‫إعداد‬

‫رحبي اجلديلي‬

‫‪0‬‬
1
 ‫يَرْفَعِ اللََّهُ الََّذِينَ آ َمنُوا مِنكُمْ‬

‫وَالََّذِينَ أُوتُوا الْعِلْمَ دَرَجَاتٍ‬

‫وَاللََّهُ بِمَا تَعْمَلُو َن خَبِريٌ‬

‫(اجملادلة ‪)11‬‬

‫‪2‬‬
 ‫فهرس المحتويات‬

‫رقم الصفحة‬ ‫املوضوع‬

‫‪4‬‬ ‫مقدمة‬ ‫‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫استراتيجيات النجاح اإلداري‬ ‫‪2‬‬
‫‪16‬‬ ‫حل المشكالت واتخاذ الق اررات‬ ‫‪3‬‬
‫‪30‬‬ ‫كيف تضع خطة استراتيجية لمنظمتك؟‬ ‫‪4‬‬
‫‪43‬‬ ‫كيف تضع خطة تشغيلية لقسمك؟‬ ‫‪5‬‬
‫‪59‬‬ ‫صناعة القائد‬ ‫‪6‬‬
‫‪80‬‬ ‫احدى عشرة طريقة لتحفز فريقك اإلداري‬ ‫‪7‬‬
‫‪95‬‬ ‫إدارة االجتماعات (المجموعة الشكلية)‬ ‫‪8‬‬
‫‪105‬‬ ‫إدارة الخالف‬ ‫‪9‬‬
‫‪122‬‬ ‫قواعد هامة في علم التغيير‬ ‫‪10‬‬
‫‪142‬‬ ‫كيف تكون كفؤاً وفعاالً؟‬ ‫‪11‬‬
‫‪152‬‬ ‫القوة والنفوذ‬ ‫‪12‬‬
‫‪168‬‬ ‫مواقف إدارية عملية‬ ‫‪13‬‬
‫‪177‬‬ ‫اعرف نفسك من خالل ق ارراتك‬ ‫‪14‬‬
‫‪185‬‬ ‫المراجع‬ ‫‪15‬‬

‫‪3‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫تعاني مجتمعاتنا من مشاكل متعددة‪ ،‬وأهمها بعد المشكلة الكبيرة والمتمثلة في الهوية‪،‬‬
‫هي مشكلة اإلدارة‪.‬‬

‫عقولنا مثل عقولهم؛ لكنها في الغرب تبدع‪ ،‬وفي مجتمعاتنا قاصرة!‬

‫هناك جانب تنظيري لإلدارة‪ ،‬وهو مهم ومفيد وأساسي‪ ،‬لكن الجانب التطبيقي هو األهم‪.‬‬

‫يمثل هذا الكتاب بعض الجوانب التطبيقية لإلدارة مقابل ما ُيدرس من مساقات يغلب‬
‫عليها الجانب التنظيري‪.‬‬

‫وقد تم االستعانة فيه بكثير من إبداعات الغرب وخاصة األمريكان الذين وضعوا بصماتهم‬
‫على أغلب التطور في هذا العلم‪.‬‬

‫نذكر هنا بفضل أستاذنا الحبيب د‪ .‬طارق السويدان‪ ،‬فلمساته هي الغالبة‬

‫وال ننسى أن ّ‬
‫في كل جديد ومبدع في هذا العلم في عالم العرب‪.‬‬

‫نهدف من هذا الكتاب إلى‪:‬‬

‫• إكساب القارئ المعارف الالزمة حول بعض جوانب اإلدارة التطبيقية‪.‬‬

‫• إكسابه المهارات الالزمة‪.‬‬
‫• تغيير قناعاته حول بعض األمور التي يغلب عليها الجمود والتقليد‪.‬‬
‫• وفي النهاية تغيير سلوكه‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫اسرتاتيجيات‬

‫النجاح اإلداري‬

‫‪5‬‬
 ‫هناك ثالثة أجزاء هامة لنجاح كل مؤسسة‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬المنتوج أو الخدمات‬

‫ثاني ًا‪ :‬العملية‬

‫(أي الطريقة التي تقومون فيها بالعمل‪ ،‬وطريقة صناعتكم لمنتجاتكم‪ ،‬وطريقة تسويقكم‬
‫لخدماتكم)‬

‫ثالثاً‪ :‬الشخص‬

‫سيخصص له الجزء األكبر في هذا الفصل‪.‬‬

‫وهو الجزء الذي ُ‬
‫األشخاص المشاركون معكم في عملكم‬

‫في هذه المحاضرة سنناقش إن شاء هللا أربع استراتيجيات هامة يستطيع المدراء استخدامها‬
‫حد أقصى من األداء من موظفيهم‪.‬‬ ‫للحصول على ٍ‬

‫االستراتيجية األولى‬

‫يفعل الناس ما يفعلونه لكسب المتعة أو لتجنب األلم‬

‫وهذا صحيح جداً عند الحديث عن السلوك اإلنساني‪...‬وربما تكون هذه المتعة مؤقتة‬
‫ويتبعها كثير من الندم وهذا يفسر سلوك كثير من الناس الذين نستغرب بعض سلوكهم‪.‬‬

‫وبالتالي‪ :‬المطلوب لتغيير سلوك هذا اإلنسان هو‪:‬‬

‫إحداث المتعة ‪ ..‬الكثير من المتعة‬

‫أو إحداث األلم ‪ ..‬الكثير من األلم‬

‫‪6‬‬
‫(إذا أردنا أن يغير أحد موظفينا سلوكه؛ علينا أن نطرح هذا السؤال‪ :‬كيف يمكنني أن‬
‫أقول لهم أنهم بسلوكهم الجديد فقد يحصلون على الكثير من المتعة أو بالعكس إن لم‬
‫يغيروا هذا السلوك فسيقاسون ألماً كبي اًر)‬

‫سلوك الناس بصورة عامة يعتمد على ثالثة مراحل‪:‬‬

‫التفكير‪ ،‬الشعور‪ ،‬ثم السلوك‬

‫والسؤال‪ :‬ما الذي يقودنا إلى السلوك؟‬

‫فإذا استطعنا أن نكتشف لماذا يتصرف موظفونا بالشكل‬

‫الذي يفعلون‪ ..‬أو بمعنى آخر‪:‬‬

‫ما الذي يقودهم إلى هذا السلوك؟‪ ..‬فإن استطعنا التأثير بشكل ما على المرحلتين‬
‫األخريين؛ فبإمكاننا تغيير سلوكهم‪.‬‬

‫نتصرف كما نتصرف ألننا‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬نفكر‬

‫ثانياً‪ :‬نشعر‬

‫وبالتالي فإن ما يفرق أفكارنا عن سلوكنا هي مشاعرنا‬

‫يفعل الناس ما يفعلونه بسبب المشاعر‪..‬‬

‫شعرت بأنني سأكسب المتعة فقد أتصرف بطريقة ما‪ ،‬وان شعرت باأللم فقد أتصرف‬
‫ُ‬ ‫إن‬
‫بطريقة مختلفة‪.‬‬

‫فإذا أردتم أن يغير شخص يعمل معكم سلوكه أو أحد زبائنكم‪ ..‬اسألوا‪..‬‬

‫ما الذي يجب أن يشعر به لكي يتصرف كما أريده أن يتصرف؟‬

‫‪7‬‬
‫ويصير هذا هو األساس الذي تُبنى عليه العالقات مع األشخاص فإن السلوك هو نتاج‬
‫األفكار والمشاعر‪.‬‬

‫والسؤال اآلن‪ :‬إن كان هذا صحيحاً؛ فمن أين تأتي مشاعرنا؟ ما مصدرها؟ من أين‬
‫تنبع؟‬

‫ألنك إذا أردت تغيير مشاعري فإن عليك أوالً أن تعرف من أين تأتي‪..‬‬

‫ٍ‬
‫مساو له في المقدار ومضاد له في االتجاه‪.‬‬ ‫في الفيزياء يقول نيوتن‪ :‬لكل فعل رد فعل‬

‫أما في علم النفس فنقول‪ :‬لكل حافز (مثير)؛ استجابة مساوية ومعاكسة‪.‬‬

‫يقول أحدهم لك صباح الخير فترد صباح الخير‪ ،‬كيفك؟‬

‫يفعل أحدهم شيئاً ال يعجبك ‪ ..‬فكيف ترد ‪ ..‬؟!‬

‫البعض قد يسامح‪ ،‬والبعض يرد بعنف ‪ ..‬الخ‬

‫بم تتعلق تلك المشاعر؟‬

‫تجربة إبريق الماء وسكبه بشكل مفاجئ على رأس أحدهم وعلى بذلته الجميلة‬

‫كيف تعتقدون سيكون رد فعل الشخص؟‬

‫سيستاء بالتأكيد ثم يبحث عن منشفة قريبة ثم يسألك لماذا فعلت ذلك‪.‬‬

‫قد يضحك‪ ..‬ها ها ها يعجبني هذا‪ ..‬احضر لي إبريقاً آخر ‪ ..‬يظن األمر مسلياً أو‬
‫يتجنب اإلحراج بالضحك‪ .‬وقد يرمي عليك بعض الماء القريب منه‪.‬‬

‫قد يغضب ‪ ..‬ينهض عن كرسيه ثم يلحق بك وقد يضربك‪.‬‬

‫على األرجح قد يشعر باإلحراج وربما ينسحب من المكان‪ .‬قد يحمر خجالً ويظهر على‬
‫وجهه ‪..‬‬

‫‪8‬‬
‫ويجفف نفسه‪ ،‬وينشغل تفكيره في أين يجد مالبس جافة‬
‫يقفز ‪ ..‬يحاول نزع المعطف ُ‬
‫ليستبدلها بها‪.‬‬

‫المالحظ أنكم جميعاً ال يمكن أن تتوقعوا ردودكم أو ردودهم على مثل هذا الحديث ‪..‬‬
‫لماذا؟‬

‫مناقشتنا للسيناريوهات المحتملة تدور حول مرحلة التفكير‪ ،‬والحقيقة أن الرد قد يكون‬
‫مفاجئاً وغير متوقع فقد يحدث السلوك معتمداً مباشرة على مرحلة الشعور متجاو اًز مرحلة‬
‫التفكير ‪..‬‬

‫فقد يكون رد الفعل عنيفاً (السلوك) ومن ثم قد يعود ليقول‪ :‬أنا آسف‪ ،‬لم أقصد أن أفعل‬
‫ما فعلت‪ ،‬حينئذ قد يفكر (الفكر) ‪..‬‬

