ETIKA KAO INTEGRATIVNA SNAGA U RUKOVOĐENJU

1. UVOD

Živimo u zemlji u kojoj se teško poštuju, doduše i primenjuju, zakoni, a kamoli etičke
vrednosti, načela i norme. Usled akumulacije negativnih iskustava, skandala, prevara,
obmana, naši građani su žrtve kolektivnog sindroma stečenog nepoverenja, koji je i gotovo
sinonim za sindrom stečene nemoći i prateće rezignacije ili ogorčenja. Vladaju sveopšti
nihilizam ili cinizam. Rezultat takvih iskustava i takvog raspoloženja je taj da čak i kad neke
organizacije daju sve od sebe, kad čine najbolje što mogu sa stanovišta profesionalizma,
kompetentnosti i odgovornosti, potrošači, korisnici usluga ili javnost uopšte, nisu sposobni
niti spremni da im ukažu poverenje. Predugo je naša tranziciona sredina nestabilna, obeležena
korupcijom i lošim (ne)poslovnim običajima i praksom. Rezultati anketa raznih angencija,
koje objavljuju mediji, pokazuju da je nivo poverenja građana naše zemlje u skoro sve
institucije, (osim, za sada, u vojsku i Crkvu) neverovatno nizak. Opšte nepoverenje koči želju
i motivaciju da se preduzima, inicira, inovira, sarađuje i da se preuzimaju promišljeni rizici.
To stanje se ogleda i u organizacijama, gde je podozrenje dvosmerno vertikalno (od
rukovodstva ka zaposlenima i obnuto) i horizontalno (među kolegama, jer svako strepi za
svoje radno mesto). Nedostatak poverenja je direktna posledica odsustva etike u svim
društvenim segmentima, pa i u poslovanju. Poverenje se teško stiče, a lako ruši. Zato će biti
teško da se ono izgradi ili obnovi, ali se mora početi, moraju se učiniti prvi koraci u tom
pravcu, jer drugog puta u ekonomski i društveni razvoj i dobrobit nema.
Razmišljajući o temi za ovaj rad, shvatio sam da u stvari treba početi od samog
početka, jer, osim pomenutog urušenja moralnih vrednosti u našem društvu, u velikom smo
zakašnjenju i sa izučavanjem poslovne etike i edukacijom u toj oblasti, iako kao društvo
vapimo i za više zakonitosti, i za više etičnosti. Etično ponašanje, u savremenim složenim,
komplikovanim društvima, ne može da se osloni samo na vrline pojedinaca, domaće
vaspitanje ili deset Božijih zaposvesti. Kad bi se to pokušalo, brzo bi se odustalo od etike, jer
je svaka situacija posebna, postavlja sopstvene probleme, i zato se treba i intelektualno
osposobiti, savladati neke osnovne metode i tehnike etičkog odlučivanja. Ali prethodno je
nužno odgovoriti na pitanje mnogih skeptika u poslovnom svetu „čemu etika?“, „zašto je ona
važna?“, odnosno kakav je njen značaj za njihovo tekuće i buduće poslovanje. Bez tog
temelja se ne mogu prepoznati etičke dimenzije nekih dilema i odluka. Potrebno je prvo
izgraditi bar osnovnu svest o etičkim implikacijama i posledicama konkretnih problema koji
se gotovo svakodnevmo pojavljuju u poslovnoj praksi.
Zamislimo da se obraćamo upravnom odboru ili menadžmentu neke organizacije, sa
pitanjem zašto je neophodno da prepoznaju i uvaže etičke aspekte u procesu rukovođenja i
odlučivanja, i da ugrade etičke norme, pravila i procedure u kulturu svoje organizacije.
Odgovor na to pitanje traži da definišemo prvo osnovne pojmove, moral, etiku, odgovornost i
sl., a potom i vezu između etike i poslovanja. Sočavamo se, međutim, sa poslovično
prezauzetim, napetim, užurbanim menadžerima, pod stresom i punih briga o tome kako da
opstanu na turbulentnom, visoko konkurentnom tržištu, i to u vreme globalne krize (na
nedavnom ekonomskom forumu na Kopaoniku, naši privrednici su se požalili da ne spavaju
noćima zbog briga), koji nemaju ni volje ni vremena da se još i bave etikom. Etika, u ovakvim
vremenima, je čist luksuz, rekli bi oni. Uostalom, kakve veze ima etika sa biznisom ili
ekonomijom? Sve je to lepo, ali za privatne odnose, filozofiju ili Crkvu.
Moramo zato da im privučemo pažnju i interes posebnom formulacijom teme. Na
primer, najavom da ćemo se upoznati sa moći i snagom, prednostima i benefitima etike u
rukovođenju.. Kad pojam etike povežemo sa rečima, koje su im poznate i bliske, kao što su

1
„moć“, „korist“, „inovacije“, „kreativnost“, „prednost nad konkurencijom“, „dodatna
vrednost“, „motivacija i posvećenost zaposlenih“, „poboljšanje produktivnosti“, biće
otvoreniji da saslušaju.
Zato nam se tema „Etika kao integrativna snaga u rukovođenju“ čini pogodnom jer se
kroz nju mogu provući i osnovne teme etike, vrednosti, svrha, ciljeva i njihova povezanost sa
mudrim, dugoročno uspešnim, profitabilnim rukovođenjem i poslovanjem, odnosno sa
održivim razvojem.

2. MORAL I ETIKA

Koliko ljudi zna šta se podrazumeva pod terminima moral i etika? Kada pitate ljude da
li znaju koja je razlika između „morala“ i „etike“, obično odgovore da ne znaju ali još češće
da su to sinonimi. U svakodnevnom govoru oni se i koriste kao sinonimi, pa ćemo jednako
reći za nekog da je moralan ili etičan čovek, ili da je neki postupak moralan ili etičan.
Etimološki su to takođe sinonimi, samo što reč moral potiče iz latinskog, a etika iz grčkog
jezika. Moral, od latinskog moralitas i mores, kao i starogrčki ethicos i ethos označava
običaje, navike, karakter, prikladno ponašanje. Razlika između ta dva termina nastala je
razvojem filozofske misli, tačnije rečeno zbog toga što su grčki filozofi (najpre Sokrat ili
Platn, pa Aristotel) tvorci etike kao filozofske discipline. Tako je moral počeo da označava
skup pravila delanja i vrednosti koje funkcionišu kao norme u jednom društvu i koje
obuhvataju i moralne pouke, poslovice; narodnu, kolektivnu, istorijsku mudrost kao izraz
nataloženog vekovnog iskustva, a etika se ustanovila kao teorijski deo morala ili moralna
filozofija koja predstavlja jednu od glavnih filozofskih disciplina. Kao takva ona proučava
moral, ustanovljava koherentni, artikulisani skup pravila ponašanja. Grčki filozofi su
povezivali vrlinu i sreću te je za njih etika bila razvijena doktrina o ljudskoj sreći i sredstvima
da se ona dostigne. Tragom njenog prvobitnog filozofskog značenja, etika se može uopšteno
ali sadržajno definisati kao razmišljanje o dobrim navikama koje treba steći i razviti da bi se
izgradio čovečan svet.Pojam etike ima dakle više filozofski i teorijski smisao
Možemo da dalje i detaljnije analiziramo pojmove morala i etike. Moral je izraz koji
se koristi za označavanje onih postupaka i delatnosti čija je ispravnost ili pogrešnost od
značaja za ljude; pravila koja vladaju tim delatnostima; i vrednosti koje te delatnosti i
postupci usađuju, neguju i primenjuju. U svom najopštijem smislu, etika je sistematično
nastojanje da se naše individualno i društveno moralno iskustvo učine smisaonima tako što će
se odrediti: pravila koja treba da vladaju ljudskim ponašanjem, vrednosti dostojne stremljenja
i karakterne crte koje zaslužuju da u životu dođu do izražaja. Dok antropologija, psihologija i
sociologija opisuju kako se ljudi ponašaju, etika propisuje kako treba da se ponašaju. Ali to
treba nije nikakva proizvoljna norma, utopija ili ideal udaljen od stvarnosti već se zasniva na
iskustvu, na realnim potrebama, interesima i odnosima ljudi.

