VISOKA POSLOVNA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA

NOVI SAD

PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA U

FUNKCIJI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA PREDUZEĆA

Seminarski rad
iz predmeta

OSNOVI MENADŽMENTA

MENTOR: STUDENT:
Mr Jožef Kabok Marko Marković
995/11 FR

ASISTENT:
Nemanja Berber

Novi Sad, oktobar, 2011.

 SADRŽAJ

UVOD 3

1. TEORIJSKI POGLEDI NA PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA 4

2. ODNOS PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA SA STRATEŠKIM

PLANIRANJEM 5

3. ELEMENTI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA 6

3.1. Analiza okruženja 7

3.2. Predviđanje potrebe za ljudskim resursima 7

3.3. Predviđanje ponude za ljudskim resursima 10

3.4. Usklađivanje potrebe i ponuda 11

3.5. Definisanje i sprovođenje akcionih planova 11

3.6. Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa 11

ZAKLJUČNA RAZMATRANJA 12

REFERENCE 13

2
 UVOD
Uspešno definisanje i implementacija strategije preduzeća kao odgovor na promene i zahteve
okruženja radi ostvarivanja uspešnih performansi i opstanka organizacije u dugom roku
podrazumeva vrlo kompleksan sistem menadžmenta. Aktivna formulacija strategije poznata je
kao strateško planiranje, koje razmatra širok i obično dugoročni fokus (Todosijević, 2009, str.
36). Strateško planiranja predstavlja primarni zadatak za menadžere na najvišem nivou, i početnu
aktivnost strateškog menadžmenta koji je shvaćen kao proces usmeravanja aktivnosti preduzeća
kojim se, na bazi anticipacije šansi i opsanosti, na jednoj, i jakih i slabih strana preduzeća, na
drugoj strani, identifikuju kritični faktori poslovnog uspeha te se shodno prethodno utvrđenoj
strategijskoj viziji, opredeljuje misija, razvojni ciljevi kao i pravci, metodi i instrumenti njihove
optimalne realizacije u dinamičnoj poslovnoj sredini (Todorović, Đuričić i Janošević, 2000,
str.160).

Strateški plan predstavlja bazu za svaku narednu aktivnost planiranja, među kojima se kao
poseban oblik izdvaja proces planiranja ljudskih resursa. Budući da se procesi strategijskog
menadžmenta i planirnaja ljudskih resursa nalaze u odnosu međuzavisnosti, uspeh jednog zavisi
od uspeha drugog procesa i njima svojstvenih rezultata. Da bi se adekvatno moglo sprovesti
planiranje ljudskih resursa u jednoj organizaciji potrebno je detaljno analizirati faze i aktivnosti u
tom procesu, pronaći međusobne veze sa strateškim planiranjem i utvrditi doprinos planiranja
ljudskih resursa ostvarenju ciljeva zacrtanih strategijom preduzeća.

Planiranje ljudskih resursa može biti shvaćeno kao aktivnost kojom se na osnovu promena u
poslovnom okruženju i unutar same organizacije vrši predviđanje potrebne radne snage za
konkretnu organizaciju i usklađivanje ponude i tražnje za radnom snagom. Obično se definiše
kao proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi u preduzeću, izvan i unutar preduzeća
sa svrhom da se osigura raspolaganje potrebnim brojem i strukturom zaposlenih (Savić, Aleksić,
Grubić – Nešić, Tot, 2009). Iz navedenog stiče se utisak da se radi o vrlo zahtevnom zadatku koji
podrazumeva primenu najsavremenijih analitičkih metoda i upravljačih postupaka te je u radu
istražen pojam planiranja sa aspekta menadžmenta ljudskih resursa, izvršena je analiza
međuzavisnosti ostvarenih performansi organizacije i plana radne snage za određeni posmatrani
period, kako bi se mogli utvrditi konkretni efekti planiranja ljudskih resursa na strateški
menadžment preduzeća. Cilj rada je da se ukaže na značaj menadžmenta ljudskih resursa kroz
aktivnost planiranja u funkciji strategijskog menadžmenta.

3
 1. TEORIJSKI POGLEDI NA PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH
RESURSA
Budući da se radi o procesu, planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko faza. Postoji više
pogleda na to koje faze treba da se budu utvrđene kao najbitnije za uspeh planiranja. Prema
domaćim autorima (Štangl Šušnjar i Zimanji, 2005, str. 96) postoje četiri značajne i međusovno
povezane aktivnosti:
• Inventar talenata;
• Predviđanje potreba za radnom snagom;
• Akcioni plan;
• Kontrola i vrednovanje.

