PITANJA ZA II KOLOKVIJUM

PREDMET: MENADŽMENT PROMJENAMA

1) Na koje sve načine menadžeri mogu da utiču na uspješno provođenje organizacionih promjena!

✓ Sprovođenje organizacione analize koja identificira trenutnu situaciju, probleme, sile koje predstavljaju
moguće uzroke ovih problema
✓ Sprovođenje analize faktora relevantnih za produkciju potrebnih promjena ( ko bi se mogao opirati
promjenama, zašto i u kojoj mjeri, ko ima potrebne informacije...)
✓ Izbor strategije promjene baziran na prethodnoj analizi, koja specificira brzinu promjene, količinu
prethodnog planiranja te stepen uključenosti drugih.
✓Nadziranje pocesa implementacije. Samo pažljivim nadziranjem procesa može se pravovremeno
identifikovati neočekivano i na to reagovati inteligentno.

2) Koje faze obuhvata opšti model menadžmenta promjenama?

Podrazumijeva istraživanje, dijagnostikovanje I implementaciju rješenja u procesu menadžmenta promjenama.

Obuhvata sledeće faze: prikupljanje podataka, analiziranje, identifikaciju problema, planiranje djelovanja
(pravac akcije), praćenje I kontrola odvijanja toka promjena.

3) Koje faze obuhvata model planirane organizacione promjene?

Ulaz i ugovaranje, dijagnoza, planiranje i implementacija promjene, evaluacija i institucionalizacija promjene.

4) Grafički prikazati W. i Jonsson-ov model nazadovanja organizacije!

5) Pojasniti pojam planirane organizacione promjene; navedite primjer.

Planirane – organizacija sama uočava neophodnost promjena i planira i uvodi određene promjene. Nastaju tako
što preduzeće analizira svoje stanje i stanje u okruženju, identifikuje potrebe za promjenama i planira njihovo
uvođenje. Najčešće nastaju kada organizacija počne da ostvaruje slabije rezulate i kada je neophodno da se
prilagodi promjenama uokruženju da bi dalje uspješno poslovala.

6) Pojasnite pojam neplanirane organizacione promjene; navedite primjer.

Neplanirane – iznenadne promjene koje se javljaju neočekivano, najčešće kao rezultat iznenadnih potreba i
problema u preduzeću i okolini, mora odmah da se reaguje.
 7) Na osnovu koji informacija možemo saznati da su promjene u organizaciji nužne?
✓ finansijski izvještaji ✓ troškovi
✓ kontrola kvaliteta ✓ opadanje marginalnog profita
✓ budžet ✓ opadanje tržišnog učešća
✓ standardi

8) Nabrojati najmanje osam od više poznatih modela za menadžment promjenama.

John Kotter-ov model, Michael Beer I Nitin Nohria model, Robert Miles model, Goshal I Bartlett model, Kely I
Gouillart model, Adižesov model, Yuklov model, Lewinov model, James Martin co model, Rosabeth Moss Kantor
model, N.Janićijević model, Model Nortona I Kaplana, Beckhart Erswhite model, McKensey 7-S model.

9) Navedite nekoliko preduslova za uspješno provođenje promjena u organizaciji.

✓ obezbjeđenje posvećenosti promjeni od strane višeg menadžmenta

✓ izrada pisane izjave o budućem pravcu kretanja organizacije
✓ podizanje opšte svijesti kod zaposlenih da se predložena promjena mora sprovesti u djelo
✓ okupljanje ključnih menadžera i lidera oko predložene promjene
✓ prihvatanje činjenice da je potreban dug vremenski period za sprovođenje promjene
✓ razumijevanje činjenice da su otpori promjena neizbježni
✓ stalna edukacija menadžera
✓ resursna podrška precesu promjene
✓ otvorena komunikacija o napretku, greškama i rezultirajućem učenju.

10)Šta podrazumijeva organizaciono presumjeravanje?

Odnosi se na glavnu djelatnost preduzeća. Ako postojeće aktivnosti ne mogu zadovoljiti očekivanja vlasnika
normalno je seljenje kapitala u novu, propulzivniju djelatnost. Strategija preusmjeravanja moguća je na dva
načina: kada preduzeće uđe u sasvim novu djelatnost, kada se spoji sa nekim preduzećem iz druge djelatnosti.
Obuhvata sve faktore poslovanja od glavne djelatnosti, organizacione strukture do proizvoda i tržišta. Strategija
preusmjeravanja zahtijeva izbor nove vizije, misije, strateških ciljeva, planova i sl. Preusmjeravanje ne mora biti
nužno rezultat propadanja postojeće djelatnosti, nego i rezultat ambicija i moći preduzeća. Nedostaci:
komplikovan i dug postupak, visoka cijena, velika neizvjesnot i rizik, gubitak samostalnosti i identiteta i sl.

11)Nacrtati grafik modela evolutivnih promjena i ukratko pojasniti.