3. MIT O AMORALNOM BIZNISU

Jasno je da bez moralnosti, inkorporirane i u zakonima, ne bi bilo stabilnog društva i

poverenja u kojem bi biznis ili ma koja druga realna, proizvodna delatnost mogla da se odvija
u relativnom miru i sigurnosti. Međutim, uprkos toj očiglednoj činjenici, i dalje je u svestima i
poslovnih ali i ostalih ljudi, veoma rasprostranjen tzv. mit o amoralnom biznisu. To se i
naziva mitom jer izražava popularno, opšte, ali neosnovano ili iskrivljeno gledanje na biznis.
Mit o amoralnom biznisu opisuje način na koji mnoge poslovne firme i mnogi poslovni ljudi
opažaju sebe same i način na koji ih drugi opažaju, a može se sažeto prikazati na sledeći
način: “biznis se brine pre svega za dobit”. Da bi se stekla dobit, biznis proizvodi dobra ili

2
pruža usluge ili se bavi kupovinom i prodajom. Pritom ne treba brkti pojmove “amoralno” i
“nemoralno”. Amoralno označava ravnodušnost prema moralnim normama, što u ovom
slučaju znači da biznis i ljudi u biznisu ne mare izričito za etiku. Oni nisu neetični ili
nemoralni; pre bi se reklo da su amoralni u tom smislu što smatraju da su etički obziri u
biznisu neprikladni, da jezik etike nije jezik biznisa, odnosno da etika pripada sasvim
drugačijoj sferi (npr. privatnoj ili religioznoj) i da samo opterećuje biznis odvlačeći ga od
njegovog pravog cilja. A šta je cilj poslovanja? Konačni rezultat, merljiv u ciframa, koji je
ono jedino što interesuje investitore i što neposredno utiče na radnike u kompaniji, dok je
konačni proizvod (preciznije, odnos kvalitet/cena) sve što zanima većinu potrošača. Za
zastupnike mita o amorlanom biznisu, “poslovna etika” – oksimoron, samoprotivrečan pojam
kao okrugli kvadrat, drveno gvožđe.
Ne može se negirati da poslovna etika ima svoje specifičnosti u odnosu na opštu etiku,
jer predstavlja polje na kojem se ukrštaju i prepliću moralne (etičke) i poslovne (ekonomske)
perspektive. Moralna perspektiva polazi od moralnih vrednosti istine, pravde, poverenja,
poštenja i solidarnosti, dok poslovna perspektiva polazi od ekonomskih vrednosti
rentabilnosti, profita, efikasnosti, konkurentnosti i uspešnosti. Postoji dakle napetost između
te dve perspektive, što samo znači da poslovne odluke i ponašanja moraju da vode računa o
tome da pomire te dve dimenzije, a nikako ne znači da jedna od njih treba da se ukine nauštrb
druge ili da su one definitivno inkompatibilne.
Pre nego što bliže definišemo poslovnu etiku, treba da ukratko pokažemo neodrživost
mira o amoralnom biznisu. Na slom mita o amoralnom biznisu ukazuju tri očite stvari: 1)
izveštavanje o skandalima u biznisu i prateća javna reakcija; 2) obrazovanje javnih grupa kao
što su ekolozi i pokreti za zaštitu potrošača; 3) rastuća zainteresovanost biznisa za etiku (broj
konferencija, napisa u novinama i časopisima, knjiga, razvijanje korporacijskih pravila
etičkog ponašanja i etičkih programa, sve snažniji moralni imperativ korporacijske društvene
odgovornosti i sl.) Aktuelna svetska finansijska i ekonomska kriza je takođe iznela na videlo
ograničenja i defektnost mita o amoralnom biznisu, u koji je ugrađeno veličanje maksimalno
slobodnog tržišta. Pokazalo se da nedovoljno uokvirena sloboda koja vlada na tržištu ne samo
da dovodi u iskušenje da se ostvarenje sopstvenih ciljeva potraže na štetu drugih ljudi i na
štetu opšteg dobra, već i da ohrabruje na takvo ponašanje. Pokazalo se da je naličje
glorifikovane efikasnosti, brzog razvoja i maksimalizovanja profita individualna gramzivost,
ali i javna i društvena rasipnost i raspusnost (kreditna prezaduživanja). Kratkoročni obziri –
koji se odražavaju u kvartalnim izveštajima korporacija, kojima se stiče povoljan status kod
finansijera – pretežu nad dugoročnim. Ukratko, poslovanje i etika nisu protivrečni pojmovi
sami po sebi, ali ako se biznis potpuno rukovodi imperativima kratkoročnog
maksimalizovanja profita, onda tu mesta etici nema. Etika se vezuje za vrednosti, svrhe i širu
perspektivu, samim tim za rasuđivanje, oprez, uzdržavanje, strpljenje i istrajnost, kao što to
izražavaju Kenet Blančard i Norman Vinsent Pil u knjizi Moć etičkog menadžmenta (Kenneth
Blanchard and Norman Vincent Peale, The Power of Ethical Management). Autori izdvajaju i
opisuju pet principa etičke moći u organizacijama, redom:
1) Svrha: svrha je sadržana u misiji organizacije i inspirisana je sa vrha. Svrha znači da je
organizacija vođena vrednostima, nadama, i vizijom koja pomaže da odredi šta je
prihvatljivo a šta neprihvatljivo ponašanje.
2) Ponos: zaposleni su ponosni što pripadaju organizaciji koja je privržena društvenim i
etičkim vrednostima. Osećanje ponosa im pomaže da odole iskušenjima da pekrše norme
i pravila koja proizilaze iz misije.
3) Strpljenje: veoma važna osobina za etiku zasniva se na uverenju menadžmenta i
zaposlenih da će ih pridržavanje etičkih vrednosti dovesti do dugoročnog uspeha. To

3
 podrazumeva održavanje ravnoteže između ekonomskih parametara i rezultata i brige za
način na koji će se ti rezultati postići
4) Istrajnost: povezana sa strpljenjem i odoljevanjem iskušenju neposredne i kratkoročne
velike dobiti ako bi se postigla na račun gore pomenute ravnoteže. Istrajnost je motivisana
i osigurana onda kada su postupci i akcije menadžera i zaposlenih u skladu sa svrhom
izraženom u organizacionoj misiji
5) Perspektiva: svrha je uvek u perspektivi, i ona treba da određuje ciljeve i načine i
sredstva kojima ti ciljevi treba da se dostižu. Lideri i zaposleni daju sebi vremena da se
zaustave, saberu i razmisle; da odmere gde su, procene kuda idu i odrede kako će tamo da
stignu.
Ovim smo došli do važnog pitanja vrednosti.

4. VREDNOSTI

Misija preduzeća izražava njegove osnovne vrednosti. Vrednosti predstavljaju

koncepcije, kriterijume i verovanja o poželjnim ciljevima ljudske egzistencije, načinima
ponašanja i društvenim odnosima ljudi. Predstavljaju odgovore na pitanja “zašto?”, “u ime
čega?”, dakle postavljaju i oblikuju svrhe. Ljudska bića su suštinski određena onim što
vrednuju i načinom na koji to čine. Vrednosti su deo procesa osmišljavanja čovekovog
življenja. Čovekov svet nije vrednosno neutralan, već je suštinski određen vrednostima, što
znači da stalno vrednosno procenjujemo različite dimenzije stvarnosti, ali i menjamo i
oblikujemo svet i sebe prema određenim sistemima vrednosti. “Istorija je delatnost čoveka
koji ide za svojim vrednostima”, rekao je Karl Marks. Svrhe su iskazane u obliku vrednosti.
Vrednosti, kao centralni stavovi koji određuju prioritete u ljudskom ponašanju, daju značenje
i strukturu životu. Vrednosti nisu neka naša subjektivna, emocionalna, prolazna stanja, nešto
što izmišljamo i konstruišemo. One su zasnovane i na iskustvenim elementima, na našem
saznanju i emocionalnom prepoznavanju situacije drugih ljudskih bića, njihovih potreba
Stoga iako ne postoje na način činjenica, imaju objektivno važenje. Međutim, vrednosti
itekako utiču na činjenice, jer one rukovode našim ponašanjem koje ima merljive, opipljive,
vidljive, ukratko, sasvim realne efekte. Upravo to flagrantno pokazuje najnovija i najteža
kriza još od Velike depresije u SAD-u, 1929. O odnosu između svrha i ciljeva govorićemo
kasnije, kad uđemo u najavljenu temu ovog rada.
Poslovna etika govori o tome na koji način se svet etičkih vrednosti odnosi prema
poslovanju, kako nalazi svoje mesto i primenu u tom drugačijem svetu, svetu u kome , samo
naizgled, vladaju isključivo ekonomske vrednosti.

