IV, Necesidades individuales 1 Naturaleza de las necesidades. 2. Teorta de la Jerarquia de las Necesidades. 3, Teoria de la Motivacién-Higiene. 4. Teoria de las Necesidades Aprendidas. 5. Teorta de la Expeciativa. 6. Teorie de la Fquidad. Caso 10: Adolfo Buenaventura, un gerente exitoso cbstante locual el poreentale de articulos devueltas alcanzaba el 5%. inicio tendria poca influencia en la empresa, GipPe2s a trabajar para mostrar lo que se podia lograr con una acerlady direccién de las personas, Se aprendié de memoria los nombre ie ke 15Dobreros y delos Ssupervisores. Buscélosantecedentesde cadaenn y empezé allevar un registro de su comportamiento, Al eabo de unce Biblioteca Universitaria / 137meses, sabfa cmo tratar a cada cual. Luego se reunié individualmente con cada supervisor para discutir la mejor manera de tratar a su respective equipo de obreros. Después agrupé a sus supervisores en tres categorias y organizé comités semanales con cada uno de dichos pes. Fr pet pugs del primeraiio emprendiéunareestructuracion del rea de produccisn. Elimingel departamento de control de calidad, en higar de {Jo cual instituyé el concepto de que la calidad es responsabilidad de todos. De sus mejores supervisores eligid a tres y los nombré ceordinadores de linea de producciGn. Alent6 a sus supervisores para que establecieran comités con sus obreros a fin de reducir las mermas de produccién, minimizarel porcentaje de piezas defectuosas y mejorar la comunicaci6n entre todos. Paralelamente, obligé a sus cinco supervisores a evaluar semanalmenteel desempeio de suequipo de obtercs ya prestarlestoda Ja ayuda necesaria para que dicho desempefio mejore poco a poco. Asimismo, pidié a sus coordinadores colaborar en la mejora del desempeiio de los supervisores y obreros. Para motivarlos, Adolfo les repetfa: "Mi trabajo consiste en ayudarlos a que hagan bien las cosas. El trabajo de ustedes consiste en ayudar a que su personal haga bien las cosas. Yo no estoy encima de ustedes para controlarlos, sino debajo para apoyarlos. Ustedes tampoco estén encima de sus obreros, sino debajo de ellos." ‘Los cambios introducidos progresivamente por Adolfo dieron resultado. La rotaciénbajé al 7%. Elausentismose redujoal 4%. Latasa de piezas devueltas descendié al 2%. Y, algo mas importante: la produccién subid en 18%. Por diltimo, como es evidente, el nivel de Satisfaccién de todos los trabajadores mejord notablemente, tanto en el caso de los coordinadores y supervisores como en el de les obreros, Adolfo y todo su equipo han sido felicitados individualmente por el Directorio. 4, NATURALEZA DE LAS NECESIDADES {Por qué trabajan las personas? {Por qué cuando las personas trabajan muestran un comportamiento tan distinto al que ex- hiben cuandose divierten? {Qué impulsaa las personasa desen- 138 / Necesidades individuales volverse de la manera como lo hacen? Douglas McGregor (1969: 43-65) ofrece una interesante respuesta a estas preguntas, sefialando que hay dos maneras de entender la natura humana. Una manera es la Teoria *X’, y otra la Teoria "Y Veamos qué nos dice al respecto. ‘Teoria "X": El punto de vista tradicional sobre la diveccisn y el control, za “1. Elser humano ordinario siente una repugnancia intrinseca hacia el trabajo y lo evitard siempre que pueda. 2. Debido aesta tendencia humanaa rehuireltrabajola mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen elesfuerzoadecuadoa la realizacién de losobjetivos de la organi 3. El ser humano comin prefiere que lo dirijan, quiere sosinyo responsabilidades, tiene relativamente poca ambicidn y deseamiis que nada su seguridad.” Este punto de vista tiene profundas rafces en nuestra culttiry. ‘Adén y Eva fueron expulsados del Parafso y condenados a | trabajar. Hemos aprendido a ver el trabajo como alyo | desagradable que hay que evitar. La labor del gerente es contr- rrestar la naturaleza humana. En opinién de McGregor, et propio desarrollo de la ciencias administrativas se ha basado en. Jos supuestos indicados. La estrategia derivada es aplicar tanto compensaciones, promesas ¢ incentivos, como también amenazas, castigos, reprimendas, etcétera. Teoria "Y": Laintegracién de los intereses individuales on los objetivos dela organizacin. "1, Bl desarrollo del esfuerzo fisico y mental en el trabajo es tar natural como el juegoo el descanso. 2. El control externo y la amenaza del castigo no son los tiniccs medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de In ‘organizacién. El hombre debe dirigirse y controlarse a si mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacién se compromete, | Necesidades individuales / 139