Takođe, neki autori (Todorović i sar., 2000, str. 586) navode da su ključni elementi na kojima
treba zasnivati proces planiranja ljudskih resursa upravo:
• Elementi o budućem rastu i razvoju preduzeća koji treba da proizilaze iz razvojne
politike, strategije rasta (pravca, metoda i tempa rasta), kao i iz seta pojedinačnih
poslovnih planova razrađenih po vremenu izvršavanja;
• Elementi o sadašnjem stanju kvalifikacione strukture i stepenu iskorišćenosti
raspoloživog radnog fonda;
• Elementi na bazi kojih će se oceniti budući zahtevi sa stanovišta broja i vrste
kvalifikacija, što predstavlja vršenje analitičke procene poslova i ocenu produktivnosti
rada imajući u vidu pokazatelje tehničkog razvoja i pravce budućeg rasta preduzeća;
• Pregled broja i vrste kadrova koji nedostaju što se iskazuje u pogledu sadašnjeg stanja i
ocenjenih budućih potreba;
• Uvid u priticanje kadrova koje preduzeće stipendira ili su na doškolavanju;
• Podaci o broju i vrsti kadrova iz postojećeg kolektiva koji su stekli uslove za
unapređenje, kao i podaci o onima za koje se predviđa da će napustiti kolektiv bilo zbog
penzionisanja, služenja vojnog roka i sl;
• Mogućnost obezbeđivanja sredstava za osiguranje potencijalnih profila i kadrova;
• Stanje i tendencije u razvoju obrazovnih institucija za pojedine profile kadrova i dužina
njihovog školovanja;
• Podaci planova razvoja privrede i posebno grane kojoj preduzeće pripada;
• Projekcije o kretanju društvenog standarda.

Sa druge strane, određeni autori (Beardwell, Holden i Claydon, 2004, str. 160) smatraju da se
proces planiranja ljudskih resursa može posmatrati kroz istraživanje i analizu, predviđanje,
planiranje i implementaciju i kontrolu. Isto tako, postoji pogled na planiranje ljudskih resursa
(Jackson, Schuler i Werner, 2009, str. 78) koji objašnjava da postoji samo tri faze i to skeniranje
i procena okruženja, određivanje cilja koji bi trebao biti ostvaren određenim aktivnostima
ljudskih resursa kao i mera koje se koriste za procenu ostvarenja tih ciljeva, te razvijanje
konkretnih planova za ljudske resurse kao i rasporeda za njihovu implementaciju.

Pored utvrđivanja konkretnih faza u procesu planiranja ljudskih resursa Jackson i Schuler (1990)
navode da je veoma bitan aspekt posmatranja i vremenska dimenzija u kojoj se vrši planiranje.
Oni detaljno objašnjavaju kratkoročno, srednjoročno i dugoročno planiranje ljudskih resursa.
Razlozi za ovako kompleksan proces planiranja ljudskih resursa nalazi se u tome što planiranje
prema Hellreigel i Slocum (2003) povećava prednost preduzeća zapošljavanjem pravih ljudi,
razvija jasan prikaz ciljeva i povećava sposobnost preduzeća da se prilagodi promenama u
poslovnom okruženju.

4
Iz svih navedenih koncepcija posmatranja procesa planiranja ljudskih resursa može se izvesti
zaključak da koliko god oni različito bili interpretirani svi ukazuju na složenu aktivnost koja:
• podrazumeva analitički rad kroz detaljno određene faze;
• nalazi se u vezi sa strategijskim planiranjem, te je na taj način sastavni deo strateškog
upravljanja organizacijom;
• u velikoj meri utiče na ostvarivanje organizacionih ciljeva, na ostvarene performanse
organizacije – na osnovu čega se može povezati i uticaj na uspeh organizacije i
konkurentsku prednost u savremenim uslovima poslovanja.

2. ODNOS PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA SA STRATEŠKIM

PLANIRANJEM
Kao što se može primetiti u elementima planiranja ljudskih resursa autora Todorovića i ostalih,
određene aktivnosti i podaci se odnose na makroekonomsku politiku jedne zemlje, poput
obrazovanja, razvoja privrede i društvenog standarda, što već ukazuje na povezanost planiranja
kadrova sa strategijskim upravljanjem, u ovom slučaju na nivou makroekonomije (države).
Autori su naveli i određene elemente koji se vezuju za politiku rasta i razvoja preduzeća. Budući
da se politika rasta u razvoja prikazuje u strategijskom planiranju, i ovde se uviđa uslovljenost
planiranja ljudskih resursa u odnosu na strategijski menadžment.