5. POSLOVNA ETIKA

Najkraća definicija poslovne etike bila bi da ta oblast primenjene etike proučava

primenu ličnih i društvenih normi na aktivnosti i ciljeve komercijalnih preduzeća. Ova
definicija nam pokazuje da se ne radi o nekakvom posebnom moralnom standardu, već da je
reč o proučavanju toga kako poslovni kontekst postavlja svoje jedinstvene probleme pred
subjekat koji je predstavnik tog sistema
Poslovna etika nije nekakva posebna etika koja sputava biznis na način na koji se to ne
dodađa drugim ljudskim i društvenim organizacijama i pregnućima. Niti dozvoljava biznisu
da radi ono sto nije dopušteno na drugim podrucjima zivota. Ona je opsti deo etike i samo u
okviru tog sireg kruga moze da se shvati kako treba.Vrednovanje poslovne etike, koliko god
da je ovaj izraz nepopularan s obzirom na još uvek preovlađujuću paradigmu amoralnog

4
biznisa, jeste način da se potvrdi kako i u oblasti poslovanja postoje izbori koji u sebi sadrže
moralne elemente.
Temeljni princip na kojem se zasniva poslovna etika jeste da je poslovanje društvena
praksa, a ne delatnost izolovanih pojedinaca. Ono je moguće samo ako se nalazi u kulturi sa
ustanovljenim skupom postupaka, pravila i očekivanja. Ma koliko kompetitivna bila neka
industrija, ona uvek počiva na temelju zajedničkih interesa i uzajamno prihvaćenih pravila
ponašanja.To znači da biznis nije izolovan i izdvojen poduhvat, sa vrednostima različitim od
vrednosti okolnog društva. Ono je deo šireg i primarnijeg društvenog sistema s kojim ne sme
da se sukobljava, već da mu služi, da bi od njega dobio podršku. Takmičenje se ne odvija u
džungli, već u zajednici, kojoj istovremeno služi i zavisi od nje. Poslovni život je suštinski
kooperativan.
Branioci mita o amoralnom biznisu često zaboravljaju same temelje biznisa i zato
zanemaruju cinjenicu da su stvarni poslovni odnosi, do određenog stepena, već uslovljeni
moralnim očekivanjima sadržanim u zakonu, pravilima profesije, organizacijskim
dogovorima i društvenim normama. Etiku u poslovanju ne ne vide jer je ona više implicitna,
prikrivena iza drugih imena. Tako se smatralo da je čuveni ekonomista i Nobelovac Milton
Fridman zagovornik amoralnog biznisa, u skladu sa njegovom čuvenom definicijom da je
jedina društvema odgovornost biznisa da uveća svoj profit (“The unique social responsibility
of business is to increase its profits”). I branioci i kritičari Fridmanovog članka pošli su od
pretpostavke da Fridman brani amoralan stav. Međutim, mada je to prikriveno jezikom
sopstvenog ekonomskog interesa, njegov članak se pozivana osam različitih propisanih
standarda poslovne prakse, t.j, da poslovanje treba:

1. da bude pošteno
2. oslobođeno obmana u međuljudskim odnosima
3. da poštuje konvencije o poštenoj konkurenciji
4. da bude u saglasnosti sa zakonima
5. da uzima u obzir važeće ugovore
6. da poštuje prava zaposlenih i investitora
7. da teži da zadovolji klijenta u najvećoj mogućoj meri, i
8. da to uvek čini na način koji ostavlja slobodan izbor za pojedince koji u njemu učestvuju.

Fridman je jednostavno “prikrio” neke etičke norme iza navodno vrednosno

neutralnog pojma poslovnih standarda. Zaključujemo da nije tačno, niti bi bilo moguće, da
etici nema mesta u poslovanju, već se nameće zaključak da u poslovnom svetu vlada neka
vrsta nelagode i stida koja obavija govor o etici: kao da je sve što se tiče morala zastarelo,
neprimereno, nemoćno ili samo duboko lično. Američki poslovni ljudi imaju izraz za
tobožnju podvojenost biznis i etičke sfere, „Saturday-Monday gap“, jaz između subote i
ponedeljka, jer su dani od ponedeljka do subote posvećeni sticanju i stvaranju profita, životu
po jednim pravilima, a nedeljom se ide u Crkvu ili porodično okuplja, posvećuju se misli
duhovnim i moralnim pitanjima i živi po drugim pravilima.
Razlikovanje ličnog i poslovnog morala, onda kad se uopšte priznaje da postoji tako
nešto kao što je etika u biznisu, ipak nije sasvim bez osnova. Rekli smo malo ranije u tekstu
da poslovna etika ima ipak svoje specifičnosti i zato je potrebno da osmotrimo malo odnose
između kućnog vaspitanja i poslovnog morala. Kućno vaspitanje, lični moral, nesumnjivo je
neophodan, ali i nedovoljan faktor za odlučivanje i delovanje u kompleksnoj mreži poslovnih
odnosa. Autori zbornika tekstova pod nazivom “Poslovna etika”, Džon Dramond i Bil Bein se
pitaju kako pravilno kućno vaspitanje može da pruži automatsko rešenje kad se čovek suoči sa
mnogim konfliktnim pritiscima i etičkim izborima između obaveza prema klijentu,
akcionarima, šefu i organizaciji?

5
 Autori daju jedan klasičan primer te kompleksnosti: zamislite, kažu, da imate proizvod
sa nekim nedostatkom, koji nije vidljiv na prvi pogled i koji neće fizički povrediti kupca, ali
će ga sigurno stajati i vremena i novca. Treba da odlučite da li i dokle treba da odlažetete
njegovo uvođenje na tržište kako biste izvršili ispitivanja i eliminisali nedostatke, što sve
zahteva dosta vremena i angažuje dodatne troškove. Istovremeno, kompanija je odeljenju
postavila visoke i teško dostižne ciljeve za taj kvartal, nalazi se na tržištu koje opada, sa
manje osoblja od konkurencije koja ne mari za etiku, a šef ne može da diše od investitora koji
su mu za vratom. Jasno je da ne postoji recept ili čarobni štapić za rešavanje ovakvih dilema!
Moralni poslovni kalkukus, tj. pomirenje motiva vezanih za profit i etičkih imperativa –
veoma je zamršen i nesiguran. Ali to ne znači da se može on može rešiti ukidanjem etike, jer
etika znači odgovornost, a niko od odgovornosti ne može pobeći. Kako kaže Ričard T. Di
Džordž: “Odsustvo osećanja moralne odgovornosti ne ukazuje na samo odsustvo te
odgovornosti. Moralno smo odgovorni za svoje postupke i za njihove predvidljive posledice.
Umanjeni osećaj odgovornosti psihološki je razumljiv, ali zato nije opradvavajući.”
To samo znači da je poslovna etika neophodna. Zato poslovni ljudi, a naročito
menadžeri i lideri treba da budu dobro naoružani svešću o tome koje će misli i akcije iz
navike (automatizmi) verovatno podriti moralni “zdravi razum”; koje situacije su bremenite
moralnim iskušenjima i sukobima interesa, kakve mogu biti posledice olakog žrtvovanja
etičkih naloga, kao i intelektualnim sredstvima za uklanjanje ovih moralnih prepreka.

Veliki broj istraživača u oblasti poslovne etike posmatrali su njenu problematiku na

veoma različite načine. Neki su tvrdili da je etika veoma značajna u procesu sve brže
decentralizacije poslovanja kompanija, radi ostvarivanja što veće profitabilnosti i
fleksibilnosti. Neki su etiku tretirali i kao mehanizam koji učvršćuje sklop ekonomskog
odlučivanja. Kritičari poslovanja koristili su etiku kao sredstvo za napad, prepisujući
specijalan lek za one koji obično gaje negativna osećanja prema poslovanju. Čak ni
profesionalni teoretičari etike u svemu tome nisu bili od velike koristi, često se gubeći u
međusobnim zamršenim razmišljanjima. Njima kao da nije ni bilo naročito važno da li se
etika može primeniti.
Autori napisa o etici, pak, zastupaju različite pristupe ovoj temi. Oni u svojim
raspravama etiku sagledavaju više kao „dodatak“ procesu odlučivanja, „šlag na torti“ (opcija
bez koje se može) nego kao njegov sastavni, olakšavajući element. Njihovi stavovi upućuju na
to da je efikasnost osnovni postulat, te da vrednost i efikasnost ne mogu da se mešaju. Oni
brkaju instrumentalne i samobitne ciljeve, jer efikasnost ne može biti cilj po sebi.
Ipak, etiku bi trebalo posmatrati kao kjučnu integrativnu snagu u rukovođenju, jer
ćemo poći od pretpostavke da će u budućnosti najuspešnije kompanije biti one koje nađu
najbolji odgovor na pitanje: u čemu je vrednost postojanja njihovih kompanija, zašto treba da
se izvrši neki zadatak i zašto se teži ostvarenju cilja sa najvećom predanošću ?
Sve u svemu, etičko ponašanje u poslovnim organizacijama predstavlja kompleksan
problem sa izraženim individualnim i situacionim dimenzijama. Efikasno sprovođenje etičnog
ponašanja zahteva od organizacije da usvoji etiku, da očekuje etično ponašanje od svog
rukovodstva, da proveri ne samo kompetencije radnika koje zapošljava, već i njihov integritet,
da obezbedi etičku obuku za svoje zaposlene, obrazuje etičke jedinice, meri etičnost,
izveštava o etici, nagrađuje etičnost i donosi teške odluke kada sve ovo ne funkcioniše.
Razvoj sistema sa ovakvim karakteristikama zahteva zdravo vođenje i podršku kulture
organizacije i njenih najodgovornijih članova. Rukovodioci uvek moraju biti spremni da
preuzmu rizik za efikasnu primenu ovog sistema. Sprovođenje etičnog ponašanja u poslovnim
organizacijama je moguće, ali uspinjanje na nivo na kome ono zaista funkcioniše bez većih
izuzetaka, predstavlja put kojim treba ići. Treba da postoje čvrsta odluka, dobra volja,
posvećenost i doslednost tom putu.

