Organizaciona kultura

*Culture & Values

A set of shared, basic assumptions about how to behave and
carry out work within the organization that is aligned to business
strategy. The systems, symbols, and behaviors that leaders and
other employees are exposed to within an organization must
align to the desired culture to achieve the business strategy.Understanding culture means

Sledeće definicije su uzete iz članka:

A Study of the Relationship between Organizational Culture and
Organizational Effectiveness of the Electronic Industries in Taiwan
Tzai-Zang Lee1 * , Ya-Fen Tseng2
1 Department of Industrial and Information Management National Cheng Kung University, Tainan,
Taiwan
2 Department of Industrial Engineering & Management, Hsing Kuo University of Management, Tainan,
Taiwanthe difference between the formal and the

Understanding culture means understanding the difference between the formal and the
informal rules, the way of doing things and the real way espoused (Wallach, 1983). Page 163.

Bennis (1969) already suggested the being team-oriented, trust and development friends at
work factors included in the organizational culture value. Page 163.

Quinn (1988)
also provided that it should emphasis on the organizational culture value of the being
people-oriented, being team-oriented factors. Page 163.

Kopelman, Brief and Guzzo (1990)

demonstrated that culture influenced organizational being team-oriented, trust, an emphasis
on quality, achievement orientation and a willingness to experiment factors. Page 163.

Quinnand Spreitzer (1991) found that organizations with stringer group culture scores
significantly higher than the hierarchical culture in term. Page 163.

Hergunerand Reeves (2000) explored the going against the national

culture grain, they found that the fairness, being team-oriented, taking initiative, being resultoriented,
achievement orientation, flexibility, action orientation, being rule-oriented, workingin collaboration with
others, being aggressive factors influenced the organizational culture change. Page 163.

The factor analysis of the

organizational culture measure produced eight dimensions of the organizational culture: (Zammutoand
Krakomer, 1991; Hatton, Rivers
and Mason et al., 1999)(1)
$\mathrm{t}\mathrm{o}\mathrm{l}\mathrm{e}\mathrm{r}\mathrm{a}\mathrm{n}\mathrm{t}/\mathrm{s}\ma
thrm{t}\mathrm{a}\mathrm{f}\mathrm{f}$-oriented;(2) achievement-oriented; (3) innovative; (4)
analytical; (5) social
relationships; (6) rewarding staff; (7) stable work environment; (8) demanding. These eight
dimensions of organizational culture showed the adequate industry characteristic. Page 168.

ORGANIZATIONAL CULTURE AND EFFECTIVENESS:

THE CASE OF FOREIGN FIRMS IN RUSSIA
Carl F. Fey
Stockholm School of Economics
S-11383 Stockholm, Sweden & Daniel R. Denison
University of Michigan Business School
SSE/EFI Working Paper Series in Business Administration No. 2000:4
April 2000

Denison and Mishra (1995)

showed that the four different cultural traits were related to different criteria of
effectiveness. For example, this research found that the stability traits of mission and
consistency were the best predictors of profitability, the flexibility traits of involvement
and adaptability were the best predictors of innovation, and the external orientation traits of
adaptability and mission were the best predictors of sales growth.
The Denison model is based on four cultural traits of effective organizations.
These four traits are described briefly below with references to their place in the
organizational studies literature. A more complete review linking these traits to the
literature has been provided by Denison and Mishra (1995).
Involvement. Effective organizations empower their people, build their
organizations around teams, and develop human capability at all levels (Becker,
1964; Lawler, 1996; Likert, 1961). Executives, managers, and employees are
committed to their work and feel that they own a piece of the organization.
People at all levels feel that they have at least some input into decisions that will
affect their work and that their work is directly connected to the goals of the
organization (Katzenberg, 1993; Spreitzer, 1995).
Consistency. Organizations also tend to be effective because they have “strong”
cultures that are highly consistent, well coordinated, and well integrated
(Davenport, 1993; Saffold, 1988). Behavior is rooted in a set of core values, and
leaders and followers are skilled at reaching agreement even when there are
diverse points of view (Block, 1991). This type of consistency is a powerful
source of stability and internal integration that results from a common mindset
and a high degree of conformity (Senge, 1990).
Adaptability. Ironically, organizations that are well integrated are often the most
difficult ones to change (Kanter, 1983). Internal integration and external
adaptation can often be at odds. Adaptable organizations are driven by their
customers, take risks and learn from their mistakes, and have capability and
8
experience at creating change (Nadler, 1998; Senge, 1990). They are
continuously changing the system so that they are improving the organizations’
collective abilities to provide value for their customers (Stalk, 1988).
Mission. Successful organizations have a clear sense of purpose and direction
that defines organizational goals and strategic objectives and expresses a vision of
how the organization will look in the future (Mintzberg, 1987; 1994; Ohmae,
1982; Hamel & Prahalad, 1994). When an organization’s underlying mission
changes, changes also occur in other aspects of the organization’s culture.

The relationship between organisational culture, organisational climate and

managerial values - Joseph Wallace Monash Mt Eliza Business School, Monash
University,Victoria, Australia
James HuntSchool of Business, University of Newcastle, New South Wales,
Australia, and Christopher Richards The Boston Consulting Group, Sydney, New South Wales,
Australia

Blau and Scott were two of the first post-war management authors to assert
that all organisations consist of both formal and informal dimensions, and that
it is simply not possible to know or understand the workings of an organisation
without a sound understanding of its informal character (Blau and Scott, 1962).

It was not until 1978, however, that the first major analysis of the informal
dimension, focussing on organisational culture and management, gained
attention in the mainstream literature of organisational theory (Peters, 1978).
This was closely followed by the substantial work of Pettigrew (1979), who
suggested that organisational cultures consist of cognitive systems explaining
how people think, reason, and make decisions (Pettigrew, 1979). Pettigrew also
noted differing levels of culture, arguing that at the deepest level, culture
consists of a complex set of values, assumptions, and beliefs that define the
ways in which a firm conducts its business (Pettigrew, 1990).
It has been noted by several authors that early interest in culture arose
almost simultaneously from two separate sources (Knights and Willmott, 1987;
Barley et al., 1988; Sackmann, 1991). While there were the management authors
providing practitioner accounts of organisational success stories, emphasising
the importance of shared values and belief systems in harnessing the loyalty
and influencing the behaviour of organisational members, conversely, a group
of academic researchers began to conceptualise organisations in terms of
structures of meaning.
Hofstede (1980) conceived culture as a construct which manifests itself in an
organisation as a result of the organisation's location within a particular
society. On the basis of an extensive analysis of 88,000 responses to a
questionnaire survey of IBM employees in 66 countries, Hofstede argued that
there are four discrete dimensions of culture:
(1) individualism (the extent to which people are oriented towards selfinterest
versus an orientation towards the interests of a wider group of
which they are a part);
(2) uncertainty avoidance (the extent to which people seek to minimise
uncertainty versus the extent to which they are tolerant of ambiguity);
(3) power distance (the extent to which relationships between superior and
subordinate are distant and formal versus close and informal); and
(4) masculinity (the extent to which success is defined in terms of
assertiveness, challenge and ambition, rather than in terms of caring
and nurturing).

However, three important limitations to Hofstede's work have been

suggested by a range of reviewers. First, a number of authors have
emphasised the limitations of gathering data from employees of a single
organisation in order to make inferences about national cultures (Robinson,
1983; Sorge, 1983; Korman, 1985). Second, several reviewers have pointed out
that the dimensions developed from Hofstede's analysis may be artefacts of
the period in which the surveys were conducted (Warner, 1981; Lowe, 1981;
Baumgartel and Hill, 1982). Third, questions have been raised about the
validity of inferring values from attitude surveys alone (Smucker, 1982;
Schooler, 1983). Sondergaard (1994) notes that despite these limitations,
Hofstede's work is widely acknowledged, receiving no less than 1,063 direct
references in journals between 1980 and September 1993, and has provided
the basis for 61 replicative studies. Among these citations, 274 studies exist in
which Hofstede's dimensions have been used as a paradigm or conceptual
framework outside their original setting.

Keeley proposed that organisations exist by virtue of

agreement on joint activities to achieve separate purposes, rather than to
achieve organisational goals (Keeley, 1983). As a protagonist from the multiple
constituencies school of organisational theory, Keeley raised the important
issue of managerial values, claiming that individual ideas of ``what ought to be''
are in themselves necessary targets of investigation for organisational
scientists. This claim contradicted the widely held view that administrative
science can and should be value-free. Vigorously refuting Simon's (1957) claim
that ``an administrative science is concerned purely with factual statements'',
Keeley paved the way for further investigation into concepts such as ``mutual
expectations'' and ``voluntariness'' in the organisational arena. This work
provided an important counterpoint to the practitioner position that
organisational culture can and should be managed. Modern explorations of
organisational culture refer to homogeneous versus heterogeneous cultures,
enriched versus managed cultures, developing versus stationary cultures, and
balanced versus dissonant cultures (Fletcher and Jones, 1992).

Culture and organisational climate

There is a close and sometimes ambiguous relationship between organisational
culture and climate which has often been overlooked in the literature (Schneider,
1985; Ryder and Southey, 1990). According to Barker (1994), there is evidence
that the two terms have frequently been used synonymously. Despite the large
number of studies into climate, attempts to define the construct in a way that
differentiates it from culture have proven problematic (Field and Ableson, 1982).
Moran and Volkwein (1992) argue that while culture and climate are distinctly
identifiable elements within organisations, there is some overlap between the two
terms. Culture is widely understood to be made up of a collection of fundamental
values and belief systems which give meaning to organisations (Pettigrew, 1979;
Schein, 1985; Sackmann, 1991; Hatch, 1993). In this respect it is argued to be a
more implicit concept than organisational climate, which consists of more
empirically accessible elements such as behavioural and attitudinal
characteristics (Drexler, 1977; O'Driscoll and Evans, 1988; Moran and Volkwein,
1992). A further distinction between the two lies in the contention that the climate
of an organisation consists essentially of shared perceptions, whereas the culture
of an organisation is made up of shared assumptions (Ashforth, 1985). In a
similar vein, Moran and Volkwein (1992) have suggested that climate consists of
attitudes and values alone, whereas culture exists as a collection of basic
assumptions, in addition to attitudes and values.

Culture and values

Values lie at the heart of Hofstede's (1980) model of the component parts of culture.
Values are described by Hofstede as consisting of non-specific feelings of good and
evil, beauty and ugliness, normality and abnormality, rationality and irrationality
(Hofstede et al., 1990). Hofstede asserts that values themselves cannot be observed
directly, but can be inferred from their manifestations in alternatives of behaviour.
Sackmann (1991) uses the analogy of an iceberg to differentiate between the visible
aspects of culture, observed behavioural regularities (the tip of the iceberg), and the
central cognitive components of culture; values and beliefs (the underlaying bulk of
the iceberg). Research into values by Posner and Schmidt (1992) differentiates
between personal and organisational values. Hofstede (1989) makes a similar
distinction by differentiating between the value components of culture at the
occupational, organisational and national levels. These different value sub-sets
illuminate areas of value congruence, in which individual values coincide with
values held by others at either the organisational or national level. Beyond
Hofstede's conceptions, there has been considerable interest in defining and
measuring organisational values. A number of studies have developed several
important value dimensions, and have demonstrated their relationship to aspects
of managerial behaviour. Most notable among these research efforts are those by
Flowers and Hughes (1978), Ali and Al-Shakis (1985), Davis and Rasool (1988),
Woodcock and Francis (1989), and Huo and Randall (1991). The first of these
studies identified a comprehensive set of 12 discrete organisational values. These are:
(1) power;
(2) eÂlitism;
(3) reward;
(4) effectiveness;
(5) efficiency;
(6) economy;
(7) fairness;
(8) teamwork;
(9) law and order;
(10) defence;
(11) competitiveness; and
(12) opportunity.

It has been strongly contended that these sets of correlates

(culture, climate, and managerial values) are instrumental in predicting levels
of managerial and organisational effectiveness in both public and private
sector institutions (Peters and Waterman, 1982; Kilmann et al., 1986; Schein,
1986; 1988; 1990a), although insufficient work to date has empirically tested
this hypothesis (Gordon and DiTomaso, 1992). Furthermore, it is clear from the above review that
evidence points to values as integral elements of culture (Sackmann, 1991).

Expectations about issues relating to the values of power and efficiency

were sustained. These relatively high scores are indicative of an organisation
portraying a number of typical bureaucratic characteristics. These include a
strong role-based culture, heavy emphasis on adhering to established rules,
regulations and procedures, a strong focus on efficiency, and the concentration
of power at the strategic apex. At the same time, the survey results show that
there are strong perceptions of fairness with regard to how rules are applied to
and enforced upon organisational members.

