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Decidirentretensiones H500
Decidirentretensiones H500
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1 158
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Roberto Rodríguez-Gómez
Universidad Nacional Autónoma de México
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Dilemas de la planeación
universitaria para el siglo XXI
ASOCIACIÓN NACIONAL DE UNIVERSIDADES E
INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR
COMITÉ EDITORIAL
Jaime Valls Esponda DE PUBLICACIONES
Secretario General Ejecutivo
Adrián Acosta Silva
Roberto Villers Aispuro Germán Álvarez Mendiola
Director General Académico Angélica Buendía Espinosa
Miguel Ángel Casillas Alvarado
Guillermo Hernández Duque Delgadillo Gloria del Castillo Alemán
Director General de Vinculación Estratégica Imanol Ordorika Sacristán
Laura Elena Padilla-González
José Aguirre Vázquez
Roberto Rodríguez Gómez
Director General de Planeación y Desarrollo
Mario Saavedra García
Yolanda Legorreta Carranza Roberto Villers Aispuro
Directora General de Asuntos Jurídicos
Adrián Acosta Silva
Fernando Ribé Varela Coordinador de la colección
Director General de Administración
Dilemas de la planeación
universitaria para el siglo XXI
Presentación 9
Resumen 13
Introducción 29
1
Por “sistemas de creencias” se entiende el conjunto de supuestos causales implícitos o
explícitos que están en la base cognitiva de toda política pública.
14
Tipos de
Burocrática/ Integral/
planeación/ Estratégica
tradicional holística
variables
Extenso, vago,
Alcance Extenso y minuciosa Reducido y general
disperso
Grandes documen-
Grandes documen-
tos, con árboles de Documentos
tos con muchos
Forma objetivos, políticas, pequeños, breves
objetivos, políticas
estrategias y y generales
y acciones
acciones
25
General, orientado
Minucioso, deta-
Minucioso, detalla- hacia fines. Se
llado, focalizado,
do, que contempla concentra en la
Contenido contempla relacio-
lo administrativo administración, res-
nes administración
y lo académico petando autonomía
y academia
de lo académico.
Corto/media- Mediano/
Temporalidad Corto plazo
no plazo largo plazo
Burocrática (con- Burocrática/geren-
Tipo de ra- Sustantiva, con
trol), concentrada cial. Concentrada
cionalidad arreglo a fines
en los medios en medio/fines
Tipo de
Rígida Rígida Flexible
implementación
Evaluación Siempre se
No se contempla Ocasional
del Plan contempla
Amplia. Funciona-
Amplia. Funciona-
Participación Reducida a los rios, académicos y
riado y núcleos aca-
interna funcionarios liderazgos políticos
démicos focalizados
universitarios
Participación
sectores externos Reducida Amplia Variable
a la universidad
Combina centrali-
Centralizada y zación de gestión y
Getión del pdi Centralizada
desconcentrada descentralización
en operación
Amplia/ interna-
Reducida, interna Reducida, interna
Difusión del pdi externa
Predominante en Predominante en
Predominantes en sur de América del Sur/ Estados Unidos y
Europa, Iberoamérica, con Centro América, África, Canadá, Brasil, Norte de
varios casos de México algunos casos de México Europa, China, Australia,
(influencia del PIFI) Asia, Nueva Zelanda
Hay por supuesto que tomar con alguna reserva las clasifica-
ciones, pues significan la reducción artificial de las comple-
jidades institucionales, que obedecen a numerosos factores
específicos que determinan su naturaleza variada y contra-
dictoria. Además, hay algunas mixturas importantes en estos
casos, pues no hay experiencias nacionales o institucionales
“puras” que se ajusten a los tipos ideales mostrados en la ta-
bla. En algunos casos, hay procesos exitosos de planeación
en cada uno de los tres tipos propuestos en los mismos con-
textos nacionales cuya explicación descansa en el tipo y el
grado de diferenciación sistémica de la oferta institucional,
que determina fuertemente la solidez y la eficiencia de lo que
se planea en cada universidad. No obstante, las posibilida-
des de éxito de un buen proceso de planeación universitaria
se inclinan claramente a los tipos de planeación estratégica,
“liviana”, que se concentra en los resultados más que en los
medios para alcanzarlos.
