‫التخطيط االسرتاتيجي‬

‫إعداد‬

‫رحبي اجلديلي‬

‫‪1‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي‬

‫✓ هل أنت مدير جيد؟ ‪ ...........‬ماذا نعني بذلك؟‬

‫هل يتوافق أداؤك وخطة إستراتيجية تملكها؟ ‪ .....‬هل توجد خطة؟‬
‫إن كانت هذه هي خطتنا وهذه هي خطوات الخطة فسيقاس أداؤكم بحسب إجادتكم تنفيذ تلك الخطط‪.‬‬
‫✓ هل يلزم التخطيط االستراتيجي في هذه البيئة المتقلبة المليئة باألزمات والمخاطر؟‬
‫مخاطر األشخاص‪ ،‬مخاطر العملية‪ ،‬ومخاطر التخطيط ‪ ...‬الخ‬
‫✓ هل تستطيع أن تحدد مستوى كفاءة العاملين عندك (انتاجيتهم)؟‬
‫من السهل قياس إنتاجية آلة؛ لكن قياس إنتاجية كائن بشري أمر أصعب‪..‬‬
‫نحسن انتاجيته؟)‬
‫(كم استثمرنا في الشخص‪ ،‬ماذا حقق لنا من فائدة‪ ،‬كيف ّ‬
‫إن كنتم تجهلون إنتاجية عامليكم فأنتم ال تخططون إستراتيجياً لمستقبل أفضل‪.‬‬
‫✓ ماذا نعني بالتخطيط االستراتيجي؟‬
‫هو خريطة إلرشادكم إلى الطريق بين نقطتين‪ ...‬بين النقطة حيث أنتم ‪ ...،‬وحيث ترغبون أن تكونوا‪ ...‬واقعكم‬
‫الراهن ‪ ...،‬وواقعكم المستقبلي‪.‬‬
‫هو الفكر الذي يوجه دفة السفينة إلى بر األمان‬
‫هو عملية تحديد األهداف بعيدة المدى ورسم طريقة الوصول إليها بفاعلية‬

‫✓ ما الفرق بين نموذج ‪ SWOT‬وبين نموذج ‪ Pfeiffer‬فايفر؟‬

‫أغلب الشركات تستخدم ‪ SWOT‬ألنها األكثر شهرة‪.‬‬
‫وأغلب من يستخدم ‪ SWOT‬يفشل (أكثر من ‪)% 70‬‬
‫نموذج ‪ Pfeiffer‬فايفر يعتمد التخطيط المبادر وليس تخطيط ردة الفعل‬
‫ابتداء ‪Plan to Plan‬‬
‫ً‬ ‫كما أنه يخطط للنجاح‬
‫ويضع آليات المتابعة‬

‫‪2‬‬
 ‫‪ -3‬النضوج‬
‫هذا الخيار مستحيل ‪..............‬‬
‫‪ -2‬النمو‬
‫‪ -1‬الشروع‬

‫دورة حياة المنظمة‪:‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬مرحلة الشروع‬

‫نحن في هذه المرحلة فقط نتكلم عن األمر‪ ،‬ونفكر فيه‪ ،‬ونحلم به ‪...‬‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬مرحلة النمو‬

‫إذا كانت الفكرة جيدة فما يحدث هو أنها تُقلع‪ ،‬ومع النمو تأتي كل أنواع متاعب النمو‪.‬‬

‫التغيير مطلوب منكم والتعديل مطلوب‪ ،‬لكن النمو طريف ومثير وايجابي ومحفز جداً‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬مرحلة النضوج‬

‫المنظمة أقلعت‪ ،‬لكن ال يمكنها االستمرار باإلقالع‪ ،‬ففي النهاية سيقول قائدها عبر الميكروفون‪ :‬نحن نطير اآلن‬
‫على مستوى كذا وكذا ‪ ....‬هذه هي مرحلة النضوج‬