The central proposition here is that culture, organisational climate, and

managerial values are related but that the causal directions are largely not
presumed. The tenuous link between national cultural dimensions, and
organisational climate and managerial values, seems to be at odds with
Hofstede's assertions.
Inter-relationships between culture, climate and managerial values do exist,
and that with the inclusion of the additional dimension of managerial
behaviour, these inter-relationships and linkages should be more
formally and accurately assessed in a new research endeavour aimed
at developing a predictive model of these important constructs and
concepts.
THE MANAGEMENT OF ORGANISATIONAL CULTURE
Lesley Willcoxson & Bruce Millett

Defining organisational culture is not an easy task, for while there is general agreement about the
components of culture as a broad
construct, there is considerable disagreement about:
what constitutes organisational culture,
whether the culture of a given organisation can ever be adequately described,
whether culture management can ever be truly effective and, if so,
which management strategies are most likely to succeed.

In its very broadest sense, culture serves to delineate different groupings of people on the basis of
the extent to which each group is perceived and perceives itself to share similar ways of seeing
and interacting with the animate, inanimate and spiritual world (Benedict 1934; Kluckhohn &
Strodtbeck 1961; Trompenaars 1993).

Organisational culture may be generally

described as a set of norms, beliefs, principles and ways of behaving that together give each
organisation a distinctive character (Brown 1995).

1994) describing something that an organisation is (Smircich 1983) and thus, like national
cultures, an organisation comprises:
1. a pattern of shared basic assumptions,
2. invented, discovered, or developed by a given group,
3. as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration,
4. that has worked well enough to be considered valid, and, therefore,
5. is to be taught to new members of the group as the
6. correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems (Schein 1991, p.
247).
In this paradigm, organisational culture is both defined and circumscribed by group parameters
(e.g. language, concepts, boundaries, ideology) and by normative criteria that provides the basis
for allocating status, power, authority, rewards, punishment, friendship and respect (Schein
1991).

ONE CULTURE OR MANY?

The discussion so far has focussed upon organisational culture as if all organisations have one
culture. But do they? Although some writers argue that organisational cultures are unitary and
integrated, others argue for the existence of pluralism or differentiated sub-cultures in the one
organisation, while yet others adopt a fragmented or anarchist perspective and claim that
‘consensus fails to coalesce on an organization-wide or subcultural basis, except in transient,
issue-specific ways’ (Frost et al. 1991, p. 8).

In dealing with the management of organisational culture, it is firstly necessary to identify as fully
as possible the attributes of the existing or new target culture — the myths, symbols, rituals,
values and assumptions that underpin the culture. Subsequently, action can be instigated in any of
The Management of Organisational Culture Willcoxson & Millett
97
several key points of leverage (Allen 1985; Davis 1985; Trice & Beyer 1985; Kilman et al. 1986;
Schneider & Rentsch 1988):
! recruitment, selection and replacement — culture management can be affected by
ensuring that appointments strengthen the existing culture/s or support a culture shift;
removal and replacement may be used to dramatically change the culture;
! socialisation — induction and subsequent development and training can provide for
acculturation to an existing or new culture and also for improved interpersonal
communication and teamwork, which is especially critical in fragmented
organisational cultures;
! performance management/reward systems — can be used to highlight and encourage
desired behaviours which may (or may not) in turn lead to changed values;
! leadership and modelling — by executives, managers, supervisors can reinforce or
assist in the overturning of existing myths, symbols, behaviour and values, and
demonstrates the universality and integrity of vision, mission or value statements;
! participation — of all organisation members in cultural reconstruction or maintenance
activities and associated input, decision-making and development activities is essential
if long-term change in values, and not just behaviours, is to be achieved;
! interpersonal communication — satisfying interpersonal relationships do much to
support an existing organisational culture and integrate members into a culture;
effective teamwork supports either change or development in and communication of
culture; and
! structures, policies, procedures and allocation of resources — need to be congruent
with organisational strategy and culture and objectives.
Liderstvo

„This study found that fewer than half of all employeers work in an organization where leaders
effectively communicate the strategy. And even more worrisome is that even fewer employers believe
that senio leaders effectively implement the strategy.“

Our study also found that the key engagement drivers impacting financial
performance were:
• Senior leaders effectively implement the organization’s strategy.
• Customers think highly of products and services.
• Senior leaders have the capability to make the organization successful.
• The organization invests in people’s learning and development.
• Pay is competitive with similar jobs in other organizations.

Leaders play a key role in creating a culture of engagement by directly or indirectly impacting
all factors of engagement. They can directly influence engagement by valuing employees and
providing career developing opportunities. Leaders also indirectly impact engagement by
ensuring employees have the resources needed to be successful in their roles.

Wilson learning, 2006: Redefining Employee Satisfaction: Business Performance, Employee

Fulfillment, and Leadership Practices, Wilson learning, str.3)

 Najveći uticaj na zadovoljstvo zaposlenih i način i rezultate njihovog rada imaju menadžeri i
lideri,
 Između 56% i 83% zadovoljstva zaposlenih može biti predviđeno na osnovu veština
menadžera i lidera,

Promene u organizaciji

Zahtevani finansijski rezultati i tržišni rast, uglavnom su praćeni usavršavanjem samo trenutno
potrebnih kompetencija u cilju održanja profitabilnosti poslovanja. Takav način razvoja zaposlenih
dovodi do proširivanja jaza između kompetencija koje su potrebne za uspešno obavljanje posla i onih
koji zaposleni realno poseduju. To pre svega znači da organizacije treba da se preorijentišu na
menadžment zasnovan na kompetencijama, a ne da samo upravljaju postojećim resursima. (Ogrean
et al., 2009)

Ono što određuje određuje odgovarajući sadržaj i potreban broj kompetecnija jeste organizaciona
misija (ERI, 2006).

). Od kandidata se vrlo često zahteva i promena vrednosti kreiranih pre ulaska u određenu
organizaciju, što pred sektor ljudskih resursa stavlja veliku odgovornost u pogledu pronalaska onih
ljudi koji već delom ili u potpunosti dele organizacione vrednosti. Istraživanja su pokazala da
upravljanja kompetencijama daje najbolji rezultat u selekciji zaposlenih i njihovom napredovanju kroz
organizaciju (ERI, 2006).

KLJUČNE DETERMINANTE SPREMNOSTI NA PROMENE U RAZLIČITIM POSLOVNIM

ORGANIZACIJAMA
JOVAN GRBIĆ Novi Sad, 2010
 Organizaciona promena podrazumeva proces kojim organizacija prelazi iz trenutnog stanja u
željeno stanje u budućnosti ne bi li na taj način povećala svoju efektivnost. Cilj planiranih
organizacionih promena je da se nađe novi ili poboljšani način upotrebe resursa i kapaciteta da bi
se povećala organizacijska sposobnost stvaranja vrednosti i povrat akcionarima. Organizacije koje
prolaze kroz promene moraju da rekonstruišu svoje resurse da bi se uklopile u okruženje.
Promene su potrebne svakoj organizaciji pa i onim koje posluju veoma uspešno ukoliko žele da
drazviju svoje proizvode i prošire postojeća tržišta.
Planirane organizacione promene su usmerene na povećavanje efektivnosti i to na četiri nivoa:
1. povećanje efektivnosti ljudskih resursa
2. funkcionalnih resursa
3. tehnoloških kapaciteta
4. organizacionih sposobnosti.
Tipične promene vezane za ljudske resurse uključuju:
 Ulaganje u obuku i razvojne aktivnosti, tako da zaposleni usvoje nova znanja i sposobnosti
 Socijalizovanje zaposlenih u organizacijsku kulturu tako da zaposleni nauče uobičajnu praksu
na kojoj zavisi organizacijski učinak
 Menjanje organizacijskih normi i vrednosti kako bi motivisali postojanje multikulturalnosti
 Promena sastava top menadžmenta radi unapređenja sistema učenja i donošenja odluka.

Promene u organizacijskoj strukturi i kulturi se događaju na svim nivoima i uključuju promene

uobičajnih rutina ponašanja, menjanje odnosa u radnim grupama, unapređenje saradnje među
divizionima i promene korporacijske kulture promenom tima top menadžera.

Četiri nabrojane promene u organizaciji su povezane na taj način da promenom jedne se

obavezno utiče na promenu druge

Hersey, P. i Blanchard (Hersey, P. and Balnchard, “Management of Organizational Behaviour:

Utilising Human Resources”, Prentice Hall of India, New Delhi, 1977)su identifikovali četiri nivoa
promena, i to su :

1. Promena znanja,
2. Promena stavova,
3. Grupni nivou promena
4. Organizacijske promena širokog opsega.

Cilj uvođenja promena u organizaciju je moguć kroz promenu nivoa znanja pojedinaca koje
promenom stavova pojedinaca. Promena znanja se može lako unaprediti kroz prosto čitanje,
slušanje ili učenje. Mnogo složeniji posao je promeniti stavove pojedinaca koji su blisko vezani sa
njihovim ličnim osećanjima. Tako na primer neki menadžeri mogu verovati da je ključ uspeha rasta
organizacije u podsticanju i motivisanju ostalih zaposlenih, ali to često nije slučaj jer ti isti
menadžeri ne veruju u potpunosti da je taj uspeh ustvari zaista moguć. Promena organizacije na
njenom celokupnom nivou (uključivanje svih zaposlenih) je najkomplikovaniji nivo promena jer
podrazumeva menjanje grupnih normi, običaja i tradicija, kao i organizacijske kulture. Ovo je
dugoročni proces u koji aktivno mora biti uključen top menadžment.

3.1.1. Promena znanja:

Promena znanja donose izmene u pojedinačnom i grupnom ponašanju organizacije. Ono je
povezano sa stilom upravljanja koji Hersey i Blanchard dele na demokratski i autokratski stil
upravljanja.

Demokratski stil upravljanja u uvođenju promena u organizaciju je najčešće zastupljen. Promena

nivoa znanja radne snage koristeći demokratski stil vođenja promena rezultira promenom stavova
pojedinaca. Na ovaj način se postiže veća posvećenost pojedinaca organizaciji. Zaposleni postaju
odgovorniji prema svoj dužnostima i obavezama. Menadžeri koji uvode željene promene u
organizaciju lakše u tome uspevaju uz pomoć lider koji su demokratki orijentisani. Na ovaj način
lideri uključćeni u promene postaju model ponašanja koji svi ostali
a) zaposleni kopiraju. Prema tome ciklus promena u organizaciji funkcioniše kroz:
promene znanja, promenu stavova, pojedinačne promene ponašanja i organizacijeske
promene.

b) U organizacijama se javljaju i autokratski lideri. Oni promene uvode bez predhodne

najave šro dovodi do neprihvatanja i potpunog otpora promenama. Kod ovakvog
načina uvođenja promena pojedincima je teško da ih prihvate, jer prosto nisu bili
spreni na njih. Ovakve promene uglavnom nisu trajnog karaktera, jer je autokratski stil
uvođenja promena po prirodi veoma brz i revolucionaran. Ove promene su trajne
samo tamo gde ljudi nisu spremni da pruže odgovarajući otpr.

3.1.2. Promena stavova:

Teško je promeniti pojedinačne stavove jer su oni blisko povezani sa osećanjima. Stavovi se
formiraju još u ranom detinjstvu na osnovu socijalnog okruženja. Kada ste deo neke grupe (na
primer religijske, političke itd.) stavovi se kreiraju u skladu sa grupnim normama, očekivanjima
članova grupe i prihvaćenim „kodeksom“ ponašanja koje je grupa usvojila. Kasnije radno
okruženje utiče na kreiranje stavova u zavisnosti od prirode situacija, uticaj na ponašanje
pojedinaca mogu bit pozitivni ili negativni. Tako reakcije pojedinaca na različite reakcije i stavove
je često rezultat „grupnog razmišljanja“. Često se događa da radnici stupe u štrajk kako bi pokazali
pripadnost grupi. Nekada pojedinac i nemože da opravda svoje ponašanje jer ga čini prosto zato
jer isto rade članovi grupe. Često nismo u stanju da objasnimo svoja osećanja koja nas navode da
se ponašamo na određeni način. Ova osećanja nisu stvar logike jer u današnja moderna vremena
samo logika nije dovoljna da oblikuje naše osećaje i usmerava ponašanje u nekom pravcu. Radno
mesto se može učiniti prijatnim i zanimljivim mestom za boravak ukoliko top menadžment
obezbedi određeni nivo autonomije u radu i mogućnosti za napredak. Organizacijska kultura mora
biti takva da odgovara većini radnika, i oni moraju da se osećaju kao da su kod kuće. Stavovi
lidera takođe imaju vitalnu ulogu u promeni stavova podređenih.

