KONFLIKTUSOK ÉS KEZELÉSÜK

Forrás: Kolozsváry Judit: Vezetéslélektan.

Comenius Bt., Pécs, 1999.

— Részlet —

A konfliktus ütközést, nézeteltérést, ellentmondást, vitát vagy veszekedést, összecsapást és összeütközést, csatát,
harcot, olykor elhúzódó hosszú küzdelmet jelent.
Eléggé súlyos értelmezés – de reális. Az viszont világos, hogy a konfliktust a legtöbb ember igyekszik
elkerülni. Teljesen nem kerülhető el, sem a magánéletben, sem a munkahelyen. Azonban léteznek olyan
készségek, amelyek elsajátítása és alkalmazása segít megoldani ezeket, és amelyek segítségével kivédjük,
indulati töltése csökkenthető. A konfliktus minden bizonnyal stresszhelyzet, s mint ilyen, nagyfokú feszültséget
eredményezhet, különösen elhúzódó, állandósuló formája. Az emberi szervezetben stressz hatására termelődő
ún. stresszhormonok jelenléte időlegesen valószínűleg nem ártalmas: biológiai és lelki felkészültséget biztosít az
egyén számára. Azonban a tartóssá váló stresszhelyzet megviseli az idegrendszert, a pszichikumot, a hormonális
rendszer működését folyamatosan túl magas szinten tartja és ezzel a személyiség egészét károsítja.
Ezért van jelentősége a konfliktusmegelőző és kezelő módoknak.

1. Konfliktus-megelőzés

A meghallgatás készsége

Kétféleképpen kezdődhet a meghallgatás: a másik kezdeményezésére; a vezető kezdeményezésére – még az

esetben is, ha úgy látszik, mintha „spontán” indulna el. Minden olyan esetben szükséges, amikor valakit
feltűnően nyomaszt és terhel valami. Azért szükséges, mert az elmondás is tehermentesít, és segítséget is
jelenthet. Az ilyen beszélgetés–meghallgatás nem lehet erőszakos, a hatalomból eredő, nem lehet tolakodó,
tapintatlan.
A meghallgatás során részvétet, együttérzést, a másik emberre való ráhangolódást fejezhet ki a meghallgató
fél – sokszor ez is segítség a másik ember számára.
Ez része lehet egy nagyobb probléma megelőzésének. Néha megtörténhet, hogy a meghallgatás
eredményeként olyan döntések születhetnek egy munkahelyen, amelyek megelőzik több ember halmozott
feszültségeit, konfliktusait.

Bajmegelőző üzenetek

Gyakran folyamadunk ehhez a módszerhez; valami olyat kommunikálunk magunkról, aminek ismerete
figyelmezteti a többieket, hogyan előzhetik meg a konfliktusos helyzeteket. Ha például valaki azt mondja reggel
a munkatársainak: „Ma meg kell írnom egy jelentést, teljes nyugalomra van szükségem.” – ez egy bajmegelőző
üzenet. Sokkal egyszerűbb tudomásul venni egy ilyen üzenetet, és nem zavarni az illetőt, mint belekeverni egy
csomó nemkívánatos helyzetbe, magyarázkodni, mentegetőzni.

Véleményfeltáró közlés

Ha az egyén előre közli nézeteit bizonyos dolgokra vonatkozóan, az jelentősen megelőzheti a konfliktusokat.
Annak kifejezésre juttatása, hogy mit tartunk elfogadhatónak az emberi és munkahelyi kapcsolatokat illetően,
megelőzhet egy csomó kellemetlenséget, félreértést.
Természetesen naivitás lenne azt hinni, hogy néhány ügyesen elhelyezett elkerülő manőverrel valóban
megelőzhető lenne minden konfliktus. Némelyik élethelyzet eleve magában hordja konfliktusok lehetőségét és
azokat igen nehéz elkerülni.

1
 Ilyenek bizonyos családi helyzetek: több generáció együttélése kis lakásban; a házastárs
italozása; jelentős eltérések a gyermek nevelését illetően; súlyos anyagi gondok; Ilyenek
egyes munkahelyi szituációk: eddigi vezető ugyanazon munkahelyen beosztottként dolgozik
tovább; nagyfokú szakmai nézeteltérések; különbségek a szakmai kérdések megítélésében stb.
A konfliktusok száma talán kevésbé jellemző, mint súlyossága, kezelhetősége, kezelhetetlensége. Minél
mélyebb és erőteljesebb a konfliktus, annál veszélyesebb arra a közegre nézve, ahol zajlik.
Érzelmi és/vagy munkakapcsolatokat zilál szét az elmérgesedő, kifejlődő konfliktus.
Nem a probléma a veszélyes, hanem az, ha konfliktussá terebélyesedik. Az csak tovább fokozza a bajt, ha
nem a megoldásra törekednek a konfliktus résztvevői, hanem „szőnyeg alá söprésre”. Az állandó
konfliktusmentesség tudása nem mindig jelenti azt, hogy ténylegesen nincs konfliktus – jelentheti azt is, hogy
csak nem engedték felszínre jutni, és nem néztek szembe semmiféle problémával. Az emberek egy része
„békességet akar, bármi áron”. Pedig a konfliktusok mindenáron való elkerülésére törekvés következményei
törvényszerűen bekövetkeznek:

A sérelmek túlhalmozódása

Ha a konfliktus rendezetlen marad, a neheztelés, a harag felgyülemlik és a legtöbb emberben „feldagad”. Azután
– akár hosszú hónapokkal később – a felgyülemlett indulat egy látszólagos semmiségen kirobban, és olyan
elementáris erővel tör fel, hogy nyilvánvaló az előzetes „raktározás” ténye. Az a legnagyobb baj ilyen esetekben,
hogy ez már nem kezelhető, és nem tehető helyre egyszerű eszközökkel.

