°AUSTRAL El Proceso Emprendedor Delemprendedor la oportunidad, de la oportunidad a la idea, de Ia idea a la propuesta de valor y de la propuesta de valor al modelo de negocio Podrian esbozarse muchas definiciones de emprendedor, pero una manera simple de deseribirlo es, como una persona que crea un valor que antes no exist. EI emprendedor es alguien que ve © busca una oportunidad (no la espera), y que encuentra la forma de transformarla en una realidad extosa, sin contar con todos los recursos al momento de evar su idea a la préctica Se pueden distinguir varias categorias o tipos de emprendedores: Microermprendedores Lifestyle y emprendimientos familiares Emprendedores profesionales de alto impacto Emprendedores serials Emprendedores corporativos: Intraprencurs Innovadores.distuptivos Emprendedores sociales SAAR ASK Pero como decta Peter Drucker: Jna sociedad necesita desde el emprendedor en el “delivery de pizza” hast la “nanotecnolo gia” En esta Nota vamos a centramos en los emprendimientos profesionales con potencial de transformarse en empresas de alto impacto. Entre las caracterssticas comunes a esos emprendimientos, también Lamados ‘empresas gacela podemps sefialar, entre otras: © Convierten el crecimiento en un tema estratégico © La apuesta por la innovacién es su motor de crecimiento inka er ‘ Soa aT Raa Nota pp ra ides desi ¥ mo como He ig A angeatina fms cn ACES (AE 1 “Fores Crtnll, Siva- El proceso empronis Tac PTAA TAEPORR OTSEGO ca TSUN IE 49.511 Meracngreadiionn/ CD 334.4 ech do caalgac: 18/1020 TBE IAB-N206.01381-5P Universidad Austral 98987 1993-49-5 Le dan enorme importancia al equipo, buscan su permanente profesionalizaci6n, Estén may enfocadas en el chente. Asumen riesgos, pero lo huicen en form: planificada. Son muy flexibles y estin abiertas al cambio. Phanifican su estructura de financiamiento EL entrepreneur, segin Jo definié el economista francés JBSay en 1800, “imueve recursos econémicos desde un érea de baja productividad a un frea de mayor productividad y mayor campo”. Say fie quien acuflé el término “entrepreneur”, pero no definié quign es un entrepreneur. Todos Jos muevos pequefios negocios tienen fuctores en comin, Pero para ser entrepreneurial, una empresa debe tener ciertas caractersticas que van mis alli de ser nueva y pequefia. En realidad los entrepreneurs son una minora enire los “small businesses”. Los entrepreneurs crean algo mevo, dirente, cambian valores. Cualquiera capaz de enfrentarse con la toma de decisién puede aprender a ser tun emprendedor. Entrepreneurship es mis bien una cvestign de actind y comportamiento que de personalidad. La actitud emprendedora descansa en la teorft que ve al cambio como algo normal y saludable, y siente que lx mayor tarea en la sociedad y especialmente en la economia consiste en haver las cosas en form. diferente. De alli la concepeiin de Schumpeter de la accién del entrepreneur como “destrucciin creativa”. Los economistas chisicos optimizan lo que ya existe, incluyendo a Keynes y Friedman, Reconocen al entrepreneur, pero como una fuerzi externa, al igual que el clima, el gobiemo, las pestes o la guerra, € inchso kt tecnologia. Fue Schumpeter el primero que voli a Say. En su clisco “La teoria del dinamismo econémico “{1911) tompié con los economistas tradivionales, y sostuvo que el dinamismo desequibrante provocado por jos entrepreneurs innovadores, es Ia causa de tuna economéa sana y pujante, mucho més que el equilbrio y lx optimizackin de los recursos. Segin se preguntan en su lbro The Entrepreneurial Mindset, Rita Gunther Me Grath y lan Mac Millan: ;Cémo saber si el “entrepreneurial mindset” se hia instalado en tuna persona? La respuesta es cuando comienza a actuar como un emprendedor habitual Segiin sefalan Jos autores, el “emprendedor habimal” tiene 5 caracteristicas 1, Busca apasionadamente las oportunidades. Esti siempre alerta, buscando la ‘manera de obtener beneficios desde el cambio y la incertidumbre. 2. Persigue las oportunidades con disciplina, con cierto método, 3. Persigue solamente las mejores oportemidades, y evita desgastarse comriendo detris de todas las opciones. 