FET nee Roerta MILANEsE Paoto Mornazzi COACHING ESTRATEGICO Cémo transformar los limites en recursos Traduccin: Jordi Bargallé Chaves Revisién: Adela Resurreccién Castillo TB Esta colecion cuenta soa a asesoria BD eh Certro de itervencibn y Terapia Breve de Barcelona Herder i i i j ; i |Tilo origina: Coaching strategice, Tasformare lit in rizoree Traducin: Jord Bagallé Chaves Disoo de la cubierta: Aeianne Faber © 2007, Ponte alle Gracie, Milén (©-2008, Herder Editors, SL, Barcelona ISBN: 978 54 254.2580-2 La reproduce otal patil dees cr sn el conteniico expeeso Alon seivs dl Copyright eri probbide al anpur de alee gene Impronts: Reinbook Depéit legal B - 14.608 -2008 Printed in Spain ~ Impreo en Espa Herder ‘wavered com inpice Prblogonts tit eee CAPITULO 1 EL AUTOENGANO ESTRATEGICO: DE LA REALIDAD PADECIDA ALA REALIDAD GESTIONADA 1. Dela «verdad objetiva» a la «consciencia operativar se... See Autoengajios sufridos, autoengafios gestionados ........eeeeeeceeee 3. Elconeepto de «Solucién Intentada Redundante> . CAPITULO 2 EL MODELO DE COACHING ESTRATEGICO: EL PROCESO 1. Elandlisis de la Solucién Intentada Redundante 2. La btisqueda de las excepciones y Ia intervencién orientada a la soluci6n . CAPITULO 3 DestoQUuear LAS INCAPACIDADES PERSONALES: ‘TRANSFORMAR LOS L{MITES EN RECURSOS 1. Las incapacidades evolucionadas 2. Las incapacidades primarias 3. Sensaciones de base y estratagemas de intervencién baat 3.1. Bl miedo: estratagemas de intervenci6n uw 20 30 39 4 54 63 65 70 78 863.2, La rabia: estratagemas de intervencién .... 95 3.3. El dolor: estratagemas de intervencién .... 101 3.4. El placer: estratagemas de intervencidn . 108 CAPITULO 4 / INTERVENCIONES DE COACHING ESTRATEGICO . 121 PRdLOGO 1. El «sindrome del perro san bernardo» « 123, 2, Las calles del infierno estén empedradas de buenas intenciones: la ejecutiva demasiado disponible ......... secs 128 p ptt Hace unos diez aftos, durante un seminario que estaba 3. La ira funesta: cuando el ejecutivo pierde x impartiendo sobre un tema francamente apreciado por mi, el comtrOl see cee ce eseeeeseseeseee 135 ig sate eaters ; ‘one es uutoayuda estratégica —o como me gusta definirlo de for. + (ee trabajar! Un caso de adiceién us sma mas rigurosa «el autoengaio estrategicow — descubri que 5 Chnas haere apace aaa i" estaba proponiendo un enfoque de coaching. Todo esto puede eye een i parecer ridfculo, pero en realidad los hechos se desatrollaron Cibo snraibe sine itiec hehe sete asi. En otras palabras, nunca me habia interesado en esta préc- od ee cS tica profesional conocida como «coaching en los Estados 7. Agquiense ayuda, Dios leayudas 0077 Unidos. La definicién, tomada del ambito deportivo, hace ti cieniple de dal _ referencia ala actividad en la cual un experto guia al atleta, sjemplo de dilogo estratégico 157 en el caso del deporte, a expresar su mejor talento haciéndole ane it superar bloqueos emocionales, dficultades de aprendizaje, a : temores o simplemente enseiiéndole técnicas evolucionadas. Al Bibliogeaft na tratar yo de autoengafio estratégico como forma de autoayuda Ntttnt tee eee cena (es decir, una autoayuda que la persona puede utilizar para superar dificultades personales cuando éstas no incapacitan del todo o para mejorar sus prestaciones para alcanzar objetivos preestablecidos), desde el momento en que recurria a una serie de técnicas que se derivaban tanto de la experiencia en terapia de las formas mas graves de patologia psicol6gica, como de las | de consulta de problem-solving con ejecutivos que deseaban inctementar su rendimiento, evidentemente estaba utilizando algo definido como «coaching». En efecto, durante una de las pausas, uno de los participantes en el seminario se me acercé y me dijo que estaba contento al observar que me estaba dedi- cando también a la formulacién de un modelo de coaching estratégico. Fue asi como, descubierto este nuevo dmbito deaplicaciéa, desarrollé la idea de formular un auténtico modelo riguroso que permitiese transferir a este sector de aplicacién toda la experiencia acumulada en el trabajo con situaciones mucho més resistentes al cambio. Desde entonces, en nties~ tros cursos de comunicacién y problem-solving estratégico, hemos incluido una parte de trabajo directamente orientada a mejorar las prestaciones de las personas y a hacer emerger sus talentos escondidos. Esto ha producido toda una serie de demandas de intervencién de coaching estratégico. Roberta Milanese y Paolo Mordazzi han sido mis dos estre- chos colaboradores en este recorrido. Ambos, ya investiga- dores asociados de nuestro Centro y docentes de la Escuela de Especializacién en Psicoterapia Breve Estratégica, eran las personas més idéneas para observar y sistematizar todo lo que se estaba desarrollando, Este libro es el fruto de su trabajo y del constante cotejo que hemos tenido sobre estos temas hasta llegar a la puesta a punto de un auténtico modelo de coaching estratégico. Giorgio Nardone CAPITULO 1 EL AUTOENGANO ESTRATEGICO: DE LA REALIDAD PADECIDA 4 LA REALIDAD GESTIONADA.8 Qué espues la verdad? Un ejército mévil de meté- foras, metonimias, antropomorfismos; en resumen, un conjunto de relaciones bumanas que ban sido poética J retéricamente transferidas y adornadas, y que tras un largo uso parecen a la gente sélidas, candnicas y vinculantes. Farepaicn Nierzscre Silos jévenes supiesen gue en seguida se conver- tirdn en simples manojos de costumbres, prestartan sms atencin a lo que hacen cuando su futuro aiin es moldeable Wreuiam James: Principles of Psychology 1. DE LA «VERDAD OBJETIVA> A LA “CONSCIENCIA OPERATIVA> Elhecho de que no exista una tinica realidad everdadera» sino muchas realidades subjetivas que varian segiin el punto de vista que adoptamos para observarlas ya no es una novedad, tanto en el mundo de la psicologfa como en el de las ciencias en general. A partir del principio de incertidumbre de Heisen. berg y de la teoria de la relatividad de Finstein, hasta las formu. !aciones mas recientes de la perspectiva epistemolégica conocics como «constructivismo radical» (von Foerster, 1973, 1987, 2001: von Glasersfeld, 1984, 1995; von Foerster, von Glasersfeld, 2001; Watzlawick, 1976, 1981), parece ahora insostenible la posibilidad de poder tener una forma cualquiera de conoci. 1miento «objetivamente cierta» de la realidad. Ya los escépticos en el siglo 1v a.C., anticipando los estudios més recientes de neurofisiologia y de cibernética de segundo orden, habfan subrayado esta imposibilidad, desde el momento en que cual- quier conocimiento del mundo «exterior» esté determinado por nuestro sistema sensorial y cognitivo. El conocemos influyen sobre lo «que» conocemos Cada ver. que miramos, escuchamos o tocamos algo en el mundo exterior, lo que vemos 0 sentimos es siempre el fruto de la interaccién entre el estimulo externo y nuestro sistema sensorial y cognitivo (von Foerster, 1973, 1987, 2001; von Glasersfeld, 1984). Del mismo modo, las categoriaslingtisticas que utilizamos para describir lo que percibimos y los cons- tructos culturales dentro de los que hemos crecido influencian nuestra percepcién de la realidad. Como afirma Wittgenstein (1980), el lenguaje que utilizamos nos utiliza, en l sentido de que los cédigos lingifsticos con el que comunicamos la realidad son los mismos que utilizamos en la representacién y clabora- i6n de nuestras percepciones. Por lo tanto, lenguajes diferentes conducen a representaciones diferentes de la realidad, Atin més significativos son los estudios que demuestran que nuestras expectativas, nuestras experiencias anteriores y nuestros esta- dos de énimo pueden influenciar ampliamente nuestra per- cepcidn de la realidad exterior. ‘Numerosos experimentos de psicologfa social, por ejem- plo, han demostrado que el modo como una persona se siente cuando ha de elaborar una opinién sobre otra influye de forma notable en su percepcién. Una persona de buen humor, en efecto, tiende aatribuir a los demas muchas caracteristicas posi- tivas y deseables més que otra de mal humor (Forgas, 1985). Asimismo son iluminadores los experimentos de Schachter y Singer (1962) relativos al modo en que identificamos e inter- pretamos nuestros propios sentimientos y emociones. En su investigaci6n, los dos estudiosos suministraron a algunas per- sonas una droga ligera (epinefrina) que provocaba activacion; a algunas de ellas se les dijo cudles iban a ser los efectos (pal- 12 pitaciones, aumento del ritmo cardiaco, etcétera) y, a otras, en cambio, se les dijo que se trataba de una simple inyeccién de vitaminas, De este modo, algunas personas estaban «informa- das» sobre la razén de sus sintomas de activacién posteriores, mientras que otras estaban completamente a oscuras (grupo de los «ignorantes»). Después de la inyecci6n, un cémplice del experimentador que fingia formar parte del experimen- to se unfa a las personas. En algunos casos el cémplice s comportaba de manera extremadamente euférica y en otros de manera fuertemente irritada, Cuando mis tarde se les pre- gunté a las personas que describieran sus emociones, los «igno- rantes» eran significativamente més propensos que los «infor- rmados» a etiquetar la emoci6n experimentada como «euforia» 0 stabiax, de forma coherence con el comportamiento del eém- plice. Era como si las personas que no tenfan una expectativa © una explicacién plausible para su sensacién de «excitacion» utilizaran para definir la propia emociéa la sugerencia més obvia encontrada en el ambiente, es decir, el comportamiento de otras personas (en este caso, el eémplice). Incluso cuando se trata de reconocer o denominar nuestros mismos estados cemocionales, pues, nuestras expectativas y as atribuciones que damos a nuestro comportamiento y al ajeno parecen desem- pefiar un rol fundamental No nos es dada, por lo tanto, la posibilidad de un conoci- miento «verdadero» de lo que el mundo «es», si por verdadero entendemos un conocimiento objetivo, exento de cualquier condicionamiento. Puesto que todo acto cognoscitivo implica una intervenci6n activa de la persona que observa, ésta se convierte en el auténtico «constructor» de la realidad que percibe y no slo un receptor pasivo de estimulos externos, Utilizando las palabras de von Foerster (2001), «la realidad no es més que la construccién de aquellos que creen haberla descubierto y analizado. Lo que hipotéticamente se acaba de descubrir es una invencién, cuyo inventor ignora su propio inventar y considera la realidad como algo que existe inde- pendientemente de si». BCon este propésito, Paul Watzlawick (1976) distingue dos categorias diferentes de realidad: la «realidad de primer orden», relativa a las propiedades puramente fisicas de los objetos 0 de las situaciones, y la realidad de «segundo orden», que se refiere, on cambio, al significado y al valor que el individuo atribuye a estos objetos o situaciones. Por ejemplo, un nifio puede percibir un seméforo rojo con la misma claridad que tun adulto, pero puede que no sepa que el rojo significa «no atravesar la calles. En la gran mayoria de los casos, nuestros problemas no estén relacionados con las propiedades de los objetos o de las situaciones (con la realidad de primer orden), sino que estn ligados al significado, al sentido y al valor que atribuimos a estos objetos o situaciones (su realidad de segundo orden). Como dice Epfteto, «no son las cosas en sf mismas las que nos preocupan, sino las opiniones que tenemos de estas cosas». Imaginemos el caso de un trabajador que observa que su jefe, cada vez. que distribuye las tareas dentro de su seccién, acaba por confiarle a él los més dificiles y laboriosos. La perso- na puede percibir esta evidencia como la sefial del hecho de que eljefe la ha tomado con : «Lo hace a propésito: me sobrecarga siempre de trabajo para vejarme y hacer que me despidans sé desde siempre que le soy antipatico y me lo demuestra a diario». El