3.1.3. Grupni nivo promena:

Prilikom uvođenja promena u organizaciju grupe imaju različite vrste uloga u tom procesu: grupe
kao posrednici promena, grupe kao mete promena, grupe kao „agenti“ promena. Cartwright je
razvio sledeće principe vezane za promene gupa:

a) Grupe kao posrednici promena:

i. Ukolilko se grupa želi koristiti efikasno, kao posrednik promena, oni zaposleni koji
treba da se promene kao i oni zaposleni koji žele uvesti promene moraju imati
osećanje pripadnosti istoj grupi.
ii. Što je grupa atrakrivnija svojim članovima, veći je uticaj grupe na njih.
iii. Što su više temelji grupe relevantniji po pitanjima vrednosnih stavova i ponašanja,
veći će uticaj imati grupa.
iv. Što je veći „prestiž“ pojedinih članova grupe u očima drugih članova grupe, veći se
uticaj može očekivati.

b) Grupa kao meta promena:

i. Jaki pritisci u pravcu promena u okviru određene grupe mogu biti uspostavljeni
stavaranjem zajedničke percepcije o potrebi za promenom, prema tome
potencijalni pritisak koji se može upotrebiti u pravcu promena, leži upravo u grupi.
ii. Informacije vezane za potrebu promena, planove promena, i posledice promena
moraju biti poznate svim relevantnim članovima grupe.
 iii. Promene u jednom delu grupe, proizvode otpore u drugim povezanim delovima
grupe. Taj otoru može biti redukovan samo eliminisanjem promene ili uvođenjem
odgovarajućih ispravki u tom delu grupe.

3.2. Organizacijske promene širokog opsega

Organizacijske promene imaju karakter ogromnog procesa. One počinju sa nižih nivoa i u roku
samog procesa dobijaju ogromne dimenzija. Ukoliko organizacija namerava da promeni posao
pojedinca, i njegova uloga se samim tim menja što može da dovede do manjka samopouzdanja
zaposlenog. Prema tome svaka aktivnost usmerena ka promenama može da izazove određenu
lančanu reakciju. S’toga je neophodno isplanirati detaljno svaku promenu. To se može uraditi
kroz sledeće korake:

 Razvoj jasnih ciljeva,

 Analiza postojeće organizacije,
 Priprema idealnog plana,
 Testiranje plana,
 Ustanovljenje jedoobrazne numenklature,
 Savladavanje otora promenama.

Danas kada se svet razvija velikom brzinom, postoje veliki pritisci na ljudkse resurse. Potrebno je
uložiti napor za sprečavanje psihičkog i fizičkog uznemiravanja zaposlenih, i za pažljivo
sagledavanje situacije radi identifikacije eventualnih propusta. Svaka promena košta i u
finansijskom smislu, pa je zbog toga preporučljivo napraviti pilot projekte pre nego što se
univerzalna promena implementira. Ljude je potrebno edukovati u vazi sa predstojećim
promenamam, tako da ne budu iznenađeni. Koristi od promene moraju biti jasno naglašene.
Automatizacija različitih sistema u organizaciji se do sada pokazala kao ispletiva, iako se na
početku njenog uvođenje suočavala sa otporima.

Osnovna klasifikacija izvora promena je na eksterne i interne.

Eksterni izvori promena potču iz organizacijskog okruženja, u njih spadaju konkurenti i dobavljači,
potropšači, ekonomska klima
radna snaga i pravni okviri. Promenom svakog od ovih eksternih izvora može da utiče pozitivno ili
negativno na organizaciju. Uspeh ili neuspeh konkurenata može biti jasna implikacija sopstvenog
uspeha. Ukoliko se ukusi potrošača menjaju uspeh čak I dobro pozicioniranog proizvoda može biti
narušen. Recesije, periodi inflacije, rast I pad privredne aktivnosti na lokalnom ili svetskom nivou
takođe ima direktan ili indirektan uticaj na organizaciju. Obuka I stav potencijalnih zaposlenih
takođe igraju važnu ulogu u uspešnom poslovanju organizacije.
Menjanje ovih faktora radne snage mogu da dovedu do nedostatka ili viška kvalifikovane radne
snage.

Interni izvori promena postoje odkad I sama organizacija. Primeri ovoga su pritisci radnika na
nadređene u cilju promene smene u kojoj rade, određivanja zarada, promena ključnih ljudi itd.

AGENTI PROMENA

Agenti promena su odgovorni za promene individualnog ponašanja. Druge vrste promena kao što
su promena organizacijske strukture, organizacijske strategije, procesa i slično se uvode u
organizaciju uz konsultaciju sa zaposlenima tako da ih oni mogu lakše prihvatiti. Promene u
ponašanja zaposlenih predstavljaju veoma složen fenomen koji zahteva veliki broj stratega ne bi li
ostvarili željenu promenu. Oni se nazivaju agenti promena. Mogu biti kako inicijatori promena tako
i katalizator za iste. Možemo identifikovati četiri vrste agenata promena 1:

1. Spoljašnji pritisci:

1
Tichy, N. and H. Hoernstein, “Stand when your number is called : An Empirical
attempt
to Classify Types of Social Change Agents”. Human Relations, Tom. 29, Br. 10.
Spoljno okruženje kao što je fiskalna politika, politika vlade, tehnologija i socijalne promene unose
promene u organizaciju. Sam proces implementacije promena organizacije obavljaju, međutim,
isto tako promene u organizaciju može uneti vlada neke zemlje donoseći odgovarajuće zakonske
odredbe.

2. Promena oblika top menadžmenta:

Organizacijska promena može prvo nastati u okviru top menadžmenta. Promene koje nastaju na
ovaj način su strukturalne, strateške ili institucionalne i donose benefite za pojedinačne zaposlene.

3. Unutrašnji razvoj organizacije:

Organizacijski ciljevi moraju biti preispitivani s’ vremena na vreme. Ovo je neophodno zbog
promena koje nastaju u spoljašnjem okruženju organizacije. Područje razvoja organizacije je
najčešće: dizajn rada, delegiranje autoriteta, izgradnja timova, podsticanje zaposlenih, autonomija
rada, rotacija poslova itd.

4. Individualni nivoi promena:

Individualni nivoi promena odnose se na područja pojedinačnih znanja, kvalifikacija i
organizacionog ponašanja. Upravljanje prema ciljevima uključuje pojedinačno donošenje odluka,
postavljanje ciljeva za pojedince i procenjivanje da li su ovi procesi dali odgovarajuće rezultate u
pogledu kvaliteta rada. Ukoliko želimo da ovi procesi razvoja organizacije budu bolje
implementirani u samu organizaciju potrebno je pojedinačno upoznavanje sa njima.

Pripremanje organizacionih promena obuhvata (Petković M., „Organizaciono ponašanje sa

menadžmentom ljudskih resursa“. Ekonomski fakultet, Beograd, 2003
):
1. Utvrđivanje potreba za promenama
2. Pripremanje promena
3. Planiranje organizacionih promena u sistemu upravljanja organizacijom.

Interne potrebe za organizacionim promenama se primenjuju u uslovima stabilnog okruženja,

male konkurencije i orijentisane su na manje promene organizacije, uglavnom na promenu
organizacione strukture.
Eksterne potrebe za organizacionim promenama se primenjuju u uslovima nestabilnog okruženja,
velike konkurencije i orijentisane su na veće ili radikalne promene organizacije, na promenu
organizacione strukture, organizacione kulture i klime kao i organizacionih ponašanja zaposlenih
kadrova.
Interne potrebe za promenama u organizacijama obično nastaju zbog: strategije organizacije,
veličine organizacije, nivoa tehnologije, rukovođenja, vlasništva, smene rukovodilaca itd...

- Potreba organizacione promene zbog strategije organizacije najčešće nastaje kada postojeća
organizacija više nempže da prati proklamovanu strategiju, odnosno definisanu orijentaciju i
ciljeve organizacije.

Potreba organizacione promene zbog veličine organizacije nastaje u slučajevima promenjenog

poslovanja ili većeg broja zaposlenih kadrova. Promena mora pravovremeno i planski da promeni
organizaciju kako bi se prilagodila većim obimima poslovanja i većem broju zaposlenih kadrova.

Potreba organizacione promene zbog nivoa tehnologija najčešće nastaje periodično odnosno
uvek kada se stare i prevaziđene tehnologije zamenjuju novim i savremenim tehnologijama.
Promena realizuje novu organizaciju koja će davati veći broj kvalitetnijih rezultata procesa, u
jeftinijim i kraćim organizacionim procesima.

Potreba organizacione promene zbog rukovođenja nastaje u slučaju promenjene veličine

organizacije i većeg broja zaposlenih kadrova. Promena obično donosi decentralizaciju
rukovođenja i prenos prava odlučivanja sa viših na niže nivoe rukovođenja.
Potreba organizacione promena zbog vlasništve najčešće nastaje u slučaju stalnih promena
vlasničke strukture, koje se javljaju usled prometa akcija i kupoprodaja na berzama. Promene daju
novu organizaciju koja se razlikuje od predahodne jer je dirigovana od strane novih vlasnika.

Potreba organizacione promene zbog smene rukovodilaca nastaje u slučajevima stagnacije i

zaostajanja organizacije odnosno lošeg rukovođenja. Promene daju novu organizaciju u kojoj
novo rukovodstvo nameće svoje sasvim nove ideje i planovi.

Eksterne potrebe za promenama obično nastaju zbog: tržišnih uslova, liberalizacije poslovanja,
poboljšanih komunikacija, demografskih promena, nacionalne kulture, itd.

Potreba organizacione promene zbog tržišnih uslova najčešće nastaje u slučajevima naglih
poremećaja ponude, tražnje i cena, kao i pojave velike konkurencije. Promene daju novu
organizaciju koja može da odoleva tržišnim poremećajima i koja se može odupreti pojavama
konkurencije.

Potreba organizacione promene zbog liberalizacije nastaju u slučajevima ukidanja tradicionalnih

tržišnih granica odnosno globalizacije svetskog tržišta. Promene daju novu organizaciju koja: traga
za mogućnostima i sredstvima, uvećava prohode razmerno uloženim sredstvima, ima orijentaciju
ka svojim mogućnostima i sposobnostima, prenosi izvesne procese drugima, koji mogu da ih
obavljaju brže, efikasnije i jeftinije.

Potreba organizacione promene zbog poboljšanih komunikacija najčešće nastaje zbog novih
sistema komuniciranje. Promene daju novu organizaciju koja može da primenjuje: umrežavanje,
administriranje na daljinu, elektronsku trgovinu, elektronsku poštu, učenje na daljinu, video
konferencije, bežične sistemem, itd.

Potreba organizacione promene zbog demografskih kretanja nastaje u slučajevima traganja za

jeftinijom radnom snagom imigracionih talasa kadrova, iz nerazvijenih u razvijene zemlje.
Promena daje novu organizaciju koja ima manji broj zaposlenih kadrova i koja angažuje
kvalifikovanu radnu snagu, sa veoma dalekih lokacija.

Pripremanje promena, posle utvrđenih potreba za promenama, obuhvata izbor potrebne vrste
organizacionih promena koje mogu biti razvoje i radikalne organizacione promene (Tushman M.,
Newman W., Romanelli E., „Convergence and Upheval“, California Managemant Review, 1987.
Lundberg G. C., „Towrds a Managers Model for Initiating Change Projects“ , JOCM, 1990)

Razvojne promene, promene prvog reda su: linearne, kontinualne i adaptivne promene, male i
planirane organizacione promene, sa finim podešavanjem organizacije, koje su ograničene samo
na neke elemente organizacije. One obično sadrže ili promenu nekih odlučivanja, na
individualnom, grupnom ili organizacionom nivou, ili promenu izvesnih radnih mesta, pa ne
izazivanu veću pometnju i potrese u organizaciji.

Radikalne promene, odnosno promene drugog reda su: nelinearne, diskontinualne i multinivovske
promene, velike i planirane organizacione promene, sa promenama organizacione strukture,
organizacione kulture, i klime kao i organizacionih ponašanja zaposlenih kadrova. One dovode do
korenitih promena, izazivaju veliku pometnju i potrese u organizaciji, pa se često nazivaju
fundamentalne ili revolucionarne.