‘’Darvinistička teorija’’- po njoj se org. promjene odvijaju malim koracima, ova teorija poznaje kontinuelne
promjene, parcijalne I evolutivne promjene. Pristup afirmisan 60tih godina. Poslovna sredina je bila stabilna,
promjene spore, predvidljive na bazi ekstrapolacije trenda. Zasniva se na prilagodjavanju organizacije korak po
korak. Promjene nisu dobro došle, izbjegavaju se. Rješavanje problema je sekvencijalno I prihvata se prvo
zadovoljavajuće rješenje. Proces promjena je planski I racionalan u okviru dozvoljenog nivoa I obima. Promjene
prvog reda (alfa promjene). Adaptivno učenje.
 12)Nacrtati grafik – model prekinute ravnoteže i ukratko pojasniti.

Dinamika svih organizacija sastoji se u smjenjivanju perioda stabilnosti, evolucije ili ravnoteže (ekvilibrijuma) i
perioda radikalnih promjena, revolucije ili disekvilibrijuma ( neravnoteže). U periodu ravnoteže su kontinuelne
promjene, inkrementalne, parcijalne i evolutivne. U periodu neravnoteže promjene su radikalne, sveobuhvatne
I revolutivne. Smjenjivanje dugih perioda inkrementalnih sa kratkim periodima radikalnih promjena.
Generično učenje-preispitivanje postojećih premisa i kreiranje novih znanja. Radikalne promjene- razbija se
postojeći način rada i razmišljanja. U periodu revolutivnih promjena organizacija doživljava radikalne
promjene i izlazi iz postojećeg modela ravnoteže. Ključna uloga lidera. Model blizak Levinovom modelu.

13)Nacrtati Greinerov model prekinute ravnoteže i pojasniti.

Dinamika svih organizacija sastoji se u smjenjivanju perioda stabilnosti, evolucije ili ravnoteže (ekvilibrijuma) i
perioda radikalnih promjena, revolucije ili disekvilibrijuma ( neravnoteže). U periodu ravnoteže su kontinuelne
promjene, inkrementalne, parcijalne i evolutivne. U periodu neravnoteže promjene su radikalne, sveobuhvatne
i revolutivne. Smjenjivanje dugih perioda inkrementalnih sa kratkim periodima radikalnih promjena. Generično
učenje-preispitivanje postojećih premisa i kreiranje novih znanja. Radikalne promjene- razbija se postojeći
način rada i razmišljanja. U period revolutivnih promjena organizacija doživljava radikalne promjene i izlazi iz
postojećeg modela ravnoteže. Ključna uloga lidera. Model blizak Levinovom modelu.

14)Šta podrazumijeva model revolucionarnih promjena?

Povećanje frekvencije i difuzije promjena dovodi do toga da se organizacije ne mogu prilagoditi zahtjevima
okruženja inkrementalnim ni povremenim radikalnim promjenama. Potrebno je da u svoju strukturu ugrade
model upravljanja promjenama koji podrazumijeva stalne, kontinuirane revolucionarne promjene. Model se
zasniva na radikalnim ili promjenama drugog reda(beta I gama promjene). Akteri promjena su svi zaposleni u
preduzeću. Ne postoji nikakva aktivnost koja predstalja (garantuje) trajnu konkurentsku prednost pa je
potrebno kontinuirano strategijsko inoviranje I revolucionisanje strategije. Promjene su kvantitativne,
kvalitativne, kreativne I radikalne. Strategija kao revolucija- prihvatanje promjene kao norme.
 15)Šta su po prirodi uzroci organizacionih promjena?

 Eksterni: a) Kupci; b) Konkurencija; c) Tehnologija; d) Trendovi; e)Moda;

 Interni - aktivnosti i odluke u preduzeću

16)Pojasniti pojam strategije kontinuiteta.

Nastavak već oblikovane strategije po kojoj je preduzeće uspješno djelovalo u prošlom periodu. Ako preduzeće
ima zadovoljavajuće finansijske rezultate, ima dobar tržišni udio, ugled među kupcima, u okolini se nisu desile
nikakve promjene, logično je zadržati istu strategiju uz minimalne promjene. Ponavljanjem se imitira već
uhodana i dobro poznata strategija što olakšava djelovanje menadžmenta. Iskustvo i poznavanje bitnih
karakteristika strategije stvara osjećaj sigurnosti. Nedostatak: zadržavanje postojeće strategije može dovesti do
letargije u preduzeću što umanjuje sposobnost promjena. Moguća je samo u kraćem vremenskom periodu.

17)Pojasniti pojam strategije rutinskih promjena (navedite primjer).

Zahtijevaju se minimalne rutinske promjene u sprovođenju već postojeće strategije. Primjenjuje se sa ciljem da
privuku nove grupe korisnika. Preduzeće želi privući pažnju I onih koji do sada nisu uočili njegovo djelovanje
na tržištu. Npr. promjena u visini cijene, savremenijem pakovanju, agresivnijem oglašavanju, utiče se na
privlačenje određenih grupa korisnika, ali cilj djelovanja preduzeća ostaje isti. Prednost: zadržava se djelatnost,
organizaciona struktura i proizvod, a jedino se promjene dešavaju u tržišnom nastupu. Nedostatak: mala
dinamičnost ostalih faktora koji bi trebalo da poprave učinak preduzeća (npr. ako se ne mijenja proizvod znači
da se na tržištu ne nudi ništa novo i sl.)

18)Pojasniti pojam strategije ograničenih promjena (navedite primjer).