‫فالمسار هناك ‪ ..‬الشعور ثم السلوك ثم التفكير‬

‫(في طفولتك ترجع إلى والدك والدم على وجهك ‪ ..‬بسبب أحد زمالئك)‬

‫ما هو رد فعل الوالد؟‬

‫لو قال لك‪ :‬العالم مليء بأمثال هذا الفتى‪ ..‬في المرة المقبلة حينما يفعل أحدهم بك هكذا‬
‫أمسك بخناقه واضرب رأسه بالحائط حتى ال يعود إلى ذلك معك البتّة‪.‬‬

‫إن كان ذلك هو ما ُلقن به هذا الرجل في حياته فاألرجح هو أن يعمد إلى ضربي‪.‬‬

‫وان قال له‪ :‬يا بني‪ ،‬الحياة مليئة بأمثال هذا الفتى‪ ..‬في المرة القادمة‪ ،‬لو فعل أحدهم‬
‫ذلك معك تنهض ببساطه‪ ،‬تنفض الغبار عن ثيابك وتمضي في سبيلك‪ ،‬ألن الحياة يا‬
‫بني مليئة بأشخاص سيحاولون أن يجعلوا سلوكك كسلوكهم ‪ ..‬استخدم عقلك‪ ،‬تصرف‬
‫بطريقة مسئولة‪.‬‬

‫إن كان هذا ما ُلقنته في حياتك‪ ،‬فاحتمال أن تضرب هنا ضئيل جداً ‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫إذن ما الذي يسبب تلك االستجابة؟‬

‫يكون تلك المشاعر في داخلنا فنتصرف كما نتصرف؟‬

‫ما الذي ّ‬
‫‪ -1‬إطار االسترجاع‬

‫األماكن التي كنتم فيها‪ ،‬األشخاص الذين كنتم معهم‪ ،‬التجارب التي مررتم بها‪ ،‬كل هذه‬
‫األمور تؤثر في سلوككم‪.‬‬

‫(وهذا يملي علينا كمدراء أن نقوم بتغيير سلوكنا حتى وان كان إطار استرجاعنا يملي‬
‫علينا خالف ذلك)‪.‬‬

‫كما يتغير العالم من حولنا؛ علينا أن ننمو ونصير أفضل‪ ،‬فهذا اإلطار ليس مقدساً ‪..‬‬

‫‪ -2‬السمات الشخصية‬

‫بعض األشخاص عدائيون جداً‪ ،‬مزاجيون‪ ،‬وآخرون مسالمون‪ ،‬هادئون‪ ،‬وودعاء‪.‬‬

‫وهذا يؤثر إلى ٍ‬
‫حد كبير على طريقة سلوكهم‪.‬‬

‫‪ -3‬تقدير الموقف‬

‫قدر أنني بسكبي الماء عليه‬

‫نقدر الظروف ‪ ..‬ولنرجع إلى تجربة سكب الماء ‪ ..‬لو ّ‬
‫كيف ّ‬
‫فإنني أهدف إلى إحراجه؛ سيكون رده مختلفاً عما لو ّ‬
‫قدر أن الموضوع كان لشرح نقطة‬
‫ما فقط‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫االستراتيجية الثانية‬

‫إدراك وجود اختالف بين اإلقناع والمعلومات‬

‫بطريقة ما نشعر في هذا العالم بأن كل ما علينا فعله لتغيير األشخاص هو إعطاؤهم‬
‫المزيد من المعلومات‪.‬‬

‫والسؤال‪ :‬هل المعلومات وحدها كافية إلقناع الناس؟‬

‫بطريقة ما تعلم المدراء المميزون أن يأخذوا كتلة المعلومات هذه ويبنوا بتمهل ّ‬
‫وروية جس اًر‬
‫معين‪.‬‬
‫نحو موظفيهم‪ ،‬إلقناعهم‪ ،‬ولحملهم على إتباع سلوك ّ‬
‫أود أن أطرح عليكم أسئلة ثالثة‪:‬‬

‫مرة فإن قواكم في اإلقناع سيبلغ حد التفوق‪..‬‬

‫إن أجبتم على هذه األسئلة الثالثة في كل ّ‬
‫للتفوق في اإلقناع؛ علينا أن نجيب على األسئلة التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬ماذا نريدهم أن يفعلوا؟‬

‫‪ -2‬كيف يجب أن يشعروا‪ ..‬ليفعلوا ما نريدهم أن يفعلوه؟‬
‫‪ -3‬ماذا يجب أن يعرفوا؟ حتى يكون شعورهم على هذا النحو وحتى يتصرفوا كما‬
‫أريدهم أن يتصرفوا؟‬

‫الحقيقة أن الكثيرين منا يحاولون التواصل مع اآلخرين بدون أن يقولوا ألنفسهم أوالً‬
‫بعبارات واضحة جداً األسئلة أعاله‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫مثال‪:‬‬

‫أنت تذهب إلى الطبيب لنفترض أنك تعاني من ألم الحنجرة وتنتظر الطبيب في قائمة‬
‫االنتظار مدة طويلة بالرغم من مشاغلك الكثيرة ومن أهمية الوقت لك وأخي اًر يدخل‬
‫السكرتير ويدعوك إلى مكتب الطبيب‪.‬‬

‫مع مالحظة أن انتظارك قد ُيخرجك بمرض أخطر من المرض الذي ذهبت من أجله إلى‬
‫الطبيب‪ ...‬وأخي اًر يدخل الطبيب ليسألك‪ :‬من ماذا تعاني؟!‬

‫فيكتب روشتة صغيرة تحملها إلى الصيدلية لشراء الدواء وطبعاً ال تستطيع قراءة خط‬
‫الطبيب!‬

‫لم يتعلم األطباء قط الكتابة بشكل جيد‪ ،‬في الحقيقة هم يعرفون تماماً كيف يكتبون‪.‬‬

‫في الروشتة رسالة سرية من الطبيب إلى الصيدالني تقول‪:‬‬

‫"أنا حصلت على مالي واآلن احصل أنت على مالك" ثم تقول للطبيب ‪ ..‬شك اًر‬

‫شك اًر النتظاري‪ ،‬شك اًر ألخذك مالي!‬

‫من المطلوب أن يشكر اآلخر ؟‪ ..‬ألسنا الزبائن؟!‬

‫ألن هناك مبدأً قوياً جداً في العمل ‪ ..‬هو أنني حينما ذهبت إلى ذاك الطبيب كنت مقتنعاً‬
‫جداً بأن الطبيب سيزيل ألمي‪.‬‬

‫ولنتذكر هنا ما قلناه في أول المحاضرة‪( :‬كلنا مستعدون ألن نفعل أكثر لتجنب األلم)‬

‫وحينما يزيل الطبيب ألمي ومالي ووقتي سأنتظر كل الوقت الالزم‪.‬‬

‫يجب أن نتعلم التواصل بفعالية مع موظفينا حتى يمكن إقناعهم بأن األفكار التي نعطيهم‬
‫إياها ستنفعهم في حياتهم وستساعدهم في إنجاز األمور التي يريدون إنجازها في حياتهم‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫االستراتيجية الثالثة‬

‫معرفة الفرق بين األعذار واالعتراضات‬

‫على المدراء اليوم أن يميزوا الفرق بين األعذار واالعتراضات‪.‬‬

‫أربعة أمور فقط تحدث حينما تطلبون إلى شخص ما أن يقوم بعمل‪:‬‬

‫√‬ ‫‪ -1‬إما أن يقول نعم‪.‬‬

‫√‬ ‫‪ -2‬أو يطرح عليك سؤاالً‪.‬‬

‫×‬ ‫‪ -3‬أو يقدم إليكم عذ اًر؟؟‬

‫√‬ ‫‪ -4‬أو يعترض‪.‬‬

‫إن قال نعم فهذا رائع‪ ،‬وان طرح سؤاالً يمكن معالجة األمر‪،‬‬

‫إن قدم إليكم عذ اًر فأنتم في مأزق؛ ما لم تعرفوا كيف تحولون العذر إلى اعتراض‪.‬‬

‫األعذار قد تكون أمو اًر مثل‪ :‬أريد التفكير باألمر‪ ،‬أو أريد التحدث إلى أحدهم باألمر‪.‬‬

‫في حال كان االعتراض حقيقياً ‪ ..‬يمكنكم أن تفعلوا شيئاً حياله‪.‬‬

‫يمكنكم تزويدهم بمزيد من المعلومات‪ ،‬مساعدتهم على وضع استراتيجية‪ ،‬يمكن أن تُظهروا‬
‫لهم كيف يحلون تلك المشكلة‪ ،‬مساعدتهم على تدبر العمل‪.‬‬

‫العذر هو مضيعة لوقتكم‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫االستراتيجية الرابعة‬

‫معرفة الفرق بين الحلول واالتفاقات‬

‫كمدراء تملكون الكثير من القوة‪ ،‬وتستطيعون فرض القرار الذي تريدون‪..‬‬

‫لكن الحل ال يحمل بصمات عمل الفريق‪.‬‬

‫ال يؤيد كل من في المجموعة الحل‪.‬‬

‫لذا يغادر بعض األشخاص االجتماع قائلين‪:‬‬

‫حسناً‪ ،‬سنقوم باألمر على النحو الذي تريد‪ ،‬لكنها ليست الطريقة التي يجب اتباعها حسب‬
‫رأيي‪.‬‬

‫وبطريقة ما يصبح أداء الفرد أدني وأقل أهمية‪ ،‬وأقل إنتاجية ألنهم غير مقتنعين بالحل‪.‬‬

‫فإن كانت الحلول مهمة في المجاالت العملية ففي المواضيع السلوكية يجب أن نعمل‬
‫بجهد لنتوصل إلى اتفاقات بين األفراد لتتمكن أصابع اليد الواحدة من العمل سوياً لجعل‬
‫األمور تنجح حقاً‪.‬‬

‫ال بد من المشاورة والمشاركة في اتخاذ الق اررات‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫في هذا العالم الذي يتحرك ويتبدل يجب أن نتعلم‪:‬‬

‫أن أفكار البارحة ال يمكن استعمالها لحل مشاكل اليوم‪.‬‬

‫وأن أفكار اليوم ال تكفي لمواجهة تحديات الغد‪.‬‬

‫والمدير الذكي هو من يفهم المبادئ األساسية التي تؤدي إلى النجاح في اإلدارة اليوم‪.‬‬

‫األشخاص يفعلون ما يفعلون لكسب املتعة أو لتجنب األمل‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫هناك فرق بني اإلقناع واملعلومات‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫هناك فرق بني األعذار واالعرتاضات‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫هناك فرق بني احللول واالتفاقات‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫حينما تعرفون تلك الفروقات؛‬

‫وحينما تضعونها قيد العمل على أساس يومي في حياتكم وفي عملكم ومع مجموعاتكم؛‬
‫آنئذ تمضون قدماً‪ ،‬وصعوداً بتفوق‪.‬‬

