Univerzitet u Novom Sadu

Filozofski fakultet

Odsek za psihologiju

Datum: 12. 01. 2011.

Tim i timski rad

(KURS: PSIHOLOGIJA ORGANIZACIJSKOG PONAŠANJA)

- Seminarski rad -
 Promene u načinu poslovanja, dolazak savremenijih tehnika, velika potražnja za brzinom

i efikasnošću su dovele do toga da se menja struktura zaposlenih u firmama kao i njihov način

rada. Tempo koji je savremeno društvo i poslovanje nametnulo je takav da je praktično

nemoguće očekivati da jedan zaposleni poseduje sva ona znanja i sposobnosti koja od njega

njegovo radno mesto zahteva. Iz tog razloga se u kompanijama sve više sreće timski rad, kao

odgovor na zahteve tržišta.

Nameće se pitanje, odakle tolika popularnost timova u kompanijama? Odgovor je

prilično jednostavan, timovi se u istraživanjima pokazuju kao mnogo efikasniji od pojedinaca u

zadacima koji podrazumevaju više različitih veština, dobar sud i iskustvo. Organizacije su

uvidele da se na ovakav način talenti zaposlenih lakše i brže ostvaruju, da su timovi izuzetno

fleksibilni što olakšava saradnju, kao i da su lakši za upravljanje i kontrolu od strane

menadžmenta, a da im se pritom istovremeno daje prilično velika sloboda pri rešavanju zadatog

problema (Robins, 2000).

Razlika između grupe i tima

Smatramo da je važno naglasiti da radna grupa i radni tim nisu isto, iako laici često ne

uviđaju razliku. Pod radnom grupom se podrazumeva grupa koja je u interakciji sa ciljem da deli

informacije međusobno i da pomogne u donošenju odluka koje se tiču oblasti delovanja svakog

člana ponaosob. U grupama se od zaposlenih ne zahteva i ne očekuje neka vrsta zajedničkog

rada i truda, rezultat njihovog rada se ogleda u pojedinačnim doprinosima svakog člana grupe

konačnom cilju. U grupama ne postoji pozitivna sinergija koja bi trebala da postoji da bi

postignuće radnika poraslo i da bi se prevazišao taj naglasak na sumi pojedinačnih napora

članova grupe. U grupi postoji zajednički cilj koji usmerava i određuje njihovo ponašanje,
ukoliko se desi da taj cilj nestane, odnosi u grupi se momentalno menjaju, uglavnom na gore. U

timovima, sa druge strane, postoji jedna pozitivna sinergija koja doprinosi boljem učinku

zaposlenih i koja se ogleda u združenom trudu i zajedničkom radu članova tima da postignu

zajednički cilj. Članovi tima bivaju privrženi svrsi i u velikoj meri ulažu sebe u tim. Pored rada i

znanja, članovi se često i emocionalno angažuju, pa kroz obavljanje posla zadovoljavaju i neke

od socijalnih motiva (Robbins, 2000).

Razlika između grupe i tima se može dobro ilustrovati primerom sa zgradom koju guta

plamen. Spašavanju ljudi zarobljenih u požaru može pristupiti grupa dobronamernih prolaznika

ili tim vatrogasaca. Pored očigledne prednosti treniranih vatrogasaca javlja se još par razlika.

Prva je ta, što među članovima tima postoji konekcija, neki vid emocionalne povezanosti koji

utiče na to da svaki od njih gotovo refleksno „čuva leđa” ostalim članovima tima, što ne mora

biti slučaj sa grupom prolaznika koji čak iako se poznaju ne moraju isto reagovati u takvoj

situaciji. Iz toga sledi drugo, kada ulećete u zgradu koju prožima plamen morate imati poverenje

u one koji su uz vas, i to kako u njih lično tako i u njihove sposobnosti. I na kraju treće, uigrani

tim ima svoj jedinstveni način rada i svako od njih gotovo da zna šta ostatak tima misli i samim

tim je koordinacija tima mnogo lakša od koordinacije grupe koju ne krasi ovaj kvalitet.