Az érzelmek és indulatok áttevődnek más személyekre, dolgokra

Közismert az a tény, hogy aki nem képes kezelni a munkahelyi konfliktusokat, hazamegy és valami teljesen
érdektelen dolog miatt összevész a feleségével, belerúg a kutyába stb. – És persze nem oldja meg a konfliktust
továbbra sem. A legkockázatosabb a dologban, hogy az illető nem is tudja (többnyire), hogy nem a felesége és
nem a kutya a hibás… elhiszi magának, hogy a felesége szörnyű nőszemély, s ő maga olyan szerencsétlen, hogy
a felesége mellé még a rettenetes kutyát is megkapta…

A meg nem oldott konfliktus feszültsége agresszív viselkedésben nyilvánul meg

Elsősorban verbális agresszióra gondolunk. A nagyon sok munkahelyi pletyka, áskálódás, rágalmazás biztos
mutatója a munkahelyi bizonytalanságoknak és/vagy konfliktusoknak.
Gyakori a hát mögött kritizálás, támadás, „törlesztgetés”. Ez lehetetlenné teszi az együttműködést a
munkahelyeken.
Lényeg tehát, hogy egyetlen munkahely sem engedheti meg magának a kezeletlen konfliktusokból származó
következményeket. A sérelmek felhalmozódnak, az érzések rossz helyre kerülnek, másokra tolódnak,
elégedetlenség és ellenségeskedés lesz úrrá a munkatársak fölött.
Ha tehát elkerülhetetlen a konfliktus, illetve kezelése, nézzük meg törvényszerűségeit!

2. A konfliktusmegoldás módszerei I., II.

A konfliktustól való félelmünk többnyire a gyermekkorba nyúlik vissza. A legtöbb ember emlékszik arra, hogy
amikor összeütközésbe került pl. a testvéreivel vagy más gyerekekkel – nem is szólva arról, hogy a szüleivel! –
esetleg tanárokkal, milyen dühös reakciókat mutattak a felnőttek, kiabáltak, a gyerekek pedig félnek ilyenkor.
Ezek a múltbeli konfliktusok, kínosságuk emlékeit tolják maguk előtt akkor is, amikor felnőttként kerülünk
konfliktusba valakivel. Vagy – a gyermekkori mintát követve – szerepcsere révén mi ordítunk és fenyegetőzünk
– vagy egyszerűen megfutamodunk, hogy ne kelljen szembenézni a helyzettel, – de a megszégyenüléstől így sem
szabadulhatunk meg.
A konfliktusmegoldás képlete ugyanis többnyire ilyen „egyszerű”:
I. vagy én győzök,
II. vagy te.
Ha én: te veszítesz, ha te, én vagyok a vesztes.
A konfliktuskezelés harmadik módszere: a vereségmentes módszer.

2
 Az I. és a II. módszer

Az I. módszer: „én nyerek, te veszítesz!” jellemzői:

– egyoldalú döntéshozatal
– tekintélyelvű döntéshozatal
– egyszemélyi vezetői döntéshozatal
– uralkodás, autokratikus vezetés
A II. módszer: „én veszítek, te nyersz!” jellemzői:
– engedékenység
– gyenge kezű vezetés
– alkalmazott-centrikus döntéshozatal
– laissez-faire vezetés
Vajon igaz-e, hogy a „vezetői tekintély” védelmében az utolsó szót mindig a vezetőnek kell kimondania? És
igaz-e, hogy a laissez-faire vezetés a beosztott emberi méltóságát szolgálja?
Az I. módszer alkalmazásánál óhatatlanul szembesülünk a hatalom kérdésével.