‫وفي الرحلة بالطائرة يعني هذا أنه أعلى ارتفاع سنبلغه‪ ،‬وفي المنظمات يعني أن هذا قصارانا في الوقت الحاضر‬

‫المشكلة أن أعمالكم ال يمكنها البقاء هنا‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬أمر من اثنين سيحدث‪:‬‬

‫‪ -1‬إما أن تجدد نفسها وتتغير أوالً بأول وال تراوح مكانها‪ ،‬وتتعلم وتتدرب‪ ،‬وبالتالي تتبع‪ ،‬نمط نمو آخر‪ ،‬وندعو‬

‫هذا التجديد‪ ،‬كما فعلنا في بداية العمل (الفكرة) ربما بأفكار أكثر ونقلع مرة أخرى ّ‬
‫بحس التجديد‪.‬‬
‫طراد‪.‬‬
‫‪ -2‬أو من المحتمل جداً أن تبدأ المنظمة بسلوك انحداري‪ ... ،‬تبدأ المؤسسة بالهبوط ببطء وا ّ‬
‫ما ال يمكن أن يحدث هو أنه ال يمكنكم االستمرار إلى األبد في مرحلة الراحة (النضوج)‪ ،‬الخيار لكم تماما‬

‫‪If you want to stay at the same place you have to go faster‬‬

‫إن كان هناك خطة إستراتيجية بمكان ما في مرحلة النمو فمن المحتمل أن تبتعد قد اًر وافياً عن مرحلة االنحدار‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫والتخطيط اإلستراتيجي يمكن أن يكون تخطيط ردة فعل‪ ،‬أو تخطيط مبادرة ‪...‬‬
‫تخطيط ردة الفعل‪ :‬تعني البدء بالظروف الراهنة والتخطيط لمستقبل يرتكز على هذه الظروف‪...‬‬

‫فنقول‪ :‬هذا هو المكان الذي نحن فيه‪ ،‬هذا ما يحدث‪ ،‬هذه هي مشاكلنا وهذه هي فرصنا ‪....‬‬
‫واآلن باالرتكاز إلى هذه الظروف لنخطط مستقبالَ ‪....‬‬
‫والطريقة األفضل واألكثر ديناميكية واألكثر فعالية هي‪:‬‬

‫تخطيط المبادرة‪ :‬ويعني البدء بالمستقبل المنشود وفي رؤيتكم لمستقبل ريادي متحدي‪ ،‬أفضل األفضل‪ ،‬ومن ثم‬

‫تحديد األهداف لتحقيق هذه الرؤية ‪ ...‬المبادرة تعني تريثكم وقولكم‪ :‬لو أنني طبقت أسلوبي في شركتي فكيف سيبدو‬
‫ثم‪ :‬ما الذي علي فعله ألبلغها ‪ ...‬ال مثقالً بالعبء الزائد لما أملكه‬
‫األمر؟ وتوصلكم إلى تلك الرؤية وقولكم من َّ‬
‫ّ‬
‫اليوم بل محفو اًز وملهماً باإلمكانيات التي تنتظرني‪.‬‬

‫الخطوات السبع للتخطيط االستراتيجي‬

‫‪-1‬تكوين رؤية‬
‫ماذا تريدون أن تكون عليه منظمتكم بعد عشرة أعوام ‪ ...‬بغض النظر عن الظروف الحاضرة؟‬

‫توصلوا إلى تلك الرؤية‪ ..‬شاهدوها‪ ..‬تحسسوها‪ ..‬تمتعوا بها‬

‫‪ -2‬تقدير الظروف الحاضرة‬

‫حددوا ظروفكم الحاضرة؛ ألنه وبالرغم من أنكم تملكون تلك الرؤية‪ ،‬فأنتم ال تزالون مثقلين بالوضع الراهن وعليكم أن‬
‫تعوا ذلك تماماً ‪ ...‬عليكم تحديد أربعة عناصر أساسية ستقول لكم أين أنتم اآلن وهذه العناصر هي‪:‬‬
‫• مواطن قوتكم‪ :‬حددوا وبوضوح ودقة ما هي مواطن قوتكم‬

