Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System

Uso del cuadro de mando integral como sistema de gestión

estratégica
by Robert S. Kaplan and David P. Norton
por Robert S. Kaplan y David P. Norton

Editor’s Note: In 1992, Robert S. Kaplan and David P. Norton’s concept of the balanced scorecard
revolutionized conventional thinking about performance metrics. By going beyond traditional
measures of financial performance, the concept has given a generation of managers a better
understanding of how their companies are really doing.

Nota del editor: en 1992, el concepto de Robert S. Kaplan y David P. Norton del cuadro de mando
integral revolucionó el pensamiento convencional sobre las métricas de rendimiento. Al ir más allá
de las medidas tradicionales de desempeño financiero, el concepto ha dado a una generación de
gerentes una mejor comprensión de cómo están realmente sus compañías.

These nonfinancial metrics are so valuable mainly because they predict future financial
performance rather than simply report what’s already happened. This article, first published in
1996, describes how the balanced scorecard can help senior managers systematically link current
actions with tomorrow’s goals, focusing on that place where, in the words of the authors, “the
rubber meets the sky.”

Estas métricas no financieras son muy valiosas principalmente porque predicen el desempeño
financiero futuro en lugar de simplemente informar lo que ya sucedió. Este artículo, publicado por
primera vez en 1996, describe cómo el cuadro de mando integral puede ayudar a los altos
directivos a vincular sistemáticamente las acciones actuales con los objetivos del mañana,
centrándose en ese lugar donde, en palabras de los autores, "el caucho se encuentra con el cielo".

As companies around the world transform themselves for competition that is based on
information, their ability to exploit intangible assets has become far more decisive than their
ability to invest in and manage physical assets. Several years ago, in recognition of this change, we
introduced a concept we called the balanced scorecard. The balanced scorecard supplemented
traditional financial measures with criteria that measured performance from three additional
perspectives—those of customers, internal business processes, and learning and growth. (See the
exhibit “Translating Vision and Strategy: Four Perspectives.”) It therefore enabled companies to
track financial results while simultaneously monitoring progress in building the capabilities and
acquiring the intangible assets they would need for future growth. The scorecard wasn’t a
replacement for financial measures; it was their complement.

A medida que las empresas de todo el mundo se transforman para la competencia que se basa en
la información, su capacidad para explotar activos intangibles se ha vuelto mucho más decisiva
que su capacidad para invertir y administrar activos físicos. Hace varios años, en reconocimiento
de este cambio, introdujimos un concepto que llamamos cuadro de mando integral. El cuadro de
mando integral complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el
desempeño desde tres perspectivas adicionales: las de los clientes, los procesos comerciales
internos y el aprendizaje y el crecimiento. (Consulte la exposición "Traducción de visión y
estrategia: cuatro perspectivas"). Por lo tanto, permitió a las empresas realizar un seguimiento de
los resultados financieros al mismo tiempo que supervisaba el progreso en la creación de
capacidades y la adquisición de los activos intangibles que necesitarían para el crecimiento futuro.
El cuadro de mando no era un sustituto de las medidas financieras; fue su complemento

Recently, we have seen some companies move beyond our early vision for the scorecard to
discover its value as the cornerstone of a new strategic management system. Used this way, the
scorecard addresses a serious deficiency in traditional management systems: their inability to link
a company’s long-term strategy with its short-term actions.

Recientemente, hemos visto a algunas compañías ir más allá de nuestra visión inicial del cuadro de
mando para descubrir su valor como piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica.
Utilizado de esta manera, el cuadro de mando aborda una grave deficiencia en los sistemas de
gestión tradicionales: su incapacidad para vincular la estrategia a largo plazo de una empresa con
sus acciones a corto plazo.

Most companies’ operational and management control systems are built around financial
measures and targets, which bear little relation to the company’s progress in achieving long-term
strategic objectives. Thus the emphasis most companies place on short-term financial measures
leaves a gap between the development of a strategy and its implementation.

Los sistemas de control operativo y de gestión de la mayoría de las empresas se basan en medidas
y objetivos financieros, que guardan poca relación con el progreso de la empresa en el logro de
objetivos estratégicos a largo plazo. Por lo tanto, el énfasis que la mayoría de las empresas ponen
en las medidas financieras a corto plazo deja una brecha entre el desarrollo de una estrategia y su
implementación.

