en tiempos de crisis FONS TROMPENAARS Y CHARLES HAMPDEN-TURNERInnovacion en tlempos de crisis TROMPENAARS y HAMPDEN-TURNER MADRID BARCELONA BOGOTA BUENOS AIRES LONDRES MUNICH MEXICO DFComité editorial de la coleccién de Accién Empresarial: Tomés Alfaro, José Luis Alvarez, Angel Cabrera, Salvador Carmona, Guillermo Cisneros, Marcelino Elosua, Juan Femnandez-Armesto, Ignacio Goirigolzarri, Luis Huete, Maria Josefa Peralta, Pedro Navarro, Pedro Nueno, Jaime Requeijo, Carlos Rodriguez Braun y Susana Rodriguez Vidarte. Biblioteca FUNDIPE Editado por LID Editorial Empresarial, S.L. Sopelana 22, 28023 Madrid, Espaiia Tel. 913729003 - Fax 913728514 info@lideditorial.com LIDEDITORIAL.COM swoies BPR @ businesspublishersround No esté permitida la reproducci6n total o parcial de este libro, ni su tratamiento informatico, ni la transmisién de ninguna forma o cualquier medio, ya sea electrénico, mecanico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Reservados todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler, préstamo 0 cualquier otra forma de cesion del uso del ejemplar. Editorial y patrocinadores respetan integramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en ellos. ‘Titulo original: Innovating in a global crisis, Infinite Ideas Limited 2009 © Fons Trompenaars y Charles Hampden-Turner 2009 © Peter Woolliams 2009, del prefacio © LID Editorial Empresarial 2010, de esta edicién EAN-ISBN13: 9788483561584 Editora de la coleccién: Helena L6pez-Casares Coordinadora editorial: Jeanne Bracken Edicidn y maquetacidn: Maite Rodriguez. Jaiiez Traduccién: Maria de Ancos Fotografia de portada: © istockphoto.com Diseiio de portada: El Laboratorio ImpresiOn: Cofés, S.A. Depésito legal: M-10.871-2010 Impreso en Espaiia / Printed in Spain Primera edicién: marzo de 2010Para Cens y Shelley01 02 0 indice Prefacio Agradecimientos Introducci6n: 1, Introducci6n: innovacion en tiempos dificiles Creatividad individual: las liebres, las tortugas y qué queria decir Jung 1. Cerebro de liebre y mente de tortuga 2. La confusion debe ser nuestra amiga 3. Trabajo conjunto del cerebro de liebre y la mente de tortuga 4. Cémo crear las condiciones adecuadas para la mente de tortuga 5. MBTI revisado . Limitaciones del MBTI_ 7. Personalidad y creatividad 8, Nuestro indicador integrado de tipo 9. El modelo de Indicador de Tipo Integrado (ITI) 10. Conciliacién: un nuevo paradigma para la creatividad mas alla de todo sesgo cultural La creatividad individual como proceso 1. Revisién de los estilos de aprendizaje 2. Estilos convergentes y divergente 3. Asimilacién y acomodacién 4. Creatividad y estilos de aprendizaje 5. Adaptadores frente a innovadores 6. Evidencia empirica de nuestra investigacion 7. Revision de las definiciones de innovacién y creatividad 8. .Es el individuo creativo la base para la innovacién? 9. Del humor a la creatividad 10. Anilisis del dilema en el episodio «Los obreros» de Fawlty Towers 11. Uso y abuso de las técnicas de creatividad 12. Conclusién Elementos y procesos en equipos creativos de éxito 1. Individ ivos € ’ 2. Innova3. Diversidad de roles de equipo e innovacién El modelo original de roles de equipo de Belbin unto de unién entre la teoria del dilema y la de roles de equipo ‘ension de los roles de equipo y fases de la innovacién . Pruebas de investigacion: nuestro modelo de investigacién en 4, 5. 6. 7. red 8. El presidente: el jefe como conciliador 0 4 Equipos multiculturales y didlogo global II 1, Cuatro caracteristicas esenciales de un equipo eficaz 2. Siete dimensiones interculturales para la innovacién: 3. Dimensién 1: formulacién de reglas frente a btisqueda de _ excepciones (universal/particular) 4. {Se pueden medir estos valores opuestos y el resultado de su posible fusién? 5. Dimension 2: interés y satisfaccién personal frente a interés grupal y ‘preocupacion social 6. Dimension 3: inhibicién de emociones frente a expresién de emociones (neutral frente a afectivo) 0 5 Equipos multiculturales y dialogo global II 1, Dimension 4: preferencia por prenstrs precisos procesos dominantes (especifico frente 2. Dimensién 5: estatus wags a ae del éxito frente al atribuido al puesto (logros frente a atribucién) 3. Dimensién 6: control y orientacién interior eficaz frente a control y orientacién eficaz exterior 4, Hacia un Big Bang 5. Dimension I el tiempo como una carrera con saltos répidos o como un baile con interacciones circulares (tiempo secuencial frente a sincrénico) 6. Resumen: innovacién, equipos y diferencias culturales de valores 0 6 Cémo ensefiar innovacién e iniciativa: el experimento Singapur 1. Desarrollo de una metodologia 2. gPodemos definir un modelo del proceso innovador? 3. Conclusién: galguna respuesta para las crisis mundiales? 0 7 Innovacién, aprendizaje y estructura organizativa 1. Las personas y los equipos creativos son necesarios, pero insuficientes 2. Resumen 08 La cultura como herramienta de integraci6n de valores innovadores 1, La importancia de la cultura corporativa Copyrihted maid2. Necesidad de un nuevo paradigma para la cultura corporativa +3, Hacia una organizacién integral 4. De la intimidad a la invencion 5. De la invencin a la intenci 6. De la intencién a la implantacién de la rutina 7. De la implantaci6n a la invencién 8. Resumen. 0 9 Qué debe hacer ahora un lider? Notas Copyrihted maidPrefacio Este libro pretende cubrir la brecha existente en el mercado entre los libros que muestran como desarrollar la creatividad y los dedicados a la forma en que las empresas pueden crear una cultura de la innovacién que explote esa creatividad. En el progresivo oligopolio del mundo de los negocios, en el que ideas ya formuladas pueden copiarse y reinventarse a un coste cada vez menor, la renovaci6n permanente de las soluciones creativas es lo que marca la diferencia definitiva de los supervivientes. Se ha escrito mucho (por separado) sobre creatividad e innovacién. También se ha escrito mucho sobre cultura corporativa y enfoques mecanicistas y estructurales en el campo de la innovacion en organizaciones. Pero lo que hace mucha falta es un tmico cuerpo de conocimientos en forma de libro de facil lectura que integre todos estos temas. Asi, la filosofia central de este libro es la conexién entre el desarrollo de las personas, en primer lugar como individuos y después como equipos dentro de la organizacion (lo que contribuye a la sostenibilidad a largo plazo de la misma), y la renovaci6n constante del talento y la motivacién del personal. Como ya iras descubriendo, para aplicar los conceptos que se presentan en este libro tendras que cambiar tu forma de pensar y de enfocar los problemas: alejarte de ideas bimodales, mas simplistas y lineales, caracteristicas de las culturas occidentales. Muchas veces, el valorar los méritos relativos de esta o esa accién segtin una escala lineal en la que sdlo se puede elegir mas de una renunciando a parte de la otra o asumir que la accion se limita a elegir entre esta o esa son cosas que derivan de la idea de eleccién del consumidor, 0 culpa de una educacion occidental (cartesiana). ; Quieres té o café? Para ser mas creativos y aprovechar el talento de la creatividad tenemos que plantearnos la posibilidad de comer tortilla sin romper los huevos. O mas concretamente, tal y como explicamos a lo largo de todo este libro, para abrir nuevos caminos en un mundo cambiante, gcémo podemos combinar opciones en vez de elegir una de ellas? No se trata de elegir entre una cerveza o un whisky, sino de plantearnos si podemos combinar ambas cosas para crear algo més. Las organizaciones muchas veces se centran en los cambios de los sistemas y procesos. Sin embargo, el mensaje clave que quiere transmitir este libro es la importancia de las acciones y el comportamiento de los directores y lideres, que pueden conseguir el clima de respeto e incentivo a la creatividad y la innovacion, esencial para la sostenibilidad a mas largo plazo de una organizacién. Cuando la creatividad se ubica en el contexto de la consecucién de objetivos y resolucién de problemas empresariales, los resultados mejoran ampliamente. Los autores poseen un talento excepcional para combinar la investigacién rigurosa con la practica profesional, de manera que la una sirve de fuente de informacion para la otra, en un formato entretenido y de facil lectura. Por eso este libro sera de gran valor para ayudar a los directivos a comprender la influencia de su forma de actuar en el comportamiento laboral de sus empleados, ayudandoles a encontrarla sinergia de las necesidades de la organizacién con las personales de los empleados individuales, garantizando lo mejor para todos. También puede ser uitil para los propios empleados y para los estudiantes de escuelas de direccién, que necesitan aprender y entender la creciente importancia de estas sutiles cuestiones del trabajo y la empresa tanto o mas que las disciplinas funcionales y la economia de la empresa. Este libro incluye una exploracién exhaustiva de la creatividad y la innovacién desde esta nueva perspectiva con un enfoque empresarial. Puedes ponerte a prueba a ti mismo con alguno de los instrumentos descritos en el libro, asi como acceder a casos practicos y otros contenidos en www.ridingthewhirlwind.com. Peter Woolliams Profesor emérito de Anglia Ruskin University (Reino Unido)Agradecimientos Todo empez6 la tarde del 13 de octubre de 2005, cuando me invitaron a una cena de gala de Abbott Diagnostics en Wiesbaden. Como no habja mesa holandesa, me pidieron que me uniera a la mesa escandinava, en la que los noruegos, los suecos y los daneses ejercieron su hospitalidad