6
6. PREDNOSTI ETIKE U POSLOVNOM ODLUČIVANJU

Govoreći o mitu o amoralnom biznisu, istakli smo da je jedan od fenomena poslovne

scene neugodnost sa kojom se često razmatraju pitanja etike. Ali nismo rekli da, iako
zastupnici amoralnosti biznisa, rukovodioci s negodovanjem reaguju na samu pomisao da bi
neko mogao dovesti u pitanje njihovu etičnost. S druge strane, dualizam mentaliteta isključuje
etiku iz procesa odlučivanja, sugerišući da čovek donosi odluke nezavisno od etike, pa tek
onda ispituje njihove etičke implikacije. Ovakav stav ostavlja mesta etičkim nedoslednostima
u ponašanju rukovodilaca, koje se moraju ispraviti kako zbog etičkih, tako i zbog
ekonomskih razloga. Zanimljivo je i zapažanje da oni koji promovišu posebnu etiku za
poslovanje obično gaje negativna osećanja prema poslovanju.1
Sadašnje interesovanje za ove, do sada prikrivene, etičke teme kao što su organizacije,
nadređeni ciljevi i odnos pojedinačne i kolektivne odgovornosti pokazuje da rukovodioci
počinju da veruju da etika ima suštinski uticaj. Kad bismo mogli „upregnuti“ etiku kao
integrativnu snagu sa njenim oruđima koja se koriste u procesu odlučivanja, mogli bismo je
primenjivati od samog početka tog procesa. Etika bi onda služila kao katalizator među već
poznatim oruđima za analizu, dajući sinergističke rezultate. Etika će se posmatrati kao glavno
oruđe za analizu, onoliko koliko može služiti kao koheziona snaga.
Naravno, nema garancije da će se uključivanjem etike u proces odlučivanja povećati
profitabilnost. Takvo verovanje bi pre svega kompromitovalo suštinu i značenje etike. No,
proces odlučivanja koji integrativno uključuje etiku pruža jasne prednosti koje mogu da se
pretvore u ekonomsku i etičku dobit.
Etička razmišljanja sistematski podsećaju pojedinca koji odlučuje na njegove osnovne
ciljeve, na ciljeve ostalih zaposlenih i, najpresudnije, na ciljeve kompanije. Ta razmišljanja
teraju ga da ponovo razmotri – pa možda i odbaci ili revidira – osnovne pretpostavke o
drugim zaposlenima u kompaniji, o kompaniji i odnosima između kompanije, njenog
okruženja i njega samog.
Etičko odlučivanje traži da se postave prava pitanja u pravo vreme. Pojedinac koji
odlučuje posmatrajući probleme na etičan način, pre će sagledati alternative koje nisu vidljive
za konkurente koji etiku previđaju, jer sagledavanjem problema na način različit od onog na
koji to čini konkurencija, često se otkrivaju nove konkurentske mogućnosti. Ne treba
zaboraviti da ugrađivanje etičkih razmatranja u same početke procesa odlučivanja (što se i
podrazumeva ako se organizaciona misija ne shvata samo deklarativno i formalno) može da
predupredi mnoge greške i teške posledice, koje bi kad se pojave, bilo teško, ako ne i
nemoguće sanirati. Naime, etički postulati i programo pomažu održavanju moralnog toka u
turbulentnim vremenima, neguju snažan timski duh, podstiču motivaciju i samim tim
favorizuju produktivnost, a što je još važnije predstavljaju neku vrstu “polise osiguranja”, jer
pomažu da se osigura zakonitost procedura: Etički programi predupređuju mogućnosti
prekršaja i kriminalnih dela koji kompaniju mogu da stave na stub srama ili da je izvedu pred
sud i prinude da plate visoke novčane sume. Etički programi su podrška menadžmentu
vrednostima i menadžmentu kvaliteta i strateškom planiranju. Uz to, u današnje vreme oštre
konkurencije, ugled i kapital poverenja koji uživa neka kompanija, t.j. njen javni imidž
predstavlja obezbeđuje njenu prednost na tržištu, ali i kod investitora i drugih relevantnih
institucija.

1
Piter Draker, teoretičar menadžmenta, www.wikipedia.org

7
7. SVRHA ETIČKOG PONAŠANJA

Ciljevi predstavljaju planirani ishod strateškog razmišljanja. Međutim, uloga ciljeva u

strateškom razmišljanju često izaziva logičku i terminsku zbrku, što dokazuju rogobatni izrazi
iz žargona poslovanja (npr. „ciljevi”, „objektivi” i slično) kao i sve manje poverenja u
strateško razmišljanje. To se najbolje vidi poređenjem svrhe i cilja. Cilj je manje ili više
specifična tačka kojoj pojedinac teži. On se može postići i kada se dostigne, onda je potrošen.
Pretpostavimo da neka kompanija postavi za cilj da zaradi pet miliona funti od prodaje, do
kraja ove godine. Ona sada ima mogućnost da dostigne taj cilj ili ne. Ako prodaja dostignu
vrednost od pet miliona funti do kraja godine, taj cilj je ispunjen i moraju se postaviti novi
ciljevi.
Postavljanje ciljeva pomaže da se odgovori na nekoliko važnih pitanja u vezi sa
poslovanjem uključujući i sledeće: Zašto se radi? Gde se očekuje da će kompanija biti za
godinu dana? Mada ciljevi tipično ekonomski po formi i podrazumevaju rok za ispunjenje
(npr., 15% povraćaja na investiciju do određene godine, itd.), nije nužno da oni budu
ekonomski i količinski odredivi. Kompanija Minesota Mining and Manufacturing npr.
ostvarila je uspeh postavivši, kao vodeći cilj, inovaciju proizvoda.
Organizacije često izbegavaju razmišljanje o nadređenim ciljevima ili formulišu
nedostižne ili beznadežno nejasne ciljeve da bi izbegli suočavanje sa pitanjem a šta onda?
Odgovor na to pitanje nije neki veći, udaljeniji ili nejasniji cilj. To je svrha ili vrednost.
Svrha je način bivstvovanja ili funkcionisanja koji pojedinac ili organizacija
posmatraju kao vrednost po sebi. Svrha čini vrednost specifičnom ili operativnom. Ako je moj
cilj da agresivno i pošteno prodajem osiguranje, onda ta svrha čini za mene vrednost
agresivnosti i poštenja konkretnima. Iako je koncept svrhe teško odvojiti od pojma cilja, jasno
razumevanje razlike između svrhe i cilja je suštinsko za konstruktivno strateško razmišljanje.
Ako se ne razlikuju svrha i cilj, proces određivanja ciljeva mora ciljeve stvarati ni iz čega.
Kao rezultat toga, sprovođenje ciljeva postaje teško, jer nije jasno odakle ti ciljevi dolaze i
zašto bi ikome bilo važno da se ispune.
Iako je cilj specifičan, osnovna svrha – samorealizacija – ne može se odrediti u
ekonomskom, vremenskom i drugom pogledu. Poređenje cilja i osnovne svrhe daje izvesne
iznenađujuće rezultate. Na primer, pojedinac može bez odstupanja i u potpunosti živeti prema
svojoj svrsi sledećih pet godina, a da ne postigne željeni cilj. Možda smo namerili da
otkrijemo lek protiv raka pluća, ali smo umesto toga otkrili lek protiv cerebralne paralize. Ali
svrha nas u svakom slučaju vodi napred, vodi nekuda. Bez svrhe bezglavo lutamo, vrtimo se u
krugu i nikuda ne sižemo.
S druge strane, događa se da postignemo svoj cilj ne živeći prema svojoj svrsi. Ako
otkrijemo lek protiv raka pluća zahvaljujući neočekivanoj slučajnosti – neko dete naškraba
formulu i insistira da je isprobamo – nismo realizovali svoje intelektualne sposobnosti.
Slučajno ili nasumično ostvarenje cilja nije plodno, ne vodi nkuda dalje. Ako naši ciljevi nisu
proizvoljni, izabrali smo ih na osnovu svrhe. Sve u svemu, veze između ciljeva i osnovne
svrhe nisu jednostavne, ali je jasno da je svrha pokretač našeg bića.
Još jedna razlika između cilja i svrhe ogleda se u iscrpivosti cilja u određenom
trenutku , dok kod svrhe to nije slučaj. Može se dogoditi da pojedinac ne pronađe lek protiv
raka u narednih pet godina. Ukoliko uspe, cilj je postignut i iscrpljen. Ukoliko cilj nije
postignut, pojedinac mora usvojiti revidirani cilj – koji se razlikuje, recimo, samo po zadatom
datumu – ili potpuno napustiti tu liniju delovanja. Prvobitni cilj više ne postoji, ali to ne
ugrođava svrhu, ona je stalna i iznova nas pokreće. Čak i ako smo ispunili svrhu u zadatom
vremenu, ona nije ni iscrpljena niti prestaje da postoji. Ako smo u potpunosti iskoristili svoje
intelektualne sposobnosti do određenog vremena, nije iscrpljena svrha da se razvijemo i