Managers using the balanced scorecard do not have to rely on short-term financial measures as
the sole indicators of the company’s performance. The scorecard lets them introduce four new
management processes that, separately and in combination, contribute to linking long-term
strategic objectives with short-term actions. (See the exhibit “Managing Strategy: Four
Processes.”)

Los gerentes que usan el cuadro de mando integral no tienen que depender de medidas
financieras a corto plazo como únicos indicadores del desempeño de la empresa. El cuadro de
mando les permite introducir cuatro nuevos procesos de gestión que, por separado y en
combinación, contribuyen a vincular los objetivos estratégicos a largo plazo con las acciones a
corto plazo. (Consulte la exposición "Estrategia de gestión: cuatro procesos").

The first new process—translating the vision— helps managers build a consensus around the
organization’s vision and strategy. Despite the best intentions of those at the top, lofty statements
about becoming “best in class,” “the number one supplier,” or an “empowered organization”
don’t translate easily into operational terms that provide useful guides to action at the local level.
For people to act on the words in vision and strategy statements, those statements must be
expressed as an integrated set of objectives and measures, agreed upon by all senior executives,
that describe the long-term drivers of success. The second process—communicating and linking—
lets managers communicate their strategy up and down the organization and link it to
departmental and individual objectives. Traditionally, departments are evaluated by their financial
performance, and individual incentives are tied to short-term financial goals. The scorecard gives
managers a way of ensuring that all levels of the organization understand the long-term strategy
and that both departmental and individual objectives are aligned with it. The first new process—
translating the vision— helps managers build a consensus around the organization’s vision and
strategy. Despite the best intentions of those at the top, lofty statements about becoming “best in
class,” “the number one supplier,” or an “empowered organization” don’t translate easily into
operational terms that provide useful guides to action at the local level. For people to act on the
words in vision and strategy statements, those statements must be expressed as an integrated set
of objectives and measures, agreed upon by all senior executives, that describe the long-term
drivers of success.

The second process—communicating and linking—lets managers communicate their strategy up

and down the organization and link it to departmental and individual objectives. Traditionally,
departments are evaluated by their financial performance, and individual incentives are tied to
short-term financial goals. The scorecard gives managers a way of ensuring that all levels of the
organization understand the long-term strategy and that both departmental and individual
objectives are aligned with it.

El primer proceso nuevo, traducir la visión, ayuda a los gerentes a crear un consenso en torno a la
visión y la estrategia de la organización. A pesar de las mejores intenciones de los que están en la
cima, las declaraciones nobles acerca de convertirse en "el mejor en su clase", "el proveedor
número uno" o una "organización empoderada" no se traducen fácilmente en términos operativos
que brinden guías útiles para la acción local. nivel. Para que las personas actúen de acuerdo con
las palabras en las declaraciones de visión y estrategia, esas declaraciones deben expresarse como
un conjunto integrado de objetivos y medidas, acordados por todos los altos ejecutivos, que
describen los impulsores del éxito a largo plazo. El segundo proceso, comunicar y vincular, permite
a los gerentes comunicar su estrategia arriba y abajo de la organización y vincularla con objetivos
departamentales e individuales. Tradicionalmente, los departamentos son evaluados por su
desempeño financiero, y los incentivos individuales están vinculados a objetivos financieros a
corto plazo. El cuadro de mando ofrece a los gerentes una forma de garantizar que todos los
niveles de la organización comprendan la estrategia a largo plazo y que tanto los objetivos
departamentales como los individuales estén alineados con ella. El primer proceso nuevo, traducir
la visión, ayuda a los gerentes a crear un consenso en torno a la visión y la estrategia de la
organización. A pesar de las mejores intenciones de los que están en la cima, las declaraciones
nobles acerca de convertirse en "el mejor en su clase", "el proveedor número uno" o una
"organización empoderada" no se traducen fácilmente en términos operativos que brinden guías
útiles para la acción local. nivel. Para que las personas actúen de acuerdo con las palabras en las
declaraciones de visión y estrategia, esas declaraciones deben expresarse como un conjunto
integrado de objetivos y medidas, acordados por todos los altos ejecutivos, que describen los
impulsores del éxito a largo plazo. El segundo proceso, comunicar y vincular, permite a los
gerentes comunicar su estrategia arriba y abajo de la organización y vincularla con objetivos
departamentales e individuales. Tradicionalmente, los departamentos son evaluados por su
desempeño financiero, y los incentivos individuales están vinculados a objetivos financieros a
corto plazo. El cuadro de mando ofrece a los gerentes una forma de garantizar que todos los
niveles de la organización comprendan la estrategia a largo plazo y que tanto los objetivos
departamentales como los individuales estén alineados con ella.