4. Se focaliza en la ejecucién, pero una ejecucién flexible, que se adapta permanentemente,BE. IAE-N206-04581-8? Universidad Austral 8-987-193-1909 5, Involera a todos a su alrededor, Crea y sostiene redes de relaciones, en vez de ir soko. Logra la adhesion y la motivacién de los demas. EL trabajo més importante de un emprendedor no es encontrar nuevas oportunidades 0 identiicar las competencias crfticas, sino creat y liderar una “organizaciin emprendedora e innovadora”, aquella en fx que todos sientan que no s6io tienen el derecho, sino tambign el deber de ir en busca de nuevas oportunidades y de Tuceras realidad. El comportamiento del emprendedor como lider impacta en la bisqueda de oportunidades en su organizacion. Segin un estudio realizado por los Professors Jeff’ Dyer de Brigham Young University y Hal Gregersen de Insead, las principales capacidades 0 “skilk” de los cemprendedores son: 1) “capacidad de asociacién” que es una habiliad cognitiva, que permite a las personas creativas hacer conexiones entre preguntas, problemas ¢ idas aparentemente no relacionadas. 2) “eapacidad de cuestionamiento", que consiste en ka habilidad de pregumtarse “qué pasa si’, “por qué” y “ por qué no”, preguntas que desafian el statu quo y abren la mente a la “big picture” 3) “capacidad de percibir los detales” que es I habllilad de observacién cercana, especialmente del comportamiento humano 4) “capacidad de experimentar”, implica estar en permanente estado de exploraciin de nuevas experiencias y evs mundos y finalmente 5) la “capaciiad del networking”, especialmente con gente is inteligente, que tiene poco en comin con ellos, pero de quienes pueden aprender. Todas estas capacidades se pueden sintetizar en ‘una soli palabra: “inguisiveness” 0 capacidad inguisidora, que es la misma actitud que puede enconirarse en los nifos a los 4 afos, que estin constantemente haciendlo preguntas tratando de entender el c6mo y el porqué de las cosas. Proceso emprendedor El emprendedor busca el cambio, responde a él y bo explta como una oportunidad. Los emprendedores innovan. La innovaciSn crea recursos. No existe el recurso hasta que el hombre encuentra el uso de algo en la naturaleza y a partir de alli comienza a tener valor econo, En el corazén del proceso emprendedor esti el espititu innovador. Los emprendedores crean riqueza a través de la innovacién, Perciben las oportunidades, las “sienfen”, toman bos riesgos frente a la incertidumbre para abrir nuevos mercados, diefiar nuevos productos y desarrollar procesos innovadores. Los emprendedores aprenden a practicar “innovacién sistemitica “. No esperan a “brillate idea” que fos hari millonarios o cambiani al mundo. Sin embargo, ‘cualquiera sea su motivacién: plata, poder, fata o reconocimiento, generabnente tratan de crear valor y de hacer una contribucién aa sociedad.DE IAB-N206.04381-SP Universidad Austral 93.98-9 La innovaci6n del emprendedor tiene las siguientes caracteristicas: -Comienza con el andlsis. de las oportunidades. -Bs al mismo tiempo, conceptual y perceptiva -Es simple y focalizada, -Comienza en escala reducida. Pero siempre est orientada al Tklerazgo, porque si no simplemente crea el espacio para los competidores. Toda estrategin imovadora debe tener tres componentes. asicos: -Un diagnéstico cierto y completo de ls situacién -Una propuesta de valor original -Un plan de aceiin realizable Existen estrategias emprendedoras que suelen partir de un diagndstico erréneo € incluso de ausencia de diagnéstico. La realidad siempre es multidimensional y generalmente impredecible en forma certera, y comprender las razones itimas de las cosas no es siempre evident. La propuesta de valor subsiguiente debe ser original La originalidad, en el ‘mundo de los negocios, se traduce en innovacién. Por sitio, el plan de acciin debe ser realizable, consistente (debe abordar todas las facetas a fin de completar la propuesta de valor) y coberente. Esta visiin innovadora implica explorar muevas posibilidades, requiere incrementar la diversidad de tleas, ver problemas viejos con ojos mevos. Ideas hay muchas, oportunidades un poco menos, pero ideas que capturen verdaderas oportunidades, y que logren implementarse con éxito, son escasas. La chve es detectar una excelente oportunidad de negocio, dimensionaria, descubrir el mejor modelo de negocio y sobre todo tener la pasiin y la decision de cenffentar los riesgos_y coment. EI proceso emprendedor enfonces tiene tes etapas: L-Cémo detectar oportunidades de negocio .