ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS QUINTA EDICION IDALBERTO CHIAVENATO Mestre e Doutor em Administracio pela City University of Los Angeles, California Traduecién GERMAN ALBERTO VILLAMIZAR Licenciatura en Espanol y Lenguas Universidad Pedagogica Nacional Meestria en Literatura Pontificia Universidad Javortana, Revision tecnica RICARDO GARCIA MADARIAGA Director de Posgrado Gerencia de Recursos Humanos EAN OSCAR PENA RODRIGUEZ Ingeniero Industrial Especialista en Administracién de Empresas Consultor y docente universitario Santafé de Bogota - Buenos Aires - Caracas + Guatemala * Lisboa « Madrid « México Nueva York - Panamé San Juan = Santiago de Chile ‘Auchiand * Hamburgo » Londres « Milan » Montreal» Nueva Del ‘San Francisco * San Luis» Sidnay « Singapur © Tokio * TorADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, QUINTA EDICION No esta permitida la reproduccién total o parcial de este libro, ni su tratamiento informatico, ni la transmision de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrOnico, mecénico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los ttulares del Copyright, DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 2000, por McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S. A. ‘Avenida de las Américas 46-41. Santafé de Bogoté, Colombia Traducido de la quinta edicién en portugues de RECURSOS HUMANOS, EDICAO COMPACTA © MCMIXCVI, por Makron Books do Brasi, Ltda ISBN: 85-224-20041 Editora: Lyly Solano Arévalo 6789012345 213450780 ISBN: 958-41-0037-8Contenido + VII PARTE Il - SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS .. Los recursos organizacionales.. Estilos de administracién de recursos humanos La teoria X y la teorfa Y de McGregor Teoria Z Sistemas de administracion de las organizaciones humanas.... 140 Enfoque sistémico y situacional de la administracién 147 4 ADMINISTRACION DE RECURSUS HUMANOS Caracter mailtiple de la ARH Caracter contingencial de la ARH .. a La ARH como responsabilidad de linea y funcién de staff La ARH como proceso... Politicas de recursos humanos Objetivos de la ARH .. Dificultades basicas de la ARH . Resumen Temas principales Preguntas y temas de repaso y anélisis Informe para analisis y discusién 4... “Siete grandes enemigos del capitalismo salvaje Caso 4. PARTE III - SUBSISTEMA DE PROVISION DE RECURSOS HUMANOS El ambiente organizacional Mercado de recursos humanos y mercado laboral Rotacién de personal indice de rotacién de personal Diagnéstico de las causas de rotacin de personal Determinacién del costo de la rotacién de personal .. Ausentismo Diagndstico de las causas del ausentismo .. Calculo del indice de ausentismo .. Como reducir la rotacién y el ausentismo . Evaluacién de los procesos de provisién de personas 178 179 188 + 190 194 198 203 203 204 206 207Administracion de recursos humanos L. Administraci6n de Recursos Humanos (ARH) es un area de estudios felativamente nueva. El profesional de recursos humanos se encuentra en las grandes y medianas organizaciones. La ARH se aplica a organizacio- es de cualquier clase y tamaito, CARACTER MULTIPLE DE LA ARH La ARH es un drea interdisciplinaria: incluye conceptos de psicologia indus- trial y organizacional, sociologfa organizacional, ingenieria industrial, dere- cho laboral, ingenierfa de seguridad, medicina laboral, ingenieria de sistemas, cibernética, etc. En general, los asuntos estudiados por la ARH abarcan una gran cantidad de campos de conocimiento: se habla de la aplicacién e interpretacion de pruebas psicol6gicas y entrevistas, tecnologia del apren- dizaje individual, cambio organizacional, nutricién y alimentacién, medici na y salud, servicio social, plan de carrera, disenio de cargos y disefio organizacional, satisfaccién en el trabajo, ausentismo y salarios y obligacio- nes sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes, interpretacién de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadisti- cas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervi- sidn, auditoria y un sinntimero de temas bastante diversificados.- Sistema de administracién de recursos humanos Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organizacién (enfoque endégeno de la ARH) y a aspectos externos 0 ambientales (enfoque ex6geno de la ARH). La figura 4.1 da una idea de las técnicas utilizadas en los ambientes externos e internos de la organ zaci6n. + Investigacién del mercado laboral + Andlisis y descripcion de cargos + Reclutamiento y seleccién + Evaluacion de cargos + Investigacion de salarios y beneficios + Capacitacion + Relaciones con sindicatos + Evaluacién del desempefio + Relaciones con instituciones + Plan de carreras de formacién profesional + Plan de beneficios sociales + Legislacién laboral + Politica salarial + Otras + Higiene y seguridad + Otras Figura 4.1 Algunas técnicas de ARH y su vinculacién con los ambientes externo e interno de la organizacion. Algunas técnicas de ARH se aplican directamente a las personas, que son los sujetos de su aplicaci6n; otras, como las resumidas en la figura 4.2, se aplican indirectamente a las personas, bien sea a través de los cargos que ocupan o bien mediante planes o programas globales o especificos. Como se muestra en la figura 4.3, algunas técnicas de ARH apuntan hacia la obtencién y el suministro de datos, en tanto que otras son, en lo fundamental, decisiones que se toman con base en los datos. Por otra parte, como lo ilustra la figura 4.4, la ARH puede referirse al nivel individual o a los niveles grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental de la organizaci6n.Administracién de recursos humanos + 151 Figura 4.2 Técnicas de ARH aplicadas directamente a las personas 0 indirectamente a través de los cargos ocupados 0 de los planes globales o especificos. Técnicas de ARH que suministran datos Decisiones basadas en datos Figura 4.3 Técnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos.152 + Partell - Sistema de administracién de recursos humanos. nba) Care |ooosn) mere ne: |Maerte) swace, ee a cee 5 ee Figura 4.4 Los diversos niveles de referencia