hecho de que la persona perciba las tareas que le confian como una vejacién, obviamente, incide notablemente sobre su forma de interactuar con el jefe y con el resto del departamento. Su reaccidn con el jefe, de hecho, es realmente conflictiva: la persona polemiza continuamente respecto a la diferente carga de responsabilidad entre él y sus colegas, dis- cute abiertamente las decisiones de su superior hasta negarse incluso a hacer lo que éste le pide. Este comportamiento hace que el jefe esté cada vez més resentido y determinado en pre~ tender que realice siempre las tareas que le da, sintiéndose con- tinuamente descalificado en su rol. De este modo se alimenta un guidn disfuncional en la relacion jefe-trabajador, en la que cuanto mas se rebela el trabajadox, al sentirse injustamente i4 sobrecargado, més rigido se vuelve el jefe en las solicitudes y en el hecho de sobrecargar. Al mismo tiempo la persona entra también en un conflicto callado con sus colegas, culpables, en su opinién, de «aprovecharse> de que él sea el cabeza de curco del jefe. El trabajo se transforma, asf, en una tortura cotidiana, en el que todo lo que la persona hace para intentar mejorar su situacién acaba por empeorarla atin mas. Imaginemos, en cambio, que la misma persona interprete el comportamiento del jefe como sefial del gran aprecio y confianza que éste tiene en él: «el jefe confia en mf cuando se trata de responsabilidades serias y comprometidas, porque sabe que me esfuerzo més que los otros y tengo la capacidad adecuada para llevarlas a cabo. En esté marco diferente, la persona esté complacida y agradecida por la continua declaraciGn de estima que el jefe le manifiesta y, por lo tanto, esta contenta aceptando las res ponsabilidades y las afronta con entusiasmo. Esta percepeién distinta de la situaci6n crea un clima de colaboracién y afecto reciproco entre jele y empleado, y de serenidad dentro del departamento. Segtin la atribucién que haga la persona de Ia realidad de primer orden (a mayor carga de responsabili- dad recibida) y a la reaccién correspondiente que pone en accidn, pues, su experiencia laboral se vive como realmente frustrante y pesada o, por el contrario, como extremadamen- te gratificante y valiosa. ‘A la luz de estas consideraciones, cualquier intervencién que tienda al cambio ha de ir dirigida a modificar el modo con que las personas han construido su realidad de segundo orden, o aquello que en otro lugar hemos definido como su sistema , segiin la cual para conocer cémo funciona un problema no es suficiente la observacién externa, sino que es necesario actuar de modo que se cambie su funcionamiento, Slo el modo en que el sistema responder a la introduecién de una variable de cambio, en efecto, nos el problema alimentaba su persistencia. Como sostiene Emile Cioran (1986): «Todo problema profana un misterio que, a su vez, es profanado por su soluci6n>. De este modo se invierte el procedimiento ordinario de constitucién de un modelo, privilegiando la /dgica constitutivo-deductiva para pasar des- pués ala logica bipotético-deductiva, de tal manera que lite- ralmente se «ajusta la intervencién al problema» (Nardone, 1997, pag. 189). Del mismo modo, los nuevos conocimientos surgidos sobre la base de los efectos de las intervenciones sirven de gufa al progresivo ajuste de la intervencién misma, determinando una continua autocorreccién basada en la interaccién con el problema que se desea resolver. La intervencién de cambio (terapéutica, de consulta 0 coaching) se configura de este modo como un proceso riguroso dc investigacién, en el que el nivel empirico conduce a cono- cimientos avanzados respecto a la persistencia de situaciones problematicas especificas. Estos, a su vez, llevan a afinamien- tos posteriores de las estrategias de solucién, dando origen a una especie de espiral evolutiva que se alimenta gracias a la interacciGn entre intervencién empitica y reflexion epistemo- logica, Se trata, por lo tanto, de un proceso de investigacién sistematica caracterizado pot na fase de descubrimiento y otras fases siguientes de organizacién cognitiva, y ya no de un proceso de validacién de una teorfa a priori. En esta perspectiva se desmonta la visién usual de la rela~ cién entre problema y solucién, pasando de la idea, tipica~ mente racionalista, de que se puede resolver un problema sélo una vez que se ha conocido a fondo, a la idea de que «se conoce un problema mediante su solucién» (von Glasersfeld, 1984, 1995; Nardone, 1995; Nardone, Salvini, 1997). Si en una visién cognitivista el cambio es el fruto del conocimiento, en une dptica estratégica el conocimiento es siempre, por el contrario, el fruto del cambio inducido. 19En virtud de esta metodologfa, en el Centro de Terapia Estratégica de Arezzo (CTS) ha sido posible poner a punto es- trategias particularmente eficaces para producir répidos cambios cen los contextos de aplicacién mas diferentes. Esto ha lleva- do en terapia al desarrollo de protocolos espectficos de trata- ‘into para formas particulares de patologta(trastornos fabicos y obsesivos, trastornos de la alimentacién, depresidn, etoétera) y, de forma paralela, a especificas formulaciones de problem- solving estratégico para particulares contextos de aplicacién (organizaciones, contextos educativos, management) caracte- tizados por elevados niveles de eficacia y eficiencia.* 2. AUTOENGANOS SUFRIDOS, AUTOENGANOS GESTIONADOS Si existen tantas realidades como se puedan inventar y toda percepcién es una construcci6n nuestra, ninguno de nosotros puede escapar a este complejo conjunto de procesos percepti- ‘vos, emotivos y cognitivos que estan contenidos en el nombre de , «ganaré esta competicién», «soy un periodista muy bueno», «es imposible no amarme>), puedo repetirmela en Ja mente, escribirla, citarla y sobre todo «actuarla» continua- mente, en modo y en situaciones diferentes, hasta persuadir alos demas de aquello que quiero persuadirme a mi mismo, Si consigo obtener esta confizmacién —la de la persuasion ajena— el resultado consiguiente sera una creencia estable en mi mente. Un ejemplo extraordinario de esta actitud nos Jo ofrece la historia de uno de los més grandes atletas que el deporte ha tenido nunca: el campeén de boxeo Cassius Clay, luego convertido en Muhammad Ali. No ha habido momento aOne en su carrera en que Ali no haya dicho © hecho alguna cosa para confirmarse a si mismo y al mundo que él era el mejor. Su rostro era elegante, sus brazos fuertes, sus piernas veloces, su mente y sus palabras eran todo esto y atin més. Creativi dad, curiosidad, imprevisibilidad eran las caracteristicas de su inteligencia; energia, esfuerzo, constancia eran los ladrillos de su fuerza. Comprendié antes que ninguno —y munca nadie como él, después de él— que solamente utilizando y culti- vando ambas, inteligencia y fuerza, seria imbatible. Intuyé, en un oficio en el que el éxito sélo llega a través del dolor, que el fisico no iba a ser suficiente para convertirse en «el mse grande», sino que también tenia que utilizar los recursos de ls mente. Comprendié que para bati a sus adversarios, a menu do mucho mas fuertes fisicamente que dl, tenia que demolerlos incluso antes de subir al cuadrilétero: no tenia que esperar 2 derrotarlos en el ring, Cada gesto y cada mirada suya, dentro ¥ fuera dela lona, eran a expresién dela mas absoluta einque- brantable certeza de los propios medios, de la extraordinaria voluntad y ambicién de vencer, del convencimiento de ser uno de los pocos a los que el destino le habia dado la pluma para escribir la Historia y no uno de aquellos que la Historia solo podian padecerla. Muhammad All ha sido, es y continuard siendo uno de aquellos hombres cuya vida, rica de imagenes cextraordinarias y frases inolvidables, se ha convertido en una especie de icono capaz de encender motivaciones, batit limites, suscitar emociones o iluminar un sueiio. Este proceso fascinante puede activarse, obviamente, tanto Para creencias positivas como negativas («no hay trabajo», ssoy gorda y fea», «no puedo ganar», «no tengo ideas», «nadie me quiere bien»). Otros frecuentes, y muy comunes, casos de autoengafio surgen de la obscrvacidn de grupos de perso- nas que comparten un estado similar: solteros que eatre ellos celebran las ventajas de no vivir en situaciGn de pareja conso- Hidadas creyentes que se recitan reciprocamente las virtudes y fos beneficios de la fe a la que estan adheridos, politicos que argumentan incansables los valores incontestables de sus pro- 2 pios ideales, y asi sucesivamente. Se puede, por tanto, afirmar que parece que no existe una posible forma de interacci6n de comunicacién humana en la que las personas no estén recipro~ camente empefiadas en comunicar y convencerse a si mismas y alos demis de le veracidad de sus propios autoengaiios, Y también es Elster quien, integrando la definicién dada ante- riormente, sefila el autoengaiio como una especie de «irracio- nalidad motivada> que se basa en la inclinacién a modificar la realidad para hacerla encajar en las visiones propias, Hablar de autoengafio, por lo tanto, significa hablar de la tendencia que cada uno de nosotros tiene de acercar la rea- lidad no tanto a los propios deseos, sino més bien a lo que es el propio modelo consolidado de percepcién y reaceién dela realidad misma. Desde este punto de vista, cada uno de nosotros altera la realidad en funcién de sus predisposiciones redundantes perceptivo-reactivas, construidas y consolidadas en virtud de las experiencias significativas vividas en el curso de la propia vida. Y esto sirve para el caso en que estas per- cepciones sean agradables («soy una persona muy deseable y por tanto todos me quieren») como realmente desagradables («todos me rechazan y me evitan porque no estoy a la altue 2»). Una persona cuyo sistema perceptivo-reactivo se hase en profundas inseguridades personales reiteradas en el tiempo, por ejemplo, cogeré de cada semial de la realidad elementos de descalificacién y desaprobacién de sus propias capacidades; uuna persona con tendencia a deprimirse encontrard por todas partes la confirmacién de que es vietima del mundo y de las citcunstancias; una persona segura de que es deseable hallard por doquier confirmaciones de cémo todo el mundo la admira ¥ asi sucesivamente Debido a estas caracteristicas, el autoengaiio invade cada dimensién de nuestra existencia y representa un instramento potentisimo capaz de crearnos dificultades y problemas, como de darnos soluciones y posibilidades de cambio. Imaginemos, por ejemplo, el caso de un joven que, en el transcurso de su vida, nunca ha sido capaz de hacer amigos lata¥ menos atin de encontrar novia. De aspecto no demasia- do atractivo, desde nifio ha tenido enormes dificultades para relacionarse con otros chicos y sobre todo con las chicas de su edad, sintiéndose timido, confundido poco interesante. En situaciones de grupo, también en clase, siempre ha esta do al margen, sin saber qué decir ni cémo decirlo, llegando incluso a evitar el contacto ocular con los demas por temor a que lo consideraran antipatico y a ser rechazado, Su modo de actuar se ha ido caracterizando cada vez més por una acti- tud de cerrazén y rechazo en relacién con el mundo: anda con Ia espalda curvada, los ojos bajos que nunca cruzan la mirada con nadie, ninguna sonrisa, ausentes todas aquellas sefiales que le permitirian entrar en contacto no verbal con los demés. Sin darse cuenta, el joven rechaza por temor a ser rechazado, Es evidente que un comportamiento como éste, por complementariedad, ha acabado por crear en los demés un recha7o real, confirméndole atin més la veracidad de su percepcién («no le gusto a nadie, todos me rechazan»), Frente 4 esta situacién de nada servirfa explicarle racionalmente al joven la naturaleza de Ia trampa en la que ha caido: es presa de suautoengaiio disfuncional y de los efectos que