Planiranje organizacionih promena, posle pripremanja promena, obuhvata definisanje etapa i

elemenata promena. Planiranje etapa organizacionih promena sadrži sledeće etape:
1. Utvrđivanje potreba za promenama
2. Pripremanje promena
3. Uvođenje promena
4. Savladavanje otpora promenama
5. Poboljšavanje organizacionih promena.
7. UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA

Upravljenje organizacionim promenama sadrži: 1. sprovođenje faza upravljanja, 2. savladavanje

nastalih otpora pri uvođenju promena i 3. tok organizacionih promena, u sistemu upravljanja
organizacijom.
Upravljanje organizacionim promenama obuhvata sprovođenje sledećih faza upravljanja: 1.
odmrzavanje postojećeg stanja, 2. prelaska u novo stanje i 3. zamrzavanje novog stanja.
Plan 1. faze odmrzavanja postojećeg stanja ojačava snage za organizacione promene i slabi
zadržavajuće snage u postojećoj organizaciji, primenom aktivnosti: razvijanje svesti, stvaranje
koalicije, oblikovanje strategije i upoznavanje zaposlenih kadrova sa novom strategijom.
Razvijanje svesti o neophodnosti organizacionih promena pomaže zaposlenim kadrovima da
steknu jasnu predstavu o veličini i uzrocima nastale krize (opadanje tražnje, smanjenje realizacije,
pad profita), obično putem neformalnih komunikacija. Stvaranje koalicije za sprovođenje
organizacionih promena uključuje izbor vodećih rukovodilaca, sa autoritetom, kao i imenovanje
radne grupe za promene. Oblikovanje strategije, odnosno definisanje orijentacije, vrši rukovodilac
(direktor) koji će zaposlenim kadrovima ponuditi bolju budućnost od sadašnjosti, kao i savladive
ciljeve organizacije. Upoznavanje zaposlenih kadrova sa novom strategijom obuhvata prenošenje
ključnih poruka o viziji nove organizacije, koja se obavlja posredno i neposredno, putem formalnih
i neformalnih kanala, usmeni ili pisanim putem.
Na kraju druge faze odmrzavanja postojećeg stanja posebno je važno planiranje i odlučivanje za
primenu posebnih aktivnosti, radi prelaska u novo stanje organizacije. G. C. Lundberg 2 smatra da
se ovde moraju postaviti sledeća pitanja:
 Da li su savladivi svi otpori uvođenja promena?,
 Da li rukovodilac ima potrebna znanja za uvođenje promena?,
 Da li rukovodilac ima potrebno vreme za uvođenje promena?,
 Da li rukovodilac ima potrebni autoritet za uvođenje promena?,
 Da li su otklonjeni svi otpori uvođenja promena?,
 Da li učesnici prihvataju promena?,
 Da li je potrebno tražiti podršku višeg rukovodstva?,
 Da li je formirana radna grupa za uvođenje promena?,
 Da li je moguće angažovanje konsultanta za uvođenje promena?,
 Da li postoji određeni rok za ovaj proces?.
Na ova pitanja odgovori mogu biti i pozitivni i negativni, pa zato treba primeniti sledeće odluke:
1. Odložiti uvođenje promena,
2. Prebaciti uvođenje promena na viši nivo,
3. Primeniti uvođenje promena,
4. Formirati privremeni savet za rešavanje problema,
5. Formirati stalni savet za uvođenje promena,
6. Formirati radnu grupu za uvođenje promena,
7. Angažovati konsultanta za rešavanje problema.

Plan 2. faze prelaska u novo stanje (movement) podrazumeva primenu efektivnih i efikasnih
akcija, koje će kod zaposlenih kadrova pojačati želju za brzom organizacionom promenom i
uverenje da je promena bila korisna. Primenjuju se aktivnosti: osposobljavanja za promene,
prikazivanja rezultata i učvršćivanja promena. Osposobljavanje za promene sledi posle
odmrzavanja postojećeg stanja i obuhvata osamostaljivanje zaposlenih kadrova za sprovođenje
akcije, kao i intervenisanje u problematičnim situacijama. prikazivanje rezultata sa prvim
uspesima, na primer posle prvih šest meseci u manjim i osamnaest meseci u većim
organizacijama, omogućava zaposlenim kadrovima da se uvere u svrsishodnost organizacione
promene i potrebe njenog jačanja. Učvršćivanje promena prenosi uticaj sa uspešnih delova
organizacije na sve zaposlene kadrove širom organizacije, tako da se pored učvršćavanja
organizacionih promena, na postignutom nivou, postiže konačni uspeh promena.
Plan 3. faze zamrzavanja novog stanja obuhvata trenutak kada su svi zaposleni kadrovi i svi
delovi preduzeća pšrihvatili uvedene organizacione promene, odnoso kada je nastupilo novo
organizaciono ponašanje, u skladu sa novom strategijom organizacije.
Proces uvođenja promena kroz trofazni sistem odmrzavanja, uvođenja promena i ponovnog
zamrzavanja biće u toku rada detaljnije obrađen kroz „Lewin-ov“ model uvođenja promena.

2
Lundberg G. C., „Towrds a Managers Model for Initiating Change Projects“ , JOCM,
1990.
8. UPRAVLJANJE PLANIRANIM PROMENAMA

Pojedine organizacije tretiraju sve promene kao slučajna dešavanja, međutim, promena kao
namerno i ciljno orijentisana aktivnost predstavlja planiranu promenu. Postoje dva cilja planiranih
promena:

1. Poboljšavanje sposobnosti organizacije da se adaptira na nastale promene u

okruženju,
2. Promena organizacionog ponašanja u organizaciji.

Kako je organizacioni uspeh ili propast blisko vezan sa zaposlenima planirane promene moraju
pre svega usmerene na zaposlene.

Ljudi koji su zaduženi za upravljanje promenama (agenti promena) mogu biti: menadžeri,
zaposleni u organizaciji ili spoljni konsultanti. Obično se kao agenti promena javljaju izvršni
direktori. Za značajnije projektepromena top menadžment se obično obraća specijalizovanim
spoljnim konsultantima sa odgovarajućim teorijskim znanjima i metodama promena. Ovakvi agenti
promena često mogu da ponude objektivnije sagledavanje organizacije od zaposlenih. Njihov
nedostatak je neadekvatno razumevanje organizacije, istorije, kulture, operativnih procedura i
personala. Unutrašnji agenti promena su često previše oprezni zbog straha da ne uvrede prijatelje
i saradnike.

9. VRSTE PROMENA3

9.1. STRATEŠKE PROMENE:

Strateške promene se događaju kada se menja misija organizacije. Tako na primer
multinacionalne kompanije moraju da se prilagode kulturi nacije gde pružaju usluge i prodaju svoje
usluge. Blizak primer su i različite vojne organizacije gde je praksa da u različitim zemljama se
primenjuju različita strategija odbrane, drugačiji izbor oružja, kao i odabir ljudi, a sve u zavisnosti
zemlje u kojoj se sprovodi vojna misija. Generalno ove promene se nazivaju planirane promene.
3
Kondalkar V. G. „Organizational Behaviour“, New Age International, New Delhi, 2007.
9.2. STRUKTURNE PROMENE
Decentralizacija autoriteta i upoznavanje različitih razmišljanja o organizacijskoj strukturi daje
zaposlenima mogućnost da iskuse odgovarajući nivo slobode u radnom okruženju.
Decentralizacija dovodi do podsticanja nižih nivoa zaposlenih da uzmu učešće u donošenju
odluka za njihov posao. To ima veliki uticaj na socijalnu klimu sa jedne strane, i razvijanju timskog
duha sa druge strane. Strukturne promene, promovišu usvajanje novih znanja i veština a ujedno
unapređuju mogućnost donošenja odluka na licu mesta kada je to potrebno.

9.3. PROCESNO ORIJENTISANE PROMENE

Procesne promene su neophodne da bi se održao korak sa razvojem tehnologije, automatizacije,
informacione tehnologije, slobodnog tržišta i mogućnosti treninga zaposlenih. Organizacija mora
iskoristiti prednosti ovih procesa. Ovo zahteva velike investicije i poravnanje različitih operativnih
promena, ali ujedno štedi vreme i energiju. Na ovaj način dolazi do promena u radnom okruženju,
organizacijskoj kulturi i dotadašnjem ponašanju zaposlenih.

9.4. PROMENE KULTURE

Zahvaljujući novim tehnologijama promenio se način komunikacije među ljudima, a to vodi ka
socijalnim promenama. Ovo nas primorava da na pravi način upoznamo kulturu organizacije.
Odgovornost top menadžmenata da obezbedi odgovarajuću organizacionu filozofiju, postavi
sistem vrednosti među zaposlene i etički pristup poslovanju. ovo su važni inputi za unapređenje
preformansi, grupne kohezije, posvećenosti razvoju organizacije. Ovo se može postići bliskom
interakcijom, treningom i izučavanjem biheviorističkih nauka i izgradnjom osećaja pripadnosti
organizaciji. Ove promene su orijentisane na ljude, i kao takve predstavljaju nadogradnju
ispunjenja organizacione misije.

Shema organizacionih promena

10. UVOĐENJE PROMENA

Prilikom operativnog sprovođenja promena potrebno je prethodno razmotriti ciljeve, eventualne

implikacije kao i alternative tim promenama, ovaj proces neizostavno uključuje i detaljno planiranje
tih aktivnosti4.
Pitanja koja je potrebno razmotriti su sledeća:
 Koji su to ciljevi koji se žele postići promenama?
4
Porras J. I., Silvers R. C. „Organization Development and Transformation“, Anual
Review of Psychology, 1991.
  Da li se i na koji način projektovane promene uklapaju u osnovne ciljeve organizacije?
 Koje su moguće implikacije sprovedenih promena?
 Šta ćete uraditi ukoliko su otpori promenama neočekivano veliki?
 Da li imate podršku za opromene od uticajnih ljudi u organizaciji?
 Da li ste otvoreni za nove ideje i kompromise ili ste „zacrtali“ svoj put?.

Od sveobuhvatnosti i kvaliteta razmatranja ovih pitanja u velikoj meri zavisi uspešnost planiranih
promena. Američki novinar Jim Hettinger je, odajući priznanje japanskom pristupu uvođenju promena,
rekao: "Razlika između japanskih i američkih biznismena je u tome što Japancima treba pet godina da
donesu odluku koju zatim sprovedu preko noći, dok Amerikanci odluku donesu preko noći, a onda je
sprovode pet godina"!

Kao osnovni preduslovi za uspešno uvođenje promena u organizacionu kulturu potrebno je:
 Razumevanje stare organizacione kulture pre svega,
 Podržavanje zaposlenih i radnih timova koji imaju ideje za bolje organizovanje procesa rada i
spremni su da te ideje sprovedu u delo,
 Potrebno je pronaći najefikasnije departmane u organizaciji i koristiti ih kao model
 Potrebno je pomoći zaposlenima da svoj posao obavljaju što efektivnije,
 Poželjno je koristiti viziju nove kulture organizacije, i koristiti je kao „zvezdu vodilju“ ka
promenama,
 treba znati da značajnije organizacijske promene zahtevaju vreme.

Kada je odluka o promenama doneta, bilo da je promena mala ili velika, ona mora biti u interakciji
sa okolinom. U tom pravcu, prevazilaženje otpora promenama predviđa pet koraka kojih
menadžer mora da se pridržava:

1. Izneti i objasniti zaposlenima razloge za uvođenje promena.

Ako ovako važne informacije uskratite zaposlenima, ne možete očekivati da oni prihvate svoj deo
odgovornosti za promene, niti da se iskreno angažuju u njihovom sprovođenju. Ovaj momenat
kada menadžer pokazuje da uvažava svoje podređene, pokazuje želju za podrškom svojih
zaposlenih u uvođenju promena, objašnjava potrebu planiranih promena i pokazuje vrednosti koje
stoje iza nje. U ovom delu menadžer pokazuje potrebni entuzijazam za promene ili odsustvo istog.
Ako menadžer ne pokaže iskreno ubeđenje u važnost promena – bolje i da ih nezapočinje! Njegov
zadatak je da zaposlenima obrazloži svoje stavove i razmišljanja o budućnosti organizacije:
- kako se stvari trenutno odvijaju i šta će se dogoditi ako se aktuelni trendovi nastave,
- upoređenje aktivnosti organizacije sa potezima konkurencije,
- u kom pravcu će se menjati potrebe potrošača,
- kakve tehnološke promene slede,
- koje sve promene čekaju pojedince i organizaciju kako bi se odgovorilo izazovima koje
donosi budućnost.ž
U ovoj, prvoj fazi, menadžer ne mora da zna odgovore na sva pitanja, samo je bitno da se ova
pitanja postave „glasno“ te da zaposleni razmišljaju i zajednički traže odgovore.

2. Saopštiti u čemu se promena konkretno sastoji, i kako će uticati na zaposlene

U ovoj fazi, zaposleni se pitaju: "Šta ja treba da radim"? ili "šta ja promenom dobijam ili gubim"?.
Zadatak je menadžera da predvidi moguća pitanja zaposlenih, i da na njih odgovori.
- ako zaposleni nešto "gubi" pramenom, budite otvoreni i ne pokušavajte to da sakrijete. Umesto
toga, predočite mu koristi koje će imati od promene
- ako od zaposlenih očekujete da urade stvari koje su zahtevne, pokažite da imate poverenje u
njih, i da mogu računati na vašu podršku
- potrebno je da kažete zaposlenima staje to što se neće promeniti. Kažite šta ostaje "po starom",
jer to će smanjiti brige zaposlenih, i istovremeno fokusirati šta zaista treba da se uradi.