de la ARH. CARACTER CONTINGENCIAL DE LA ARH Para la administraci6n de recursos humanos no hay leyes ni principios universales. La ARH es contingencial, pues depende de la situacion organizacional, del ambiente, de la tecnologia empleada por la organiza- cidn, de las politicas y directrices vigentes, de la filosoffa administrativa predominante, de la concepci6n organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos hu- manos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varia tam- bién la manera de administrar los recursos humanos de la organizacion. De abf surge el cardcter contingencial o situacional de la ARH, cuyas téc- nicas no son rigidas ni inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y sujetas a un desarrollo dinémico. Un modelo de ARH que tiene éxito al aplicarlo a una organizacion en determinada época, quizd no lo tenga en otra organizacién, o en la misma organizacion en otra 6poca, puesto que tudo cambia, las necesidades experimentan alteraciones y la ARH debe tener en cuenta estos cambios constantes que ocurren en las organizacio- nes y en sus ambientes. Ademis, la ARH no es un fin en sf isa, sito unAdministracién de recursos humanos + medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a través del trabajo de las personas, que permite establecer condiciones favorables para que éstas consigan los objetivos individuales En algunas organizaciones gcograficanwente dispersas, la ARH puede centralizarse, como se indica en la figura 4.5. Los departamentos de re. Cursos humanos de cada planta o unidad, a pesar de estar ubicados en sitios diferentes, catén subordinadus a la gerencia de recursos. humanos, que mantiene el control sobre ellos. Dichos departamentos prestan servi clos a las respectivas plantas 0 unidades. La ventaja de esta situacién radica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicacién de las técnicas en diversas instalaciones, No ahe. tante, presenta la desventaja de que la vinculacion y la comunicacién se establecen a distancia. Ademés de las demoras en las comunicaciones, {as decisiones del organo superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas locales. 153 Figura 4.5 Estructura organizacional en que la funcién de recursos humanos esta centralizada. ta figura 4.6 muestra la manera de descentralizar la ARH en otras _organizaciones geograficamente dispersas. Los departamentos de recur- sas humanos localizados en cada planta o unidad reportan directamente154 + Parte Il - Sistema de administracién de recursos humanos Figura 4.6 Estructura organizacional en la cual la funcién de recursos humanos esta descentralizada. al responsable en la planta unidad y reciben asesoria y consultoria de la gerencia de recursos humanos que planea, organiza, controla y asesora los Organos de recursos humanos, los cuales, a su vez, reciben érdenes de los responsables en las plantas o unidades. La ventaja de este esquema es que proporciona rapidez y adecuacién a la solucién de problemas locales, pres- ta asesoria técnica y pone en prdctica planes elaborados en la casa matriz, adaptandolos a las necesidades de las plantas o unidades donde se ejecu- tan. No obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan, al adaptarlos a las necesidades locales. En algunas organizaciones, el drea de ARH se encuentra en el nivel institucional: su situacién en la estructura organizacional corresponde, para el caso, al nivel jerdrquico de gerencia y, por tanto, tiene capacidad de decisi6n, como se muestra en la figura 4.7.Administracién de recursos humanos + 155 Figura 4.7 Estructura organizacional simple, en que la funcién de recursos humanos esta en el nivel institucional En otras organizaciones, el érgano de recursos humanos se sitia en el hivel intermedia y, por tanto, carece de capacidad de decision y, por lo general, esta sometido a una dependencia extrafa a las actividades de recursos humanos, como se muestra en la figura 4.8, Las decisiones toma- das en la cdpula, muchas veces nu tienen en cuenta aspectos relaciona- dos con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el ramo. Los asuntos relacionados con el personal son resueltos por uno de los gerentes, que desconoce la complejidad del problema. Figura 4.8 Estructura organizacional simple, en que la tuncién de recursos humanoe esta en el nivel intermedio.156 Parte Il - Sistema de administracién de recursos humanos Existen organizaciones en donde la ARH es un Organo asesor de la presidencia, a la que brinda consultoria y servicios de staff. La figura 4.9 muestra el caso en que el departamento de recursos humanos (nivel inter- medio) esta vinculado a la presidencia de la organizacién: todas las politi- cas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia de ARH reauieren el aval de la presidencia para ejecutarlas en la organiza cién. Cuando se aprueban, las gerencias respectivas las aplican en las diversas dreas. Figura 4.9 Estructura organizacional simple, en que la funcién de recursos humanos esta en la posicién de asesoria. La localizacién, cl nivel, la subon la auturidad y la responsabl- lidad de la funcién de la ARI! dependen no sdlo de la racionalidad que predomine en la organizaci6n, sino también de diversos factores estudia- dos con anteriuridad. Las concepciones respecto de la naturaleza huma- na de las personas son también condicionantes importantes en el papel que desempefie la ARH en cada organizaci6n. Lo que destaca atin més el caracter miiltiple y contingencial de la ARH es que tanto las organizaciones como las personas son diferentes. Asi como existen diferencias entre las personas, las hay también entre las organizaciones, lo cual hace que la ARH enfrente, necesariamente, esas diferencias.Administracién de recursos humanos. LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LINEA Y FUNCION DE STAFF EI responsable de la administracién de recursos humanos en el nivel institucional es el maximo ejecutivo de la organizacién: el presidente. Desde una perspectiva mas amplia, es el responsable de la organizacion entera, pues le competen las decisiones