‫الصفحة|‪1‬‬

‫الرقابة اإلدارية‬

‫إعداد ‪ /‬ربحي الجديلي‬

‫الصفحة|‪2‬‬

‫الفصل األول‬

‫تمهيد‬

‫تعريف الرقابة‪:‬‬

‫كل األنشطة التي يمارسها المدير للتأكد من أن النتائج الفعلية تتطابق مع الخطط المحددة مقدما‪.‬‬

‫الرقابة ووظائف اإلدارة‪:‬‬

‫تأتي الرقابة في الترتيب كآخر وظيفة من وظائف اإلدارة (التخطيط‪ ،‬التنظيم‪ ،‬التوجيه‪ ،‬الرقابة)‪ ،‬ليس ألنها أقل‬
‫أهمية وانما ألنها تؤثر وتتأثر بجميع الوظائف األخرى‪ ،‬فإذا وجدت الخطط الجيدة‪ ،‬والتنظيم الجيد‪ ،‬والتوجيه‬
‫الجيد فإن احتماالت النجاح تكون محدودة إذا لم يكن هناك نظام جيد للرقابة‪.‬‬

‫من الضروري أن يتأكد المدير من أن األهداف قد تحققت‪ ،‬أي أن ما تم تخطيطه قد تم تنفيذه كما يرغب‬
‫(التخطيط)‪ ،‬وأن المسئوليات التي تم إسنادها لألفراد قد تم تنفيذها بالفعل والسلطات التي خصصت لهم قد‬
‫استخدمت بالشكل المطلوب (التنظيم)‪ ،‬وأن القيادة والتحفيز واالتصاالت التي اعتمد عليها قد حققت أغراضها‬
‫(التوجيه) ومن هنا يحتاج إلى الرقابة لكي تعطيه إجابة وافية لهذه التساؤالت‪.‬‬

‫يحتاج المدير إلى التأكد من النتائج التي تحققت حتى يمكنه أيضا أن يقوم بإعادة التخطيط واعادة التنظيم‬
‫للفترات المقبلة‪.‬‬

‫فقد يتضح أن التخطيط لم يكن واقعيا أو التنظيم لم يكن واضحا‪ ،‬ومن هنا يأخذ ذلك في الحسبان عند إعادة‬
‫التخطيط واعادة التنظيم‪.‬‬

‫وتفيد الرقابة أيضا في تعريف المدير عما إذا كانت االتصاالت اإلدارية التي استخدمها والتحفيز الذي استعان به‬
‫في تحفيز الفريق وأن أسلوبه في القيادة يتناسب مع الموقف الذي يتعامل معه‪.‬‬

‫وكذلك تأتي وظيفة الرقابة بعد الوظائف األخرى حيث أن أساليب وأدوات الرقابة ‪ ..‬الخ يتم استخالصها من‬
‫الخطط التي أعدها المدير‪ ،‬والتنظيم الذي حدده وكذلك أساليب التوجيه التي يتبعها‪.‬‬
‫الصفحة|‪3‬‬

‫يوضح الشكل التالي كيف تؤثر الرقابة في وظائف المدير وأيضاً تتأثر بهذه الوظائف‪:‬‬

‫كيف تؤثر الوظائف األخرى في وظيفة الرقابة وتتأثر بها‬

‫ونظ ار ألن الموارد المتاحة للمنظمات أصبحت محدودة فأصبح األمر ال يتحمل أن تعمل اإلدارة بدون معرفة ما‬
‫إذا كانت هذه الموارد تستخدم في االتجاه الصحيح أم ال‪ .‬وهذا يتم عن طريق الرقابة التي تهدف إلى قياس‬
‫االنحرافات عن التخطيط أو البرنامج المحدد مقدما وتحديد اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬

‫العملية الرقابية‪:‬‬

‫مما سبق يتضح أن الرقابة تتكون من ثالث خطوات أو مراحل أساسية يمكن أن تطبق على رقابة األفراد‪،‬‬
‫العمليات‪ ،‬األقسام ‪ ....‬الخ‪.‬‬

‫‪ .1‬تحديد المعايير التي تستخدم لقياس مدى التقدم أو عدم التقدم في اتجاه األهداف المحددة‪.‬‬
‫‪ .2‬قياس األداء ومقارنته مع المعايير لتحديد االنحرافات عن هذه المعايير‪.‬‬
‫‪ .3‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية لتصحيح االنحرافات عن المعايير المحددة‪.‬‬
‫الصفحة|‪4‬‬

‫يوضح الشكل التالي العملية الرقابية‪:‬‬

‫العملية الرقابية‬

‫الرقابة والمستويات اإلدارية‪:‬‬

‫وكما يتبين في الشكل التالي الذي يوضح العالقة بين التخطيط والرقابة والمستويات اإلدارية‪ ،‬أن عملية‬
‫التخطيط تقوم بتحدي األهداف التي تعد األساس للرقابة؛ وهذا يؤكد أن وظيفة التخطيط تقوم بدور (القلب)‬
‫لجميع وظائف المدير‪.‬‬

‫فمن هذا الشكل يتضح أن (رسالة المنظمة) هي المبرر الرئيسي لوجود المنظمة‪ ،‬وأنها توجه التخطيط والبرمجة‬
‫في المنظمة‪.‬‬

‫وفي ضوء هذه الخطط والبرامج المعدة بواسطة المستويات اإلدارية األعلى‪ ،‬تقوم المستويات اإلدارية األدنى‬
‫بتحديد األهداف لألقسام‪ ،‬للوحدات‪ ،‬ولألفراد‪.‬‬

‫وطالما أن هناك خططا وأهدافا محددة فال بد من أن يكون هناك رقابة لكي تعطي لإلدارة المعلومات المفيدة عن‬
‫مدى تقدم تنفيذ هذه الخطط وتحقيق األهداف على مستوى المنظمة ككل‪ ،‬اإلدارات‪ ،‬األقسام‪ ،‬والوحدات‪ ،‬واألفراد‪.‬‬

‫كذلك ترغب اإلدارة في معرفة ما إذا كان هناك تعديالت ضرورية في الخطط المعدة للفترات المقبلة أو أن‬
‫التنظيم المحدد يصلح للفترات المقبلة‪ ،‬وهذا يمكن معرفته عن طريق المعلومات التي تقدمها الرقابة‪.‬‬
‫الصفحة|‪5‬‬

‫العالقة بين التخطيط والرقابة على المستويات اإلدارية‬

‫مواصفات وخصائص الرقابة الفعالة‪:‬‬

‫‪ .1‬قبول الرقابة بواسطة العاملين في المنظمة وتعميق مفهوم الرقابة كوسيلة وليست غاية في حد ذاتها‬
‫وتهدف إلى مساعدة العاملين على األداء المتميز‪ ،‬وهذا ال يتحقق إال إذا نظر العاملون للرقابة على‬
‫أنها جهاز مساند ليس لتصيد األخطاء وعقاب المهمل وانما منع األخطاء وتحديد المشاكل والمعوقات‬
‫والعمل على حلها حتى ال يتعطل اإلنتاج‪.‬‬
‫ومن هنا بدال من أن يقوم العاملون بإخفاء المشاكل التي تحدث خوفا من الرقابة السلبية فإنهم سوف‬
‫يظهرون الحقائق للرقابة طمعا في الوصول إلى حلول لها‪ ،‬ويفيد كثي ار إشراك من تطبق عليهم الرقابة‬
‫في تحديد المعايير وتوقيت تقديم هذه التقارير الرقابية على قبول العاملين للرقابة‪.‬‬
‫‪ .2‬التركيز على العوامل الحاكمة‪ ..‬يقوم المدير بتحديد المناطق الحاكمة في العمليات الخاصة بالقطاع‬
‫الذي يشرف عليه ثم يضع المعايير تحت المراقبة المستمرة ويقصد هنا بالعوامل الحاكمة‪ ،‬العوامل‬
‫األساسية التي يعتمد عليها نجاح القطاع أو فشله وأنه بتركيز الرقابة على هذه النقاط الحاكمة والتأكد‬
‫أنه ليس هناك انحراف فإن ذلك يؤدي أيضا إلى التحكم والرقابة في جميع العمليات‪.‬‬
‫فمثال إذا تحكم وراقب بشكل فعال رقم المبيعات فإن ذلك يعكس األداء في نشاط رجال البيع‪ ،‬أسلوب‬
‫رجال البيع في التعامل مع العمالء‪ ،‬فعالية برامج الدعاية والترويج وهكذا‪.‬‬
‫الصفحة|‪6‬‬