este autoenga- fio esté introduciendo en su vida de forma real, Guiarlo para que cambie significa mas bien conducirlo a vivir experiencias de cambio concreto en las relaciones con los demas, para llega, en cambio, a poder expresar el hecho de sentirse apreciado y aceptado, Para obtener esto, el coach puede, por ejemplo, pedirle al joven: «Quisicra que todas las mafianas te hicieras Ja pregunta siguiente: ¢Cémo me comportaré hoy, de manera diferente a como me comporto habitualmente, como si me sintiese simpético y apreciado por los demas? Y entre todas las cosas que te pasen por la cabeza escoge la cosa como si més pequefia, pero conereta, y la pones en prictica alo largo de la jornada. Cada dia tendras que renovar la pregunta y poner en practica una pequefia cosa como si diferente». ‘Normalmente, frente a esta prescripcién, la persona empic- za cambiar diariamente en aspectos pequetios pero significa- 24 rr tivos su propio modo de actuar y comunicar con los demés. Un dia, por ejemplo, puede decidir andar con la espalda recta en lugar de curvada, otro decide sonreir a la dependienta del bar donde stele desayunar habitualmente por la mafiana, ot10 dia saludar con cordislidad a algtin compaiiero de trabajo pre- guntindole cémo esté, y asi sucesivamente... La prescripciéa del como si, al hacer cambiar una vez al dia la actitud de recha- zo del joven en una situacién aparentemente sin importancia, activa un potente proceso de cambio, en el que cuanto més se abre positivamente el joven a la comunicacién con el resto del mundo «como si se sintiera simpatico y aceptado», tanto més las otras personas responden a esta nueva actitud suya con cortesia y simpatfa, sonriendo y saludando a su vez, aca- bando por confirmarle asf la validez del como si seleccionado (cen realidad soy simpatico y aceptado por los demas»). De este modo se provoca una capaz de producir «efectos concretos», la técnica del como si representa un admirable ejemplo de la utilizacién con fines «terapéuticos» del fenémeno conocido como «profecia que 25 SeeSTiEecE HEETIETESTTEESIEETTTaTT|se autodetermina», uno de los mecanismos mas potentes de induccién de autoengafios, ‘Una profecia que se autodetermina es una suposicién que, por el solo hecho de pronunciarse, hace que se realice el acon- tecimiento previsto, esperado o predicho, confirmando de este modo su propia veracidad. Una accién resultante de una profecfa que se autodetermina crea ella misma los presapues~ tos para que se verifique el acontecimiento previsto y, en este sentido, produce verdaderamente una realidad que sin ella no se habria verificado (Watzlawick, 1981). Numerosos estudios de psicologia social han puesto de manifiesto que la expectativa de que algo pueda suceder tie- ne la fuerza de inducir a la persona a actuar de tal modo que produce efectivamente lo que habia previsto, ya se trate de eventos fuertemente deseados o de situaciones temidas. Basta pensar en los estudios sobre el efecto placebo, 0 el poder que tiene una sustancia farmacolégicamente inerte para producit efectos parecidos a los inducidos por un férmaco, sila persona estd convencida de que est tomando un férmaco verdadero. Si se suministra a un paciente una pastilla de azticar presentada como un férmaco con propiedades especificas, por ejemplo, en un alto y significative porcentaje de casos se observan los ismos efectos previstos para la toma del farmaco auténtico. Demostracién desconcertante de que este fenémeno influye no sélo en las creencias y los comportamientos de las per sonas, sino incluso en sus reacciones fisioldgicas. Y esto se observaen una amplia tipologia de cuadros clinicos, que van desde el insomnio hasta auténticas «curaciones milagrosas» cn situaciones aparentemente sin via de salida (Cipolli, Moja, 1991; Shapiro, Morris, 1978; Watzlawick, 1981). Un ejemplo diferente pero igualmente significativo es el citado por Watzlawick: en marzo de 1979 los periddicos cali- fornianos empezaron a publicar reportajes sensacionalistas, sobre una inminente reduccién en el servicio de carburantes. Los automovilistas, realmente alarmados por esta noticia, se lanzaron a las gasolineras para Ilenar los depésitos. Llenar 26 doce millones de depésitos, que hasta aquel momento sélo lo estaban en un cuarto de su capacidad, agot6 la enorme reserva de carburante del estado (que en realidad se habian visto reducidas en muy poco), provocando en la prictica de un dia para otro la escaser profetizada (Watzlawick, 1981, pag. 87, trad, it). Los efectos de la profecfa que se autodetermina son tan potentes que influyen no sélo en la persona que cree en ellos, sino también en las personas y en el ambiente que le rodean Con este propésito resultan esclarecedores los estudios dirig dos por Rosenthal y Jacobson (1968) sobre el poder de in‘luen- cia que la opinién de los profesores respecto ala inteligencia de sus propios alumaos ejercita sobre el desarrollo intelectual y la capacidad de aprendizaje de éstos. En las investigaciones llevadas a cabo, se proporcionaba a los profesores pruebas de inteligencia manipulados por los experimentadores, gracias alos cuales a algunos nifios se les «profetizaba> como espe- cialmente dotados desde un punto de vista escolar, Al final del curso, en perfecta linea con la «profecia» lanzada por los experimentadores, las prestaciones de estos nitios resulearon significativamente mejores que las de los demds. A resultados andlogos llegaron los autores cuando los «sujetos» del experi- mento fueron ratoncitos, sefial atin més evidente de lo poten- te que es el mecanismo de la profecia que se autodetermina en producir autoengatios. En este segundo experimento, se daban ratoncitos @ los experimentadores para que los entre- naran en la tipica prueba del laberinto. A algunos ravoncitos se los describia como dotados de poca capacidad y a otros se los presentaba como provenientes de un grupo de ratones muy habiles en recorrer laberintos. En realidad, la atribucién 2 uno 0 otro grupo era completamente arbitraria. En ambos casos los resultados de las pruebas de los experimentadores confirmaron las profecias recibidas: escasisimos resultados en los primeros ratoncitos, excelentes en los segundos Decuanto se ha expuesto hasta aqui parece evidente que no s6lo es imposible una percepci6n «verdadera» de la realidad, 7sino que, incluso, no se puede imaginar ninguna percepcién de la realidad que mo sea un autoengafio. La tinica diferencia relevante en una perspectiva estratégica es valorar si el modo en que nos autoengaiiamos es funcio~ nal, es deci, si nos permite ser eficaces en la relaci6n con noso- ‘ros mismos, con los demas y con el mundo, o si, en cambio, nuestros autoengaiios determinan efectos disfuncionales en una o més de estas tres relaciones interdependientes. El parg- metro fundamental de valoracién, una vez més, es el prag- matico, que nos permite distinguir entre autoengafios que inducen en nosotros acciones, comportamientos, cogniciones, percepciones y emociones funcionales para nuestro bienestar, ¥ autoengafios que, en cambio, nos hacen caer en auténticas trampas perceptivo-emocionales, Hablar de autoengafio desde esta perspectiva, pues, significa referirse a los modos mediante los cuales nosotros mismos construimos la realidad que hiego «gestionamos» o «padecemos». Desde este punto de vista, los limites y las dificultades que encontramos en nuestra relacion, con nosotros mismos, los demés 0 el mundo, no son otra cosa que formas de autoengafos disfuncionales reiterados en el tiempo por parte de una o més personas. ‘Todo esto tiene notables implicaciones operativas para quien se ocupa del cambio en general, y del coaching en par ticular, desde el momento en que cualquier intervencién que tienda al cambio, personal o interpersonal, implicaré guiar a Ja persona (0 personas) a transformar sus propios autoenga- fios disfuncionales en autoengafios funcionales, Siel terapeuta, ayuda a la persona que ha caido en la trampa de sus propios autoengafios «patégenos» a sustituirlos por autoengafios «terapéuticos», permitiéndole de este modo salir de la trampa que ella misma ha construido, el coach estratégico identifica los autoengafios disfuncionales de la persona y los transfor- ‘ma en autoengafios funcionales para sacar el mejor talento y estimular los recursos latentes. ‘Trabajar sobre el autoengaiio, como ya se ha precisado, no significa sin embargo trabajar en la revelacién racional de su 28 Perce ean ee er eee ee eee funcionamiento y en el correspondiente intento de anularlo modiante la «raz6n», sino guiar ala persona a que modifique su modo de percibir las cosas. El arte del autoengafio estratégico consiste, pues, en inducir secuencias perceptivo -reactivas dife- entes, que activen un efrculo virtuoso en lugar de un circulo vicioso, En el caso del hombre que se siente rechazado, por ejemplo, la intervencién no consiste en explicarle que el pro- blema esté ligado a su autoengafio disfuncional (pensar que es antipatico pata todos) y que, por lo tanto, debe sencillamente dejar de pensarlo y convencerse de que ya no lo es. Al contratio, seevita contrastar de mafera directa su percepcién dela realidad limitandonos a peditle que se comporte como si, en cambio, se sintiera aceptado y apreciado en una pequetia cosa al dia. De este modo la persona es llevada a vivir una experiencia ineon- trovertible de cambio, que, a partir de un «hacer» diferente, le hard «sentir» de manera distinta hasta llegar a modificar su autoengafio disfuncional anterior también a nivel cognitivo, Para obtener cambios rapidos y eficaces en los autoen- gafios, pues, parece fundamental ia utilizacién de ldgicas no ordinarias, como la l6gica y , convirtiendo cen rigurosa la utilizaci6n de intervenciones que se basan et la contradiccidn, en la paradoja y en el autoengaio. En efecto, desde el momento en que la mayoria de nuestros bloqueos personales o interpersonales mantienen su persistencia sobre Jogicas no ordinarias, es necesario que el coach sepa utilizar estos mismos mecanismos légicos para producir cambios. Mediante la utilizaci6n de estos nuevos modelos de lgica se pueden construir estratagemas capaces de romper estos equi- brio perceptivo-reactivos disfuncionales que normalmente se resisten a los intentos de cambio pretendidos mediante vuna légica ordinaria. En los préximos capitulos se analizaran sumerosas y diferentes modalidades de intervencién basadas en logicas no ordinarias. 