En la segunda parte se sistematizan los resultados de in-
vestigaciones que dan cuenta de los cambios profundos en el
gobierno de las universidades, los cuales están transforman-
do los patrones tradicionales que caracterizaron a las univer-
sidades de los países centrales y de la región. El relevamiento
27
1
Los datos fueron tomados de las siguientes fuentes:
- Banco Mundial http://databank.worldbank.org/Data/Views/reports/tableview.aspx
- López Romero, Ma. Ángeles (2002). Los Estudios de Postgrado en el Mundo. Revista de
Enseñanza Universitaria No. 20. págs.65-74. Sevilla: Facultad de Ciencias de la Universi-
dad de Sevilla. http://institucional.us.es/revistas/universitaria/20/art_5.pdf
- World Higher Education Database (2013). http://www.whed-online.com/
30
Tabla 1. Matrícula mundial de la educación superior*
Asia Oriental y el Pacífico 7 172 831 13 868 919 25 164 198 55 266 720
América Latina y el Caribe 4 794 363 7 240 943 11 422 387 21 728 504
Medio Oriente y África del Norte 1 713 078 2 954 838 6 539 501 11 886 398
América del Norte 12 953 591 15 379 611 14 415 973 21 786 621
Asia del Sur 3 785 493 5 709 723 10 765 579 24 685 912
África Subsahariana 589 315 1 349 774 2 733 090 5 904 231
Europa y Asia Central 18 660 429 20 888 487 28 466 900 38 944 558
Total Mundial 49 669 101 67 392 244 99 507 630 180 202 944
Asia Oriental y el Pacífico 666 748 1 148 340 1 673 299 3 147 763
América Latina y el Caribe 382 338 600 653 869 146 1 637 009
Medio Oriente y África del Norte 11 968 168 864 309 297 596 383
América del Norte 815 202 990 700 1 161 389 1 624 701
Total Mundial 2 318 033 2 318 033 6 671 536 9 957 710
3 000 000
2 500 000
2 000 000
1 500 000
500 000
0
Medio
América
Asia Oriental Oriente y América África Europa y
Latina y el Asia del Sur
y Pacífico África del del Norte Sibsahariana Asia Central
Caribe
Norte
1980 7 172 831 4 794 363 1 713 078 12 953 591 3 785 493 589 315 18 660 429
1990 13 868 919 7 240 943 2 954 838 15 379 611 5 709 723 1 349 774 20 888 487
2000 25 164 198 11 422 387 6 539 501 14 415 973 10 765 579 2 733 090 28 466 900
2010 55 266 720 21 728 504 11 886 398 21 786 621 24 685 912 5 904 231 38 944 558
Gráfica 2. Profesores en la educación superior
3 500 000
3 000 000
2 500 000
2 000 000
1 500 000
500 000
0
Medio
América
Asia Oriental Oriente y América África Europa y
Latina y el Asia del Sur
y Pacífico África del del Norte Sibsahariana Asia Central
Caribe
Norte
1980 666 748 382 338 111 968 815 202 304 573 37 204
1990 1 148 340 600 654 168 865 990 700 320 872 73 829 1 696 992
2000 1 673 299 869 146 309 297 1 161 389 459 277 141 999 2 057 131
2010 3 147 763 1 637 009 596 383 1 624 701 223 081 2 728 772
33
34
Planear es decidir
Objetivos
Estrategia y metodología
2
Para diferenciarla de sus connotaciones metafísicas, religiosas o espirituales, por “siste-
mas de creencias” se entiende aquí el conjunto de supuestos causales que guían la acción
institucional basada en decisiones de políticas y en la instrumentación de programas de
desarrollo universitario.
40
1
Las conferencias regionales fueron celebradas en Cartagena de Indias en 2008; Macao;
Dakar; Nueva Delhi; Bucarest; y El Cairo.