Na osnovu gore navedenih primera i objašnjenja razlika između grupnog i timskog rada

mogli bismo zaključiti da su timovi mnogo bolji, kako za zaposlene tako i za menadžere. Ali

ujedno smatramo da bi bilo neozbiljno pomisliti da timski rad sam po sebi može dovesti do

neverovatnih poboljšanja u kompaniji. Da bi tim zaista bio produktivan i doveo do povećanja

učinka i zadovoljstva poslom kod zaposlenih potrebno je dosta truda, treninga, rada na

formiranju adekvatne atmosfere i osećaja povezanosti.

Vrste timova

1. Timovi za rešavanje problema

2. Samoupravljajući timovi

3. Radni timovi

4. Virtuelni timovi

Timovi za rešavanje problema

U okviru ovih timova članovi međusobno dele ideje, nude svoje sugestije i

mišljenje kako da se unaprede metode i tehnike dolaska do željenog cilja. Ipak, retko se dešava

da se ovim timovima daje potpuna sloboda u odlučivanju i nametanju nekih novih načina

rešavanja problema. Ovako struktuirani timovi uglavnom čine od 5 do 12 zaposlenih u okviru

jednog odeljenja, koji se sastaju na nekoliko sati svake nedelje da bi prodiskutovali o načinima

kako da unaprede kvalitet i efikasnost posla. Ova vrsta timova je najranije nastala i daje

najmanju slobodu u odlučivanju članovima tima (Robins, 2000).

Ova vrsta tima je savršena za rutinske poslove, ali bismo za one koji zahtevaju

kreativnost preporučili neku drugu strukturu tima (npr. Samoupravljajući ili Radni).

Samoupravljajući timovi

Ovi timovi se uglavnom sastoje od 10 do 15 ljudi koji preuzimaju uloge svojih

prethodnih menadžera, koje su obuhvatale kontrolu kolektiva, njihovu odlučnost u radnim

zadacima, organizaciju pauza, itd. Samoupravljajući timovi imaju slobodu da sami biraju članove

tima, kao i da međusobno evaluiraju učinak svakog od članova, te uloga menadžera gubi na

značaju. Veliki broj kompanija, skoro 30%, u SAD- u koristi ovakav vid timskog rada, neke od
nama poznatijih firmi su “PepsiCo”, “M&M, Mars”, “General Motors”, itd. Veći broj

istraživanja staje na stranu samoupravljajućih timova mada ima i onih koji ukazuju na njihove

mane. Iako zaposleni koji su članovi ovih timova izveštavaju o većem zadovoljstvom poslom,

kao negativna nuspojava javlja se veći nivo apsentizma i nestabilniji rezultati po pitanju uspeha u

odnosu na zaposlene u organizacijama gde ne postoje timovi (Robins, 2000).

Naime, sloboda, koja je osnovna prednost ove vrste timova je i njihova najveća mana, jer

u slučaju da se tim sastoji od profesionalnih, revnosnih članova koji su posvećeni svom poslu

ovaj tip tima može biti ogroman uspeh, ali u slučaju da su članovi nemotivisani, nedovoljno

stručni ili skloni zabušavanju, tim može biti monumentalna katastrofa, jer prosto vapi za

spoljašnjim nadzorom koji je ograničen. Samostalan izbor članova, i samoevaluacija, u tom

slučaju, takođe mogu biti skloni subjektivizmu koji teži da dalje unazadi ceo tim.

Radni timovi

Ovako koncipirani timovi se sastoje od zaposlenih koji se nalaze na istom hijerarhijskom

nivou ali su im različiti domeni rada, te se oni spajaju u jedan tim sa ciljem da izvrše zadatak.

Ovakav način rada je još 60- ih uveo “IBM” u svoju kompaniju, da bi tek 80- ih godina prošlog

veka doživeo pravu ekspanziju. Sve veće automobilske industrije poput “Honde”, “Toyote”,

“Nissan”, “BMW”, su uvele ove timove na velika vrata. Svakako, prednost ovakvih timova je

činjenica da omogućavaju saradnju i razmenu ideja zaposlenih iz do tada različitih odeljenja

neke kompanije, ili čak i različitih organizacija. Da bi ovi timovi bili zaista uspešni potrebno je

uložiti dosta truda i znanja da bi se na kraju došlo do međusobnog poverenja, timskog rada

između ljudi sa različitim obrazovanjem i iskustvom. Ali kada se to konačno postigne, pruža se

sjajan uvid u raznolikost ideja (Robins, 2000).