-Como encontrar las ideas inovadoras para agregar valor 3.-Cémo disefiar el modelo de negocio para capturar ese valor Podemos encontrar oportunidades en Ambitos donde predominan las Circurstancias cambiantes, caos, confisién, incertidumbre, cambios tecnol6gicos, brechas de conocimiento e informacién y otros vacios en una industria 0 mercado.AE. TAR-N206.01381-50 Universidad Austral 978987-1993-49.9 Hay dos cases de oportunidades, kas rentables que pueden cosecharse y todo el resto. Las nuevas oportunidades se pueden generar en Cambios en regulaciones y eyes, ‘Tecnologa, Nuevos modebs de negocios, Ventajas en Propiedad Intelectual, Restructuracién de negocios, cambios de iderazgo, nichos ignorados. Las oportunidades emergentes pueden surgit de cambios demogréficos, en valores, nuevas tendencias, cambios de gustos, mercado éinicos que retoman espacios; globalizacion. Pucden emerger de ideas derivadas de defectos en productos y servicios, usos y aplicaciones allemativas, problemas en servicio, calidad y disponibilidad_ de acceso. Es erfico descubrir las buenas ideas que intersectan las mejores oportunidades. Para validar si una idea es una verdadera oportunidad debe pasarse por el fro de las 3M (Prof. Steve Spinell, Babson College,) ~Andlisis de Mercado y demanda posible: Market demand -Dimensionamiento de tamaiio y estructura de ese Mercado: Market size and structure. ~Aniilsis del margen 0 rentabilidad posible, 0 sea kk moretizacién de bb oportunidad: Margin Analysis De la Oportunidad al Modelo de Negocio El término “Business Model” 0 Modelo de Negocio aparecié por primera vez hace 50 afios, pero recign en la década de los 90 se empezs a utilizar en el estudio del management. Pero en 2010, cuando Alexander Osterwakler publicé su libro Business Model Generation, este se transforms en la herramienta generalizada para valiar las hipdtesis de todo startup. EI Modelo de Negocio es la forma en la que se organizan las personas y los recursos para capturar una oportunidad a partir de una idea que se transforma en una propuesta de valor. Diariamente, estén emergiendo nuevos ¢ innovadores modelos de negocio, industrias enteras estin apareciendo y otras se derrumban. E] proceso emprendedor se centra en enfrentar la incertidumbre, sin inmoviizarse, wansformindola en rego y ego en valor. Pero jc6mo se transita este paso de la incertidumbre al riesgo?WE. TABN206.04381-50 Universidad Austral 978-987-1993-49-9, Se denomina el “Discovery Driven Process” y consiste en experimentar, aprender, desarrollar un modelo de negocio posible 0 abandonar el proyecto a tiempo con bajo costo. Lo ideal es reducir la incertidumbre hasta el punto en que la distrbucién de probabiliiades se pueda asignar a los resukados esperados, transformindolos en “planeables”, La incertidumbre implica no saber qué puede pasar, el riesgo permite ser dimensionado, medido y distribuido, La clave para no estar ajeno a estar proceso revolucionario es entender claramente qué es un modelo de negocio, en qué se diferencia los_modelos tradicionakes de los mevos que rompen paradigms, cémo posicionar a un modelo de negocio fiente al entomio competitivo € incierto y c6mo liderar un rediseiio del modelo de negocio en una empresa ya existente. Para poder disefiar 0 reinventar es necesario entender primero en forma muy préctica y concreta qué es un modelo de negocio, cufles son sus componentes, cOmo se relacionan entre st Mucho se habla sobre la inovaciin en productos y mAs recientemente en servicios, pero de Jo que se trata agui es de una inovacién mis abarcativa que no necesariamente inchyye mevos productos revolucionarios 0 servicios totalmente dlistintos, de lo que hablamos es de la combinacién que se traduce en un nuevo modelo de negocio. La inupcién de modelos de negocio innovadores no es un fenémeno mevo 0 inexistente en otras épocas- Cuando Diners Chub introduce, en 1950, la primera tarjeta de crédito 0 Xerox el sistema de leasing para las fotocopiadoras, 0 la compra a crédito de MacCormack para sus miquinas agricolas, hubo imovacién en modelo de negocio. Pero la vebcidad y la profindidad con la que se dan hoy los cambios, empujados y