3. A hatalom

Olyan döntést elfogadtatni és végrehajtatni, amellyel a munkatársak nem értenek egyet – a hatalom
megjelenítésével jár.
Mi a hatalom? Hogyan keletkezik? Hogyan működik?
Max Weber klasszikus meghatározása:
„Minden olyan esetben hatalomról beszélünk, ha egy társadalmi kapcsolaton belül van rá esély, hogy valaki
saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztülvigye, függetlenül attól, hogy min alapul ez az esély…
Mindenféle emberi kvalitás, és mindenféle konstelláció elképzelhető, amely olyan helyzetbe hoz valakit, hogy
egy adott szituációban mindenáron keresztülvigye akaratát” (Weber 1987).
A meghatározás azt sugallja, hogy a hatalom egyenlő a személyek közötti hatással és dominanciával.
Akaratuk ellenére, olyat tegyenek, amit másképpen – a hatalom nyomatékosító árnyéka nélkül – nem tennének.
Ezzel kibővítve a hatalom: az egyének vagy szervezeti egységek képessége arra, hogy más szervezeti
szereplőket befolyásoljanak saját céljaik megvalósítására.
A hatalom: lehetőség mások viselkedésének befolyásolására, események megváltozatására, az ellenállás
legyőzésére. Hatalma akkor is lehet valakinek, ha nem él vele. A keresztülvivés hatalmával szemben áll a
megakadályozás hatalma. Azt nem tudom elérni, hogy célomat megvalósíttassam valakivel, de azt igen, hogy
ellentmondjak, megtagadjam az engedelmességet, ellenszegüljek, információkat tartsak vissza – azaz
megakadályozzak másokat céljaik elérésében.
Hogy van-e és kinek mekkora a hatalma, azt könnyű megítélni a gyakorlatban.
Mindenki képes megítélni egy munkahelyen az emberek hatalmát és rangsorolni is képes őket. A hatalom
jelenlétére leginkább abból lehet következtetni, hogyan osztanak el pénzeket a munkahelyen adott egységek
között: anélkül, hogy munkatöbbletet, eredménytöbbletet mutatnának fel, mégis több pénzt kapnak, mint egy
másik részleg, másik csoport. Ha döntéshozó értekezlete napirendjére képes felvetetni számára fontos
problémákat – ez a hatalom biztos jele.
A hatalom kétoldalú: el kell viselnie azt valakinek – ő áll a dolog másik pólusán. A hatalom –
engedelmességgel jár. A hatalom: függőségi viszony.
Ha valaki függ egy másik embertől, szervezettől stb., az azt jelenti, hogy az a valaki hatalmat gyakorol felette.
A hatalom – függőségi viszony — az erőforrások szűkössége, a helyettesíthetőség hiánya és a bizonytalanság
megléte mentén jön létre.

Szűkösség

Ha valakinek fontos valaminek birtoklása: az függő személy, mert el lehet venni tőle. Ez a függés csak akkor
jöhet létre, ha az erőforrás szűkös. A korlátlan lehetőség nem teremt függőséget.
Bárkinek – aki rendelkezik azzal, amire a másiknak szüksége van – hatalma van a másik felett. Ez az
erőforrás, amely pedig lehet bármi: pénz, anyag, eszközök, gépek, valamilyen tudás, szakértelem, helyismeret,
kapcsolat.
Szűkös erőforrást képezhet egy adott szakma képviselőinek alacsony száma is: jó, előnyös alkupozícióba az
kerülhet, akinek olyan képzettség, tudás van a birtokában, ami csak keveseknek.

3
 A szűkös erőforrások éléstára: hatalom. Nemcsak szervezeti, hanem társadalmi szinten is. Az elosztó a
hatalmát pénzre, előnyökre válthatja: ez a korrupció.
(A hatalom és a korrupció nem azonos fogalmak, de a hatalom gyakorlása együtt járhat
korrupcióval.)

Helyettesíthetőség

A helyettesíthető termékek gyengítik a piaci pozíciókat, a termék eladhatóságát.

Ha viszont valami (valaki) nem helyettesíthető, akkor piaci értéke, eladhatóság-megvehetősége, azaz az iránta
való kereslet: megnő. Ez minden dologban így van (Bakai Gy. 1998). Hatalmat jelent egy ritka, nem
helyettesíthető szakmában való kiképzettség – nem jelent hatalmat az olyan erőforrás biztosítása, amely nem
jelentős különösebben, nem kritikus sem a munkahelyi szervezet, sem a döntéshozók számára. Ha az általam
birtokolt szaktudás, ismeret vagy kapcsolat viszonylag jól helyettesíthető mással, akkor nem váltható át
hatalomra.
A helyettesíthetőségből eredő hatalom könnyen változhat: más szervezetben, más helyzetben nem jelent
hatalmat.

Bizonytalanság

A döntések helyessége, illetve következményei többnyire nem jelezhetők előre pontosan: a bizonytalanság
tulajdonképpen információhiány, jövőbeli eseményekre vonatkozóan.
A bizonytalanság a szervezeti struktúrák egyik legfontosabb környezeti változója. A szervezetek legnagyobb
problémája, hogyan „védjék ki” a környezeti bizonytalanságot az erőforrások megszervezésével kapcsolatban.
A szervezeten belül is lehet bizonytalanság, következhet ez a szervezeti folyamatokból.
Ha a munkahelyi szervezet csak arra törekszik, hogy kiiktasson minden külső-belső bizonytalanságot, akkor
beszűkíti saját mozgásterét, ellehetetlenítve működését.
Ha egy óvoda – mint szervezet – arra törekszik, hogy minden bizonytalansági lehetőséget
elkerüljön, soha nem engedi be kapui közé az innovációt. Ez pedig azt jelenti, hogy várhatóan
kevesebb gyerek fog jelentkezni hozzájuk, ezért rentabilitási gondjai lesznek.
Ezét, ha valaki a bizonytalansági tényezőket kezelni tudja, s a bizonytalanságot mások számára
bizonyossággá változtatja, – az az ember bizony hatalomra tesz szert. A vezetői döntések bizonytalanság-
megszüntető lépések – függetlenül beválásuktól, helyességüktől. Ily módon a vezető – döntési helyzetei révén –
hatalomhoz jut a munkahelyen.
A döntések teszik lehetővé, hogy a munkahely tagjai, a felvázolt lehetséges alternatívák bizonytalansága
helyett, a választott alternatíva bizonyosságával szembesülnek, mint a hatalom forrásával.
Hagyományosan nézve a folyamatot: hatalom birtokában döntenek. De ha megfordítjuk: ha felvállalom a
döntés felelősségét, az hatalmat eredményez.