48
2
Este análisis puede revisarse en su versión completa en español en el siguiente
vínculo:
http://siteresources.worldbank .org/EDUC AT ION/Resour-
ces/278200-1099079877269/547664-1099079956815/peril_promise_sp.pdf
3
Para consultar el informe se puede remitir al siguiente vínculo:
http://siteresources.worldbank.org/TERTIARYEDUCATION/Resources/Documents/
Constructing-Knowledge-Societies/CKS-spanish.pdf
50
4
Algunos ejemplos de las reformas de primera generación son: cambio de un sistema
de admisiones abiertas a uno de acceso selectivo; “la introducción de costos com-
partidos mediante el pago de derechos de matrícula y la reducción de subsidios en
instituciones que anteriormente no cobraban nada; la instauración de acreditación
53
6
El documentos completo puede encontrarse en el vínculo:
http://www.oecd.org/edu/skills-beyond-school/41319442.pdf
7
En el análisis se incluye el caso mexicano, sus especificidades pueden ser en-
contradas en el siguiente vínculo: http://www.oecd.org/education/skills-beyond-
school/37746196.pdf
8
El total de los objetivos normativos y las indicaciones normativas se pueden en-
contrar en el resumen del documento de Educación Universitaria para la sociedad del
conocimiento. También hay una versión en español (p.4). (http://www.oecd.org/edu/
skills-beyond-school/41319442.pdf)
56
9
El documento completo se puede consultar en:
http://www.iadb.org/intal/intalcdi/PE/2013/11186.pdf
59
10
El resumen ejecutivo del trabajo puede encontrarse en el siguiente vínculo:
http://www.oecd.org/edu/imhe/StateofHigherEducation2013-ExecutiveSummary.
pdf
61
11
Esta crisis se encuentra explicada en el prólogo del trabajo Responsabilidad So-
cial Universitaria. Manual de primeros pasos, que se puede consultar en: http://blog.
pucp.edu.pe/media/410/20110119-VERSION%20DIGITAL.pdf
12
De acuerdo con el bif “este movimiento promueve la reflexión integral y analítica
de cada universidad sobre la manera en que responde a las necesidades de su socie-
dad a través de su misión. A partir de dicha reflexión, se identifican luego medidas
para mejorar su contribución a los desarrollos económico, político y social. En otras
64
14
El informe puede ser consultado en:
http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001419/141908s.PDF
67
15
Para conocer más sobre las actividades realizadas por GICAQ se recomiendo revi-
sar los siguientes vínculos: http://www.observatoriorh.org/sites/default/files/webfi-
les/fulltext/unesco_quality_2008.pdf
16
El documento completo puede consultarse en:
http://www.unesco.org/en/wche2009/resources/global-reports/
69
17
La declaración completa se puede consultar en: http://www.unesco.org/new/fi-
leadmin/MULTIMEDIA/HQ/CI/CI/pdf/Events/Spanish_Paris_OER_Declaration.
pdf
70
18
El documento completo puede consultarse en:
http://unesdoc.unesco.org/images/0022/002221/222126e.pdf
71
c) El gasto en educación.
En promedio los países de la ocde gastan cerca del doble
por estudiante en el nivel de educación terciara en com-
paración con el gasto al nivel de educación primaria.
El gasto en educación terciaria en los países de la
ocde creció 15% entre 2000 y 2009, ello en respuesta al
crecimiento de la demanda educativa en este sector.
El gasto público en todos los niveles previos de edu-
cación es en promedio más del doble del gasto en el nivel
de educación terciaria.
Las instituciones de educación terciaria obtuvieron
alrededor del 30% de sus fondos desde fuentes privadas.
Los países con mayores cuotas de inscripción y ma-
trícula tienden a ser aquéllos donde las instituciones pri-
vadas contribuyen más con fondos a las universidades.
Los costos del staff (profesores, administrativos, etc.)
en el nivel de la educación terciaria son mayores que en
los otros niveles. Estos alcanzan el 32% del gasto total.
e) La equidad.
Las mujeres tienen tasas de logro de la educación tercia-
ria más altas que los hombres, pero sus tasas de empleo
son más bajas que las de los hombres.
La gente joven encara riesgos altos de desempleo
para todos los niveles de educación.
Los individuos con una formación vocacional (pos-
terior a la de preparatoria o además de ésta) tienen más
altas tasas de empleo que los adultos con sólo una educa-
ción general de preparatoria.
Más del 40% de los adultos participan en opciones
formales y no formales de educación dentro de los países
de la ocde.
Los empleadores invierten más en la educación no
formal para los hombres que para las mujeres.
Sólo 1 de 5 estudiantes de familias con bajos niveles
de educación alcanza la universidad. En promedio para
los países de la ocde, el 66% de los estudiantes con al
menos un padre con educación terciaria se gradúan de la
misma.
En casi todos los países, las mujeres jóvenes tie-
nen más ambiciones y aspiraciones profesionales que los
hombres jóvenes.