‫• مواطن ضعفكم‪ :‬ضعوا بحذر لكن بدقة الئحة بكل نقاط الضعف التي تواجهونها اليوم‬

‫• فرصكم‪ :‬ما هي جميع الفرص التي تنتظركم وتنتظر منظمتكم‬

‫• والتهديدات‪ :‬ما هي التهديدات التي تحول دون قيامكم باألمور التي تريدون القيام بها أو التهديدات التي‬
‫تنتظركم ‪...‬‬
‫هل يجب عليكم القيام بهذا األمر؟‬
‫ما الذي تخشون حدوثه‬
‫مثال‪ :‬تهديد تنافسي ‪ ...‬إن كنا سنفعل ذلك فبم سيرد منافسونا؟‬

‫‪4‬‬
 ‫وكيف قد يلحق ذلك الضرر بنا؟‬
‫أي تأثير قد يكون لذلك على عملنا؟‬
‫وفي هذه الخطوة ‪ -‬تحديد الظروف الراهنة‪ -‬يجب طرح الكثير من األسئلة‪:‬‬
‫أي منظمة نحن؟ أية منتجات نقدمها؟ من هم زبائننا؟ من هم منافسونا؟ كيف يمكننا التفوق على هؤالء المنافسين؟‬

‫‪ -3‬تحديد المطلوب لبلوغ أهدافكم‬

‫حددوا ما الذي سيقودكم إلى مستقبلكم المنشود؟ إلى الرؤية التي تحدثنا عنها ‪...‬‬

‫ما األمور التي ستحملكم إلى هناك‪ ،‬التي ستنقلكم إلى هناك؟‬
‫من جديد ‪ ...‬اطرحوا الكثير من األسئلة‪ ...‬اطرحوا أسئلة كهذه‪:‬‬
‫أية قطاعات من السوق سنخدمها؟‬
‫من سيكون زبائننا؟‬
‫أية منتوجات سيكون علينا تقديمها؟‬
‫أي موظفين نحتاج إليهم؟‬
‫أية موهبة إدارية سنحتاج إليها؟‬
‫أية موارد مالية سنحتاج إليها؟‬
‫أية مخاطر علينا مواجهتها؟‬
‫كيف سندير هذه المخاطر؟‬
‫ما هو احتمال النجاح؟‬

‫‪ -4‬تطوير خطط عمل‬

‫لمد جسر فوق الهوة‪ ،‬بين واقعكم الراهن ‪ ...‬ورؤياكم‬
‫ابدأوا بمستقبلكم المنشود ‪ ...‬هذا ما تودون حقاً الحصول عليه ابدأوا هنا وخططوا عكسيا‬
‫قولوا‪ :‬هذا حقاً ما أود أن أكون ‪ ...‬هذا حقاً ما نود أن تصبح عليه شركتنا‬
‫ويمكن التفكير بهذا في القسم الخاص الذي تعملون فيه وليس من الضرورة أن يشمل األمر مؤسستكم كلها‪.‬‬
‫كيف يمكنني أن أجعل قسمي أكثر فعالية وأكثر نجاحاً؟ و ّأية خطة إستراتيجية قد تكون لي؟‬
‫وقد تحددون أهدافا طويلة األمد أو متوسطة األمد أو قصيرة األمد ‪...‬‬

‫وقد تحددون خطوات عمل وجداول زمنية لبلوغ تلك األهداف ‪...‬‬
‫والهدف‪ ،‬قرروا من سيحاسب على كل عمل‬
‫‪5‬‬
 ‫نعين أنشطة محددة ألشخاص محددين‬
‫في حال فشلت الخطة اإلستراتيجية‪ ،‬وهذه غالبا ما تفشل ألننا ال ّ‬

‫نعين بشكل محدد َم ْن المسئول عن كل جزء بهذه الخطة‬

‫نحن نملك هذه الخطة العظيمة والرائعة‪ ،‬لكننا لم ّ‬
‫من سيراقبها؟ ‪ ...‬ومن سينفذها؟ ‪ ...‬ومن سيفيد عنها (يقدم عنها التقارير)؟ ‪...‬‬