3. Ako je moguće, na praktičan način pokažite zaposlenom kako da obavlja nove potrebne aktivnosti
ili mu omogućite da to nauči
"Slika uredi hiljadu reči" - zato iskoristite sve mogućnosti koje vam stoje na raspolaganju da
obezbedite bolje razumevanje od strane zaposlenih (skice, grafikone, video itd.). Objasnite
zaposlenom koja znanja i veštine su neophodni za obavljanje novih poslova, i koja vrsta obuke će
biti omogućena kako bi se stekla potrebna znanja. Vaša podrška i briga da se ta znanja steknu
pokazaće vašu želju da podređeni uspe u savladavanju novih zadataka, što za podređene uvek
predstavlja snažan motiv!

4. Pitajte zaposlene šta misle o najavljenim promenama: otkrijte gde su najveće prepreke: da li su se
javili novi problemi?

Ova faza je zaista veoma važna, ali za menadžere može biti i veoma teška. Uprkos tome što
menadžeri mogu osećati otpor prema svakoj dilemi, pitanju ili problemu koji dovode u pitanje njihove
planove i ideje, neophodno je da svaki takav komentar ili primedba budu smatrani korisnim i veoma
ozbiljno i odgovorno razmotreni. Rezultat može biti da se potencijalni problemi rese pre nego što
zaista nastanu.
Sigurno je da podređeni bolje znaju sve aktivnosti i procese iz svog delokruga rada, i da shodno tome
najbolje mogu da predvide potencijalne probleme, ali i da za njih nađu adekvatna rešenja. Zbog toga
je veoma važno da menadžer bude dobar "slušalac", da ne žuri, da razmotri svako pojedinačno pitanje
koje "iskrsne", i da bude zaista "empatičan" - da nauči da stvari posmatra iz ugla svojih podređenih.

5. Zatražite predloge i savete od zaposlenih kako da se prevaziđu problemi i kako da se najbolje

sprovedu promene

Na osnovu prethodnog koraka, menadžer može da proceni kojim pitanjima zaista treba posvetiti
pažnju, a za koja pitanja se sa sigurnošću može reći da neće predstavljati problem, i da se prema
tome mogu zanemariti. Zaposleni će rado izaći sa sugestijama i rešenjima realnih ili potencijalnih
problema, jer to je prilika da se afirmišu i pokažu svoju kompetentnost. Traženje najbolje solucije
je zajednički zadatak, i dobra prilika za dobar timski rad - stoga je svaka ideja dobrodošla!
Od zaposlenih ćete takođe dobiti dobra rešenja u pogledu vremena, mesta i drugih operativnih
aktivnosti i pitanja vezanih za planirane promene
 11. IZAZOVI I OTPORI PROMENA

“ Dokazano je da je glavni izazovi promena nisu strategije , sistem ili kultura, već ponašanje ljudi.”
- John Kotter
Po pravilu, veliki broj ljudi se opire promenama. Mark Twain je duhovito rekao: „Jedini, koji se
zaista vesele promenama su bebe, kada im promenite pelene“. Ljudi, naviknuti na svoj
svakodnevni i uobičajeni način života i rada, rutinu i "uhodane" aktivnosti i procedure, nisu spremni
da se lako odreknu svojih navika, "sigurnog tla" - i u krajnjem slučaju svog komfora. Američki
psiholog dr. Harry Levinson, izneo je zanimljivu teoriju vezanu za odnos pojedinca prema
promenama. Prema ovoj teoriji, svaka promena u sebi sadrži gubitak onoga što je bilo do tada, a
svaki gubitak psihološki "košta". Ako menadžer ne uspe da "nadoknadi" taj gubitak, ili ako pokuša
da ga negira ili ignoriše, ljudi će se opirati promenama i novopostavljenim ciljevima.Zadatak
menadžera je da ta "negativnu" energiju nastalu iz otpora prema promenama, svojim znanjima,
veštinama i upotrebom poznatih metoda za prevazilaženje otpora promenama, pretvori u snagu
koja će voditi rešenju organizacionih problema.
Praktični razlozi zbog kojih ljudi nisu skloni promenama mogu biti veoma različiti 5:
- ljudi ne veruju u razloge koji su navedeni kao motiv za promene
- stav da predložene promene ugrožavaju temeljna načela i vrednosti
organizacije
- odsustvo poverenja u nosioce pramena
- u prošlosti promene nisu uspešno sprovedene
- promene mogu da znače nove radne obaveze
- možda će morati da rade sa novim ljudima, što za nekoga može da
predstavlja problem
- moraće da se uče nove stvari (što je teško za starije ljude?)
- ljudi su naviknuti na rutinu
- misle da će nešto izgubiti promenom

Imajući u vidu ove logične, "ljudske" - pa samim tim i legitimne razloge kao prepreku za promene,
zadatak je menadžmenta da ih predvidi, elaborira i nađe adekvatne odgovore na ove prigovore.
To je razlog zbog čega promenama treba pristupati planski i osmišljeno...
Mnoge vrste promena se događaju u organizacijama (novi proizvodi, novi procesi rada, novi
zaposleni, novi načini rada itd.) I mnogi od njih predstavljaju neplanirane promene. Ovakve vrste
promena rezultat su eksternih faktora I zahtevaju reakcije I organizaciono prilagođavnje. U nekim
slučajevima menadžeri na višim nivoima imaju tu moć I uticaj da uvedu promene u organizaciju.
Oni mogu da diktiraju promene sa vrha I ostali zaposleni će biti primorani da im se prilagode (bar

5
Coch, L. and J.R.P. French, Jr., “Overcoming Resistance to Change”, Reading in
Social
Psychology, Holt, Rinehart and Winston, Inc., New York, 1952.
privremeno). Međutim, u većini slučajeva, najčešće kod nižih nivoa menadžera ne postoji takav
uticaj koji će dovesti do uspešne impelentacije promena.
Otpor promenama se može i kvantitativno izmeriti sledećom formulom:
C = (A x B x D) > X
(C) – stepen spremnosti na promene
(A) – stepen nezadovoljstva postojećim stanjem
(B) – atraktivnost stanja nakon promena
(D) – opravdanost prvog koraka u realizaciji promena
(X) – akumulisani finansijski, psiho-socijalni i vremenski troškovi promena.

OTPOR LIČNO ODNOS KOLIČINA ISKUSTVO SA

PROMENAMA = OSEĆANJE + LIDER- + RASPOLOŽIVIH + PREDHODNIM
SIGURNOSTI SLEDBENIK INFORMACIJA PROMENAMA

Najčešće prepreke sa kojima se moderne organizacije suočavaju prilikom ugradnje promena u

svoje poslovne sisteme ogledaju se kroz nekoliko “mitova” o promenama 6:

1) Kriza garantuje promene.

Naravno da je hitnost bitna ali kriza ne garantuje da će se promene dogoditi.

2) Promene su najbolje motivisane strahom.

Ljudi previše često odbijbju da poveruju da im se loše stvari mogu dogoditi.
Tako, mnogo jača inspiracija za promene je pozitivna vizija budućnosti

3) Pravilno shvatanje činjenica je ključ do promene.

Nše shvatanje stvari je vođenjo emocijama I maštanjem u istoj meri ili čak više nego
činjenicama. Kada se neke činjenice ne uklapaju u naš personalni poredak stvari mi ih
ignorišemo ili odbacujemo. Same činjenice, bez lične emocinalne povezanosti retko inspirišu
značajniji uspeh.

4) “Stari psi ne mogu da nauče nove trikove”

Naš um ima neobičnu sposobnost učenja kroz ceo život. Kluč učenja I prilagođavanja kroz
ceo život leži u motivaciji I razumenju potreba za promena.

5) Žalbe i brige oko promena dolaze od onih koji pružaju otpor.

Samim tim što ćete nekog prozvati otporaš, on će to i postati. Sama reč ima negativan
prizvuk. Brige treba saslušati jer često sadrže opravdana pitanja koja se inače mogu
ignorisati.

6) Ili si za novi program, ili nisi (ako ne odgovore, odmah ih otpustite)

Ljudi često zaboravljaju da je i njima bilo potrebno vreme da dođu do zaključka te da drugi
neće odmah videti korist od promena.

7) Samo promeni sistem nagrađivanja, i promenićeš osećanja i mišljenja ljudi.

Često se previše oslanjamo na moć novčanog i profesionalnog podstreka. retko postoji
mogućnost da se naprave blagovremene i dovoljne izmene u sistemu nagrađivanja kada
promena počne.

6
Robert S. Rubin, Timothy T. Baldwin, William H. Bomer, „Developing Management
Skills (What Great Managers Know and do)“, Rinehart and Winston, Inc., 1995.
11.1. Individualni otpori promenama

Postoji pet osnovnih razloga zašto se pojedinci opiru promenama:

1. Navika: život je kompleksan, da bi izašli na kraj sa stotinama odluka koje donosimo na dan,
često se oslanjamo na navike ili ustaljene načine reagovanja

2. Bezbednost: Ljudi sa izraženom potrebom za bezbednošću teško pristaju na promene zbog

toga što te promene potencijalno ugrožavaju njihov osećaj sigurnosti.

3. Ekonomski faktori: Još jedan izvor individualnog otpora ka promenama je zabrinutost

pojedinaca da će promene uticati na smanjenje njihovih prihoda.

4. Strah od nepoznatog: Promene zamenjuju dvosmislenost i nesigurnost od nepoznatog.

5. Selektivna filtracija informacija: Pojedinci oblikuju svoj „svet“ kroz lične percepcije –
shvatanja. Jednom stvoren ovaj „svet“ se teško menja.

11.2. Organizacijski otpori promenama

Organizacije, same po sebi, su zatvorene. One se aktivno opiru promenama a evo i razloga za to:

1. Strukturalna inercija: Organizacije prave mehanizam za obezbeđenje stabilnosti, ova

strukturalna inercija deluje kao protiv-teg koji obezbeđuje stabilnost.

2. Ograničeni fokus promena: Organizacije prave veliki broj nezavisnih podsistema

(departmana). Promenom jednog deluje se i na druge.

3. Grupna inercija: Grupne norme mogu da deluju kao usporavajući faktor.

4. Ugrožavanje stručnih znanja: Promene u postojećem organizacijskom šablonu mogu da

ugroze specifična znanja specijalizovanih grupa

5. Narušavanje postojećih odnosa moći u organizaciji: Preraspodela donošenja odluka kao i

ranije ustanovljenog hijerarhijskog sistema ugrožava do tada dugoročno uspostavljen odnos moći
u organizaciji.

Metode savladavanja otpora promenama:

12. OSNOVNI MODELI PROCESA PROMENA

Realnost je da mnogi napori ka promena rezultiraju neuspehom čak I kada izgleda je uspoh
promene zagarantovan. Investicioni menadžeri ne bi ulagali u različite projekte ukoliko ne bi
ispitali modele rizika, portfolio investicije I druge faktore. Doktori ne bi prepisali recept bez dokaza
o efetivnosti prepisanog leka. Postoji nekoliko modela opomoću kojih se mogu na najbezbolniji
način uvesti promene u odgovarajuću oraganizaciju
 PROCES UPRAVLJANJA
ORGANIZACIONIM PROMENAMA
Iniciranje

Dijagnoza

Kreiranje vizije
Planiranje promena
Motivisanje za promene
Upravljanje strukturom moći
Sprovodjenje promena

Upravljanje personalnom
tranzicijom Stabilizacija promena
Praćenje i kontrola promena

FAZA ODMRZAVANJA FAZA POKRETA FAZA ZAMRZAVANJA

12.1. LEVINOV MODEL “ ODMRZAVANJE – PROMENE – ZAMRZAVANJE”7

Čuveni sociolog Kurt Lewin razvio je jedan od vodećih koncepcija organizacione promene koji je
bio direktni nastavak njegove teorije “polja”

Levinov model opisuje promene kao proces koji se sastoji od odmrzavanja, promene I ponovnog
zamrzvanja.
Odmrzavanje uključuje savladavanje otpora promenama I postojeći način razmišljanja. Otpro
promenama mora biti savladan I u prvi plana mora doći želja I spremnost da se suočimo sa
novonastalom realonošću. Prema Levinu ova faza često ostaje nezapažena zbog želje ključnih
ljudi zaduženih za promene koji često pokušavaju da uvedu promene bez prethodnog
sagledavanja I borbe protiv otpora promenama.
Druga faza koju je Levin nazvao menjanje odnosi se na početak uvođenja promena. Menjanje je
često period zabrinutosti I tenzije, jer sada po prvi put dolazi do istinskog menjanja starih načina
poslovanja.
Treća i završna faza naziva se ponovno zamrzavanje. U idealnoj situaciji novi način razmišljnja I
organizacionog ponašanja koji su kreirani tokom promena su počeli da donose pozitivne rezultate
i kao takvi su zamrznuti i ugrađenji u samu organizaciju.
Levionov model uvek predstavlja dobru početnu poziciju u situaciji gde su promene poželjne zbog
toga što ovaj model privlači pažnju na najbitnija bitanja:
 Šta je to što sprečava promene i zašto se nisu do sada dogodile?
 Koji postupci mogu uticati na promene?
 Kako date promene mogu postati održive?