‫‪ .3‬اقتصاديات الرقابة ‪ ..‬طبيعي أن تكلفة الرقابة يجب أن تقارن بالمنافع والمميزات التي تتحقق منها حيث‬
‫أن الرقابة تحتاج إلى أفراد وأجهزة ‪ ..‬الخ فهل يعقل أن يتم إعداد نظام لإلنذار المبكر ودوائر تليفزيونية‬
‫لحماية أشياء ليست ذات قيمة‪.‬‬
‫إن نظام الرقابة الالزم للرقابة على شراء دبابيس الورق يجب أال يكون في مستوى نظام الرقابة الالزمة‬
‫لشراء ماكينات التصوير للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬توافر المعلومات الصحيحة ‪ ..‬من حيث أسباب االنحرافات‪ ،‬فقد يحدث انخفاض في رقم اإلنتاج ويبدو‬
‫أن السبب هو انخفاض في قدرة وكفاءة العمالة‪ ،‬ولكن بالتدقيق قد يتضح أن السبب ليس في انخفاض‬
‫الكفاءة بقدر انخفاض في الدافعية لدى العمالة‪.‬‬
‫‪ .5‬توقيت ظهور نتائج الرقابة ‪ ..‬قد تحدث انحرافات عن المعايير ولكن يجب أن تظهر هذه االنحرافات‬
‫بسرعة وكذلك معرفة أسبابها‪.‬‬
‫إن نظام الرقابة الفعال يتوقع هذه االنحرافات قبل أن تحدث ويحذر بذلك‪ ،‬وهذا ما يسمى بالرقابة السابقة‬
‫والرقابة المالزمة‪.‬‬
‫وان لم يستطع فإن نظام الرقابة يجب أن يظهر االنحرافات فور قوعها حيث ال معني إلظهار تقارير‬
‫رقابية بعد انقضاء وقت طويل لحدوث الخطأ في المستقبل أو حتى في تحقيق الجزاء اإلداري حيث ال‬
‫فائدة من اكتشاف االنحراف ثم يظهر بعد ذلك أن المتسبب في الخطأ قد ترك العمل مثال‪.‬‬
‫‪ .6‬البساطة في العملية الرقابية ‪ ..‬يجب أن يكون النظام الرقابي واضحا ومفهوما لمن يطبق الرقابة وأيضا‬
‫لمن تطبق عليه‪ ،‬ويجب أن يعكس النظام العمليات التي يقوم بمراقبتها؛ فعند الرقابة على اإلنتاج نحتاج‬
‫إلى معايير‪ ،‬أدوات‪ ،‬تقارير تختلف عن تلك الالزمة للرقابة على األموال مثال‪.‬‬
‫‪ .7‬إعادة النظر ‪ ..‬في معايير الرقابة وأدواتها ‪ ..‬الخ من وقت آلخر وذلك للتأكد من أنها تتالءم مع‬
‫الظروف واألحوال السائدة‪.‬‬

‫المعلومات والرقابة‪:‬‬

‫هناك أربعة عوامل أساسية يجب أخذها في الحسبان عند بناء وتقييم نظام معلومات الرقابة‪:‬‬

‫‪ .1‬التمشي مع أهداف المنظمة‪ ،‬إلى أي حد يتمشى نظام الرقابة ويعضد أهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ .2‬مدى وجود تنسيق وتكامل في تدفق المعلومات الرقابية‪.‬‬
‫‪ .3‬توفير المعلومات الرقابية من حيث الكمية والجودة حيث ال فائدة من توفير معلومات أكثر أو أقل من‬
‫الالزمة أو معلومات غير دقيقة‪.‬‬
‫‪ .4‬توفير المعلومات الرقابية في التوقيت المطلوب‪.‬‬
‫الصفحة|‪7‬‬

‫ومن المالحظ أن المعلومات الرقابية تختلف حسب اختالف المستوى اإلداري كما يتضح من الجدول التالي‪:‬‬

‫متى‬ ‫نوع المعلومات المطلوبة‬ ‫المستوى اإلداري‬

‫سنوي كل ثالثة شهور‬ ‫المنافسون‪ ،‬الظروف االقتصادية‪ ،‬العوامل القانونية‬ ‫اإلدارة العليا‬
‫والسياسية‪ ،‬التطور التكنولوجي معلومات عن األداء‬
‫الكلي للمنظمة‪.‬‬

‫أسبوعية شهرية‬ ‫معلومات عن القطاع المختص‪ :‬البيع‪ ،‬اإلدارة‬ ‫اإلدارة الوسطى‬

‫الوسطى اإلنتاج‪ ،‬األفراد‪ ،‬المشتريات‪ ،‬التمويل‪.‬‬

‫يومية‬ ‫رقم المبيعات اليومي‪ ،‬عدد الزيارات البيعية في‬ ‫اإلدارة المباشرة‬
‫األسبوع‪ ،‬مردودات المبيعات اليومية‪ ،‬الفاقد اليومي‬
‫من الخامات‪ ،‬رقم إنتاج الوردية الواحدة‪.‬‬

‫ويالحظ أن المعلومات الرقابية التي تحتاجها اإلدارة العليا تكون أغلبها معلومات خارجية وفي حالة المعلومات‬
‫الداخلية تكون معلومات متعلقة بالمنظمة ككل‪.‬‬

‫أما اإلدارة الوسطى فإن أغلب المعلومات التي تحتاجها هي معلومات داخلية وعن قطاع معين حسب اختصاص‬
‫المدير التنفيذي إنتاج‪ ،‬تسويق ‪ ...‬الخ وغالبا ما تكون هذه المعلومات معلومات أسبوعية أو شهرية‪ ،‬في حين‬
‫اإلدارة المباشرة تحتاج إلى معلومات أكثر تخصصا وكذلك معلومات تغطي فترات زمنية يومية أو حتى أقل من‬
‫اليوم‪.‬‬

‫وفيما يلي بعض العوامل الواجب أخذها في الحسبان عند تصميم نظام المعلومات‪:‬‬

‫‪ .1‬إشراف مستخدمي النظام في تصميم النظام وذلك لتحديد أهداف النظام‪.‬‬

‫‪ .2‬توضح خطوط السلطة وتحديد مسارات تدفق المعلومات حسب المراكز المختلفة التخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ .3‬تحديد إجراءات واضحة لتجميع البيانات‪ ،‬تصنيفها‪ ،‬تفسيرها‪ ،‬معالجتها‪ ،‬تشغيلها‪ ،‬توزيعها حيث الحاجة‬
‫إليها‪.‬‬
‫‪ .4‬مركزية النظام كلما أمكن ذلك فال داعي لوجود نظم مستقلة للمخازن‪ ،‬نظام معلومات مستقل للصيانة‪،‬‬
‫نظام معلومات مستقل لإلنتاج‪ ،‬نظام معلومات مستقل لألجور نظام معلومات مستقل للبيع ‪ ..‬وهكذا‪.‬‬
‫الصفحة|‪8‬‬

‫مجاالت وأدوات واساليب الرقابة‪:‬‬

‫فيما يلي نتعرض لبعض أدوات الرقابة التي تستخدمها المستويات اإلدارية المختلفة‪:‬‬

‫‪ .1‬العائد على االستثمار‬

‫‪ .2‬نقطة التعادل‬
‫‪ .3‬خرائط جانت‬
‫‪ .4‬شبكة األعمال‬
‫‪ .5‬الرقابة على المخزون‬
‫‪ .6‬الموازنة التقديرية‬
‫‪ .7‬النقدي التدفق‬
‫‪ .8‬النسب المالية‬
‫‪ .9‬حلقات الجودة‬
‫‪ .10‬تقارير تقييم األداء‬
‫‪ .11‬الرقابة على الوقت‬
‫الصفحة|‪9‬‬

‫الفصل الثاني‬

‫خطوات ومراحل العملية الرقابية‬

‫أوالً‪ /‬تحديد المعايير‬

‫يعد المعيار وسيلة للقياس‪ ،‬وقد يكون معيا ار كميا رقميا أو وصفيا نوعيا للمساعدة في الرقابة على األفراد‪،‬‬
‫العمليات‪ ،‬المنتجات‪ ....‬الخ‪ ،‬وطبيعي أن المعيار يختلف حسب الشيء المطلوب مراقبته‪ ،‬فعند رقابة اإلنتاج‬
‫نحتاج إلي معايير تختلف عن الرقابة على األموال‪ ،‬المبيعات‪ ،‬األفراد‪.‬‬

‫ويمكن تقسيم المعايير إلى مجموعتين‪:‬‬

‫‪ .1‬المعايير اإلدارية‬
‫‪ .2‬المعايير الفنية‬

‫وتشمل المعايير اإلدارية‪ ،‬التقارير‪ ،‬التعليمات‪ ،‬تقارير تقييم األداء فمثالً‪:‬‬

‫✓ جملة المبيعات بالجنيه ‪ .100.000.000‬جنيه‪.‬‬

‫✓ جملة المبيعات الوحدة ‪ 10.000.000‬وحدة‪.‬‬
‫✓ المبيعات المتوقعة‪.‬‬
‫✓ المبيعات التي لم يمكن تحقيقها‪.‬‬
‫✓ عدد الزيارات البيعية‪.‬‬
‫✓ خط سير مندوب المبيعات‪.‬‬
‫✓ عدد العمالء الجدد‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪10‬‬

‫أما المعايير الفنية فهي تستخدم في الرقابة على اإلنتاج من حيث‪:‬‬

‫✓ طرق الصنع‪.‬‬
‫✓ عمليات الصنع‪.‬‬
‫✓ الخامات المستخدمة‪.‬‬
‫✓ اآلالت‪.‬‬
‫✓ األمان والسالمة والصحة المهنية‪.‬‬
‫✓ التوريد‪.‬‬

‫تأتي المعايير الفنية من مصادر داخلية وخارجية للمنظمة ‪..‬‬

‫فمثال معايير الصحة والسالمة واألمان تأتي من تعليمات و ازرة القوة العامة‪.‬‬

‫أما معايير جودة المنتج تأتي من‪:‬‬

‫✓ رغبات المستهلكين‪.‬‬
‫✓ عدد الوحدات المنتجة في الساعة‪.‬‬
‫✓ معدالت األعطال المقبولة‪.‬‬
‫✓ معدالت الهالك من الخامات المقبولة‪.‬‬
‫✓ نسبة اإلنتاج المرفوض‪.‬‬

‫يتضح أن المعايير تحدد من‪ ،‬ماذا‪ ،‬لماذا‪ ،‬متى‪ ،‬كيف‬

‫وينطبق ذلك على المستويات اإلدارية المختلفة ‪..‬‬

‫ا ل ص ف ح ة | ‪11‬‬

‫فمثال نجد أن المعايير التي تستخدم في الرقابة على أداء اإلدارة العليا تختلف عن تلك التي تستخدم في الرقابة‬
‫على أداء اإلدارة الوسطى وهكذا ‪ ..‬كما يتضح من الشكل التالي‪:‬‬