77
unesco-iesalc
19
Fuentes: http://www.oecd.org/edu/highlights.pdf
http://www.uis.unesco.org/Education/Documents/oecd-eag-2012-en.pdf
20
Puede consultarse en:
http://tecnologiaedu.us.es/cuestionario/bibliovir/unesco2009.pdf
78
unesco-cepal
21
El documento se puede consultar en el siguiente vínculo:
http://unesdoc.unesco.org/images/0022/002245/224559s.pdf
83
22
La declaración de Bolonia se propuso crear un sistema de grados académicos re-
conocibles y comparables a nivel de la región europea, el fomento de la movilidad de
estudiantes y profesores, la enseñanza de calidad y, sobre todo, la adopción de “una
dimensión europea en la enseñanza superior”. Para conocer la especificidades de la
Declaración de Bolonia se recomienda consultar las siguientes páginas:
http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/general_fra-
mework/c11088_es.htm
http://www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/bologna/documents/MDC/BO-
LOGNA_DECLARATION1.pdf
23
El objetivo de este Proceso fue el de “mejorar los resultados, la calidad y el atractivo
de la educación y formación profesionales en Europa”. Así como intentar “promover
el uso de las distintas oportunidades de formación profesional en el contexto del
aprendizaje permanente y con la ayuda de sus herramientas”. Algunas otras carac-
terísticas. Las características y declaraciones del Proceso de Copenhague se pueden
consultar en: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2009:0
18:0006:0010:ES:PDF
86
24
Se puede consultar en:
http://www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/bologna/documents/MDC/PRAGUE_
COMMUNIQUE.pdf
25
Se puede consultar en:
http://www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/bologna/documents/MDC/Berlin_
Communique1.pdf
26
Se puede consultar en:
http://www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/bologna/documents/MDC/050520_
Bergen_Communique1.pdf
27
Se puede consultar en:
http://www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/bologna/documents/MDC/London_
Communique18May2007.pdf
28
Se puede consultar en:
http://www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/bologna/conference/documents/Leu-
ven_Louvain-la-Neuve_Communiqu%C3%A9_April_2009.pdf
87
29
Se puede consultar en:
http://www.ond.vlaanderen.be/hogeronderwijs/Bologna/2010_conference/docu-
ments/Budapest-Vienna_Declaration.pdf
30
Se puede consultar en:
http://www.olep.es/PILDORAS_PDF/Comunicado%20de%20Maastricht.pdf
31
Se puede consultar en:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:0uz5oEi_Ka4J:ec.europa.
eu/education/lifelong-learning-policy/doc/vocational/helsinki_es.pdf+&cd=2&hl=e
s&ct=clnk&gl=mx
32
Las características de esta declaración se pueden consultar en:
http://www.cualificacionesprofesionales.info/sites/default/files/legislacion/6.Comuni-
cado-de-Burdeos.pdf
88
33
Las características de este comunicado se pueden consultar en:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:JI4iJgLqsG0J:ec.europa.
eu/education/lifelong-learning-policy/doc/vocational/bruges_es.pdf+&cd=1&hl=es
&ct=clnk&gl=mx
34
Las características de esta declaración se pueden consultar en:
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2002:0629:FIN:ES:PDF
89
35
Las características de esta declaración se pueden consultar:
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2002:0779:FIN:ES:PDF
90
36
Las características de esta declaración se pueden consultar en:
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2006:0033:FIN:ES:PDF
91
37
Las recomendaciones para la generación del espíritu empresarial fueron: Un marco
coherente: las autoridades nacionales y regionales deberían establecer una coopera-
ción entre distintos servicios para desarrollar una estrategia que tenga objetivos cla-
ros y que abarque todas las etapas de la enseñanza. Apoyo a las escuelas: las escuelas
deberían beneficiarse de un apoyo práctico e incentivos para incluir el espíritu em-
presarial en sus planes de estudio gracias a un conjunto de instrumentos. Incentivar
competencias empresariales en la enseñanza superior. Apoyo a los profesores: sería
fundamental que los profesores se beneficien de una formación inicial y permanente,
así como de una experiencia práctica. Participación de agentes exteriores y empresas:
se debería promover una estrecha cooperación entre los centros docentes y la comu-
nidad local, sobre todo las empresas. Experiencia práctica: el aprendizaje mediante
la experiencia práctica (creación y gestión de mini-empresas a través de estudiantes)
constituye uno de los medios más eficaces para incentivar el espíritu y las competen-
cias empresariales.