acogiéndonos a los finlandeses y a mi. Al final de la velada, uno de los comensales suecos me dese6 buena suerte y me dijo que muy probablemente le viera al aio siguiente en Estocolmo. Era verdad que me habjan invitado a un congreso, pero, gcomo lo sabia él? —éNo has visto el programa? —me pregunto. No -le dije yo. —Pero si vas a compartir escenario con John Cleese. —gQué? ¢Con John Cleese? ¢John Cleese, John Cleese? Si! Y, efectivamente, el 1 de junio de 2006 estaba en el escenario con John Cleese, que hablé de creatividad, mientras que yo hablé de la importancia de la diversidad para la innovacién. Me inspiraba especialmente, porque su presentacién complementaba, en el sentido mas amplio de la palabra, la mia a la perfecci6n. Fuimos juntos en el tren hasta Gotemburgo, viaje en el que nacié la idea de organizar algunos seminarios y talleres conjuntos en el otofio del afio 2007. ¢Qué mejor manera de prepararse para ello que escribir un libro? La primera parte del libro incluye reflexiones més tradicionales sobre la creatividad integrandolas en el marco de nuestra cultura y nuestros dilemas. Los siguientes capitulos se basan en gran medida en el trabajo de Charles Hampden- Turner, cuya mente, tan creativa, continua siendo una importante fuente de ideas. También mis conversaciones con Peter Woolliams fueron una gran inspiracién para el libro, al que él mismo contribuyé y del que realizé la revisién final. Aqui es cuando surge la pregunta siguiente: ;dénde empiezan las funciones de un coautor y terminan las del revisor o el editor? No esta muy claro. Gracias, Peter, por todo tu apoyo. Gracias, David Lewis, por la gran aportacion grafica. Eres algo mas que un buen artista grafico, tu talento va mas alla. Has sabido captar en dibujos, con un talento inusual, cosas que no podiamos expresar con palabras. Y, por tiltimo, aunque no por ello de forma menos efusiva, quiero expresar mi agradecimiento a John Cleese, a quien debo la conviccién de que el acto creativo por excelencia es hacer reir a los demas. Al final la gente se da cuenta de que el humor es la mejor manera de apreciar los extremos opuestos de un asunto. Mientras escribo esto en una terraza, con vistas a Darling Harbour, en Sydney, me doy cuenta de lo importante que ha sido poner a prueba mis ideas ante publicos numerosos. Quiero dar las gracias a todas las organizaciones que me hanpermitido hablar sobre la creacién de una cultura innovadora, en especial a AHRT (la asociacién profesional de directores de Recursos Humanos de Australia) por facilitarme un retiro provisional y probar mis ideas mas recientes en 1.400 miembros de la asociacién. Fons TrompenaarsIntroduccion «La vida es una unidad de oposicién que apenas se mantiene. Un pais deberia estar tan Ileno de conflictos como pueda contener... pero, por supuesto, debe contenerlos». Robert Frost 1. Introduccién: innovacién en tiempos dificiles Desde que se publicé la primera edicién de este libro, la economia global ha pasado del auge al colapso. Esto da pie a una pregunta interesante: ges la imnovacion un fendmeno de los tiempos de bonanza? zSe esta relanzando este libro en un contexto totalmente inhdspito? Resulta tentador creer que asi es. Piensa en lo que se hace en etapas de prosperidad para fomentar la innovaci6n. Libres de miedos, sin temor alguno por su supervivencia y con actitud confiada, los innovadores tienen libertad para buscar su realizacion personal, para producir bienes de calidad excelente a pesar del coste, para aspirar a niveles de creciente complejidad para abastecer a los clientes en todas y cada una de las oportunidades que ofrezcan esos buenos tiempos. Con estos dnimos, proclamamos el triunfo de la libre empresa; asumimos personalmente la responsabilidad y, en el camino, aprendemos mejores prdcticas. Algunos de estos conceptos aparecen en cursiva porque vamos a analizarlos con mayor detenimiento mas adelante. Cuando cambian las tornas y el crecimiento deja paso a la crisis, se asienta un clima que podemos considerar totalmente inapropiado para la innovacién, de la que deberiamos olvidarnos mientras eso dure. Acechados por el miedo por la supervivencia y con una actitud pesimista, de contraccion y reduccién de gastos, los innovadores deben preocuparse por la mera necesidad y el coste, no por la calidad de lo que producen. Lo que hace falta es simplificar los productos al nivel de lo que los clientes demandan y punto. Corren tiempos de crisis en los que las oportunidades escasean y el riesgo de pérdidas es alto. Tras décadas de libre empresa, esta va siendo sustituida por el socialismo y la propiedad publica a medida que se va rescatando banco tras banco y que las criticas negativas se convierten en pruebas fehacientes de errores atroces. Y la innovacién no podria sobrevivir a tiempos tan terribles, gverdad? ¢Habra llegado el momento de dejar de lado los libros como este? La respuesta es no, si se tiene en cuenta que el crecimiento condujo a la crisis, que esos dos episodios tan radicalmente distintos estan en realidad ligados, de manera que la segunda sigue inexorablemente al primero. Si bien la época de auge parecia favorecer y repartir bendiciones a todo el mundo, se estaba preparando un nefasto y oscuro horizonte mientras nosotros atin disfrutébamos de la luz del sol. William Blake habl6 del matrimonio del cielo y el infierno. Kipling escribié aquello de «si puedes habértelas con Triunfo y Desastre y tratar por igual a ambos farsantes». El problema no es esta recesién o la caida de nuestro bienestar econdmico; elproblema es el dio auge-crisis como fenémeno integral. El triunfal aumento de la confianza conseguido durante la etapa de crecimiento econémico es una parte importante del problema. La definicién de innovaci6n como algo autosuficiente, libre, eno de vida, confianza, seguridad, y aprendizaje es un tdpico y, como tal, la antitesis de la verdadera innovacion, falso dios al que adoramos hasta que caemos abatidos. El suplicio de la recesién 0 crisis es otro tépico y seria sensato por nuestra parte saber buscar en ella las semillas de sabiduria que pueda contener. Porque la conciliacién auge-crisis, burbuja-recesion, es una forma sostenible de capitalismo que evita la precipitacién al desastre que parecemos incapaces de detener. La innovacién Benuina adopta las caracteristicas que encontramos en épocas boyantes y las casa o reconcilia con las que pueden ofrecerse en una crisis. Si estos pares de cualidades opuestas pueden unirse de manera que se complementen entre si, entonces quiza nuestro sistema econémico dejara de dar bandazos de un extremo al otro. Y ahora, analicemos un poco esos heterogéneos conceptos que aparecian en cursiva unos parrafos atras. 1.1. 1 Babson College de Massachusetts y la London Business School respaldan conjuntamente los estudios GEM, que analizan el nivel de iniciativa empresarial e innovaci6n en el mundo, pais por pais, cultura por cultura. Han descubierto dos impulsores distintos de la innovacion: la realizacion personal, mas comtin en los paises en crecimiento econdmico, y la necesidad, tipica de las economias mas pobres y en desarrollo. En este ultimo caso, se trata de inventar un medio de supervivencia frente al hambre y la pobreza. Necesitas que tu familia sobreviva y la necesidad es la madre del ingenio. Sin poner en duda que la importancia relativa de la realizacién personal y la pura necesidad no son iguales en los diferentes lugares del globo, si cuestionamos, para empezar, que estas dos motivaciones hayan sido alguna vez independientes una de otra. Israel es uno de los paises mas emprendedores del mundo, al igual que Taiwan, pero dado que ambos estan rodeados de enemigos potenciales, {no quedan eclipsados sus deseos de realizacién por la necesidad? Hay muchas razones para envidiar a un empresario que puede embarcarse en cualquier negocio de su eleccién y asi realizar sus mas profundos deseos. Pero una vez que ha hecho su eleccién y se ha comprometido con un proyecto, jla necesidad esta por todas partes! Debes tomar decenas de decisiones cada dia antes de acostarte, el banco exige la devolucién de tus préstamos, los comerciantes Ilaman a tu puerta. Si bien hay més realizaci6n en momentos de auge y mas necesidad en tiempos de crisis, la interaccién entre una y otra asi como la necesidad de conciliarlas nunca desaparecen. 1.2. La idea de que uno debe elegir de forma absoluta entre la alta calidad y el bajo coste es una falacia. Nada menos que alguien con la autoridad de Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, defiende que hay dos estrategias genéricas para cualquier negocio. Se debe crear o bien un producto o servicio excelente, cuyo valor resida en que nadie o muy pocos puedan ofrecerlo, o bien el producto0 servicio de menor coste que deje fuera de mercado a aquellos que no puedan igualar su precio. Porter advierte que no debemos confundir ambas estrategias, sino mantenerlas bien diferenciadas. Aun asi, las innovaciones genuinas encuentran la manera de combinar el bajo coste con un alto nivel de calidad. W. Edwards Deming siempre ha insistido en que el bajo coste es un aspecto mas de la alta calidad, el aspecto mezquino en el disefio del producto. Toyota insiste hace mucho tiempo en chasis y batallas altamente estandarizados en tantos tipos de sus vehiculos como sea posible, al tiempo que monta sobre esa plataforma superestructuras personalizadas y de alta calidad. El Lexus es un ejemplo. La casa de informatica Dell también compra millones de componentes baratos, pero con ellos diseiia sistemas personalizados segtin las necesidades de cada uno de sus Clientes corporativos. Los médulos son de bajo coste, mientras que sus combinaciones son tinicas y de nivel premium. 