‫يتضح من الشكل السابق (الرقابة على المستويات اإلدارية المختلفة) أن المعيار األساسي للرقابة على اإلدارة‬
‫العليا هو معدل العائد على االستثمار وفي الرقابة على أعمال البيع‪ ،‬هناك المعايير البيعية‪ ،‬وفي الرقابة على‬
‫أعمال اإلنتاج هناك المعايير اإلنتاجية وهكذا‪..‬‬

‫ثانياً‪ /‬قياس األداء‬

‫بعد تحديد المعايير يتم قياس األداء ومقارنته مع هذه المعايير لكشف عما إذا كان هناك انحرافات أم ال‪.‬‬

‫وتعد المعايير ‪-‬أي النتائج المرغوب في تحقيقها‪ -‬لتحديد كمية معينة‪ ،‬جودة معينة‪ ،‬في زمن معين‪ ،‬وبتكلفة‬
‫معينة‪ ،‬وهذه هي األبعاد المختلفة للمعيار‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪12‬‬

‫ومما ال شك فيه أن هذه األبعاد يجب توافرها في نفس الوقت‪ ،‬فال فائدة من تحديد رقم معين لإلنتاج بدون تحديد‬
‫متى يجب تحقيقه وكذلك جودة اإلنتاج والتكلفة‪.‬‬

‫ويجب مراعاة الدقة عند إعداد المعايير واعادة النظر في هذه المعايير من فترة ألخرى‪..‬‬

‫فمثال معايير اإلنتاج عند بداية العمل في المصنع قد تكون منخفضة وذلك تماشيا مع قلة الخبرة والتدريب ويمكن‬
‫النظر في رفع هذه المعايير فيما بعد‪.‬‬

‫أيضا قد تختلف المعايير طبقا لحالة المعدات والماكينات‪ ،‬فعندما تكون المعدات والماكينات حديثة تكون‬
‫المعايير أعلى‪ ،‬ويعاد النظر فيها عندما تتدهور حالة المعدات والماكينات‪.‬‬

‫وأيضا عند إعداد المعايير يجب أال يكون المعيار سهال جدا بحيث يمكن للفرد العادي تحقيقه وتخطيه بسهوله‬
‫وكذلك ال يجب يكون صعبا جدا بحيث ال يستطيع الفرد العادي تحقيقه ومن ثم يصاب باإلحباط‪.‬‬

‫ثالثاً‪ /‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‬

‫تختص هذه المرحلة بتحديد أسباب االنحرافات واإلجراء التصحيحي‪.‬‬

‫ويعتمد اإلجراء التصحيحي على المعيار نفسه‪ ،‬وعلى وسائل قياس األداء التي حددت أن هناك انحرافا‪ ،‬وأيضا‬
‫تشخيص الفرد ألسباب االنحراف‪.‬‬

‫المعيار قد يكون متواضعا جدا أو مغالى فيه‪..‬‬

‫وقد تكون وسائل قياس األداء غير دقيقة ‪..‬‬

‫وقد يكون هناك أخطاء تشخيصية ألسباب االنحراف بواسطة اإلدارة ‪..‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪13‬‬

‫وقد تكون اإلجراءات التصحيحية محددة مقدما في شكل سياسات‪ ،‬إجراءات‪ ،‬لوائح ‪ ...‬الخ‪ ،‬وفي حالة وجود هذه‬
‫اإلرشادات فإن ذلك يقلل من الوقت الالزم التخاذ اإلجراءات التصحيحية ‪..‬‬

‫وقد تكون اإلجراءات التصحيحية أوتوماتيكية وذلك في حالة استخدام الحاسب اآللي في الرقابة على التشغيل‪،‬‬
‫وهنا اتخاذ يقوم الحاسب اآللي بتحديد االنحراف وأيضا اإلجراء التصحيحي‪.‬‬

‫ملحوظة‪:‬‬

‫يجب ان تتم الرقابة وتشخيص االنحرافات واتخاذ اإلجراءات التصحيحية خالل وبعد مرحلة التشغيل‪..‬‬

‫ويمكن تمثيل ذلك بجهاز تكييف الهواء الذي يوجد بداخله وحدة للرقابة فعندما تصل درجة ح اررة الغرفة لدرجة‬
‫معينة يقوم بشكل أوتوماتيكي إما بالتوقف عن العمل أو زيادة سرعة التشغيل‪.‬‬

‫ومن المهم توخي الدقة عند اتخاذ اإلجراء التصحيحي حتى ال يتم تحديد إجراء تصحيحي لمشكلة غير موجودة؛‬
‫فقد يتعامل المدير مع األعراض الخاصة بالمشكلة وليس بالسبب الرئيسي للمشكلة‪.‬‬

‫والشكل التالي يوضح أين يقع دور اإلجراءات التصحيحية في العملية الرقابية‪:‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪14‬‬

‫الفصل الثالث‬

‫أنواع الرقابة اإلدارية‬

‫أنواع الرقابة‬

‫حسب توقيت الرقابة‬ ‫حسب موقع الرقابة‬

‫‪ .1‬رقابة وقائية‬ ‫‪ .1‬رقابة داخلية‪.‬‬
‫‪ .2‬رقابة مالزمة‪.‬‬ ‫‪ .2‬رقابة خارجية‪.‬‬
‫‪ .3‬رقابة الحقة‪.‬‬

‫أنواع الرقابة حسب موقع الرقابة‪:‬‬

‫‪ .1‬الرقابة الداخلية‪:‬‬

‫وتسمى هذه الرقابة أيضا بالرقابة الذاتية‪ ،‬وهي الدعامة الرئيسية لكل أعمال الرقابة‪ ،‬ألنها تعنى قيام وحدات‬
‫اإلدارة نفسها بالرقابة على أنشطتها وأدائها وأي رقيب خارجي البد أن يعجز عن تقصي كل نواحي القصور وأن‬
‫يكشف عن أسبابها ما لم تكن وحدات اإلدارة نفسها منظمة بالشكل الذي بمكنها من ذلك‪.‬‬

‫لذا فاالهتمام بالرقابة يجب أن يبدأ بالجهاز الحكومي ذاته‪ ،‬وأن يستهدف تمكين األجهزة اإلدارية من دارسة‬
‫الرقابة الذاتية والتعود علبها‪ ،‬وفضال عن ذلك فللرقابة الذاتية ميزة هامة‪ ،‬تتمثل في تمكين األجهزة اإلدارية أوال‬
‫بأول من تالفي أسباب القصور والتغلب على نواحي الضعف‪ ،‬فالهدف من الرقابة ليس المساءلة والعقاب فحسب‬
‫وانما التصحيح والتقويم‪ ،‬وهذا ما يجب أن يبدأ ويتم داخل األجهزة الحكومية ذاتها‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪15‬‬

‫‪ .2‬الرقابة الخارجية‪:‬‬

‫تمارس الرقابة الخارجية هيئات وأجهزة رقابية متخصصة تتبع مستوى اإلدارة العليا (مجلس الوزراء)‪ ،‬وعادة‬
‫تعطي هذه األجهزة الرقابية الضمانات التي تمكنها من أداء وظيفتها‪ ،‬وتتمتع بدرجة عالية من االستقالل المالي‬
‫واإلداري‪ ،‬وأيضا فإن العاملين بها يعطون حصانات معينة وصالحيات كبيرة تمكنهم من الحصول على البيانات‬
‫والمعلومات التي تكفل قيامهم بمهامهم الرقابية‪.‬‬

‫وتمارس هذه األجهزة المتخصصة رقابتها في المجاالت المحددة التي تمثل اختصاصها الرقابي في جميع‬
‫األجهزة والوحدات الحكومية والمنظمات الخاصة التي تخضع لرقابتها‪.‬‬

‫وفي الحاالت الي يكون البناء التنظيمي للحكومة متشعبا وكبي ار‪ ،‬فقد تنظم األجهزة الرقابية أعمالها‪ ،‬بحيث يحتوي‬
‫الجهاز الرقابي على وحدات أو شعب يختص كل منها بمراقبة أعمال و ازرة معينة‪ ،‬أو مصالح حكومية من نوع‬
‫معين‪ ،‬ومثل هذا التقسيم يساعد الجهاز الرقابي المركزي في عملية الرقابة‪ ،‬إذا يمكن تكوين خبرات متخصصة‬
‫على درجة عالية من المعرفة بظروف ومشكالت العمل الخاصة بكل نوع من أنواع األجهزة الحكومية والمنظمات‬
‫الخاصة‪ ،‬مثل أن ينظم العمل على أساس أقسام متخصصة في المنشآت الزراعية أو الصناعية أو التجارية أو‬
‫الخدمية‪.‬‬

‫أنواع الرقابة حسب توقيت الرقابة‪:‬‬

‫يمكن تتبع أنواع الرقابة طبقا لمراحل األداء في المنظمة‪ ،‬هناك نقطة بداية لألداء في المنظمة تتعلق بتجميع‬
‫المدخالت المختلفة لألداء في شكل خامات‪ ،‬عمالة‪ ،‬ثم هناك فترة لألداء الفعلي الخاص بتحويل مدخالت األداء‬
‫إلي مخرجات ‪ ..‬كما يتضح من الشكل التالي‪:‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪16‬‬

‫وكما يتبين من الشكل السابق الذي يوضح أنواع الرقابة فإنه خالل مراحل األداء المختلفة الثالثة يتطلب‬
‫األمر ممارسة الرقابة‪.‬‬

‫✓ في المرحلة األولى التي يتم فيها تجميع الموارد الالزمة لإلنتاج هناك الرقابة السابقة على األداء‬
‫(الوقائية)‪.‬‬
‫✓ في حالة التشغيل نفسه هناك الرقابة المالزمة‪.‬‬
‫✓ وبعد أن تظهر النتائج في شكل منتجات أو خدمات هناك الرقابة الالحقة‪.‬‬
‫‪ .1‬الرقابة الوقائية‪:‬‬