293. EL CONCEPTO DE « Uno de nuestros principales autoengafios disfuncionales es la tendencia.a utilizar como estrategias en relaci6n con la realidad aquellas que, en el curso de nuestra vida, han resultado las mis funcionales, es decir, las que nos han permitido obtener los éxitos més importantes para nosotros. Estas «soluciones intentadas» nuestras, en virtud a su continua repeticién y a su inicial eficacia, se convierten gradualmente en nuestro mode- lo predominante de percepcién-reaccién frente a la realidad, estructuréndose como auténticos guiones recurrentes ‘Tomemos por ejemplo a una persona que, en el curso de su vida, ha experimentado que relacionarse con la realidad en términos analitico-racionales ¢s extremadamente eficaz, porque le ha permitido ser la primera en los estudios, tener tun buen puesto de trabajo y ser apreciada por todos. Poco a poco esta persona ha asumido la estrategia analitico-racional como modalidad predominante de percepcién y reaccién fren- tea la realidad. Una vez repetida muchas veces y con éxito, esta modalidad se ha convertido en espontanea, es decir, ya no necesita imponerse en términos cognitivos, sino que se expresa en el nivel mas fundamental de la experiencia, el de Ja percepcion. Este proceso tiene lugar en todas las modalidades redun- dantes que han provocado en nosotros sensaciones agradables © sensaciones de control de la realidad, una de las necesida- des fundamentales de cualquier ser humano. Si lo que nos ha permitido controlar con éxito la realidad son procedi- mientos racionales de anilisis y verificacién, por lo tanto, se estructurarin como un modelo esponténeo que tenderemos a xepetir, Del mismo modo, si una persona aprende, a través de las experiencias de su vida, que cada vez que desea alguna cosa con intensidad y lleva a cabo un ritual propiciatorio para obtenerla ésta se realiza, el recurso a los rituales propiciatorios se estructurard como un guién recurrente. Y es precisamen- 30 te en virtud a que se ha revelado extremadamente eficaz en ciertos momentos y ambitos de nuestra vida que esta moda- lidad tiende a ser aplicada y repetida también cuando, por desgracia, su aplicacion ya no resulta tan eficaz. De hecho, una buena estrategia, si se aplica sobre un mismo problema pero en tiempos diferentes, puede convertirse en una pésima estrategia; del mismo modo, un comportamiento adecuado en una circunstancia determinada puede ser completamente inadecuado en otra aunque sea parecida a la anterior. Pretender afrontar y superar en términos légico-raciona- les el dolor ligado a un abandono amoroso o a un bloqueo de «prestacién» sexual puede resultar tan disfuncional como intentar superar una importante prueba de trabajo confiandose exclusivamente a un ritual propiciatorio, aunque estas moda- lidades hayan resultado de enorme éxito en otros ambitos y momentos de nuestra vida. Frente al fracaso de nuestra «estrategia» por antonomasia (que hemos definido «Solucién Intentada Redundante»), més que renunciar al modelo ya experimentado por nosotros y, por tanto, tranquilizador, tendemos por lo general a aplicarla «més que antes», acabando de este modo no sélo por no resol- ver la dificultad inicial sino por producir un empeoramiento de la situacién misma. Con palabras de Paul Watzlawick, «la soluci6n intentada se convierte en el problema» (Watzlawick, ‘Weakland, Fisch, 1974). ‘Como la dosis excesiva de un férmaco puede transformar- seen veneno, del mismo modo nuestros autoengafios, si se vuelven rigidos y se repiten de manera no flexible, acaban por resultar perjudiciales para nuestra vida, En el transcurso de la historia de la psicologia, si bien con lenguajes diferentes, encontramos conceptos andlogos relativos ala disfuncionalidad de la repeticién rigida de guiones. Freud definia esta tendencia como ), dejando 2 un lado todas las posibles interpreta ciones ligadas a los «por qué» o a las causas de dicha tendencia repetitiva. a) La SIR: selegida, padecida o espontdnea? Una vez determinada la SIR sobre la que la persona desea trabajar, el coach empieza a estudiar cémo funciona esta ten- dencia en relacién con tres posibilidades alternativas, es deci, sie trata de una modalidad elegida, espontanea 0 padecida (forzada) a causa de circunstancias particulares, situaciones © bloqueos personales (figura 1). B44 C#> Espontinee Figura 1 . SIR Elegida: cada vez que la persona que se encuentra ante una particular situacién problematica elige activamente realizar un guién particular porque cree que cs el mejor desde un punto de vista racional. Imaginemos, por ejemplo, un directivo que haya reali- zado un recorrido de formacién sobre entrenamiento en asertividad. En el transcurso de su formacién ha aprendido que para hacer valer sus propias posiciones debe mostrar decisién y determinacién en las relaciones con los demés, dejéndose ver siempre seguro de si mismo y firme. Esta modalidad le ha permitido aleanzar importantes objetivos profesionales, pero cuando se ha de relacionar con su pro~ pio jefe, éste se muestra siempre evasivo y presuroso en sus respuestas, a veces hasta irritado, y no parece dispucs- toa dialogar. En estos casos, sucede frecuentemente que el directivo insiste en su posici6n asertiva one-up con la idea de que ésta acabars por triunfar, ya que este modo de relacionarse, aprendido durante el curso de formacién, es lo , con el resultado de que acaba 47siempre por quedar sometida por el adversario. Su estrategia empieza, por lo tanto, como efecto de algo forzado vinculadle ‘una ineapacidad emocional; poco a poco, sin embargo, esta tendencia a la evitacién y a la negociacién acaba por estruce turarse como algo esponténeo, que la persona lleva 2 cabo sia tan siquiera darse cuenta. Generalmente, el punto de llega, da de este sublime proceso de autoengaiio ocurre al nivel le Tn creencia la persona se «convencer racionalmente de que la negociaci6n es siempre el modo mejor para resolver los con. flictos, legando de esta manera a «escoger» la estrategia de la negociacidn que habia comenzado en virtud a una situacin forzosa inicial y convertida en espontinea por la repeticién. Como el zorro astuto de la fébula de Pedro que al descubrirse incapaz de alcanzar la uva deseada se convence del hecho de que atin no esté madura, también nosotros los seres ura. ‘Ros somos a veces habilisimos en transformar eastutamentes nuestros limites emocionales en eleceiones racionales. Y este, a veces, puede volvernos todavia menos capaces de superarlos y transformarlos en recursos, 4) La SIR: gestrategia, comunicacién o relacién? Una vez analizada la SIR segtn las varianteselegida/padeci- da/esponténea, se pasa al nivel siguiente, o determings el Arca en la que Ia SIR se expresa en sus efectos, alo largo de tres dimensiones: la estrategia (lo que hacemos), la comunicacion {lo que comunicamos) y la relacién (dimensidn que tiene que ver con nuestra relacién emotivo-afectiva con nosotros mis- ‘mos, los demés y el mundo) (figura 2), 1. Bstrategia: frente a un problema, la persona lleva acabo una particular secuencia de acciones que se revelan errnees en sus efectos, Este nivel hace referencia a todos los procediz mientos de problem-solving que la persona pone en prictica, deliberada o involuntariamente, es decir una securneia de acciones, maniobras, técnicas y victicas que deberfan llevar 48 la consecucién de un objetivo pero que, en cambio, fracasan (Cerca de un 20 por ciento en nuestra casustica). Pensemos, por ejemplo, en la tipia situacién de la perso- na que desde hace afios intenta adelgazarse sin conseguirlo y decide iniciar la enésima dieta. Habitualmente, sila dieta es demasiado restrietiva son suficientes unas pocas semanas 0, més a menuido, pocos dias, para que la persona pierda el control sobre la dieta que se ha impuesto y acabe por saltérsela o incluso atracarse. Frente a los primeros fracasos generalmente la persona se obstina atin més y, tras haberse calpabilizado por lo que considera una escasa fuerza de voluntad, recrudece posteriormente el régimen dietético, aumentando de este modo la entidad y las frecuencias de sus pérdidas de control sobre la comida. Nos encontramos frente a una tipica SIR clegida en el plano de la estrategia (la utilizacién de la «fuerza de yoluntad») que al resultar funcional en achisimos ambitos de muestra vida se reitera también en un dmbito, el de la relacién con la comida, en el que en cambio fracasa. Comunicacin: la persona decide afronta la siuacién pro- blemética con un procedimiento que, en su construccién estratégica, parece potencialmente de éxito pero, en el momento de aplicatlo, equivoca la modalidad de comuni- caci6n que tendria que utilizar y acaba, de este modo, por estropear la estrategia. El error se sittia, por lo tanto, en el nivel de comunicacién, entendida ésta como todo lo que la persona hace a nivel verbal o no verbal (postura, gestos, > Estrategia Relacn Comuricadn Figura 250 componentes paralingtifsticos...), en referencia asi mismo o.alos demés, En cerca del 20-30 por ciento de los casos, las personas tienen todos los recursos estratégicos y emocio. pales para superar una cierta dificultad, pero se equivocan en el nivel de comunicacién, Esl caso, por ejemplo, de nuestro ejecutivo entrenado en asertividad: sabe que para conseguir salir adelante en sus proyectos ha de obtener el apoyo concreto del jefe (la estrategia es adecuada), pero la modalidad de comm. nicacién que escoge (mantenerse firme a toda costa) es disfuncional y acaba, por lo tanto, por invalidar también su modalidad estratégica. En este caso tenemos una SIR clegida que se expresa de forma negativa en el nivel de comunicacién. Relacion: se trata de la situacin mis frecuente (cerca del 50-60 por ciento de los casos), que tiene que ver con las situaciones en que la estrategia y la modalidad de comani- ¢aci6n conjeturadas por la persona parecen adecuadas, pero ésta no consigue aplicarlas, mantenerlas o llevarlas hosts el final porque tiene bloqueos emotivo-relacionales en la relacién consigo misma o con los demis, Es un érea muy, amplia, que comprende toda la esfera de las sensaciones primarias (miedo, placer, rabia, dolor), de las emociones y dela afectividad, y no del razonamiento. Estamos en el ambito de la relacién, por ejemplo, en el caso de la mujer que se enfada y pone mala cata cada ver que el marido sale. La incapacidad de gestiona la expresion de la propia rabia hace que, a pesar de saber lo que debe. a hacer, acaba por recaer de modo inevitable. Tenemos, Por tanto, una SIR espontanea, ligada a la dimension de 4a relacién emotivo-afectiva, que acaba pues por impactar negativamente en el plano ya sea de la comuniecacidn ya seade la estrategia. El bloqueo en el nivel dela relaciGn, en efecto, inhibe la capacidad de aplicacién (comunicacién) yA menudo, tambicn la capacidad de estrategia, cada ver TT que le impide pensar en ls estrategias alternativas que ie obligarfan a enfrentarse a su propio bloqueo. Este ee caso, por ejemplo, de la persona que por miedo al confic- to intenta siempre negociar y acaba de este modo no slo por adoptar modalidades disfuncionales en el nivel de la comunicaci6n consigo misma y con los demas, sino incluso por ser incapaz. de valorar la posibilidad de una estrategia de accién diferente, si ésta pasa a través de tener que ser capaz de aguantar emocionalmente aquello que teme, es decit, una confrontacién directa con la otra persona. ‘También para el nivel esrategia/comunicacion/relacin, pus, la relacién entre los tres componentes esté pensada en una continua circularidad e interdependencia, si bien, para poder interven deforma cen, como varemos, es importante especificar cual es ls raiz de la cual parten las demas ramificaciones. Los niveles elegida/espontinea/padecida y estrategia/coma- nicacién/relacién estén en continua circularidad e interaccién también entre ellos, ereando un modelo combinatorio en el cual todos los cruces son posibles (figura 3), La compleja ci cularidad de los niveles se evidencia, por ejemplo, en el caso. dela madre que no consigue imponerse a su hijo. En virtud de esta incapacidad suya, la madre puede adoptar como posterior modalidad el hecho de apremiar al marido con el fin de que => aR Elegida —Padecida—_Esponténea Estrategia Comunicacin —Relacién Figura 3 stintervenga en su lugar. Al hacerlo, contintia lamenténdose de todos los errores del hijo, acabando por producir en el maride la tendencia a justificar al muchacho, al que cree demasiado apremiado por la madre. El efecto final es que también el padre, que emocionalmente serfa capaz de imponerse, acaba por sua. vizarse en relacién al hijo, que puede de este modo continuar viviendo en ausencia de limites y reglas. Si analizamos esta situacién desde un punto de vista del proceso, tenemos una SIR padecida a causa de los miedos de la madre (nivel de In relaciéa) que impacta sobre su capacidad de comunicar con el hijo y de mantener con él Ia adecuada estrategia de interven ci6n, Paralclamente, esta SIR influencia también el nivel de la estrategia y de la comunicaci6n en relacién con el marido, cosa que acaba por complicar posteriormente la situacién. Los seis niveles se entienden, por lo tanto, como reduc- tores de complejidad situados en una relacién de causalidad circular dentro de la cual estén en una relacién de