1.3. Se habla mucho de la revolucién del conocimiento y de como la complejidad de los productos avanza a pasos agigantados. En tiempos de bonanza econdémica quizé no importe mucho que los clientes cuenten con un servicio excesivo, que la tecnologia que utilicen tenga el triple de funciones de las que podrian legar a entender o aprender a manejar. Pero en épocas mas duras importa mucho y es durante la recesién econémica cuando las fundiciones pequefias sustituyen a las grandes siderurgicas; cuando aparecen ordenadores mas pequejios y sencillos, con discos duros mas pequefios, que remplazan a sus voluminosos predecesores. Segiin Clayton Christiansen, de 129 empresas de electronica que utilizaban discos, 109 quebraron debido a una nueva alternativa mas sencilla, de menores dimensiones y mas barata. En muchos casos, los clientes que cuentan con esa oferta excesiva y tecnologias complejas también colapsan. Un secreto que se esconde tras el inexorable avance de Asia es que ofrece alternativas mas sencillas para sus clientes nacionales de menor nivel econdmico, que luego pasan a gozar también de mayor aceptacion a nivel global. Cannon Copier ofreci6, por ejemplo, una alternativa mas sencilla y barata a la oferta de Xerox. 1.4, 1 tpico sobre la innovacién dice que ofrecer algo nuevo a los clientes es la mejor trampa para atraerlos a tu puerta. Pero cuando corren tiempos de crisis y los clientes estan sufriendo, conviene analizar su forma de pensar e identificar sus puntos de dolor. Este es el razonamiento de Adrian Slywotski en Cémo crecer cuando los mercados no crecen. Por supuesto, la innovacién tiene que ver en muchos casos con nuevas formas de oferta, pero no es el tinico tipo que existe. Cardinal Drugs se fund6, en un sector de margen bajo y bastante decadente, como proveedor de medicamentos envasados para farmacias hospitalarias. Es dificil ofrecer un valor afiadido en pildoras a granel vendidas bajo pedido a empresas farmacéuticas. Entonces, la empresa decidié hacer un seguimiento de la pildora y ver qué ocurria una vez que esta llegaba a los hospitales que la recibian. Descubrieron un desorden fuera de lo comun. Los hospitales sufrian una falta cronica de personal, porque habia escasez nacional de farmacéuticos colegiados.Desaparecian centenares de pastillas y, si algtin paciente se hacia adicto a ellas, el hospital en cuestién era responsable legalmente. Ademés, los medicamentos no se repercutian con precision en las facturas de los pacientes. Armado con esa informacion, Cardinal ofrecié la posibilidad de gestionar ellos mismos, como empresa, las farmacias hospitalarias, incluido su personal. Aportaron maquinas, que s6lo dispensaban una cantidad ya medida tras reconocer la firma y huella dactilar de la persona autorizada y al paciente al que se debia emitir la factura por el importe correspondiente. El margen de ganancia de estas actividades era del 22% o mas, y aun en épocas de recesion subsisten las dolencias de los pacientes y la necesidad de ponerles remedio. 1.5. Hay un famoso kanji, un caracter compuesto del sistema de escritura pictorica japonesa, que combina la idea de crisis con las oportunidades que se pueden encontrar en ella. Toda crisis es una oportunidad para vencerla. Aunque las temperaturas descienden hasta los -20 ° 0 -30 °C cero en invierno, Helsinki pierde menos dias por malas condiciones climatologicas que cualquier otra capital del mundo. Debido al peligro de quedarse congelado en un vehiculo si este se averia por la noche, los finlandeses no sélo conducen los coches mas fiables de la industria, sino que ademas siempre llevan dos teléfonos méviles Nokia por si uno falla. Es raro que haya muertes por incidentes de ese tipo, ya que son muchas las opciones para remediarlo. Del mismo modo, el estatus, la competencia y los salarios de los ingenieros civiles en Holanda son muy altos. Llevan siglos salvando a su pais del mar. Y ahora venden por todo el mundo su experiencia y capacidades, fruto de esas dificiles circunstancias. 1.6. Cuando cay6 el Muro de Berlin todo el mundo penso que habia triunfado la libre empresa. No habia mas que una superpotencia, Estados Unidos, pero también un linico sistema econémico viable. Reagan y Thatcher habian hecho sonar las trompetas y habian caido las murallas de Jericé. Todo esto suena a hace mucho tiempo. Hoy los escombros del Muro han sido sustituidos por los de nuestro triunfalismo. ;Y el socialismo ha vuelto con ganas! El superconservador Bush ha hecho mas avances en el campo de la propiedad ptiblica de los que habria conseguido el comunista mas ambicioso. Le hace sombra a Castro. Los mercados capitalistas estan hundidos en una crisis de las que hacen época. Sin embargo, la oportunidad de crear algunas soluciones innovadoras nos da un atisbo de esperanza. Obama probablemente echaré un cable a la industria automovilistica para sacarla de apuros, pero s6lo si innova en los tres préximos afios mas de lo que lo hizo en los treinta pasados. Quiere combustibles alternativos: etanol, hidrégeno, vapor, electricidad. Quiere luchar contra el calentamiento global con energia eolica, marina, térmica, solar y otras fuentes de energia renovable. Temas como la escasez de agua potable, una nutricidn adecuada, medicamentos asequibles y las pandemias mundiales deben afrontarse de forma urgente. Quizas ha llegado el momento de dar una oportunidad a la cara aceptable de la imnovacion respaldada por el Gobierno, y remplazar asi la cara oculta einaceptable del capitalismo con sus primas de 1.000.000 de délares al fracaso. 1.7. Lo maravilloso de los tiempos de auge y burbujas econémicas es el hecho de que son todo un canto a nuestros valores de independencia y autosuficiencia. «Soy el amo de mi destino. Soy el capitan de mi alma», exclamamos llenos de alegria mientras la burbuja se expande. Pero jqué crueldad del destino, qué desgracia ser rescatado por esa misma institucién del Gobierno que llevamos décadas tratando de conseguir que nos deje en paz! Ser rescatado por los contribuyentes es una experiencia lamentable. Pero si somos capaces de superar nuestra vergiienza, podremos extraer de ello algunas lecciones importantes. Los negocios deben su existencia al publico al que se dirigen. Después de esta experiencia, tal vez las empresas adquieran un espiritu mas publico, un mayor deseo de servir a quienes han asegurado la continuidad de su existencia, con un elevado coste para la generaci6n actual y la venidera. Quiz ahora las empresas estén mas dispuestas a contribuir en cuestiones de supervivencia publica, de medio ambiente, del sistema de salud y otros problemas de responsabilidad social. Después de todo, estan utilizando dinero nuestro. Ya han disfrutado esa comida gratis que siempre nos decian que no existia, jy que ahora nos deben! La innovacién que se hace posible cuando amplias tus objetivos y consideras la sociedad como un todo puede resultar un estimulo muy poderoso. 1.8. Esta claro que dirigir 0 imitar las mejores practicas del sector es la manera mas cémoda de aprender y en tiempos de expansién los directivos dan mucha importancia a esta forma de aprendizaje. Cuando la economia cae, nos inunda una riada de criticas e informes negativos y nos enfrentamos a nuestros errores; los malos tiempos nos vuelven mas serios, duros e inflexibles. Resulta muy duro que nuestros propios polluelos retornen al nido escarmentados, pero al mismo tiempo resulta sano y beneficioso. La afirmacién de que solo se aprende de los errores es algo exagerada. También aprendemos cuando vemos confirmadas nuestras hipétesis. Pero s{ es cierto que aprendemos mas de las experiencias negativas y que esas lecciones, por dolorosas que sean, son muy, pero que muy importantes. Aprendemos, tal vez, que llevamos décadas equivocados, que el capitalismo que aclamamos era insostenible, que la riqueza que creiamos tener era efimera que, a menos que cambiemos nuestra manera de actuar, la historia se repetira. Tal y como te dira cualquier estudiante de innovacidn, la insatisfaccién con lo que ya existe es el origen de toda innovacién, de manera que el hecho de que el edificio actual se haya derrumbado nos permite construir uno nuevo. En las paginas de este libro encontrards una y otra vez la idea de que la polaridad es siempre una formula segura para la esterilidad. Alta calidad-bajo coste, sencillez-complejidad y oferta-demanda, entre otras combinaciones, debenreconfirmarse y reconectarse con ingenio. Si no lo hacemos, el péndulo oscilara repentinamente y de forma violenta de auge a crisis, de la expansién de la burbuja a su estallido, del éxtasis al precipicio. La tarea innovadora mas urgente es disefiar un sistema de libre empresa que nos sostenga a largo plazo. Acabamos de recordar el coste del fracaso. 