8
samoostvarujemo. Svrha se ne završava; ona se ispunjava ili ne ispunjava u svakom trenutku
u vremenu. Postizanje cilja ne umanjuje vrednost daljeg uspeha iz perspektive svrhe.Na
primer, za nekoga čija je svrha da realizuje svoje intelektualne sposobnosti, jedno
intelektualno postignuće ne umanjuje vrednost kasnijih. Svrhe se, tokom vremena
transformišu, ali se ne menjaju olako niti napuštaju. Pošto svrha definiše ko smo, pomeranja u
njoj mogu dovesti do gubitka identiteta.

8. USTANOVITI CILJEVE I SVRHE KORPORACIJE

Postavljanje ciljeva korporacije pomaže da se odgovori na važna pitanja u vezi sa

budućnošću kompanije uključujući i pitanje: kuda ide neka kompanija i kada namerava tamo
da stigne. S druge strane, svrha pomaže onima koji odlučuju da odgovore na pitanje: u čemu
je vrednost postojanja moje kompanije i zašto ja treba da izvršim ovaj zadatak ili težim
ostvarenju ovog cilja sa najvećom predanošću. Drugim rečima, svrha daje kompaniji osećanje
o tome šta je ona, odakle potiču njeni ciljevi i zašto treba da se angažuje u teškim
poduhvatima. Svrha organizacijama daje kontinuitet, bez obzira na određene promene ciljeva,
kadrova, operacija, struktura, tržišta i uspeha.
Na primer, jedan veliki proizvođač elektronske opreme pokušao je da ustanovi
program zajedničkih vrednosti ili svrha kompanije. Uprkos velikoj predanosti programu od
strane najviših rukovodilaca, obuci i komunikacijskim programima, strukturi
komplementarnog nagrađivanja i opštem osećanju da će zajedničke vrednosti svima doneti
dobro, nakon dve godine program se našao u ćorsokaku. Pozvana je jedna konsultantska firma
da pronađe u čemu je problem. Proučavanjem vodećih vrednosti direktora i zaposlenih
otkrivene su tri vrste vrednosti – vrednost proizvoda 2, ljudske vrednosti3 i ekonomske
vrednosti4. Zaposleni na nižim položajima su u prvi plan stavljali vrednosti proizvoda, najviši
rukovodioci su isticali ekonomske vrednosti, dok su rukovodioci na srednjem nivou bili u
„konfliktu“. Iako je pokušaj da se ustanove vrednosti učvrstio svest o njihovoj ulozi, počela je
da se oseća obeshrabrenost i rađa nepovoljan, rezigniran stav („i to će proći“). Problem se još
više produbio kada je kompanija kao svoj vodeći cilj usvojila zadatak da nadmaši ili „smrvi“
strane konkurente do određenog datuma. Taj cilj je svuda objavljen i svesno je stvorena ratna
atmosfera. Problem je bio kako da se zaposleni koji veruju u kvalitet proizvoda i oni koji
veruju u maksimalan povraćaj neto uloženih sredstava uklope u cilj da se nadmaši strana
konkurencija do određenog roka. Šta je stvarno važno?
Kompanija nije mogla da se svrsta iza cilja, jer je pomešala ciljeve i svrhe. Svaki
sastavni deo kompanije je identifikovao kao vodeću vrednost onu koja je najbliža ciljevima
koje je tražio. Nije bilo osećanja o postojanju središnje svrhe, jasno izloženih principa koji
podržavaju tu svrhu niti osećanja da je išta od ovoga zaista važno. Takođe, nije bilo jasno da li
je kompaniji zaista stalo do vrednosti ili će one biti napuštene ako se ispostavi da nešto drugo
bolje služi cilju da se nadmaši strana konkurencija. Šta ako te vrednosti predstavljaju samo
najnovije sredstvo korporacije za borbu protiv konkurencije? U konkurentnom slučaju,
vrednosti, odnosno svrha, mere se prema cilju. Stvarni razlog postojanja vrednosti je
pronalaženje okvira za izbor i ocenu ciljeva. U kompaniji je zavladala zbunjenost i to se
odražavalo u njenom ekonomskom nastupu, kvalitetu proizvoda i pometnji među radnicima
Da li je naravoučenije ove priče da kompanije treba sasvim da zanemare svrhu da bi
izbegle teškoće? To je isto kao prethodno pitanje o tome da li u konfliktu između poslovnih i
etičkih imperativa treba napustiti etiku da bi se sukob razrešio. To u datom trenutku deluje
lakše i efikasnije, ali će se posledice osetiti kad bude kasno da budu ispravljene. Naš narod
2
Ako je proizvod kvalitetan, sve drugo dolazi samo po sebi.
3
Posvećeni, sposobni ljudi predstavljaju izvor uspeha.
4
Sve se svodi na povraćaj uloženih neto sredstava.

9
mudro kaže „ko ne plati na mostu, platiće na ćupriji“. Nemati svrhu je isto pogubno i potpuno
je isto što i nemati strategiju. Nemati strategiju znači da je kompanija prepuštena na milost i
nemilost uticajima iz spoljne sredine, unutrašnje politike i slučaja. Nemati svrhu znači da
kompanija ništa ne zastupa, da oskudeva u opcijama u strategiji ili vrednostima. Ona zapada u
ćorsokak. Svrha otvara prostor za kreativnost, ako istu definišemo kao pronalaženje najboljih
odgovora na neprestano nove i drugačije izazove i prepreke.
Prihvatanje jasne svrhe ili vrednosti pruža velike prednosti. Svrha kompanije daje
kontinuitet koji joj je potreban za dugoročan uspeh. Kompanija koja zna šta zastupa može
efikasno da proceni strategiju, ciljeve i kadrove. Zapravo, to je ključ za večiti problem
procenjivanja zaposlenih suočenih sa promenljivim ciljevima i sagledavanjem onog što je
važno. Kompanija sa jasno izgrađenom svrhom može očekivati veći procenat akcija u kojima
direktori ili zaposleni slobodno donose odluke, koje su u skladu sa njenim interesima. Ako
svrha vezuje kompaniju za sveobuhvatnu zajednicu, ona više motiviše. Zapravo, zaključak bi
bio da kompanija, kada usvaja, stvara ili utvrđuje svrhu ili vrednosti, mora razumeti svoje
namere, mora odrediti razliku između svrhe i cilja. Ova razmatranja, sama po sebi, nisu
dovoljna da proizvedu svrsihodnu ili „vrednostima pokretanu“ kompaniju. No, preduslov za
uspeh je da rukovodioci uključe u svoje razmišljanje razliku između onoga za šta se zalažu
(svrha) i kuda idu (cilj). Ciljevi i međuciljevi su žaloni na putu ka svrsi. Svrha, kao
fundamentalni, opšti cilj oblikuje i pothranjuje ostale, pojedinačne, specifične ciljeve ili
podciljeve. Dinamika koja pokreće pojedince i organizacije ka ostvarenju ciljeva crpi svoju
snagu iz njihove osnovne svrhe.