Detaljnija analiza odnosa između strategijskog i planiranja ljudskih resursa može se prikazati
kroz sliku 1 (Štangl Šušnjar i Zimanji, 2005, str. 97). Naime, iz strategijske dugoročne
perspektive, ili perspektivnog planiranja od 10 i više godina, razvijaju svi ostali planovi, među
kojima je i plan ljudskih resursa.

Slika 1. Odnos između planiranja ljudskih resursa i strateškog planiranja

Prema slici 1, planiranje ljudskih resursa može otpočeti nakon definisanja poslovne strategije
kompanije i postavljanja strateških ciljeva. Kroz aspekte strategijske analize i planiranja dolazi

5
se do dizajniranja poslovnih planova koji su u službi planiranja svih ostalih funkcija i delova
organizacije. Naime, strategijsko planiranje je usmereno na duži vremenski period (10 godina u
budućnost), čime se dolazi do moguće opasnosti da će menadžment preduzeća biti orijentisan na
svoj plan, ne vodeći računa o trenutnom stanju okruženja. Upravo iz tog razloga, a i po samoj
prirodi dešavanja, strategijsko planiranje prelazi u taktičko, srednjoročno i kratkoročno, godišnje
planiranje, koje je blisko sadašnjosti i predstavlja konkretizovane napore preduzeća za tekući
period.

Na svakom nivou planiranja, od strategijskog preko taktičkog do operativnog, menadžment

ljudskih resursa takođe vrši planiranje, kao proces koji se nadovezuje na nivoe poslovnog
planiranja. Naime, na strategijskom nivou planiranje ljudskih resursa podrazumeva sagledavanje
eksternih faktora koji utiču na preduzeće, koje su potrebe poslovanja preduzeća za ljudskim
kapitalom te kako utiče menadžment na buduće poslovanje. Sa druge strane, na taktičkom nivou
planiranje ljudskih resursa zalazi dublje u analizu i vrši predviđanje zahteva za ljudskim
resursima za određen vremenski period. U ovom delu planiranja ljudskih resursa prognozira se
broj potrebnih radnika za određene poslovne aktivnosti definisane taktičkim poslovniom planom.
Poslednji nivo planiranja, operativni (godišnji), sa aspekta planiranja ljudskih resursa,
podrazumeva primenu menadžmenta ljudskim resursima, tj. izradu akcionih planova putem kojih
će se sprovesti sve aktivnosti od staffinga preko obuke i razvoja, merenja performansi i
kompenzacija, do upravljanja organizacionim promenama gde se definišu različite strategije
ljudskih resursa kako bi se ublažili efekti promena.

Iz navedenog se može utvrditi da se planiranje ljudskih resursa i poslovno planiranje nalaze u

odnosu međuzavisnosti. Sa jedne strane, planiranje ljudskih resursa kao proces nastaje kada
menadžeri imaju jasnu sliku o tome čemu teži organizacija, gde ide, kojim putem. Pregledom i
analizom strategijskih ciljeva, politika i pravaca rasta i razvoja kao i konkretnih poslovnih
programa (npr. programa proizvodnje i ulaganja) sa godišnjim finansijskim planovima i
sistemima monitoringa i kontrole, menadžment ljudskih resursa može da kreira akcione planove i
sprovodi sve aktivnosti staffinga, obuke, merenja perfomansi i kompenzacija kako bi omogućio
nesmetano, tačno i pravovremeno ostvarivanje zadataka i ciljeva postavljenih na strategijskom,
operativnom i taktičkom nivou. Sa druge strane, merenjem performansi zaposlenih i ostvarenja
ciljeva u određenom vremenskim periodu, menadžment ljudskih resursa predstavlja feedback
menadžmentu kompanije. Naime analizom ostvarenih rezultata rada, zadovljstva zaposlenih
radnika poslovima i organizacijom rada uopšte, te doprinosa radnika ostvarenju ciljeva,
menadžment dolazi do podataka kojima se mora voditi prilikom planiranja za naredni period.
Neretko je preduzeće suočeno sa promenama koje mogu uzrokovati redizajniranje postavljenih
ciljeva i izmene u programu rada i svim ostalim elementima poslovanja. Upravo je menadžment
ljudskih resursa zadužen da kroz analizu planova kadrova i ostvarenja omogući podatke koji će
biti putokaz za naredni vremenski period i ublažavanje posledica tih promena.