Znači da će se isti proizvod I dalje prodavati na istom tržištu, ali je moguće uvođenje novih proizvoda I ulaženje
na nova tržišta. Ne mijenja se djelatnost preduzeća ni organizaciona struktura. Inovacije proizvoda I promjene
u tržišnom nastupu nastaju kao odgovor na promjene u okolini. Prednost: promjene se dešavaju u sferama koje
ne zadiru u stabilnost postojeće organizacije. Slabost: dolazi do izražaja ako inovacije u sferi proizvodnje nisu
dovoljno izražene zbog tromosti postojeće organizacije, često su nužne promjene I organizacione strukture za
afirmaciju novih prizvoda na tržištu.

19)Pojasniti pojam strategije radikalnih promjena (navedite primjer).

Izaziva veći rizik nego kod zadržavanja kontinuiteta, ali I otvaraju mogućnost većih dobitaka. Zadržava se
jedino djelatnost a promjenama su podložni: organizaciona struktura, proizvodi I usluge I tržište. Moraju se
napustiti dosadašnje navike u poslovanju. Intezitet promjena utiče na pojavu otpora. Prednost: brze reakcije na
vanjske promjene, tipične su za preduzeća lidere na tržištu. Nedostatak: visoka cijena ulaganja u nove
proizvode I postupke, moguće nezadovoljstvo zaposlenih zbog čestih promjena I sl. Visoki rizici mogu ugroziti
opstanak preduzeća.

20)Navedite faze u Levinom modelu promjena i objasnite fazu odmrzavanja.

Faze: odmrzavanje, promjena, ponovno zamrzavanje.

Odmrzavanje je priprema za promjenu. Zadatak menadžera je da stvore atmosferu u preduzeću o nužnosti
promjena. Treba uspostaviti dobar odnos sa zaposlenima. Pomagati drugima da shvate nužnost promjene
postojećeg stanja. Minimizirati izražene otpore promjenama. Dajte što je moguće vise informacija o promjeni.
Pokažite kontinuitet između prošlosti I budućnosti. Pojasnite novu viziju org. promjene. Opišite kako će se
uloge promijeniti.
 21)Navedite faze u Levinom modelu promjena i objasnite fazu provođenja promjena.

Implementacija promjene. Uvođenje novih znanja, novih obrazaca ponašanja, vrijednosti, vjerovanja. Zadatak
menadžera je da implementiraju promjenu. Identifikovati nove načine rada uspješnije od postojećih.
Odabiranje promjena kod zadataka, ljudi, tehnologije, strukture, kulture. Preduzeti akcije za implementaciju.
Uključiti zaposlene u taj proces. Stvoriti pozitivnu org. klimu. Pojasniti nove komunikacione kanale.

22)Navedite faze u Levinom modelu promjena i objasnite fazu zamrzavanja.

Pojačati i podržati nove obrasce ponašanja. Stabilizovati promjene i institucionalizaciju kroz organizaciju.
Zadatak menadžera je stbilizovati promjenu. Kreiranje prihvatanja i kontinuiteta novog ponašanja. Osigurati
podršku svih neophodnih resursa. Izvođenje promjena: nagrađivanje i pozitivna atmosfera. Saznajte povratnu
informaciju o uticaju promjena.

23)Na koje sve načine možemo kod članova organizacije podstaći razvoj svijesti da su promjene
nužne?

Da bi zaposleni stekli svijest o nužnosti promjena moramo im reći istinu, objasniti sadašnju situaciju, saopštiti
im posledice do kojih će doći ako se ništa ne preduzme, budite grubo iskreni.

24)Kada je u pitanju faza “dijagnoza problema” u modelu za upravljanje promjenama, na što je

potrebno obratiti pažnju?

Prije preduzimanja akcija menadžeri moraju napraviti dijagnozu simptoma. Ne postoji magična formula za
dijagnozu. Iskustvo i procjena su od kritičnog značaja. Podrazumijeva pitanja: sta je problem za razliku od
njegovih simptoma, sta treba preduzeti za rješenje problema, koji rezultati se očekuju i kako će biti mjerena
njihova realizacija ? Faza dijagnostike mora jasno specifirati ciljeve- razloge za promjenu. Ciljevi moraju
doprinijeri porastu profitabilnosti, kompetitivnosti, fleksibilnosti i efikasnosti.

25)Šta podrazumijeva potvrda promjene u organizaciji?

Objavite ishode promjene, naročito one uspješne. Nagradite za uspjeh kako pojedince, tako i organizaciju.
Potvrdite nove procese i praksu kao dio života nove organizacije. Osigurajte da od sada svi gledaju na promjenu
kao na dio svakodnevnog života I da misle kako je uzbudljivo I poželjno biti njen dio.

26)Navedite ključne faze u modelu za upravljanje promjenama prema prof. N.Janićijeviću:

✓ iniciranje promjena
✓ dijagnoza stanja organizacije I uzroka promjena
✓ kreiranje vizije I planiranje nove organizacije
✓ planiranje I organizovanje procesa promjena
✓ motivisanje za promjene
✓ sprovodjenje promjena
✓ upravljanje strukturom moći i političkim procesima
✓ upravljanje personalnom tranzicijom
✓stabilizacija promjena kroz njihovo uključivanje
✓praćenje i kontrola organizacionih promjena

27)Navedite osam faza u Kotterovom modelu za provođenje promjena.