‫‪15‬‬
‫حل املشكالت واختاذ القرارات‬

‫‪16‬‬
 ‫إذا أعطاك طبيب ‪ 3‬حبات دواء‪ ،‬وأوصاك بتناول واحدة كل نصف ساعة ‪..‬‬

‫فكم ستدوم الحبات ؟‬

‫الغرض من التمرين تبيان أننا نختلف أحياناً في النظر إلى المشكلة وبالتالي يجب أن‬
‫نتنبه لذلك ونحن نعالجها‪،‬‬

‫من اإلجابات الممكنة (نصف ساعة) ‪ ،‬وذلك بالنظر للموضوع من زاوية تأثير حبات‬
‫الدواء على الجسم – حيث أن الطبيب أوصى بحبة كل نصف ساعة‪.‬‬

‫لكن اإلجابة الصحيحة بالطبع هي (ساعة واحدة)‪.‬‬

‫********************************‬

‫الذي أعطى إجابة نصف ساعة أعطى حالً للمشكلة‪ ،‬ولكنه ليس الحل المطلوب‬

‫ألنه لم يركز على حيثيات المشكلة بشكل صحيح‪ ،‬وهذا نتاج عدم فهم المعلومات بطريقة‬
‫صحيحة‪.‬‬

‫يستخدم عقلنا أحياناً خبرات ومعارف امتلكناها في الماضي لحل المشاكل التي تواجهنا‬
‫اليوم ‪ ..‬وأحياناً ال ينجح ذلك‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الطفل والتفاحات الثالثة‪:‬‬

‫سألت المعلمة طفل الروضة‪ :‬لو أعطيتك تفاحة وتفاحة وتفاحة؛ كم عدد التفاحات لديك؟‬

‫أجاب الولد بثقة‪ :‬أربع تفاحات!‬

‫كررت المعلمة السؤال ظناً منها أن الطفل لم يسمعها جيداً‪ .‬فكر الطفل قليالً وأعاد الحساب على‬
‫يديه الصغيرتين باحثاً عن إجابة أخرى‪ ،‬ولكنه لم يجد سوى نفس اإلجابة‪ ،‬فأجاب بتردد هذه المرة‪:‬‬
‫أربعة‪.‬‬

‫ظهر اإلحباط على وجه المعلمة ولكنها لم تيأس فسألته هذه المرة عن البرتقال‪ ،‬حيث أنها تعلم‬
‫حبه للبرتقال‪ ،‬قالت‪ :‬لو أعطيتك برتقالة وبرتقالة وبرتقالة؛ كم يصبح عدد البرتقاالت معك؟‬

‫أجاب الطفل‪ :‬ثالث برتقاالت‪.‬‬

‫تشجعت المعلمة وسألت الطالب من جديد عن التفاحات فأجاب مجدداً‪ :‬أربع تفاحات!‬

‫عندها صرخت في وجهه‪ :‬ولكن ما الفرق؟‬

‫أجاب الطفل بصوت الخائف‪ :‬ألنني أحمل واحدة معي في الحقيبة!‬

‫ألي مشكلة هناك دورة حياة‪ ،‬يمكننا تقسيمها إلى ثالث مراحل‪:‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬مرحلة النشوء‬

‫وفي هذه المرحلة ليس للمشكلة أي تهديد عاجل‪ ،‬وهي شبيهة بتدني مستوى الزيت في‬
‫السيارة‪ ،‬ففي وسعكم قيادة السيارة لبعض الوقت على هذه الحال‪ ،‬وما أن تضيفوا زيتاً إلى‬
‫سيارتكم تُحل المشكلة‪.‬‬

‫حل المشاكل‪.‬‬
‫وليس ذلك بالتهديد العاجل‪ ،‬إنها مرحلة النشوء في ّ‬

‫‪18‬‬
 ‫المرحلة الثانية‪ :‬مرحلة االكتمال‬

‫وفيها تصبح المشكلة أكثر من مجرد إزعاج بسيط‪ ،‬فقد وقع بعض األذى‪ ،‬وذلك أشبه ما‬
‫يكون بقيادتكم سيارتكم بكرسي تحميل تالفة‬

‫(القير)‪ ،‬فإن لم يتم إصالحه ستتعطل السيارة ‪ ..‬ولقد وقع بعض األذى‪ ،‬فعليكم االنتباه‬
‫أكثر إلى تصليح كرسي التحميل في السيارة‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬مرحلة األزمة‬

‫حل المشكلة فقد تتوقف المنظمة أو‬

‫وآنذاك تهدد المشكلة حياة المنظمة‪ ،‬واذا لم يتم ُّ‬
‫المؤسسة عن العمل بصورة فعالة‪ ،‬أو قد تتوقف عن العمل نهائياً‪.‬‬

‫وذلك أشبه ما يكون بقيادتكم سيارتكم على طريق عام مزدحم وهي ٌ‬
‫خلو من الزيت تماماً‪،‬‬
‫أو بكمية ضئيلة من الزيت‪ ،‬ودرجة ح اررتها مرتفعة جداً والدخان ينبعث من المحرك ‪..‬‬
‫إنها األزمة وسيارتكم على وشك أن تتعطل فال يعود بإمكانكم استخدامها‪.‬‬

‫******************************************‬

‫حل المشاكل هي‬

‫من الواضح أن أسهل المراحل الواجب معالجتها وأفضلها من ناحية ّ‬
‫مرحلة النشوء‪.‬‬

‫في مرحلة النشوء يمكنكم حل المشكلة والسير ُقُدماً‪ ،‬وليس على الموارد المطلوب بذلها‬
‫أن تكون كبيرة‪.‬‬

‫ما أن تبلغ المشكلة مرحلة االكتمال تصبح أكثر تعقيداً‪.‬‬

‫وفي مرحلة األزمة ‪ ! ..‬من يدري إن كان باإلمكان ُّ‬

‫حلها حتى والخروج بنتيجة ُمرضية‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫ومرضي‬
‫الخطوات السبع لحل المشاكل بشكل فعال ُ‬

‫التعرف على المشكلة‪:‬‬

‫‪ُّ .1‬‬
‫والسؤال هنا ‪ ..‬كيف نتعرف على المشكلة ؟‬

‫• حددوا طبيعة األمور حين كل شيء على ما يرام‪.‬‬

‫• وبعد ذلك قرروا كم من االختالف عن القاعدة مسموٌح به‪.‬‬
‫• فإن كان االختالف أكثر مما بإمكانكم السماح به ‪ ..‬فماذا لديكم ؟ ‪ ..‬مشكلة !‬
‫هكذا تتعرفون إلى وجود المشكلة لديكم‪.‬‬

‫في مرحلة األزمة‪ ،‬من السهل التعرف إلى المشكلة‪..،‬‬

‫وفي مرحلة النشوء قد ال يكون التعرف إلى المشكلة بالسهولة عينها ما لم تكن لديكم‬
‫سياسات واجراءات مطبقة‪.‬‬

‫• يجب أن أحدد ما هو هذا االختالف‪ ،‬وكيف ستصبح األمور‪ ،‬وكم من االختالف‬

‫أعرض منظمتي للخطر‪.‬‬
‫عن تلك الصورة يمكنني السماح به بحيث ال ّ‬

‫‪6 WHYs‬‬

‫إذا أردت أن تشخص مشكلة؛ اسأل ‪ 6‬مرات ‪ ...‬لماذا؟‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ .2‬تحليل المشكلة‪:‬‬
‫بتعبير آخر‪ ،‬حددوا ما الذي يجعل من الوضع الراهن مشكلة؟ ولماذا أصبحت مشكلة؟‬
‫ما الذي حدث حقيقة؟ أين حدث ذلك؟ كيف؟ متى؟ من المسئول؟‬
‫‪ .................‬حللوا المشكلة‬

‫‪ .3‬وصف المشكلة‪:‬‬
‫ركزوا على المشكلة‪ ،‬تعرفوا عليها‪ ،‬حللوها‪ ،‬وبجملة واحدة ِ‬
‫صفوا حقيقة المشكلة ‪..‬‬
‫إن لم يمكنكم عمل ذلك؛ فال جدوى من محاولة إيجاد حلول لها‪ ،‬ألنكم لم تصفوا بعد‬
‫ما هي المشكلة تماماً‪.‬‬

‫‪ .4‬البحث عن االسباب الجذرية‪:‬‬

‫من هم األفراد أو المجموعات أو األقسام أو اآلالت التي سببت هذه المشكلة ؟‬
‫حل المشاكل الظاهرة لهم فقط ‪ .... ،‬يبحثون عن الظواهر‬
‫ينحو كثير من المدراء إلى ّ‬
‫ُّ‬
‫ويحلونها ‪..‬‬
‫ماذا يحدث حينما تفعلون ذلك ؟ تقع المشكلة وتتكرر مرات عديدة‪.‬‬
‫علينا اكتشاف سبب المشكلة الحقيقي‪ ،‬وحينها يمكن بشكل أو بآخر إيجاد حل للمسبب‬
‫األول للمشكلة‪.‬‬

‫إذا كنت مصاباً بزكام اليوم‪ ،‬أصبحت مريضاً‪ ..‬إذا استطعت التحديد تماماً كيف أصبت‬
‫بالزكام ومتى وما سبب الزكام ‪ ..‬فما الذي سيحدث؟ ‪ ..‬سأعرف السبب الجذري‪ ،‬إذا عرفت‬
‫أنني استحممت وخرجت تحت المطر مما سبب لي الزكام‪ ،‬فسأدرك في المرة التالية التي‬
‫أستحم فيها أال أخرج تحت المطر‪ ،‬وبذلك أكون قد حللت سبب المشكلة الجذري‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ .5‬إيجاد حلول يمكن االختيار بينها‪:‬‬
‫فكروا بأكبر قدر من الحلول‪ ،‬وال تحكموا عليها‪ ،‬وكونوا ابتكاريين (إبداعيين)‪ ،‬فالحلول‬
‫اإلبداعية تعطي نتائج بعيدة المدى‪.‬‬
‫ال بد من االبتكارية في حل المشاكل فهي شرط النجاح‪.‬‬

‫‪ .6‬تنفيذ القرار‪:‬‬
‫علينا أن نختار حالً بين الحلول المتاحة‪ ،‬ناجحاً‪ ،‬ونضعه قيد التنفيذ‪.‬‬
‫إن المدير الذي ينفذ الق اررات بشكل صحيح وفعال هو الذي يفكر مسبقاً دائماً‪.‬‬
‫أي خطأ قد يقع إن نفذت القرار؟‬
‫وان وقع فكيف سأرد؟ وماذا سأفعل؟‬
‫فكروا بخطأ أو خطأين قد يقعان‪ ،‬وامتلكوا استراتيجيات التغلب عليهما‪.‬‬
‫إن لم تفعلوا ذلك فقد يقع خطأ ما‪ ،‬وسيفاجئكم األمر؛ فأنتم لم تستبقوا حدوثه‪ ،‬ولن‬
‫تكون النتيجة أبداً بالفعالية التي أملتم بها‪.‬‬