1.9. El objetivo de este libro es ofrecer una serie de enfoques nuevos para que los lideres tornen mas innovadoras las organizaciones, aumentando de ese modo su sostenibilidad en un futuro cada vez mas turbulento. Trataremos tres niveles cruciales de la cultura de la innovacion: el individuo, el equipo y la organizacién. Una organizacién no puede ser innovadora si no cuenta con personas creativas que trabajen para cumplir sus suefios individuales. Aunque también puede ocurrir que pongas a trabajar juntas a varias personas muy creativas individualmente y obtengas un equipo con muy poca creatividad. Las personas creativas necesitan estar rodeadas de personas que complementen sus aptitudes para que el equipo destaque por su inventiva. Seguro que todos hemos visto organizaciones que, a pesar de contar con equipos de investigacién y desarrollo (I+D) o marketing que resultan excelentes por separado, terminan siendo disfuncionales por su incapacidad para trabajar juntos. De hecho, una organizacién innovadora tiene que desarrollar un patrén de interacciones segtin el cual individuos y equipos puedan trabajar juntos de forma eficaz para lograr los objetivos de la organizacion. Los capitulos 1 y 2 se centran en la creatividad individual y en cémo mejorarla, pero desde una nueva perspectiva. En ellos se contemplan las tensiones con las que se enfrenta la persona creativa, como el dilema entre una apresurada mentalidad de liebre y la de tortuga, mas reflexiva, segtin la teoria de Guy Claxton. También revisamos los arraigados modelos psicolégicos mas intimamente relacionados con la creatividad, como el Indicador de Tipo Myers Briggs (MBTI), el Inventario de Estilos de Aprendizaje de Kolb, e incluso el Inventario de Adaptacién-Innovacién de Kirton (KAI). El propésito es llamar la atencidn sobre el hecho de que todos estos modelos (y algunos mas) se basan esencialmente en perspectivas lineales que no pueden captar totalmente la creatividad de una persona. Ofrecemos argumentos, tanto practicos como conceptuales, para apoyar la premisa de que esencialmente el individuo creativo reconcilia lo que parecen ser los polos mutuamente excluyentes que subyacen a estos modelos. Los ejercicios y las herramientas alternativas de medida muestran lo eficaz que el concepto y la practica del dilema de la reconciliacién pueden ser para la organizacion. El trabajo de los autores cémicos como John Cleese (con trabajos como Monty Python o Fawlty Towers), John Sullivan (Only Fools and Horses) y Matt Groening (Los Simpson) es muy diferente del nuestro como consultores académicos (ejerciendo dia a dia labores de consultoria en las organizaciones mas grandes del mundo y de mayor prestigio internacional), y, sin embargo, ambos se complementan.Parece que tenemos una cosa en comin: el uso funcional del humor. Al igual que Arthur Koestler, todos creen que el humor esté muy relacionado con la creatividad. ;Por qué? Porque el humor es el proceso de descubrir que dos légicas aparentemente opuestas resultan ser légicas, ambas. Eso es lo que nos hace reir. Este libro trataré de aprovechar este factor, tanto desde el punto de vista tedrico como practico. Los capitulos 3, 4 y 5 tratan principalmente sobre cémo fomentar y facilitar la innovacién en equipos compuestos por individuos con talentos complementarios. Empezamos con una descripcion de los ocho roles del equipo innovador, segiin lo descrito por Meredith Belbin, pero ampliaremos el modelo basico describiendo también la conciliacién de las principales caracteristicas en todos estos roles. Puede que cuentes con un equipo sin la inventiva que pretendes, a pesar de que estén cubiertos todos los roles. De nuevo, es importante que, por ejemplo, roles como el de fabrica de ideas sean cuestionados e interactien con el de monitor- evaluador. Se trata de encontrar estos roles especificos y aliviar las tensiones entre ellos. Mencionamos especialmente el rol del jefe como conciliador en jefe. El capitulo 6 esta dedicado a los patrones de interaccién que se deben crear para promover la innovacién en toda la organizacion. Si, la creacién de una cultura de Ja innovacién asume la presencia de individuos creativos y equipos innovadores. No obstante, eso sdlo es una condici6n previa y necesaria, pero no suficiente. La dinamica existente entre equipos (al igual que entre los individuos) es crucial. Este capitulo se basa en el estudio realizado por THT (Trompenaars Hampden- Turner) de los varios miles de dilemas de los participantes en nuestros talleres durante los tiltimos diez afios. Nos apoyamos en estas pruebas no sélo para analizar los muchos dilemas que necesitan una conciliacion, sino también para valorar como crear lo que definiremos como una cultura integral de la innovacién. Esta cultura consiste en centrar la atencién en los siguientes aspectos: adaptacién/flexibilidad, tareas/objetivos, estructura/fiabilidad y lealtad/compromiso. Mostramos los resultados de cientos de organizaciones — algunas bastante innovadoras en comparaci6n con otras en dificultades— y como difieren las culturas de unas y otras. Este capitulo 6 demuestra que la innovacidn puede ensefiarse en una importante universidad asiatica, pero necesita ampliarse a un ecosistema mayor, con un viaje de aprendizaje a tierras extranjeras. Ademas, hemos disefiado una metodologia para definir, captar y sopesar los valores de una pedagogia innovadora. Mostramos como una educacion convencional, incluso en un buen centro, se queda corta en el aspecto creativo, mientras que ensefiar a los estudiantes a resolver dilemas desemboca en decenas de iniciativas empresariales, ademas de constituir una estimulante experiencia didactica. En los capitulos 7 y 8 proponemos algunas ideas y acciones para lideres y directivos que quieran ayudar a sus organizaciones a innovar. Esperamos que disfrutes del libro y te diviertas leyéndolo. Fons Trompenaars y Charles Hampden-Turner1 Creatividad individual: las liebres, las tortugas y qué queria decir Jung «En la universidad aprendi una frase que se me qued6 grabada: mostrar un sano escepticismo ante lo imposible. Esta muy bien la frase. Siempre deberiamos tratar de hacer aquello que la mayorfa ni intentarian. Larry Page, cofundador de Google Inc. La creacién de una cultura de la innovacion empieza normalmente en el individuo. Hay pocas organizaciones innovadoras que no cuenten con algunos miembros de creatividad excepcional. Personas que desafian constantemente las rutinas de la organizaci6n, sacan de quicio a sus compafieros mas conservadores y cometen muchos errores en el camino, de los cuales no dejan de aprender. Gente como los actores o los escultores a veces piensan que ellos son necesariamente personas creativas. Es mucha la gente que esta a favor de la creatividad, pero muchos de los que la ensalzan no la poseen. No hace falta ser creativo para invocar el proceso de la creatividad. Hay también muchas personas que pueden ser creativas internamente. Uno toma las ideas que recuerda y las vuelve a combinar, como quien gira un caleidoscopio para quedarse con las mejores imagenes. Pero ser creativo a ojos de los demas y crear un producto Util y sin precedentes es mucho mis dificil y requiere de la innovacién, la transformacién de la creatividad en valor utilizable. Tenemos que superar la idea imperante de que la creatividad es solo el don de unos pocos. ¢Qué clase de competencia(s) especial(es) posee el individuo creativo? zY son innatas 0 se pueden ensefiar? Se han dedicado muchos esfuerzos a intentar definir la creatividad. Los antiguos fildsofos griegos pensaban que era una inspiracién mistica de las siete musas y, mds adelante, Freud defendié que la creatividad resultaba de la tensién entre la realidad consciente y la inconsciente. Uno de los problemas es la multiplicidad de nociones implicitas, es decir, lo que la gente cree que es la creatividad de modo convencional, nada coincidente con lo que se obtiene de la exploracién sistematica a través de la investigacién cientifica. Muchos tenemos diversas ideas sobre la creatividad basadas en teorias de grandes hombres (como Leonardo da Vinci o Einstein), pero no somos capaces de enunciar, de forma explicita, una definicidn. La mayoria de las teorias explicitas alumbradas en torno a la creatividad se han centrado en identificar el nivel de creatividad que posee una persona mas que en aclarar qué es la creatividad. Este enfoque pretende medir la capacidad o habilidad para crear evaluando la correccién de las respuestas. La capacidad o el nivel de creatividad podria medirse por la soltura, la flexibilidad, la originalidad y la elaboracién; es algo especifico de la situacién que se analiza. Esto es lo que denominamos el enfoque de nivel. Asi, podriamos lograr un instrumento que mida cudnta creatividad tiene una persona basandonos en lossiguientes pardmetros + Asociaciones remotas: la capacidad para conectar cosas sin relaci6n aparente. + Perspectiva: la capacidad para intercambiar la perspectiva espacial y temporal propia con la de los demas. * Curiosidad: el deseo de descubrir algo més allé de lo establecido y ver si se puede mejorar. + Audacia: la seguridad para desplazar los limites mas alld de lo aceptado convencionalmente y la capacidad para eliminar el miedo a lo que piensen los demas de uno mismo. * Complejidad: la capacidad para manejar grandes cantidades de datos, y gestionar y explotar las relaciones internas de la informacién. * Persistencia: la capacidad de obligarse a seguir intentandolo y lograr mas y mejores soluciones incluso cuando ya se han generado opciones buenas. + Abstraccion: la capacidad de obtener conceptos a partir de la experiencia que faciliten el descubrimiento de nuevas aplicaciones concretas. Desde la década de los cincuenta, los investigadores se han concentrado en entender c6mo manifiesta el ser humano su creatividad. Esto es lo que denominamos el enfoque de estilo. Se reconoce que las personas expresan su creatividad de diferentes maneras 0 con diferentes estilos cognitivos. El enfoque de estilo pretende responder la siguiente pregunta: gcomo eres creativo? La necesidad de identificar a los individuos altamente creativos ha generado una cantidad impresionante de investigacién centrada en el enfoque de nivel. Esta situaci6n reforzé la creencia ya de por si muy arraigada de que la creatividad es algo limitado a una minorfa capaz de generar ideas creativas. Un corolario de este razonamiento es que los genios utilizan procesos cognitivos radicalmente distintos a los empleados por la mayoria de los individuos. La mayor parte de los investigadores concluyen, sin embargo, que todos somos, 0 podemos ser, creativos en mayor 0 menor grado, si se nos da la oportunidad. En resumen, el espectro de componentes que diversos autores incluyen cuando se trata de definir la creatividad se compone de cuatro caracteristicas: 1. Siempre implica una actitud o un pensamiento imaginativos. 