38
Las características de esta declaración se pueden consultar:
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2006:0481:FIN:ES:PDF
92
39
Las características de esta declaración se pueden consultar:
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2007:0061:FIN:ES:PDF
93
40
Los ámbitos son desarrollados en el documento citado y de ellos, los incisos 6, 7
y 8 corresponden directamente a la educación superior, aunque también, de manera
más genérica, se plantearon los temas de equidad, eficacia, formación permanente y
competencias clave en los incisos del 1 al 4; en esos puntos se toman en cuenta todos
los niveles de educación (la enseñanza superior incluida).
94
41
Para consultar los contenidos de la Declaración de Aarhus se puede revisar el siguiente
vínculo: http://www.eua.be/Libraries/Policy_Positions/Aarhus_Declaration_2011.sflb.
ashx
95
Europa 202042
42
Comisión Europea (2010). Europa 2020: Una estrategia para un crecimiento inteligen-
te, sostenible e integrador, Bruselas, Comisión Europea.
98
Europa 203043
43
Proyecto Europa 2030: Retos y oportunidades. Informe al Consejo Europeo del
Grupo de Reflexión sobre el futuro de la ue en 2030. Stuttgart, 2010.
101
guni
44
El informe puede ser consultado en el siguiente vínculo:
http://www.guninetwork.org/guni.report/HEIW_Syn_09.pdf
105
Conclusión
Continúa...
113
114
por la gestión población, en evaluación de colaborativo b) Intensificar institu- partes del
que se realiza particular se los resultados entre los la creación de cional que mundo y evi-
de los recur- debe apoyar a (no de los departa- asociaciones permita la, tar la endo-
sos públicos, la población insumos) y la mentos de en pro de la planeación, gamia de las
como por una de menores autorregula- investigación solidaridad la innovación instituciones
estrategia de ingresos. ción con una y las distintas digital. y el empren-
generación de visión crítica áreas de dimiento. b) Fortalecer
“productos” b) Impulsar y objetiva docencia. c) Impulsar los cuerpos
universitarios la equidad el uso de b) Adoptar académicos
que pueden de género, b) Apoyar las b) Crear pro- las TIC en formas e dentro de los
ser ofrecidos garantizando iniciativas de gramas que las diversas instrumentos departa-
a la sociedad. el acceso de conocimien- atiendan las modalidades de gobierno mentos y
Políticas las mujeres a to-compar- demandas de de educación. y gestión centros de
b)Lograr la educación tido que for- los mercados. tomados de la investigación.
convenios con superior e talezcan las d)Fomentar el adminis-
empresas es- impulsando capacidades c) Reforzar conocimiento tración de c)Desarrollar
pecíficas, para su inserción para poner las políticas y el uso de negocios y de acuerdos de
aumentar el en carreras en práctica regionales de los recursos la administra- colabora-
financiamien- donde hay sistemas de convergencia educativos ción guber- ción que
to en áreas mayoría asegura- científica y namental. permitan el
específicas masculina. miento de tecnológica. e) Apoyar el surgimiento
la calidad. aumento de c)Las uni- de programas
c) Impulsar c) Informar a d) Generar capacida- versidades (nichos espe-
políticas de los estudian- políticas com- des para el deben revisar cíficos de co-
recaudación tes sobre los pensatorias desarrollo sus marcos nocimiento)
de fondos en mercados que y de apoyo a sostenible de normativos d)Llevar
sectores de tienen mayor los cuerpos de materiales de que impiden a cabo
investigación potencial de docentes con aprendizaje y limitan repatriación
que con- crecimiento. menos opcio- de calidad. el proceso de profesores
tribuyen al nes de acceso de gestión que se en-
conocimiento d) Evitar al a subsidios encaminada a cuentran en
de frontera. máximo la competitivos. la excelencia universidades
deserción, en los extranjeras de
atendiendo a e) Responder resultados. gran prestigio
los estudian- a las nuevas
tes que se demandas e) Atraer
encuentran de la globa- contratos de
en riesgo. lización y la investigación
Políticas sociedad de la de empresas
e) Ampliar información extranjeras y
la oferta generando de empresa
educativa una capacidad multinacio-
con diversas propia de nales en las
modalidades producción áreas orien-
y con nuevos científica y tadas hacia
estudios de tecnológica. la ciencia y la
pregrado y tecnología.
grado perti-
nentes para
la generación
de nuevos
115
conocimiento.