‫‪ .7‬قياس النتائج‪:‬‬
‫برمته ‪ ..‬أكان هو القرار الصائب ؟ ‪..‬‬
‫اآلن وقد حللنا األمر ّ‬
‫هل انتقيت الخيار الصحيح بين الحلول ؟ ‪ ..‬كيف أعرف ذلك ؟ ‪ ..‬والجواب ‪...‬‬
‫بقياس النتائج‪.‬‬
‫هل تتالءم مع فلسفة المنظمة ومهمتها ورؤيتها ؟‬
‫علي وعلى قسمي بمؤسستي بما أردته ؟ ‪...‬‬
‫هل عادت الحلول َّ‬
‫ألنها إن لم تفعل ؛ فعلينا العودة للتصحيح والتعديل حتى نحظى بحلول أكثر منطقية‬
‫لهذه المشاكل‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫مشكلة تحتاج إلى حل‬
‫*****************‬
‫عاد الوالد إلى منزله ذات يوم ليجد ابنتيه تتشاجران حول من منهما ستحظى بالقطعة األكبر من‬
‫َّ‬
‫المحالة التي صنعتها الوالدة ووضعتها في الثالجة ‪..‬‬ ‫الفطيرة‬
‫ألني الفتاة الكبرى ولي الحق‬ ‫َّ‬
‫المحالة ّ‬ ‫الحصة األكبر من الفطيرة‬ ‫قالت الكبرى ‪ :‬أبي ‪ ،‬أنا أستحق‬
‫ّ‬
‫واألفضلية ‪.‬‬
‫إلى القيام ببعض األعمال‬
‫أمي إلى العمل طلبت َّ‬‫وقالت الصغرى ‪ :‬ال يا ابي ‪ .. ،‬حينما ذهبت ّ‬
‫المنزلية ‪ ،‬وقد قمت بها كلها ‪ ،‬وكمكافأة ‪ ،‬لي الحق بالحصة األكبر ‪.‬‬

‫يحب ابنتيه بالتساوي ‪ ،‬وراح يف ّكر في كيفية ّ‬

‫حل هذه المشكلة ‪..‬‬ ‫كان األب ّ‬
‫قال ‪ :‬إليكما ما سأفعله ‪..‬‬
‫سأذهب إلى المطبخ وآخذ سكيناً ماضية وسأقسم الحلوى إلى نصفين متوازيين وسأعطي ّ‬
‫كال‬
‫منكما نصفاً ‪.‬‬
‫فقالت الكبرى ‪ :‬ال أبي ‪ ،‬هذا غير جيد ‪ ،‬قلت لك بأني الكبرى ولي الحق بالحصة األكبر ‪..‬‬
‫وقالت الصغرى ‪ :‬ال أبي ‪ ،‬هذا غير جيد ‪ ،‬أنا أستحق القطعة األكبر ألني قمت بواجباتي ‪..‬‬
‫حل هذه المشكلة بما يرضي االثنتين‬
‫كيفية ّ‬
‫فحار الوالد في ّ‬
‫‪........................................‬‬
‫فتاتي ‪ ،‬هاكما ما سأفعله ‪....‬‬
‫َّ‬ ‫قال االب ‪:‬‬
‫سأرمي بقطعة نقدية في الهواء ‪ ،‬والكبرى أو الصغرى التي تفوز بينكما والتي تعرف على أيَّة جهة‬
‫ستسقط القطعة النقدية ‪ ،‬تختار قطعتها من الفطيرة المحالة أوالً ‪..‬‬
‫واألخرى التي تخسر تقطع الفطيرة‪.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫حل المشاكل في المنظمات يتطلب إشراك الجميع وطلب آرائهم ‪..‬‬
‫مطلوب االطالع على االقتراحات ‪..‬‬
‫وحينما يتم حل المشاكل‪ ،‬فذلك هو حلهم الذي شاركوا به‪ ،‬وهم ملتزمون به‪ ،‬ويعتقدون‬
‫بجدواه ‪..‬‬
‫وسوف يضعونه على األرجح موضع التنفيذ‪.‬‬
‫*********************‬
‫المدير الذي يجيد حل المشاكل هو المدير الذي يتجه نحو إنجازات أكبر‪ ،‬وسيساعد‬
‫بالتالي منظمته في تحقيق أرباح أكثر‪.‬‬

‫جناحكم ال يعين أنْ ال مشاكل لديكم ‪ ..‬بل إنكم جتيدون حلَّ املشاكل‬

‫حينما تطبقون تلك اخلطوات السبعة يف حل املشاكل ستتمكنون من حل املشاكل‬

‫بسرعة وفعالية وثبات ‪..‬وآنذاك يتملككم الرضا حيال ما تفعلون ‪..‬‬

‫وكذلك فريقكم ‪ ..‬وتفيد منظمتكم خري إفادة‬

‫‪24‬‬
 ‫وصايا مهمة للتعامل مع المشاكل واألزمات‬

‫‪-1‬كن مستعداً وال تعتمد على قدرتك على االرتجال‬

‫بينما تتنزه على قدميك في الغابة‪ ،‬تُصعق لسماع صوت استغاثة من امرأة شابة‬
‫تعثرت بين األشجار وهي تتوسل المساعدة‪.‬‬
‫إن ثيابها ممزقة وهي تنزف بشدة من جرح بليغ في فروة رأسها‪ ،‬وقد سيطرت عليها‬
‫الهستيريا وبينما تركض نحوها تهوي هي إلى األرض‪.‬‬
‫ني اللون على ُبعد أربعين مت اًر منها‪.‬‬
‫تنظر خلفها فترى دباً ضخماً ُب َّ‬
‫يزمجر الحيوان الضاري وهو يهدد باالقتراب‪ ،‬فتمسك بشكل عفوي بهاتفك النقال‪،‬‬
‫ثم تدرك أن أقرب جهاز إرسال يقع ربما على ُبعد ثالثمائة ميل‪ .‬لن تفيدك مكالمة‬
‫اختر أفضل جواب‪:‬‬ ‫الطوارئ‪.‬‬
‫‪ -1‬تجاهل الضحيَّة وتسلق شجرة‪.‬‬
‫‪ِ -2‬‬
‫اجر بأسرع ما يمكنك‪.‬‬
‫‪ -3‬أصدر أصواتاً عالية وحاول أن تُرعب الدب‪.‬‬
‫‪ -4‬احمل الضحية وتراجع ببطء عن الدب‪ .‬إذا هاجم الدب‪ ،‬أحط جسم الضحية‬
‫وتكور على شكل كرة‪ .‬خبئ رأسك‪ ،‬واح ِم مؤخرة رقبتك بيديك‪.‬‬
‫بجسمك‪َّ ،‬‬
‫‪...............................................................................‬‬
‫يعتمد قرارك على مقدار ما تعرفه عن النزف‪ ،‬والدببة‪ ،‬وقدرتك الشخصية على تدبُّر‬
‫الخوف‪ .‬من الضروري جداً أن تدرك ُمسبقاً ماذا تفعل في األزمات‪ ،‬وال تعتمد‬
‫على قدرتك على االرتجال في جزء من الثانية خالل الحوادث الحرجة‪.‬‬

‫‪Be Prepared‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ -2‬كن مبدع ًا‬
‫يقول أينشتاين‪:‬‬
‫(السذاجة أن نعمل نفس األمور بنفس الطريقة‪ ،‬ثم نتوقع نتائج مختلفة)‬
‫ويقول أيضاً‪:‬‬
‫(لن نستطيع أن نحل المشاكل المزمنة التي تواجهنا بنفس العقلية التي أوجدتها)‬

‫‪-3‬حدث معلوماتك دائماً‬

‫في عام ‪ 1743‬جهز أحد التجار السويديين سفينة أطلق عليها اسم "جوثبرج" وأبحر‬
‫باتجاه الصين لجلب البضائع الصينية التي ارتفعت أسعارها في أسواق السويد‪.‬‬

‫بعد عامين عادت السفينة "جوثبرج" محملة بمنتجات الصين من الشاي والعطور‬
‫والحرير والبورسلين ‪ ...‬لكن األمور كانت قد تغيرت‪.‬‬

‫وطبقاً لشاهد عيان وقتها‪ ،‬والذي سجل مذكراته وأخفاها إلى أن اكتشفت بعد بضعة‬
‫قرون‪.‬‬

‫حدث قبل أن تدخل السفينة "جوثبرج" الميناء السويدي مباشرة‪ ،‬أن استقل أحد أصدقاء‬
‫التاجر صاحب السفينة زورقاً خفيفاً من الميناء وذهب إلى السفينة‪ ،‬وقابل التاجر خفية‬
‫وأعلمه بأن أسعار البضائع التي جلبها من الصين لن تغطي تكاليف الرحلة وال أجرة‬
‫البحارة‪.‬‬

‫كانت هذه المعلومات بمثابة الكارثة للتاجر‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ما حدث بعد ذلك هو أن اصطدمت السفينة "جوثبرج" بصخرة كبيرة قرب الميناء‪،‬‬
‫فغرقت حمولتها كاملة‪ ،‬دون أن ُيصاب أحد بسوء‪.‬‬

‫ونتيجة لهذا الحادث حصل التاجر على تأمين كبي؛ مما مكنه من دفع أجرة البحارة‬
‫وتغطية تكاليف الرحلة وتعويض ثمن السفينة "جوثبرج" الغارقة أيضاً‪.‬‬

‫يعلق صاحب المذكرات على الحادث بأن جميع البحارة على متن السفينة كانوا من‬
‫أبناء المنطقة وكانوا يعرفون مكان الصخرة جيداً‪ ،‬ويتعجبون من اصطدام السفينة بها‪.‬‬

‫في وقتنا هذا ال نجد مشقة في فهم ما حدث!‬

‫فمن الواضح أن التاجر السويدي كان يدير سفينته قبل الحادث بمعلومات قديمة‪ ،‬وكان‬
‫يتوقع أرباحاً هائلة‪.‬‬

‫وبمجرد أن َّ‬
‫حدث معلوماته‪ ،‬قرر تغيير استراتيجيته بشكل جذري‪َّ ،‬‬
‫فوجه السفينة عامداً‬
‫نحو الصخرة‪ ،‬فاصطدمت بها‪ ،‬وسبح الجميع إلى الشاطئ لينجوا بأنفسهم ويثبتوا واقعة‬
‫الغرق ويفوزوا بالتأمين‪.‬‬