‫ومن سيقوم بالتصحيحات عند الحاجة إلى التصحيحات؟ ‪...‬‬

‫عليكم تطوير معايير قياسية لتقييم كل خطوة‬

‫وتوجه وأن المعايير ُتلتزم‪.‬‬

‫ّ‬ ‫من أجل إنجاح خطة إستراتيجية؛ عليكم التأكد من أن كل خطوة تقاس‬

‫‪-5‬تطبيق الخطة اإلستراتيجية‬

‫واآلن ‪ ...‬كيف نطبق كل ما سبق؟ كيف نضعه موضع التنفيذ؟‬
‫عينوا جداول زمنية‪ ،‬لكن ضعوها فعالً موضع التنفيذ‬
‫أوكلوا بها أشخاصاً‪ّ ،‬‬
‫وقوموا بالتغييرات الضرورية إلنجاحها‬

‫‪-6‬التقييم‬
‫توقفوا قليالً إلعادة التقييم‬
‫هل الخطة تسير كما نريدها أن تسير؟‬
‫هل تم إنجاز األمور التي ظننا أننا سننجزها؟‬
‫إذا ال ؛‪ ...‬فألعدل‬

‫واذا كانت تسير كما نريد ؛‪ ...‬فلنحتفل بالنجاح‬

‫‪-7‬القيام بالتغييرات المطلوبة‬

‫القيام بالتغييرات الضرورية على النظام والهيكلية إلنجاز خطتكم‬
‫في تطويركم إستراتيجياتكم؛ يمكنكم أن تكونوا تقليديين أو إبداعيين‬

‫يجب أن تكونوا إبداعيين‬

‫اإلستراتيجيات التقليدية التي اتبعناها دائماً‪ ،‬مرتكزين إلى ما نجح في الماضي ‪ ...‬تسلك دروباً مهلهلة‬
‫لكن اإلستراتيجيات اإلبداعية الخالقة االبتكارية واإلبداعية‪ ،‬تفتح سبالً جديدة ‪ ...‬وهي تستفيد أيضاً من الخبرة ‪...‬‬

‫الخبرة الماضية‪ ،‬وخبرة المنافسين‪ ،‬وخبرة مراقبة ما يحدث في السوق وفي العالم من حولنا‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫على التخطيط اإلستراتيجي أن يشمل كل ناحية في أعمالكم‬
‫مثال‪:‬‬
‫األهداف‪ ... :‬ما هي أهدافنا؟‬
‫الزبائن‪ ... :‬من هم الزبائن‬

‫الرضا‪ ... :‬كيف نجعل األشخاص يرضون عنا؟ الزبائن‪ ،‬الموردون‪ ،‬البائعون‪ ،‬العاملون معنا (الموظفون)‬

‫هدف األعمال‪( :‬الذي يختلف عن الهدف الشخصي) ‪ ...‬أية أسواق نريد دخولها‪ ،‬وأي مستقبل نرمي إليه‬

‫تحفيز الموظف‪ :‬كيف تتأكدون أن موظفيكم معكم؟ ويقومون بما تريدونهم أن يقوموا به؟‬

‫على التحفيز أن ُيجدد كل يوم‬

‫األشخاص الذين أبلوا حسناً في األمس قد ال يبلون حسناً غداً؛ ما لم تبقوا على إثارتهم والهامهم بصورة مستدامة‬
‫العمل الذي ُيكافأ‪ُ ،‬يكرر‬
‫القيادة الشاملة‪ :‬القيادة في معناها الشامل‪ ،‬كيف تتضافر كل أركان المنظمة إلحداث األمور الجيدة فيها؟‬