apoyados por la tecnologé, como sangre nueva que recom todas ls arterias de la humanidad, requieren entender, enffentar y aprovechar el impacto. y transformar el desafio en oportunidad en esta carrera de inovacién en los modelos de negocio, 0 Business Model Innovation. Esta innovaciin consiste en ima instancia en crear valor para ls empresas, los consumidores y la sociedad. El gran desafio es c6mo transformar ideas innovadoras en modelos de negocio innovadores. Concepto de Modelo de Negocio Para poder entender los distintos modelos de negocio es clave, primero, centender-qué es realmente, Necesitamos defini el concepto en forma clara y simple para poder ego comparar distinlos modelos de negocio, evaluarlos, rédisefiarlos 0AE IAE-N206.01581-57 Universidad Austral 978-987-1995-19.9 inventarlos. Un modelo de negocio es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es lh forma en que se plea servir a bbs clientes con una propuesta de valor que seri ““alorada” por esos clientes que nego estarén dispuestos a fentregar una contrapartida por ese valor (precio, recomendacién, repeticién de compra, ete.) {Por qué es importante definir y entender el Modelo de Negocio? Porque es el mapa qu ayuda a definir la estructura, los procesos y los sistemas para implementar la estrategia de una organizacisn. Siguiendo a Akxander Osterwakler & Yves Pigneur en su libro Business Model Generation, el modelo de negocio describe racionalmente la forma en la que una organizacién planea realizar as cuatro acciones claves (los 4 verbos que definen el proceso creativo y operativo de toda empresa) para generar el resultado final esperado que es “alr” para todos los “stakeholders” (clintes, empresario, empleados, cobboradores, proveedores, inversores, comunidad, estado). Crea valor Y Produce valor ¥ Entrega valor Y Captura valor Cémo imovar sobre en el Modelo de Negocios? Es necesario encontrar una forma sistemiitica, una herramienta para pensarlo, plantearlo ¢ innovar. ‘Si asociamns el proceso de crear un modelo de negocio al negocio del disefio, vemos que ka tarea de los disefadores -y creatives consiste ent: Y Buscar la mejor forma de crear algo nuevo Y Descubrir Io inexplorado Y Desarrollar y encontrar fimcionalidad Esto trae como consecuencia: > Extender las fromteras del pensamicnto > Generar nuevas opciones > Crear valor para los usuarios Todas acciones claves para consiruit un Modelo de Negocio. Para poder levar ‘adelante este proceso creative se puede utiizar el método de los que se denominan Bloques Constructivos de Osterwalder. Se puede sistematizar y afimar que todo modelo de negocio se construye sobre:AE Universidad Austral ‘Nueve Bloques Lienzo De Modelo De Negocios Recursos Gave ‘Eaructra De Cosas 1, Clientes ( segmentos) 2. Propuesta de valor 3. Canales 4. Relaciones con los clientes 5. Fuentes de ingresos 6. Recursos claves 7. Actividades claves 8. Alianzas chives 9. Costo de a estructuraBE IAEN20p-01381-8P Universidad Austral 978-987-1993-19.9 ‘amos a analizarlos. brevemente: 1-Segmentos de Clientes Este bloque define os diferentes grupos de personas, empresas u Corganizaciones alas que el emprendimiento’ se propone llegar y atender. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir en el largo plazo, Para poder diseflar fa propuesta de valor, es conveniente agrupar fos clientes por segmentos de acuerdo a necesidades comumes, comportamientos similares u otros atributos que permitan categorizarlos. Es clive tomar la decisiin sobre qué segments se van a atender y cusles se van a ignorar, al menos en una primera etapa. Los grupos de clentes representan segmentos distintos si: Sus necesidades justifican una oferta propuesta de valor diferencial Sise necesitan distinfos canales para acceder a ells Si requieren diversos tipos de relacionamiento Sitienen rentabilidades muy diversas ‘© Si estén dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la propuesta de valor Hay distintos tipos de segments. de clientes: Mercado Masivo Mercado de Nicho Mercado segmentado Mercado diversificado Mercado muitidireccional 2- Propuesta de valor Describe a combinaciin de productos y servicios que crean valr para el segmento de clientes, Es un “Mix” de ekmentos que se traducen en beneficios para satisfacer la necesidad