‫يبرز هذا المثال الواقعي أهمية المعلومات في إدارة أزمات األعمال‪.‬‬

‫فعلى المدير أن يحدث معلوماته عن الحاضر دون أن يبحر في رحلته اإلدارية نحو‬
‫المجهول‪ ،‬ليعود ويجد معلوماته أكثر جهالً مما كانت‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪-4‬ابحث عن الحقيقة حيث مكانها‬

‫كان رجل يسير عبر شارع معتم في الليل‪ ،‬فرأى طفال صغي ار يبحث بعناء عن‬
‫شيء ما‪.‬‬

‫عم تبحث يا بني؟‬

‫اقترب الرجل من الطفل وسأله‪ّ :‬‬
‫فرد الطفل‪ :‬أبحث عن قطعة نقود أضعتها هنا في الشارع‪.‬‬

‫وبعد بحث دؤوب من الرجل والطفل معاً‪ ،‬لم يعث ار على شيء‪.‬‬

‫وعندما يئس الرجل من العثور على القطعة المفقودة‪ ،‬سأل الطفل ثانية‪ :‬هل أنت‬
‫متأكد أنك أضعتها ها هنا؟‪ .‬فرد الطفل ال‪..‬‬

‫الحقيقة أنني أضعتها هناك‪ ،‬ولكنني أبحث هنا‪ ،‬حيث يوجد ضوء في الشارع‪.‬‬

‫‪ -5‬طور قدراتك على التواصل‬

‫واعلم أن‪:‬‬
‫‪ % 7‬فقط من التفاهم اإلنساني يتم عبر الكلمات الفعلية ‪..‬‬
‫‪ % 93‬مما نتواصل به مع اآلخرين هو غير شفوي ‪..‬‬

‫‪ -6‬ال تجعل العاطفة تسيطر عليك‬

‫ماذا تفعل لو كنت مكانه؟ ‪. . .‬‬

‫كانت هناك مجموعتان من األطفال يلعبون بالقرب من مسارين لسكة الحديد؛ أحدهما‬
‫معطل واآلخر ما زال يعمل‪ ،‬وكان هناك طفل واحد يلعب على المسار المعطل‪ ،‬ومجموعة‬
‫أخرى من األطفال يلعبون على المسار غير المعطل‪..‬‬

‫‪28‬‬
‫حول اتجاه القطار‪ ،‬ورأيت األطفال‪ ،‬ورأيت القطار قادماً‪ ،‬وليس‬
‫وكنت أنت تقف بجوار ُم ّ‬
‫فإما تترك القطار يسير كما‬ ‫ٍ‬
‫مسار يمكنك أن توجه القطار؛ َّ‬ ‫أمامك َّإال ثو ٍ‬
‫ان لتقرر في أي‬
‫هو مقرر له ويقتل مجموعة األطفال‪ ،‬أو تغير اتجاهه إلى المسار اآلخر‪ ،‬ويقتل طفالً‬
‫فأيهما تختار؟ ما هي النتائج التي سوف تنعكس على هذا القرار؟‬
‫واحداً‪ُّ .... ،‬‬

‫المعظم يرى أن التضحية بطفل واحد خير من مجموعة أطفال‪ ،‬وهذا على أقل تقدير من‬
‫الناحية العاطفية‪ ،‬فهل هذا القرار صحيح؟‬

‫تعمد اللعب هناك حتى‬

‫هل فكرنا أن هذا الطفل الذي كان يلعب على المسار المعطل قد ّ‬
‫يتجنب مخاطر القطار؟ ومع ذلك يجب عليه أن يكون هو الضحية!‬

‫وفي المقابل؛ فإن األطفال اآلخرين الذين في سنه مستهترون وغير مبالين وأصروا على‬
‫اللعب في المسار العامل!‬

‫هذه الفكرة مسيطرة علينا في كل يوم في مجتمعاتنا في أماكن العمل‪ ،‬وحتى في الق اررات‬
‫السياسية الديمقراطية أيضاً‪ ،‬حيث ُيضحى بمصالح األقلية مقابل األكثرية‪ ،‬بغض النظر‬
‫عن قرار األقلية‪ ،‬حتى ولو كانت هذه األغلبية غبية وغير صالحة‪ ،‬واألقلية هي‬
‫الصحيحة‪.‬‬

‫هنا نقول‪ :‬القرار الصحيح هو أنه ليس من العدل تغيير مسار القطار‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫كيف تضع خطة اسرتاتيجية‬

‫ملنظمتك؟‬

‫‪30‬‬
 ‫التخطيط اإلستراتيجي‬

‫سنتعلم هنا‪:‬‬

‫‪ -1‬الخطوات السبع نحو بناء خطة إستراتيجية‬

‫‪ -2‬االختالف بين تخطيط المبادرة وتخطيط ردة الفعل‬

‫التخطيط اإلستراتيجي‪ :‬هو خريطة إلرشادكم إلى الطريق بين نقطتين‪ ...‬بين النقطة‬

‫حيث أنتم ‪ ...،‬وحيث ترغبون أن تكونوا‪ ...‬واقعكم الراهن ‪ ...،‬وواقعكم المستقبلي‪.‬‬

‫أو هو طريقة لتحديد األهداف بعيدة المدى للمنظمة‪ ،‬وكيفية الوصوا إليها‪.‬‬

‫وهنا يمكننا طرح عدة أسئلة‪:‬‬

‫من أنا؟ ‪ ...‬ماذا أريد أن أصبح؟ ‪ ...‬ماذا يجب علي عمله لردم هذه الهوة؟‬
‫ّ‬

‫ما هي منظمتنا اليوم؟ ‪ ...‬ما الذي نرغب بأن تصبحه؟ ‪ ...‬و ّأية أمور علينا القيام بها‬
‫لبلوغ ذلك؟‬

‫بتعبير آخر هذا هو ببساطة ‪ ...‬التخطيط اإلستراتيجي ‪ ...‬الذي ال يحصل بمنطق كن‬
‫فيكون؛ ولكن خطوة خطوة‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫دورة حياة المنظمة‪:‬‬

‫تمر كل مؤسسة عبر عدة مراحل مهمة‪.....‬‬

‫وفيما ترون هذه المراحل؛ تفحصوا بعين عقلكم ‪ .....‬أين قد تكونون اآلن ‪...‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬مرحلة الشروع‬

‫وفيها تتصورون فكرة‪ ،‬تملكون رؤية‪ ،‬وحلماً ‪...‬‬

‫نحن في هذه المرحلة فقط نتكلم عن األمر‪ ،‬ونفكر فيه‪ ،‬ونحلم به ‪...‬‬

‫كل المؤسسات الكبرى تقريباً انبثقت بفكرة من مكان ما‪ ..‬فكرة أوجدها فكر مشروعي‬

‫‪ -3‬النضوج‬
‫هذا الخيار مستحيل ‪.....‬‬
‫‪ -2‬النمو‬

‫‪ -1‬الشروع‬

‫المرحلة الثانية‪ :‬مرحلة النمو‬

‫إذا كانت الفكرة جيدة فما يحدث هو أنها تُقلع ‪...‬‬

‫يبدأ الناس بالشراء منكم وينضم إليكم عدد أكبر من األشخاص في هذا المجهود وتبدأون‬
‫بالنمو‪ ،‬ومع نمط النمو تأتي كل أنواع متاعب النمو ‪...‬‬

‫التغيير مطلوب والتعديل مطلوب‪ ،‬لكن النمو طريف ومثير وايجابي ومحفز جداً‪ ،‬ألنكم‬
‫حينما تستيقظون صباحاً ترون أمو اًر تحدث‪ ،‬هذا هو الجزء الذي نرغب بالتركيز عليه‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫المرحلة الثالثة‪ :‬مرحلة النضوج‬

‫كانت لديكم فكرة ووضعتموها موضع التنفيذ وقد أقلعت ‪...‬‬

‫لكن ال يمكنها االستمرار باإلقالع‪.‬‬

‫حينما تريدون السفر ‪ ...‬تدخلون الطائرة أوالً ‪ ...‬أنتم على مستوى األرض ‪ ...‬أنتم‬
‫جالسون بهدوء على متن الطائرة ومن ثم تسرع الطائرة وتقلع مرتفعة في الجو – كما في‬
‫مرحلة النمو ‪ ، -‬لكن في النهاية سيقول قائدها عبر الميكروفون‪ :‬نحن نطير اآلن على‬
‫هذه هي مرحلة النضوج‬ ‫مستوى كذا وكذا ‪....‬‬

‫وفي الرحلة بالطائرة يعني هذا أنه أعلى ارتفاع سنبلغه‪ ،‬وفي األعمال يعني أن هذا‬
‫المشكلة أن أعمالكم ال يمكنها البقاء هنا‪.‬‬ ‫قصارانا في الوقت الحاضر ‪...‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬أمر من اثنين سيحدث‪:‬‬

‫‪ -1‬إما أن على مؤسستكم أن تتبع‪ ،‬نمط نمو آخر‪ ،‬وندعو هذا التجديد‬
‫سنبدأ من جديد كما فعلنا في بداية العمل (الفكرة) ربما بأفكار أكثر ومزيد من التغيير‬

‫واإلثارة والتعليم والتدريب‪ ،‬ونقلع مرة أخرى ّ‬

‫بحس التجديد‪.‬‬

‫‪ -2‬أو من المحتمل جداً أن يحدث أمر آخر‬

‫طراد‪.‬‬
‫تبدأ المنظمة بسلوك انحداري‪ ... ،‬تبدأ المؤسسة بالهبوط ببطء وا ّ‬

‫‪33‬‬
‫ما ال يمكن أن يحدث هو أنه ال يمكنكم االستمرار إلى األبد في مرحلة الراحة (النضوج)‬

‫‪ ...‬الخيار لكم تماماً‬

‫تلك كلها هي المراحل الفعلية التي تحدث في حياة أي منظمة‪.‬‬
‫ولهذا فالتخطيط اإلستراتيجي مهم‪ ،‬إن كانت هذه الشركة قد رسمت خطة إستراتيجية‬
‫بمكان ما في مرحلة النمو فمن المحتمل أن تبتعد قد اًر وافياً عن مرحلة االنحدار‪.‬‬
‫التخطيط اإلستراتيجي يعطينا خريطة ليدلنا كيف ننتقل من مكان إلى مكان على الخريطة‬
‫في نمط مرسوم وبالتوافق مع أهدافنا وخططنا واستراتيجياتنا‪.‬‬
‫في كل مؤسسة تعتمد المكاسب على نقطتين أساسيتين‪ :‬اإلنتاجية‪ ،‬واألداء‬

