaran Hubspot saat ini adalah karena mereka
menarik pelanggan, menjadi sangat sulit untuk menentukan strategi yang tepat untuk diterapkan sebelum
mereka tahu segmen pelanggan mana yang akhirnya tertarik pada mereka. Ini menciptakan situasi Catch-22
di mana mengetahui strategi untuk diterapkan tergantung pada mengetahui segmen pelanggan tertentu
yang harus diimplementasikan strategi dan yang terakhir tidak dapat ditentukan sampai yang pertama
diimplementasikan.

Dalam hal ini, pemasaran Outbound memiliki keuntungan besar dibandingkan pemasaran Inbound karena,
strategi dirumuskan dan diimplementasikan setelah menentukan target audiens. Jenis pemasaran ini juga
cenderung menarik pelanggan yang lebih besar dan lebih beragam. Strategi pemasaran Hubspot saat ini
menyaring pelanggan yang memiliki potensi lebih besar untuk membeli dan mempersempit fokus mereka
untuk menargetkan mereka. Ini menghilangkan hampir 50% pelanggan dari atas corong pelanggan.

Namun, semua kekhawatiran di atas tentang Pemasaran Inbound dapat diatasi dengan tetap. Menurut
Volpe, “pasar yang kita kejar sangat, sangat besar dan hari ini produk kita adalah sebagian kecil dari apa yang
dibutuhkan”. Tabel C menunjukkan potensi pasar Usaha Kecil dan Medim. Hampir semua ini adalah Pemilik
Ollies (setengahnya adalah B2B) yang merupakan basis pelanggan terbesar Hubspot. Oleh karena itu, potensi
pertumbuhan dalam hal memaksimalkan laba sangat besar. Hubspot tidak keras kepala dalam menggunakan
Pemasaran Inbound. Sebaliknya, ini adalah metode pemasaran yang cerdik yang menghasilkan hasil yang
terukur dan memanfaatkan sumber daya keuangan secara optimal

Rekomendasi untuk Halligan dan Shah

Konten web dan teknik promosi media sosial harus diberikan arti penting daripada teknik pemasaran
tradisional. Tergantung pada jenis segmen pelanggan alat pemasaran harus dimodulasi sesuai. Ini sulit untuk
dilakukan oleh organisasi karena memiliki beragam pelanggan. Namun, apa yang dapat dilakukan Hubspot
adalah lebih berupaya pada pemilik Ollies dan pelanggan B2B karena mereka adalah basis pelanggan terbesar
kami dengan potensi pertumbuhan terbesar.

Sesuai Volpe, Hubspot belum mengembangkan produknya untuk menyesuaikan dengan pasar baru yang
sedang berkembang. Ini juga merupakan faktor yang perlu dipertimbangkan untuk pertumbuhan dan
perkembangan pangsa pasar Hubspot di masa depan. Sebagai sektor perangkat lunak, semakin banyak
produknya diperbarui, semakin baik peluangnya untuk menghasilkan pendapatan.

Namun, Pemasaran Outbound tidak harus diberhentikan sepenuhnya. Dianjurkan untuk menggunakan mode
pemasaran tradisional untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Dalam kasus B2C dan Marketer
Mary yang memiliki tingkat churn yang tinggi, peningkatan produk akan memuaskan kebutuhan mereka.
Menggunakan mode pemasaran tradisional seperti pemasaran langsung dan penjualan pribadi akan efektif
dalam kasus tersebut.
Pelanggan B2B vs pelanggan B2C

Plus

Customer B2B yang memiliki sedikit pengalaman dengan teknologi Web 2.0 sehingga membutuhkan layanan
konsultasi yang disediakan Hubspot bersama. Perusahaan B2B umumnya menyediakan produk-produk
kompleks, hal ini membuatnya perlu bagi konsumen mereka untuk paham secara menyeluruh tentang
produk mereka sebelum membeli atau berinvestasi di dalamnya. Ini menjadikan Hubspot produk yang
sempurna untuk memenuhi kebutuhan customer B2B. Customer B2B membutuhkan dukungan dari teknisi
dan perangkat lunak Hubspot selama memulai dan nanti juga. Hal ini berkaitan dengan tingkat churn dari
total pelanggan B2B hampir setengah dari pelanggan B2C. Fakta ini berlaku karena pelanggan B2C memiliki
utilitas rendah untuk produk Hubspot. Oleh karena itu, melayani pelanggan B2B akan memaksimalkan
keuntungan untuk Hubspot.

Minus
beberapa kelemahan untuk menargetkan hanya di industri B2B adalah
1. Segmen ini memiliki sumber daya terbatas dan anggaran terbatas.
2. Mereka terikat untuk waktu dan harga sensitif.
3. Keputusan pembelian dibuat dengan keterlibatan rendah. Mereka mencari produk yang mencakup
semua, mudah digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan.
4. Dengan basis pelanggan khusus, mereka lebih rentan terhadap kekuatan ekonomi, politik dan
kompetitif.
5. Bisnis semacam itu mungkin tidak akan selamat dari periode resesi ekonomi. Meski demikian,
HubSpot dapat memperoleh pendapatan tambahan dengan menjual konsultasi, dan menawarkan
harga khusus untuk pelanggan CMS.