The third process—business planning— enables companies to integrate their business and
financial plans. Almost all organizations today are implementing a variety of change programs,
each with its own champions, gurus, and consultants, and each competing for senior executives’
time, energy, and resources. Managers find it difficult to integrate those diverse initiatives to
achieve their strategic goals—a situation that leads to frequent disappointments with the
programs’ results. But when managers use the ambitious goals set for balanced scorecard
measures as the basis for allocating resources and setting priorities, they can undertake and
coordinate only those initiatives that move them toward their longterm strategic objectives.

El tercer proceso, la planificación empresarial, permite a las empresas integrar sus planes
comerciales y financieros. Actualmente, casi todas las organizaciones están implementando una
variedad de programas de cambio, cada uno con sus propios campeones, gurús y consultores, y
cada uno compite por el tiempo, la energía y los recursos de los altos ejecutivos. A los gerentes les
resulta difícil integrar esas diversas iniciativas para lograr sus objetivos estratégicos, una situación
que conduce a frecuentes decepciones con los resultados de los programas. Pero cuando los
gerentes usan las ambiciosas metas establecidas para medidas de cuadro de mando integral como
base para asignar recursos y establecer prioridades, pueden emprender y coordinar solo aquellas
iniciativas que los muevan hacia sus objetivos estratégicos a largo plazo.

The fourth process—feedback and learning— gives companies the capacity for what we call
strategic learning. Existing feedback and review processes focus on whether the company, its
departments, or its individual employees have met their budgeted financial goals. With the
balanced scorecard at the center of its management systems, a company can monitor short-term
results from the three additional perspectives—customers, internal business processes, and
learning and growth— and evaluate strategy in the light of recent performance. The scorecard
thus enables companies to modify strategies to reflect real-time learning.

El cuarto proceso, retroalimentación y aprendizaje, brinda a las empresas la capacidad de lo que

llamamos aprendizaje estratégico. Los procesos existentes de retroalimentación y revisión se
centran en si la empresa, sus departamentos o sus empleados individuales han cumplido sus
objetivos financieros presupuestados. Con el cuadro de mando integral en el centro de sus
sistemas de gestión, una empresa puede monitorear los resultados a corto plazo desde las tres
perspectivas adicionales (clientes, procesos comerciales internos y aprendizaje y crecimiento) y
evaluar la estrategia a la luz del desempeño reciente. El cuadro de mando permite a las empresas
modificar estrategias para reflejar el aprendizaje en tiempo real.

None of the more than 100 organizations that we have studied or with which we have worked
implemented their first balanced scorecard with the intention of developing a new strategic
management system. But in each one, the senior executives discovered that the scorecard
supplied a framework and thus a focus for many critical management processes: departmental
and individual goal setting, business planning, capital allocations, strategic initiatives, and feedback
and learning. Previously, those processes were uncoordinated and often directed at short-term
operational goals. By building the scorecard, the senior executives started a process of change that
has gone well beyond the original idea of simply broadening the company’s performance
measures.

Ninguna de las más de 100 organizaciones que hemos estudiado o con las que hemos trabajado
implementaron su primer cuadro de mando integral con la intención de desarrollar un nuevo
sistema de gestión estratégica. Pero en cada uno, los ejecutivos senior descubrieron que el cuadro
de mando proporcionaba un marco y, por lo tanto, un enfoque para muchos procesos críticos de
gestión: establecimiento de objetivos departamentales e individuales, planificación comercial,
asignaciones de capital, iniciativas estratégicas y retroalimentación y aprendizaje. Anteriormente,
esos procesos no estaban coordinados y a menudo se dirigían a objetivos operativos a corto plazo.
Al construir el cuadro de mandos, los altos ejecutivos comenzaron un proceso de cambio que ha
ido más allá de la idea original de simplemente ampliar las medidas de desempeño de la
compañía.

For example, one insurance company—let’s call it National Insurance—developed its first balanced
scorecard to create a new vision for itself as an underwriting specialist. But once National started
to use it, the scorecard allowed the CEO and the senior management team not only to introduce a
new strategy for the organization but also to overhaul the company’s management system. The
CEO subsequently told employees in a letter addressed to the whole organization that National
would thenceforth use the balanced scorecard and the philosophy that it represented to manage
the business.