de esos clientes. Es la razén por la que esos clientes eligen esa empresa y no otra Responde a la pregunta clave: ;qué valor Je agrega a tus clientes? Inplica siempre entender y sanar el “dolor del clente” 0 “Customer Pain” Este “olor” no siempre es evidente para el fituro cliente, es mis, muchas veces el cliente ni imagina que va a necesitar ese producto 0 servicio. jlmaginemos el celular 0 a PC hace 30 a 40 afos!!AE SAE-N206.01581-50 Universidad Austral o78.997-1993-49.9 Algunas propuestas de valor son innovadoras, incluso disruptivas, y otras pueden ser similares a propuestas que ya estén en el mercado, pero con algén diferencial que ls hace tinicas, EL valor entregado puede ser: Y Cuantitativo (precio, velocidad, volumen) Y Cualitativo (disefio, experiencia, pertenencia) Las propuestas de valot pueden incluir atrbutos como: ¥ Novedad ¥ Performance, funcionalidad ¥ Customizacién ¥ Operatividad ¥ Dsefio ¥ Marea ¥ Estatus ¥ Precio ¥ Reduceion de costos Y Mayor contfiabilidad Y Ahorro de tiempo ¥ Reducciin de nesgos ¥ Accesibilidad Y Converiencia en el uso 3- Los Canales Los canales son el medio a través del cual se comumica y se entrega la propuesta de valor a los segmentos de clientes. Son kx interfase entre la empresa y el cliente, Jos puntos de encuentro, Comprenden la comimicacién, la distribucién y la venta. Las 5 funciones que cumplen los canales son: + Hacer conocida a propuesta de valor + Permitir evaluar la propuesta + Permitir adquitir fa propvesta + Permitir la entrega de la propuesta + Dar servicio. posventa Los canales pueden ser directos y propios como Ia fuerza de venta, la web, 0 indirectos propios como locales de venta o indirectos de terceros como locales de franquiciados 0 socios estratégicos, mayoristas, retail, 0aE IAE-N206-00081.5" Universidad Austral 578.987-1903-49-9 EI secreto es encontrar la justa combinacién de canales propios y de terceros, directos ¢ indirectos que permitan ki mixin satisfaccién del cliente con los menores ccostos 0 los mejores mérgenes. 4- Las relaciones con el cliente Es necesario establecer de anfemano qué tipo de relacién se quicre 0 es necesaria con el cliente. El rango de relacionamiento puede ir desde personalizado hasta automatizado. El tipo de relaciin puede derivarse de la necesidad de: + Adquisici6n de chentes + Retencién de clientes + Tncremento de ventas en el mismo cliente La categoria de relacionamiento que se define para cada segmento infyye en la experiencia de compra, de servicio y muchas veces de uso de los clientes. Se pueden distinguir varias categorias de relciones, que pueden coexist en determinado tiempo y grupo de clientes: + Asistencia personal + Asistencia personal dedicada + Self-service + Servicios automatizados + Comunidades + Cocreacién 5- ElModelo de Ingresos La pregunta es aqui cusnto dinero va a generar este modelo de negocio, emo y cuéndo pagardn tus clientes por la propuesta de valor entregada. Es chive entonces estimar kx iuenfe de ingresos y la comriente de ingresos que generari esa fuente. Si se considera al cliente como el coraz6n del modelo de negocio, las corrientes de ingresos son ks arterias y lt caja es la sangre que corre por esas arterias y alimenta al modelo. En general pueden estimarse dos tipos de corrientes de ingresos ‘© Ventas transaccionales puntuales. © Ventas recurentes ‘Ademis, Jos ingresos pueden tener diversos formatos: TtAE, IAE-N205.01381-SP Universidad Austral + Valor cobrado por transaccién (Venta de un activo! producto/ servicio) + Comisién 0 Fee por uso + Comision 0 Fee por suscripcién + Alquiler/ préstamo/ leasing + Licencia + Intermediacién 0 brokerage + Publicidad En este bloque del modelo de negocio es crtico diseitar los mecanismos de pricing, polticas de descuentos, plazos de cobranzas. Enel segundo médulo de Bloques Constructivos se encuentran 6- Los Recursos Claves Son bos Activos indispensables para que el modelo de negocio funcione. Estos recursos permiten a la empresa crear y offecer Ja propuesta de valor, llegar a los mereados, mantener relaciones con los clientes y por Jo tanto generar los ingresos. Pueden ser: + Humanos + Fisicos + Intelectuales + Financieros Pueden ser propios, contratados, alquilados, obtenidos de aliados estratégicos. 