A hatalom forrásai:

– Magától a személytől származtathatók;

– a szervezet által biztosítottak;
– a szervezet külső függéséből következik.

Személyes hatalomforrások:

Ide soroljuk azokat a függő helyzeteket, amelyek a hatalmat gyakorló személytől származtathatók.
Ilyen a karizmatikus hatalom (M. Weber). Forrása a vezető mások által elismert vonzó személyisége,
karizmája, akihez hasonlók szeretnénk lenni.
Itt nemcsak a vezető személye, hanem az általa képviselt utasítások, elvárások, tételek, nézetek, vélemények,
sőt a vezető magatartása is követésre, utánzásra találnak.

4
 További személyes forrás: a szakértői hatalom, amely az egyik legerősebb, de legtünékenyebb hatalomforrás.
Forrása valós vagy feltételezett tudatos kompetencia, 1 információbiztosítás, ami másoknak fontos, de azok a
mások kevésbé tudják, birtokolják, értik. Csekély többlettudás is nagy potenciális befolyásoló-képességet
biztosít, ha arra szükség van; de ha mások megtudják, megtanulják ezt a többletet, vagy jön valaki, aki egy kicsit
többet tud (vagy ezt sejteti) semmivé lesz a hatalom.
Számos „jó” hivatásterületen szokásos a tanoncidő (gyakornok, ügyvédbojtár, segédorvos), a szakértői tudás
elsajátításának elnyújtása. Ez hatalom: az idősebbek természetes önvédelme.
A beosztott friss, naprakész tudása is egyfajta hatalom a vezetővel szemben. Annál nagyobb lesz a hatalom,
minél nehezebben szerezhető meg a speciális tudás, annál nagyobb lesz a befolyás, vagyis a hatalom. Vagyis:
nem váltható hatalomra az a tudás, amelyet sokat – relatíve sokan – birtokolnak. Így hát a szakértőket nehezebb
helyettesíteni, mint a nem-szakértőket, ugyanis esetükben a tudás is és a tudás hordozója is kevés, szűkös.

A szervezetek által biztosított hatalomforrások

M. Weber törvényes hatalmat emleget. Szokás intézményesült vagy pozícióból eredő hatalomnak is nevezni. Ez a
pozícióhoz kapcsolódó jogosítványok köre; ezt az autoritás–hatáskörnek is nevezik. Ez a hatalom kevésbé
kötődik személyhez, csak annyiban, hogy adott személy tölti be a pozíciót – amíg a személy betölti, addig övé a
pozícióhoz kapcsolódó hatalom.
A jutalmazás és a büntetés is szervezeti hatalomforrás, mert a vezetők nem saját, hanem pozíciójukból
következő erőforrásokat használnak e célra. Ebbéli jogosítványukból következő erőforrásokat használnak e célra.
Ebbéli jogosítványaik pozíciójukból adódnak.
Raven és French ezen az alapon jutalmazó és kényszerítő hatalomról beszélnek.
Jutalmazó hatalom: anyagi és nem anyagi jellegű dolgok feletti ellenőrzés a hatalom forrása. A vezető
hatalma annál nagyobb, minél erősebben tartja ellenőrzése alatt ezeket, illetve – ezzel párhuzamosan – mennyire
igénylik ezeket a kollégái.
Kényszerítő hatalom: pszichika, érzelmi – akár fizikai – fenyegetéssel kényszeríti ki a vezető az
„engedelmességet”.
Ez előnyök megvonásával való fenyegetettséget, hátrányok kilátásba helyezését jelenti. A pozícióból fakadó
hatalom nem csak a jutalmazás és büntetés lehetőségét jelenti.
A „hivatali rend” kialakítása biztosítja az információ keresztüljuttatását a státuszon – ez tovább növeli a
státuszhoz kapcsolódó hatalmat.
Az információk birtoklása nyilvánvaló hatalomforrás a munkahelyen. Ugyanígy a hatalom növekedését jelenti
a döntések befolyásolása a beosztáson keresztül.
Nyilvánvalóan szükséges tehát a munkahelyi hatalom megközelítése más szempontok alapján.
Thompson a munkahelyen („szervezeten”) belül lévő egyes részlegek tevékenységének kapcsolataiban három
lehetőséget különböztet meg.
– Közös érdeken alapuló egymásrautaltság: A munkahelyen belüli egységek tevékenysége nem kapcsolódik
egymáshoz, hanem minden egység a maga módján és lehetőségei szerint járul hozzá a munkahely egészének
teljesítményéhez, és a szervezet ebből támogatja valamennyit. Így – közvetve ugyan – minden egység függ a
másik teljesítményétől.
– Szoros egymásrautaltság: Minden egység közvetlenül függ egy másiktól.
– Kölcsönös egymásrautaltság: Minden egység használja a többi eredményeit, s a maga eredményeit a többi
rendelkezésére bocsátja.