constante interaccién, si bien siempre hay uno de ellos que prevalece sobre los demés, y representa el punto focal sobre el cual estructurar la intervencién. Con este propésito es interesante destacar que, si bien la mayor parte de nuestros bloqueos se sitdian en la dimensién de la relacién y de las reacciones incontroladas, el cogito- centrismo que impera en la mayor‘a de los enfoques que se ‘ocupan del cambio y de la superacidn de los limites personales (ya sea en el émbito terapéutico como en el de la consulta o del coaching) Ileva a concentrar la atencidn sobre todo en el nivel de decisién y en el desarrollo del control racional de las habilidades de comunicacién, olvidndose de lo determinan. tes que son las sensaciones y percepciones de hase también en nuestras decisiones aparentemente més racionales. Como dice santo Tomés, «no hay nada en el intelecto que no haya pasado primero por los sentidos», Precisamente como sucede a nivel personal, pues, también a nivel social o en la comunidad cientifica, la tentaci6n de utilizar aquello que mejor conoce- mos, y que por consiguiente nos parece mas controlable y 52 tranquilizador, hace que toda la atencién se concentrs sobre procssos de problem-solving racionales ignorando el nivel {elas sensaciones de base. Desde este punto de vista, el cog to-centrismo puede considerarse como el autoengao que se convierte en una especie de Solucidn Intentada Redun ee la mayorfa de las orientaciones que se ocupan del eae ‘Todos hemos vivido la frustrante experiencia de saberloque sesia mejor hacer para resolver un determinado rob ema pero sin conseguir hacerlo realizarlo con la modalided coment cativa incorrecta al estar bloqueados por un particular estado ‘emocional. Es el caso, por ejemplo, del pequeiio empresario aque, pesar de saber que debera afrontar lo anes posible ciertas incumbencias laborales que le generan ansiedad (por ejemp! bo, contactar con algunos clientes insatisfechos que intentan vere resolver algunas cuestiones administrativasurgentes con los comerciales, etcétera) contimia retrasandolas dia tras fae La persona sabe que cada dia que pass I situaién se vuelve mis complicaday que a insaisfaci6n de os clones zumenta cada vez mis, haciendo de este modo que sea cada vez més dificil el hecho de contactarlos, pero no consigue actuar de otra manera. Cada vez. que coge el teléfono para lamar al cliente encvstisn o para ocuparse de otros asuntos desagradables la ansedad le coma dlancera yl persona se dice: «2 Io aré mis rrde>. En un caso como éste, de poco serviria hacer trabajar al empresario sobre el desarrollo de sus capacidades de problem- solving o incrementar sus habilidades de comunicaci6n, ya que no son estos niveles sobre los que se expresa el imite que Ieimpide resolver el problema en cuesti6n. El sabe com ex stud lo que deberfa hacer y cémo deberia hacerlo desde punto de vista de comunicacién, pero contintia repitienc ue estrategia disfuncional (el retrasarlo) en virtad de la ansiedad y del malestar que le provocan el becho de afrontar estas situa ciones. Desbloquear este guién implica més bien oh tabs alempresaro en la gestin y la superacion de a ansedad, con el fin de que sea capaz de poder realizar lo que racionalment sabe que serfa eficaz. hacer. 532. La BtsQUEDA DE LAS EXCEPCIONES ¥ LA INTERVENCION ORIENTADA A LA SOLUCION Una ver determinada la SIR y analizado el diagrama de flujo de su funcionamiento respecto a los dos niveles arriba expues- tos, el coach estratégico guia a la persona a recorrer su histo- ria pasada a la biisqueda de posibles «excepciones» al guién redundante, o sea ala busqueda de algtin episodio de su vida en la que hubiera afrontado la misma situacién problemética con una modalidad diferente de la acostumbrada. Se pregunta, por lo tanto, a la persona si alguna vez le ha sucedido, frente a las condiciones que normalmente le hacen desencadenar su SIR, que haya tenido una reacci6n diferente que le haya permitido producir resultados positivos en lugar de disfun- cionales («excepciones positivas»). El objetivo de la biisqueda de las excepciones es el de valo- rar si es posible explotar en direccién al cambio los recursos que la persona ya ha expresado en el pasado, aunque sea en una tinica 0 en pocas situaciones. Si existen excepciones significa- tivas ala SIR, el coach guiaré a la persona a comprender qué tipo de proceso hay que inducir para repetr lo que ya se aplicé en el pasado con éxito. Una excepcién que funciona, en elec- to, nos ayuda a comprender el problema y a crear soluciones cficaces gracias a la ampliacién de los recursos ya expresada, que, en cuanto tal, representa una via de menor resistencia al cambio. Fl hecho de aumentar las excepciones que ya existen nos remite al modelo de problem-solving conocido como sol- tion-oriented (De Shazer, 1985, 1988, 1994; Berg, Miller, 2001), enfoque dirigido a crear soluciones mas alld de las modalida- des de persistencia del problema, explotando la légica de la profecia que se autodetermina. En un enfoque orientado a la solucién, pues, se trabaja incrementando y potenciando los recursos que ya estén presentes. Para poder utilizarse como motor pats el cambio, la excep- cién ha de ser también analizada sobre la base de dos reduc- tores de complejidad utilizados para el analisis de las SIR. Al 54 coach le interesa valorar cémo se ha expresado la excepeiéa (si en el nivel de estrategia, comunicacién o relacién) y qué pro- ceso la activé (si fue elegida, padecida o esponténea). Como en clcaso de las SIR, de hecho, la persona puede haber elegido de forma deliberada el cambio de reaccién, puede haberlo hecho esponttaneamente o haberse dado cuenta sélo después, o puede haberse sentido obligada por siruaciones externas o internas a reaccionar de modo diferente, Esta reaccién diferente puede haber Ilevado a un cambio de estrategia, de comunicacién o de relaciéa (entendido como un cambio emotivo-afectivo).. ‘También para las excepciones, toda posibilidad combina~ toria entre los dos niveles es posible (figura 4). y tlegida Padecida Y Esvatagia Comuricadiin—Relacion Figura 4 Imaginemos, por ejemplo, que analizamos la situacién del ejecutivo asertivo a la busqueda de excepciones. Como se indicd, su SIR era elegida («es correcto ser asertivo») y se expresaba en el nivel de comunicacién («si tengo necesidad de alguna cosa de mi jefe he de pedirselo de forma segura y firme»). Retrocediendo a algunos episodios de interaccién con el jefe en busca de eventuales excepciones positivas, el directivo recuerda un par de situaciones en las que, al sentirse particularmente cansado y desmoralizado, se dirigié a éste pidiéndole explicitamente ayuda para resolver un problema complicado que él solo no conseguia resolver. En estas dos circunstancias, el jefe se mostré sino reglas para aplicar de forma voluntaria. En un caso como éste, por lo tanto, el coach no tiene nece- sidad de explorar posteriormente la modalidad de persistencia del guién redundante del directivo, porque las excepciones expresadas son suficientes por si mismas para poder comenzat a intervenir produciendo cambios y valorando sus efectos, para después reajustar la jugada de forma progresiva. Obvia mente, como sucede en todos los recorridos de problem-sol- ving y coaching estratégico, si la estrategia inducida resulta plenamente exitosa no ser necesario afiadir nada mds; en el caso en que, en cambio, esto no ocurra, la respuesta del siste- maa nuestra intervencién ayuda a comprender mejor como 36 funciona éste y a reorientar o modificar la estrategia de inter vyencién. Como ya se destacé en el capitulo 1, la Logica es la constructivista del «conocer cambiando». Caso distinto parece, en cambio, el de la madre incapaz de gestionar las reacciones de! hijo adolescente. Fn este caso tenemos una SIR padecida que se expresa en el ambito de la relacién, en virtud del miedo de la madre de no saber contener a su hijo. Guiando a esta persona a la bisqueda de posibles excepciones, es decir de una situacién cualquiera en la que hubiese conseguido imponerse al muchacho con resultado positivo, la sefiora cuenta una Gnica circunstancia en la que, aunque con mucho esfuerzo, se sintié capaz de induce a res- petar una regla, Se traté de un breve periodo en que el marido estaba en el extranjero por trabajo y ella se encontré de repente con tener que gestionar sola a su hijo. Los primeros dias éste se aproveché de ello en todas las formas posibles: salia hasta tarde, regresaba cuando queria, no respetaba ninguna peticién que su madre, en posicién one-down, intentaba timidamente hacer. La madre asistfa indefensa a las correrias del muchacho, que se mostraba por primera vez realmente sin limites, Frente ala enésima noche en que éste volvié a casa borracho en su moto, la madre explicé que experiments una aguda sensaci6n de mic- do, al imaginar que su hijo hubiera podido tener un accidente terrible o pudiera haberse visto envuelto en alguna situacién poco recomendable si ella no hacfa nada por impedirlo. A causa de este gran miedo, por primera vez la madre consiguid imponerse al hijo, al prohibisle salir las dos noches siguientes, ala espera del regreso del padre. La excepcién, aunque conse- guida con mucho esfuerz0, dio resultados positivos, porque el muchacho, probablemente al percibir alguna cosa diferente en la actitud de la madre, respets sin demasiadas protestas los limites impuestos. Una ver que regres6 el padre, sin embargo, todo volvis a ser como antes, ¥ la excepeién quedé aislada. a sefiora explica que en esta situacién se sintié verdade- ramente sin alternativas y que, por lo tanto, se vio obligada a reaccionar de una forma que anteriormente nunca habia con- 7seguido mantener. El miedo mayor (que el hijo pudiese correr un peligro serio) inhibié el més pequefo (el miedo 2 nocon, seguir gestionarlo). Una excepcién padecida que, al hacer Palanca sobre el miedo, actué sobre el nivel de la relacion, Esta situaci6n es bastante usual cuando el guidn redundane se padece a causa de un bloqueo emocional, En estos easos la persona puede encontrar los recursos alternativos solo a se expone a tna condicién capaz de suscitar ain eon mayor incensidad las sensaciones primarias (en este caso el miedlo) que creaba la «situacién forzada» inicial. Utilizar una excepcién similar en una intervencién de coaching significa, por lo tanto, guiar a la persona a pon 56 auténoma y voluntariamente, «en el borde del precipicio emocional», de modo que haga desencadenar aquellos recursos gue sabe que la forzaran a hacer algo distinto, Con un sat Proceso de autoengaiio estratégico que parte de la excepeién expresada, la persona es llevada a elegir de forma voluntaria colocarse en una condicién emocional que hard que le sea imposible continuar reaccionando con su modalidad reden dante, obligéndols, en cambio, a hacerlo que sabe que deberia hacer pero que no se siente capaz de hacer. Se utiliza, pues, su limite mayor ~en este caso el miedo— transformandole en recurso que promueve el cambio, Un proceso como éste requiere, como hemos destacado en eleapitulo 1, el recurso a légicas no ordinarias y la utilizacion de estratagemas especificas de intervencién que induzcan cam. bios evitando la resistencia nacural de las personas (Nardone, 2003b). Coneretamente, cada vez que la madre sabe que deberia corregir a su hijo o imponerle reglas, tendré que recordar. «Si eneste momento no cortjo a mi hijo'o no leimpongo que res pete esta regla obtengo dos efectos: el primero, positivo para imi, es que me tranquilizo porque no me obligo a hacer algo gue me produce ansiedad y miedo: el segundo, sin embargo, es que al no intervenir comunico a mi hijo que es libre para hacer todo lo que quiera porque nadie va a controlarlo. Y cote 38. mens contibuye no s6lo a mantener sus actiades vans resoras y peligrosas, sino a hacerle empeora, porque se sen Océ cada vez més omnipotente y libre de hacer todo lo més psigroso y transgresor que exise en el mundo. Puedo conti- ia sindnterweni pero cada vez qe evo baceroconeibuyo rami hijo a un peligro mayor». f oe eam ee hs prispales cies de comunicacin de enfoque esa co,que se expres uiando person cambiar su punto de vise con el que observa una determinada realidad nduciendo de-esta manera sensaciones y percepciones diferentes respec to a esa misma realidad, que llevarsn a reacciones di rents y, por lo tanto, al inevitable cambio (Nardone, Watzlawick, 1990; Nardone, 1991; Watzlawick, 1977; Watzlawick, Nar- a1 7). : ori ceate iso lareestracraci iv ara poner cl miedo contr el miedov: a madre res un miedo mayor, el de ser cémplic nvlunaria de un empeoramieno del pligrost reel del ij, quel permite inhibi el miedo menor ( sercapz de gestiona ol confeto con sa io), Dees odo Ia madre «queda atrapade> deforma volar dentro dean secortidolgic/emocional qu la obliga easionr dea manera en que dese (poner limites al hijo) preiment Sitedal miedo mayormaginado, Aceamndo de ste mado se vuelve capaz de hacer algo que sabe que no conseguis hacer sin estar forzada a ello, haciendo subir al enemigo al dese. » quill sealers (Nardone, 20030), : ~ “La eleccién de esta maniobra particular (fruto de una conea tenacién de estratagemas l6gicas) est ligada a los recursos que Ia satora ya ha enresado en el pasado (ou ie exepein), ¥ que por esto parece el eamino mis ventaoso para gular 2 introducir un cambio en su modalidad de relacién con el hijo. Habiendo sido capaz una vez de vivir una experiencia de sto, ar lla ser una fente de menor resistencia dla guiar en este recorrido de autoengaiio que le permitira utilizar su miedo como recurso hacia el eambio deseado. 