 Raznovrsne ekspertize su najsvetilija tačka ovih timova, ali ne bismo ih preporučili za

izradu hitnih projekata ili brzo rešavanje problema, jer je svakom timu neophodna kohezivnost, a

za to ipak treba malo vremena. Ova vrsta tima jeste dobra kada se traži kreativno rešenje nekog

problema, ali ako se traži BRZO kreativno rešenje preporučujemo Samoupravljajuće timove.

Virtuelni timovi

Za razliku od prethodnih timova ova vrsta ne koristi komunikaciju “Face to face” već se

njihova komunikacija i kohezija ostvaruje putem kompjuterske tehnike. Ovakva struktura tima

omogućava članovima da komuniciraju online bez obzira na to da li su udaljeni nekoliko

vremenskih zona ili su udaljeni jedan sprat jedni od drugih. Članovi ovih timova takođe dele

ideje i rade zajedno na rešenju problema. Postoje tri glavna obeležja virtuelnih timova u odnosu

na druge, a to su:

1. Odsustvo paraverbalne (ton glasa i jačina glasa) i neverbalne (pokreti očiju,

gestikulacija, govor tela) komunikacije

2. Ograničen socijalni kontekst

3. Sposobnost prevazilaženja vremenskih i prostornih granica (Robins, 2000).

Prednosti se ogledaju u činjenici da ovakav vid obavljanja zadatka omogućava saradnju

ljudima koji inače ne bi mogli da sarađuju usled prostorne i vremenske udaljenosti. Mane ovih

timova su nedostatak socijalne povezanosti članova tima, uglavnom ne postoji nikakva

emocionalna povezanost članova tima, zajedničko im je jedino obaviti zadatak što bolje i u što

kraćem roku. To svakako može da utiče negativno na obavljanje zadatka jer uskraćuje potrebu

zaposlenih za socijalnim kontaktom i na radnom mestu. U skladu sa navedenom manom

virtuelnih timova, članovi pokazuju manje zadovoljstvo poslom i unutartimskom interakcijom u

odnosu na one timove koji omogućavaju “Face to face” komunikaciju (Robins, 2000).

Ali i uprkos gore navedenim manama pojedini stručnjaci smatraju da su Virtuelni timovi

bitni jer dobro oslikavaju kako tehnologija utiče na interpersonalnu komunikaciju i otvaraju nove

mogućnosti u poslovanju (Griffith & Neale, 2001.)

Kao što smo već pomenuli Virtuelni timovi su veoma korisni pri prevazilaženju

vremenskih i prostornih granica, ali su u današnje vreme postali toliko popularni da se

„zloupotrebljavaju”, tj. koriste i kada za njima ne postoji potreba, a to automatski povlači sve

njihove negativne aspekte, pritom anulirajući ili barem minimalizujući pozitivne. Najbolji primer

za to, pomalo drastičan, je Virtuelni tim troje studenata koji izrađuju seminarski i pritom stanuju

u istom domu i čak štaviše na istom spratu.

Veličina i struktura timova

Da bi timovi postigli odgovarajuću koheziju, posvećenost i poverenje među članovima

bolje je da imaju manji broj članova. Ukoliko ih ima više od 10 do 12 to zna da oteža i oduži

obavljanje zadatka. Uvek se kao bolja opcija pokazalo da se u okviru neke kompanije napravi

više manjih timova nego jedan veliki (Robins, 2000).

Razlog zašto se studentima daje da rade seminarske radove u malim grupama, a pošto

najčešće sami biramo članove koje dobro poznajemo i sa kojima imamo uigrani stil rada to su

onda praktično timovi, je upravo taj što se u većim timovima javljaju razne nepoželjne pojave

kao što su klike, zabušanti (pijavice), solo igrači podstaknuti predhodnim, sveukupno dizanje

tenzije i sl.
 Prema Robinsonu, da bi tim bio efektan i vodio napretku, potrebno je da njegovi članovi

poseduju tri različite vrste sposobnosti. Ove tri vrste sposobnosti moraju biti u savršenoj

interakciji i jednako zastupljene jer ukoliko jedne ima samo malo više to narušava odnose u timu.

Kao prvo, u timu moraju da postoje članovi koji su eksperti u svojim oblastima, zatim oni koji su

sposobni da rešavaju problem i donose odluke, a treća vrsta članova su oni koji poseduju

izvanredne interpersonalne sposobnosti. S tim da u timu često može da se desi da članovi u

početku ne pripadaju nijednoj od te tri grupe ljudi ali da vremenom preuzimaju one uloge koje

im odgovaraju ili koje u timu manjkaju.