116
Referencias
Wietse de Vries
Introducción
Observaciones generales
1
Traducido por el autor y se puede consultar en http://www.aui.ma/images/pdf/
about-al-akhawayn/university-governance/a%20commitment%20to%20excellen-
ce_strategicplan2010-2014.pdf
2
Traducido por el autor y se puede consultar en https://www.hw.ac.uk/documents/
strategic-plan.pdf
125
Tendencias generales
3
Traducido por el autor y se puede consultar en https://www.ox.ac.uk/gazette/2007-8/
supps/1_4845.pdf
128
4
Traducido por el autor y se puede consultar en https://www.maastrichtuniversity.
nl/about-um/organisation/mission-strategy
129
Forma de análisis
1. Aprendizaje y enseñanza.
2. Investigación.
3. Involucramiento amplio con la sociedad.
5
Se puede consultar en http://www.udg.mx/sites/default/files/adjuntos/pdi-
udg-2014-2030_v4.pdf
130
4. Personal.
5. Admisiones y acceso.
6. Servicios académicos y para estudiantes.
7. Espacios.
8. Finanzas.
9. Gobernanza y Planificación.
Docencia y pregrado
6
Traducido por el autor y se puede consultar en http://www.aui.ma/images/pdf/
about-al-akhawayn/university-governance/a%20commitment%20to%20excellen-
ce_strategicplan2010-2014.pdf
133
7
Traducido por el autor y se puede consultar en http://eu.spb.ru/en/about
135
8
Traducido por el autor y se puede consultar en https://www.ox.ac.uk/gazet-
te/2007-8/supps/1_4845.pdf
137
9
Traducido por el autor y se puede consultar en https://www.ox.ac.uk/gazet-
te/2007-8/supps/1_4845.pdf
10
Traducido por el autor y se puede consultar en https://www.ox.ac.uk/gazet-
te/2007-8/supps/1_4845.pdf
138
11
Traducido por el autor y se puede consultar en https://www.ox.ac.uk/gazet-
te/2007-8/supps/1_4845.pdf
139
12
Traducido por el autor y se puede consultar en https://issuu.com/maastrichtuni-
versity/docs/uma11295_strategischplan_wtlr/1
140
Investigación/Posgrado
13
Traducido por el autor y se puede consultar en https://www.ox.ac.uk/gazet-
te/2007-8/supps/1_4845.pdf
141
14
Traducido por el autor y se puede consultar en http://www.up.ac.za/media/sha-
red/Legacy/sitefiles/file/publications/2012/eng/strategic_plan_v11_13feb.pdf
145
15
Traducido por el autor y se puede consultar en http://www.gla.ac.uk/media/me-
dia_180610_en.pdf
146
Universidad de Utrecht
Líneas de acción
Indicadores de éxito
16
Quiero agradecer la sugerencia de varios lectores de la versión preliminar de que
“este apartado a lo mejor se te olvidó”. No es así: casi no se menciona en los planes
estratégicos.
149
Internacionalización
Gestión/Gobierno
17
Traducido por el autor y se puede consultar en https://www.ox.ac.uk/gazet-
te/2007-8/supps/1_4845.pdf
18
Traducido por el autor y se puede consultar en https://issuu.com/maastrichtuni-
versity/docs/uma11295_strategischplan_wtlr/1
153
El seguimiento
Ésta suele ser la parte menos clara de los planes. Algunas ins-
tituciones proponen estudios sistemáticos de seguimiento
por parte de instancias administrativas o grupos ad hoc, pero
otras suelen pasar por alto este aspecto (en general, el nue-
vo plan suele decir que se revisaron los alcances del anterior,
pero raras veces se revela cuáles hayan sido). Sin embargo,
algunos planes son muy específicos. El plan estratégico de la
Universidad de Helsinki para 2013–2016 incluye un apartado
especial:
155
VI Monitoreo y evaluación
1. Acceso
2. Estudiantes maduros (Aprender durante toda la vida)
3. Mobilidad international de estudiantes
4. Graduación
5. Empleabilidad
6. Efectividad de costos
7. Capacidad de atraer fondos
8. Investigación e innovación
Institucional
Rankings de universidades: Top 10 Reino Unido
Mundial: Top 100
Rankings por materia Reino Unido: Top 15
19
Traducido por el autor y se puede consultar en https://rritrends.res-agora.eu/
uploads/22/strategia_2013-2016_eng%20(1).pdf
158
Investigación
Calidad de investigación Marco de Excelencia de Investi-
gación: Top 15 en Reino Unido.