acerca de la dindmica y los desti- nos de la organizaci6n y de los recursos disponibles 0 necesarios. En el nivel departamental o de divisi6n, esa responsabilidad la tiene cada ejecu- tivo de linea; por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del organismo. En consecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puestos a su disposicidn en la dependencia, ya sea de linea o de asesorfa, de produccién, de ventas, de finanzas, de personal, etc. En resumen, toda fa organizacin comparte la responsabilidad de la ARH. Fl presidente y cada jefe o gerente deben saber lo hAsico acerca de recursos humanos, Ja primera funcidn del presidente es lograr que la organizaci6n tenga €xito constante en todos los aspectos posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre mas grande sea la organizacién, mayor seré cl numero de niveles jerarquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista entre la decisién tomada en la cipula y la accién que se desarrolle en las escalas | inferiores. Cuanto més distanciado esté de las uperacivies rulitiatias, menor serd el efecto cotidiano del presidente sobre éstas. Sus decisiones influ- yen subre el fulury, nv subre el presente; afectan lo que sucederd, no lo ‘gue esid aconteciendo. Por consigulente, es necesario que el presidente parta con su equipo de colaboradores las decisiones respecto de la ‘Organizacion y sus recursos. Lo mismo sucede ala ARH: es una respon- ilidad de linea y una funci6n de staff, lo cual significa que cada gerente jefe administra el personal que labora en el drea de su desempefo. El toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre las as admisiones, ascensos y transferencias, evaluacion del desempe- », méritos, capacitacidn, retiros, disciplina, métodos y procesos de tra- JO, etc,; supervisa, imparte Ordenes, suministra informacién y orientacién recibe de los subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones fas indicaciones dadas. El jefe informa las expectativas y planes de la nizacidn, a la ve7 que recihe las expectativas y puntos de vista de los dinados. Ademas, para que el principio de unidad de mando -o de isin (inica- funcione de manera adecuada, es necesario que no se jone la autoridad de cada jefe, de modo que tenga autoridad de sobre sus subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y far. En consecuencia, también tiene responsabilidad de linea con sus 157158 Parte I Sistema de administracién de recursos humanos subordinados. La ARH es responsabilidad de linea, 0 sea, es responsabil dad de cada jefe. Sin embargo, para que las jefaturas actien de modo uniforme y con- sistente frente a sus subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesoria y consultoria que les proporcione la orientacién debida -las nor- mas y procedimientos- acerca de cémo administrar a sus subordinados. Ademas de esa asesoria, consejeria y consultorfa, el organismo de staff debe prestar servicios especializadas cama reclutamiento, seleccidn, capacitaci6n, andlisis y evaluaci6n de cargos, etc.- y enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que éstas puedan tomar decisiones adecuadas. En estas condiciones, la ARH cs una responsabilidad de linea -de cada jefe- y una funcién de staff ~asesoria que el organismo de RH ofrece a cada jefe-. El 4rea de ARH funciona aqui como un organismo de staff. Hi staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la soluci6n de problemas especificos de personal, en el suminisiro de datus que posi litan la toma de decisiones al jefe de Iinea y en la prestacidn de servicios especializados, debidamente solicitados. El jefe de linea debe, por tanto, considerar que el especialista de RH es una fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades. Los roces entre linea y staff jamas desapareceran, pero podrian minimizarse si los jefes de Ifnea y los espe- cialistas de staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones, en un esfuerzo por lograr una mejor coordinacién organizacional conjunta. El éxito de un organismo de ARH depende directamente de que los jefes de linea lo consideren una fuente de ayuda. En consecuencia, la asesoria de personal debe ser solicitada, jamas impuesta. El administrador de RH no transmite rdenes a los miembros de Ifnea de la organizacion o a los empleadas, excepto cuando se trata de su propio departamento. Por consiguiente, la responsabilidad de que los miembros del grupo ak cancen determinados objetivos corresponde al jefe, no al administrador de RH. LA ARH COMO PROCESO La ARH produce impactos profundos en las personas y las organizacio- nes, La manera de tratar a las personas, buscarlas en el mercado, integrar- las y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas 0 monitorearlas y controlarlas -en otras palabras, administrarlas en la orga- nizacidn-, es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional.Administracién de recursos humanos + 159 Los procesos basicos en la administracién de personal son cinco: pro- vision, aplicaci6n, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal. Cuadro 4.1 Los cinco procesos basicos en la administracién de personal. Proceso -Objetive E ‘Actividades comprendidas Provision Quién iré a trabajar en la Investigacion de mercado de RH organizacion Reclutamiento de personal Seleccién de personal Aplicacién (Qué haran las personas Integracién de personae en la organizacion Disefio de cargos Descripcién y analisis de cargos Evaluacion del desempefio Mantenimiento Como mantener a las Remuneracién y compensacién personas trabajando en la | Beneficios y servicios sociales organizacion Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales Desarrollo Cémo preparar y desarrollar Capacitacion alas personas Desarrollo organizacional Seguimiento ‘Gomo saber quiénes son Base de datos o sistemas de informacion y control y qué hacen las personas Controles-frecuencla-productividad-balance social Provisi6n, aplicacién, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y eva- i6n) de las personas son cinco procesos interrelacionados estrecha- te c interdependientes. Su interaccién ubliga a que cualquier cambio lucido en uno de ellos influya en lus otros, lo cual originaré nuevos bios en lus Ueinds y yenerard adaptaciones y ajustes en todo el fema. Desde una perspectiva sistémica, los cinco procesos pueden arse como subsistemas de un sistema mayor, como se ilustra en la a 4.10. Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinamico inte el cual los recursos humanos son captados y atraidos, emplea- mantenidos, desarrollados y controlados por la organizaci6n. Este ‘SO no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a feraccion de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se ionan entre si de una sola y especifica manera, pues son contingen-160 Parte Il. - Sistema de administracién de recursos humanos Figura 4.10 Los suhsistemas del sistema de ARH y su interaccin. tes 0 situacionales, varfan de acuerdy con la situacién y dependen de factores ambientales, organizacionales, tecnolégicos, humanos, etc. Aun- que son interdependientes, varian en extremo, y cuandy unu de ellos cambia 0 se desarrolla en cierta direcci6n, no necesariamente los demas se desarrollaran 0 cambiaran en esa direccién o medida. La figura 4.12 (véase la pagina 162) muestra que en la administracion de personas existe un continuum de situaciones intermedias, en uno de cuyos extremos, el de la izquierda, se presenta una situaci6n de subdesa- trollo y rudimentaria en cada uno de los subsistemas, en tanto que en el ‘otro extremo, el de la derecha, se presenta una situaci6n de superdesarrollo y complejidad. Los puntajes de 1 a 10 en la escala sirven para ayudar a localizar la situacidn en que se halla determinada empresa. En consecuen- cia, la preocupacion principal seré desplazar las caracterfsticas de la ARH de la izquierda hacia la derecha, tratando de llegar al grado 10 de la esca- la. Desplazar la situacién de la ARH de la izquierda hacia la derecha sera la tarea de los gerentes de ARH en el nuevo milenio. La meta del rea en este nuevo milenio seré, sin duda alguna, llegar al extremo derecho del continuum. Por consiguiente, hacia alli deberan orientarse los esfuerzosAdministracién de recursos humanos + 161 = a Evaluacion Relaciones organizacional del desemperio | _sindicales Reclutamiento | Disefio Remuneracién [Capacitacion _[ Base de datos Seleccion de cargos Beneficios Desarrollo Controles Planeacién Descripcién Higiene de personas ‘Sistemas de RH y andlis y seguridad | Desarrollo de informacion Figura 4.11 Procesos y subprocesos de ARH. para cambiar y modernizar el 4rea. Para cada uno de los procesos de ARH correspanders tina parte de este libro, que se subdividird en capitu- los para estudiar los subprocesos. POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Las politicas son consecuencia de la racionalidad, la filosofia y la cultura organizacionales. Las politicas son reglas que se establecen para dirigit funciones y asegurar que éstas se desempefien de acuerdo con lus ubje- tivos deseados. Constituyen orientaci6n administrativa para impedir que los empleados desempenen funciones que no desean o pongan en peli- gro el éxito de funciones especificas. Las politicas son gufas para la ac- ci6n y sirven para dar respuestas a los interrogantes 0 problemas que pueden presentarse con frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les solucionen cada caso.162 + Partell - Sistema de administracidn de recursos humanos Operacional Microorientada Provision Macroorientada Vegetatva do porsonas Desinteyrada Movolo mecénico : Enfasi on i ofciencia Aplicacién Factores higinicos Permanente y detatva de poreonae Lrcepemuicd aid Mantenimiento Rigidez Estandarizado y generico ee oa Casual aleatorio Desarrollo Reactivo Vision a corto plazo de personas Basado en la impasicion = Teoria X Seguimiento Control externo rigid de personas Estratégica Vision organizacional Integrada (holista) yamplia Modolo organico Enfasis en la oficacia Factores motivacionales, Transitoria y camblariwe Modelo del hombre ‘complejo Flexibilidad Sujeto a las diferencias individuales Planeado Intencional Proactivo Vision a largo plazo Basado en el consenso Teoria Y Autocontrol y flexibilidad co istema organizacional Autoritario-coercitivo do la omproca ‘Subdesarrollada Fudimentaria Conservadora Visién aeneral Mantenimiento del statuo, quo de la administracion de personas Oriontada hacia al intarior Introspectiva. Cerrada Vision orientadora hacia el pasado Sistema 4 > Participative ‘Superdesarrollada Complaja Innovadora Cambio y creatividad COrientada hacia el cliente Abierta a la organizacion Vision dirigida hacia el futuro Figura 4.12 Continuum de situaciones en los subsistemas de ARH. Las politicas de recursos humanos se refieren a la manera como las orga nizaciones aspiran a trabajar con sus miembrus pata altanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus obje- tivos individuales. Estas varian enormemente, segun la organizacién.Administracién de recursos humanos + 163 Figura 4.13 Proceso global de la ARH. Cada organizacién pone en prictica la politica de recursos humanos que mas convenga a su filosofia y a sus necesidades. En rigor, una politica de recursos humanos debe abarcar lo que la organizaci6n pretenda en los aspectos siguientes: 1. Politica de provisién de recursos humanos a. Donde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), como y en qué condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preteridas por la organizacién para entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos humanos que la organizacién requiera. b. Criterios de seleccién de recursos humanos y estandares de calidad para la admisi6n, en cuanto se refiere a las aptitudes fisicas e intelec- tuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organizacion. © Céma integrar, con rapide y eficacia, los nuevos miembros en el am- biente interno de la organizacién. 