2. En general, esta actividad imaginativa tiene un sentido, es decir, persigue alcanzar un objetivo. 3, Estos procesos deben generar algo original. 4. El resultado debe tener valor en relacion con el objetivo. Definitivamente, la imaginacién es una parte esencial de la creatividad. Pero, ¢son creativas todas las ideas imaginativas? Supongamos que alguien imaginara un le6n con lunares blancos y verdes. Seria algo creativo? Puede que a nadie se le haya ocurrido hasta ahora evocar un len con este aspecto, pero, gqué sentido tiene la idea? Si alguien tiene una idea imaginativa como esta, pero que no lleva aningtin lado, zesta siendo creativo? Las personas creativas tienen un fin ademas de ser imaginativas. Su actividad imaginativa persigue un objetivo (aunque ese objetivo pueda variar con el tiempo). La actividad imaginativa sdlo puede ser creativa si tiene valor en relacién con el objetivo que se pretende alcanzar. Esto implica plantearse preguntas como gcumple su funcion? Es agradable estéticamente? ¢Es una solucién valida? ¢Es util? En ocasiones, nuestras percepciones sobre lo que tiene valor o merece la pena pueden diferir unas de otras. Compartir esos criterios y juicios puede servir para llegar a comprender lo que valoran los demds. Una cierta medida o accion puede ser muy imaginativa y original, pero dafiar a alguien o destruir algo. ;Estariamos satisfechos con ese tipo de creatividad? Hay otro aspecto adicional que tiene que ver con diseccionar el pensamiento creativo en un proceso de intercambios dobles a través de la interaccion de dos tipos de pensamiento: convergente y divergente. Las definiciones de pensamiento divergente suelen incluir la capacidad de elaborar y pensar ideas diferentes y originales de forma rapida y fluida. La busqueda de ideas o las sesiones de Iluvia de ideas 0 brainstorming son los principales ejemplos de este tipo de pensamiento. El pensamiento convergente se define como la capacidad de utilizar un pensamiento légico y de evaluacion para criticar y limitar una serie de ideas a aquellas que resultan mas adecuadas para una determinada situacién o segtin ciertos criterios. Recurrimos a este tipo de pensamiento cuando tomamos decisiones vitales y muy meditadas tras valorar toda la informacién disponible o una serie de ideas o alternativas. Uno debe ser capaz de cambiar de uno a otro, de los patrones convergentes a los divergentes, para asi llegar a una conclusi6n adecuada y especifica para la situacién planteada. Cuadro 1.1 Diferencias entre las personas mas 0 menos creativas Las personas creativas son mas...| Las personas creativas son menos... Intuitivas Sensoriales Perceptivas Dadas a los juicios Racionales Emocionales Extrovertidas Introvertidas Mente de tortuga Mente de liebre Laterales Verticales Arriesgadas Prudentes Cazadoras Recolectoras Individualistas Dadas a buscar el consenso Hemisferio derecho Hemisferio izquierdo Ete. Etc. Una vez que se haya podido identificar el nivel de creatividad? de forma sistematica y fiable, la siguiente tanda de estudios analizara si esos niveles de creatividad se pueden mejorar o no. Torrance? y Torrance y Presbury* han identificado un total de 384 estudios que analizan ja eficacia de la formacién encreatividad. La mayoria de estos estudios concluyen que la creatividad puede mejorarse a través de una capacitacién formal. Quizd uno de los estudios mas exhaustivos sobre la formacion en creatividad sea el desarrollado por Parnes y Noller?. Desafortunadamente, las distintas medidas se representan casi siempre en modelos de escala lineal, en los que una orientacién excluye a la otra. Probemos. Defendemos que realmente podria haber relacién entre ciertas orientaciones dominantes y la competencia creativa de un individuo, pero se escapa una idea importante. «jAlto!», dirfan algunos. Se han realizado muchos estudios serios que muestran una correlacién entre algunas de las preferencias mencionadas y la creatividad. Veamos qué dice en sus trabajos Kirton, renombrado psicélogo britanico, que desarrollé una herramienta que goza de buena aceptaci6n, el Inventario KAI®. Evaliia y compara estilos individuales de definicion y resolucin de problemas. Kirton Ilev6 a cabo un estudio que muestra la relacién entre el KAI y el MBTI. Las principales correlaciones del KAI se daban con las escalas de sentidos-intuicién (S-N) y juicio-percepcién (J-P) del MBTI (razén- emociones e introversién-extroversién eran indices sin mucha correlacién)’. Otros estudios fueron mas alla y uno en concreto afirmaba que las cuatro preferencias del MBTI estan correlacionadas con la creatividad. Las personas creativas tienden a ser mas intuitivas (N) que sensoriales (S), mas perceptivas (P) que dadas a los juicios (J), mas extrovertidas (E) que introvertidas (I), y mas racionales (T) que emocionales (F)®. No cuestionamos la relacién (fiabilidad estadistica) entre estas caracteristicas y preferencias. No obstante, hemos observado que la esencia del proceso creativo no se encuentra en una u otra posicidn de una secuencia, sino en cémo interactuan los polos opuestos de la escala. ~Como interactuan las facultades relativas a la imaginacién, el holismo, las emociones y la interconexién de nuestro hemisferio derecho del cerebro, a través de nuestro cuerpo calloso, con las preferencias de nuestro hemisferio izquierdo, que nos lleva a ser realistas, analiticos y racionales? Las personas creativas integran todas estas facultades y, en ese proceso, descubren nuevas ideas y soluciones. Veamos qué significa eso para los principales modelos de orientaciones distintivas en el cerebro humano. En este capitulo analizaremos el cerebro de liebre y la mente de tortuga, la fascinante formulacién de Guy Claxton, antes de pasar a nuestro nuevo enfoque del trabajo de Carl G. Jung, y nuestras modificaciones del MBTI. En el capitulo 2 volveremos sobre algunos procesos de aprendizaje ya ampliamente aceptados, incluido el papel del humor en la cultura de la creatividad. Analizaremos lo poderosas que son estas maneras de ver la realidad y, ademas, las ampliaremos mirando mas alla de sus escalas lineales por definicion. 1. Cerebro de liebre y mente de tortugaGuy Claxton? propone una diferenciacién fundamental entre el cerebro de liebre y la mente de tortuga. El cerebro de liebre, con una mayor velocidad de procesamiento de las ideas, es analitico, calculador, autorreflexivo y dependiente del lenguaje (y dado al parloteo en sus peores momentos). Tal y como advierte Claxton, el cerebro de liebre es la herramienta adecuada para muchas situaciones, pero no para todas. Cuando se necesitan soluciones creativas, cuando un problema es confuso e impreciso, encontraremos la respuesta en la mayor capacidad de meditar y reflexionar de la mente de tortuga, mucho mas lenta. Otros han llamado a esta mente de tortuga la intuicion, el inconsciente o el ello. Claxton la denomina «submente». Basandose en estudios de la actividad eléctrica del cerebro, Claxton describe como este inicia de forma inconsciente la accién un tercio de segundo antes de la intenci6n consciente, que a su vez precede a la accién en un quinto de segundo. La pregunta obvia es: ¢la submente desea que ocurran cosas que la mente consciente slo puede vetar, pero no iniciar? Y, ¢quién da instrucciones a la submente si no es nuestra mente consciente? Todo ello pone en cuestién el concepto del libre albedrio. Freud sugeria que lo oculto, la mente inconsciente, el ello, es la olla en la que se cocinan las neurosis. Claxton quiere que veamos la submente o mente de tortuga como un atributo maravilloso del cerebro y siempre como la igual de la mente consciente, el cerebro de liebre. Mas alla del alcance del lenguaje consciente, la submente, para rendir a su maxima capacidad, necesita tiempo de reflexion y meditacién. Claxton sugiere que de entre todas las religiones, el Budismo es la que mejor cultiva la submente. 