7- Actividades Claves Son las acciones relevantes necesarias para que el modelo de negocio fiuncione. ‘Al igual que los Recursos Claves son necesarias para crear y offecer la propuesta de valor, legar a los mercados, mantener las relaciones con los clientes y generar ls ventas, Se pueden categorizar en: + Produccin, inchaye disefio y logitica + Resolucién de problemas. Nuevas soluciones (consultoras, hospitales, servicios) + Plataformas, redes (eBay, Googk, Visa) aS 7AE, TAE-N206-01381-5? Universidad Austral ST 9-1983.49-9, 8- Alianzas Claves Las alianzas describen las relciones con la red de provedores, y socios que ppermiten que el modelo de negocio fancione. Pueden ser: 1. Alianzas estratégicas con no competidores 2. Alianzas estratégicas. con competidores 3. Joint ventures para desarrollar nuevos negocios 4, Relacién proveedor-comprador Para qué se crean estas alianzas? + Optimizacién y economias de escala + Reduecién de riesgo + Acceso aun recurso 0 actividad espectfica 9- La Estructura de Costos El modelo de negocio disefiado hasta esta instancia determina la estructura de costos con que la empresa va a “vonseguir y mantener” los recursos claves, “soportat”” las actividades claves y “recompensar” a los aliados ches, que le periten producir y centregar la propnesta de valor alos clentes. determinados. Se pueden distinguir dos tipos de Modelo de Negocio: 1. Cost-Driven: Se basan en el bajo costo 2. Value-Driven: Se basan en el valor premium 'Y au vez se deben distinguir os tipos de costos: Fijos 2. Variables . Evonomias de escala . Evonomias de akance Ejemplos de Modelos de Negocio innovadores y exitosos La imovacin en bos modelos de negocio puede ser sorprendente y generar resultados inesperados. ,Qué obtenemos si sumamos una hamburgueseria con una lea de moniaje? Un local de Me Donald’s. Si combinamos una maquina expendedora de café con el lnjo de una caja de bombones? Nespresso. Es lo que Albert Einstein 7TAR TAE-N206.01381-5P Universidad Austral 97R987-1993.49.9 denomind el “juego combinatorio”. Se pueden combinar sectores econémicos con tendencias sociales, 0 dos necesidades que parecen no conectarse (el deseo de escuchar misica y Ix necesidad de movimiento dieron nacimiento al Walkman), dos tecnologas de industrias distins que se intersectan en una nueva aplicacién que mejora la vida de las personas. Los modelos de negocio se pueden categorizar por sus caracterfsticas commes yy se pueden analizar a la luz del Business Model Canvas definiendo patrones similares. Uno de los disparadores de los mevos modelos de negocio es el uso de ka Estrategia del Océano Aail de W. Chan Kim que propone ampiar Jos horizontes del mercado, dejar de lado a la posible competencia y generar vabr a través de la innovacién, Esta estrategia se caracteriza por la creaciin de mercados en reas que no estin explotadas en la actualidad, y que pueden generar oportunidades de crecimiento rentable y sostenido en el largo plizo. Hay también océanos amules en espacios que no tienen nada que ver con las industrias actuales 0 surgen de la combinacién de industrias existentes, Un ejemplo tipico es el caso del Cirque du Soleil, que se crea en una industria en total retroceso, con competencia feroz, con altos costos de operacin, y disminucién de la demanda. Cirque du Soleil rompis las fronteras de la industria, y se instalS como lun espectéculo inovador, nftidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), expandiendo su segmento de clientes al convertirse en un entretenimiento para todas las edades y pudo, ademis, aumentar la tarifa por la propuesta de valor diferencia! offecida, Esta estrategia se basa en cuatro preguntas claves: 1. (Cuiles de los factores que se dan por sentados en la industria pueden eliminarse? {Cudles factores pueden reducirse por debajo de los estindares de la industria’? (Cudles factores pueden elevarse por sobre fos estdndares de la industria? 