3. ELEMENTI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Sagledavanjem i analizom teorijskih pristupa i shvatanja o planiranju ljudskih resursa, kao
značajni elementi ili aktivnosti ovog procesa mogu se navesti:
• Analiza okruženja;
• Predviđanje potrebe za ljudskim resursima;
• Predviđanje ponude ljudskih resursa;
• Usklađivanje potreba i ponude;
• Definisanje i sprovođenje akcionih planova;
• Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa.

6
 3.1. Analiza okruženja

Analiza okruženja podrzumeva istraživanje internog i eksternog okruženja organizacije. Analiza

internog okruženja obuhvata analizu organizacione kulture, organizacione strukture kao i svih
poslovnih planova, dugoročnih, taktičkih i operativnih. U okviru analize eksternog okruženja
organizacije se fokusiraju na tržište rada, zakonske regulative, političko – pravno okruženje,
ekonomski sistem, demografsko okruženje, tehnološko okruženje, privredno okruženje, kulturno
okruženje, imperativ promena i globalizaciju gde prihvatanje i kreiranje promena predstavlja
šansu za uspeh, dok otpor promenama izaziva haos sa nesagledivim posledicama (Savić i sar.,
2009).

3.2. Predviđanje potrebe za ljudskim resursima

Druga i veoma značajna aktivnost u planiranju ljudskih resursa je predviđanje potrebe za
radnom snagom. Na predviđanje potrebe za radnom snagom deluje veliki broj faktora, među
kojima su buduća ekonomija poslovanja, tehnološke inovacije u preduzeću, raspoložive
finansijske mogućnosti sa jedne strane i fluktuacija, apsentizam u organizaciji i menadžment
filozofija sa druge strane (Savić i sar., 2009). Predviđanje potrebe za ljudskim resursima
podrazumeva aktivnost u kojoj se definiše broj zaposlenih sa njihovim znanjima, veštinama i
sposobnostima koji će biti potrebni za uspešno izvršavanje postavljenih ciljeva i radnih zadataka
u organizaciji. Predviđanje može biti za kratak, srednji ili dugi rok i može se vršiti preko brojih
kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Među kvalitativnim metodama najpoznatije i najčešće
primenjive su predviđanja menadžera, Delfi tehnika (Bohlander i Snell, 2010, str. 63 - 64),
metod nominalnih grupa, predviđanje odzgo na dole, predviđanje odozdo na gore i sl. Sa druge
strane, u velikim preduzećima se često koriste i kvanitiativne metode za predviđanje i to analiza
trenda, regresiona anliza, linerano programiranje, normativna metoda, kriva učenja i sl.

U ovom radu akcenat je stavljen na primenu statističke analize u planiranju ljudskih resursa,
regresione analize. Regresiona analiza pokazuje oblik povezanosti između dve promenljive, X i
Y. Određivanje regresije Y na X se svodi na nalaženje ocena a i b u datom uzorku koji čine
parovi observacija {Xj ,Yj}, j = 1,2,...,n gde je sa n označen ukupni broj observacija uzorka na
osnovu kojeg se ocenjuje regresioni model. Model regresione prave određuje se metodom
najmanjih kvadrata, te jednačina regresije može biti prikazana na sledeći način:

(1)
a = Y −b× X

n n

∑ Xi ∑Y i (2) (3)
X= i =1
Y= i =1

n n

n n n
n × ∑ X iYi − ∑ X i × ∑ Yi
b= i =1 i =1 i =1
2 (4)

n
 n
n× ∑ X −  ∑ Xi 
i
2

i =1  i =1 

7
 Y = a + b× X (5)

a – regresiona konstanta;
b – koeficijent regresije;
n – broj posmatranja;
X − zavisna promenljiva, prosečna vrednost;
Y − zavisna promenljiva, prosečna vrednost;
X − nezavisna promenljiva;
Y − zavisna promenljiva.

Prilikom primene regresione analize na predviđanje broja radnika neophodno je napomenuti je

bitno odabrati odgovarajuću nezavisnu promenljivu, kako bi korelacija između zavisne i
nezavisne promenljive bila u što većoj meri. Za utvrđivanje međusobne uslovljenosti, koristi se
koeficijent korelacije. Naime, za koeficijent korelacije važe sledeća pravila:
• – 1< r < 1
• Ako je r pozitivan onda je i koeficijent smera regresionog pravca pozitivan i obrnuto (ako je
r > 0 onda je a > 0, a ako je r < 0 onda je a < 0)
• Što je r bliži 1 ili – 1 to su veličine značajnije linearno korelirane, tj. podaci su bliže
regresionom pravcu, a što je r bliži 0, podaci su razbacaniji.
• Ako je r = 1 ili r = - 1 onda su sve tačke (Xi,Yi) na regresionom pravcu, tj. podaci su
potpuno linearno zavisni.
• Ako je r = 0 onda nema nikakve linearne zavisnosti među veličinama (Zavod za matematiku
Zagreb, 2011).