59Otro modo de crear «situaciones forzadas terapéuticas» consiste en iniciar un proceso que actie sobre la realidad exter, na, creando situaciones e implicando a personas en un recorri. do en cadena al final del cual la persona se veri obligada a reac. cionar de un modo diferente. En este caso, la estritagema no seaplica ala relacién con uno mismo, sino alas circunstanciae externas, de manera que éstas, una vez, activadas, evolucionen dando vida a la situacién forzada deseada. La persona tended aque actuar de forma voluntaria s6lo para activar el proceso, para después esperar la evoluci6n esponténea del mismo y explorar su efecto rompedor. Nuestra madre, por ejemplo, Podlrfa poner en movimiento una secuencia de acciones capa, Ges de imposibilitar al marido a intervenir en su lugar sobre el hijo, obligéndose de este modo a reproducit circunstanciae externas similares a las de la excepcién expresada. Cuando existen excepciones, por lo tanto, el coach estra- tégico en primer lugar tiene que tomar en consideracién la posibilidad de poder utilizarlas para introducis el primer cambio, como recursos ya expresados y que, por lo tanto, Suscitan menor resistencia, No quiere deci sin embargo, que esto siempre sea posible o esperable. De hecho, muchas SIR estén privadas dle excepciones o presentan excepeiones que no son repetibles en Ia intervencién de coaching. Se trata de las excepciones, por ejemplo, fruto de contingencias externas y Por ello no reproducibles por la persona, o de aquellas excep ciones que resultan ser excesivamente «costosas» (a menudo en términos emocionales) respecto a los escasos resultados producidos. Ademés, a menudo las personas informan de sexcepciones negativas», situaciones en las que el guion ha sido diferente pero no ha dado los resultados esperadlos, Las excepciones negativas al fracasar, constituyen habitualmente refuerzos potentes dela SIR, confirmandola como la mejor o “inica estrategia posible para afrontar ciertos problemas, La ausencia de excepciones utilizables en la intervencién de coaching es un caso muy frecuente cuando se trata de guiones Padecidos o esponténeos que se expresa en la dimensisn de la 60 I | relacidn, De hecho, cada vez que el guién redundante aparece vinculado a cualquier tipo de sivuacién forzada y se expres con un bloqueo emotivo-relacional es poco probable que la persona haya vivo excspeionessignifcativas que puedan set utilizadas. Y esto parece aiin més improbable cuando el guién disfuncional se ha practicado tanto que se ha convertido en espontaneo, eee En estos easos no es posible un trabajo orientado ala solu- cidn, porque la persona se ha vuelto tan rigida en su guién redundante que requiere un paso posterior que la lleve 3 manifestar sus modalidades de persistencia y la tipologia de resistencia al cambio, y a seleccionar las estratagemas mis adecuadas para romperla. Esta tercera fase del modelo de coaching estratégico, o el trabajo on ausencia de excepciones repetibles dirigido a romper el rigido esquema de persistencia de la Solucidn Inten- tada Redundante, sera el tema que trataremos en el préximo capitulo. 61CAPITULO 3 DESBLOQUEAR LAS INCAPACIDADES PERSONALES: TRANSFORMAR LOS L{MITES EN RECURSOSNo hay nada que no se pueda hacer natural y no hay nada natural que no se pueda perder. BLalse Pascat, Pensamientos, 94 En los casos en que no exista ninguna excepcién al guién redundante o no se consiga reproducit la excepcidn, nos halla- mos frente a una persona que ha sido verdaderamente habil en atraparse en un guién rigido y disfuncional. En estos casos hemos de estudiar el tipo de persistencia del guién no sélo en cuanto a la Solucién Intentada Redundante sino también ala resistencia personel al cambio, con el fin de determinar los criterios capaces de dar la vuelta al equilibrio y poder construir otro diferente. Esto significa que, para poder deter- minar qué tipo de autoengnio funcional hay que introducir y seleccionar las estratagemas que se deben utilizar, se necesita antes de nada efectuar un andlisis atento de la resistencia al cambio de la persona, es decir, de las «incapacidades» que se expresan en su Solucién Intentada Redundante. Con este propésito distinguimos dos tipologias de incapacidad que se colocan en otros tantos niveles: las incapacidades evolucio- nadas (nivel cognitivo) y las incapacidades primarias (nivel emotivo-perceptivo). 1, Las INCAPACIDADES EVOLUCIONADAS Una vez. valorada con la persona la falta de excepciones uti- lizables, el coach procede con la tercera y més compleja fase del modelo de coaching, partiendo de la observacién de la 65.tipologia de incapacidad que esta en la base de la SIR de la persona. Con este propésito el coach gufa al cliente a distin- guir entre cuatro tipologias diferentes de incapacidad evolu- cionada (figura 5). Incopacidad estratéaica Incapacidad de accién Incepacidad en la constancia Incepacidad de gestion = j > Incapacidades evolucionadas Figura 5 1. Incapacidad estratégica: tenemos una incapacidad estra- tégica cada vez que, frente al mismo tipo de problema, la persona no consigue encontrar una estrategia eficaz para resolverlo. Aunque se esfuerza, no encuentra la via de salida, Imaginemos, por ejemplo, el caso de un inge- niero que, gracias a sus notables capacidades técnicas y a su motivacidn, demostradas en el transcurso de los afios, es «ascendido» ala gerencia de la empresa informatica en donde trabaja. En su actividad profesional siempre se ha dedicado a los aspectos puramente operativos de su trabajo (desarrollo del software) y ha producido éptimos resulta~ dos en cuanto a beneficios empresariales. Tras el progreso en sti carrera, que comporta de forma inevitable una varia- cién del rol profesional, resulta sin embargo indispensable que sea capaz de colaborar con otras figuras profesionales dentro de la empresa y capaz. de desarvollar, por lo tanto, aquellas dotes de comunicacién y de relacién de las que hasta ahora —al estar viviendo pricticamente en simbiosis con su propio ordenador— no habia sentido necesidad. En particular, para decidir la distribucién de roles y compe- tencias, es necesario que se enfrente periddicamente con un colega, que le parece realmente poco razonable, De hecho, 66 las taras veces en que ha intentado obtener su colaboracién, con sosegadas argumentaciones légicas y racionales, nunca lo ha logrado, topando siempre con una actitud constante de ausencia de disponibilidad. Gracias a esto, el ingeniero est convencido de que no hay nada que él pueda decir 0 hacer para implicar a este colega tan opuesto y descortés, y tiene, por lo tanto, que recurrir a toda una serie de modali- dades alternativas para alcanzar sus propios objetivos. En la linea de esta premisa, él es capaz de encontrar y aplicar numerosas estrategias diferentes excluyendo, sin embar- go, las que prevén la confrontaciéa directa con su colega. Cuando, por ejemplo, se encuentra que tiene que dar una opinidn que cree capaz.de suscitar criticas o protestas por parte del otro decide proponer solamente la versién que cree mas aceptable o menos criticable. Si tiene forzosamen- te que implicar a su colega para llevar a cabo un proyecto, evita exponerse en primera persona, haciendo que avance Ja solicitud por parte del jefe. Si se halla en una situacién en que su no puede implicar a su jefe, antes que correr el riesgo de un enfrentamiento con su colega prefiere hacerlo todo dl solo, aunque esto conlleve mucho mas esfuerzo y Ie obliguea trabajar todo al fin de semana; y asf sucesiva~ mente. Aun siendo capaz de variar su propia estrategia, sin darse cuenta de ello, contintia moviéndose dentro de Ja misma tipologia de soluciones ineentadas, que tienen en contin el hecho de que le permiten no tener que enfrentarse nunca directamente con el temido colega. La incapacidad de gestionar una relacién potencialmente conflictiva con el otro es tan incisiva que ni tan siquiera es capaz de vis- lumbrar acciones alternativas a las usuales, acabando por reiterar una auténtica incapacidad estratégica. . Incapacidad de accién: la persona ha encontrado la estrate- gia eficaz pero no es capaz. de aplicarla; tiene la consciencia de lo que deberia hacer (tiene por tanto capacidad estraté- gica) pero no consigue ponerla en practica. Es el caso, por or68 ejemplo, de quien entiende que deberia dejar a su pareja porque la relacién ya ha llegado a su fin pero no es capar, Son las situaciones, por ejemplo, en las que, por la intensi- dad emocional vivida o la dimensién del tiempo dedicado a la relaci6n, le persona no ha tenido la posibilidad de mantener o cultivar una autonomia personal suficiente. La relaci6n ha sido tan absorbente que se ha convertido en la ‘inica realidad de referencia: medida de la propia felicidad, pero también fuente de los propios recursos. A pesar de que Ia persona siente que ya no esta enamorada de su pareja, por tanto, el solo pensamiento de dejarla determina en ella emociones fuertemente limitantes capaces de bloquear cualquier intento de resolucién: «Mejor soportar los males que tenemos, que no volar hacia otros que desconocemos» (W, Shakespeare, Hamlet, acto III, escena 1). . Incapacidad en la constancia: la persona ha encontrado la estrategia adecuada, ha comenzado a aplicarla pero no es capaz de mantener la ruta emprendida. Esta incapacidad llegaa ser muy relevance en todas aquellas situaciones en las que la estrategia, para que sea plenamente eficaz, necesita mantenerse durante un cierto periodo. Cuando la persona resulta «intermitente» y discontinua en la aplicacién de Ia estrategia, acaba por invalidar su eficacia final. Con las palabras de Séneca, «nada impide tanto la curacién como cambiar a menudo los remedios». En un despacho juridico, por ejemplo, un joven abogado se da cuenta de! hecho de que sus colcgas se aprovechan de su capacidad o de su velocidad en resolver las practicas mas dificiles. Cada vez. que se hallan en dificultades 0 que van retrasados, en efecto, de manera muy amable y educada le piden ayuda, «;Solamente tii puedes conseguirlol» Como su relaci6n es may buena y al joven abogado, en el inicio de su carrera, le complace