A szervezet külső felelősségéből következő hatalom

Egészében leegyszerűsítve azt jelenti, hogy hatalom van annak a személynek a kezében, aki külső erőforrásokat
képes szerezni és mozgósítani a munkahely működtetéséhez. Minél kritikusabb a munkahely helyzete a külső
anyagi támogatás nélkül, annál nagyobb az ezt megvevő személy hatalma. E hatalomnak a forrása addig áll fenn,
amíg a munkahely nagyon függ a külső támogatóktól/finanszírozóktól.
Ha más tényezők kerülnek előtérbe, a hatalom átcsúszik mások kezébe.
Ez nem megy végbe simán és nehézségek nélkül, mivel aki egyszer hatalmi helyzetbe kerül, nem szívesen
mond le róla.

1
kompetencia: a valamihez értés

5
 A hatalom potenciális lehetőség. a munkahelyen az egyes személyek egy bonyolult hatalmi erőtérben
helyezkednek el. A hatalmi erőtér szerkezete személyes, szervezeti és környezeti tényezők által meghatározott. A
munkahely egységei és személyei több irányban befolyásolják a munkahelyet, és őket is több irányból éri
befolyás. Mindezek együttesen határozzák meg a munkahelyi hatalmat.
A hatalomforrások nem azonos súlyúak.
Az erőviszonyok megváltoznak a körülmények változásaival.
Hogyan hat a hatalom gyakorlása az emberekre?
Azt nem állítjuk, hogy minden hatalomgyakorlási formára egyformán reagálnak az emberek – de azt igen,
hogy a hatalomgyakorlás szükséges.
A baj az, hogy ahhoz, hogy a hatalom hasson, eredményesen működjön, bizonyos mértékig félniük, de
legalábbis tartaniuk kell a vezetőtől!
A beosztottak azonban nem minden munkahelyen félnek, mert olyan eszközrendszert építettek ki, amely a
függőséget akár megfordítani is képes (szakszervezetek, érdekvédelmi képviseletek stb.).
A hatalom erőszakos, kényszerítő alkalmazása nagyon kétséges. Senki nem szeret veszíteni; senki nem élvezi
azt az egyoldalú kapcsolatot, amely az egyik felet előnyökhöz juttatja, s másoknak nem nyújt lehetőséget.
Sem gyermek, sem felnőtt nem szeret csak azért tanulni, dolgozni vagy bármit is tenni, hogy elkerülje a
büntetést. Ezért az emberi reakciók sokféle védelmet akarnak kiépíteni a hatalom kényszerítő alkalmazásával
szemben.

Az erőszakos hatalomgyakorlás veszélyei

A vezetőhöz intézett közlések csökkenése

Igen gyakori válasz: a beosztottak olyannyira képesek lecsökkenteni a vezetőnek szánt közléseket, hogy a vezető
hamarosan légüres térben érzi magát. („Senki nem szól nekem, én tudom meg utolsóként!”)
A kényszerítő hatalom alkalmazása az autokratikus vezető eljárása. Az ő beosztottaik nem fogják jelezni a
problémákat, mert az autokratikus vezetési folyamat törvényszerűségei szerint a vezető ráerőszakolja
beosztottaira a saját megoldási elképzeléseit anélkül, hogy megbeszélnének bármit is. A beosztott úgy
gondolkodik, hogy „ha valamit nem tud a főnök, akkor az nincs is”.
Ez a fajta hatalom nemcsak a vezetőnek szóló információk számát, hanem fontosságát, hasznosíthatóságát is
csökkenti.
A jutalmazásra és büntetésre berendezkedett vezetőhöz a munkatársak szigorúan „megszűrt” információkat
juttatnak el. „Mondd neki azt, amit hallani akar!” – akkor nem torolja meg. A beosztott munkatársként dolgozó
ember önvédelemből alkalmazkodik is ilyen esetekben. Például: végrehajtja a helytelen utasítást, mert fél a
vezetői hatalmat helytelenül értelmező, autokratikus vezetőtől, de titokban, önmagában feljegyzéseket készít
azért, hogy baj esetén védve legyen. Nem konfrontálódik vele, mert fél tőle.

Gyakori önvédelem: a hízelgés

Olyan munkahelyi közegben fordul elő, ahol a hatalom „használata” mindennapos gyakorlat.
A hízelgés „udvarlás” stb. kétféle tipikus veszéllyel járhat:
– a vezető felismeri a hízelgésről, hogy mi – és megtorolhatja;
– a kollégák utálják.

Az erőszakos vezetésre formálódó válasz: romboló erejű versengés, rivalizálás

A vezető szűk körben – többnyire mellőzve minden külső kontrollt – oszt aránytalanul nagy jutalmakat, ezzel
egymás ellen fordítja, egymásnak ugratja az embereket.