2. Politicas de aplicacién de recursos humanos a. Cémo determinar los requisitos basicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, fisicos, etc.) para el desempefio de las tareas y funciones del Conjunto de cargos de la organtizacion.164 Parte Il - Sistema de administracién de recursos humanos Criterios de planeacién, distribucién y traslado interno de recursos huma- nos, que consideren la posici6n inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacién. Criterios de evaluaci6n de la calidad y la adecuacién de los recursos humanos, mediante la evaluacidn del desempefo. Politicas de mantenimiento de recursos humanos Criterios de remuneracién directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluacién del cargo y los salatios en el mercado de trabaju, y la posicién de la organizacién frente a esas dos variables. . Criterios de remuneracién indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a las nece- sidadles existentes en los cargos de la organizacion, y que consideren la posicién de la organizacion frente a las practicas del mercado laboral. Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado . Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fisicas am- bientales en que se desempefian las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacion. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal. Politicas de desarrollo de recursos humanos Criterias de diagnéstico y programacién de preparaci6n y rotacién constante de la fuerza laboral para el desempeiio de las tareas y fun- ciones dentro de la organizaci6n. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrully continuo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organizacién. Creacion y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de com- portamiento de los miembros.Administracién de recursos humanos 5. Politicas de control de recursos humanos ‘a. Cémo mantener una base de datos capaz de suministrar la informa- cién necesaria para realizar los andlisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organizacion. b. Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicacién y la ade- cuacién de las politicas y los procedimientos relacionados con los re- cursos humanos de la organizacién. La figura 4.14 muestra una vision de conjunto de todas estas politicas. Las politicas establecen el cédigo de valores éticos de la organiza: cidn, que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, pro- veedores, etc. A partir de las polfticas, pueden definirsc los procedimientas que se implantardn, los cuales son caminos de accién predeterminados para orientar el desempeiio de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacion. Los procedimientos constituyen tna especie de plan permanente para orientar a las petsonas en la cjecu- cin de sus tareas en la organizaci6n. Basicamente, gufan a las personas hacia la consecucién de los objetivos, buscan dar coherencia a la realiza- cién de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los mien bros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones. OBJETIVOS DE LA ARH La administracién de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de promover el desem- peno eficlente del personal, al mismo tiempo que la organizacion repre- Senta el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales telacionados directa o indirectamente con el trabajo. Administracién de recursos humanos significa conquistar y man tener personas en la organizacién, que trabajen y den el maximo de sf mismas, con una actitud positiva y favorable. Representa no sélo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino también las peque- jas, que frustran e impacientan, 0 que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organizacién. Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida que la organizacion y sus miembros llevaran y la clase de rniet bros que la organizacion pretende modelar. 165166 + Partell - Sistema de administracién de recursos humanos. Politicas de Investigacion de mercado ‘de resirecs Numanoe Reciutamiento ‘Seleocion earacion Andlsisy desevpcién de cargos ‘de recuioas humans Plan de canoras ‘Adinsracion de salaries Planes 66 beneticos ‘poten iglone y seguridad en et ‘wabalo Relaciones labocales Capactacon Desarrollo de recursos huranos Desarollo orgnizaional Base da cats Sistem do informacion ‘Audtoria de recursos humanoe | | ( ( Investigacion y andlls del mercado de recursos hursnos = Dénde recur vents de rotamiono} = Gomme recuar (tenicas de rectamiert) Pravin de! resuiamento intro sobre el externo = Gtteros do slocion y estindaros do calidad = Graso de deseontrazacin ge Ine decisones para leconer personal cncas Jo secon Panes y mecerismos (cent Ga rngactn da oe nuevos parties ono aorta ~ Establecimionto de los requisites basics dela fuerza labora (iielectuses, tscos, roeponcabicade impictas Condiciones de tabalo) para decomponiar i fune-anee {0 desompenar ef ergo) ~ Betarinacn de a eacad nacosaa do recursos 2s here cargos dela eganzasin ~ Dotarminacién de I Secuencia dota de carreras ‘otende las oportuncdades de progrese que crc la bganizacion = Planes ysistomas pars la svaluacin continue do la cad Vir eadetacon ae'es recursos rumanoe = Evaluacion y lasiicacion de cargos, tniondo en cuenta al Saul salar temo itestgeconee tla, teiondo en cueata et equleio Dulcoo clara tere con oe salarios det mercado labora Planes y sistemas so venelcs socnias adecusdoe aa ‘verdad de nacesloaaes de los membros de a Srganeacion ~ Citerios de crescén y desarol dela condiciones iia ambiental de Melons segunéad para desempeiat oe cargos ~ Gites y noms de procosimintes sobre le relaiones ones emploadoe yr snseatoe = Diagnostic y rogramacién dela proparacn y rotacion Constants de ls teursos humonos para! deeerpet (ee cargos ~Msloramsento dels recursos huranos deponibies, 2 ‘modianoy algo plazo,tenlendo on cvera la resizacion ontinos dol poten exstnte an eargoe ma seve ie organzacion ~ Aplicacién de estrtegias de cambio, on mias agra ia Ssiudy f oxcotncia oreanzaconsl Reiss y contoes para el deido anas's cuanttatvo 1 ualaivo do ioe rcarsos homanos depenbls = Modis y vehicles de ntomacton adacuados a ae eatsones sabre vesursos humane, ~ Crterios de evalu y adecuscin permanente das polite y fs provednloros de rocursoe Romanos Figura 4.14 Politicas de recursos humanos.Administraci6n de recursos humanos Los objetivos de la administracién de recursos humanos derivan de los objetivos de la organizacién. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracion y la distribucién de algtin producto (un bien de produccién o de consumo) 0 la prestacién de alguin servicio (como una actividad especializa- da). Paralelos a los objetivos de la empresa, la ARH debe considerar los obje- tivos individuales de los miembros. Los principales objetivos de la ARH son: 1. Crear, mantener y desarrollar un canjunta de personas con habilida- des, motivacién y satisfaccidn suficientes para conseguir los objetivos de la organizacién 2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que per- mitan la aplicacién, el desarrollo y la satisfaccién plena de las personas y el logro de los objetivos individuale: 3. Aleanzar eficiencia y efivavia Lun [uy recursos humanos disponibles. DIFICULTADES BASICAS DE LA ARH El ambiente de operaciones de la ARH la distingue de otras dreas de la organizacion. Administrar recursos humanos es bastante diferente de ad- ministrar cualquier otro recurso de la organizacién, porque implica algu- nas dificultades: a. La ARH estd relacionada con medios, recursos intermedios, y no con fines; cumple una funci6n de asesoria, cuya actividad fundamental con- siste en planear, prestar servicios especializadas, asesorar, recomen- dar y controlar. b. La ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y va- riables: las personas. Estos recursos ~que vicnen del ambiente hacia el interior de la organizacién crecen, se desarrollan, cambian de activi- dad, de posicién y de valor. ¢. Los recursos humanos no pertenecen sélo al érea de la ARH, sino que estén distribuidos en las diversas dependencias de la organizaci6n, bajo la auturidad de varios Jefes o gerentes. En consecuencia, cada jete es responsable directo de sus subordinados. La ARH es una responsabi- lidad de linea y una funcion de stait. 167168 - Parte ll - Sistema de administracién de recursos humanos d. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. Sin embargo, el hecho mas concreto es que ella no puede controlar los hechos o las condiciones que las producen. Esto se debe a que los principales hechos 0 condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes éreas de la organizacién y el comporta- miento heterogéneo de sus miembros. e. la ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene poco poder y control. De ahi que, por lo general, esté desti- nada a acomodarse, adaptarse y transigir. Sdlo cuando el gerente de ARH tiene una nocién clara de la finalidad de la empresa, podrd ever tualmente conseguir, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de la empresa. f. Los patrones de desempeiio y calidad de los recursos humanas son muy complejos y diferenciados, y varian segtin el nivel jerarquico, el rea de actividad, la tecnologia aplicada y el tipo de tarea o funcién. EL control de calidad se hace desde el proceso inicial de seleccién del personal y se extiende al desempefio diario. g. La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos. Ademis, existe el prejuicio segtin el cual tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todavia clasifican, con una concepcion limi- tada, sus recursos humanos en personal productivo y personal impro- ductivo, o personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las ‘empresas todavia distribuyen sus recursos humanas en funcidn de cen- tros de costos y no en funcidn de centras de ganancias, como deben considerarse en realidad h. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo 0 no un buen trabajo es uno de sus aspectos més criticos. La ARH esta llena de riesgos y desa- fios no controlados y no controlables, que no siguen un estandar de- terminado y son imprevisibles. Es un terreno poco firme, donde la visién es borrosa y pueden cometerse errores crasos, aunque con la certeza de que se acttia de manera correcta. La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia, sino que éste se transflere a otras areas que adquieren prioridad e importancia engafio-Administracién de recursos humanos + 169 sas. Algunas veces, esta situacion no es buena para la empresa en su totalidad: lo que es bueno para un segmento de ésta no es necesariamen- te bueno para toda la organizacién. Para funcionar, las empresas necesitan recursos materiales, financie- ros, humanos, mercadolégicos y administrativos, cada uno de los cua- les se halla dirigido por una especialidad de la administracién. No obstante, la administracién de los recursos humanos depende de algu- nas factores complejos. entre los cuales se destaca el estilo de admi- nistracién que la organizacién pretenda adoptar, ya sea basado en la teoria X 0 en la teoria Y. Otra manera de analizar los estilos administra- tivos consiste en estudiar los sistemas de administraci6n: un continuum que va desde el sistema 1 (rigido y autoritario) hasta el sistema 4 (participativo y grupal). De ahi el caracter miltiple de la ARH y, en especial, su cardcter contingente. Ademis, la ARH es una responsabi- lidad de Ifnea (de cada jefatura) y una funcién de staff. La ARH puede verse como un sistema en cuyo proceso intervienen cinco subsistemas interdependientes: provision, aplicacién, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (evaluaci6n) y control de recursos humanos. Las politicas de recursos humanos, por lo general, se basan en cémo mantener cada uno de esos cinco subsistemas. No obstante, la ARH enfrenta presio- nes fuertes, debido a sus objetivos y su dispersion en las diferentes reas de la organizacién. Recursos basicos Estilos de administraci6n Teoria X Teoria ¥ Sistemas de administraci6n ARH. Centralizacion Descentralizacién Responsabilidad de linea Funcién de staff Sistema Subsistemas Politicas Objetivos170 + Parte ll — Sistema de administracién de recursos humanos 1. Explique lus Uiversus recursus urganizacionales y su administracion. 2. Compare la teorfa X con la teorfa Y. 3. Explique los cuatro sistemas administrativos y su repercusi6n en la ARII. 4. jPor qué se habla del carécter miiltiple de la ARH? Explique. 