Na osnovu ove teorije, Levin je razvio pojam analize „polja sila“. Trenutno stanje ili „status kvo“
predstavlja rezultat sila podstreka za promenama i otpora promenama. Levin smatra da je
najefikasniji put do promena kroz fokusiranje na uklanjanje sila otpora promenama, i to pre nego
pokušavanje da se dramatično uvećaju sile podstreka ka promenama. Objašnjenje ovakvog
koncepta leži u tome da uvećavanjem sila podstreka ka promenama obično rezultira uvećanjem
sila otpora promenama. Zbog toga se ovo smatra najbržim putem ka uvođenju promena.

7
Lewin Kurt, “Field Theory in Social Science”. Harper and Row, 1951
 12.2. BRIDGE-OV MODEL TRANZICIJE

William Bridge-ov 8model je veoma blizak Levinovom modelu tranzicije. On smatra da je

nemoguće postići željeni cilj bez dodira sa ličnim osećanjima pojedinaca koji treba da budu delovi
tih promena. Prema Bridge-ovim tvrdnjama tranzicija nije isto što i promena. Promena nastaje
kada se nešto u spoljašnjoj okolini dogodi kao što je promena rukovodstva, organizacijske
strukture, dizajna rada ili procesa. Tranzicija, međutim, predstavlja unutrašnji proces kroz koji ljudi
moraju da prođu da bi došli u novu situaciju.
Prema Bridge-u pojedinci moraju da prođu kroz tri faze tranzicije da bi stigli do željene promene.
On dalje smatra da glavni problem eventualnog neuspeha nastaje ukoliko zaposleni ne može
sebe da vidi u toj promenjenoj fazi koja sledi nakon promene. Sam proces tranzicije može da bude
veoma dug ukoliko njime nije dobro rukovođeno. Ukoliko se želi postiće održiva promena
zaposleni moraju biti sastavni deo nje. Ako se zaposleni ne sažive sa procesom tranzicije neće
uspeti da u sebi razvije načine ophođenja i ponašanja koji su neophodni za samu promenu. Ključ
uspeha leži u prepoznavanju prirode ličnih promena koje se događaju zaposlenima i unapređenja
znanja strateškog vođenja tranzicije.

12.3. KOTTER-OVIH OSAM ETAPA DO PROMENA

„Promene nikad ne nastaju bez neugodnost, pa makar bile od goreg ka boljem“ –Richard Hooker,
1554-1600

8
Barney, J.B. and Ricky. W. Griffin, “The Management of Organizations: Structure,
strategy
and behaviour”. Haughton Miffling Publishing , 1992
Profesor Hardvardske poslovne škole John Kotter je vodeći stručnjak na polju promena. Prema
njemu ovo su sledeće faze koje vode do promena:

12.3.1. Razvijanje svesti o neophodnosti promene

Prema Kotter-u ovo je prvi i „kritičan“ korak ka uspešnim promenama. Da bi ljude uverili u
neophodnost promena nisu dovoljni samo različiti izveštaji i dokumenti, potrebno je i demonstrirati
tu neophodnost, šokirati ljude, potresti ih ne bi li shvatili značaj željene potrebe. Cilj je ljude izbaciti
iz dotadašnjeg „koloseka“ rada i ustaljenih rutina i pripremiti ih za akciju. Kotter primećuje da je
jedan od načina za ovo prikazivanje dramatične prezentacije koja će ostaviti snažen utisak na
ljude, koji tada mogu da zaista vide, dodirnu i osete potrebu za promenom. Cilj je da zaposleni
sami dođu do zaključka da je nešto potrebno menjati.

12.3.2. Stvaranje tima za promene

Svaka dobra inicijativa za promenu zahteva saradnju grupe uticajnih i efikasnih pojedinaca. Važno
je naći odgovarajuće ljude koji su potpuno posvećeni inicijativi za promene, i koji vam mogu
pomoći uticajem na druge. Menadžeri na višim položajima su obično dobar izbor. Međutim, upravo
ovi menadžeri višeg ranga mogu da budu skeptični u vezi promena, i da se o njoj cinično
izjašnjavaju.

12.3.3. Stvaranje misije, vizije i strategije

Prilikom stvaranja osećaja urgentnosti za promene ljude na taj način pokrećemo na akciju, ali vitija
budućnosti je ta koja zaposlene vodi uspešno ka novim pravcima. Kotter naglašava značaj
projektovanja odgovarajuće vizije koja će pomoći zaposlenima da vizualizuju moguću budućnost.
Cilj je stvoriti jasnu sliku budućnosti nakon promena, bez obzira koliko te promene budu male. Da
bi uspeli u tome, ljudi moraju da imaju jasnu misao o tome gde će se naći nakon promene i zašto
je to željeno stanje nakon promene bolje od sadašnjeg.
 12.3.4. Komuniciranje vizije promene

Jednom kada su željeni ciljevi i vizije postavljeni i razvijeni, oni moraju biti iskomunicirani radi
boljeg razumevanja i promocije. Slanjem jasne i kredibilne poruke o pravcu i progresu promene,
pokrenuće ljude da reaguju. U principu je najbolje da komunikacija jednostavna i iskrena. Treba
saznati šta ljudi zaista osećaju i zatim se pbraćati u skladu sa njihovom uznemirenošću,
konfuzijom besom i sumnjama. Ne treba se oslanjati na izveštaje i dokumenta koja se mogu vrlo
lako zagubiti u gužvi.

12.3.5. Osamostaljivanje zaposlenih (podsticaj na aktivnost)

Osamostaljivanje zaposlenih ujedno znači I podsticaj ličnog samopouzdanja pojedinaca da se

željena aktivnost može uspešno završiti, zatim prepoznavanje, nagrađivanje, inspirisanje i
promocija optimizma. Poželjno je aktivno ohrabrivati učešće u promenama, deliti sve informacije
koje posedujemo, sa zaposlenima, i nastaviti proces ukazivanja značaja promena onima koji i
dalje pokazuju „otpor“. Osamostaljivanje zaposlenih Kotter ne vidi samo kao čist podsticaj ka
promenama, nego i kao postupak uklanjanja barijera, ili „buđenje“ onih zaposlenih koji bi
potencijalno uzeli učešće u promenama. Ovo je veoma blisko Levinovom predlogu da je pre svega
potrebno neutralisati „sile otpora“.

12.3.6. Stvaranje kratkoročnih uspeha

Stvaranje kratkoročnih uspeha je dokazani i često korišćeni model uvođenja promena. Ti

pojedinačni uspesi održavaju veru u isplativost napora, sklanjaju kritiku u stranu, predstavljaju
„emocionalnu“ nagradu za one koji naporno rade i stvaraju pokretnu silu. Stvarajući pjedinačne
uspehe željeno stanje postaje jasno vidljivo, te na taj način zaposleni dobijaju energiju za
nastavak započetih aktivnosti. Potrebno je postaviti manji broj ciljeva ( ne više od četiri) i fokus
javnosti usmeriti na njih, ne treba prihvatati dodatne inicijative dok se one prve ne sprovedu u
delo.

12.3.7. Pokretanje daljih promena

Posao nije završen do kada promene nisu potpuno utkane u organizaciju. Čest je slučaj da se
proces promena vraća na staro zbog toga što novi način obavljanja procesa rada nije postao
svakidašnji način ophođenja. Uspešni „agenti“ promena konstantno prate proces transformacije i
stavljaju akcent na pojedinačne uspehe koji se događaju prilikom menjanja organizacije.

12.3.8. Usađivanje novih pristupa u organizacionoj kulturi

Krajnji cilj je stvoriti želju i kapacitete za buduće promene na radnom mestu. Potrebno je istaći u
prvi plan vezu između činjenja promena i uspeha u karijeri, i to pute nalaženja načina za
nagrađivanje onih koji rizikuju i čine promene. Cilj je od svoje organizacije napraviti kolektiv koji je
uvek spreman na promenu organizacijske kulture.

Danie¨ l Vloeberghs Ć Erik Faes The role of human resource management in implementing
a ‘new agreement’ between employers and employees
Published online: 6 May 2003
_ Springer-Verlag London Limited 2003

Environmental forces for change:

This requirement of change within the HR function is caused by changes
outside HR: several trends and developments in the economic and social
environment are responsible for this need for transformation (Beer 1997;
Mohrman and Lawler 1997). In each case, we make explicit the impact on
people issues and challenges. The trends we consider most important are
described below.
2.1 Globalisation
2.2 Increased competition
2.3 Changes in technology
2.4 A more knowledge-based workforce
2.5 Changing workforce demographics (Besides the fact that the world population, and also the work
force, is growing at an ever increasing rate, and thus resulting in the existence of a huge labour
market, some other important trends are worthwhile to mention:
– Minorities are making up a large share of the expansion of the labour force
– The number of immigrants in the workforce is increasing dramatically
– More and more women are entering the workforce
– The occupational makeup of the labour force is changing
– Older people are becoming a larger segment of the population, and also a
larger segment of the workforce
These changes in work force demographics mean that HR will need to
develop competence in managing a very diverse workforce. Most companies
have countered these five major changes with the creation of a new type of
organisation in which the HR management practices of the past no longer fit
(Ehrlich 1997; Eisenstatt 1996; Ulrich 1997). A whole series of organisational
features—vertical integration, managerial control, stability and a two-way
loyalty between an organisation and an employee that fits into a benevolent,
relatively stable environment—are giving way to new organisational designs
for competitiveness, flexibility, continuous improvement and self-management.
Organisations are becoming more global, flatter, faster, more customer-oriented
and more quality focused. But above all, today’s organisations are
constantly changing. Changes that occur in an organisation come in many
forms: cultural change, structural change and changes in procedures and
policies. Today, almost all organisations run some kind of organisational
change program. These programs are sometimes referred to as reengineering,
restructuring, total quality management, continuous process improvement,
employee empowerment and customer focus. The HR department has an
important role to play in the whole process: in order to help the members of
the organisation adapt to the change that is taking place, change agents are
needed. The training and development people of the HR department are
considered the most important internal change agents. HR’s significant role in
managing change has brought about a thorough re-examination of its function
in general.)

FIT model represents, in a schematic way, the new role of HR. One of the
basic characteristics of this model is the ‘contingency’ approach: it builds upon the
models put forward by Galbraith (1973),Nadler andNadler (1998) andNadler and
Tushmann (1999). The different components of the organisation have to match
each other. But, unlike the more ‘value-free’ approach of most of these ‘contingency’
authors, a clear choice for a definite and mutually enriching partnership
between employer and employees is put forward. It starts with the mission, goals
and objectives of the company (in the definition process these elements are ‘coloured’
by the company culture or company values), based upon the input/impact
of all concerned and influencing parties: the shareholders, the employees/partners,
the customers and the political, economical, financial and social environment.
It is HR’s basic role to become a strategist, architect, change-manager and
partnership-champion and to update, change and adapt the FIT model each
time the objectives are reviewed. The objectives need to be translated into the
different tasks needed to reach the objectives; the tasks need a structure in which
they can be performed in the most optimum way. Once the right structure is
defined, it is necessary to decide on the communication and decision-making
channels in that structure. Finally, an evaluation needs to be put in the process

Taking into consideration the drastic changes in the economic and social environment,
the basic developments in the architecture of the HR function, and the
very recent ideas and applications in terms of a ‘new deal’ or a new ‘cooperation
agreement’ between employers and employees, we can now put forward some
findings, policy implications and recommendations in this delicate but crucial
area.
5.1 Findings
Downsizing is no panacea. Shrinking payrolls do not guarantee bottom line
improvements. Companies that grow often improve labour productivity in the
process. Employees become less satisfied with their jobs, companies and their
corporate management. Workers are not all despondent, but job (company)
satisfaction and employee morale are trending downward. Management mostly
ignores these trends, certainly at the start. The reasonable response is not to kill
the messenger but devise some sensible cures.
Change provides threat and opportunity. The old social contract was not all it
was advertised to be. The trade-off of job security for acceptable performance
created a paternalistic view of top management and often a resentful response
from the employee. Illusions of job security have been dispelled, but so too has
the notion that all thinking and decision-making should only take place at the
top of the corporate hierarchy.
5.2 Policy implications
Governments and the EU need to improve their understanding of the privatesector
economy. Many of the burdens governments and the EU impose on
companies are unintentional impediments to European (domestic) competitiveness
in the global economy. A comprehensive reform of the regulation of
business needs to increase.
5.3 Employees and trade unions
Workers and their elected representatives must realistically acknowledge that
the old social contract does not work in the modern economy. A basic
re-orientation of worker thinking is in order. In view of the declining rate of
private-sector unionisation, the incentive for organised labour to modernise its
traditional activities is clear and compelling. The company is not the ‘enemy’.
5.4 Business
It is the responsibility of management in each company to initiate the development
of a new social contract suitable to each company’s special situation.
Restoring trust and credibility should receive the highest priority. Adopting the
attitude that bad news will be reported as well as good is helpful. More managers
need to learn to ‘tell it like it is’.
5.5 Recommendations
In this context a new social contract should be outlined for the European
workplace. Employers need committed employees who are invested in the
companies’ objectives. This type of employee cannot expect job security; however,
if the firm succeeds, the employee can expect that the job will not be
threatened and employability is supported.
Management needs workers who contribute within their intellectual capacities
but they must recognise and respect employee suggestions and psychic
involvement in order to elicit this type of positive behaviour.
For the workforce to continue to increase its productivity, competitiveness
and employability, both management and labour must support training—a
continual investment in human capital. The trained employee must then be given
responsibilities that make use of that training, producing opportunities for
growth.