6
 Destruktív versengés és rivalizálás

Az autokratikus vezetésre adott válasz e fajtája a gyermekkori mintákig nyúlik vissza. Az autokratikus családi
légkörben élő gyermek gyakori magatartása az egymás beárulása, egymás lekicsinylése, a másik gyerek
teljesítményeinek lebecsülése, egymás rágalmazása, a legrosszabbak feltételezése és ennek valóságként kezelése.
Ez a minta érvényesíti magát, ha az így nevelt gyerek felnőtt korában szüleihez hasonló stílusú vezetővel,
helyzetekkel találkozik. A minta érvényessége ilyenkor olyan erős, hogy ellenállhatatlanul a korábbi infantilis
mintára épül a felnőtt-magatartás.
A dolog roppant egyszerűen nyilvánul meg viselkedésszinten: „ha rágalmazom, én jobbnak látszom, ha őt
hibáztatom, én megúszom”. A munkahelyi csoporttagok egymás közötti versengése és rivalizálása
megakadályozza az együttműködés legelemibb formáit is.

Behódolás és konformizmus a munkahelyen

Kényelmes, de veszélyes csoporttörténés.

Kényelmes, hiszen nem kell időt és energiát fordítani a munkatársak meggyőzésére, és az ellentmondás hiánya
azt a kellemes érzést kelti a vezetőben, hogy neki valóban mindig, mindenben igaza van, és ő a kompetencia
csúcsán álló ember.
Veszélyes, mert a behódoló, a konformista ember az ésszerűtlen, hozzá nem értő, káros elképzeléseket,
utasításokat is végrehajtja, ami viszont árt a teljesítménynek – pedagógiai intézményben árt a gyerekeknek és
rombolja a felnőtteket. Ilyen esetekben a vezető utólag már hiába keres magyarázatot, erősítést, a behódoló baj
esetén cserbenhagyja.

Lázadó, ellenszegülő magatartás

Az emberek egy részének reakciója a hatalomgyakorlásra. Ez is gyakorta származik a gyermekkorból: az

autokrata szülővel szembeni nyílt lázadás.
A módszernek több változata is lehetséges.
Egyik: mindennek az elutasítása, amit a vezető mond.
A másik reakció: a beosztott munkatárs meghallgatja a vezető utasításait, aztán azt csinál, amit akar.
Az örökös ellenállók lelassítják a munkát, a megbeszéléseket, a szakmai előrelépést, mert az autokratikus
vezető legjobb javaslatait, utasításait is „elvből” elvetik, megszegik.

Szervezkedés

A lázadó, elnyomott emberek szövetségest keresnek maguknak a vezetővel és vezetői stílusával szemben.
Megegyeznek bizonyos stratégiákban, és egyáltalán nem fontos, hogy a „szervezett” ellenállás nemcsak a vezető
„kára”, hanem az egész munkahelyé. Néha felüti a fejét az a nézet is, hogy „minél rosszabb, annál jobb” –
tudniillik, minél rosszabb a döntések és a munka minősége, annál nagyobb a vezető bukása.

Visszahúzódás, menekülés

Ha az emberek sehogyan sem boldogulnak egy munkahelyen a vezetés hibái miatt, kilépnek a számukra
kezelhetetlen helyzetből. Elkerülik a vezetőt, amennyire csak lehet.
Munkahelyi értekezleten is láthatjuk ezt a jelenséget: amikor a munkatársak szándékosan nem szólalnak meg.

A hatalom hatása a vezetőre

Pontosan annyira jelentős, mint a hatalom hatása a munkatársakra.

Mit tesz a hatalom azzal a személlyel, aki gyakorolja?
Elsősorban is stresszhelyzetet jelent, megnövekedett stresszreakciókat. Különösen érvényes ez azokra az
emberekre, akik úgy tudják, hogy a vezetés mint tevékenység, hogy a vezetés mint pozíció szellemileg és
idegileg nagyon megterhelő.

7
 Ismert a „menedzserbetegség”, „vezető-betegség” elnevezés, melyek főként a stresszreakciók
okozta betegségekre vonatkozó kifejezések.
A vezetésnek ára van: pszichoszomatikus betegségek.
Magas vérnyomás, keringési betegségek, gyomorfekély, alkoholizmus.
Vajon maga a vezetés okozza a stresszt, vagy a vezetői pozícióval járó hatalom gyakorlása? Megbetegítheti a
hatalom a gyakorlóit?
Többféle elképzelés létezik ezzel kapcsolatban: akik pozíciótól eredő hatalmukat használják a vezetésben,
azoknak gyakorlatilag szinte állandóan „ugrásra készen” kell lenniük, hogy érvényt szerezzenek a másokra
erőszakolt szabályoknak, utasításoknak; gyakran érezhetik, hogy nagyon óvatosnak kell lenniük azokkal az
emberekkel, akik náluk nagyobb hatalommal rendelkeznek, és bizalmatlannak kell lenniük talán mindenkivel
szemben, aki veszélyeztetheti, megirigyelheti tekintélyüket, valamint gyanakvóvá válnak. Ezek már elegendők a
fokozott stresszhatásokhoz. A hatalom azon összetevője, hogy „győzni kell mások rovására” – gyakran okoz
bűntudatos feszültséget. Ez pedig szorongással jár: lelkiismereti és/vagy praktikus okoknál fogva.
A „hatalmi játszmák” nagy feszültséggel járhatnak.
Munkahelyi vezetőkkel foglalkozók úgy látják, hogy az a vezető, aki belemerül (-bonyolódik?) a hatalmi
játszmába, gyanakvást, paranoiát, álmatlanságot, bűntudatot, szorongást választ élettársul (Th. Gordon 1977).