4. (Cuiles factores pueden crearse que la industria nunca offecié? La Metodologia de! Lean Startup Es preciso comprender que los startups no son versiones pequefias de grandes empresas, Representan una categoria totalmente distinta y las capacidades y habilidades necesarias para levar adelante un startup con éxito son muy especticas. Las teorias de management que comenzaron a disefiarse alli por 1908 en Harvard, las herramientas de manejo de las grandes empresas, sus procesos y reglas se usaron, y ensefiaron durante 50 aflos tratando de adaptarlas para ser aplicadas en version reducida a los startups. Ast durante mucho tiempo se centré ef proceso del startup en la TaAE. TAR-N206.01581-8 Universidad Austral 978.987-1993-49.9 creacién y posterior implementacién de un Plan de Negocio que en lx mayor‘a de los casos nunca se cumpli Finalmente, en los titimos aos, se ha comprendido que los startup operan en un “modo” distinto a las empresas establecidas. Estas ejecutan modelos de negocio donde los clentes, los problemas y los productos © servicios son conocidos. Los startup cen cambio, operan en modo “biisqueda” o “search, buscando descubrir ¢ implementar un modelo de negocio repetibl, escalabky rentable. Esta defincién incliye tanto a un mevo emprendimiento com a una nueva divisién o unidad dentro de una empresa existente, Si el modelo de negocio es incierto, 0 sea un conjunto de hipstesis todavia no testeadas, el startup esté en proceso de biisqueda. Una vez que las hipstesis de ese modelo de negocio (mercado, clientes, canales, precios, propuesta de valor) son conocidas y han sido validadas, comienza la etapa de la ejecuciin, y es ali donde hace falta una planificacién financiera, un plan de operaciones, un pln de marketing, Justamente Biisqueda versus Ejecucién es lo que diferencia a un startup de una ‘empresa ya en marcha, En estos timos afios se han desarrollado metodologés y herramientas especiicas y muy tik para enfientar este proceso emprendedor con mayores posibilidades de éxito. El método del “ Customer Development” o Desarrollo del Cliente del Profesor Steve Blnk quien ensefia Entrepreneurship en Stanford University, UC, Berkeley y Cokibia University, presentado en su libro “The Four Steps to Epiphany” publicado por primera vez en 2006; el libro del Profesor John Mulins y Randy Komisar “ Getting to Plan B”en 2009; el concepto de Lean Startup desarrollado por Eric Ries, ahimno de Steve Blank, entrepreneur en Silicon Valley y pionero del movimiento de Lean Startup como estrategia de alocaciin de recursos en la forma mis efiiente, basado en la metodologit de Lean Mannficturing de Toyota, expuesto en su libro “The Lean Startup: How today’s Entrepreneurs use Continuos Innovation to create Radically Successful Businesses”, publicado en 2011 y kt metodologit de ensefianza de Lean LaunchPad de Steve Blank desarrollada en 2011, han marcado un cambio sustancial en la forma de comenzat un startup. EL Business Model Canvas es una herramicnta poderosa para hacer brainstorming de ideas ¢ hipStesis, pero faka ain la etapa de la validaci6n. EL proceso utilizado para organizar ¢ implementar ki validacién de ls hipétesis es el Customer Development y el Agile Development. La metodologia del Customer Development se divide en cuatro pasos. Los dos primeros inchyen etapa de bisqueda del Modelo de Negocio. Los dos «itimos ejecutan el modelo de negocio que fue disefiado y probado en bos dos primeros pasos, TSAE IAR-N206-08381-57 Universidad Austral 978.987-1903.49-9, Segtin Steve Blank 50s pasos son: - Customer discovery que captura la vision de los findadores y la transforma en tuna serie de hipdtesis. Luego desarrolla un plan para testear ia reaccién de bos clientes hacia esas hipstesis, hasta poder convertirlas en hechos ciertos. 2 Customer validation testea si el modelo de negocio resuitante del primer paso es repetible, escalibl: y rentable. Si no Io es, se hace un Pivot y se welve a la etapa del Customer Discovery. Se recomienda en esta etapa, cuando el tipo de negocio lo permite, desarrolar el MVP Mirimun Viable Product, que es el producto 0 servicio ‘bisico © prototipo con kas fimcionalidades suficientes para ser probado por los clientes, para luego poder recibir feed back y modificar lo necesario con el uso mis eficiente de los recursos. 3 Customer creation es el comienzo de la ejecucién. Descubre, y se acerca a la demanda y accede a los canakes de venta para escalar el negocio. 