Employee Readiness to Organizational Changes: Impact of Employees’

Commitment with the Organization and Career
(A Case of Pakistan) Paper no.43

Literature reveals that, change is a source of feeling of threats, uncertainty, frustration, alienation, and
anxiety (Ashford, 1998)
Thus, it is imperative to know the employees perception
regarding the changes before initiating process. Many researchers like Eby et al.,
(2000) focused on employee’s attitudes and behaviors to effective change programs.
In this regards, Desplaces (2005) advocated that extent of certain individual and
workplace characteristics may lead to develop positive attitudes and behaviors for
change readiness. These factors are associated with personal, social, environmental,
cultural, and organizational services.
In developing countries
employees attitudes and behaviors can be developed by satisfying basic (financial and
psychological) needs (Alvi and Ahmed, 1987). In literature, these factors have been
found in employees’ commitment with the organization and career (Goulet and Singh,
2002; Penley and Gould, 1988). However, Madsen et al., (2005), first time examined
employee’s commitment with readiness to change and found positive impacts.
Researcher could not find any study related with employees’ commitment with the
career for readiness to change.

First time in literature, Madsen et al., (2005)

examined employees’ commitment with the organization and found positive relations
for readiness to change.

Literature reveals that if employee is committed with his or her career can
exert more efforts with high level of progress and skills to work into the organization
(Colarelli and Bishop, 1990).

Armenakis et al., (1993; 99 urges that before announcing or implementing changes,

management must communicate the change messages properly, accurately, timely and
effectively. Besides, change agents must inform five key message components
including self-efficacy, principal support, discrepancy, appropriateness, and personal
valence, which can provide greater clarity among employees for the change issues
(Madsen et al., 2005).

INSEAD Research on
Mobilizing Employees to Change
Final Report
Roland Berger Strategy Consultants
Fontainebleau, May 2005 (možda pročitati ceo rad, ima dosta rezultata i grafikona)

in future change initiatives companies would especially focus more

on change proceedings and communication (1/2)
Key learnings
Source: Roland Berger, INSEAD
Communication
• Keep awareness of change necessity high during the entire change process
• Communicate more exhaustive and be clearer – there is no such a thing as over-communication
• Communicate earlier and more personal – find out about people‘s concerns, less use of
electronic communication
• Show picture of the company‘s future state – open up perspectives for people
Proceedings
of change
• More time and attention need to be given to people’s matters – people need time to familiarize
(psychodynamics of change)
• Take more time for preparation and planning of the change initiative – allocate sufficient
resources and avoid involving key people in too many projects at the same time, commit
resources in the beginning
• Start mobilization program earlier
• Use mobilization instruments according to the company‘s culture
• Stick to one strategy/approach over a longer time period – no permanent shift in paradigm
• Get first results early in order to convince people by results
In future change initiatives companies would especially focus more
on change proceedings and communication (2/2)
Key learnings
Source: Roland Berger, INSEAD
Leadership • Ensure more continuous attention to change the change initiative from top management
–
involve the CEO as key change agent during the entire process
• Show more determination as CEO – do not hesitate acting when there are unpleasant
decisions to carry out, dismiss managers who do not support the change
• Start with changing behaviors at the top – role modeling is a key task for senior management
• Professionalize change leaders – provide managers with sufficient knowledge/ training to be
able to act as change agents and lead the change (– assign them a „right hand“)
• Have charismatic people leading change
Involvement
of people
• Invest more time in getting middle management‘s buy-in – use them strongly as multipliers
• Involve the workforce more through task forces, workshops
• More emphasis on trainings to enhance skills necessary
• Use incentives/rewards to a larger extent
• Use „early adapters“ to persuade „neutrals“ and eliminate „opponents“
• Do career planning for change agents – show a perspective beyond chnage initiative
Nebojša Janićijević
ORGANIZACIONO UČENJE U TEORIJI
ORGANIZACIONIH PROMENA

Organizacione promene su
širi pojam od organizacionog učenja i da
svako učenje uključuje promene ali da svaka
promena ne znači i učenje. Organizaciono
učenje je posebna vrsta organizacionih
promena, i to ona koja uključuje kreiranje
i korišćenje znanja, sadrži promene i u kognitivnim
strukturama i u ponašanju ljudi
i obavezno ima normativni karakter. Referentni
okvir teorije organizacionih promena
baziran je na klasifikaciji organizacionih
promena i svrstava sve teorije u četiri
perspektive: organizacionog razvoja, organizacione
transformacije, organizacione
adaptacije i procesne perspektive.

svako organizaciono učenje jeste organizaciona

promena ali da svaka organizaciona promena nije i organizaciono
učenje. U ovoj frazi se, međutim, krije značajan zaključak: organizaciono učenje
jeste samo jedna od različitih vrsta organizacionih promena, i to ona vrsta promena
organizacije koja se dešava usled pribavljanja, kreiranja i korišćenja novog
znanja u organizaciji.

Organizaciono učenje kao i organizacione promene imaju kognitivnu i bihevioralnu

komponentu sadržaja. Organizacione promene i organizaciono učenje
podrazumevaju da se menjaju kognitivne strukture kao i ponašanje članova organizacije.
U praksi, promena kognitivne strukture nije direktno vidljiva ali se
može otkriti preko promene u ponašanju pojedinaca ili grupa koju ona izaziva.
Na drugoj strani, promena ponašanja pojedinaca ili grupa u organizaciji vrlo se
jasno iskazuje kroz promenu odluka, akcija ili rutina u organizaciji. Veza između
promene kognitivnih struktura i ponašanja članova organizacije nije uvek lako
vidljiva. Promene se mogu desiti u kognitivnim strukturama i svesti ljudi ali bez
odgovarajućih promena u ponašanju ljudi koje iz te promene svesti proizlaze. Razlog
tome mogu biti spoljna ograničenja koja ljudima ne dozvoljavaju da se ponašaju
u skladu sa svojim promenjenim mentalnim šemama. Takođe, moguće je da
će doći do promene ponašanja ljudi bez prethodne promene njihovih kognitivnih
struktura. U tom slučaju ljudi su prinuđeni da se ponašaju na određeni način bez
znanja o razlozima takvog ponašanja. Dalje, neke promene u ponašanju nastaju
značajno kasnije u odnosu na promene u kognitivnim strukturama. Isto tako,
mada je prirodno da promena svesti ljudi izaziva promenu njihovog ponašanja,
nekada se dešava upravo suprotno: promena ponašanja izaziva promenu mentalnih
šema i svesti ljudi. Taj proces nastaje kao posledica kognitivne disonance.
Organizaciona promena zahteva promenu bihevioralne, ali ne i kognitivne komponente
organizacije. Da bismo tvrdili da je došlo do organizacione promene, dovoljno
je da se promenila organizaciona akcija, neka odluka, neka rutina ili, pak,
organizaciona struktura. Nije neophodno da se promene i individualne kognitivne
strukture članova organizacije niti kolektivna svest odnosno kolektivna kognitivna
struktura članova organizacije. Kada preduzeće promeni organizacionu
strukturu usled novog zakona ili usled ugledanja na druge uspešne kompanije,
ono je izvršilo promenu ponašanja ali ne i individualnih kognitivnih struktura
zaposlenih.

Organizacione promene su veoma složena i višedimenzionalna pojava. Svaka organizaciona