Elmagányosodás

Az elmagányosodás a vezetői pozíciónak talán legnyomasztóbb ára: a vezetők elidegenednek munkatársaiktól.

Megromlanak személyes kapcsolataik. Az autokrata vezető két oldalról is megél félelmeket és elszigetelődést: a
beosztottak igen ritkán éreznek pozitívan autokrata vezetőikkel kapcsolatban. Az erőszakos, irreális jutalmakkal
és büntetésekkel „uralkodó” vezető gyakran érzi úgy, hogy senkivel nem lehet jóban, mert a többiek azonnal
azzal vádolják, hogy „kivételez”.
A vezető elmagányosodása megfosztja a vezetőt a társas kapcsolatok szükségletének kielégítésétől. Ha pedig
nem támaszkodhat együttműködésre, akkor veszély fenyegeti önmegvalósításra irányuló motivációját is. – Nos,
érdemes elgondolkodni azon, mi mit ér meg. Ha egy ember nem képes másféle vezető lenni, csak autokratikus,
akkor megéri számára komolyan elgondolkodni, érdemes-e ekkora árat fizetnie a hatalomért – vagy saját
hiúságáért, önsorsrontó becsvágyáért?

4. A harmadik út/A konfliktusmegoldás módszerei III.

A “nincs-vesztes” módszer

Az embereknek szinte semmilyen tapasztalatuk nincs a címben jelezetteket illetően. A legtöbb ember úgy nőtt
fel, hogy családjában a konfliktuskezelésnek szinte semmilyen módját és módszerét nem látta.
A szülők és a pedagógusok szinte természetesnek tekintik tekintélyükből (autoritásukból) fakadó hatalmuk
meglétét és élnek is vele.
A harmadik úton nincs erőszak, egyszerűen meg kell tanulnia a vezetőnek, hogy munkahelyi konfliktusok
estén ne alkalmazza a fent említett módszereket, – vagyis: ne használja hatalmát.
Mi hát a módszer lényege?
Az eredményes vezető olyan személy, akinek megvannak a készségei a minden irányból ráháruló
szükségletek, igények kielégítéséhez. Th. Gordon szerint: a vezetőnek rendelkeznie kell olyan fokú
érzékenységgel, hogy a beosztottak és a vezetők kölcsönös igénykielégítése megtörténhessen.
Házastársak, barátok között szokványosan jelen lévő technikáról van szól.
Voltaképpen a módszer azt jelenti, hogy meg kell próbálni egyenlő felek közötti kapcsolatként kezelni a
munkahelyi helyzetet.
Kétcsatornás, mindkét irányba működő kommunikációt kell létrehozni, amelyben mindkét fél a megoldás felé
törekszik.
Ennek az eljárásnak is megvannak a maga lépései:
– A probléma azonosítása és meghatározása.
– Alternatívák keresése (összegyűjtése).
– Az alternatív megoldások értékelése.
– Döntéshozatal.
– A döntés végrehajtása.

8
– A megoldási folyamat figyelemmel kísérése és értékelése.
Ez nagyjából a következő formában zajlik:
X: én-üzenetet küld, amely mentes mindenféle kritikától, hibáztatástól, elítéléstől.
Y: értő figyelmet alkalmaz annak közlésére, hogy érzi-érti X problémáját; saját álláspontjából nézve
meghatározza a problémát.
X: jobban kifejti saját helyzetét.
Y: ha szükséges, elválasztja egymástól a halmazba gyűjtött problémákat.
X: előáll az ő megoldási javaslatával.
Y: értékeli, mérlegeli az elhangzottakat.
X és Y: együttesen döntést hoznak.
Innen már a döntés végrehajtása és figyelemmel kísérése következik.
A megoldási sémában láttuk, hogy a feleknek a konfliktusmegoldásban legalább a negyedik lépésig el kell
jutniuk. Ezt követően ki kell dolgozni: ki, miért felelős, milyen sorrend a leghelyesebb az adott ügyben; majd
visszajelzés és a szükséges korrekciók fázisa következik.
A módszer előnyei:
– A konfliktus szereplői végigmennek a problémamegoldási folyamaton, közösen.
– A konfliktust felismerik, meghatározzák, feltárják, hogy az érintett felek mindegyike pontosan értelmezze azt,
és megértsék, mik a másik fél elvárásai, motivációi, érzései, gondjai.
Nemcsak saját álláspontjuk megállapításáról, kifejtéséről van szó, hanem a másik fél álláspontjának
maradéktalan és pontos megértéséről.
– Nagyon fontos, hogy a felek gondolatai, érzései lehetőleg én-üzenetek formájában fogalmazódjanak meg,
semmiképpen nem ítélkező, hibáztató te-üzenetként, mert akkor már igen nehéz kialakítani az
együttműködést.
– Az értő figyelem technikáját kell alkalmazni, mert az közli a tárgyalópartnerrel, hogy ő is megérti a mi
helyzetünket, érzéseinket.
– A probléma megfogalmazása, kimondása gyakran eljuttatja a feleket a mélyebben fekvő, de akár rejtett
alapproblémához, amelynek felismerése és megoldása mindenképpen szükséges.
Ez a tárgyalási, konfliktuskezelési módszer „nyitott” megközelítése a problémáknak.
A másféle, az
– én győzök, te veszítesz,
– te győzöl, én veszítek – technikáknál az, hogy ezekben
a feleknek, a tárgyalások megkezdése előtt többnyire teljesen kész megoldási elképzeléseik vannak, s
mindenki úgy gondolja, presztízsvesztés a másik koncepciójának elfogadása. Vagyis végső soron az egymással
versengő felek hatalmi harcáról van szó.
Ezzel szemben a nincs-vesztes-módszer alkalmazása nem jelent presztízsküzdelmet, nem jelent hatalmi
harcot, hanem a megoldás tényleges keresését.
A megoldás kereséséhez nem hatalomra, hanem alkotó, kreatív gondolkodásra van szükség.