‫اإلنتاجية ‪ +‬األداء = المكاسب‬

‫اإلنتاجية‪ :‬هي النتائج الملموسة مقسومة على الموارد المبذولة‬
‫إنها النتائج التي نحصل عليها ألننا شغلنا كل هذه الموارد‬
‫األداء‪ :‬معناه هل يتصرف موظفوكم وفقاً لخطتكم اإلستراتيجية؟‬
‫مثال على اإلنتاجية‪:‬‬
‫لو أردنا تحديد إنتاجية أحد مندوبي البيع نطرح هذه األسئلة‪:‬‬
‫كم من االستثمار بذلنا في هذا الشخص؟‬

‫كم يوماً أمضى هذا الشخص في دراسة السوق؟ وكم من المبيعات ّ‬

‫أمن لنا هذا الشخص؟‬
‫وأي معدل نحصل عليه؟‬
‫نحسن إنتاجية هذا الشخص؟‬
‫وان لم يكن معدالً جيداً؛ فكيف ّ‬
‫من السهل قياس إنتاجية آلة؛ لكن قياس إنتاجية كائن بشري أمر أصعب‪.‬‬

‫إن كنتم تجهلون إنتاجية عامليكم فأنتم ال تخططون إستراتيجياً لمستقبل أفضل‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫مثال على األداء‪:‬‬
‫هل أنت مدير جيد؟ ماذا نعني بذلك؟‬
‫نعني‪ :‬هل يتوافق أداؤك وخطة إستراتيجية تملكها؟‬

‫إن كانت هذه هي خطتنا وهذه هي خطوات الخطة فسيقاس أداؤكم بحسب إجادتكم تنفيذ‬
‫تلك الخطط‬
‫( اإلنتاجية ‪ +‬األداء = المكاسب " األرباح " )‬
‫اإلنتاجية تتوقف على قدرتك في إدارة المخاطر‬
‫إدارة المخاطر هي في قلب اإلنتاجية‪ ،‬وال نعني بها هنا فقط المخاطر المالية وحسب‬
‫ولكن نعني‪:‬‬
‫كيف يمكن إدراج إدارة‬
‫مخاطر األشخاص‬
‫األزمات في الخطة‬
‫االستراتيجية؟‬ ‫ومخاطر العملية‬
‫ومخاطر التخطيط‬
‫واإلعالن‪ ،‬والبيع‪ ،‬والتسويق‪ ،‬و ‪.....‬‬
‫إن أدرتم المخاطر ‪ ...‬فستكون إنتاجيتكم أفضل بكثير‬

‫والتخطيط اإلستراتيجي يمكن أن يكون تخطيط ردة فعل‪ ،‬أو تخطيط مبادرة ‪...‬‬

‫تخطيط ردة الفعل‪:‬‬

‫يعني البدء بالظروف الراهنة والتخطيط للمستقبل يرتكز على هذه الظروف‪.‬‬
‫فنقول‪ :‬هذا هو المكان الذي نحن فيه‪ ،‬هذا ما يحدث‪ ،‬هذه هي مشاكلنا وهذه هي فرصنا‪.‬‬
‫واآلن باالرتكاز إلى هذه الظروف لنخطط مستقبال‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫والطريقة األفضل واألكثر ديناميكية واألكثر فعالية هي‪:‬‬

‫تخطيط المبادرة‪:‬‬
‫ويعني البدء بالمستقبل المنشود وفي رؤيتكم لمستقبل ريادي متحدي‪ ،‬أفضل األفضل‪،‬‬
‫ومن ثم تحديد األهداف لتحقيق هذه الرؤية‪.‬‬
‫المبادرة تعني تريثكم وقولكم‪ :‬لو أنني طبقت أسلوبي في شركتي فكيف سيبدو األمر؟‬
‫ثم‪ :‬ما الذي علي فعله ألبلغها ‪...‬‬ ‫وتوصلكم إلى تلك الرؤية وقولكم من َّ‬
‫ّ‬
‫ال مثقالً بالعبء الزائد لما أملكه اليوم بل محفو اًز وملهماً باإلمكانيات التي تنتظرني‪.‬‬
‫العمل بجد ‪ ،‬وابداع‬
‫كيف نقوم بهذا؟‬
‫كيف نخطط إستراتيجياً؟‬

‫الخطوات السبع للتخطيط االستراتيجي‬

‫‪-1‬تكوين رؤية‬
‫ماذا تريدون أن تكون عليه شركتكم بعد عشرة أعوام ‪ ...‬بغض النظر عن الظروف‬
‫الحاضرة؟‬

‫توصلوا إلى تلك الرؤية ‪ ..‬شاهدوها‪ ..‬تحسسوها‪ ..‬تمتعوا بها‬

‫‪ -2‬تقدير الظروف الحاضرة‬

‫حددوا ظروفكم الحاضرة؛ ألنه وبالرغم من أنكم تملكون تلك الرؤية‪ ،‬فأنتم ال تزالون مثقلين‬
‫بالوضع الراهن وعليكم أن تعوا ذلك تماماً ‪ ...‬عليكم تحديد أربعة عناصر أساسية ستقول‬
‫لكم أين أنتم اآلن‪ ،‬وهذه العناصر هي‪:‬‬

‫‪36‬‬
 ‫• مواطن قوتكم‪ :‬حددوا وبوضوح ودقة ما هي مواطن قوتكم‬
‫• مواطن ضعفكم‪ :‬ضعوا بحذر لكن بدقة الئحة بكل نقاط الضعف التي تواجهونها‬
‫اليوم‬
‫• فرصكم‪ :‬ما هي جميع الفرص التي تنتظركم وتنتظر شركتكم ومنتوجكم‬
‫• والتهديدات‪ :‬ما هي التهديدات التي تحول دون قيامكم باألمور التي تريدون القيام‬
‫بها أو التهديدات التي تنتظركم‪.‬‬
‫هل يجب عليكم القيام بهذا األمر؟‬
‫ما الذي تخشون حدوثه‬
‫مثالً‪ :‬تهديد تنافسي ‪ ...‬إن كنا سنفعل ذلك فبم سيرد منافسونا؟‬
‫وكيف قد يلحق ذلك الضرر بنا؟‬
‫أي تأثير قد يكون لذلك على عملنا؟‬
‫وفي هذه الخطوة ‪ -‬تحديد الظروف الراهنة‪ -‬يجب طرح الكثير من األسئلة‪:‬‬
‫أي شركة نحن؟ أية منتجات نقدمها؟ من هم زبائننا؟ من هم منافسونا؟ كيف يمكننا‬
‫التفوق على هؤالء المنافسين؟‬

‫‪ -3‬تحديد المطلوب لبلوغ أهدافكم‬

‫حددوا ما الذي سيقودكم إلى مستقبلكم المنشود؟ إلى الرؤية التي تحدثنا عنها‪.‬‬

‫ما األمور التي ستحملكم إلى هناك‪ ،‬التي ستنقلكم إلى هناك؟‬
‫من جديد ‪ ...‬اطرحوا الكثير من األسئلة‪ ...‬اطرحوا أسئلة كهذه‪:‬‬

‫• أية قطاعات من السوق سنخدمها؟‬

‫• من سيكون زبائننا؟‬
‫• أية منتوجات سيكون علينا تقديمها؟‬

‫‪37‬‬
 ‫• أي موظفين نحتاج إليهم؟‬
‫• أية موهبة إدارية سنحتاج إليها؟‬
‫• أية موارد مالية سنحتاج إليها؟‬
‫• أية مخاطر علينا مواجهتها؟‬
‫• كيف سندير هذه المخاطر؟‬
‫• ما هو احتمال النجاح؟‬

‫‪ -4‬تطوير خطط عمل‬

‫لمد جسر فوق الهوة‪ ،‬بين واقعكم الراهن ‪ ...‬ورؤياكم‬

‫ابدأوا بمستقبلكم المنشود ‪ ...‬هذا ما تودون حقاً الحصول عليه ابدأوا هنا وخططوا عكسياً‬
‫قولوا‪ :‬هذا حقاً ما أود أن أكون ‪ ...‬هذا حقاً ما نود أن تصبح عليه شركتنا‬
‫ويمكن التفكير بهذا في القسم الخاص الذي تعملون فيه وليس من الضرورة أن يشمل‬
‫األمر مؤسستكم كلها‪.‬‬
‫كيف يمكنني أن أجعل قسمي أكثر فعالية وأكثر نجاحاً؟‬
‫و ّأية خطة إستراتيجية قد تكون لي؟‬
‫وقد تحددون أهدافاً طويلة األمد أو متوسطة األمد أو قصيرة األمد‪.‬‬

‫وقد تحددون خطوات عمل وجداول زمنية لبلوغ تلك األهداف‪.‬‬

‫والهدف‪ ،‬قرروا من سيحاسب على كل عمل‪.‬‬

‫نعين أنشطة محددة‬

‫في حال فشلت الخطة اإلستراتيجية‪ ،‬وهذه غالباً ما تفشل ألننا ال ّ‬
‫ألشخاص محددين‬

‫‪38‬‬
‫نعين بشكل محدد م ْن المسئول عن كل‬
‫نحن نملك هذه الخطة العظيمة والرائعة‪ ،‬لكننا لم ّ‬
‫جزء بهذه الخطة‬
‫من سيراقبها؟‪ ...‬ومن سينفذها؟‪ ...‬ومن سيفيد عنها (يقدم عنها التقارير)؟‬

‫ومن سيقوم بالتصحيحات عند الحاجة إلى التصحيحات؟‬

‫عليكم تطوير معايير قياسية لتقييم كل خطوة‬

‫وتوجه وأن‬
‫من أجل إنجاح خطة إستراتيجية؛ عليكم التأكد من أن كل خطوة تقاس ّ‬
‫المعايير ُتلتزم‪.‬‬

‫‪-5‬تطبيق الخطة اإلستراتيجية‬

‫واآلن ‪ ...‬كيف نطبق كل ما سبق؟ كيف نضعه موضع التنفيذ؟‬
‫عينوا جداول زمنية‪ ،‬لكن ضعوها فعالً موضع التنفيذ‬
‫أوكلوا بها أشخاصاً‪ّ ،‬‬
‫وقوموا بالتغييرات الضرورية إلنجاحها‪.‬‬

‫‪-6‬التقييم‬
‫توقفوا قليالً إلعادة التقييم‪ ..‬هل الخطة تسير كما نريدها أن تسير؟‬
‫هل تم إنجاز األمور التي ظننا أننا سننجزها؟‬
‫إذا ال ؛‪ ...‬فألعدل‬