4 Company-building es 1a etapa de la transicién de la organizacién desde el startup al scale up, donde se consofida kt empresa como organizacién que levard adelante y ejecutaré el modelo validado. En los dos primeros pasos es necesario un proceso dinémico, de permanente cambio, y experimentacién, con grandes posibiidades de fracaso. Esta etapa de biisqueda incluye el fracaso como algo natural. El startup esté en esta etapa liderado por los fundadores centrado en el desarrollo de los clientes. Sélo fos fndadores pueden decidir cambiar las hip6tesis, escuchar el feed back de los clientes potenciales, hacer pivot y volver a empezar. Al entrar en la etapa de ejecucidn sf se hace necesario comenzar a organizar la empresa por funciones (product management, ventas, ‘marketing, financiamiento, business development, et.) The Lean Startup Model, Fic Reiss * 76WE. IAE-N2U6-04581-8 Universidad Austral 78.997-1993-19.9 El Modelo de Negocio y el Plan de Negocio E] Plan de Negocio tiene como objetivo describir y comunicar un proyecto y describir c6mo, cuéndo, con qué recursos se va. a implementa. El trabajo de disefiar y validar el Modelo de Negocio es la base perfecta para escribir un sélido Plan de Negocio. Pero el Pn de Negocio debe inch, ademis del Model de Negocio, a descripeién del equipo emprendedor, Jos _presupwestos financieros, el andlisis del contexto, el plan de implementacién y un andlisis de riesgos. Conclusiones finales Lo primero que debe existir para que el proceso emprendedor se ponga en ‘marcha es ln motivacién y ka pasiin. Sin ells no hay emprendimiento posible. Luego es importante estar alerta para pervibir las oportunidades, descubrir las recesidades de poterciakes clientes, estudiar ef mercado. Recién después se puede pensar en ideas novedosas para satisfacer esas necesidades de los clientes. potenciales. El proximp paso es identificar el mejor modelo de negocio para capturar esa ‘oportunidad a través de le propuesta de valor. En todo este proceso es clave el factor humano, por Jo tanto muchos de los problemas nacen en kt relicién con bes socios y en In falta de un s6lido y profesional ‘equipo de trabajo. El aitimo, pero mais importante, obstéculo a nivel interno es la capacidad de ejecutar con éxito en el mediano y largo plazo, 0 sea la implementacién adecuada del modelo de negocio que permit capturar valor en ft oportunidad detectada. Algunos consejos pricticos generales: + No enamorarse de hs ideas, pasarlas siempre por el tamiz de kas oportunidades + Definir claramente cufl es ef modelo de negocio para capturar lt oportunidad y validar las hipstess CConstruir un equipo de trabajo sélido, complementario, que agregue valor Escribir un buen Plan de Negocio Analizar siempre el mercado, el perfil de los clientes y sus necesidades ‘Conocer y no subvalorar ala competencia Considerar todos los recursos que serin necesarios para Hevar adelante el emprendimiento, TFBE TAB.N206.04381-80- Universidad Austral 978.987-1993-19.9 + No quedarse corto con el edlculo de fa necesidad de fondos Mantener foco Concentrarse en la implementacién Establecer procesos Identifar lo que hace “Yinico” y “novedoso” al emprendimicnto, su verdadera ventaja competitiva + Identificar os factores criticos de éxito y concentrar los esfuerzos en ellos + Aprovechar las ventajas de la tecnologia + Estar siempre informado sobre las tendencias del mercado y las novedades del sector donde se emprende + Mirar lo que pasa en el mundo, en las economias més desarrolladas. Encontrar empresas modelo similares en otras regiones 0 pafes y aprender de sus experiencias + Sipir i nexperiecia con conejo, mentors, bisqueda de ayaa profesional + Entablar alianzas - relaciones de cooperacién + Analizar y medir qué problemas y riesgos pueden aparecer a lo largo de la implementaci6n del proyecto, y tener planes alternativos YY finalmente animarse a emprender... Referencias ‘The Entrepreneurial Mindset, Rita Gunther Mc Grath y lan Mac Millan, publicado por Harvard Business School Press, 2000 ‘The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win, Steven Blank, publiado por K&S Ranch Press, 2006 Business Model Generation, Alexander Osterwakler & Yves Pigneur, publicado por John Wiky & Sons, 2010 ‘The Startup Owner's Manual: The Step by Step Guide for Building a Great Company, Steve Blank & Bob Dorf, publicado por K&S Ranch, Inc, 2012 ‘The Lean Startup, Eric Ries, publicado por Crown Business, NY, 2011 8