‫طبقا لذلك فإن الرقابة الوقائية تضع بعض الشروط التي تمنع وتحول دون حدوث االنحرافات عن المعايير‪.‬‬

‫مثال‪ :‬اشتراطات األمن والسالمة والصحة المهنية‪ ،‬الموازنات‪ ،‬تحديد إجراءات العمل‪ ،‬تحديد مواصفات الوظيفة‪،‬‬
‫تحديد العالقات الوظيفية لمنع المنازعات والخالفات وأيضا منع االزدواج في األداء‪ ،‬تحديد مواصفات شاغل‬
‫الوظيفة لمنع شغلها بفرد غير مناسب‪ ،‬تحديد مواصفات الخامات حتى يمكن أن يتم االستالم من الموردين على‬
‫أساسها‪ ،‬تحديد السياسة التمويلية حتى يتم اختيار مصادر التمويل طبقا لذلك‪.‬‬

‫‪ .2‬الرقابة المالزمة‪:‬‬

‫تتعلق الرقابة الوقائية بمنع حدوث االنحراف‪ ،‬أما الرقابة المالزمة فإنها تختص بتحديد وتشخيص االنحرافات عن‬
‫المعايير خالل مرحلة التشغيل‪.‬‬

‫وغالبا ما تسمى بالمتابعة حيث أنها تقوم بمتابعة التشغيل أثناء التنفيذ وليس بعد تمام التنفيذ‪.‬‬

‫تقوم الرقابة المالزمة بتحديد أثناء التشغيل – عن طريق المالحظة واإلشراف – أن هناك انحرافا تم تحديد أسبابه‬
‫واتخاذ اإلجراء التصحيحي قبل أن يتدهور اإلنتاج‪.‬‬

‫فمثال في مرفق المياه يتم أخذ عينات من مياه الشرب أثناء التشغيل في مرحلة الترسيب‪ ،‬مرحلة التنقية‪ ،‬ومرحلة‬
‫المعالجة ومقارنة هذه العينات بالمعايير والمواصفات المحددة مقدما وتحديد االنحراف واتخاذ إجراءات تصحيحية‬
‫منها زيادة نسبة الكلور أو استخدام األوزون في العملية اإلنتاجية‪.‬‬

‫ومثال في المصنع يالحظ المشرف أن هناك انخفاضا في جودة اإلنتاج أو زيادة الهالك من الخامات بخالف‬
‫المعايير المحددة مقدما‪ ،‬فيقوم بالتدخل لمنع استمرار هذا االنحراف ومعالجته بإجراء تصحيحي قد يكون تعديال‬
‫في أسلوب العمل أو ضبط للماكينة وهكذا‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪17‬‬

‫‪ .3‬الرقابة الالحقة (النهائية)‪:‬‬

‫وهي تختص بالنتائج النهائية‪ ،‬ومن هنا ال تفيد من اتخاذ إجراءات تصحيحية ألن العمل قد تحقق فعال‪ ،‬ولكن‬
‫تفيد الرقابة النهائية في األعمال المستقبلية وبالتالي فهي تساعد على منع األخطاء في المستقبل‪.‬‬

‫فمثال في نهاية السنة المالية قد يقوم المدير بمراجعة التقارير المالية التي ال تفيد في تصحيح أي انحرافات تكون‬
‫قد تمت ولكنها تساعد في تعديل الخطط المختلفة للفترات القادمة‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪18‬‬

‫أساليب الرقابة‬ ‫أنواع الرقابة‬

‫✓ طرق االختيار والتعيين‬ ‫الرقابة السابقة‬
‫✓ الموازنة المالية‬
‫✓ فحص الخامات الواردة للمصنع‬
‫✓ تقارير الفحص واالستالم‬
‫✓ الموازنة الرأسمالية‬
‫✓ التوجيه – اإلشراف‬ ‫الرقابة المالزمة‬
‫✓ فحص عينات أثناء التشغيل‬
‫✓ الفحص المعملي‬
‫✓ المتابعة‬
‫✓ تقارير التشغيل‬
‫✓ تحليل الميزانية العمومية وحساب األرباح والخسائر‬ ‫الرقابة الالحقة‬
‫✓ المقارنة بين التكاليف الفعلية والمعيارية‬
‫✓ الرقابة على الجودة‬
‫✓ تقارير تقييم األداء‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪19‬‬

‫الفصل الرابع‬

‫مجاالت وأدوات وأساليب الرقابة‬

‫مما تناولناه سابقا يتضح أن المدير مهما اختلف مستواه اإلداري أو المجال الذي يقوم باإلشراف عليه فإنه يحتاج‬
‫إلى ممارسة الوظيفة الرقابية حتى يتأكد من تحقيق األهداف المحددة‪ ،‬الخطط المرسومة‪ ،‬اإلجراءات المقررة‬
‫وهكذا‪ ،‬وبالتالي يمكن اتخاذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة‪.‬‬

‫وبالتالي فإن معايير الرقابة‪ ،‬أساليب الرقابة‪ ،‬طبيعة التقرير الرقابي سوف تختلف حسب المستوى اإلداري‬
‫وحسب المجال الذي يقوم المدير باإلشراف عليه كما يتضح من الجدولين اآلتيين‪:‬‬

‫معايير الرقابة‬ ‫األهداف‬

‫‪ .1‬قيمة اإلنتاج إلى التكلفة‪.‬‬ ‫اإلنتاجية‬

‫‪ .2‬قيمة اإلنتاج إلى رأس المال المستثمر‪.‬‬
‫‪ .3‬القيمة المضافة إلى المبيعات‪.‬‬
‫‪ .4‬القيمة المضافة إلي صافي الربح‪.‬‬

‫‪ .1‬نسبة صافي الربح إلى المبيعات‪.‬‬ ‫الربحية‬

‫‪ .2‬نسبة صافي الربح إلى إجمالي قيمة األصول‪.‬‬
‫‪ .3‬نسبة صافي الربح إلى صافي حق الملكية‪.‬‬

‫‪ .1‬الحصة التسويقية‪.‬‬ ‫التسويق‬

‫‪ .2‬حجم المبيعات‪.‬‬
‫‪ .3‬معدالت المنتجات الجيدة‪.‬‬
‫‪ .4‬معدل االنتشار الجغرافي‪.‬‬

‫‪ .1‬نسبة التداول‪.‬‬ ‫التمويل‬

‫‪ .2‬معدل دوران رأس المال العامل‪.‬‬
‫‪- 3 .3‬نسبة المديونية إلى صافي حق الملكية‪.‬‬
‫‪ .4‬معدل دوران أوراق القبض‪.‬‬
‫‪ .5‬معدل دوران المخزون‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪20‬‬
‫اإلجراء التصحيحي‬
‫تعيين أو عدم تعيين‪.‬‬
‫برامج تدريب‪.‬‬
‫نتائج االختبارات والمقابالت‬
‫قبول‪ ..‬رفض‪ ..‬إعادة اختيار‪.‬‬
‫قبول‪ ..‬رفض‪ ..‬إعادة تشكيل‬
‫المشروع‪.‬‬
‫تغيير في الخطط‪ ،‬التدريب‪.‬‬
‫تغيير في الخطط‪.‬‬
‫تغيير في النشاط‪.‬‬
‫تعديل في نظام اإلنتاج‪.‬‬
‫تغيير في االختصاصات‪.‬‬
‫وفيما يلي نتعرض لبعض أدوات الرقابة التي تستخدمها المستويات اإلدارية المختلفة‪:‬‬
‫المعلومات‬
‫معلومات تاريخية عن المتقدم‬
‫لشغل الوظيفة‪.‬‬
‫المهارات المطلوبة‪( :‬الخبرة‪ ،‬المؤهالت‪،‬‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫فحص العينات في الخامات‪.‬‬
‫التكاليف واإليرادات التقديرية‪.‬‬
‫جمع بيانات عن األداء الفعلي‪.‬‬
‫الميزانية العمومية‪.‬‬
‫حساب األرباح والخسائر‪.‬‬
‫نظام التكاليف‪.‬‬
‫إجراءات العينة‪.‬‬
‫المالحظات وتقارير التنفيذ‪.‬‬
‫المعايير‬ ‫األسلوب‬
‫مواصفات الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ .1‬كشف وصف الوظيفة‪.‬‬
‫الصفات القيادية‪)..‬‬
‫نسبة الخامات المعيبة التي يمكن‬ ‫‪ .2‬فحص الخامات‪.‬‬
‫التغاضي عنها‪.‬‬
‫فترة االسترداد‪.‬‬ ‫‪ .3‬الموازنة الرأسمالية‪.‬‬
‫العائد على االستثمار‪.‬‬
‫األداء المطلوب‪.‬‬ ‫‪ .4‬التوجيه‬
‫المعايير النمطية السائدة في الصناعة‪.‬‬ ‫‪ .5‬تحليل القوائم المالية‬
‫معايير نمطية من حيث الزمن والتكلفة‪.‬‬ ‫‪ .6‬تحليل التكاليف المعيارية‬
‫نسبة اإلنتاج المعيب المقبولة في‬ ‫‪ .7‬الرقابة علي الجودة‬
‫الصناعة‪.‬‬
‫أداء العاملين النمطي‪.‬‬ ‫‪ .8‬تقيم أداء العاملين‬
‫‪ .1‬العائد على االستثمار‪.‬‬
‫‪ .2‬نقطة التعادل‪.‬‬
‫‪ .3‬خرائط جانت‪.‬‬
‫‪ .4‬شبكة األعمال‪.‬‬
‫‪ .5‬الرقابة على المخزون‪.‬‬
‫‪ .6‬الموازنة التقديرية‪.‬‬
‫‪ .7‬النقدي التدفق‪.‬‬
‫‪ .8‬النسب المالية‪.‬‬
‫‪ .9‬حلقات الجودة‪.‬‬
‫تقارير تقييم األداء‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫الرقابة على الوقت‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪21‬‬