2. La confusion debe ser nuestra amiga Asi, Claxton investiga por qué la inteligencia aumenta cuando pensamos menos. Construye su tesis sobre la dicotomia entre el modo privilegiado de inteligencia- consciente y la resolucién de problemas orientada a los resultados, y la menos respetable inteligencia inconsciente. Este inconsciente 0 submente enfoca los problemas de forma alegre, evalia las preguntas en si y nos mantiene en contacto con nuestra naturaleza poética. Su enfoque multidisciplinar tiene una preciosa puesta en escena, con un constante didlogo sobre las virtudes de la intuicién y una mente tranquila que discurre por la obra de poetas y novelistas o por las ensefianzas budistas. En Occidente, la inteligencia se mide por lo bien que uno puede verbalizar y enumerar lo que hace y, por lo tanto, gran parte de la capacidad humana se ve perjudicada cuando se la coloca bajo el foco de la atencién consciente. El compara este enfoque occidental con las acciones de la inteligencia inconsciente, asegurando que una gran parte de nuestra mejor actividad de pensamiento tiene lugar por debajo de la consciencia. Por eso, en el mundo de la gestién vamos de una tendencia a la otra, porque a largo plazo ninguna de las opciones parece funcionar. Los autores que escriben sobre gestion suelen decir, de forma muy concisa y racional, que solo hay quetener en cuenta cinco puntos, o siete reglas. Y ti te emocionas, pero al dia siguiente ya te has olvidado del 50% y el martes siguiente del 98%. El problema es que estos preceptos para el mundo de los negocios no dejan lugar para la mente de tortuga, un desarrollo terriblemente peligroso que ahoga la creatividad y Ja innovacion, conduciendo inevitablemente a una mala toma de decisiones. Estos preceptos son las creencias tan extendidas, pero equivocadas, de que ser decidido y resuelto significa tomar decisiones rapido, de que més rapido significa siempre mejor, y de que deberiamos concebir nuestras mentes como ordenadores. Desgraciadamente, hoy en dia la mayoria piensa que un ordenador es mas titil que un gran sabio. Si quieres cambiar algo en tu comportamiento 0 incorporar un nuevo habito, tienes que practicarlo continuamente y vivirlo durante 30 0 40 dias justo después de haberlo aprendido; si no, lo habrés perdido para siempre. Solo con la practica continua Ilegarés a comprender a qué se referia esa diapositiva de PowerPoint que te pas por delante de los ojos apenas unos segundos. Es muy parecido al aprendizaje de idiomas. Empiezas con algunas palabras y un poco de gramatica basica, y mas adelante brota ese sentimiento holistico de la estructura y la fluidez del idioma. Y cuando entras en una tienda y hablas con el dependiente en el idioma local, gtodavia calculas mentalmente el total de lo que estés comprando en tu lengua materna? Lleva tiempo pensar y calcular en un idioma nuevo. Guy Claxton apuntaba que para clarificar algo con el cerebro de liebre, debes referirte a la clase de pensamiento deliberado y consciente que utilizamos cuando aplicamos la razon y la l6gica a datos conocidos. Con mente de tortuga se refiere a una manera de experimentar menos decidida, ambigua, en la que se hacen menos presunciones, mas alegre, mas fantasiosa; meditamos las cosas, sopesamos un problema y lo tenemos en cuenta mientras vemos pasar la vida. Estas formas tranquilas de conocimiento son parte de nuestra inteligencia. El cerebro de liebre funciona mejor cuando se conoce el problema y ademés la respuesta. Toda la informacién esta ahi para que nosotros podamos resolver el problema. Pero los problemas del mundo real no son asi. Cuando un problema es complejo, lo mejor es la mente de tortuga. Puede que necesites medidas, pero no las tengas. En nuestra cultura occidental, cuando algo no se puede medir, normalmente se descarta. Cuando un problema es algo dudoso o esta plagado de presunciones, se suele evitar 0 se desestima alegando que no es grave. En el terreno de la mente de tortuga, nos gustan las confusiones bien alborotadas, en las que las medidas y los datos no cuadran. Las respuestas son ambiguas. Sin embargo, el cerebro de liebre puede resolver pequefios problemas creativos. El sistema educativo japonés evita que los individuos piensen por si mismos. Y, sin embargo, los japoneses son muy buenos resolviendo los pequefios problemas que van surgiendo. Pero si necesitas concebir una nueva imagen, tendrds recurrir a la mente de tortuga. El cerebro de liebre tiende a buscar dentro del marco imaginario, mientras que la mente de tortuga nos invita a salir de la caja, a abandonar las presunciones que nosotros mismos nos imponemos. La creatividad consiste en invitar a tu mente de tortuga a superar las presunciones de tu cerebro de liebre. Esas presunciones son lo que Scheerer llama «fijaciones». En nuestro modonormal de operar, estamos tan acostumbrados a pensar de forma mecanica, lineal, conservadora y sin buscar la inspiracién plena que simplemente cogemos el problema y lo liquidamos. Y si no funciona, lo que hacemos es atacar con mayor agresividad atin, pero con el mismo enfoque. La fijacion con una solucién equivocada retrasa o frustra la verdadera comprensién del problema. El cerebro de liebre parece dominar nuestro piloto automético. Y existen ademés otras fuentes de fijacién. Estos son algunos ejercicios que asi lo demuestran. 2.1, Hay que colocar seis cerillas de manera que se formen cuatro tridngulos equilateros iguales cuyos lados deben tener el largo de las cerillas. 1} Solucién: el problema de las cerillas se resuelve construyendo una pirdmide tridimensional. La mayoria de las personas asumiran que las cerillas deben permanecer en un solo plano. Aqui vemos cémo el problema de las cerillas no se puede resolver si uno asume que las cerillas deben permanecer en un solo plano, y casi todo el mundo que lo intenta presupone precisamente eso. La presuncion esta implicita. Y la solucion es obvia en cuanto uno reformula o reubica sus pensamientos. Ocurre exactamente lo mismo en el caso siguiente.2.2. Hay que colocar el elemento B sobre el elemento A de manera que se formen dos figuras cerradas. Soluci6n: para resolver este problema también hay que reubicar los elementos. Hay que separar las formas abstractas de A y girarlas 90 °; ahi B si encaja como queremos. Sheerer menciona algunos experimentos en los que se ha demostrado que la fijacién esté en funcion del grado en que alguien esta implicado en una situaci6n determinada. Si se permite a unos observadores una distancia psicologica para ver a otros sujetos realizar los movimientos necesarios en el proceso de resolucién de problemas, el porcentaje de observadores que puede resolver el problema en cuestion es mucho mayor que el de los implicados. ¢Y no comprobamos todos esto mismo cuando vemos deportes por televisi6n? Otra razon para la fijacién es el estar concentrado en una meta. La gran mayoria se niega a aceptar un desvio que retrase el momento de alcanzar su objetivo, y esto puede acentuarse cuando hay demasiada motivaci6n. Otro factor influyente en la fijacién es el habito. En todos los casos, la fijacién se supera y la situacién se comprende realmente una vez que se produce un cambio repentino en la manera de ver el problema o en la percepcién de los objetos implicados en el mismo. Es nuestra mente de tortuga la que puede romper los habitos y cambiar nuestraperspectiva de liebre. 3. Trabajo conjunto del cerebro de liebre y la mente de tortuga Tu cerebro de liebre puede llegar facilmente a la conclusion de que es en tu mente de tortuga donde nace la creatividad. Desde luego, no cabe duda de que utilizar tu mente de tortuga es lo que marca la diferencia. Si superas tu presuncién de que las cerillas deben quedar en un tnico plano, entonces es facil. Y una vez que superas tu presuncién de que los dibujos tienen que permanecer en posicién horizontal, la respuesta es obvia. Pero veamos qué ocurre con el siguiente ejercicio. Aqui tenemos un nuevo dibujo. ¢Qué ves? Cuadro 1.2 ¢Qué ves? Unos interpretan esta imagen integrada como una calavera, y otros como un sefior mayor bebiendo un vino con una mujer més joven. Incluso mirando la imagen integrada podemos ver la otra imagen. Para ello, puede que necesites dejar que tu mente vaya a la deriva (como en modo tortuga). Tanto los detalles y el andlisis del cerebro de liebre como la visién general de la submente de tortuga resultan engafiosos aisladamente considerados. A partir de la interaccién de este juego entre las distintas perspectivas creamos nuestra realidad. Tus expectativas determinaran qué es lo que ves en primer lugar. Cuadro 1.3 Toda la imagen en detalle« 08} cehuéo YY COMENSALES CRANES / 908 5 COMENSALES Cereb Volvamos a la pregunta que nos planteabamos al principio de este capitulo. eCudles eran las circunstancias en las que surgia tu mejor idea creativa? :Y dénde? Déjanos adivinar. No era un momento en el que estuvieras trabajando muy duro y realizando un gran esfuerzo por salir de algun atolladero. Pero tampoco estabas relajado, meditando, limiténdote a esperar a que las ideas te Hovieran del cielo. Has tenido buenas ideas cuando has aprovechado la tension entre el trabajo duro y la relajacion. Seguramente estabas de vacaciones cuando se te ocurrié de repente esa gran idea que facilitaria tanto ese proyecto tan dificil. En resumen, Claxton describe el cerebro de liebre como el pensamiento légico, rapido y mecdnico. La mente de tortuga, en cambio, se caracteriza por un pensamiento mas lento, menos directo, menos articulado y mucho mis alegre, casi fantasioso. En su libro, Claxton afirma que los dos lados se necesitan mutuamente para dar con no s6lo ideas, sino buenas ideas. Es importante apuntar que necesitas el cerebro de liebre. Primero necesitas obtener la informacion y procesarla a conciencia con el cerebro de liebre. Sdlo una vez realizado ese trabajo, sera creativa y eficaz tu mente de tortuga. Si encuentras la solucion sera s6lo porque habras trabajado duro para ello. ;Tienes que pensar primero utilizando tu cerebro de liebre! Luego debes analizar la situacién y, finalmente, cuando ya tengas las ideas que estabas buscando, tendras que evaluarlas de forma légica y sistematica (nuevamente, cerebro de liebre). El proceso se convierte en una espiral que concilia la tension entre el cerebro de liebre y la mente de tortuga. Quiza creas que en tu vida tomas siempre las decisiones de forma consciente. Sin embargo, Claxton demuestra de modo muy convincente que esa misteriosa submente tiene mas que ver con quiénes somos y lo que hacemos que nuestra mente consciente, légica y lineal. El modo D, nuestro pensamiento deliberativo, ese que perfeccionamos en nuestros afios de formacidn, es el modelo mas aceptado de como trabaja nuestra mente. No obstante, las pruebas de los experimentos realizados sugieren que el pensamiento de modo D tiene relativamente poco que ver con la forma en que tomamos la mayoria de lasdecisiones de nuestra vida. El modo D es el que realmente apunta razones plausibles para justificar nuestros actos, pero no es la fuente de esos actos. La funcién de la mente consciente es centrar la atencién en un problema concreto y mantener un sentido coherente de nosotros mismos. Pero todos estos procesos tienen lugar tras nuestra toma de decisiones interna. A largo plazo, todos solemos sentirnos mas contentos con nuestras decisiones si, desde el principio, pensamos menos en ellas. En este sentido es en el que podemos decir que uno es mas inteligente cuanto menos piensa. 