‫واذا كانت تسير كما نريد ؛‪ ...‬فلنحتفل بالنجاح‪.‬‬

‫‪-7‬القيام بالتغييرات المطلوبة‬

‫القيام بالتغييرات الضرورية على النظام والهيكلية إلنجاز خطتكم‬
‫في تطويركم إستراتيجياتكم؛ يمكنكم أن تكونوا تقليديين أو إبداعيين‬

‫‪39‬‬
 ‫يجب أن تكونوا إبداعيين‬
‫اإلستراتيجيات التقليدية تسلك دروباً مهلهلة‬
‫هذه الطريقة التي اتبعناها دائماً‪ ،‬مرتكزين إلى ما نجح في الماضي ‪...‬‬
‫لكن اإلستراتيجيات اإلبداعية الخالقة االبتكارية واإلبداعية‪ ،‬تفتح سبالً جديدة ‪...‬‬

‫وهي تستفيد أيضاً من الخبرة ‪ ...‬الخبرة الماضية‪ ،‬وخبرة المنافسين‪ ،‬وخبرة مراقبة ما‬
‫يحدث في السوق وفي العالم من حولنا‪.‬‬

‫على التخطيط اإلستراتيجي أن يشمل كل ناحية في أعمالكم‬

‫مثال‪:‬‬
‫األهداف‪ ... :‬ما هي أهدافنا؟‬

‫الزبائن‪ ... :‬من هم الزبائن‬

‫الرضا‪ ... :‬كيف نجعل األشخاص يرضون عنا؟ األشخاص الخارجون " الزبائن "‪،‬‬

‫الموردون‪ ،‬البائعون‪ ،‬العاملون معنا (الموظفون)‬

‫هدف األعمال‪( :‬الذي يختلف عن الهدف الشخصي) ‪ ...‬أية أسواق نريد دخولها‪ ،‬وأي‬

‫مستقبل نرمي إليه‬

‫تحفيز الموظف‪ :‬كيف تتأكدون أن موظفيكم معكم؟ ويقومون بما تريدونهم أن يقوموا‬

‫به؟‬

‫على التحفيز أن ُيجدد كل يوم‬

‫‪40‬‬
‫األشخاص الذين أبلوا حسناً في األمس قد ال يبلون حسناً غداً؛ ما لم تبقوا على إثارتهم‬
‫والهامهم بصورة مستديمة‬

‫العمل الذي ُيكافأ‪ُ ،‬يكرر‬

‫القيادة الشاملة‪ :‬القيادة في معناها الشامل‪ ،‬كيف تتضافر كل أركان المنظمة إلحداث‬

‫األمور الجيدة فيها؟‬

‫التكنولوجيا‪ :‬كيف تؤثر التكنولوجيا على أعمالنا‪ ،‬وما الذي علينا عمله بعد خمسة‬

‫أعوام‪ ،‬أو بعد ثالثة أعوام‪ ،‬وحتى بعد عام واحد؟ لقبول واعتماد كل هذه الميول التكنولوجيا‬
‫من حولنا‪.‬‬

‫وكثير من األمور يمكن التفكير فيها والتي لها تأثير على ما نقوم به مثل‪ :‬التحالفات‬

‫اإلستراتيجية‪ ،‬القوة المالية ‪...‬‬

‫‪----------------------‬‬

‫‪41‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬

‫ليس على التخطيط اإلستراتيجي أن يكون نظرياً‬

‫ليس عليه أن يكون معقداً‬

‫حددوا أين تريدون أن تكونوا في نقطة معينة مستقبالً‬

‫ورؤيتكم لما يمكن أن تكون‬

‫حددوا أين أنتم حالياً ‪ ...‬اليوم‬

‫مع مواطن قوتكم ونقاط ضعفكم وفرصكم وتهديداتكم‬
‫أوضحوا تلك الرؤية‬
‫ارسموا أهدافاً ستقودكم إلى رؤيتكم‬
‫طوروا خطط عمل تقودكم إلى تلك األهداف‬
‫ضعوا جداول زمنية‬
‫حددوا المسئولية‬
‫وطوروا أنظمة لقياس التقدم‬
‫وفيما تنجحون احتفلوا بتلك االنتصارات ‪...‬‬
‫االنتصارات الصغيرة التي تنقلكم نحو هذه الرؤية‬

‫ألن المستقبل مستقبلكم ‪ ...‬مشرق جداً ‪ ...‬جداً‬

‫‪42‬‬
‫كيف تضع خطة تشغيلية لقسمك؟‬

‫‪43‬‬
 ‫الخطوة األولى‪ :‬تحليل ‪SWOT‬‬

‫‪ SWOT -1‬طريقة في التخطيط من إصدار جامعة هارفارد في منتصف القرن‬

‫العشرين وتعتبر أشهر طريقة في التخطيط‪ ،‬وأكثر الطرق استعماالً في العالم‪.‬‬
‫‪ SWOT‬فعالة للتخطيط التشغيلي ولكنها غير فعالة للتخطيط االستراتيجي‬ ‫‪-2‬‬
‫(نسبة فشلها في التخطيط االستراتيجي أكثر من ‪.)%70‬‬
‫‪ SWOT -3‬هي الحروف األولى للكلمات األربع التالية‪:‬‬
‫نقاط القوة‬ ‫‪Strengths = S‬‬
‫نقاط الضعف‬ ‫‪Weaknesses = W‬‬
‫الفرص المتاحة‬ ‫‪Opportunities = O‬‬
‫المخاطر المتوقعة‬ ‫‪Threats = T‬‬
‫‪ -4‬الفرق بين نقاط القوة والفرص المتاحة أن نقاط القوة موجودة فعالً‪ ،‬بينما الفرص‬
‫غير موجودة‪ ،‬ولكن متاح إيجادها بشيء من التخطيط والجهد‪.‬‬
‫‪ -5‬وكذلك الفرق بين المخاطر ونقاط الضعف‪.‬‬
‫‪ -6‬يجتمع الفريق ويحاول أن يحدد ما يلي‪:‬‬
‫نقاط قوة موجودة في المنظمة‬ ‫‪10-3‬‬
‫نقاط ضعف موجودة في المنظمة‬ ‫‪10-3‬‬
‫فرص متاحة يمكن تحقيقها خالل (سنة)‬ ‫‪3-1‬‬
‫مخاطر متوقعة خالل سنة (يمكن تجنبها)‬ ‫‪3-1‬‬
‫‪ -7‬وبالتالي سيكون لدينا ‪ 26 – 8‬نقطة في تحليل ‪ SWOT‬يكتبها الفريق‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫الخطوة الثانية‪ :‬تحديد األهداف ‪Goals‬‬
‫‪ -1‬تعريف الهدف‪:‬‬
‫(بيان بالنتيجة المطلوب تحقيقها ضمن مقياس كمي وموعد محدد)‪.‬‬
‫‪ -2‬لكتابة األهداف بطريقة ‪ SWOT‬اعمل التالي‪:‬‬
‫المحافظة عليها أو تنميتها هدف‪.‬‬ ‫• كل نقطة قوة‬
‫مثال‪ :‬نقطة قوة‪ :‬فريق متماسك ومتآلف‬
‫الهدف‪ :‬تنمية تآلف الفريق وتماسكه‬
‫عالجها هدف‪.‬‬ ‫• كل نقطة ضعف‬
‫مثال‪ :‬نقطة ضعف‪ :‬ضعف الفريق في استعمال الكمبيوتر‬
‫الهدف‪ :‬تدريب الفريق على استعمال الكمبيوتر‬
‫استغاللها أو تحقيقها هدف‪.‬‬ ‫• كل فرصة‬
‫مثال‪ :‬لدينا فرصة فتح فرع في مدينة أخرى‬
‫الهدف‪ :‬فتح فرع في تلك المدينة‬
‫منعه أو االحتياط له هدف‪.‬‬ ‫• كل خطر متوقع‬
‫مثال‪ :‬لدينا رئيس متميز‪ ،‬وهناك خطر استقالته أو ترشيحه لمنصب آخر‬
‫الهدف‪ :‬تدريب ‪ 3‬لنختار أحدهم بديالً للرئيس‬
‫• وبالتالي سيكون لدينا بحد أدنى ‪ 8‬أهداف‪ ،‬وبحد أقصى ‪ 26‬هدفاً‪.‬‬
‫(حولنا ‪ SWOT‬من الخطوة األولى إلى أهداف هنا)‬

‫‪45‬‬
 ‫الخطوة الثالثة‪ :‬صياغة األهداف بطريقة ‪SMART‬‬
‫‪ -1‬الهدف الجيد أو (الذكي ‪ )SMART‬يجب أن يحتوي في صياغته على مقياس‬
‫كمي وموعد محدد‪ ،‬وألن األهداف التي كتبناها في الخطوة السابقة ليست كذلك‪،‬‬
‫وبالتالي ال بد من إعادة صياغتها‪.‬‬
‫‪ -2‬طريقة ‪ SMART‬هي وسيلة لتحديد األهداف بفاعلية‪ ،‬وتعني‪:‬‬
‫‪S = Specific‬‬ ‫• الهدف محدد‬
‫مثال على هدف غير محدد‪ :‬تهدف المنظمة إلى تحسين الموارد البشرية‪.‬‬
‫مثال على هدف محدد‪:‬‬
‫تهدف المنظمة إلى تدريب موظفيها على استعمال الكمبيوتر‪.‬‬
‫‪M = Measurable‬‬ ‫• قابل للقياس‬
‫القانون الذهبي لإلدارة يقول‪:‬‬
‫‪If you can not measure it, you can not manage it‬‬
‫أي أن أي أمر غير قابل للقياس فهو غير قابل لإلدارة‪.‬‬
‫واآلن لنحول هدفنا المحدد‪ :‬تدريب الموظفين على استعمال الكمبيوتر‪ ،‬إلى‬
‫هدف قابل للقياس‪ ،‬فيصبح‪:‬‬
‫تدريب ‪ 100‬موظف على ‪ 5‬دورات أساسية في الكمبيوتر‪.‬‬
‫‪A = Agreed‬‬ ‫• متفق عليه‬
‫ِ‬
‫المخطط (قيادة المنظمة مثالً)‪ ،‬وبين‬ ‫يجب أن يكون الهدف متفقاً عليه بين‬
‫الجهة ِ‬
‫المنفذة (إدارة التدريب مثالً) واال فيجب تعديل الهدف ليكون بإمكان‬
‫ِ‬
‫المنفذ تحقيقه‪ ،‬وهنا يصبح الهدف‪:‬‬
‫تدريب ‪ 70‬موظفاً على ‪ 4‬دورات أساسية في الكمبيوتر‪.‬‬
‫‪R = Realistic‬‬ ‫• واقعي‬
‫ومعنى ذلك أن الهدف الجيد فيه معياران هما‪ :‬صعب وممكن‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫فالهدف الجيد ليس مستحيالً وكذلك فهو ليس سهالً‪ ،‬وهذا يتطلب التفاوض‬
‫ِ‬
‫للمخطط فقد يطلب المستحيل‪ ،‬ولو‬ ‫المنفذ (فلو تُرك األمر‬ ‫ِ‬
‫المخطط و ِ‬ ‫بين‬
‫تُرك ِ‬
‫للمنفذ سيكتفي باألهداف السهلة)‪ ،‬ولذلك نحتاج التفاوض بينهما حتى‬
‫نصل إلى االتفاق على الهدف ‪.Agreed‬‬
‫‪T = Timed‬‬ ‫• له موعد زمني‬
‫فيصبح هدفنا الذي بدأنا به‪:‬‬
‫تدريب ‪ 70‬موظفاً على ‪ 4‬دورات أساسية في الكمبيوتر خالل ‪ 6‬أشهر‬
‫‪ -3‬أرجو إعادة النظر في كل هدف تمت كتابته في الخطوة الثانية واعادة صياغته‬
‫بطريقة ‪ ،SMART‬سيكون لدينا (‪ 8‬إلى ‪ 26‬هدفاً ذكياً)‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة‪ :‬الوسائل لكل هدف ‪MEANS‬‬