Por ejemplo, una compañía de seguros, llamémosla National Insurance, desarrolló su primer
cuadro de mando integral para crear una nueva visión para sí mismo como especialista en
suscripción. Pero una vez que National comenzó a usarlo, el cuadro de mando permitió al CEO y al
equipo de alta gerencia no solo introducir una nueva estrategia para la organización sino también
revisar el sistema de gestión de la compañía. Posteriormente, el CEO les dijo a los empleados en
una carta dirigida a toda la organización que National utilizaría en adelante el cuadro de mando
integral y la filosofía que representaba para administrar el negocio.

National built its new strategic management system step-by-step over 30 months, with each step
representing an incremental improvement. (See the exhibit “How One Company Built a Strategic
Management System…”) The iterative sequence of actions enabled the company to reconsider
each of the four new management processes two or three times before the system stabilized and
became an established part of National’s overall management system. Thus the CEO was able to
transform the company so that everyone could focus on achieving long-term strategic objectives—
something that no purely financial framework could do

National construyó su nuevo sistema de gestión estratégica paso a paso durante 30 meses, y cada
paso representa una mejora incremental. (Consulte la exposición "Cómo una empresa construyó
un sistema de gestión estratégica ...") La secuencia iterativa de acciones permitió a la empresa
reconsiderar cada uno de los cuatro nuevos procesos de gestión dos o tres veces antes de que el
sistema se estabilizara y se convirtiera en una parte establecida de la gestión general de National
sistema. Por lo tanto, el CEO pudo transformar la empresa para que todos pudieran enfocarse en
alcanzar objetivos estratégicos a largo plazo, algo que ningún marco puramente financiero podría
hacer

Translating the Vision

The CEO of an engineering construction company, after working with his senior management team
for several months to develop a mission statement, got a phone call from a project manager in the
field. “I want you to know,” the distraught manager said, “that I believe in the mission statement. I
want to act in accordance with the mission state ment. I’m here with my customer. What am I
supposed to do?”

Traduciendo la visión

El CEO de una empresa de construcción de ingeniería, después de trabajar con su equipo de alta
gerencia durante varios meses para desarrollar una declaración de misión, recibió una llamada
telefónica de un gerente de proyecto en el campo. “Quiero que sepan”, dijo el administrador
angustiado, “que creo en la declaración de la misión. Quiero actuar de acuerdo con la declaración
de la misión. Estoy aquí con mi cliente. ¿Que se supone que haga?"

The mission statement, like those of many other organizations, had declared an intention to “use
high-quality employees to provide services that surpass customers’ needs.” But the project
manager in the field with his employees and his customer did not know how to translate those
words into the appropriate actions. The phone call convinced the CEO that a large gap existed
between the mission statement and employees’ knowledge of how their day-to-day actions could
contribute to realizing the company’s vision.

La declaración de la misión, como las de muchas otras organizaciones, había declarado la intención
de "utilizar empleados de alta calidad para proporcionar servicios que superen las necesidades de
los clientes". Pero el gerente de proyecto en el campo con sus empleados y su cliente no sabía
cómo traducir esas palabras en las acciones apropiadas. La llamada telefónica convenció al CEO de
que existía una gran brecha entre la declaración de la misión y el conocimiento de los empleados
sobre cómo sus acciones diarias podrían contribuir a hacer realidad la visión de la empresa.

Metro Bank (not its real name), the result of a merger of two competitors, encountered a similar
gap while building its balanced scorecard. The senior executive group thought it had reached
agreement on the new organization’s overall strategy: “to provide superior service to targeted
customers.” Research had revealed five basic market segments among existing and potential
customers, each with different needs. While formulating the measures for the customer-
perspective portion

Metro Bank (no es su nombre real), el resultado de una fusión de dos competidores, encontró una
brecha similar al construir su cuadro de mando integral. El grupo ejecutivo senior pensó que había
llegado a un acuerdo sobre la estrategia general de la nueva organización: "proporcionar un
servicio superior a los clientes específicos". La investigación había revelado cinco segmentos
básicos del mercado entre clientes existentes y potenciales, cada uno con diferentes necesidades.
Mientras formula las medidas para la porción de perspectiva del cliente
How One Company Built a Strategic Management System...

Cómo una empresa construyó un sistema de gestión estratégica.

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