 ✓ Razvijanje svijesti o neophodnosti promjene
✓ Stvaranje vodeće koalicije
✓ Oblikovanje vizije I strategije
✓ Komuniciranje vizije promjene
✓ Osamostaljivanje zaposlenih za široku akciju
✓ Ostvarivanje kratkoročnih uspjeha
✓ Konsolidovanje ostvarenih prednosti I
pokretanje daljih promjena
✓ Usađivanje novih pristupa u kultu

28)Navedite nekoliko razloga zašto najčešće dolazi do neuspjeha u procesu provođenja promjena.

STUPID: sponzorstvo nije dostupno, članovi tima ne funkcionišu kao agenti promjena, nejasna vizija I
predanost, slabo planiran program promjena, neprikladna / nedovoljna komunikacija, kultura se ne uzima u
obzir.

29)Nabrojati osam grešaka prema Dž.Koteru zašto organizacije doživljavaju neuspjeh. Objasniti -
prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu.
30)Nabrojati osam grešaka prema Dž.Koteru zašto organizacije doživljavaju neuspjeh. Objasniti -
potcjenjivanje snage vizije.
31)Nabrojati osam grešaka prema Dž.Koteru zašto organizacije doživljavaju neuspjeh. Objasniti -
propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspjeha.
32)Nabrojati osam grešaka prema Dž.Koteru zašto organizacije doživljavaju neuspjeh. Objasniti –
prijevremena objava pobjede.
33)Nabrojati osam grešaka prema Dž.Koteru zašto organizacije doživljavaju neuspjeh. Objasniti –
Promjene koje nisu čvrsto usađene u kulturu kompanije.
34)Pojasnite ukratko kako u procesu promjena struktura organizacije može da ugrožava viziju.
35)Pojasnite značaj „formiranja vodeće koalicije“ u procesu menadžmenta promjenama u
organizaciji.

36)Kako menadžeri mogu povećati šanse za uspjeh provođenja organizacionih promjena?

✓ Sprovođenje organizacione analize koja identificira trenutnu situaciju, probleme, sile koje
predstavljaju moguće uzroke ovih problema
✓ Sprovođenje analize faktora relevantnih za produkciju potrebnih promjena ( ko bi se mogao opirati
promjenama, zašto i u kojoj mjeri, ko ima potrebne informacije...)
✓ Izbor strategije promjene baziran na prethodnoj analizi, koja specificira brzinu promjene, količinu
prethodnog planiranja te stepen uključenosti drugih.
✓Nadziranje pocesa implementacije. Samo pažljivim nadziranjem procesa može se pravovremeno
identifikovati neočekivano i na to reagovati inteligentno.

37)Navedite klasifikaciju strateških promjena prema Certo-u i Piteru.

Nastavak postojeće strategije: ništa se ne mijenja;

Rutinska starteška promjena; promjene u tržišniom pristupu kako bi se povećala tražnja za postojećm
proizvodima; npr. poboljšanje marketinga;
Ograničena promjena: promjene u asortimanu (strukturi) proizvoda i osvajanjne novih tržišta. Uvode se
novi proizvodi u istoj kategoriji proizvoda i uvode se novi proizvodi na nova tržišta;
Radikalna promjena: značajne promjene u organizacionoj strukturi, uvođenje novih proizvoda,
promjene tržišnog nastupa i osvajanje novih tržišta. Nastaju uslijed spajanja, kupovine i pripajanja
drugih preduzeća.
Preusmjeravanje preduzeća: vrši se preorijentacija ili novo poslovno usmjeravanje pri čemu se mijenja
poslovno područje u kojem preduzeće posluje.

38) Navedite nekoliko pretpostavki kako uspješno upravljati promjenama.

  analiza organizacije i njenih potreba za promjenom
 kreiranje zajedničke vizije
 raskid sa prošlošću
 stvaranje osjećaja hitnosti
 jaka liderska uloga (podrška)
 politička podrška (line up i sponzorstvo)
 dobar plan inplementacije

39)Koji su koraci u planiranju nove organizacije i promjena?

 Sastavljanje izvještaja o dijagnozi stanja i preporukama za promjene

 Prezentacija i diskusija dijagnoze i preporuka
 Usvajanje dijagnoze i preporuka i donošenje odluke o promjenama
 Kreiranje vizije nove organizacije i promjena
 Širenje vizije nove organizacije i promjena

40)“Komuniciranje vizije promjene” u Kotterovom modelu podrazumijeva:

Upotrijebiti sva raspoloživa sredstva za neprekidni prenos vizije i strategije. Predvodnička koalicija mora biti
model ponašanja koji očekujete od zapolenih. Identifikovati lidere čije su glavne uloge da sprovedu
promjenu.Pogledati organizacionu strukturu kako bi bili sigurni da li je u skladu sa našom vizijom. Prepoznati i
nagraditi ljude za promjene. Identifikovati ljude koji se odupiru promjenama. Preduzeti akcije da se brzo
uklone barijere.

41)Kako se podstiče kreiranje pravog okruženja za inovacije u organizacji?