U okviru tima svaka osoba ima neku ulogu, za koju se očekuje da joj odgovara i da će

preuzeti da bi kroz nju dobrinela izvršenju zadatka. Uloge su uglavnom u skladu sa

preferencijama, znanjima i osobinama ličnosti članova tima. Prema rezultatima istraživanja

Margerisona i Mek Kena postoji devet potencijalnih timskih uloga: kreativni, istraživači,

procenjivači, organizatori, proizvođači, kontroleri, čuvari, savetnici i povezivači (Griffith &

Neale, 2001.)

Prilikom formiranja timova menadžeri treba da znaju da bilo koja osoba može da preuzme

bilo koju ulogu u timu, ali da bi najveći efekat i naproduktivniji bio onaj tim gde su zadaci na

poslu u skladu sa nekim osobinama zaposlenog. Dakle, važno je ukomponovati lične preferencije

člana tima sa potrebama tima kojem pripada (Robins, 2000).

Kao važna stavka se pokazalo da tim treba da ima neku svrhu, zajedničku viziju koja je šira

od više pojedinačnih timskih ciljeva. Ta vizija bi trebalo da im pruža direkciju, osećaj

povezanosti i poverenja, jednu predanost na višem stupnju. Članovi tima su ti koji kroz diskusiju

iznose razne ideje, i zajedno odlučuju o konačnoj svrsi tima koja bi trebalo da im je svima

zajednička, ali da istovremeno odgovara i njihovim ličnim ciljevima, tj. da se ne kosi sa nekim
primarnim stavovima zaposlenih. Kao primer bismo naveli tim u okviru kompanije “Apple

Computers” koji su dizajnirali “Macintosh”, gde su članovi tima imali viziju, zajedničku svrhu

da konstruišu prijateljsku mašinu korisniku i na takav način pomere granice odnosa između

korisnika i mašine (Robins, 2000).

Ciljevi jesu ti koji ukazuju na krajnju tačku nekog tima, ali pored njih timu su potrebni lideri

i sruktura da bi učinak bio povećan i da bi se lakše uvidela direkcija. Važno je da neka pitanja

budu rešena unapred da bi svaki član znao šta se od njega očekuje i koja je njegova uloga u timu.

Na takav način se izbegavaju mogući problem i nesporazumi. Nije nužno da postoji jedan

menadžer koji drži sve pod kontrolom i određuje šta i kako da se uradi, to mogu raditi i sami

članovi nekog tima. U timu može da se desi da se pojedine osobe “skrivaju” iza ostalih članova

tima, da ne pružaju dovoljno , ili nimalo u timskim akcijama, da se žargonski rečeno “Šlepaju”.

Da bi tim bio homogena struktura takvo ponašanje pojedinih članova ne sme biti tolerisano, jer

samim tim se javlja diskrepanca među članovima, i ta nejednakost može u mnogome da ugrozi

harmoniju u timu.

Mnoge teorije i istraživanja o motivaciji u timu se fokusiraju bilo na motivaciju pojedinca

bilo na motivaciju tima kao celine, pri tom zanemarujući unutartimske razlike na koje bi trebala

da se obrati posebna pažnja (Chen& Kanfer, 2006).

Kako preobratiti “Solo igrače” u timske igrače?

S obzirom na činjenicu da su timovi sve popularniji u kompanijama i da ih sve veći broj

kompanija uvodi, javlja se problem “Kako solo igrače da preobrate u timske?”. Pretvaranje “solo

igrača” u timskog igrača može da bude veliki izazov kako za radnike tako i za menadžere. Da bi

postali timski igrači, zaposleni moraju da budu spremni na saradnju, otvorenu komunikaciju,
uvažavanje drugih i njihovih ideja, podelu odgovornosti ali i podelu pohvala za uspeh na datom

zadatku, što često može biti teško. Ova promena se pokazala kao posebno teška u

individualističkim kulturama i u onim kompanijama koje dugi niz godina nisu poslovale na

timski način i tek sada to uvode u kompaniju. Dakle, u kompanijama koje dugi niz godina