5. gPor qué se habla del caracter contingencial de la ARH? Explique. 6. Explique por qué la ARH cs una responsabilidad de linea y una fun cidn de staff 7. Comente acerca de la ARH como proceso compuesto de varios subsistemas. 8. Explique cada uno de los subsistemas de la ARH y su contenido. 9. Explique qué son politicas de recursos humanos. 10. ;Cudles son los objetivos principales de la ARH? 11. ;Cuales son las dificultades inherentes a la ARH? “Siete grandes enemigos del capitalismo salvaje”* Terminada la época dorada del llamado “milagro econémico” brasilefio, algunos empresarios nacionales comenzaron a enfrentar cada vez con mayor audacia temas como la participacisn del Estado en la economia, el mayor acceso de los empresarios en la toma de decisiones nacionales y la necesidad de buscar mejores relaciones con los trabajadores. Despertados por el estallido inicial de las huelgas y frente a las denun- cias de un “capitalismo salvaje”, estos empresarios “liberales” asumieron un liderazgo incuestionable. Su propuesta basica era crear condiciones favorables para lograr una convivencia menos conflictiva entre el capital y el trabajo. Se trataba de avanzar hacia un “capitalismo de rostro huma- no”, en que se destacase la “funcién social de la empresa’. Es decir, era necesario, ademas de asegurar mejoras salariales efectivas para los traba- Tomato de la revista Negécios em Exame, No. 215, 31 de diciembre de 1980, pp. 84- 89, con autorizacién de Fditora Abril‘Administraci6n de recursos humanos = Jadores, propiciar condiciones de trabajo y dle vida més dignas en el inte. rior de las empresas. Era evidente que esta accién no podria presentar resultados slobales @ corto plazo. La revista Exame resolvi6 verificar la realidad de lax empre- a8 a las que estaban ligados algunos de los lideres de los cempresarios Concer brobar la correspondencia entre la teorfa y la practica de esas concepciones, Limitaciones. El vicepresidente de Duratex, una de las empresas consulta: das por Exame, afirma que “las empresas tienen una flexiichad limitada Fron ec ch marcha una politica de personal més eficiente”. En su uph las barreras que el gobierno impone a las empresas impiden que se eralice la préctica de los anticipos salariales. Los salarios, y no los be- cios sociales, deberfan destacarse en la palitica de las ermpresas, "Loe peucios contindan una tradicin paternalsta existente en el pats desde €poca de la hacienda, cuando el patron se ocupaba de toda", ¢ ‘as obligaciones empresariales continuiaran creciendo en ef campo Jos beneficios. Por lo menos, en tanto persistan las fallasalar anes io Erevision Social o del sistema de transporte de las grandes ciudacles “De lo contrario, nuestros empleados, ademas de estar mal alimentados, ‘continuarén con problemas de salud o llegando tarde al trabaju, lo que gcarrea Periuicios evidentes ala produccién y a la productivided”. Lae ciibresas dirigidas por empresarios tikdados de “liberales” s6lo han obte, ido tesultados favorables al aplicar una politica de recursos hurmance compatible con los nuevos tiempos que el pals comicnza a viii | BARDELLA: Democtaca ta en leet con aoe En Bardella, los directores y gerentes empezaron como empleados. “Pre- tendemos que el hombre se desarrolle en la empresa, que vista nuestra camiseta’, explica el gerente de relacianes industriales, quien se inicio como auxiliar del departamento de personal. Por medio de un sistema de méritos, ascenso y escalafonamiento, 40% de sus empleados cambian de funcién o reciben aumentos salariales auitamaticamente cada afiv. “Para €sto invertimos bastante en capacitaci6n’. “Nifia de los ojos”. Distante de las grandes concentraciones ubieras, Bardella presta servicio de transporte gratuito a los empleados, que son 171172 Parte I~ Sistema de administracion de recursos humanos transportados en 61 lineas de autobuses desde varias puntos de la gran Sao Paulo. Esto le cuesta mensualmente millones de reales, Asi mismo, la asistencia médica y odontoldgica es gratuita. Sin embargo, la “nifia de los ojos” es el restaurante. Representa un elevado gasto mensual, porque los precios varian. Presta servicio en to- dos los niveles de la empresa ~desde los operarios hasta la direccién- y tiene una particularidad: el ment diario se elahora de manera democrati ca, mediante consulta que se realiza entre los empleados, quienes “selec- cionan 30 de las 50 sugerencias hechas por la nutricionista”. Como algo Curioso, todos los mentis deben incluir necesariamente arraz y frjoles. El presidente de Springer Refrigeracao, cuya fabrica esté en la ciudad de Canoas, recomienda que se mire a la empresa con “rostro humano", requisito necesario “para la construccién de una organizacién solida ria”, Esta filosofia se expresa en Springer por la combinacién de las acti vidades del sector de recursos humanos con la actuacién de la Fundacion de los Empleados, que opera basicamente en el Area de los beneficios sociales. A los reajustes legales, se suman los derivados del sistema de evaluacién y clasificacién de cargos utilizado en el plan de carrera de la empresa. “Sdlo en un aiio, fueron ascendidos 231 empleados: 33% del total de 771”, Doble ventaja. Ademas de alimentacién subsidiada, Springer suministra gratuitamente a los empleados comidas ligeras par la maiiana y por la tarde porque, segtin una encuesta, 65% de los empleados llegaban en ayunas al trabajo. El transporte también es gratuito, en autobuses especia- les.o.en microbuses (slo para los jefes). Los gastos médicos y odontolégicos y los examenes de laboratorio. son financiados por la Fundacién de los Empleados que, incluso, conce- de descuentos de 15% sobre el precio de Ins medicamentos al por me nor. Mediante convenios con algunas cadenas de supermercados, la Fundacién también financia las compras que sus empleados realicen, con plazos de 30 a 60 dias, y reciben a cambio una bonificacién de 10% sobre el monto de la compra. Fsta ancidn representa una doble ventaja: para la empresa, porque evita inmovilizacién de capital, de ins talaciones y de los empleados, exigidas Por una cooperativa de consu mo; para los empleados, porque pueden hacer las compras en las localidades donde residen.