✓Varijable strukture: prihvatanje organske strukture, laka dostupnost mnogobrojnim informacijama,

česta međujedinična komunikacija, izričito podržavanje kreativnosti u radu.
✓ Promjenjive vrijednosti ljudskih resursa: aktivno promovišu obuku i napredak svojih članova, nude
visok stepen sigurnosti radnog mjesta da bi ohrabrili preduzimanje rizika.
✓ Varijable kulture: prihvatanje predrasuda, tolerancija nepraktičnosti, slaba spoljna kontrola,
tolerancija rizika, tolerancija konflikata, težište na ishodu a ne na sredstvima, težište otvorenog sistema,
pozitivan feedback.

42)“Usađivanje novih pristupa u kulturu” u Kotterovom modelu podrazumijeva:

✓ Ostvariti bolje rezultate ponašanjem orijentisanim na kupce i produktivnost, boljim vođstvom i

boljim upravljanjem.
✓ Jasno izraziti povezanost između novog ponašanja i organizacionog uspjeha. Izgraditi sredstava koja
osiguravaju razvoj i nastanak liderstva.
✓ Sprovodi se posljednja, a ne prva.
✓ Zavisi od rezultata.
✓ Novi se pristupi obično ukorjenjuju u kulturi tek nakon što postane jasno da oni postižu
rezultate i da su bolji od starih metoda.
✓ Zahtjeva puno razgovora. Može uključivati fluktuaciju radnika.
✓ Ponekad se kultura može promjeniti samo promjenom ključnih radnika.
✓ Ako se procesi unapre đivanja ne usklade sa novim praksama rada, stara će kultura ponovo

43)Kako se postiže veća efikasnost u procesu komuniciranja vizije promjena?

Ključni elementi u efektnom širenju vizije:
✓ Jednostavnost: žargon mora biti kompletno eliminisan
✓ Metafora, analogija i primjer: verbalna slika vrijedi koliko hiljadu riječi
✓ Raznovrsni forumi: veliki i mali sastanci, interne poruke i sl.
✓ Ponavljanje: ideje se usadjuju tek poštu su ih ljudi mnogo puta čuli
✓ Liderstvo kroz primjer: ponašanje važnih ljudi
✓ Objašnjenje očiglednih nedoslednosti: uticaj na kredibilitet firme
✓ Davanje i uzimanje: dvosmjerna komunikacija je efektnija

44) Kako se treba ponašati u procesu uvođenja promjena u prelaznom periodu?

✓ promjene je potrebno sprovoditi postepeno a ne odjednom

✓ potrebno je da zaposleni steknu utisak da su uključeni jer će time lakše prihvatiti promjene
✓ potrebno je izgraditi zdravu organizacionu klimu jer će time lakše prihvatiti promjene
✓ uključite sve zaposlene u planiranje promjena
✓ formirajte timove za promjene koji bi se bavili problemima
✓ podijelite specifične uloge
✓ pojasnite nove komunikacione kanale
✓ prepoznajte koje će nove vještine i znanja biti potrebne

45)Na osnovu kojih izvora menadžeri mogu saznati da su promjene u organizaciji nužne?

O potrebi da su promjene nužne menadžeri saznaju na osnovu informacija: finansijski izvještaji, kontrola
kvaliteta, budžet, standardi, troškovi, opadanje marginalnog profita, opadanje tržišnog učešća, kupci,
konkurencija, tehnologija, trendovi... U mnogim organizacijama nije na vrijeme spoznata nužnost promjena i
nastupila je katastrofa. Menadžeri moraju jasno prepoznati potrebu za promjenama.

46)Kako pojačati svijest o potrebi za promjenama?

Potrebno je da zaposlenima kažemo istinu o stanju preduzeća i objasniti sadašnju situaciju. Saopštiti im
posljedice do kojih će doći ako se ništa ne preduzima i biti grubo iskren.

47)Koje su najčešće posljedice grešaka (prema Kotteru) u procesu provođenja promjena?

✓ nove strategije se ne realiziju kako treba
✓ akvizicije ne ostvaruju očekivanu sinergiju
✓ reinžinjering suviše dugo traje i suviše mnogo košta
✓ smanjenjem obima organizacije ne postiže se kontrola nad troškovima
✓ programi posvećeni kvalitetu ne donose očekivane rezultate

48)Kada je u pitanju identifikacija alterantivnih tehnika promjena, promjene mogu biti:

✓ strukturne
✓ promjene u ponašanju zaposlenih
✓ promjene u tehnologiji

49)Kada nastupa kulturna promjena u organizaciji?

Odvija se na kraju, a ne na početku transformacije. Zavisi od rezultata (novi pristupi nalaze mjesto u kulturi tek
kada je sasvim jasno da uspješno funkcionišu).Zahtijeva mnogo priče. Može da podrazumijeva kadrovske
promjene, ponekad je jedini način da se promjeni kultura ako se promjene ključni ljudi.

50)Nabrojati nekoliko vrsta (najmanje pet) otpora promjenama.

 ✓ otpori znanja se javljaju kao posledica neznanja ili nedovoljne informisanosti
✓ tehnički otpori; otpor posledica vjernosti pri upotrebi tradicionalnih metoda.
✓ motivacioni otpori; promjene ugrožavaju nečije interese, mijenja se kompetencija
članova,nadležnosti, nagrade.
✓ Otpori moći; suprotnosti i odstupanja između formalne i neformalne org. strukture
✓ kulturni otpori; članovi org. teško odstupaju od ranije usvojenih kulturnih obrazaca i sistema
vrijednosti kompanije.
✓ organizacioni otpori; rezultat određenih organizacionih specifičnosti.