Ingresos de investigación: ingreso por contribuciones de
£45 millones.
Estudiantes de investigación: Número por académico y
terminación Top 15 en Reino Unido
Enseñanza y aprendizaje
Estándares de ingreso: puntos de tarifa generalizada
para inscripción 460 para 2020.
Indicadores de acceso hefce: 2% arriba de las metas para
indicadores de desempeño de hefce.
Satisfacción de estudiantes: nss [Encuesta Nacional de
Estudiantes] Top 10 en Reino Unido.
Empleabilidad: Empleo >75% empleo de graduados.
Salario promedio: quintil más alto
Participación
Negocios/empleadores: ingresos obtenidos de empleado-
res 20% del ingreso total.
159
En conclusión
20
Traducido por el autor y se puede consultar en https://www.lancaster.ac.uk/stra-
tegic-plan/
160
Anexos
Universidades revisadas
Literatura adicional
Introducción
1
http://strategicplan.ubc.ca/files/2009/11/UBC-PP-Layout-Aug2012.pdf
171
Metas Acciones
2. Investigación de excelencia
Metas Acciones
Metas Acciones
Continúa...
174
4. Entendimiento Intercultural
Metas Acciones
5. Compromiso Internacional
Metas Acciones
2
Consultado en:
http://www.sfu.ca/content/dam/sfu/sustainability/Documents/SFU%20Sustaina-
bility%20Plan%20draft-Revised%20July%202-2013.pdf
177
Université de Quebec3
3
Consultado en: http://www4.uqo.ca/archives/planificationstrategique/
180
Ejes de intervención:
•• Cultura de la excelencia.
•• Apoyar los desarrollos social, cultural y deportivo de los
estudiantes inscritos
Ejes de intervención:
•• Consolidación y diversificación de los programas de for-
mación
•• Incremento y diversificación de las actividades de inves-
tigación
•• Correspondencia entre la oferta universitaria (formación
e investigación) y las necesidades del milenio.
181
Ejes de intervención:
•• Desarrollo de cooperación con el medio y contribución de
los problemas de las regiones.
•• Dar valor regional y proyección internacional.
Ejes de intervención:
•• Poner a disposición prácticas administrativas ejemplares
•• Desarrollo de las competencias y vitalidad del espacio de
trabajo.
•• Consolidación de otros campus.
Estados Unidos
4
Consultado en: http://diversity.berkeley.edu/sites/default/files/ExecutiveSummary_
webversion.pdf
183
Universidad de Boston5
5
Consultado en: https://www.bu.edu/president/documents/Strategic-Plan.pdf
185
Cornell University
6
Obtenido de: https://www.cornell.edu/strategicplan/docs/060410-strategic-plan-final.
pdf
190
2) Excelencia educativa
5) Staff de excelencia
Planeación estratégica
Misión
Algunas acciones:
•• Prácticas de empleo innovadoras para reclutar y re-
tener personal académico y profesional de alto des-
empeño.
•• Establecer una reputación como un lugar de em-
pleo que refleja y da señales de nuestro compromi-
so con la equidad en el trabajo.
•• Asegurar que todo el personal tenga expectativas
de desempeño claras y alineadas a sus funciones
y carreras.
•• Asegurar que el personal tenga un desempeño efi-
caz, que se reconoce y recompensa.
•• Garantizar que el ambiente de trabajo es suficiente-
mente flexible para dar cabida a las diversas condi-
ciones personales de los trabajadores y para apoyar
el alto rendimiento.
•• Desarrollar capacidades del personal para trabajar
exitosamente en un entorno multicultural.
Algunas acciones:
•• Desarrollar una comprensión clara de las expectati-
vas de liderazgo en todos los niveles en la Univer-
sidad.
•• Tomar en cuenta la capacidad de liderazgo en la con-
tratación y la promoción del personal
•• Determinar necesidades de desarrollo profesional
con enfoque de liderazgo.
•• Asegurar que los logros de liderazgo (dentro y fue-
ra de la Universidad) se reconocen y recompensan.