4. Como crear las condiciones adecuadas para la mente de tortuga En muchos casos la tinica diferencia entre las personas creativas y las no creativas es la imagen que esas personas tienen de si mismas. Las personas creativas se ven a si mismas como creativas, y se dan la libertad de crear. Las personas no creativas no piensan en la creatividad y, por lo tanto, nunca se dan la oportunidad de crear algo nuevo. Puede que ser creativo consista simplemente en tomarse el tiempo necesario para dar un paso atras. Pregtintate si hay una manera mejor de hacer algo. Edward de Bono denomina a esto una «pausa creativa». Sugiere que podria ser tan solo una pausa de 30 segundos, pero que deberia ser una parte habitual del pensamiento. Para ello hace falta que uno mismo se imponga la disciplina, ya que es algo facil de olvidar. A nivel corporativo, 3M y Google han experimentado con éxito la nocién del 15 0 20% del tiempo. Es algo que tomaron prestado del mundo académico, donde los profesores cuentan con una media de un dia a la semana para dedicarlo a sus intereses personales. En Google se espera que cada trabajador dedique un 20% de su tiempo a las ideas que mas le interesen, sean las que sean. Es este renovar la atencidn entre proyectos lo que hace que la mente de tortuga y el cerebro de liebre interactien de forma creativa: «La regla del 20% era una manera de fomentar la innovacion y tanto Brin como Page (los dos cofundadores de Google FT) lo veian como algo imprescindible para establecer y mantener la cultura adecuada, y crear un lugar en el que los tecndlogos brillantes no sélo quisieran trabajar, sino que ademis se sintieran motivados para crear ideas realmente innovadoras. La gente habla en la comida de las cosas con las que esta jugando»!®. Mucho antes 3M ya habia desarrollado una regla del 15% para promover la innovacién. Ese tiempo extra reservado para sofiar tuvo resultados, entre otros, la idea que dio origen al Post-it. 5. MBTI revisado Nadie discutira la ventaja de contratar personas creativas, pero no esta tan claro cémo identificarlas. Hay instrumentos para medir cualquier cosa, asi que, no seria genial que pudiéramos medir la creatividad de una persona? El objetivo de conseguir que los rasgos de personalidad puedan medirse es la principal misionde las herramientas profesionales que pretenden ofrecer una evaluacién objetiva De todas ellas, el MBTI es la que va en cabeza, el inventario de personalidad mas utilizado de la historia, con mas de 3.000.000 de personas que se someten a su juicio cada afio!!. Los profesionales de recursos humanos dependen de esta herramienta cuando sus clientes necesitan tomar importantes decisiones de negocios, profesionales o personales. Uno de los descubrimientos mas importantes de Jung fue darse cuenta de que si entendemos la manera en que normalmente procesamos la informaci6n, podremos comprender mejor por qué actuamos como lo hacemos y por qué sentimos lo que sentimos. En concreto, apuntaba que para entendernos mejor a nosotros mismos debemos entender la manera en la que normalmente percibimos la informacién y como actuamos en consecuencia. Jung identificé dos procesos psicolégicos principales: la percepcién, que conlleva recibir o asimilar la informacion; y el juicio, que consiste en procesar esa informaci6n, es decir, organizarla y sacar conclusiones. Jung identificé dos maneras més de percibir la informacion, a las cuales denominé sensorial e intuitiva, y dos maneras alternativas de juzgar dicha informaci6n, a las que se referia como racional y emocional. Es mas, apunté que estos cuatro procesos mentales operan tanto para el mundo externo de las personas y las cosas como para el interno de la experiencia subjetiva. Denomin6 a esta actitud hacia el mundo exterior e interior, respectivamente, extroversion e introversién. La busqueda de la creatividad mediante el clasico MBTI revela que las personas més creativas son las que recurren al camino menos transitado por su propia cultura. 6. Limitaciones del MBTI ¢Puede este instrumento de uso tan extendido darnos también alguna pista sobre la creatividad del individuo sometido a su analisis? Una variaci6n de la herramienta basica que nos parece especialmente titil es el Indice de Creatividad MBTI (IC-MBT)). El IC-MBTI se calcula partiendo de las puntuaciones del MBTI y aplicando un algoritmo, desarrollado por el Instituto para la Investigacién y Evaluacién de la Personalidad (IPAR, Institute for Personality Assessment and Research)! tras treinta afios de investigacién en creatividad. Las personas creativas tienden a obedecer més a la intuicién (N) que a los sentidos (S), a las percepciones (P) que al juicio (J), a la raz6n (T) que a las emociones (F), y son ademas mis extrovertidas (E) que introvertidas (1)'°. En otro estudio, los perfiles de innovadores del MBTI variaron enormemente. La gran mayoria tenia combinacion ENT, mientras que la proporcién entre juicio y percepcién era aproximadamente del 50%. Otros estudios han demostrado que hasta un 95% de los directivos corporativos experimentados son de perfil STJ'4; y dentro de ellos, los estadounidenses tienden a ser de tipo E, mientras que en los britanicos es el I el tipo dominante.La diferencia, muy frecuente, entre innovadores y directivos es una fuente de posible conflicto. Las personas intuitivas ven el mundo de manera muy distinta a los individuos mas sensoriales. Un cambio siempre pareceré mayor a un individuo ST que a uno NT, ya que los primeros suelen sentirse mas cémodos con los cambios intermitentes. Sin embargo, puede darse que una persona de perfil NT llegue a disfrutar realmente de esos cambios discontinuos. Pero, qué ocurre cuando una metodologia o herramienta se utiliza para medir cosas que exceden el ambito 0 los limites para la que fue desarrollada? 7. Personalidad y creatividad Lo que ante todo debemos preguntarnos es por qué los modelos subyacentes se disenaron, para empezar en torno a valores mutuamente excluyentes. A lo mejor porque nuestro pensamiento occidental, de cerebro de liebre, se basa en una légica cartesiana y nos obliga a decir esto o lo otro, y no esto y lo otro. Esto contradice lo que Jung tenia en la cabeza cuando diseiié el marco conceptual originario que constituye la base del MBTI!°. Vamos a plantearnos cémo podrfamos ampliar el MBTI ajustando ligeramente el contexto para convertirlo en un instrumento mas fiable, que sirva para medir la creatividad sin el sesgo de una preferencia cultural. Aunque hay algunas pruebas de que los distintos tipos de personalidad tienen correspondencia estadistica con la creatividad, creemos que las presunciones sobre las que se basa la herramienta lastran su potencial como instrumento de medida de la creatividad. Necesitamos un enfoque diferente y un contexto diferente. En primer lugar, hay que redisefiarlo para convertirlo en un indicador de tipo integrado que supere las limitaciones del modelo lineal. Y en segundo lugar, tenemos que ajustar el proceso del que forma parte. La gran ventaja del MBTI es lo inmediatamente reconocible que es. Todos nos hemos encontrado en alguna reunion social con personas extremadamente extrovertidas o tremendamente introvertidas. Todos hemos intentado en vano razonar con alguien con una postura tan firmemente arraigada que ha hecho imitiles todos nuestros esfuerzos. Y también todos hemos sido testigos alguna vez de como alguien ofrecia una idea mientras el resto se esforzaba inttilmente en conseguirla. El MBTI es un identificador inmediato de tipos de personalidad, pero tiene carencias importantes por su superficialidad y la propension a ser aplicado de forma inadecuada. El problema de la superficialidad es producto de las clasificaciones de tipo esto 0 lo otro. gRealmente nosotros juzgamos o percibimos, pensamos o sentimos? El propio Jung agrup6 sus arquetipos opuestos, segtin Tao, y hablé de efectividad a través de la sintesis. Nos advirtio de que, en la practica, el perfil ESTJ era el dominante en personas jovenes y de gran desparpajo. Percibia esas caracteristicas como los valores dominantes en el mundo industrial occidental. Pero, esta esto relacionado con el proceso creativo? Nuestras investigaciones indican que no. Lo que Jung defendia es que con el tiempo terminamos saliendo de ese patrén ymaduramos, especialmente en nuestros tiltimos afios. El creia que la introversion deberia matizar la extroversion, que las facultades intuitivas deberian guiar a las sensoriales, que nuestras emociones podrian decirnos qué pensamientos son mas profundos, y que nuestros juicios se basan en toda nuestra percepcion. En resumen, Jung queria conciliar sus cuatro funciones, no polarizarlas. Veia el extremo menos valorado de cualquier funcién como escondido bajo la persona (la armadura superficial del caracter). Cuando la personalidad de un individuo presenta de forma muy acusada sus rasgos dominantes, estos se veran acosados por su cara oculta, es decir, los valores reprimidos y relegados al inconsciente. Porque esos valores siempre han estado ahi, e incluso mas presentes por el hecho de estar siendo negados. El problema de la adecuada aplicacién del MBTI es atin més contflictivo (en el caso de la selecci6n de personal, por ejemplo). Imaginemos que una compaiiia es predominantemente de perfil ESTJ. ¢Significa eso que deberia preferirse al candidato precisamente con ese mismo perfil o al revés? Claramente, ese candidato encajaria, pero, ;es eso necesariamente lo mas deseable, especialmente si lo que se busca es innovar? ¢No se estaria renunciando a ganar diversidad en la empresa? Después de todo, los clientes son de todas las formas, tipos y tamaiios. ‘dE ERROL Ls Meer gif > UN ERROR, MUCHOS. ERCORES COWS TANTES Ami MANERA © tA FOERTA cee FRKORES Bes o. Creemos que las opciones integradas o inclusivas revelan mayor potencial creativo y anuncian resultados mas innovadores. 