sentirse apreciado y capaz de resolver los problemas del bufete, durante meses ha esta~ do dispuesto a ayudar incondicionalmente a los demas. Una ver realizada la disfuncionalidad de su guién, ya que esto ha supuesto que acabara completamente cargado de trabajo, el joven decide intentar decir a sus colegas, alos que cree capaces de apafidrselas ellos solos. Consigue ‘mantener la posici6n elegida durante algunas semanas, sin embargo, ante la enésima solicitud de ayuda, que le hace precisamente la colega més bonita y simpatica, el abogado no resiste al deseo de sentirse ttil y apreciado y acaba por retomar el viejo guién. Al darse cuenta de la tampa en que ha caido, al dia siguiente se impone no ceder, lo consigue durante algunos dias, pero termina por «distraerse> y ceder de nuevo. ¥ asi sucesivamente. . Incapacidad de gestién: la persona es capaz de determinar la estrategia y levarla a cabo de manera constante, pero no es capaz de gestionar los «efectos colaterales», porque lo que hace acaba por producir descompensaciones a ella oa Jas personas a su alrededor, Incapaz de tolerar sus efectos, la persona acaba por cuestionar su estrategia y escoge de forma voluntaria cambiarla, realizarla s6lo en una minima parte 0 incluso abandonarla. De este modo intenta evitar llevar la situacién a un nivel que resulte demasiado costosa para lla o para los demas miembros del sistema. El efecto, también en este caso, es el fracaso de todo el plano estratégico. Pensemos, por ejemplo, en una persona que, atrapada durante afios en un trastorno de ataques de panico, empie~ za a recuperar su propia autonomia y descubre que sus recientes conquistas crean alarma einseguridad en la pareja, habituada desde siempre a ser un punto de referencia indis- pensable, Frente a esta situacién, la persona puede decid interrampir o «sabotear» su recorrido de emancipacién det trastorno como acto de «sacrificio» para mantener fuerte la relacion de pareja, determinando de este modo el fracaso de todo al nivel estratégico. O pensemos, por ejemplo, el caso de un ejecutivo consciente de la necesidad de tener que «hacer crecers lo oomaximo posible a dos subordinados, que piensa que son indispensables para poder alcanzar la cficacia productiva requerida por los nuevos cambios empresatiales. Se tra- ta de dos jovenes , que el propio ejecutivo ha seleccionado por sus grandes capacidades y por su notable motivacion, A medida que sus subordinados mejoran sus propias competencias técnicas y desarrollan mayores con- tactos € intercambios de relacidn dentro de la organizacién, el ejecutivo, en cambio, empieza a entrar en crisis. Los dos jévenes empiezaa a ser vistos como potencialmente «peligrosos»: cuanto més auténomos son en sus actividades laborales, mds se siente amenazado en su rol el ejccutivo. Sucede asi que él mismo termina por ralentizar y frenar el recorrido de crecimiento de los jovenes, que inicialmente habia apoyado mucho y levado adelante con éxito, conven- ciéndose del hecho de que probablemente no son las per- sonas adecuadas, que son demasiado egocéntticos y poco resperuosos con la autoridad y los roles, eteétera. Inca- paz. de gestionar los efectos del temor que la capacidad de sus dos subordinados suscita en él, el ejecutivo acaba por sabotear su propia estrategia, invalidando de este modo completamente sus efectos. 2. LAS INCAPACIDADES PRIMARIAS En la base de las incapacidades evolucionadas, que se colocan en el plano cognitive superior (nivel del neocértex), podemos distinguir tres niveles primarios de incapacidad, que remiten al plano més arcaico de las sensaciones ¥ de las percepciones de base (nivel del sistema limbico) (figura 6). El neocértex es el area del cerebro delegada a la claboracién cognitiva de las informaciones; el sistema limbico representa, en cambio, la zona més arcaica del cerebro, sede de los procesos emocio- nales y perceptivos de base. Frente a determiinados estimulos, el sistema limbico se activa antes ¢ independientemente de 70 Ja activacién neocortical, determinando la primera reaccién instintiva del individuo. Las incapacidades primatias se sitian en el nivel del en este delicado momento de transformacidn. Bl instinto adquirido con le experiencia le gufa naturalmente también en la eleceibm de {os nuevos subordinados, que selecciona atentamente por su motivacién y capacidad, Sin embargo, es precisamenre én este momento cuando se inicia el problema: al viejo empresario le resulta dificil, ya veces literalmente impos. ble, aceprar la contribucidn positiva de los «talentos» que él 737% ee mismo ha seleccionado. Cada vez que los j6venes producen resultados, él parece ineapaz de reconocerlos como éxitos reales. Al sentirse desautorizado, apartado de un rol que siempre le ha pertenecido, el de ser el nico responsable y protagonista del éxito empresarial, el empresatio es incapaz de «sentir» que las propuestas de innovacién de los jGvenes no son solamente ttiles sino ademds indispensables, Aca ba asi por reaccionar poniendo cada vez més objeciones, quitando tiempo o imponiendo prioridades alternativas, y empezando a pensar que quizas los directivos seleccio. nados no son tan capaces como pensaba. ¥ cuanto més se esfuerzan los jévenes en demostrarle sus capacidades, més incapaz es el empresario de darse cuenta de sus méritos ¥5 por lo tanto, de reconocerlos, intensificando mas bien a actitud de descalificacién. Esto produce en los jévenes directivos una condicién de frustracién intensa y desmo- tivacién que acaba por alimentar posteriormente la con- viceién del empresario de que, de todas formas, él es el ‘nico capaz de salvaguardar la marcha de la empresa, Las consecuencias, por lo tanto, resulean devastadoras ya sea para los protagonistas como para la misma empresa, en la que los recursos fisicos y mentales de las personas que deberian conducirla pasan cada vez més de la persecucién de objetivos concretos ala gestién de conflictos personales y emocionales. Ala luz de estos ejemplos, podemos considerar la inca- pacidad de sentir como un auténtico mecanismo de defensa ue, como una pesada armadura que decidimos ponernos, nos protege pero acaba también por atraparnos. Esto puede llevar a la negacién de toda la realidad . El directivo se da perfectamente cuenta de que deberia imponerse con autoridad y firmera sobre sus subordinados, pero cada vez y en el momento de nar como sabe que deberia hacerlo, de forma dura y determinada, el miedo a un posible despido le bloquea, H] temor de que su «imposicion» pueda desencadense reac eee thereciones simétricas en los subordinados y que esto sea inter- pretado por la direccién como una sefial de incomperencia —como sucedié en el caso de su predecesor— le paraliza y le impide reaccionar de manera funcional y eficaz. Incapacidad de no reaccionar. aun a sabiendas de que deberia contenerse, frente a ciertos estinrulos la persona tiene una reaccién que se activa espontaneamente, antes de cualquier intervencién de tipo cognitivo. Antes de que la corteza pueda intervenir, el sistema Kimbico ya se ha acti- vado, produciendo la reaccin no deseada. Es el caso, por ejemplo, de quien sabe que frente a ciertas provocaciones deberia permanecer en silencio y acaba, en cambio, por enfadarse 0 perder el control. O de quien, frente a ciertas agradables tentaciones, no consigue resistirse y cede a pesar de no querer hacerlo. O del jefe incapaz de delegar, que no consigue dejar de sustituir a sus propios subordinados por el temor a que no estén ala altura. Imaginemos, por ejemplo, la situacién de un consultor externo contratado por una gran empresa para seguir la puesta en marcha de una nueva division empresarial. Tras ‘una fase inicial més bien alentadora, un mayor conocimiento del contexto hace que el consultor se dé cuenta de que el tiempo y los recursos que la empresa pone a su disposicion apenas son suficientes para alcanzar los objetivos para los que ha sido contratado. En particular, cada vez mis se da cuenta de que el personal recién contratado que tiene que formar est compuesto por personas poco expertas, que re- quiere que se las siga paso a paso para poder convertirse verdaderamente en auténomas en el desarrollo de sus pro- pias actividades profesionales. Paralelamente, sin embargo, el consultor se ha de preocupar de producir los primeros resultados de la divisién en cuanto a produccién conere~ ta, Esto hace que éste trabaje practicamente dia y noche, sustituyendo a menudo de forma operativa al personal en el desarrollo de actividades especificas, que avanzarfan de manera demasiado lenta si las delegase ala persona compe- tente limiténdose a ayudarla solamente en caso de dificultad. El consultor se da cuenta perfectamente del hecho de que tendria que evitar ocuparse de ciertas actividades en pri- mera persona sustituyendo a los demas, porque esto limita enormemente su formacién y su proceso de autonomfa, que representa uno de sus principales objetivos. Sin embar- go, cada vez. que se siente presionado por el director de la division a producir resultados coneretos, entra en crisis y, al temer no conseguir respetar los tiempos pactados, acaba por intervenir y actuar en lugar de los demas. Resumiendo lo que hemos visto hasta aqui, podemos ima- ginar el proceso siguiente en la estructura de una Solucién Intentada Redundante: una dificultad nuestra en gestionat tuna sensaci6n de base da vida a una incapacidad primaria (de sentir, de reaccionar, de no reaccionar) que a su vez se expresa en una incapacidad evolucionada (estratégica, de accién, de constancia, de gestidn) que subyace a nuestro guién redun- dante (figura 8). “_Sensaciones > 5 Figura 8 eactvo Para poder desbloquear este mecanismo, como ya hemos destacado, es fundamental invertir el proceso, es decir, partir del andlisis de la STR (en sus dimensiones elegida/espontinca/ padecida y estrategia/comunicacidn/selacién), analizar las posi- bles excepeiones y, cuando es necesario, ita la biisqueda de las resistencias personales al cambio (incapacidades superiores y primarias) hasta llegar a determinar la sensacién de base situada en la rafz del mecanismo y seleccionar las correspondientes estratagemas de intervencién. En estos casos, es decir, en los que no hay excepeiones positivas ya expresadas por la persona 7ce ee en las relaciones del guién redundante, es indispensable que el coach indague atentamente si el tipo de resistencia expr sada por la persona, esté en el nivel de estrategia (no sabe qué hacer), de accién (sabe lo que hacer pero no consigue hacerlo), de constancia (consigue aplicar la estrategia pero no de forma constante) o de gesti6n (aplica la estrategia adecuada pero no gestiona sus efectos). Una vez. determinado el tipo de incapaci- dad evolucionada, finalmente, es importante analizar a qué tipo de incapacidad de base (sentir, eaccionar 0 no reaccionat) esta ligada y cual es la sensacin que hay en la base. Constituyendo el nicieo central de la modalidad de persistencia de la incapa- cidad, en efecto, la determinacién de la sensacidn fundamen- tal implicada en un determinado guién disfuncional permitira estructurar una intervencién de problem-solving concentrada que, sirviéndose de estratagemas especificas de intervencién, permitiré el rapido desbloqueo de las incapacidades (de base y evolucionades) y, en consecuencia, de la Solucién Intentada Redundante alla Vinculada. Como wn juego complejo de cajas chinas, si se quiere llegar a abrir la caja més pequefia colocada en el interior, primero hay que empezar abriendo las exteriores. Para mayor claridad expositiva, en el esquema i hemos resumido todo el proceso de una intervencidn de coaching estratégico. 