51)Kako ubijediti članove organizacije da prihvate promjene?

✓ približiti budućnost, objasniti posledice

✓ delegirati odgovornost
✓ akcenat na jednostanosti, brzini i akciji
✓ eliminisanje ''svetih krava''
✓ izbjegavati pravila i procedure koje guše

52)Kakva reakcija na promjene od strane pojedinaca može biti?

Otpor je uobičajna reakcija na promjenu. Mnogo je načina na koji se pruža otpor:

 Otvoreno kazati ne;
 Sjetiti se mnogih razloga zbog kojih nešto neće djelovati;
 Biti spor i nespretan u sprovođenju promjena;
 Dati minimalni doprinos i nastaviti raditi kao i ranije;
 Postupati kako se traži bez entuzijazma i podsticaja.

53)Navedite nekoliko ključnih pretpostavki za uspješno provođenje promjena.

✓ analiza organizacije i njenih potreba za promjenom ✓ politička podrška (line up i sponzorstvo)

✓ kreiranje zajedničke vizije ✓ dobar plan implementacije
✓ raskid sa prošlošću ✓ razvoj adekvatne strukture
✓ stvaranje osjećaja hitnosti ✓ komunikacija i uključivanje ljudi
✓ jaka liderska uloga (podrška) ✓ pojačavanje i institucionalizacija promjena

54)Koje vrste strategija za prevazilaženje otpora promjenama postoje, pojasniti jednu od njih?

✓ edukacija i informisanost ( obuka i komuniciranje). Obrazloženje promjene pojedincima grupama i

cijeloj organizaciji. Kada nema dovoljno informacija i pouzdanih analiza. Kada ljude upoznamo sa
promjenom spremni su pomoći promjeni. Zahtijeva puno vremena i ljudi.
✓ participacija ( i uključenje)
✓ vještine i podrška (osiguranje uslova i pomoć)
✓ pregovori ( i dogovaranje)
✓ manipulacija i kooptacija
✓ prinuda (eksplicitne i implicitne prijetnje). Prijetnja otpuštanjem, negativna promocija. Brzina je
bitna, inicijatori promjene imaju moć. Brza,može izbjeći svaki problem. Može biti rizična.

55)Zašto je važno da zaposleni budu motivisani da izvedu promjene?

➢ Motivisani menadžer je “potreban ali ne i dovoljan uslov”

➢ Promjene traže veliku energiju koja se može generisati samo od strane velikog broja ljudi
➢ Motivacija se ne može nametnuti, ljudi ne mogu biti motivisani na silu
➢ Nemotivisani zaposleni imaju na raspolaganju hiljadu načina da opstriraju promjene
➢ Greška samoprojektovanja sopstvene motivacije za promjene kod menadžera
➢ “A gdje sam tu ja”, “Koliki je moj dio”
56) Koje tehnike za minimiziranje otpora promjenama zaposlenih postoje?
Edukacija i komuniciranje (obrazloženje potrebe članovima organizacije, puno vremena), participacija i
uključivanje ideja onih koji se opiru (tražimo od ostalih da učestvuju u planiraju i sprovođenju promjene),
pomirljivost i podrška (progurati), pregovaranje i približavanje stavova, manipulacija pojedinaca (dodjeljivanje
glavne uloge), eksplicitna i implicitna prinuda (prijetnja otpuštanjem, može biti rizična)

57)Koje aktivnosti podrazumiejva upravljanje otporom na promjene?

✓ promjena organizacione kulture

✓ smanjivanje stresa (upravljanje stresom zaposlenih)
✓ stalni izazovi za uspješnu realizaciju promjena

58)Šta podrazumijeva upravljanje otporom na promjene?

✓ promjena organizacione kulture

✓ smanjivanje stresa (upravljanje stresom zaposlenih)
✓ stalni izazovi za uspješnu realizaciju promjena

59)Otpori promjenama mogu biti (nabrojati najmanje šest); pojasniti jednu vrstu:

✓ otpori znanja se javljaju kao posledica neznanja ili nedovoljne informisanosti

✓ tehnički otpori; otpor posledica vjernosti pri upotrebi tradicionalnih metoda.
✓ motivacioni otpori; promjene ugrožavaju nečije interese, mijenja se kompetencija članova,
nadležnosti, nagrade.
✓ Otpori moći; suprotnosti i odstupanja između formalne i neformalne org. strukture
✓ kulturni otpori; članovi org. teško odstupaju od ranije usvojenih kulturnih obrazaca i sistema
vrijednosti kompanije.
✓ organizacioni otpori; rezultat određenih organizacionih specifičnosti.

60)Navedite uobičajene greške (osam) prema Kotteru u procesu provođenja promjena.

✓ prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu

✓ propusti u formiranju dovoljno moćne koalicije
✓ potcjenjivanje snage vizije
✓ podbačaj u kumuniciranju vizije na nivou faktora 10
✓ dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju
✓ propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspjeha
✓ prijevremena objava pobjede
✓ promjene koje nisu čvrsto usađene u kulturu kompanije

61)Koje faze sadrži Kelly i Gouillart model provođenja promjene?