‫الفصل الخامس‬

‫مواصفات وخصائص الرقابة الفعالة‬

‫‪ .1‬قبول الرقابة بواسطة العاملين في المنظمة وتعميق مفهوم الرقابة كوسيلة وليست غاية في حد ذاتها‬
‫وتهدف إلى مساعدة العاملين على األداء المتميز‪.‬‬
‫وهذا ال يتحقق إال إذا نظر العاملون للرقابة على أنها جهاز مساند وليس لتصيد األخطاء وعقاب‬
‫المهمل‪ ،‬وانما لمنع األخطاء وتحديد المشاكل والمعوقات والعمل على حلها حتى ال يتعطل اإلنتاج‪.‬‬
‫ومن هنا بدال من أن يقوم العاملون بإخفاء المشاكل التي تحدث خوفا من الرقابة السلبية فإنهم سوف‬
‫يظهرون الحقائق للرقابة طمعا في الوصول إلى حلول لها‪ ،‬ويفيد كثي ار إشراك من تطبق عليهم الرقابة‬
‫في تحديد المعايير وتوقيت تقديم هذه التقارير الرقابية على قبول العاملين للرقابة‪.‬‬
‫‪ .2‬التركيز على العوامل الحاكمة‪ :‬يقوم المدير بتحديد المناطق الحاكمة في العمليات الخاصة بالقطاع الذي‬
‫يشرف عليه ثم يضع المعايير تحت المراقبة المستمرة‪.‬‬
‫ويقصد هنا بالعوامل الحاكمة‪ ،‬العوامل األساسية التي يعتمد عليها نجاح القطاع أو فشله وأنه بتركيز‬
‫الرقابة على هذه النقاط الحاكمة والتأكد أنه ليس هناك انحراف فإن ذلك يؤدي أيضا إلى التحكم والرقابة‬
‫في جميع العمليات‪.‬‬
‫فمثال إذا تحكم وراقب بشكل فعال رقم المبيعات فإن ذلك يعكس األداء في نشاط رجال البيع‪ ،‬أسلوب‬
‫رجال البيع في التعامل مع العمالء‪ ،‬فعالية برامج الدعاية والترويج وهكذا‪.‬‬
‫‪ .3‬اقتصاديات الرقابة‪ :‬طبيعي أن تكلفة الرقابة يجب أن تقارن بالمنافع والمميزات التي تتحقق منها‪.‬‬
‫تحتاج الرقابة إلى أفراد وأجهزة‪ ..‬الخ‪ ،‬فهل يعقل أن يتم إعداد نظام لإلنذار المبكر ودوائر تليفزيونية‬
‫لحماية أشياء ليست ذات قيمة!‬
‫إن نظام الرقابة الالزم للرقابة على شراء دبابيس الورق يجب أال يكون في مستوى نظام الرقابة الالزمة‬
‫لشراء ماكينات التصوير للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬توافر المعلومات الصحيحة‪ :‬من حيث أسباب االنحرافات فقد يحدث انخفاض في رقم اإلنتاج ويبدو أن‬
‫السبب هو انخفاض في قدرة وكفاءة العاملة ولكن بالتدقيق قد يتضح أن السبب ليس في انخفاض‬
‫الكفاءة بقدر انخفاض في الدافعية لدى العمالة‪.‬‬
‫‪ .5‬توقيت ظهور نتائج الرقابة‪ :‬قد تحدث انحرافات عن المعايير ولكن يجب أن تظهر هذه االنحرافات‬
‫بسرعة وكذلك معرفة أسبابها‪.‬‬
‫إن نظام الرقابة الفعال يتوقع هذه االنحرافات قبل أن تحدث ويحذر بذلك وهذا ما يسمى بالرقابة السابقة‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪22‬‬

‫وان لم يستطع فإن نظام الرقابة يجب أن يظهر االنحرافات فور قوعها حيث ال معني إلظهار تقارير‬
‫رقابية بعد انقضاء وقت طويل لحدوث الخطأ في المستقبل أو حتى في تحقيق الجزاء اإلداري حيث ال‬
‫فائدة من اكتشاف االنحراف ثم يظهر بعد ذلك أن المتسبب في الخطأ قد ترك العمل مثال‪.‬‬
‫‪ .6‬البساطة في العملية الرقابية‪ :‬يجب أن يكون النظام الرقابي واضحا ومفهوما لمن يطبق الرقابة وأيضا‬
‫لمن تطبق عليه‪ ،‬ويجب أن يعكس النظام العمليات التي يقوم بمراقبتها‪.‬‬
‫فعند الرقابة على اإلنتاج نحتاج إلى معايير‪ ،‬أدوات‪ ،‬تقارير تختلف عن تلك الالزمة للرقابة على األموال‬
‫مثال‪.‬‬
‫‪ .7‬إعادة النظر في معايير الرقابة وأدواتها‪ ..‬الخ من وقت آلخر وذلك للتأكد من أنها تتالءم مع الظروف‬
‫واألحوال السائدة‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪23‬‬

‫الفصل السادس‬

‫الرقابة االستراتيجية‬

‫تعريف اإلدارة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫إن اإلدارة االستراتيجية هي التي تجعل منظمة ما تأخذ زمام المبادرة والمبادأة‪ ،‬بدال من أن تكون في حالة من‬
‫مجرد رد الفعل في تشكيل مستقبلها‪.‬‬

‫الرقابة اإلستراتيجية‪:‬‬

‫ويقصد بها نوع من الرقابة التوجيهية والتي يغطي نطاقها الزمني في العادة الفترة من بداية تنفيذ االستراتيجية‬
‫وحتى تحقيق النتائج المرجوة‪ ،‬والتي يحدث فيها كثير من التطورات والتغيرات في كافة المتغي ارت التي تم بناء‬
‫االستراتيجية وتطبيقها بناء عليها‪.‬‬

‫ولذلك فإنه قد يترتب عليها تعديل في أي من هذه المتغيرات‪ ،‬سواء كانت متعلقة باالستراتيجيات أو األهداف‬
‫االستراتيجية أو التشغيلية‪ ،‬بناء على ما أظهرته نتائج الرقابة أوال بأول في المراحل التي تم االنتهاء منها‪.‬‬

‫وتتكون الرقابة االستراتيجية من أربعة أنواع أساسية هي‪:‬‬

‫‪ .1‬الرقابة على االفتراضات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ .2‬الرقابة أثناء تنفيذ االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .3‬المراقبة االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ .4‬الرقابة على الظروف الحرجة الخاصة‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪24‬‬

‫‪ .1‬الرقابة على االفتراضات االستراتيجية‪:‬‬

‫إن أية عملية تخطيط تقوم على افتراضات واحتماالت حدوث هذه االفتراضات‪ ،‬ولما كانت اإلدارة االستراتيجية‬
‫تقوم في مرحلة الصياغة‪ ،‬وحتى اإلعداد للتطبيق‪ ،‬على عدة افتراضات محتملة‪ ،‬وأن هذه االفتراضات قابلة‬
‫للتغيير والتبديل من وقت آلخر‪ ،‬وبدرجات مختلفة؛ لذا كان من الواجب على المدير االستراتيجي أن يهتم بمتابعة‬
‫أية تغيرات يمكن أن تحدث في هذه االفتراضات األساسية؛ حتى يمكن تعديل االستراتيجية كاستجابة لها‪ ،‬واال‬
‫فال معنى لعملية اإلدارة االستراتيجية من أصلها‪.‬‬

‫ومن أهم هذه االفتراضات التي يجب تحديدها مسبقا‪ ،‬وتكليف من يقوم بتتبعها‪:‬‬

‫✓ العوامل البيئية‪.‬‬
‫✓ العوامل المتعلقة بالصناعة التي تعمل فيها المنشأة‪ ،‬مع مراعاة أن يعاد تقويم هذه العوامل بناء على ما‬
‫يستجد من معلومات وابالغ اإلدارة االستراتيجية التخاذ التعديل الالزم‪.‬‬

‫‪ .2‬الرقابة أثناء تنفيذ االستراتيجية‪:‬‬

‫نظ ار ألن تطبيق االستراتيجية يتم في شكل مراحل وخطوات على مدى فترات زمنية محددة وممتدة‪ ،‬فإنه من‬
‫الضروري أن تمارس المتابعة لتقويم المراحل التي تحدث‪ ،‬واالستفادة من نتائج هذا التقويم في تعديل المراحل‬
‫التي لما تنته بعد‪ ،‬وتحديد أثر ذلك على االستراتيجية الكلية للمنشأة‪ ،‬ومدى حاجتها إلى التعديل واعادة النظر‪،‬‬

‫ويمكن االستفادة في تحقيق هذه المرحلة بنوعين من الرقابة‪:‬‬

‫✓ مراقبة التهديدات االستراتيجية التحذيرية‪:‬‬

‫وذلك بتحديد العناصر االستراتيجية إلى كمية في نجاح االستراتيجية‪ ،‬وربطها بعوامل ومعايير أخرى يسهل‬
‫رصدها (كالتكلفة‪ ،‬العائد‪ ،‬الوقت‪ ،‬الحصة السوقية ‪ ..‬الخ)‪ ،‬ثم تحديد النقطة التي ال يجب تعديها بأي حال من‬
‫األحوال‪.‬‬

‫✓ مراجعة األعمدة األساسية لالستراتيجية‪:‬‬

‫حيث يتم تحديد أهم األعمدة األساسية التي من خاللها يتم تقويم موقف االستراتيجية من وقت آلخر بصورة‬
‫شاملة‪ ،‬وتعديل اتجاه االستراتيجية أو االستمرار فيها‪ ،‬بناء على تاريخ هذا التقييم‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪25‬‬