3. SENSACIONES DE BASE Y ESTRATAGEMAS DE INTERVENCION* Como ya se ha destacado, de forma tendencial en la raiz de cada Solucién Intentada Redundante existe una sensacién que parece dominar respecto a las otras en la activacién de ® Para hacer mis clara la gic en que se basa el rabajo sobre as sensacio tes de base y Ia elecign dels estraagemas hemos preferide utilizar ejemplos utlizacién de estratagernes ya expresadas ena excepcion 3b, En ausencla de excepciones replicables —> andlisis de ls resistencias per Sonales(INCAPACIDAD) (~ INCAPACIDAD ESTRATEGICA INCAPACIDAD DE ACCION INCAPACIDAD DE CONSTANCIA INCAPACIDAD DE GESTION INCAPACIDAD DE SENTIR INCAPACIDAD DE REACCIONAR INCAPACIDAD DE NO REACCIONAR 4, Deterinaién de la SENSACION DE BASE dominante wMrEDO RABIA, DOLOR, PLACER 5. Eleccidn de las ESTRATAGEMAS adecuads para intrverir sobre las sansa canes de base iz MIEDO: suear ef mar sin que o elo fo sepa. Apagar el tego afaléndle ‘ea Gear dela nada. Hacer subir al enemigo af desién y quits a esce era RABIA: mata la serpente con su propio veneno DDOLOR: pasar 2 través para slr fuera (é estratagema de la estratagema revelade vencer sin corti cambiar siempre parmaneciendo el mismo} PLACER: cancexkseto(contoac para pacer renunciartanstmar ef placer en tortura (ace subir af enemizo al des y quit a ealera) 6, Tiensformacién dels estatagemas en un PLAN DE ACCION OPERATIVO NB. Model de comunicacion del rier encuenso —> DIALOGO ESTRATEGICO | Exquems 1, Proceso de la intervencion de coaching estratégico. 79Ja cadena de las incapacidades. Esta sensaciGn de base, asf como las emociones por ésta desencadenadas, no puede ser cancelada o anulada, sino sélo gestionada eficazmente, o sea reorientada en recursos que se pueden utilizar como motor en direccién al cambio. Saber capturar la fuerza de la sensacién que nos esta limitando y explotarla para impulsarnos més alla de nuestros limites, asi como en un combate podemos explotar a nuestro favor la fuerza del adversario, representa el nivel més refinado de una intervencién de coaching estratégico. En este nivel aparece con toda su fuerza el poder del arte de la estratagema como sutil instrumento que permite inducir autoengafios capaces de hacernos salir de nuestras trampas mentales (Nardone, 2003b). Desde un punto de vista operativo, una vez determinada la sensacién en la base del modelo perceptivo-reactivo de la persona, el coach debe seleccionar la o las estratagemas itiles para inducir el cambio, desactivando asi aquellas resistencias al cambio (incapacidades) que la atrapan. Para cada sensa~ cién de base se han puesto a punto especificas estratagemas de intervencin que resultan ser extremadamente eficaces en desbloquear su persistencia disfuncional a la luz de la investi- gacién-intervencién desarrollada en los tiltimos veinte afios en el campo clinico, de consulta y de coaching (Nardone, Watzla- wick, 1990; Nardone, 1991, 1993, 1998, 2000, 2003a, 2003b; Nardone, Verbitz, Milanese, 1999; Nardone, Mariozti, Milane- se, Fiorenza, 2000; Nardone, Giannowti, Rocchi, 2001; Nardo- ne, Cagnoni, 2002; Nardone, Portelli, 2005; Muriana, Pettend, Verbitz, 2006). También para las sensaciones fundamentales vale el criterio metodolégico constructivista del «se conoce un problema mediante su solucién»; el haber tratado eficazmente miles de casos que presentaban bloqueos sobre una de las cuatro sensaciones nos ha permitido seleccionar estratagemas especificas de intervencién eficaces para desbloquear la rigidez patégena de cada una de ellas, La estratagema seleccionada debe coger la inclinacién espontinea de la persona y, sin for- zarla, hacerla andar en la direccién deseada. 80 La l6gica es la tipica de un enfoque estratégicor dar vida a una «experiencia emocional correctiva> (Alexander, French, 1946) que modifique el nivel de las sensaciones y de las per. cepciones, dando asi lugar a reacciones y comportamientos diferentes que, finalmente, levarén a un cambio también en el nivel de las cogniciones. El proceso de coaching, por lo tanto, no se concentea en hacer «entender» de modo diferente a la persona, sino en hacerle «sentir» de manera distinta, lo que desencadenaré un modo de actuar particular que, como resul- tado final, la llevard a descubrir un mundo diferente también desde un punto de vista cognitivo (figura 9). Ya que solamente gracias a experiencias vividas se estructuran nuevos apren- dizajes como han ilustrado eficazmente, entre otros, Jean Piaget (1937) y Heinz von Foerster (1973)— las intervenciones estratégicas se dirigen primariamente a producir en el paciente nuevas y concretas experiencias perceptivo-reactivas, mas que incidir sobre el nivel cognitivo. Si se quiere inducir cambios a nivel de autoengafios en la percepcién de la realidad, por lo tanto, es fundamental la dlstincién entre hacer sentir y hacer comprender de modo dife- rente, Esta caracteristica del coaching estratégico representa tuna diferencia fundamental respecto a la mayoria de las otras intervenciones, que trabajan principalmente, por el contratio, sobre el cambio de la cognicién o del comportamiento de la persona, En un enfogue estratégico existen dos modalidades alter- nativas, aunque complementarias, para producir la experiencia emocional correctiva que abre la via al proceso de cambio. La primera pasa a través de la utilizacién de prescripciones Expetiencia emacional corectiva — sensaciin— percepcién = reactién —> cognicion Figura 9 81directas, que el coach propone al cliente con el fin de que las ponga en préctica en el transcurso de su vida cotidiana. Puede tratarse de algo que debe hacer de forma concreta, 0 sencillamente pensar: una pregunta a la que encontrar res- puestas 0 una reflexién que proponerse en ciertos momentos © circunstancias. Puesto que el coach tiene que hacer que la persona cumpla lo que se le require; la prescripcién se propo~ ne por regla general con un lenguaje conmi nacvo-sugesvo que induce a cumplis acciones y experimentar emociones. Se tsata dels modalidad més tradicional de intervenci6n estra- tégica, que requiere la utilizacién de una comunicacién per~ suasiva de hecho més «directive», precisamente porque tiene ue esquiva la resistencia al cambio de cliente y conducirlo 4 que acepte poner en practica prescripciones que producirin una primera experiencia emocional correctiva en el curso de su vida cotidiana : Desde el aacimiento del enfoque estratégico la comunica- cién persuasiva ha sido el elemento esencial y caracrrition tuna especie de «la otra media luna» respecto a las estrategias de intervencidn. Del trabajo clinico de Milton Erickson (Erickson, Rossi, 1979,1980), a os rigurosos estudios de Gregory Bateson (1972, 1979) y de la Escuela de Palo Alto (Watzlawick, Beavin, Jackson, 1967; Watzlawick, Weakland, Fisch, 1974) hasta el nacimiento del modelo estratégico evolucionado del CTS de Arezzo, el problem-solver estratégico se esfuerza en «hacer cosas con palabras» (Austin, 1962), o sea, utilizar conmina- ciones, sugestiones,atifcios y estratagemas de comunicacién, ret6rica de la persuasién, como vehiculos para esquivar la rsis- tenciae inducie de este modo cambios ripidos. Utilizando esta particular forma de comunicacién persuasiva, definida como shipnoterapia sin trance» (Nardone, Warzlawick, 1990; Nar- done, 1991), en e] modelo tradicional se guia al cliente a poner en practica prescripciones concretas, fuera del momento de la entrevista con el experto, que le llevardn de forma gradual al cambio de sus disposiciones emocionales y de comportamiento sin que él se dé cuenta de que estd cambiando, 82 La segunda tipologia de intervencién mediante la cual el coach puede producir una primera experiencia emocio- nal correctiva esté representada por la evoluci6n mas reciente del modelo de intervencidn estratégica, o el nuevo mode de concducci6n de la primera entrevista lamado didlogo esratégi- 0 (Nardone, Salvini, 2004). El didlogo estratégico representa ¢l punto de llegada de-un recorrido de investigacion, aplice- cién clinica y consulta empresarial desarrollado durante mio de quince aiios en el CTS de Arezzo, Esta. cestrategia refinada de conduecién dela primera entrevista (ya sea terapéutica, de con, sulta o de coaching) se caracteriza por su capacidad para inducir cambios radicales en el interlocutor ya desde el pri, mer encuentro, u obtener el maximo resultado con el ming esfuerzo. Gracias al didlogo estratégico, en efecto, la primera entre- vista no se configura sélo como una fase ede diagndstico», de definicién del problema que hay que resolver o del objetivo gue queremos alcanzar, sino que representa ya una fase active de introduccién del cambio. Mediante preguntas estratégicas sabiamente construidas, pardfrasis de reestructuracidn y fSrmulas linglisticas evoce: dloras, el coach guia al cliente a lo largo de un trayecto «2 dito» que le llevard, de forma gradual, al cambio de las propias imodalidades disfuncionales de percepciéa dela realidad ya durante la primera entrevista (Nardone, Salvini, 2004), La gran potencia del dislogo estratégico consiste en que permite inducir cambios que no son el producto de directives que el «experto» da al «inexperto>, sino el fruto de desea. brimientos conjuntos, por efecto de su dislogo sabiamente dirigido hacia este fin, En la senda de la sabiduria persuasiva expresada por Pascal en sus Pensamientos, con maniobres sutiles el coach guia a su interlocutor a ser él mismo el pro. tagonista de la escena, de modo que éste se convenza él solo, ¥ por tanto antes y mejor, de aquello que el sentir mediante el didlogo, De este modo, el didlogo estategi 0 permite trabajar al mismo tiempo sobre los cuatro nivelsspsicolégicos fundamentales de cada individuo (percepcién, emocién, comportamiento, cognicién), induciendo una expe. riencia emocional correctiva que guia a la persona hacia un rapido cambio ya en el transcurso del primer encuentro con el coach. La aparente «magia» de esta técnica reside en su esencialidad rompedora, que permite al coach guiar a la per- sona a cambiar con muche rapidez. haciendo a hablar en piblico a partir de las que son menos amenazadoras (por ejemplo, las reuniones entre amigos o de trabajo, pero con poca gente) hasta llegar a afrontar pruebas que requieran realmente mas esfuerzo, como hacer una exposicién en un congreso o delante del consejo de administraciéa. De este modo la persona es guiada, poco a poco, a exponerse alas situaciones temidas con sana indicacin concreta de cémo «reaccionar» en caso de difi- cultad. El coach, en efecto, propone al cliente una maniobra muy refinada, que se caracteriza por una coneatenacién de estratagemas, que se le propone con la forma de una «ilusién de alternativas>. En otras palabras, la persona es puesta en una situacién en la que solamente puede elegir entre dos opciones posibles de comportamiento, que llevarén inevitablemente al cambio deseado (Watzlawick, 1977; Erickson, Rossi, 1980; Nardone, 1991, 1993). Concretamente, cada vez. que la per- sona se encuentra expuesta en una situacidn (percibida como arriesgeda), tendré dos alternativas: si nota que su ansiedad esti superando el nivel limite, o el nivel en que se arriesga a que sea evidente para el auditorio (por ejemplo, nota que se ¥2 a ruborizar ostensiblemente, o que va a tartamudear 0 a bloquearse), tendré que declarar a todos su problema, discul- pandose anticipadamente, Por ejemplo, podra decir: «Antes de empezar/continuas deseo disculparme de antemano con todos ustedes si mi exposicién no es lo brillante que me gustaria, pero esta exposicion es muy importante para mi y puede ser que no consiga gestionar ini ansiedad como quisiera» (manio- bra de declarar el «secreto perturbador»). Si, por el contrario, la ansiedad no supera el nivel limite, puede contimuar con su presentacién sin declarar nada, Esta maniobra, que explota la vergiienza del tener que declarar como emocién capaz. de inhibir la ansiedad, le mayo rfa de las veces produce como efecto el hecho de que la persona no nota que la ansiedad vaya més alld del umbral del riesgo (io vive la sensacién de limite) y, por lo tanto, continda en su