‘Administracién de recursos humanos Induco, fabrica carioca de equipos electromecanicos, implanté un plan de participacion en las ganancias para sus 849 empleados. En verdad, esta practica fue la solucién encontrada para lograr un arreglo con un grupo de antiguos empleados. La direccién convirti6 a los antiguos em- pleados en socios minoritarios y, con el correr de los afios, extendi6 la participacion a los demas, la cual alcanz6 15% de las ganancias de la empresa. Casa propia. Ademas, esta la Asociacién Cooperativa de Empleados de Induco, que recauda contribuciones proporcionales a los salarios. Sus actividades van desde pequefios empréstitos hasta la adquisicién de casa Propia. Los resultados obtenidos hasta ahora son excepcionales: “No s6lo ligamos el personal a la empresa, sino que podemos inculcar mayor res- ponsabilidad, representada, por ejemplo, en la disminucién del ntimero de accidentes de trabajo -uno por mes, en promedio- este afio”. Radio Frigor, fabrica de equipos para reftigeracién, fue una de las primeras en instituir la representaci6n interna de los trabajadores para mejorar las Felaciones entre estos y la empresa, Estimul6 su participacidn en la empre- sa, reservandoles un papel importante en la formulacién de la politica de beneficios sociales. tste sistema represent6 un balance positivo para Radio Frigor. La representacion recae en un representante del sector productivo y en otro del area administrativa, subordinados al representante general de os 700 empleados. La participacién de los representantes es importante en la discuston sobre equiparacién salarial y en la elaboraci6n de un criterio de Prioridades para permisos otorgados por la empresa. Horario movil. Ll representante de los empleados integra también la co- misi6n de servicios sociales compuesta por siete personas, incluido el gerente de relaciones industriales. Esta comisién elabora la politica de beneficios sociales de la empresa, estableciendo un fondo variable equi- valente a U,4% de la facturaci6n de Radio Frigor; administra el restaurante y responde por la asistencia médico-odontolégica, extensiva a quienes dependen del trabajador. También responde por los jardines infantiles, salacunas para recién nacidos, auxilio funerario y otros beneficios seme. jantes. Radio Frigor establecié un esquema de horario mévil que permite 173174 Parte Il - Sistema de administracién de recursos humanos a los trabajadores dicpaner de tiempo libre pata atender compromisos patticulares durante el horario de trabajo. Cuando el deseo de reivindicaciones laborales no parecfa tan préximo, el vicepresidente del grupo Duratex alertaba a los dirigentes empresa: riales: a medida que la industrializacién del pafs avanzaba, también lo hacfan los trabajadores, que se tornaron mas exigentes. A pesar de dar prioridad a los estimulos salariales, atribuy6 un peso decisivo a los bene- ficios sociales Esto se observa en la Fundacién Duratex, administrada por un con- sejo compuesto por nueve personas de confianza de la direccién del grupo que, incluso, elige los tres representantes que segtin los estatu- tos- corresponden a los trabajadores. A pesar de conceder préstamos personales, mediante convenio con la Caja Econémica Federal, la finali- dad principal de la funclacién es complementar la jubilacién de sus ocho mil empleados. Tres condiciones ta fundacién, que emplea para su capitalizacién 3,5% de la némina, exige tres condiciones basicas para conceder la complementacién de la jubilacién: 1) ser pensionado por cl INSS, 2) ha- ber trabajado -como minimo- diez ahos consecutivos en cl grupo antes de la jubilacién, y 3) tener, al menos, 55 aiios de edad, Al contrario de lo que es usual, la Fundacién Duratex no recibe contribuciones de los tra- bajadores. Raimundo Correia, director presidente de Metaltirgica Santa Rita S. A. (Mesarisa), dedicé tado el afio a establecer y definir las bases de la pol tica general de su empresa, asf como los detalles de las principales politi- cas especificas, como las politicas de ventas, precios, produccién, inversiones, financiera, inventatios, etc. En lo rclacionado con la politica de recursos humanos, el director presidente pidié la asesoria del gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira. Raimundo lo hizo sabiendo que, en- tre todos las recursos de la empresa -recursos ffsicos, financieros, tecio- légicos y mercadolégicos-, los tnicos manejados por el nivel gerencial yAdministracton de recursos humanos no por el nivel de direccién son los recursos humanos. Tambien lo hizo sabiendo que la administracién de recursos humanos no era dea privati- va de la GRH, sino una responsabilidad de linea y una funcién de staff. Incluso, sabia que en la fabrica los operarios no calificados estaban baio un sistema autoritario y rigido (sistema 1), que los operarios calificados, los operarios especializados y los trabajadores por meses estaban sujetos a un sistema autoritario y benévolo (sistema 2). En la oficina central de la empresa ~donde estan las dreas administrativa, financiera y comercial-, los empleados estaban bajo un sistema claramente consultivo (sistema 3), y el personal de ventas y el de procesamiento de datos, as‘ como los gerentes de departamentos, se hallaban sujetos a un sistema participativo grupal (sistema 4), bastante liberal. Teniendo en cuenta todas esas caracteristicas, Alberto Oliveira buscé demostrar al director presidente que para establecer ias politicas de RH 2ra necesario fijar antes los objetivos que la empresa pretendia alcanzar atilizando sus recursos humanos. Péngase en la posici6n de Alberto Oliveira y esquematice los objeti- 4os de la ARH en Mesarisa y, en funcién de esos objetivos, trace los ineamientos generales de una politica de RH_para toda la organizacién. Ademas, presente un organigrama del departamento de RH, adecuado a ‘a implementacién de esa politica. 175