Milyen előnyei vannak a vereségmentes modellnek?

Fokozott felelősség a döntés végrehajtásában

Mindenki tapasztal(hat)ta, ha lehetőség adódott rá, hogy azok a döntések, amelyeknek meghozatalában ő maga is
részt vett, sokkal közelebb állnak hozzá, személyes involválódás 2 történik, és ezeknek a végrehajtásában és
figyelemmel kísérésében nagyobb hatékonysággal képes részt venni. Ez „a részvétel alapelve”. Az az érzése a
döntés előkészítésében, meghozatalában részt vevő embernek, hogy ez az ő megoldása. Szívügye –
mondhatnánk. Mivel részt vettek a kialakításban, ezért személyes érdekeltséget éreznek a végrehajtásban is.
A fokozott felelősségérzet miatt kevesebb erőfeszítésre van szükség az egyetértés kialakításában, nincs
szükség a vezető hatalom- és erőfitogtatására. Az eljárás időmegtakarítást jelent, és több időt a produktív
munkára.
Ugyanakkor nagyobb a hatékonyság: alaposabban lehet előkészíteni a döntéseket és véglegesen meg lehet
oldani a konfliktusokat.

2
involválódás: bevonódás, belülről jövő azonosulás a helyzettel, személyessé válás

9
 Jó döntések

E módszer további előnye, hogy a konfliktusban és megbeszélésében részt vevő valamennyi fél alkotó, kreatív
gondolkodásra, empátiájára, figyelmére, ismereteinek alkalmazására van szükség. A megbeszélés során a
feleknek használniuk kell empátiájukat, alkotóképességüket, lényeglátásukat, realitásérzéküket, gyors
helyzetfelismerő képességüket stb. – vagyis: az ilyen módszer fejleszti személyiségünket, és elősegíti a
tárgyalópartner személyiségének fejlődését.

E módszerrel a vezető saját vezetői eredményességét is fokozhatja, ugyanis a csoporttagok érdekeit akkor
képviselheti legjobban, ha ismeri is azokat. A csoportérdek a maga árnyalt, differenciált valóságában legjobban a
konfliktusok demokratikus módszerű, nincs-vesztes modellű kezelésében tapintható ki. A csoportérdekeket
eredményesen képviselő vezető jobb csoportkohéziót és jobb színvonalú munkatevékenységet ér el a
csoportjában.
Bármennyire is elkötelezetten – elszántan – törekszik a vezető a vezetés demokráciájára – időnként nagyon
súlyos a kísértés az ettől eltérő módszerek alkalmazására. Ez a kísértés rendszerint akkor lép fel, ha a
konfliktusok megoldása nagyon nehézkes, vagy éppen nem is vezet eredményre.
Nincs mindig idő a munkahelyen arra, hogy kivárjuk a konfliktust okozó probléma lényegének felismerését,
vagy a megoldási javaslatok megszületését.
A vezetőben felmerülhet a gondolat: „Ha így nem tudunk eredményre jutni, akkor majd én utasítalak Titeket a
cselekvésre.”
Csakhogy nem kerülhető meg a probléma, nem biztos, hogy a vezető felismerte a legjobb megoldást. Ha
esetleg felismerte, nem biztos, hogy a megoldáshoz megnyerte a munkatársak együttműködési szándékát stb.
Végül még az is lehetséges, hogy a csoporttagok érdekes tanulságra tesznek szert: a demokrácia addig tart, amíg
gyorsan hozunk a főnöknek tetsző döntéseket – és ott ér véget, ahol a megegyezésre törekvés nehézségei
kezdődnek.
Időnként elkerülhetetlen a vezető személyes döntése. Megfogalmazásának azért van jelentősége, mert nem
szerencsés a demokratikus vezetés módszereinek végleges felrúgása.

10