‫التكنولوجيا‪ :‬كيف تؤثر التكنولوجيا على أعمالنا‪ ،‬وما الذي علينا عمله بعد خمسة أعوام‪ ،‬أو بعد ثالثة أعوام‪ ،‬وحتى‬
‫بعد عام واحد؟ لقبول واعتماد كل هذه الميول التكنولوجيا من حولنا‪.‬‬

‫وكثير من األمور يمكن التفكير فيها والتي لها تأثير على ما نقوم به مثل‪ :‬التحالفات اإلستراتيجية‪ ،‬القوة المالية‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫التخطيط االستراتيجي بأسلوب فايفر‬

‫خطوات التخطيط االستراتيجي العشرة (نموذج فايفر ‪)Pfeiffer‬‬

‫أوال‪ :‬التخطيط للتخطيط ‪Plan for Planning‬‬

‫البد أن يتم التخطيط للتخطيط من خالل‪:‬‬

‫✓ تشكيل فريق التخطيط المكلف بهذه المهمة واعطائه الصالحيات الالزمة لكتابة الخطة‪.‬‬
‫✓ تحديد وقت إلنجاز الخطة وغالباً يكون بين ‪ 6 – 3‬أشهر‪.‬‬
‫✓ تحديد مدة الخطة االستراتيجية وهي تتراوح من ‪ 20 – 5‬سنة وأحياناً أكثر من ذلك إذا كانت الخطة لدولة‬
‫وليست لمنظمة‪.‬‬
‫✓ فريق التخطيط الفعال هو فريق متنوع التخصصات وليسوا من قسم واحد‪ ،‬فمن الممكن أن يشارك موظفون‬
‫من اإلدارات التالية (التخطيط‪ ،‬االنتاج‪ ،‬المالية‪ ،‬التسويق‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬تكنلوجيا المعلومات‪ ،‬مسئول‬
‫المنظمة‪ ،‬مستشار خارجي)‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحديد القيم ‪Values‬‬

‫القيم هي األمور شديدة األهمية بالنسبة لفريق التخطيط والمنظمة وتعتبر ثوابت ال يمكن التنازل عنها‬

‫وعلى الخطة االستراتيجية أن تُكتب دون أن تنتهك هذه القيم وتخرج عنها‪.‬‬

‫أمثلة عن القيم‪:‬‬

‫الربح‪ ،‬الحصة السوقية‪ ،‬الشفافية‪ ،‬االلتزام بالشرع‪ ،‬الجودة العالية‪ ،‬الرضا الوظيفي‬

‫ثالثا‪ :‬بناء الرؤية ‪Vision‬‬

‫ال يمكن أن نخطو خطوة واحدة نحو المستقبل بدون رؤية مرشدة‬

‫الرؤية هي مجموعة األهداف بعيدة المدى يتم كتابتها بالتفصيل ثم صياغتها بشكل إجمالي ومختصرة‬

‫الرؤية التفصيلية نحتفظ بها في منظمتنا والرؤية اإلجمالية المختصرة نخرجها للجمهور ونعرضها في كل مكان‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫رابعا‪ :‬كتابة الرسالة ‪Mission‬‬

‫هي جملة تلخص من نحن؟ وماذا نقدم؟‬

‫وهي غالباً معروفة للعاملين في أي مؤسسة لكنها مهمة لكي تذكرنا بمسارنا الذي يجب أال ننحرف عنه‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مجاالت العمل االستراتيجية ‪LOB's‬‬

‫من خالل نظرة عميقة ماهي المجاالت التي ترغب المنظمة أن تخدم بها ‪ Lines of Business‬ويفضل أال تزيد‬
‫عن ‪ 3‬مجاالت‪ ،‬أو يتم تأسيس منظمة منفصلة تقوم بمجاالت أخرى في حال الزيادة عن ثالثة‪.‬‬