‫‪ .3‬المراقبة االستراتيجية‪:‬‬

‫إذا كان النوعان السابقان من الرقابة االستراتيجية يركزان على نقاط محددة إلعادة تقويمها‪ ،‬فإن هذا النوع من‬
‫الرقابة االستراتيجية ال يرتبط بعوامل أو قيود محددة‪ ،‬وانما قد صمم بدرجة أكثر مرونة واتساعا لمراقبة أية‬
‫أحداث من داخل أو من خارج المنشأة يمكن أن تحدث وتؤثر على إستراتيجيتها‪ ،‬سواء كان ذلك في شكل تهديد‬
‫أو في شكل فرصة سانحة‪.‬‬

‫ولذلك فإنها تعتمد على المالحظة الدقيقة‪ ،‬واالطالع الواسع على الدوريات المتخصصة والصحف والمؤتمرات‪،‬‬
‫ومتابعة األحداث التي يمكن أن يكون لها عالقة من قريب أو من بعيد بالمنشأة واستراتيجياتها‪ ،‬كما حدث ألحد‬
‫مديري مبيعات شركة ‪ IBM‬وهو يتصفح ذات يوم أحدث الصحف الخاصة بالمكتبات‪ ،‬حيث وقعت عيناه على‬
‫مقالة تتحدث عن حجم العمليات الداخلية بالمكتبات‪ ،‬ومدى الحاجة إلى تحويلها آليا‪ ،‬فكانت هذه نقطة تحول‬
‫الستقصاء حاجة هذه السوق وامكاناتها‪ ،‬وبالفعل تحولت إلى أكبر مساهم في مبيعات الشركة وتحسين حصلتها‬
‫السوقية‪.‬‬

‫‪ .4‬الرقابة على الظروف الحرجة الخاصة‪:‬‬

‫والهدف من هذا العمل هو إجراء نوع من المراجعة المتعمقة والسريعة الستراتيجية المنشأة في حال حدوث أي‬
‫موقف فجائي غير متوقع‪ ،‬وتحديد أهم االنعكاسات الناتجة عن استراتيجية المنشأة‪ ،‬كما حدث مثال بالنسبة للثورة‬
‫اإليرانية والشركات األمريكية‪ ،‬أو سقوط االتحاد السوفيتي وتفكك الكتلة الشرقية للشركات التي كانت تتعامل في‬
‫هذا السوق‪ ،‬ويحتاج األمر في هذه الحالة إلى ما يسمى بفريق مواجهة األزمات‪.‬‬

‫وعموماً فإن الطرق األربعة السابقة ‪ -‬رغم اختالفها ‪ -‬تتفق في غرض واحد‪ ،‬وهو تحديد ما إذا‬
‫كان االتجاه األساسي لالستراتيجية يجب تعديله أم ال‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪26‬‬

‫متطلبات ومواصفات نظام الرقابة الفعال لالستراتيجية‪:‬‬

‫حتى يكون نظام الرقابة على االستراتيجية فعاال وذا جدوى حقيقية‪ ،‬يجب أن يراعي عدة متطلبات ومواصفات‬
‫مهمة‪ ،‬أهمها‬

‫‪ .1‬أن يكون اقتصاديا‪.‬‬

‫‪ .2‬أن يكون ذا معنى‪.‬‬
‫‪ .3‬في الوقت المناسب (الفورية)‪.‬‬
‫‪ .4‬واقعي ويعكس الحقيقة‪.‬‬
‫‪ .5‬عالجي (سهل القيام باإلجراءات المناسبة)‪.‬‬
‫‪ .6‬أن يبتعد عن مقاطعة اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪ .7‬البساطة والبعد عن التعقيد‪.‬‬
‫‪ .8‬المرونة‪.‬‬
‫‪ .9‬يكسب اقتناع المشاركين به وفهمهم له‪.‬‬
‫‪ .10‬يتناسب مع ظروف كل منشأة‪ ،‬فليس هناك نظام رقابة نمطي يصلح لجميع المنظمات في جميع‬
‫الظروف‪ ،‬وال للمنظمة الواحدة في جميع األوقات‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪27‬‬

‫الفصل السابع‬

‫الرقابة التشغيلية‬

‫نظم الرقابة التشغيلية‪:‬‬

‫تهدف هذه النظم للرقابة التشغيلية إلى متابعة وتقويم ما يحدث من تقدم في تحقيق األهداف التشغيلية (أقل من‬
‫سنة)‪..‬‬

‫ومن هنا فهي تختلف عن نظم الرقابة االستراتيجية التي تركز على التوجه االستراتيجي العام للمنظمة في المدى‬
‫الطويل (خمس سنوات فأكثر)‪.‬‬

‫خطوات عملية الرقابة التشغيلية‪:‬‬

‫كما يتضح من الشكل التالي فإن خطوات الرقابة التشغيلية خمس خطوات هي‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد مجال الرقابة‪.‬‬

‫‪ .2‬وضع المعايير الرقابية المناسبة‪.‬‬
‫‪ .3‬قياس األداء الفعلي‪.‬‬
‫‪ .4‬تحديد االنحرافات‪.‬‬
‫‪ .5‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪28‬‬

‫‪ .1‬حدد ما هو المراد قياسه‪:‬‬

‫ينبغي على أفراد اإلدارة العليا واإلدارة التنفيذية القيام بتحديد عمليات التنفيذ والنتائج المراد متابعتها وتقويمها‪.‬‬

‫يجب توفر إمكانية قياس هذه العمليات والنتائج بشكل موضوعي وثابت‪.‬‬

‫ينبغي أن يكون التركيز على أكثر العناصر داللة في كل عملية‪ ،‬وهي العناصر التي تمثل أكبر نسبة من‬
‫اإلنفاق أو أكبر عدد من المشكالت‪.‬‬

‫‪ .2‬وضع معايير األداء‪:‬‬

‫تتكون معايير األداء المستخدمة في قياس األداء من تفاصيل األهداف االستراتيجية وتتمثل هذه المعايير في‬
‫قياسات لنتائج األداء المقبولة‪.‬‬

‫يحتوى كل معيار عادة على مدى سماح‪ ،‬حيث تقبل االنحرافات الواقعة في داخله كنتائج مرضية ويمكن وضع‬
‫هذه المعايير ليس للنتائج النهائية فقط ولكن أيضا للمراحل الوسيطة في عملية اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ .3‬قياس األداء الفعلي‪:‬‬

‫يجب إجراء القياس في أوقات محددة مسبقا‪.‬‬

‫ا ل ص ف ح ة | ‪29‬‬

‫‪ .4‬قارن بين األداء الفعلي واألداء المعياري‪:‬‬

‫تتوقف عملية القياس إذا وقع األداء الفعلي داخل مدى السماح المحدد‪.‬‬

‫‪ .5‬اتخاذ تصرف تصحيحي‪:‬‬

‫يجب اتخاذ إجراءات تصحيحية إذا وقع األداء الفعلي خارج منطقة السماح المحددة‪..‬‬

‫ويجب في هذه الحالة تحديد ما يلي‪:‬‬

‫✓ هل نتج االنحراف عن تقلبات بالصدفة؟‬

‫✓ هل يتم تطبيق العمليات بشكل خاطئ؟‬
‫✓ هل تتالءم العمليات مع تحقيق المستويات المرغوبة؟‬

‫يجب اتخاذ اإلجراءات الالزمة‪ ،‬ليس لتصحيح االنحراف فقط‪ ،‬لكن أيضاً لمنعه من الحدوث مرة أخرى‪.‬‬

‫يوضح نموذج اإلدارة االستراتيجية أن معلومات الرقابة والتقويم ترد الى العملية اإلدارية بأكملها لكي تستوعب‬
‫ويستفاد منها‪.‬‬

‫تتكون هذه المعلومات من بيانات األداء وتقارير عن األنشطة التي يتم تجميعها في الخطوة الثالثة في الشكل‬
‫المبين سابقا‪.‬‬

‫ينبغي على اإلدارة التنفيذية ‪ -‬إذا كان األداء غير المرضى نتيجة لسوء استخدام عمليات اإلدارة االستراتيجية ‪-‬‬
‫أن تكون على علم بذلك؛ حتى يتسنى لها تصحيح أداء الموظف المعنى‪ ،‬وال حاجة هنا إلشراك اإلدارة العليا‪،‬‬
‫لكن ينبغي على أفراد اإلدارة العليا والتنفيذية إذا كان األداء غير المرضى ناتجا عن هذه العمليات نفسها أن‬
‫يكونوا على علم بذلك؛ لكي يتمكنوا من إعداد برامج تنفيذ أو إجراءات جديدة‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪30‬‬

‫الفصل الثامن‬

‫مقاييس األداء‬

‫مقياس األداء التنظيمي‪:‬‬

‫إن أخطر خطوة في عملية الرقابة بشقيها االستراتيجي والتشغيلي هو وضع المعايير المناسبة باعتبارها مقاييس‬
‫لألداء الذي سوف يتم بناء عليها تقويم األداء التنظيمي‪ ،‬والحكم على مدى كفاءته‪ ،‬ومن ثم وضع نظام‬
‫التحضير المناسب للقائمين بعملية التنفيذ‪.‬‬

‫المقاييس المالية‪:‬‬

‫والمشكلة التي غالبا ما تحدث في هذا الصدد هي التركيز على المعايير قصيرة األجل وسهلة القياس‪ ،‬ومن‬
‫أشهرها المعايير المالية‪ ،‬مثل‪:‬‬