U radu je upotrebljen koeficijent korelacije (r), koji glasi:

n n n
n × ∑ X iYi − ∑ X i × ∑ Yi
r= i =1 i =1 i =1
(6)
2 2
n
 n
 n
 n

n × ∑ X i2 −  ∑ X i  n × ∑ Yi 2 −  ∑ Yi 
i =1  i =1  i =1  i =1 

Metodološki pristup kvanitativnoj tehnici predviđanja radne snage primenjen je na konkretnom

primeru. Naime, da bi se mogla primeniti regresiona naliza, neophodno je odrediti zavisnu i
nezavisnu promenljivu, i utvrditi da li među njima postoji odnos zaivsnosti. U konkretnom
primeru, uzet je obim proizvodnje na godišnjem nivou, kao nezavisna promenljiva, i broj
zaposlenih radnika u proizvodnom pogonu, kao zavisna promenljiva. Preduzeće uzeto za analizu
pripada grupi prehrambenih proizvođača, iz mesne industrije. Naime, regresiona analiza u ovom
slučaju, može poslužiti da bi menadžment preduzeća znao koliko je potrebno direktnih radnika
(Y) u pogonu za preradu mesa (klanje, obrada i sečenje, prerada i pakovanje) ukoliko tržište
zahteva rast obima proizvodnje (X), ili ako tržište pokazuje da je tražnja za mesom smanjena.

8
Tabela 1. Podaci o promenljivim X i Y za regresionu analizu
2
 n 
n n n n
2 n × ∑ X i Yi − ∑ X i × ∑ Yi n× ∑ X −  ∑ Xi 
2
Godine X Y X ×Y X
i =1 i =1 i =1 i =1
i
 i =1 
1 3.211,50 245 786817,5 10313732,25
2 2.665,70 76 469163,2 7105956,49
3 2.850,12 21 629876,52 8123184,014
4 4.732,06 12 1476402,72 22392391,84
5 4.632,59 10 1436102,9 21460890,11 2048410,32 38236514,27
6 4.254,12 288 1225186,56 18097536,97
7 4.240,82 79 1183188,78 17984554,27
8 4.365,69 69 1174370,61 19059249,18
Ukupno 30.952,60 100 8381108,79 124537495,1

n n n
n × ∑ X iYi − ∑ X i × ∑ Yi
r= i =1 i =1 i =1
= 0,950535456
2 2
n
 n n
  n
n × ∑ X i2 −  ∑ X i  n × ∑ Yi 2 −  ∑ Yi 
i =1  i =1  i =1  i =1 

Budući da je koeficijent korelacije 0,950535456 može se smatrati da postoji visoka povezanost

zavisne u odnosu na nezavisnu promenljivu.

∑X i
30.953
X= i =1
= = 3.869,125
n 8
n

∑Y 2100i
Y = i =1
= 262, 5
n 8

n n n
n × ∑ X iYi − ∑ X i × ∑ Yi
8 × 8381108,8 - 65000460 2048410,32
b= i =1 i =1 i =1
= = = 0, 053572099
n
 n 
2
8 × 124537495,1 − 958063446,8 38236514, 27
n × ∑ X i2 −  ∑ X i 
i =1  i =1 

a = Y − b × X = 262,5 − 0, 053572099 × 3.869,125 = 55, 22553187

Jednačina regresione prave glasi:

Y = 55, 22553187 + 0, 053572099 × X

Ukoliko se postavi pitanje koliko je radnika potrebno kako bi se ostvarila prerada 6.000 tona ili
1500 tona mesa, menadžeri mogu upotrebiti dobijenu jednačinu regesione prave i utvrditi
potreban broj radnika.

Y = 55, 22553187 + 0, 053572099 × 6000 = 376.6581246 ≈ 377 direktnih radnika

9
 Y = 55, 22553187 + 0, 053572099 × 1500 = 135,5836801 ≈ 136 direktnih radnika

Rezultati regresione analize pokazuju broj potrebnih radnika u slučaju rasta obima proizvodnje,
377 radnika, ali i potreban broj radnika ukoliko dođe do smanjenja obima proizvodnje, 136
radnika. Ipak, potreban broj radnika utvrđen na ovaj način može biti doveden u pitanje iz
nekoliko razloga:
• Neodstajuća kvanitifikacija tehnološkog faktora u proizvodnji, jer je broj potrebnih
radnika uslovljen i tehnološkom opremljenošću preduzeća;
• Uslova rada u konkretnom preduzeću i tehnološkog postupka proizvodnje;
• Broja posmatranja u uzorku, naime, što je veći broj slučajeva posmatranja, to će i rezultat
regresione analize biti verodostojniji (postoje shvatanja da se zahteva minimum n = 12);
• Promišljanje i predviđanje menadžera dodaju kvalitativnu komponenetu, koja je
neizostavno potreban element kada se radi o planiranju ljudskih resursa u velikim
organizacijama.