9. SPORAZUMNA ETIKA

Koncept svrhe organizacije – onoga za šta se zalaže organizacija – jeste centralni i

tradicionalni etički koncept. Sprovođenje svrhe na osnovu etičkog koncepta vrednog, odnosno
dobrog, otvara pitanja koja za svakog direktora moraju predstavljati deo efikasnog procesa
odlučivanja.Svrha nije svrha ako ne izražava neku samobitnu vrednost. Treba razlikovati
instrumentalne od i samobitnih vrednosti. Instrumentalne vrednosti predstavljaju ono što je
vredno kao sredstvo za postizanje nečeg drugog dok samobitne ili samosvrhovite vrednosti
izražavaju ono što je vredno samo po sebi. Svrha se, dakle, bavi onim što je dobro – ili
vredno – samo po sebi. Ona ne obuhvata samo konačne ciljeve, već i način delovanja5 i način
postojanja. Svrha stvara okvir vrednosti u kome se razmatraju određena pitanja koja se tiču
ciljeva i sredstava za postizanje tih ciljeva.
Sporazumna etika najjasnije definiše razliku između svrhe i ciljeva. Njen slogan bi
mogao da bude sledeći: „Rukovoditi preduzećem samo za profit je kao da igrate tenis
gledajući u semafor a ne u lopticu.“ Sporazumna pruža usklađeen spoj motiva zasnovanih na
profitu i vrednosti drugih orijentacija koje pomažu stvaranje poverenja i saradnje medju
ljudima. Povezuje se sa idejom prosvećenog interesa, t.j. odlaganjem sopstvenog trenutnog
zarad dugoročnog interesa. Postoje tri suštinska aspekta sporazumne etike: 1) Kao primarni
cilj vidi stvaranje vrednosti u njenim brojnim oblicima; profit i druge socijalne nagrade vidi
više kao rezultat drugih ciljeva nego kao najvažniji cilj; problemima poslovanja pristupa više
u smislu odnosa nego opipljivih proizvoda.
Takvom hijerarhijom vrednosti i određivanjem prioriteta, organizacije obezbeđuju
kapital poverenja, reputaciju i snažan imidž, što sve utiče na ekonomski rezultat. Durigm
rečima, ako gledate u lopticu, rezultat na semaforu će biti bolji nego ako gledate na semafor.
10. STVARANJE OKVIRA VREDNOSTI
5
Ako ne možemo pobediti zahvaljujući samo tome što smo najbolji na tržištu, onda se nećemo ni takmičiti na
tom tržištu.

10
 Kako se stvara okvir vrednosti? Standardni recept kaže da ocena onog što je vredno
zavisi od: pojedinca koji ocenjuje, vremena ocenjivanja, standarda po kojima se ocenjuje.
Prilikom utvrđivanja onog što je vredno za kompaniju, oni koji odlučuju mogu postaviti tri
pitanja:
1) Ko je važan? Odnosno ko se uzima u obzir kad se pravi izbor ili određuje politika?
2) Kada je važan? Odnosno koji period se uzima u obzir u ovom izboru ili politici?
3) Kako se određuje važnost? Odnosno koji principi ili metodi se koriste da bi se
kritički procenile vrednosti koje podrazumevaju taj izbor ili politiku?
Razmišljanje koje se zasniva na ovim pitanjima podrazumeva punu korist od
uključivanja brige za vrednošću u proces odlučivanja. Očigledno, nemoguće je zamisliti
direktore koji tokom jednog radnog dana izričito postavljaju ova pitanja. To je samo razlog
više da se ta pitanja postave kada razmišljamo o radnom okruženju. Treba da se upoznamo sa
centralnim pitanjima kao što smo se već upoznali sa proceduralnim. Na kraju, ova pitanja
treba integrisati u proces odlučivanja tako da ona više ne zahtevaju posebnu pažnju.
U skladu sa osnovnim pretpostavkama teorije o moralnim ulagačima, o kojoj će biti
reči u sledećem odeljku, i sporazumne etike, u ovom radu ćemo se fokusirati samo na prvo
pitanje. Ono nije bez razloga prvo, jer kad se odluči „ko je važan“, i odgovori na druga dva
pitanja se lakše donose.

11. ODGOVOR NA PITANJE „KO JE VAŽAN?“

Neslaganje o tome da li je politika akcije vredna, odnosno dobra, ili ne, često prikriva
različite ocene o tome ko je važan. Kada grupe potrošača raspravljaju o tome kako bi bilo
dobro da se na zamrznutu hranu stavi datum proizvodnje, oni tu politiku verovatno
posmatraju kao članovi svojih grupa uključujući i druge kupce koje misle da predstavljaju.
Zastupajući stanovište protivno stavljanju datuma na proizvod, predstavnik kompanije
verovatno uzima u obzir rukovodstvo, akcionare, druge kompanije iz te oblasti poslovanja,
štampu i „prosečne“ potrošače. Ako zahtev grupe potrošača kao važnu identifikuje jednu
grupu, dok zahtev kompanije kao bitne identifikuje različite grupe, jasno je da ovaj tipični
spor u vezi sa vrednostima zavisi od odgovora na pitanje ko je važan. Prilikom odlučivanja,
efikasan direktor treba jasno da se upita: „Ko je važan?“ Sigurno je da su važni ostali
direktori, zaposleni i akcionari. Da li su za ovu odluku važni klijenti? Oni koji nisu klijenti?
Da li svi koji nisu klijenti? Da li treba razmotriti šta će se dogoditi sa konkurencijom?
Naravno, u praktičnom kontekstu nije moguće uzeti u obzir svakoga na koga bi mogle
uticati akcije naše kompanije. Umesto da pokušavamo da definišemo određenu podgrupu koja
ima poseban zahtev koji treba da razmotrimo prilikom odlučivanja, možemo tražiti da to
odlučivanje obuhvati sve grupe koje su važne za naše odluke.
Nijedan postojeći pristup odlučivanja ne pokušava da obuhvati sve elemente na koje
utiču odluke kao rezultat tog odlučivanja. Neki su bolji, a neki lošiji. Sveobuhvatno
odlučivanje odlikuje se tipom uključivanja koji mu nameće brigu za vrednim – veći stepen
uključivanja podrazumeva uzimanje u obzir više elemenata u odlučivanju.
Sveobuhvatni pristupi koji se trenutno popularni naglašavaju učešće unutrašnjih
činilaca. Neki od njih, kao pristupi koji su utemeljeni u japanskoj praksi, zasnivaju se na
uverenju da interno usmereno uključivanje izgrađuje tim i identitet organizacije. Ali proces
odlučivanja zasnovan na vrednostima mora voditi računa i o spoljnim činiocima na koje
znatno utiču odluke proistekle iz tog procesa, uključujući klijente, isporučioce, konkurenciju i
propise.
Mada je ideja o učešću spoljnih grupa u odlučivanju, kao što su klijenti i isporučioci,
radikalna, ekonomski razlozi se poklapaju sa pitanjem „Ko je važan?“ i upućuju na to da je
11
treba razmotriti. Studije koje obuhvataju uspešne američke kompanije pokazuje da je ključni
faktor uspeha ovih kompanija rezultat njihovog stava po kojem one sebe vide kao posrednika
između isporučilaca i klijenata. Rukovodioci ovih firmi veruju da kompanija mora razgovarati
sa širim društvenim okruženjem o svim temama značajnim za oba entiteta, ako želi da
postigne dugoročan uspeh.
Odlučivanje o tome ko je važan, direktno nas upućuje na tzv. teoriju o stejkholderima
(moralnim ulagačima) naspram teorije o stokholderima (deoničarima). Stokholderi su
finansijski ulagači. Stejkholderi: moralni akcionari su svi oni koji su obuhvaćeni jednom
poslovnom organizacijom, na koje ona utiče svojim odlukama: zaposleni, sindikati,
dobavljači, potrošači, partneri, interesne grupe, privredna udruženja, institucije, građani,
javnost itd. Prema teoriji o stejkholderima,dakle, svi oni prema kojima korporacija ima ma
kakve moralne obaveze grupno se nazivaju moralnim akcionarima korporacije. To znači da se
ne vodi računa isključivo o akcionarima u donošenju odluka. Moralno ulagački pristup nas
svojom snagom nagoni da brižljivo razmotrimo sve obaveze uključene u neku odluku. On
prosto nalaže da se pravično uzmu u obzir svi oni čiji su interesi u igri. Deoničari bi, po toj
teoriji, trebalo da znaju da maksimalizovanje profita ne može moralno da nadjača moralne i
zakonske obaveze firme. Mada deoničari mogu poželeti profit za kratko vreme, oni nemaju
nikakvo pravo da ga zahtevaju i menadžeri treba da vode poslove firme imajući na umu
koliko postizanje rezultata u kratkom roku toliko i ostvarenje dugoročnog interesa firme. Na
kraju krajeva, deoničari bi trebalo da budu svesni toga da loša reputacija kompanije i
posledično nepoverenje potrošača, vlasti, investitora i javnosti uopšte, može da ugrozi i
njihove interese. Pitanje je koliko su u aktuelnom sistemu vrednosti, obeleženom još mitom o
amoralnom biznisu, menadžeri skloni da prepoznaju postojanje međuzavisnosti i potrebu za
saradnjom u situacijama gde to nije toliko uočljivo.Viđenje drugih, t.j. stejkholdera, kao
prepreka i ograničenja na putu ka isključivom cilju maksimizovanja profita, navešće
menadžere da naprave krupne greške u proceni sopstvenih moći i dometa delovanja i da tako
dospeju do tzv. “kraha silnika”.
Upućujemo na čuveni „kredo“ uzorne kompanije Džonson & Džonson u kojoj je etika
stub i osnivački element menadžmenta firme, a koji počinje sledećim rečima:“Uvereni smo da
je naša glavna odgovornost prema lekarima, bolničarkama i pacijentima, majkama i očevima i
svim drugima koji koriste naše proizvode i usluge. Da bismo zadovoljili njihove potrebe, sve
što radimo mora da bude visokog kvaliteta. Moramo neprestano da težimo sniženju naših
troškova da bismo održali razumne cene.“ Ova kompanija je prvo odredila ko joj je najvažniji,
i iz toga izvela svoje druge ciljeve i glavne smernice i strategije svog poslovanja. Kao
ilustraciju odgovora na pitanje „ko je važan“, dajemo još jedan primer. Radi se o knjizi etičkih
principa kojima se rukovodi vodeća banka Los Anđelesa, „Security Pacific Bank“:
1) Obaveza prema klijentima/kupcima
2) Obaveza prema zaposlenom
3) Obaveze zaposlenog prema “Security Pacific”-u
4) Obaveze zaposlenog prema zaposlenom
5) Obaveze prema zajednici
6) Obaveze prema akcionarima
“Težimo da obezbedimo konstantan rast i maksimalnu stopu prinosa ulaganja naših
akcionara, da održimo poziciju i reputaciju vodeće finansijske institucije, da zaštitimo
investicije akcionara i da obezbedimo potpunu i pravovremenu informaciju. Ostvarenje ovih
ciljeva “Security Pacific”-a zavisi od uspešnog razvoja pet prethodnih relacija”
Naravno, ne mogu se uvek interesi svih učesnika i aktera podjednako zadovoljiti: neki
put će pretegnuti jedni, drugi put drugi, ali etika nalaže da se izbegnu krupne neravnoteže, t.j.
da se neki interesi zadovolje što manje na štetu drugih. Identifikovanje onih koji su važni