‫معدل العائد على االستثمار‪ ،‬ومعدل العائد على السهم‪ ،‬وعلى حق الملكية‪ ،‬هامش الربح‪ ،‬معدل النمو‪ ..‬الخ‪.‬‬
‫وبالرغم من سهولتها وبساطتها إال أن هناك الكثير من المشكالت التي تصاحبها‪ ،‬ومن أهمها‪:‬‬

‫✓ المقاييس المالية ال تهتم بأثر النواحي غير الكمية رغم أهميتها‪.‬‬

‫✓ تركيزها على المدى القصير‪.‬‬
‫✓ تتجه للماضي أساسا‪.‬‬
‫✓ تأثرها بالطرق المحاسبية المختلفة‪.‬‬
‫✓ تأثرها كثي ار بالحكم الشخصي‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪31‬‬

‫ومن ثم فإنها ال تمثل إال جزءا من المقاييس أو المعايير التي يمكن االعتماد عليها لتحقيق رقابة تعتبر شاملة‬
‫ومتكاملة لالستراتيجية‪ ،‬خاصة وأن العناصر غير المالية (كالعناصر اإلنسانية) تعتبر ذات تأثير كبير على‬
‫نجاح أو فشل تطبيق استراتيجية المنشأة‪.‬‬

‫ومن هنا فإن على اإلدارة أن تأخذ بعين االعتبار المعايير والمقاييس غير المالية وتحددها بدقة‪ ،‬وتقوم‬
‫باستخدامها بفعالية‪ ،‬سواء للتقويم االستراتيجي أو للتشغيل‪.‬‬

‫وسوف نعرض فيما يلي ألهم هذه المقاييس والمعايير‪:‬‬

‫‪ .1‬مقاييس أصحاب المصالح‪:‬‬

‫إن أصحاب المصالح المختلفة المتعلقة بالمنشأة يهتمون بأدائها‪ ،‬ويستخدم كل فريق منهم المعايير الخاصة به‬
‫لتحديد مستوى هذا األداء‪ ،‬ويمكن أن نتعرف على مثل هذه المعايير كما يوضحها الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول المقاييس الخاصة بأصحاب المصالح المختلفة‬

‫ا ل ص ف ح ة | ‪32‬‬

‫جدول المقاييس الخاصة بأصحاب المصالح المختلفة‬

‫قياسات ممكنة على المدى البعيد‬ ‫قياسات ممكنة على المدى القصير‬ ‫فئة أصحاب المصالح‬

‫نمو المبيعات‪.‬‬ ‫✓‬ ‫المبيعات (القيمة والكمية)‪.‬‬ ‫✓‬

‫معدل دوران العمالء‪.‬‬ ‫✓‬ ‫العمالء الجدد‪.‬‬ ‫✓‬
‫العمالء‬
‫المقدرة على السيطرة على األسعار‪.‬‬ ‫✓‬ ‫عدد االحتياجات الجديدة للعمالء التي تم توفيرها أو (محاولة‬ ‫✓‬
‫توفيرها)‪.‬‬

‫معدل النمو في تكاليف المواد األولية‪.‬‬ ‫✓‬ ‫تكلفة المواد األولية‪.‬‬ ‫✓‬
‫معدل النمو في زمن التسليم‪.‬‬ ‫✓‬ ‫زمن التسليم للمخزون‪.‬‬ ‫✓‬
‫الموردون‬
‫معدل النمو في المخزون‪.‬‬ ‫✓‬ ‫وفرة المواد األولية‪.‬‬ ‫✓‬
‫األفكار الجديدة من قبل الموردين‪.‬‬ ‫✓‬

‫المقدرة على إقناع سوق األوراق المالية‬ ‫✓‬ ‫ربحية السهم‪.‬‬ ‫✓‬
‫باستراتيجية النمو في العائد على الملكية‪.‬‬ ‫سعر السهم في السوق‪.‬‬ ‫✓‬
‫الممولون‬
‫عدد القوائم التي توصى بشراء أسهم الشركة‪.‬‬ ‫✓‬
‫العائد على الملكية‪.‬‬ ‫✓‬

‫عدد الترقيات من الداخل‪.‬‬ ‫✓‬ ‫عدد االقتراحات اإلنتاجية‪.‬‬ ‫✓‬ ‫الموظفون‬

‫معدل دوران العمالة‪.‬‬ ‫✓‬ ‫عدد الشكاوى والتظلمات‪.‬‬ ‫✓‬

‫عدد التعليمات الجديدة التي تؤثر في‬ ‫✓‬ ‫عدد التشريعات التي تؤثر على المنشأة‪.‬‬ ‫✓‬
‫الصناعة‪.‬‬ ‫العالقات مع األعضاء والمستشارين المهمين‪.‬‬ ‫✓‬
‫الهيئة التشريعية‬
‫نسبة حاالت التعاون إلى حاالت المنافسة‬ ‫✓‬

‫عدد مرات التغيير في السياسات نتيجة‬ ‫✓‬ ‫عدد االجتماعات‪.‬‬ ‫✓‬

‫ضغوط هذه الهيئات‪.‬‬ ‫عدد مرات تكوين األحالف‪.‬‬ ‫✓‬ ‫هيئات حماية‬
‫عدد مرات المطالبة بالعون الصادرة من‬ ‫✓‬ ‫عدد المجابهات غير الودية‪.‬‬ ‫✓‬
‫المستهلك‬
‫الهيئات‪.‬‬ ‫عدد القضايا المرفوعة‪.‬‬ ‫✓‬

‫عدد مرات التغيير في السياسات نتيجة‬ ‫✓‬ ‫عدد االجتماعات‪.‬‬ ‫✓‬

‫ضغوط المدافعين عن البيئة‪.‬‬ ‫عدد الشكاوى المتعلقة بهيئة حماية البيئة‪.‬‬ ‫✓‬
‫عدد مرات المطالبة بالعون الصادرة عن‬ ‫✓‬ ‫عدد المجابهات غير الودية‪.‬‬ ‫✓‬ ‫المدافعون عن البيئة‬
‫المدافعين عن البيئة‪.‬‬ ‫عدد مرات تكوين االئتالفات‪.‬‬ ‫✓‬
‫عدد القضايا المرفوعة‪.‬‬ ‫✓‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪33‬‬

‫‪ .2‬مقاييس تقويم أداء اإلدارة العليا‪:‬‬

‫يجب على مجلس اإلدارة ‪ -‬كما هو موضح في الشكل التالي ‪ -‬أن يقوم اإلدارة العليا‪ ،‬ليس فقط على أساس‬
‫العائد‪ ،‬بل أيضا على أساس عوامل تتعلق بممارسة اإلدارة االستراتيجية؛‪..‬‬

‫✓ هل قام فريق اإلدارة العليا بوضع أهداف معقولة على األمدين‪ :‬البعيد والقريب؟‬
‫✓ هل عمل هذا الفريق عن قرب مع اإلدارة التنفيذية لرسم خطط تنفيذ وجداول زمنية وميزانية واقعية؟‬
‫✓ هل أعدت اإلدارة العليا ونفذت مقاييس مناسبة ألداء المنشأة والقطاعات بغرض مراجعة النتائج والرقابة؟‬
‫✓ هل قدمت اإلدارة إلى مجلس اإلدارة معلومات كافية عن أداء المنظمة قبل اتخاذ الق اررات الهامة؟‬

‫يجب إثارة هذه األسئلة وغيرها بواسطة مجلس اإلدارة العليا‪.‬‬

‫يتم تحديد العناصر التي يستخدمها مجلس اإلدارة لتقويم اإلدارة العليا على أساس األهداف المتفق عليها بين‬
‫المجلس وأعضاء الفريق اإلداري ويجب إدراج تحسين العالقات مع المجتمع المحلي وتحسين عوامل األمان في‬
‫عملية التقويم إذا تم اختيار هذه العناصر ضمن األهداف المقررة للعام القادم أو األعوام الخمسة القادمة‪،‬‬

‫كما يجب ‪ -‬باإلضافة إلى ذلك ‪ -‬إدارة عوامل أخرى تؤثر في الربحية‪ ،‬مثل حصة السوق‪ ،‬وجودة المنتج‪،‬‬
‫وكثافة االستثمار‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪34‬‬

‫‪ .3‬تقويم أداء وحدة األعمال االستراتيجية‪:‬‬

‫تعريف وحدة األعمال االستراتيجية‪:‬‬ ‫كما سبق أن ذكرنا‪ ،‬فإن أحد األشكال التنظيمية‬
‫الناجحة في الشركات الكبرى‪ ،‬هو فكرة وحدة‬
‫هي كل منتج أو خدمة (من صلب العمل) قابل‬
‫األعمال االستراتيجية‪ ،‬وفي هذه الحالة يكون من‬
‫لالستقالل مستقبال‪.‬‬
‫الضروري أن تتم عملية التقويم على مستوى هذه‬
‫مثال على ذلك‪ :‬الكلية الجامعية للعلوم التطبيقية‬ ‫الوحدات بصورة متعمقة ومن عدة زوايا‪ ،‬وباستخدام‬
‫عندما كانت تحت إدارة الجامعة اإلسالمية بغزة‪.‬‬ ‫مقاييس ومعايير مناسبة مثل‪:‬‬

‫✓ معدل العائد على االستثمار‪.‬‬

‫✓ نسبة الربح‪.‬‬
‫✓ معدل دوران األصول‪.‬‬
‫✓ الحصة السوقية‪.‬‬
‫✓ معدل نمو المبيعات‪.‬‬
‫✓ معدل نمو السوق‪.‬‬

‫وحتى يمكن أن يتم تقويم أداء واحدة األعمال االستراتيجية بشكل شامل ومن كافة الزوايا‪ ،‬يمكن االستعانة في‬
‫ذلك بعدد من األسئلة‪ ،‬مثل هذه المجموعة من األسئلة التي استخدمتها شركة نورتون لتقويم وحدات األعمال‬
‫االستراتيجية لديها‪ ،‬ونوردها فيما يلي‪:‬‬