‫مثال‪ :‬شركة الطموح للتوظيف‬

‫مجاالت العمل‪:‬‬

‫التوظيف‬ ‫‪.1‬‬

‫تدريب الموظفين الجدد‬ ‫‪.2‬‬

‫االستشارات الوظيفية‬ ‫‪.3‬‬

‫يجب أن تكون المجاالت مترابطة وتخدم بعضها البعض‬

‫سادسا‪ :‬وحدات العمل الرئيسية ‪ ،SBU's‬والوحدات المساندة ‪SU‬‬

‫داخل كل مجال عمل هناك وحدات عمل رئيسية ‪ ...‬وعودة لشركة الطموح للتوظيف‬

‫مجال عمل رقم ‪ :1‬التوظيف‬

‫وحدات العمل الرئيسية‪:‬‬

‫خدمات التوظيف للقطاع الحكومي‬ ‫‪.1‬‬

‫خدمات التوظيف للقطاع الخاص‬ ‫‪.2‬‬

‫المحاسبة‬ ‫وحدة مساندة‪.1 :‬‬

‫‪9‬‬
‫رسم توضيحي يوضح مجاالت العمل ووحدات العمل الرئيسية والوحدات المساندة‬

‫سابعا‪ :‬مؤشرات األداء الرئيسية ‪KPI's‬‬

‫هي األهداف محددة بأرقام توضح الحد األدنى الذي يجب أن نحققه خالل فترة الخطة‬

‫يكتب مؤشرات األداء لكل من (‪)LOB’s + SBU’s + SU’s‬‬

‫وبمجموعها تتشكل أهداف جميع المنظمة والتي إذا تحققت خالل فترة الخطة نكون قد حققنا الرؤية‬

‫أمثلة لمؤشرات أداء شركة الطموح للتوظيف (مجال التوظيف ‪)LOB1‬‬

‫توظيف ما ال يقل عن ‪ 1000‬فرصة عمل شاغرة قبل ‪2020‬‬ ‫‪.1‬‬

‫عقد شراكات ناجحة مع عدد ‪ 100‬منظمة حكومية على األقل قبل ‪2020‬‬ ‫‪.2‬‬

‫فتح فرع واحد جديد على األقل كل عام إلى نهاية ‪2020‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ثامنا‪ :‬تحليل الفجوات ‪Gap Analysis‬‬

‫بعد كتابة جميع المؤشرات في جميع وحدات العمل واإلدارات المختلفة يتم تحليلها للتأكد أنها مالئمة‬

‫وهناك احتماالن رئيسيان‪:‬‬

‫إما أن تكون هناك مؤشرات غير واقعية‬ ‫‪.1‬‬

‫أو مؤشرات غير طموحة وعادية‬ ‫‪.2‬‬

‫في كال الحالتين احرص على الوصول لمؤشرات مالئمة وطموحة‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬تنفيذ الخطة ‪Implementation‬‬

‫يتم شرح الخطة بالتفصيل لجميع مدراء الصف األول والثاني من خالل سلسلة من اللقاءات واالجتماعات‬

‫ويتم شرحها بالمجمل لباقي موظفي المؤسسة‪.‬‬

‫يبدأ التنفيذ بالخطة ويجب أن يرتبط تنفيذ الخطة بالتقييم السنوي لإلدارات والموظفين وكذلك بالحوافز المالية‪.‬‬

‫عاش ار‪ :‬دمج الخطة االستراتيجية مع خطة العمل ‪Business Planning‬‬

‫يتم ارسال جميع مؤشرات األداء لألقسام التنفيذية لكي يتم دمجها مع خططهم التشغيلية حتى ال يغردوا خارج‬
‫السرب‪.‬‬

‫وسنوياً يتم االجتماع بهم في مرحلة التخطيط لمراجعة مؤشرات األداء ودمج مؤشرات جديدة‪.‬‬

‫هكذا ببساطة تصبح لديك خطة‬

‫ابدأ التخطيط اآلن وال مشكلة في أن تخطئ وتتعلم‬

‫وأخي اًر تذكر ما قاله دوايت أيزنهاور‪:‬‬

‫إبان االستعداد للمعركة‪ ،‬دائما ما كنت أرى أن الخطط عديمة الجدوى‪ ،‬لكن التخطيط ال مفر منه‬

‫‪11‬‬