12
kompaniji, omogućava da ne dođe do krupnih neravnoteža i da se ne otuđi nijedna ciljna
grupa, odnosno društvena zajednica.
Komponente ocene izražene u pitanju ko je važan pružaju rukovodiocu kriterijum
adekvatnosti za svaki proces odlučivanja. Ovo pitanje stalno skreće pažnju rukovodstva van
organizacije da bi sagledalo koje će grupe ili pojedinci biti izuzetno pogođeni njihovim
odlukama.
Primeri kompanija Džonson & Džonson i Sekjuriti Pasifik Benk pokazuju da
određivanje toga ko je važan treba da se postavi na samom početku, da bude ugrađeno u
osnivački tekst, t.j. u misiju organizacije. I ovde nam jedan slogan može sažeto reći više od
mnogih reči i objašnjenja: „Ako se pobrinemo za početak, kraj će se pobrinuti sam za sebe“.
Donošenje odluka samo u odnosu na projektovanje kvantitativnog rezultata, dobiti ili profita,
ne vodeći računa o onima koji su važni za organizaciju, pogubna je politika koja će se kao
bumerang, ako ne sad, onda u nekom drugom trenutku, obrušiti na organizaciju. Drugim
rečima, „neki put kada cifre izgledaju ispravne, odluka je ipak pogrešna“. Da bi se to izbeglo,
treba uvek imati na umu razliku između sredstava, ciljeva i svrha, ili između instrumentalnih i
samobitnih vrednosti. Svrha treba da bude dobrobit i zadovoljstvo stejkholdera, a profit
benefit i nagrada za ispunjenje svrhe. Samo tako će organizacija stalno poboljšavati kvalitet
svojih proizvoda i usluga, svojih kadrova i procedura, uz brigu za očuvanje svoje dobre
reputacije, što će onda voditi još boljim rezultatima. Takva svrha inspiriše inovativnost i
kreativnost i predupređuje iskušenje da se pribegava nečasnim sredstvima i radnjama.
Uvođenje koncepta svrhe, vrednosti i etike u proces odlučivanja i rukovođenja
obezbeđuje širi saznajni okvir i kritičku svest, neophodne za donošenje dobrih poslovnih
odluka. Svi smo na neki način skloni da robujemo određenim uverenjima i modelima jer su se
u nekim slučajevima u proštlosti pokazali uspešnim. Ali to ne garantuje da će u novim
okolnostima biti opet uspešni.

12. PREISPITIVANJE (OGRANIČAVAJUĆIH) UVERENJA

Kada kompanija jednom odredi ko je važan i koga treba uzeti u obzir u odlučivanju i
na koji period, ne zaboravljajući da niko ne sme biti oštećen, tj, da minimalni univerzalni
etički kriterijum nalaže da se nikome ne nanosi zlo, još je neophodno da se odredi kako će ovi
faktori biti pomireni u prihvatljiv izbor ili politiku. Za to je potrebno istraživati opcije i imati
feksibilno mišljenje. Bila bi to i suština tvrdnje Džordža Gilbera da je kapitalizam isto onoliko
način spoznaje koliko je i forma ekonomije – tržište služi kao snažan mehanizam za
preispitivanje uverenja. Pitanje za proveru opcija i glasi: „Da li postoji alternativni sistem
uverenja koji nudi drugo uverenje koje je jednako sveobuhvatno ili sveobuhvatnije od
preispitivanog?. Bez obzira na to koliko je naša konstrukcija dobra, ako ne potražimo
suprotstavljene, ona samo racionalizuje neko uverenje. Podsećamo da je racionalizovanje
traženje i nalaženje naknadnih racionalnih ili etičkih razloga za ponašanje koje nije bilo
promišljeno ili etično. To je veoma rasprostranjen mehanizam odbrane i zbog toga ga je
potrebno osvestiti. Najčešće racionalizacije u poslovnom svetu su: uverenje da je određena
aktivnost u razumnim etičkim i pravnim granicama, t.j. da nije “stvarno” protivzakonita ili
nemoralna; uverenje da je aktivnost u najboljem interesu pojedinca ili korporacije i da se od
pojedinca, na neki način, očekuje da je preduzme; uverenje da će kompanija oprostiti
pojedincu koji preduzima tu aktivnost, čak ga i zaštititi, zato što pomaže kompaniji (donosi joj
profit).
Što se tiče uverenja koji nam ograničavaju uvid u širu sliku i u druge opcije, rašireno
je, na primer, uverenje da uspeh u automobilskoj industriji zavisi uglavnom od marketinga.
No, bilo bi mnogo inventivnije ukoliko bi uključili i oprečno uverenje da su faktori proizvoda,
kao što su kvalitet, trajnost i jednostavnost, glavni faktori uspeha. Naftne kompanije uverljivo

13
tvrde da ne postoji nešto što bi se moglo nazvati viškom profita. Ali, pogled na alternativne
sisteme uverenja koji odbacuju ovaj preovlađujući stav unapredio bi razmišljanje
rukovodilaca u ovoj oblasti. Pomogao bi im da uvide zašto oni koji ih kritikuju ne uvažavaju
njihove argumente i da odgovore na te kritike.
Poslednje pitanje koje pojedinac koji donosi odluku može postaviti – pitanje srušenog
ega – odnosi se na psihološki ulog u to uverenje (i ima veze sa prethodno pomenutom
racionalizacijom kao odbranom ega). Ono glasi: „Koji će moji / naši interesi biti ugroženi,
ako se napusti ovo uverenje?“ Tera nas da razmotrimo da li ostajemo pri njemu samo zato što
ne želimo da priznamo da smo pogrešili, jer smo uložili sebe, svoje vreme i resurse u to
uverenje. Često se događa da se u pregovorima strane drže svojih pozicija koje više ne koriste
ni njima ni njihovim činiocima, umesto da priznaju da greše od samog početka. Tako
zapadaju u gubitnik-gubitnik poziciju (lose-lose poistion). Ovaj fenomen vezivanja ega za
uverenje javlja se i u drugim područjima poslovnog razmišljanja. Commins Engine Company
stekla je konkurentsku prednost napuštajući standardno uverenje koje vlada u industriji dizel
motora da su propisi koji se odnose na zaštitu čistog vazduha nepotrebni. Podržavajući dobre
propise, umesto da se suprotstavlja svim propisima, Cummins je stekao i vremensku i
prednost u pogledu proizvoda. Svest o sopstvenom ulogu u određeno uverenje i o propratnoj
sklonosti ka racionalizaciji da bi se to uverenje opravdalo, omogućava pojedincu ili kompaniji
da zauzme stav koji služi stvarnom interesu, a ne interesu određenog klasifikovanog sistema
uverenja.
Pitanje kako se određuje važnost otkriva da briga za vrednošću podržava stav da se
sistematski preispituju lična i organizacijska uverenja i želje, u svetlu niza alternativa i
interesa drugih. Mada je preispitivanje uverenja i pročišćavanje želja u najmanju ruku
neprijatan proces, nema razloga zbog koga bi se rukovodioci plašili da uključe i te procedure
u odlučivanje. Od toga mogu imati samo koristi, a od suprotnog štete.