3.3. Predviđanje ponude ljudskih resursa

Treći element u planiranju ljudskih resursa je predviđanje ponude ljudskih resursa. Naime, u
ovom delu procesa planiranja analizira se mogućnost regrutovanja ljudskih resursa iz svih izvora,
kako internih, tako i eksternih.

Internu ponudu ljudskih resursa čine svi zaposleni u organizaciji. Mogućnosti obezbeđivanja
kadrova iz internih izvora zavise od programa obuke, stručnog usavršavanja i razvoja, politike
premeštaja i unapređenja, politike penzionisanja i slično. Ova predviđanja moraju se oslanjati i
na procene o mogućem odlivu radne snage, mogućim premeštajima zaposlenih na druga radna
mesta i mogućim odsustvima s posla na duže vreme. Predviđanje interne ponude ljudskih
resursa podrazumeva primenu određenih kvanitativnih i kvalitativnih metoda kao što su
Markovljev model, mape zamene ili matrice prelaza. Kao izuzetno važan metod navodi se i plan
sukcesije koji se odnosi na planove koje organizacija pravi kako bi popunila najvažnija mesta u
menadžmentu. Ovo omogućava da se karijere pojedinaca planiraju i da se njima upravlja na
način koji najviše odgovara organizaicji i ambicijama tih pojedinaca (Desler, 2007, str. 74).

Ukoliko u organizaicji ne postoje uslovi za angažovanje ljudskih resursa, vrši se analiza eksterne
ponude radne snage. Prilikom predviđanja eksterne ponude radne snage neohodno je obratiti
pažnju na određene globalne i lokalne faktore (Ekonomski fakultet Subotica [EFS], 2011). Među
globalnim faktorima nalaze se mobilnost populacije, trend rasta radno sposobne populacije,
demografske promene u populaciji, društvene potrebe za specifičnim kategorijama stručnosti,
broj diplomiranih na fakultetima i visokim školama, uticaj promena u sistemu obrazovanja,
Vladina politika prema obrazovanju, Vladina regulacija zapošljavanja. Ključni lokalni faktori
koji utiču na eksternu ponudu ljudskih resursa su: gustoća i mobilnost lokalne populacije,
konkurencija za ljudske potencijale, lokalna stopa nezaposlenosti, struktura lokalne zaposlenosti
i dostupnost potrebnih veština, obrazovni nivo lokalne radne snage, oblici emigracije i imigracije
unutar lokalnog područija, privlačnost područija za život, privlačnost organizacije i sl.

Bez obzira na prednosti jednih ili drugih tehnika za predviđanje potrebe i ponude ljudskih
resursa, autori u oblasti menadžmenta ljudskih resursa smatraju da je za uspeh predviđanja, a
time i planiranja ljudskih resursa, neophodno sadejstvo i kombinacija kako kvalitativnih tako i
kvanititavnih metoda (Bohlander i Snell, 2010, str. 63).

10
 3.4. Usklađivanje potreba i ponude
Četvrti element je usklađivanje potreba i ponude odnosno rešavanje eventualnih problema
vezanih za odstupanja. Na osnovu izvršenih analiza menadžment pristupa formulisanju
odgovarajuće strategije koristeći tri temeljne opcije a to su (Savić i sar., 2009; EFS, 2011) :
• opcija istog broja zaposlenih – ova opcija ne znači da postojeće kadrovsko stanje nije
potrebno menjati, već da buduće stanje zahteva isti broj ali različitu kvalifikacionu strukturu
zaposlenih, ili da buduće stanje zahteva isti broj ali različite profile zaposlenih i sl.
• opcija manjka zaposlenih – pretpostavlja eksterno regrutovanje koje se može ostvariti na
različite načine od kojih su tri najčešća a to su: zapošljavanje s punim radnim vremenom,
zapošljavanje s delom radnog vremena, zapošljavanje na poziv. U poslednje vreme izuzetno
se često koriste takozvani fleksibilni oblici zapošljavanja. Jedan od oblika je i part – time
zapošljavanje, odnosno honorarno zapošljavanje. Leasing – privremeno iznajmljivanje
radnika je još jedan oblik fleksibilnog zapošljavanja.
• opcija viška zaposlenih – predstavlja slučaj kada preduzeće u balansiranju budućih potreba i
ponude ljudskih resursa konstatuje da mu je u budućnosti potrebno manje zaposlenih nego
što ih danas ima. U takvim slučajevima drastična mera je otpuštanje. Sa obzirom na
implikacije koje ova mera ima, savremene organizacije sve više primenjuju druge strategije
za rešavanje problema viška zaposlenih: skraćivanje radnog vremena, deljenje radnog mesta,
neplaćeni odmori, stimulisanje dobrovoljnog odlaska, ranije penzionisanje, snižavanje ili
zamrzavanje plata, democija, premeštanje, odgovarajući odliv.