✓ Faktori iniciraju promjenu

✓ Agent promjene
✓ Šta treba promijeniti (strukturu, tehnologiju, organizacione procese)
✓ Proces promjena (odmrzaanje, promjena, zamrzavanje) i implementacija (intervencija,
participacija, ubjeđivanje, informisanje)
✓ Promjena
✓ Organizaciona efektivnost

62)Navedite faze u modelu menadžment promjenama prema prof. N.Janićijeviću. (valjda isto kao
26)
 ✓ iniciranje promjena ✓ sprovodjenje promjena
✓ dijagnoza stanja organizacije I uzroka ✓ upravljanje strukturom moći I političkim
promjena procesima
✓ kreiranje vizije I planiranje nove ✓ upravljanje personalnom tranzicijom
organizacije ✓ stabilizacija promjena kroz njihovo
✓ planiranje I organizovanje procesa uključivanje
promjena ✓ praćenje I kontrola organizacionih
✓ motivisanje za promjene promjena

63)Koje su najčešće posljedice neuspješnog provođenja promjena?

✓ nove strategije se ne realizuju kako treba

✓ akvizicije ne ostvaruju očekivanu sinergiju
✓ reinžinjering suviše dugo traje i suviše mnogo košta
✓ smanjenjem obima organizacije ne postiže se kontrola nad troškovima
✓ programi posvećeni kvalitetu ne donose očekivane rezultate

64)Ukratko pojasniti suštinu Beckard – Harrisov Change modela.

U osnovi je motivacioni pristup menadžmenta promjenama. Do promjene dolazi kada su ljudi nezadovoljni
postojećim stanjem i kada sagledaju da postoji neko buduće stanje koje žele da dostignu. Promjene se iskazuju
sledećom formulom: P=ABC>D. P je promjena, A je nezadovoljstvo postojećim stanjem. B je željeno buduće
stanje, C je put prema budućem stanju (vizija), D su troškovi promjene. Nedostatak ovog modela je što se
uglavnom nameće od strane višeg menadžmenta.

65)Koji su uzroci organizacione inercije?

 Organizacione sposobnosti i rutine

 Mentalne ili interpretativne šeme
 Sindrom uspeh rađa neuspeh
 Ponavljanje uspešnih rešenja
 Racionalizacija uspeha
 Samoobnavljanje i legitimacija moći
 Višak resursa
 Snižavanje inteziteta prikupljanja i obrade informacija
 Samozadovoljstvo
 Odsustvo vidljive krize
 Vidljivi znaci bogatstva
 Niski standardi preformansi
 Organizaciona struktura koja suviše specijalizuje ljude
 Sistem kontrole koji se fokusira na pogrešne indikatore koje je lako ostvariti
 Nema povratne informacije o preformansama od eksternih, nezavisnih izvora
 Kultura nezameranja, kultura ubiti glasnika loših vesti
 Ljudska priroda odbijanja loših vesti
 Top menadžment koji priča kako je sve lepo i dobro.

66)Koji su osnovni ciljevi i koristi od dijagnoze stanja i uzroka organizacije?

 ✓ sticanje znanja i informacija o organizaciji i problemima koji stvaraju potrebu za promjenama
✓ podizanje svijesti o neophodnosti promjena i motivisanje zaposlenih za promjene
✓ razumijevanje osnovnih pravaca budućih promjena

67)Koja su osnovna pravila za uspješno vođenje dijagnoze stanja organizacije?

✓ definisati subjekte dijagnoze (ko vodi dijagnozu) ✓ obavjestiti zaposlene o dijagnozi

✓ definisati metode dijagnoze ✓ uključiti zaposlene u dijagnozu
✓ izraditi plan dijagnoze

68)Navedite osnovne dijagnostičke modele, pojasniti jedan od njih?

✓ 7S model (strategija, struktura, sistemi, ljudi, stil, kultura, vještine)

✓ model 6 kutija
✓ Poras, Robertson model
✓ Model strukture
✓ Bruke-Litwin
✓ Nadler i Tushman

69)Šta obuhvata odluka o pokretanju procesa promjena; pojasniti?

Sadržaj odluke o promjenama: uzroci promjena, oblast promjena, dubina i širina promjena, vrijeme promjena,
agent promjena.

70)Šta treba da bude predmet promjena u prvom ciklusu?

 Ciklični karakter promena

 Od dva, tri do desetak ciklusa promena
 Od nedelju, dve do godinu, dve
 Prvi ciklusi su naintenzivniji
 Ako moraš da progutaš žabu nemoj mnogo da je gledaš progutaj je odmah. Ako moraš da
progutaš više žaba, najveću progutaj prvu
 Prednosti cikličnog sprovođenja promjena
 Istovremeno izvođenje svih promena nije moguće usled prirodnog toka promena
 Kapacitet organizacije da izvodi promene nije takav da dopušta previše pomena odjednom.

71)Koja je uloga tima za podsticanje promjena i kako to postiže?

72)Pojasniti ulogu agenta promjena u modelu evolutivnih promjena; modelu prekinute ravnoteže i
modeli revolucionarnih promjena.