9. El modelo de Indicador de Tipo Integrado (ITI) Resumamos nuestras conclusiones. Como otros muchos instrumentos de las ciencias sociales, las escalas del tipo del MBTI intentan medir algo, igual que se miden las cosas. Se supone que la presencia de la extroversi6n, los sentidos, la razén y el juicio excluyen la introversin, la intuicién, las emociones y la percepcién. Y en realidad la mente humana, todas y cada una de ellas, contiene ambos tipos, y no son cosas, en absoluto, sino diferencias que se mueven permanentemente en un continuo. En nuestro modelo ampliado del MBTI -el ITI- recurrimos a preguntas de elaboracion propia, que representan los dos extremos opuestos de cada par de valores. Pero después afadimos dos opciones adicionales que representan la conciliacién, en el sentido de las agujas del reloj y en el contrario, de dichos extremos. Al combinar las respuestas de una serie de preguntas en este formato ampliado, podemos calcular un perfil que revela el grado en que un individuo persigue integrar las dimensiones extremas y, por lo tanto, muestra su potencial creativo. Observando las formas y tamajios relatives de los cuatro bloques, puedes saber en qué medida los extremos de las cuatro funciones han liegado a una conciliacién. Son capaces los candidatos de pasar de la percepcion a la emisién de juicios, de generar pensamientos de forma introvertida a expresarlos abiertamente de manera extrovertida? Esta capacidad de moverse de uno a otro punto es mucho mas valiosa para la organizaci6n que una actitud estatica en un extremo u otro: no se puede procesar informacion de forma eficaz desde una posicién fija.Si cada variable se valora de 1 a 10, podemos conseguir una puntuacién de integracion para todo un grupo, departamento o empresa. Seria de esta maner (Introversién + Extroversidn) + (Sentidos + Intuicién) + (Razén + Emociones) + (Juicio + Percepcién) = 4 = Desarrollo de potencial creativo Hemos analizado las respuestas obtenidas en la version web de este modelo ITI. Utilizandolo de forma aislada, es decir, valorando sélo las respuestas a este tinico instrumento, ya se ha conseguido una mayor comprensidn con este modelo de la que aportan los perfiles del MBTI, basados en las cuatro escalas lineales tradicionales. Hemos comprobado que el instrumento ofrece ya una gran validez y elevada fiabilidad. Cuadro 1.10 Perfil de muestra ITI E Extroversi¢n Por ejemplo, los ingenieros de disefio de compajiias que destacan por su enorme creatividad como SatNav, TomTom y Siemens— obtienen puntuaciones por encima de la media segtin nuestros indices. No obstante, las indicaciones de nuestro ITI ofrecen una mayor utilidad cuando se entrecruzan con otras medidas que describiremos mas adelante. 10. Conciliacion: un nuevo paradigma para la creatividad mas alla de todo sesgo cultural Limitarte a rechazar las orientaciones opuestas a las tuyas no te llevara a ninguna parte. Pero si abandonas tu extremo para adoptar el contrario es como si tratas de impresionar a alguien en una primera cita, actuando de manera muy diferente a como eres; en seguida se te vera el plumero. El enfoque integrado nos permite determinar la propensién de un individuo a la conciliacién de dilemas como medida directa de creatividad. Llamamos a esta capacidad competencia innovadora. Va més alla de la cultura individual en que serealice la medicién y, por lo tanto, ofrece un modelo sélido y generalizable para cualquier entorno. La conciliacion es la verdadera esencia del individuo creativo. Este ITI es diferente porque se sustenta sobre el reconocimiento de que, mientras que los directores trabajan para conseguir este 0 aquel objetivo aislado, los lideres creativos tratan con los dilemas de objetivos aparentemente opuestos, buscando permanentemente su conciliacién. Dada la importancia de conciliar opuestos, es sorprendente que no se hayan publicado antes instrumentos de medida como este. A los modelos publicados de creatividad les suele faltar el substrato de una proposicién o logica coherente que prediga conductas innovadoras eficaces. Todos estos modelos tienden a buscar un mismo fin, pero mediante enfoques diferentes. Debido a la metodologia que adoptan, se trata sdlo de listas cerradas, como el listado de ingredientes en una receta, con el que uno tiene que adivinar qué plato saldra al final. No hay una ldgica subyacente, un tema que unifique todos esos elementos, que defina la experiencia integral de esa comida. Esto genera una confusion considerable para el lider innovador de hoy en dia. gEn qué paradigma deberia encajar? ;Con qué orientacién aliarse? {La suya propia o las de culturas ajenas? La mayor parte de la teoria de la creatividad procede de Estados Unidos y otros paises angl6fonos, por lo que existe un riesgo elevado de etnocentrismo. Desconocemos, por ejemplo, cémo funcionan esas listas fuera de Estados Unidos o como se concibe la creatividad en otros lugares. ¢Son necesarios diferentes estilos para las distintas culturas? ¢Seria razonable esperar que otras culturas sigan la tendencia marcada desde entornos ajenos a la propia? Podemos observar cémo los lideres creativos son capaces de conciliar extremos opuestos. Richard Branson puede ser el David en una operacion comercial y convertirse en Goliat en otra. Integra al gran jugador con el jugador pequeiio, lo que engrandece a este ultimo. Nuestra preocupacién a la hora de aplicar cualquier modelo lineal a nivel internacional se puede explicar con nuestros propios perfiles, excesivamente desarrollados, de conciliacidn. Pero insistimos en que, con la combinacion de orientaciones opuestas, los lideres de hoy pueden crecer en diversidad. Y nunca se nos ha analizado desde esa perspectiva. Ponte a prueba en: www.ridingthewhirlwind.com.2 La creatividad individual como proceso Hasta aqui hemos revisado la bibliografia que trata la creatividad basicamente como un rasgo o funcién de la personalidad. Se ha descubierto que las personas creativas piensan de forma lateral en vez de vertical, fuera del marco o los limites establecidos, en tres dimensiones; que utilizan mas el hemisferio derecho de su cerebro, y confian mas en la intuicién que en los sentidos y en asumir riesgos mas que en ir sobre seguro. Ninguno de estos descubrimientos es incorrecto, pero resultan insuficientes para una comprension total de la creatividad. La creatividad no se puede simplificar como esto, no aquello. No podemos tratarla como una mariposa muerta que pinchamos sobre un corcho en una postura fija. Si, es cierto que las personas creativas destacan por su inusual capacidad para buscar un nuevo enfoque y por su gran intuicién, pero eso no es todo lo que son. Son personas que trascienden los estereotipos integrando atributos opuestos, utilizando un pensamiento lateral que une y utiliza tecnologias verticales, desordenando algo para volverlo a ordenar, rompiendo moldes para replantear algo con otro enfoque, y arriesgando recursos para en realidad asegurar mas. La manera de entender esto es a través de los procesos. En primer lugar la persona percibe algo, lo juzga interesante, peligroso 0 inofensivo, y a partir de ahi ese juicio le guia en su deseo de nuevos descubrimientos. Dejamos en suspenso el enfoque original, pensamos desde fuera de él y luego establecemos uno nuevo. En este capitulo analizaremos los bucles, procesos circulares de aprendizaje, en los que se dan valores radicalmente opuestos entre si, que luego se incluyen en procesos de creacion e innovacién. 1. Revisién de los estilos de aprendizaje Inspirandose en el trabajo de Kurt Lewin', Kolb? ofrece uno de los modelos descriptivos més iitiles del proceso de aprendizaje adulto de los que disponemos. Kolb cree que nuestros diferentes modelos de aprendizaje derivan de ese segmento del bucle con el que cada uno nos sentimos mas cémodos. Supongamos que para un estudiante la experimentacién activa (centroizquierda) es lo mas atractivo. Esto le lleva a la experiencia concreta que surge de su experimento, de ahi a la observacién reflexiva sobre esa experiencia, a la que siguen los intentos de abstraerla a un concepto. A otro estudiante puede que le guste mas la conceptualizacion abstracta, en cuyo caso recurrird a un modo experimental con el fin de verificar o descartar y, a partir de ahi, seguir todo el circulo. Pero no haya You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book.a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit 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