13. ZAKLJUČAK

Ideja da se etika integriše u odlučivanje rukovodilaca ostaće samo zanimljiva tema,

ako ne uspemo da se suočimo sa pitanjem operacionalizacije etike i u proces razmišljanja i
odlučivanja rukovodilaca ne uključimo brigu za dobro, odnosno vredno. Na kraju, ipak
možemo reći da iako je pogrešno objašnjavati da je poslednja kriza posledica isključivo
ljudskog faktora, moguće je da je značajan činilac tog pada odsustvo etike u poslovanju, na
svim nivoima.
U nedeljniku NIN (23.07.2009) objavljen je intervju sa Das Narajandasom (Das
Narayandas), profesorom menadžmenta na Harvard Business School, pod naslovom „Niko
neće na Volstrit“. Profesor Narajandas za NIN govori o poslovanju kompanija u vreme
globalne krize, bez kredita, velikih investicija i stalnog vrtoglavog rasta. I iznosi svoje
zapažanje kroz koje se vidi da se motivacija njegovih studenata, budućih menadžera,
promenila u odnosu na motive prethodnih generacija. „Pre dve godine, svi su razmišljali samo
o profitu. Sve ostalo je bilo nebitno. Razmišljalo se samo kako za što kraće vreme zaraditi što
više. I moji studenti su tako razmišljali. Najveći broj njih želeo je da posle studija radi na
Volstritu. Danas je takvih studenata jako malo. Drago mi je što je tako.“ Na pitanje novinara
da li se lekcije koje im je predavao pre globalne krize razlikuju od današnjih i šta im sada
kaže, profesor odgovara potvrdno: „Apsolutno. Pre krize niko nije želeo da sluša priče o
normalnom, umerenom poslovanju. O teškom i napornom radu. Svi su želeli da ih naučimo
kako da jednog dana postanu vlasnici ili menadžeri kompanije kao što je Gugl. Nikoga nije
zanimalo da upravlja marketom, malom ili kompanijom srednje veličine. Danas, oni slušaju o
preživljavanju finansijske krize, o realnom poslovanju bez kredita i ogromnih ulaganja. Na
sledeće pitanje, da li je moguće tako poslovati, Narajandas odgovara: „Naravno. Pa tako smo i

14
počeli. Ljudi su proizvodili realne, stvarne proizvode. Proizvodili su ono što je tržištu
potrebno. Radili su u okviru novca kojim raspolažu(...) ako je realna ekonomija nekada
podrazumevala stvarni proizvod, nešto što je opipljivo, danas to može biti tehnologija. Može
biti Internet, znanje, nauka. Ali i to je realno, iako nije opipljivo. Smatram da je potencijala
mnogo, samo treba preživeti krizu i pripremati se za dane posle nje. Danas mnoge kompanije
u svetu rade pogrešno.Kada nastupi kriza, one prvo smanjuju troškove koje ulažu u stvaranje
neke vrednosti. Odustanu od pravljenja novih brendova, ili svog uobičajenog odnosa sa
mušterijama. Odustanu od ulaganja u promociju brenda. S druge strane, potrošači hoće manje
cene i onda se proizvođači time povode. Ali to je samo kratkoročno, a menadžment mora
donositi dugoročne, odgovorne odluke. Mora procenjivati rizik, što do sada nisu činili. Svi su
hteli odmah da vide rezultate, istog trenutka da zarade. Što je više moguće. To mora da se
promeni.(..) Globalna ekonomija će se sigurno promeniti, jer na primer, učešće finansijskog
sektora u ekonomiji SAD je poslednjih godina bilo nezdravo veliko. Sada će se vratiti u
stvarne okvire. Živećemo od svog rada. Napornog rada.“
Priča o etici u poslovanju može da zvuči utopijski u našoj već dugo tranzicionoj
sredini, na koju se još obrušila i svetska ekonomska kriza. Ekonomska kriza i recesija donose
sa sobom ekonomsku etiku pukog preživljavanja, u kojoj se, u ime opstanka na tržištu,
zanemaruju druge vrednosti. Malo po malo, ako ne i naglo, krnje se pređašnje norme i
standardi. Smanjuje se obim radne snage, ne ulaže se u nove tehnologije i druge inovacije, u
obuku zaposlenih, u nove stručnjake, snižavaju se cene proizvoda, a sa tim često strada i
kvalitet. Ulazi se u zonu svojevrsne « slepe mrlje » ili kratkovidosti. Kratak rok zamagljuje
buduću perspektivu. U intervjuu koji je prošle godine za Politiku dao Robin Gibson, trenutno
jedan od najpoznatijih svetskih eksperata za recesiju i prodajne strategije, on između ostalog
poručuje da jedan od načina da « premostite jaz između vaše kompanije i vaših klijenata i
istovremeno produbite jaz između vas i vaših konkurenata » može da bude promocija
« novog, radikalnijeg modela poslovanja…ili jednostavno učvršćivanje veze sa kupcima…
Treba da pokažete kupcima da ih razumete i da saučestvujete s njima…Dell je na
primer lansirao kampanju u kojoj poručuje  « Proći ćemo kroz ovo zajedno »» (Politika,
24.05.2009, intervju vodila Anica Nikolić)
Prethodni izvodi iz tekstova različitih autora, poentiraju problem na koji još od
devedesetih godina ukazuju i ozbiljni naučnici, ekonomisti, među kojima Nobelovci Jozef
Štiglic i Pol Krugman, a koji je dobio dominantno mesto u medijima tek s pojavom poslednje
ekonomske krize. To je ekonomski i poslovni kontekst u kojem je sve podređeno jednom
jedinom motivu, brzom maksimalizovanju profita i ceni akcija kompanija na berzi. U tom
kontekstu je bitno samo da i menadžment svim srcem usvoji isti taj motiv, a sve priče o etici,
deluju nesuvislo ukoliko se ne mogu upregnuti i sabiti u kalup jednoumlja koje je zavladalo
tržištem i koje je pokazalo svoju neodrživost. Međutim, istorija nas podučava da je promena
ključna reč ekonomskog, društvenog i civilizacijskog razvoja, što znači da etičke teme imaju
lepu budućnost pred sobom. Na to ukazuje i obnovljeni interes za etičku problematiku kao i
sve glasniji poziv na „moralizaciju kapitalizma“.
Isti razlozi koji ruše mit o amoralnom biznisu, t.j. pritisak sve samosvesnije javnosti i
medija, ali i edukovanost i viša svest samih menadžera, nateraće poslovne organizacije da se
stave u službu opšteg a ne samo sopstvenih interesa. U svom kapitalnom delu, Poslovna
etika, Ričard T. Di Džordž uočava suštinu: „Biznis je aktivnost u okviru koje se ljudska bića
međusobno povezuju radi razmene dobara i usluga na uzajamnu korist. Biznis nije sam sebi
cilj. On je sredstvo pomoću kojeg ljudi pokušavaju da postignu dobar život za sebe i za svoje
bližnje. Biznis je glavna aktivnost društva i vid udruživanja ljudi. Prečesto se posmatra kroz
dolare i cente umesto kroz ljude. Mada se preduzeće može osnovati radi zarade, zarada je
samo sredstvo za ostvarivanje cilja, a ne cilj po sebi. Kada se ova činjenica smetne s uma i

15
zarada postane cilj, onda je to na štetu ljudi jer bivaju zapostavljeni i ignorisani u procesu
poslovanja(...). Biznis će uživati moralno poštovanje društva samo onda kada ga zasluži.“

Ova poruka prodire polako u svet biznisa na šta ukazuje sve prisutnija tema i praksa
korporativne društvene odgovornosti. U tom smislu obnovljeni teorijski interes za etiku izvire
iz sve glasnije i urgentnije potrebe za njom. U prednosti će biti one organizacije, koje umesto
zauzimanja defanzivnog stava ili opiranja promenama, na vreme usvoje principe etičkog
poslovanja i time pokažu da nisu organizacije prošlosti već budućnosti.

14. LITERATURA

1. Džon Dramond i Bil Bein, Poslovna etika, 1994.

2. Ričard T. di Džordž, Poslovna etika, Filip Višnjić, Beograd, 2003
3. Norman V. Peale, Kenneth Blanchard, The Power of Ethical Management, Copyright
by Blanchard Family Partnership and dr Norman Vincent Peale, 1988
4. Momčilo Bajac, ..........
5. Jossey-Bass, Hard Problems of Management, San Francisco, 1986.
6. Sunday Times, 16. 08. 1992.
7. S.Carmichael i Dž. Dramond, Good Business, London, Century Business Book, 1989.
8. www.wikipedia.org
9. NIN, 23.07.2009
10. Politika, 24.05.2009

16