3.5. Definisanje i sprovođenje akcionih planova

Nakon završetka predviđanja i usklađivanja ponude i tražnje za ljudskim resursima neophodno je
kreirati konkretan akcioni plan i implementaciju istog. Naime, akcioni planovi sadrže detaljne
opise zahteva koji su utvrđeni u postupcima predviđanja ponude i potrebe za radnom snagom. U
akcionom planu je neophodno razraditi i predstaviti mere koje će biti preduzete u domenu
staffinga (regrutacije, selekcije i orijentacije ljudskih resursa), obuke i razvoja zaposlenih,
motivacije i merenja performansi, te utvrđivanja sistema kompenzacija i sl. Ovaj deo planiranj
ljudskih resursa je veoma važan jer se u ovoj aktivnosti donose odluke o tome na koji način će
biti izvršen prijem novih radnika i njihovo uključivanje u sistem.

Neizostavno, preduzeća koja prilikom selekcije izaberu najkompetentnije kandidate a nakon toga
kontinuelno rade na njihovoj obuci obezbeđuju sebi takvu kompetetivnu prednost koja se teško
ostvaruje: odgovarajući ljudski kapital preduzeća (Štangl Šušnjar i Zimanji, 2005, str. 104)

3.6.Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa

Proces planiranja ne podrazumeva samo postupak izrade i usvajanja plana. Monitoring,
vrednovanje i kontrola njegovog ostvarivanj predstavljaju aktivosti koje se moraju sprovoditi
kako bi se preduzele odgovorajauće mere. Budući da je poslovno okruženje sve više i više
neizvesno i veoma promenljivo, često je potrebno sprovoditi i eventualne korekcije plana ako
nastupe takve nepredviđene okolnosti. U procesu realizacije plana ljudskih resursa prati se način
i uspešnost primene i održivost planiranih mera i aktivnosti. Svrha vrednovanja procesa
planiranja ljudskih resursa jeste u tome da se identifikuju eventualne devijacije od plana i uzroci
tih devijacija. Suštinski, proces evaluacije i kontrole planiranja ljudskih resursa sadrži
kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju:

11
 ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Planiranje ljudskih resursa iz može se shvatiti kao jedna od važnih funkcija upravljanja ljudskim
resursima od koje zavisi uspeh čitavog menadžment procesa. Uspešno planiranje smatra se
osnovom na kojoj se temelje mnoge druge upravljačke aktivnosti kako u domenu menadžmenta
ljudskih resursa, tako i u drugim delovima sistema.

U radu su prikazani svi elementi planiranja, s tim da je predviđanje potrebne radne snage
detaljnije analizirano kroz primer primene regresione analize. Prema Todosijeviću (2009a)
regresionu analizu je svrsishodno raditi zajedno sa korelacionom analizom zato što se
korelacionom analizom utvrđuje postojanje i jačina veze između pojava, a pomoću regresione
analize može se upoznati priroda korelacionih veza i mogu se otkriti njihovi osnovni pravci.
Rezultat regresije bio je konkretan broj zaposlenih, potreban za obavljanje poslovne delatnosti. U
ovom slučaju bili su uzeti u odnos obim proizvodnje i broj zaposlenih, budući da se radilo o
proizvodnoj funkciji organizacije. I pored nespornog značaja regresione analize za predviđanje
broja potrebnih radnika, ipak bi za tačnost rezultata bilo bolje koristiti višestruku regresionu
analizu koja uzima u obzir veći broj nezavisnih promenljivih koje utiču na zavisnu promenljivu
(npr. pored obima proizvodnje uzeti u posmatranje i produktivnost rada). Takođe, kvantitativni
rezultati predviđanja nikako ne mogu biti prezentovani bez kvalitativnog objašnjenja i
istraživanja koje dolazi od strane menadžera, te se za predviđanje predlažu uvek u sadejstvu i
kvantitativne i kvalitativne tehnike.