Algunas acciones:
•• Asegurar la identificación del potencial académico
de los estudiantes.
•• Asegurar que los procesos de promoción de la Uni-
versidad sean los más adecuados.
198
Algunas acciones:
•• Mejorar la posición de la Universidad en los rankings
internacionales.
•• Tener programas de posgrado de competencia in-
ternacional.
•• Hacer que cada facultad defina con precisión el
tipo de estudiante que se espera.
Algunas acciones:
•• Mejorar los procesos de tutoría para maximizar la
calidad de la supervisión y la probabilidad de éxito
escolar.
•• Apoyar a los estudiantes de postgrado de investi-
gación (por ejemplo a través de becas y recursos de
199
Algunas acciones:
•• Asegurar que contamos con perfiles de egreso que
establecen claramente los atributos deseados de los
graduados y el valor que los estudiantes obtendrán
a partir de sus estudios.
•• Asegurar que los programas de estudios reflejen
los perfiles de egreso pertinentes y ofrecer progra-
mas de alta calidad que cumplen estándares nacio-
nales e internacionales.
•• Promover la innovación en investigaciones educa-
tivas sobre aprovechamiento y retención escolares.
•• Enriquecer la enseñanza mediante la elaboración
las mejores prácticas internacionales en el uso de
las nuevas tecnologías.
Algunas acciones:
•• Fomentar los eventos y actividades que involucran
a los estudiantes en la vida del campus, y en las ca-
200
Algunas acciones:
•• Invertir en actividades de desarrollo profesional para
mejorar la cantidad y la calidad de la investigación.
•• Asegurar que la importancia de maximizar el im-
pacto de la investigación es un valor compartido en
la comunidad académica.
•• Apoyar y premiar el alto desempeño en investiga-
ción, en especial la producción de alto impacto in-
ternacional.
•• Asegurar que la infraestructura es la apropiada para
la investigación de alto nivel académico.
••
Objetivo 10. Lograr que la diseminación de los productos
de investigación consigue un alto impacto y reconocimien-
to académicos en Nueva Zelanda y el resto del mundo.
201
Algunas acciones:
•• Asegurar que todos los programas de posgrado es-
tán siendo liderados por personal académico activo
en investigación.
•• Facilitar la integración de grupos académicos inter-
disciplinarios.
•• Apoyar la integración de grupos académicos trans-
nacionales.
•• Facilitar la difusión de resultados de investigación.
•• Mejorar los sistemas para maximizar la aplicación
de la investigación generada en la Universidad.
•• Participar de forma proactiva con socios clave de la
industria para asegurar que maximizamos oportu-
nidades de vinculación.
•• Revisar periódicamente las tendencias del sector y
las necesidades de investigación y la capacidad de
la Universidad para responder a ellos.
•• Aprovechar oportunidades para la comercializa-
ción de resultados de investigación aplicada, en
particular a través de la obtención de patentes.
Otros temas
Universidad de Melbourne
Planeación estratégica
Visión
Estrategia de investigación
Estrategia de docencia
El caso de México
Estructuras
México:
Universidad Veracruzana. Plan General de Desarrollo
2025
Universidad de Guanajuato. Plan de Desarrollo Insti-
tucional 2010-2020
Universidad de Nayarit. Plan de Desarrollo Institucio-
nal. Visión 2030.
Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Plan Insti-
tucional de Desarrollo. pide 2013-2023.
Universidad Autónoma Metropolitana. Plan de Desa-
rrollo Institucional 2011-2024.
238
América Latina:
Argentina: Universidad Nacional del Litoral. Plan de
Desarrollo Institucional 2010-2019
Colombia: Universidad de Antioquia. Plan de Desarro-
llo 2006-2016
Brasil: Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Institutional Development Plan 2010-2019
Contextos
Conclusiones
Referencias documentales
Canadá
Estados Unidos
México
Argentina
Brasil
Chile
Colombia
Costa Rica
Australia
Nueva Zelanda
Recomendaciones técnicas
Recomendaciones generales/transversales
1) Formación y docencia
•• Ajuste del sistema de créditos y de los tiempos de recorri-
do estudiantil en el pregrado y en los posgrados. Tomar
267
2) Investigación y posgrado
3) Vinculación
4) Extensión y difusión
5) Internacionalización
6) Gestión y gobierno