unazad, propagiraju individualan rad i međusobno takmičenje zaposlenih unutar kompanije,

radnici mogu da budu zbunjeni i revoltirani ovom promenom. Osim navike da neki posao rade na

sebi svojstven način i da na takav način napreduju, ti radnici se možda neće snaći u

novonastalom sistemu jer se kao ličnosti ne uklapaju u takav način rada. Introvertama, recimo

timski rad možda oteža umesto da olakša obavljanje posla. Ovaj problem se posebno javlja i u

kulturama koje su individualističke, poput SAD-a, i Zapadnoevrpskih zemalja. U ovim zemljama

se deca, za razliku od na primer Japana, uče da su oni kao individue najvažniji, pothranjuje se

njihov takmičarski duh i insistira na ekskluzivitetu.

Strategije u pretvaranju “solo igrača” u timskog

Jedna opcija svakako jeste da se na određeno radno mesto, koje će zahtevati timski rad,

bude primljena osoba koja već ima dobro razvijene interpersonalne sposobnosti. Ukoliko se ipak

desi da kandidati koji su se prijavili za posao nemaju takve sposobnosti tada manadžeri imaju tri

opcije. Prva je da ih pošalju na trening kako da postanu timski igrači i poboljšaju svoje

interpersonalne sposobnosti. Da kandidata smeste na neko radno mesto u kompaniji koje ne

zahteva timski rad, a treća opcija je da ne prime tog kandidata. Trening se sprovodi tako da se

zaposleni izlažu situaciji u kojoj bi mogli da uvide prednosti timskog rada. To su obično

radionice u okviru kojih zaposleni vežbaju komunikacijske veštine, pregovaranje, kako da

rešavaju probleme, konflikte (Robins, 2000).

 Ukoliko se u organizaciju uvedu timski rad tada i nagrađivanje radnika treba prilagoditi

tome, ne treba ohrabrivati rezultate do kojih se dolazilo samostalno već treba nagrađivati timki

postignute uspehe. Takođe je važno napomenuti da svi članovi tima treba da dobiju nagrade iste

vrednosti, nikako nijedan član ne sme biti ni na koji način favorizovan, jer to utiče na odnose

među članovima.

Svakako, ne treba zaboraviti ni na intrizičku motivaciju i nagradu koju zaposleni imaju

od samog pripadanja nekom timu. Celo iskustvo pripadanja timu može biti neverovato

ohrabrujuće za zaposlene, i može u mnogome uticati na zadovoljstvo poslom. Ljudi su skloni da

se osećaju bolje i sigurnije ukoliko su deo nekog tima i ukoliko su poštovani i potrebni drugim

članovima (Robins, 2000).

Možda bi na jačanje timskog duha mogle da utiču i neke aktivnosti koje ne bi bile vezane

za posao. Razni izleti, takmičenja, sportska dešavanja u okviru organizacije, gde bi se timovi

međusobno takmičili i na takav način doprineli jačanju timske povezanosti i poverenja među

članovima tima.

Zaključak

Tim može biti veoma efikasno „sredstvo” za rešavanje problema, izradu projekata ili

obavljanje zadataka najrazličitijeg tipa, ali, naravno, samo ako je dobro sastavljen i ako se

primenjuje pravilno. Ukoliko tim nije dobro formiran, sadrži osobe kojima po nekom njihovom

svojstvu nije mesto u tom timu, nema strukturu koja odgovara problemu ili ne može da mu se

prilagodi – tim neće moći da ispuni očekivanja i, čak štaviše, može imati negativan efekat. Loše

sastavljen tim, loše utiče na poslovanje firme, umanjujući njen profit ali ponekad i ugled. Ono što

je sigurno, pre nego što se poželi da se timovi uvedu u organizaciju potreban je dobro razrađen

plan, proučiti kulturu u kojoj se organizacija nalazi kao i njenu dotadašnju strukturu zaposlenih.
Literatura

Chen G., Kanfer R. (2006). Toward a systems theory of motivated bahavior in work teams.

Research in Organizational Behavior, 27, 223–267.

Griffith L. T., Neale A. M. (2001). Information processing in traditional, hybrid and virtual

teams: From nascent knowledge to transactive memory. Research in Organizational Behavior,

23, 379 – 421.

Robbins, S.P. (2000). Essentials of Organizational Behavior. New Jersey, Prentice Hall.