promena sadrži u sebi više različitih procesa, postupaka i događaja.
Usled toga, organizacione promene se mogu posmatrati iz više uglova i perspektiva.
One se mogu klasifikovati na više različitih načina i prema više kriterijuma.
Klasifikacija organizacionih promena omogućuje njihovo bolje i detaljnije razumevanje.
Različite teorijske perspektive organizacionih promena međusobno se razlikuju
upravo prema vrsti organizacionih promena koje su u njihovom fokusu.
Cilj promena otkriva i njihov uzrok tako da se ta dva kriterijuma preklapaju. Ovaj
kriterijum klasifikacije promena polazi od pitanja: zašto se organizacija menja?
Prema ovom kriterijumu razlikuju se dve osnovne vrste organizacionih promena:
organizaciona adaptacija i organizacioni razvoj (Porras, Robertson, 1987, ss
1-57). Cilj adaptivnih promena jeste prilagođavanje organizacije promenama u
okruženju, dok je cilj razvojnih promena interno inicirano unapređenje kompetencija
organizacije. Osnovni uzrok adaptivnih promena eksterne je prirode, dok
je uzrok razvojnih promena interne prirode. Organizaciona adaptacija predstavlja
svaku organizacionu promenu koja se dešava usled potrebe organizacije da
se prilagodi okruženju u kojem funkcioniše. Njihov osnovni motor jeste eksterni
– neke promene u okruženju organizacije. U adaptivnim promenama nema mnogo
prostora za ispoljavanje inicijative, diskrecije ili inovativnosti menadžmenta
organizacije. Te promene su nametnute i organizacija nema mnogo izbora. Kompetentnost
menadžmenta organizacije se ogleda u tome da, sa minimalnim kašnjenjem,
uočavajući potrebu za promenama, reaguje na promene u okruženju i
sprovede potrebne organizacione promene. Organizacioni razvoj predstavlja onu
vrstu promena koje nastaju kao posledica internih procesa i promena u organizaciji.
Njihov osnovni pokretač nisu promene u okruženju već ideje, znanje, motivacija
i inicijative ljudi unutar same organizacije. Kada se organizacione promene
posmatraju iz ugla organizacionog razvoja, fokus je na prirodnim procesima rasta
i razvoja ljudi u organizaciji. Prema toj perspektivi, promene u organizaciji se
dešavaju, ne onda kada je organizacija prinuđena na adaptaciju sredini, već onda
kada se broj zaposlenih, znanje, ideje ili međusobni odnosi ljudi unutar same organizacije
promene u stepenu koji zahteva i promene same organizacije. Osnovni
motor promena nije eksterna prinuda već interna potreba: kreativnost i potreba
za postignućem ljudi u organizaciji. Cilj promena nije direktno ostvarivanje performansi
već stvaranje višeg nivoa kompetencija (sposobnosti) organizacije. U
ovoj vrsti promena menadžment i članovi organizacije imaju daleko značajniju
ulogu i veći stepen diskrecije nego u adaptivnim promenama. Sve polazi i sve zavisi
od samih menadžera i zaposlenih.
Organizaciono učenje u teoriji organizacionih promena
21
Drugi primaran kriterijum razlikovanja organizacionih promena jeste karakter
procesa tih promena. Ovaj kriterijum polazi od pitanja: kako se organizacija menja?
To je složen kriterijum koji se sastoji od tri podkriterijuma: dubina, širina
i brzina promena. Prema dubini promena razlikujemo inkrementalne ili plitke
promene i radikalne ili duboke promene (Bartunek, 1987) U literaturi je ova klasifikacija
promena relativno dobro istražena tako da se ona manifestuje kao razlika
između tzv. promena prvog i promena drugog reda, ili razlika između alfa, beta
i gama promena (Gollembiewski et al., 1976). Inkrementalne, plitke, promene prvog
reda ili alfa promene jesu one organizacione promene u kojima se ne menjaju
ključne komponente organizacije. Promene prvog reda unose relativno mali stepen
noviteta u organizaciju jer menjaju periferne komponente organizacije koje
nisu ključne za njen identitet, opstanak i razvoj. Na drugoj strani, promene drugog
reda ili duboke promene označavaju promenu ključnih komponenti organizacije.
Zbog toga, one predstavljaju promenu kulture (identiteta) organizacije i kao
takve i unose visok stepen noviteta u njeno funkcionisanje. Prema kriterijumu
širine promena razlikuju se uske ili parcijalne promene i široke ili sveobuhvatne
promene. Uske tj. parcijalne promene su promene pojedinih delova ili komponenti
organizacije dok su sveobuhvatne ili široke promene, promene većine ili
svih delova i komponenti organizacije. Širina i dubina promena su u uzročno
posledičnoj vezi. Radikalne promene su, po prirodi stvari, i sveobuhvatne. Treći
podkriterijum kriterijuma karaktera procesa promena jeste brzina ili intenzitet
promena. Organizacione promene se međusobno razlikuju prema intenzitetu izvršenih
promena u jedinici vremena, to jest prema brzini promena. Prema ovom
kriterijumu razlikuju se evolutivne, spore tj. promene niskog intenziteta, sa jedne
strane, i revolutivne, brze i promene visokog intenziteta, sa druge strane.
Tri karakteristike procesa promena (dubina, širina i brzina) mogu se povezati i
posmatrati zajedno. Dubina i širina promena su povezane: radikalne promene
su istovremeno i sveobuhvatne, i obratno – parcijalne promene su istovremeno
i inkrementalne. Kada se tome doda i dimenzija intenziteta odnosno brzine, mogu
se razlikovati kontinuelne i diskontinuelne promene. Kontinuelne promene su
inkrementalne odnosno plitke promene, parcijalne ili uske i evolutivne ili spore
promene. Kada se organizacija menja kroz kontinuelne promene to znači da se
ona menja kroz dugi niz sitnih, uskih promena koje se dešavaju u dužem vremenskom
periodu. U tom slučaju, organizacija se kontinuelno menja: ona doživljava
promene svakodnevno. Diskontinuelne promene su radikalne, sveobuhvatne promene
koje se dešavaju visokim intenzitetom u relativno kratkom vremenskom
periodu. Organizacija duže vreme ostaje stabilna i ne doživljava nikakve promene
da bi zatim u kratkom roku izvršila niz radikalnih, sveobuhvatnih i brzih
promena.
22
Nebojša Janićijević
Treći osnovni kriterijum klasifikacije organizacionih promena jeste prema njihovom
sadržaju. Ovaj kriterijum polazi od pitanja: šta se u organizaciji menja? Organizacija,
kao objekt organizacionih promena, jeste višedimenzionalna i može
se posmatrati iz različitih uglova. Stoga je moguće na različite načine klasifikovati
organizacione promene prema kriterijumu sadržaja. Prema jednom mišljenju,
organizacija se može rastaviti na komponente prema dva osnovna kriterijuma.
Prvi kriterijum polazi od sadržaja komponente i na osnovu toga se organizacija
diferencira na formalne ili tvrde (hard) komponente, sa jedne strane, i neformalne
ili meke (soft) komponente, sa druge strane. Drugi kriterijum, koji se može iskoristiti
za diferenciranje sadržaja organizacija kao objekta organizacionih promena,
jeste dihotomija izmedju statičkih i dinamičkih komponenti organizacije. Statičke
komponente su stanja organizacionih komponenti, bilo da su one formalne bilo
neformalne. Statičke komponente organizacije su strukture, i to formalne i neformalne.
Dinamičke komponente organizacije su procesi, i to formalizovani i neformalni.
Dinamička komponenta organizacije može se, kao i statička, podeliti na
formalnu i neformalnu dimenziju. Formalnu dinamičku komponentu organizacije
čine poslovni procesi, dok neformalnu čini čitava grupa personalnih i interpersonalnih
procesa, kao što su proces motivacije, učenja, konflikata, političkih procesa,
komunikacije, vođstva itd. U daljoj analizi će se kao sadržaj organizacionih
promena podrazumevati dve komponente: organizacija i procesi. Organizacija
uključuje formalnu i neformalnu statičku komponentu organizacije dok procesi
uključuju samo formalnu dinamičku komponentu organizacije.
Teorije organizacionih promena se uobičajeno klasifikuju prema različitim vrstama
promena koje ove teorije imaju u fokusu sopstvenog istraživanja (Janićijević,
2004). Prema cilju promena razlikuju se razvojne i adaptivne promene (Van de
Ven, Poole, 2005) Teorije organizacionih promena se mogu, takođe, podeliti na
one koje se fokusiraju na razvojne i one koje se fokusiraju na adaptivne promene.
U teorije razvojnih promena spadaju organizacioni razvoj i teorije životnog ciklusa
organizacije. U teorije adaptivnih promena spadaju sve ostale teorije promena:
organizaciona transformacija, smanjivanje, propadanje i zaokret organizacije, institucionalna
teorija, teorije kontinuelnih promena, populaciona ekologija, upravljanje
totalnim kvalitetom i reinžinjering poslovnih procesa.
Prema kriterijumu sadržaja razlikuju se teorije koje istražuju promene organizacionog
dizajna i ponašanja i one koje istražuju promene poslovnih procesa. Unutar
teorija koje se fokusiraju na promene organizacije, može se dalje praviti razlika
između onih koje su okrenute prevashodno organizacionom dizajnu i onih koje
su okrenute promenama organizacionog ponašanja. No, ta je razlika daleko
manje oštra nego razlika između teorija promena procesa i teorija promena orgaOrganizaciono
učenje u teoriji organizacionih promena
nizacionog dizajna i ponašanja. U teorije koje istražuju promene poslovnih procesa
spadaju dva pravca: upravljanje totalnim kvalitetom i reinžinjering poslovnih
procesa. To su teorije organizacionih promena novijeg datuma budući da je
i perspektiva organizacije kao mreže poslovnih procesa razvijena tek početkom
’90-tih godina XX veka. Sve ostale teorije organizacionih promena za predmet
svoga istraživanja imaju promene organizacionog dizajna (strukture i sistema)
i/ili organizacionog ponašanja.
Prema kriterijumu karaktera procesa promena postoji oštra i jasna podela na one
teorije koje u fokusu imaju kontinuelne promene (inkrementalne, parcijalne i
evolutivne) i one koje se fokusiraju na diskontinuelne promene (radikalne, sveobuhvatne
i re-evolutivne). Teorije kontinuelnih promena se dele na one koje istražuju
razvojne (interne) promene i one koje istražuju adaptivne promene. U prve
spada organizacioni razvoj dok se u drugu grupu svrstavaju teorije kontinuelnih
promena, populacione ekologije i upravljanje totalnim kvalitetom. Teorije diskontinuelnih
promena se, takođe, mogu podeliti na one razvojnog i adaptivnog karaktera.
Teorije životnog ciklusa za predmet istraživanja imaju diskontinuelne
promene razvojnog karaktera. Čitava grupa teorija ima za objekt posmatranja
diskontinuelne organizacione promene izazvane potrebom adaptacije preduzeća
okruženju: strateške promene, institucionalna teorija, smanjivanje, propadanje i
zaokret kao i reinžinjering poslovnih procesa.

Da bi se pojednostavila slika oblasti organizacionih promena, sve teorije u njoj se

mogu grupisati u nekoliko perspektiva. Perspektive „ukrupnjavaju“ sliku organizacionih
promena. Dajući generalnu sliku promena one obezbeđuju brzo i lako
razumevanje načina na koji se organizacione promene izučavaju u literaturi. Kao
osnovu za identifikovanje teorijskih perspektiva organizacionih promena biće korišćena
već prezentirana tabela kojom je izvršena klasifikacija teorija na osnovu
karakteristika organizacionih promena. Uz pomoć te tabele sve teorije organizacionih
promena su grupisane u 4 teorijske perspektive:
I. Perspektiva organizacionog razvoja. Ova perspektiva uključuje teorije koje u
fokusu imaju razvojne odnosno interno inicirane i kontinuelne promene organizacije.
Organizacioni razvoj (Organizational Development ili OD) kao najrazvijenija
teorija u oblasti organizacionih promena i razvoja.
II. Perspektiva organizacione adaptacije. Ova teorijska perspektiva uključuje niz
pojedinačnih teorija i koncepata koje u fokusu imaju kontinuelne promene organizacije
u cilju njene adaptacije okruženju.
III. Perspektiva organizacione transformacije. Ova perspektiva uključuje teorije
koje u fokusu imaju diskontinuelne promene organizacije, bilo da su inicirane
potrebom adaptiranja okruženju (strateške promene organizacije, propadanje,
smanjivanje i zaokret, institucionalne promene) bilo da su inicirane razvojem
(životni ciklus organizacije).
IV.Procesna perspektiva. Ova perspektiva uključuje teorije promena organizacionih
procesa bez obzira na to da li te teorije fokusiraju kontinuelne promene (Upravljanje
totalnim kvalitetom – TQM) ili diskontinuelne promene (Reinžinjering
poslovnih procesa – BPR).

Paper for “Power Dynamics and Organizational Change IV”

Symposium at the 11th EAWOP Conference in Lisbon, Portugal, 14-17 May 2003
A Different View on Resistance to Change
Kilian M. Bennebroek Gravenhorst
Universiteit van Amsterdam
Faculty of Social and Behavioural Sciences
Amsterdam School of Communication Research (ASCoR)
Kloveniersburgwal 48
1012 CX Amsterdam
The Netherlands
Phone: +31 20 525 2110
E-mail: kgravenhorst@fmg.uva.nl

Over 50 years ago, Coch and French (1948) already stated that frequent
changes in people’s work are necessary to keep up with competitive conditions and
technological development. According to Emery and Trist (1965), the complexity of the
environment of organizations increases and its predictability decreases, which makes
the study of organizational change more difficult. Kotter and Schlesinger (1979)
observed that most organizations need to undertake moderate changes once a year, and
major changes every four or five years

Organizations need to change to adapt to external or internal developments, but

realizing effective change is very problematical. According to Kanter, Stein, and Jick
(1992) change is so difficult that it is a miracle if it occurs successfully.

One major
barrier for change is resistance of people in organizations (Bennebroek Gravenhorst,
Werkman, & Boonstra, 2003; Heller, Pusic, Strauss, & Wilpert, 1998).

In the classical study of Coch and French (1948)

resistance is connected to change in organizations.

Kotter and Schlesinger (1979) do not define resistance to change. They just state
that “one major task of managers is (…) to implement change and that entails
overcoming resistance” (p. 106). Elsewhere, they sketch a common scenario in change
processes. In this scenario a manager becomes aware of problems, initiates change, and
finds that his or her initiative runs into resistance (Kotter, Schlesinger, & Sathe, 1979, p.
379). For them, resistance seems to be an inevitable reaction to change, as people are
limited in the capability to change and to understand what is good for the organization.

The distinction between individual and organizational resistance is found in

many contemporary management textbooks (e.g., Mullins, 1999). Mullins defines
resistance as the forces against change in work organizations (p. 824). He sees
resistance as a common phenomenon as people are naturally wary of change. After
discussing sources of individual and organizational resistance, the section ends, as is the
case in most textbooks.

Watson (1969) discusses how expressions of resistance alter

during a change process. In the early stage almost everyone openly criticizes the
change. In the second stage innovators and opponents become identifiable. The third
stage is marked by confrontation and conflictIn the fourth stage, innovators become
powerful and opponents retreat to latent resistance. In the fifth stage, opponents become
alienated from the organization.
Kotter and Schlesinger (1979) provide examples of what
they see as the four most common reasons for resisting change: people focus on their
own interests and not on those of the organization as a whole (one is tempted to read
“management” here, instead of “organization), misunderstanding of the change and its
implications, belief that the change does not make sense for the organization, and low
tolerance for change.
Conner (1998) mentions that loss of control is the most important
cause of resistance. Two of the authors comment on resistance at the organizational
level.

Watson discusses conformity to norms, systemic and cultural coherence, vested

interests, sacred values, and rejection of outsiders. Mullins discusses organization
culture, maintaining stability, investment in resources, past contracts and agreements,
and threats to power or influence

Resistance seems
to apply to everyone in an organization, except to top managers. One may get the
impression this is a special group, with supra-human abilities. Yet, it is more likely that
resistance does not occur in members of this group because they are usually the ones
who decide about the changes.

As change strategists (Kanter et al., 1992) they initiate change processes and subsequently they are
confronted with line-managers and employees who resist these changes. Expressions of resistance
show that we are dealing with a serious issue. Aggression and turnover are reported as well as milder
manifestations as absenteeism and lower motivation. Resistance is caused by many
different factors that are generally classified as individual factors on the one hand and sometimes as
organizational factors on the other. A few authors also mention group
factors. So we can distinguish between micro, meso, and macro level causes of
resistance. However, the dominant view is that people do not want to change or are
unable to change even though it is required if an organization is to meet the demands of
the environment.

Kanter et al. (1992) use the distinction between strategists, implementors, and
recipients of change to describe the key players in change processes and their roles.
Strategists are the people who identify the need for change after for instance
recognizing tension between the organization and its environment. They initiate the
change process. Usually, strategists are CEO’s, top managers, and consultants.
Implementors manage the day-to-day process of change. They translate the goals of the
teams into the divisions, departments, and teams of the organization. Line-managers are
usually the implementors. Recipients must adopt and adapt to the changes. Usually, this
is the largest group in an organization: the employees. Paradoxically, they fulfill a rather
passive role in most change processes, and yet their response to change is crucial to its
success. Kanter et al. state that recipients “can fundamentally reshape […] change” and
“their behavior determines whether a change will stick” (p. 379).