Naime, nakon vrednovanja i kontrole akcionog plana ljudskih resursa, menadžment dobija
povratne informacije na osnovu kojih može unaprediti i druge elemente poslovnog sistema:
• korigovanje plana proizvodnje,
• promena u organizacionoj strukturi,
• promene u finansijskim tokovima;
• racionalizacija u procesima rada i unapređenje izvršenja poslovnih aktivnosti, i sl.

Planom ljudskih resursa može se uticati na strategijski menadžment. Budući da se kroz merenje
ostvarenih performansi ljudskih resursa mogu uočiti značajna odstupanja, pozitivna ili negativna,
menadžement bi trebao da:
• izvrši korekcije postavljenih ciljeva na strategijskom nivou,
• analizira organizacionu kulturu, izmeni je prema zahtevima i aspiracijama zaposlenih (npr.
implementacija koncepta društveno odgovornog poslovanja) kako bi se razvila i poboljšala
kultura organizacije,
• razmotri mogućnost proširenja poslovanja ukoliko je na osnovu plana ljudskih resursa
menadžment uvideo da organizacija poseduje odgovarajuće kadrove,
• adekvatno odgovori na promene u poslovnom okruženju i pronađe način za amortizaciju
negativnih i iskorišćavanje pozitivnih tendencija, i dr.

12
 REFERENCE

1. Bahtijarević – Šiber, F., Sikavica, P., Pološki – Vokić, N. (2008). Suvremeni menadžment –
vještine, sustavi i izazovi. Zagreb: Školska knjiga.
2. Beardwell, L.L., Holden, L., Claydon, T. (2004). Human Resource Management – A
Contemporary Approach (4. izd.). Harlow: Prentice Hall.
3. Bogićević Milikić, B. (2006). Menadžment ljudskih resursa. Beograd: CIDEF.
4. Bohlander, G., Snell, S. (2010). Managing Human Resources (15. izd.). Mason, OH: South
–Western Cengage Learning.
5. Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa. Beograd: Data Status.
6. Ekonomski fakultet Subotica. (29. mart 2011.). Planiranje ljudskih resursa. Preuzeto 29.
marta 2011. sa sajta http://www.ef.uns.ac.rs/Download/mljr/12-03-
08%20planiranje%20ljudskih%20resursa.pdf
7. Hellreigel, D., Slocum, J.W. (2003). Organizational behaviour. South-Western College Pub.
8. Jackson, S. E., Schuler, R. S. (1990). Human Resource Planning - Challenges for
Industrial/Organizational Psychologists. American Psychologist, 45 (2). 223 – 229.
9. Jackson, S.E., Schuler, S.R., Werner, S. (2009). Managing Human Resources (10. izd.).
Mason, OH: South –Western Cengage Learning.
10. Leković, B. (2003). Principi menadžmenta. Subotica: Ekonomski fakultet.
11. Savić, T., Aleksić, S., Grubić – Nešić, L., Tot, V. (2009). Prijem zaposlenih u funkciji
poboljšanja performansi organizacije. XIV Internacionalni naučni skup Strategijski
menadžment i sistemu podrške strategijskom menadžmentu SM2009. ISBN 867233223-7,
UDK 005.96. Subotica: Ekonomski fakultet.
12. Štangl Šušnjar, G., Zimanji, V. (2005). Menadžment ljudskih resursa. Subotica: Ekonomski
fakultet.
13. Todorović, J., Đuričin, D., Janošević, S. (2000). Strategijski menadžment. Beograd: Institut
za ekonomska istraživanja.
14. Todosijević, R. (2009). Stategijski menadžment – Metode i tehnike. Subotica: Ekonomski
fakultet.
15. Todosijević, R. (2009a). Strategijski menadžment – Teorijske postavke. Subotica:
Ekonomski fakultet.
16. Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. (2004). Menadžment ljudskih resursa. Beograd: Data
status.
17. Vučenović, V., Leković, B. (1998). Menadžment – Filozofija i tehnologija. Beograd: Želnid.
18. Zavod za matematiku, Fakultet kemijskog inženjerstva i tehnologije Zagreb. (29. mart
2011.). Linearna korelacija. Preuzeto 31. marta 2011. sa sajta:
http://matematika.fkit.hr/novo/statistika_i_vjerojatnost/predavanja/8%20-
%20Linearna%20korelacija.pdf

13