‫✓ كيف تساهم هذه الوحدة في النظام الكلي للمنشأة؟‬

‫✓ هل تساعد في تحقيق التوازن اإلجمالي؟‬
‫✓ هل تزيد الوحدة أو تقلل من طبيعة النشاط الدوري للمنشأة؟‬
‫✓ ما عالقة الوحدة بالتقنيات والعمليات وأجهزة التوزيع الخاصة بالمنشأة؟ ما مدى نجاح الوحدة كمنافس؟‬
‫✓ كيف يقدرها العمالء والمنافسون؟‬
‫✓ هل تساعد الوحدة على تحسين أو اإلضرار بسمعة المنشأة في سوق االستثمار؟‬
‫✓ ما مهمة الوحدة وأسلوب عملها من حيث استراتيجية البناء أو الصيانة أو الحصاد؟‬
‫✓ هل إستراتيجيتها الحالية مناسبة؟ أي هل يمكن أن تربح؟ وكيف؟‬
‫✓ لماذا إذا حدث تغيير في االستراتيجية أو األداء منذ المراجعة السابقة‪ ،‬هل حدث هذا التغيير؟‬
‫✓ على أي شيء يدل هذا التحليل فيما يتعلق بربحية هذه الوحدة‪ ،‬مقارنة بمثيالتها من وحدات األعمال؟‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪35‬‬

‫‪ .4‬تقويم أداء مراكز المسئولية‪:‬‬

‫تعريف مراكز المسئولية‪:‬‬ ‫يمكن وضع أنظمة الرقابة لمتابعة وظائف أو مشروعات‬
‫أو قطاعات معينة‪ ،‬تستخدم الميزانيات عادة للرقابة على‬
‫هي الوحدة التنظيمية التي يتعهد المسؤول‬
‫المؤشرات المالية لألداء‪ ،‬وتستخدم مراكز المسئولية لعزل‬
‫عنها ببلوغ مستوى معين من األداء شرط‬
‫وحدة بذاتها لكي يتسنى تقويمها بمفردها وبمعزل عن باقي‬
‫أن توضع تحت تصرفه وسائل محددة سلفا‪.‬‬
‫المنشأة‪ ،‬ويرأس وحدة المسئولية مدير مسئول عن أدائها‪.‬‬

‫تستخدم الوحدة موارد (تقاس في شكل تكاليف) إلنتاج خدمة أو منتج (يقاس في شكل كمية أو إيرادات)‪.‬‬

‫وهناك خمسة أنواع رئيسية من مراكز المسئولية يتم تحديدها على أساس األسلوب المتبع في قياس الموارد‬
‫والخدمات والمنتجات بواسطة نظام الرقابة في المنشأة‪:‬‬

‫✓ مراكز التكلفة النمطية‪:‬‬

‫تستخدم أساسا في مصانع اإلنتاج‪ ،‬ويتم حساب التكاليف النمطية لكل عملية‪ ،‬على أساس البيانات التاريخية‪،‬‬
‫ومن أجل تقويم أداء المركز يتم ضرب التكاليف النمطية الكلية في عدد الوحدات المنتجة؛ للحصول على التكلفة‬
‫المتوقعة لإلنتاج‪ ،‬ثم يقارن الناتج بالتكلفة الفعلية لإلنتاج‪.‬‬

‫✓ مراكز اإليرادات‪:‬‬

‫الكفاءة‪ :‬هي االستخدام األمثل للموارد‬ ‫يقاس اإلنتاج عادة في شكل قيمة أو كمية المبيعات‪ ،‬بصرف‬

‫(ترشيد اإلنفاق)‪.‬‬ ‫النظر عن تكلفة الموارد المستعملة (مثل الرواتب)‪..‬‬

‫الفعالية‪ :‬هي االلتزام بتحقيق األهداف‪.‬‬ ‫يتم الحكم إذن على المركز من حيث الفعالية وليس الكفاءة‪.‬‬

‫تحدد فعالية منطقة البيع ‪-‬على سبيل المثال‪ -‬بمقارنة المبيعات‬

‫الفعلية بالمبيعات المتوقعة أو بمبيعات العام السابق‪ ،‬وال دخل لألرباح هنا ألن إدارة المبيعات ال سيطرة لها على‬
‫تكلفة المنتجات المبيعة‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪36‬‬

‫✓ مراكز التكلفة‪:‬‬

‫تقاس الموارد بقيمتها النقدية‪ ،‬بصرف النظر عن تكلفة الخدمة أو السلعة‪.‬‬

‫تعد الميزانيات إذن على أساس المصروفات التي يمكن حسابها مقدما‪ ،‬باإلضافة إلى المصروفات االختيارية‪.‬‬
‫وتنشأ مراكز التكلفة عادة في إدارات الشؤون اإلدارية والخدمات والبحوث‪ ،‬وتنفق المنظمة أمواال على هذه‬
‫اإلدارات في حين أنها ال تساهم في اإليرادات إال بطريق غير مباشر‪.‬‬

‫✓ مراكز األرباح‪:‬‬

‫يقاس األداء على أساس الفرق بين اإليرادات (وهي مقياس انتاج) وبين المصروفات (وهي مقياس للموارد)‪.‬‬

‫ينشأ مركز األرباح عادة عندما يتوفر لدى الوحدة التنظيمية السيطرة على كل من الموارد واإلنتاج‪ ،‬سواء في‬
‫صورة منتجات أو خدمات‪ ،‬ويمكن بواسطة إنشاء هذه المراكز تنظيم المنشأة على شكل قطاعات مستقلة‬
‫يتخصص كل منها في خط منتجات معين‪.‬‬

‫يعطى مدير كل قطاع االستقالل الكافي لتمكينه من المحافظة على مستويات مرضية لألرباح‪.‬‬

‫يمكن إعطاء شيء من االستقالل لبعض الوحدات التنظيمية التي ال ينظر إليها عادة على أنها مستقلة بغرض‬
‫تقويم مراكز األرباح‪..‬‬

‫يمكن على سبيل المثال تحويل إدارة اإلنتاج من مركز تكلفة معيارية (مركز تكلفة) إلى مركز أرباح‪ ،‬عن طريق‬
‫السماح لهذه اإلدارة بتقاضي سعر تحويلي لكل سلعة "تبيعها" إلدارة المبيعات‪ ،‬ويشكل الفرق بين التكلفة إلنتاج‬
‫الوحدة وسعر التحويل المتفق عليه صافي األرباح لكل وحدة‪.‬‬

‫✓ مراكز االستثمار‪:‬‬

‫يقاس أداء مراكز االستثمار‪ ،‬كما هو الحال في مراكز األرباح‪ ،‬على أساس الفرق بين الموارد وبين الخدمات أو‬
‫المنتجات‪.‬‬

‫يتجاهل تقويم أداء القطاعات في المنشآت الصناعية على أساس األرباح فقط حجم األصول المستغلة في كل‬
‫قطاع‪ ،‬حيث تحتاج هذه القطاعات عادة إلى كثير من األصول الثابتة‪ ،‬مثل اآلالت والمعدات والمباني لصنع‬
‫منتجاتها‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪37‬‬

‫يحقق ‪-‬على سبيل المثال‪ -‬قطاعان في منشأة واحدة نفس األرباح لكن يمتلك واحد منها مصنعا قيمته ثالثة‬
‫ماليين دوالر‪ ،‬في حين يمتلك اآلخر مصنعا قيمته مليون دوالر فقط‪ ،‬األرباح واحدة في القطاعين‪ ،‬لكن من‬
‫الواضح أن أحدهما أكثر كفاءة من اآلخر‪ :‬ينتج المصنع األصغر عائدا أكبر للمساهمين على رأسمالهم‬
‫المستثمر‪.‬‬

‫يمثل العائد على االستثمار أكثر األدوات شيوعا لقياس أداء مراكز االستثمار‪.‬‬

‫وهناك مقياس آخر يسمى فائض الدخل‪ ،‬ويحسب بواسطة طرح مصاريف الفوائد من صافي الدخل‪.‬‬

‫وتحسب هذه الفوائد على أساس الفوائد التي تدفعها المنشأة للدائنين والمتعلقة باألصول المستخدمة‪ ،‬ويمكن‬
‫حسابها أيضا على أساس الدخل الذي كان من الممكن الحصول عليه إذا ما قامت المنشأة باستثمار نفس هذه‬
‫األصول في مجال اخر‪.‬‬

‫ذكر الفريد سلون أن مفهوم العائد على االستثمارات كان عامال مهما في تمكن شركة "جنرال موتورز" من‬
‫ممارسة الرقابة الدائمة على المنشأة‪ ،‬فهو يتناسب مع كونها منظمة ال مركزية‪.‬‬
‫ا ل ص ف ح ة | ‪38‬‬

‫فهرس المحتويات‬

‫رقم الصفحة‬ ‫املوضوع‬

‫‪2‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬تمهيد‬ ‫‪1‬‬
‫‪9‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬خطوات ومراحل العملية الرقابية‬ ‫‪2‬‬
‫‪14‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬أنواع الرقابة اإلدارية‬ ‫‪3‬‬
‫‪19‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬مجاالت وأدوات وأساليب الرقابة‬ ‫‪4‬‬
‫‪21‬‬ ‫الفصل الخامس‪ :‬مواصفات وخصائص الرقابة الفعالة‬ ‫‪5‬‬
‫‪23‬‬ ‫الفصل السادس‪ :‬الرقابة االستراتيجية‬ ‫‪6‬‬
‫‪27‬‬ ‫الفصل السابع‪ :‬الرقابة التشغيلية‬ ‫‪7‬‬
‫‪30‬‬ ‫الفصل الثامن‪ :‬مقاييس األداء‬ ‫‪8‬‬