Evolutivne promjene su spore u relativno stabilnoj poslovnoj sredini. Promjene su se dešavale korak po korak.
Zadatak agenta promjene jeste da prilagodi oraganizaciju inkrementalnim promjenama, tu ima ulogu
konsultanta. Promjene nisu dobro došle i izbjegavaju se (cilje je zadržati postojeće stanje). To su promjene
prvog reda ili alfa promjene. Model prekinute ravnoteže, pored perioda stabilnosti i evolucije, karakteriše i
period revolucije i radikalnih promjena. To su promjene drugog reda. Razbija se postojeći način rada i
razmišljanja i stvara se novi. Agent promjene tu ima ulogu lidera koji će organizaciju ponovo dovesti do perioda
stabilnosti. Kod revolucionarnih promjena akteri promjena su svi zaposleni.

73)Pojasniti ulogu agenta promjena.

Njegov zadatak je uočavanje promjena u okruženju, pridobijanje zaposlenih za promjenu u preduzeću,
podsticanje i olakšavanje promjena na način koji je prihvatljiv za većinu zaposlenih. Agent promjena upravlja
procesom promjena. Njegovi zadaci: istraživanje problema koji je inicirao promjenu, otkrivanje uzroka
promjene, definisanje predloga promjena menadžmentu, sprovodjenje promjena. Agent promjena može da
bude eksterni konsultant, interni konsultant ili menadžer.

74)Kada se opredijeliti za internog konsultanta i zašto?

Interni konsultant je najčešće mladi stručnjak iz oblasti ili niži menadžer. Ima prednost jer: odlično poznaje
organizaciju i problem, ima dovoljno znanja, ima dovoljno vremena. Nedostaci: može takođe biti zarobljenik
perspektive, može imati sukob interesa, nema moć i autoritet da utiče na sprovodjenje promjena.

75)Kada se opredijeliti za eksternog konsultanta i zašto?

Eksterni konsultant može biti pojedinac ili konsultantska firma. Prednost: ima dovoljno znanja, ima dovoljno
vremena, nije zarobljenik perspektive, nema sukob interesa, ima ekspertsku moć. Nedostaci: nema dovoljno
znanja o organizaciji i problemu, nema linijski autoritet da odlučuje o promjenama, zahtijeva finansijske
resurse.

76)Koji modeli odnosa “klijent – consultant” postoje?

✓ model kupovine – klijent plaća konsultanta da mu obezbjedi znanje ili vještine koje su klijentu
potrebne a kojima ovaj ne raspolaže
✓ model procesnog konsaltinga – konsultant ne obezbjedjuje gotova rješenja za probleme klijenta već
ga uči kako da sam dodje do tih rješenja (nemoj mu davati ribu, već ga nauči da peca)
✓ model doktor pacijent – klijent zna da nešto nije u redu sa njegovom organizacijom ali ne zna tačno
šta

77)Šta je najvažnije za uspostavljanje dobrog odnosa klijenta i konsultanta?

Osobine konsultanta: vještina, znanje, povjerljivost.

Ono što je bitno jeste da konsultant ima dovoljno znanja i vremena, da poznaje svoju oblast.

78)Šta podrazumijeva model „doktor- pacijent“?

Model doktor pacijent – klijent zna da nešto nije u redu sa njegovom organizacijom ali ne zna tačno šta.
✓ konsultant obavlja dijagnozu i zatim propisuje lijek
✓ stepen uključenosti klijenta je veći jer učestvuje u dijagnozi
✓ stepen autonomije konsultanta je veći jer samostalno postavlja dijagnozu
✓ uspjeh zavisi od iskrenosti i sposobnosti klijenta da tačno prenese simptome problema kao i
od njegove volje da sprovede preporuke.

79)Šta podrazumijeva model „kupovine“?

Podrazumijeva da klijent plaća konsultanta da mu obezbjedi znanje ili vještine koje su klijentu potrebne a
kojima ovaj ne raspolaže:
✓ klijent tačno zna kakvo mu je znanje potrebno
✓ klijent umije to da prenese konsultantu
✓ klijent se povlači iz procesa i čeka uslugu
✓ konsultant nema autonomiju – radi ono što mu se kaže
✓ Primjeri: tržišna istraživanja, revizije

80)Šta se postiže uključivanjem zaposlenih u proces odlučivanja o uvođenja promjena?

✓ podizanje svjesnosti zaposlenih o biznisu
✓ veća posvećenost ostarivanju ciljeva preduzeća
✓ jačanje povjerenja između zaposlenih i menadžera
✓ jačanje orijentacije ka kupcu i poboljšanje kvaliteta
usluge
✓ podizanje kvaliteta proizvoda
✓ bolje prihvatanje promovisanih promjena
✓ veća fleksibilnost zaposlenih

81)Kako se formulom može iskazati uspješnost provođenja promjene u organizaciji? Objasniti.

Kako iskazati uspješnost provedene promjene:
UP = f (PS x V x PA) > TP
UP – Uspješnost sprovedene promjene (nivo)
PS – Stepen nezadovoljstva postojećom situacijom
V – Percepcija budućeg stanja
PA – Pravac akcije (put promjena)
TP – Troškovi promjene

Napomena: Pored slajdova koje sam vam poslao, fokusirajte se na literaturu koja je
preporučena na predavanjima; J.Kotter “Vođenje promjena” i N.Janićijević “Upravljanje
organizacionim promjenama”.