‫‪ -1‬الوسائل هي مجموعة اإلجراءات واألنشطة (أو الفعاليات) التي تؤدي إلى تحقيق‬
‫الهدف‪.‬‬
‫‪ -2‬يجب صياغة الوسائل كذلك بطريقة ‪.SMART‬‬
‫‪ -3‬للحصول على وسائل متنوعة لتحقيق أي هدف يمكنك االستعانة ب ـ ــ‪:‬‬
‫• خبرتك السابقة‪.‬‬
‫• وسائل المنافسين‪.‬‬
‫• الكتب والمراجع العلمية‪.‬‬
‫• السفر لزيارة المنظمات الشبيهة المتقدمة‪.‬‬
‫• أو اإلبداع (بابتكار وسائل جديدة لم يعملها أحد من قبل)‪.‬‬
‫‪ -4‬لكل هدف خصص صفحة (وبالتالي سيكون لديك ‪ 8‬إلى ‪ 26‬صفحة) على‬
‫النموذج في الخطوة التالية‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪ -5‬صفحة لكل هدف كالتالي‪:‬‬
‫الهدف‬
‫تدريب ‪ 70‬موظفاً على ‪ 4‬دورات أساسية في الكمبيوتر خالل ‪ 6‬أشهر‬

‫التكلفة ‪$‬‬ ‫موعد االنتهاء‬ ‫المنفذ‬ ‫مثال على‪ :‬الوسيلة‬

‫(كم)‬
‫َ‬ ‫(متى)‬ ‫(من)‬
‫َ‬
‫‪.........‬‬ ‫‪ 1‬فبراير‬ ‫خالد‬ ‫‪ 1‬تحديد السبعين موظفاً‬
‫‪.........‬‬ ‫‪ 1‬فبراير‬ ‫عائشة‬ ‫‪ 2‬تحديد الدورات المطلوبة‬
‫‪5000‬‬ ‫‪ 1‬مارس‬ ‫إدارة التدريب‬ ‫‪ 3‬تحديد المدربين والتعاقد معهم‬
‫‪.........‬‬ ‫‪ 1‬مارس‬ ‫إدارة التدريب‬ ‫‪ 4‬تحديد الجدول الزمني والمكاني‬
‫‪.........‬‬ ‫‪ 15‬مارس‬ ‫خالد وعائشة‬ ‫‪ 5‬تبليغ المشاركين والمدربين‬
‫‪7000‬‬ ‫‪ 1‬أغسطس‬ ‫إدارة التدريب‬ ‫‪ 6‬تنفيذ الدورات‬
‫‪.........‬‬ ‫‪ 1‬سبتمبر‬ ‫خالد وعائشة‬ ‫‪ 7‬تقييم الدورات‬
‫‪.........‬‬ ‫‪ 1‬أكتوبر‬ ‫إدارة التدريب‬ ‫‪ 8‬التقرير النهائي لإلدارة‬
‫‪.........‬‬ ‫‪ 10‬نوفمبر‬ ‫إدارة التدريب‬ ‫‪ 9‬تقديم مقترح لتدريب المجموعة‬
‫التالية‬

‫مالحظات على الجدول‪:‬‬

‫‪ -1‬أوالً لكل هدف جدول مستقل‪ ،‬واألفضل أن يكون في صفحة مستقلة‪.‬‬

‫‪ -2‬إرجع إلى البند ‪ 3‬أعاله للحصول على المزيد من الوسائل الجديدة والمبدعة‪.‬‬
‫‪ -3‬ال يفضل كتابة موعد البداية‪ ،‬واالكتفاء بموعد االنتهاء‪.‬‬
‫‪ -4‬يفضل ترك هامش من الحرية والتفويض للمنفذين‪.‬‬

‫‪48‬‬
‫‪ -5‬قد يكون المنفذ شخصاً (خالد ‪ /‬عائشة)‪ ،‬أو قد يكون جهة (إدارة التدريب ‪ /‬تعاقد‬
‫مع جهة خارجية)‪.‬‬
‫‪ -6‬ليس بالضرورة أن يكون لكل وسيلة تكلفة مالية‪ ،‬فبعضها كما ترى في الجدول‬
‫ال يكلف شيئاً‪.‬‬
‫‪ -7‬ال تحاول كتابة تفاصيل التفاصيل‪ ،‬بل اتركها للمنفذين‪.‬‬
‫نسق التكاليف المالية كذلك (ال تجعل كل الصرف في شهر معين‪ ،‬بل وزعها‬
‫‪ّ -8‬‬
‫على الشهور)‪.‬‬
‫‪ -9‬وزع الجدول الزمني على كل المسؤولين عن تنفيذه‪.‬‬
‫‪ -10‬في كل اجتماع راجع ما تم من أعمال انتهى موعدها واالستعداد لألعمال‬
‫القادمة‪.‬‬
‫‪ -11‬علق الجدول في مكتبك على األقل (لهذا الشهر والشهر القادم)‪ ،‬أو ضعه في‬
‫مفكرتك االلكترونية أو الورقية‪ ،‬وراجعه باستمرار‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‪ :‬الجدول الزمني‬

‫‪ -1‬أكتب صفحة لكل شهر‪.‬‬
‫‪ -2‬انقل (من جميع صفحات األهداف) الوسائل التي تاريخ تنفيذها هي في هذا‬
‫الشهر‪.‬‬
‫‪ -3‬سيكون لديك في النهاية جدول (لكل شهر) كالتالي‪:‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ال)‬
‫جدول أعمال شهر مارس (مث ً‬

‫تم التنفيذ‬ ‫التكلفة ‪$‬‬ ‫المنفذ‬ ‫مثال على‪ :‬الوسيلة‬

‫(كم)‬
‫َ‬ ‫(من)‬
‫َ‬
‫‪5000‬‬ ‫إدارة التدريب‬ ‫‪ 1‬تحديد المدربين والتعاقد معهم‬
‫‪.........‬‬ ‫‪ 2‬تحديد الجدول الزمني والمكاني إدارة التدريب‬
‫‪.........‬‬ ‫خالد وعائشة‬ ‫‪ 3‬تبليغ المشاركين والمدربين‬
‫‪2000‬‬ ‫أحمد‬ ‫‪ 4‬وسيلة من هدف آخر‬
‫‪3000‬‬ ‫قسم التسويق‬ ‫‪ 5‬وسيلة من هدف آخر‬
‫‪1500‬‬ ‫لطيفة‬ ‫‪ 6‬وسيلة من هدف آخر‬

‫‪ -4‬إذاً ستعبئ هذا الجدول من كل الصفحات التي كتبتها من الخطوة الرابعة‬

‫(الوسائل) وليس من صفحة واحدة فقط‪.‬‬
‫‪ -5‬عدد الوسائل لكل شهر غير محدد‪.‬‬
‫‪ -6‬قبل االنتقال إلى الخطوة السادسة قم بعملية تنسيق زمني‪ ،‬فإذا كان هناك شهر‬
‫مليء باألعمال حاول أن تنقل بعض األعمال لشهر آخر‪ .‬أو إذا كان هناك‬
‫شهر تتوقع فيه إجازات كثيرة للموظفين (شهر ‪ 7‬مثالً) حاول نقل أعماله ألشهر‬
‫أخرى (إن أمكن)‪.‬‬
‫‪ -7‬في خانة (تم) ضع عالمة (√) إذا تم العمل كأسلوب للمتابعة‪ ،‬وسأسأله عن‬
‫استعداداتهم للشهر القادم‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫الخطوة السادسة‪ :‬جدول األعمال‬
‫‪ -1‬أكتب صفحة (جدول األعمال) لكل شخص (خالد‪/‬عائشة‪/‬لطيفة‪ )...‬وكذلك لكل جهة‬
‫(التدريب‪/‬التسويق‪.).../‬‬
‫‪ -2‬انقل من الخطوة الخامسة (الجدول الزمني بعد تنسيقه) من كل الشهور كل ما يتعلق‬
‫بشخص معين أو جهة معينة للجدول الخاص بهم‪.‬‬
‫‪ -3‬سيكون لديك في النهاية جدول كالتالي‪:‬‬
‫جدول أعمال إدارة التدريب‬ ‫مثال‪:‬‬

‫تم ؟‬ ‫‪ $‬كم؟‬ ‫متى؟‬ ‫الوسيلة‬

‫‪5000‬‬ ‫‪ 1‬مارس‬ ‫‪ 1‬تحديد المدربين والتعاقد معهم‬
‫‪.........‬‬ ‫‪ 1‬مارس‬ ‫‪ 2‬تحديد الجدول الزمني والمكاني‬
‫‪7000‬‬ ‫‪ 1‬أغسطس‬ ‫‪ 3‬تنفيذ الدورات‬
‫‪.........‬‬ ‫‪ 1‬أكتوبر‬ ‫‪ 4‬التقرير النهائي لإلدارة‬
‫‪.........‬‬ ‫‪ 1‬أكتوبر‬ ‫‪ 5‬تقديم مقترح لتدريب المجموعة التالية‬
‫‪3000‬‬ ‫لطيفة‬ ‫‪ 6‬وسيلة من هدف آخر‬
‫‪.........‬‬ ‫‪ 7‬وسيلة من هدف آخر‬
‫‪ -4‬قم بعملية تنسيق (ال تجعل الضغط على شخص دون غيره‪ ،‬أو جهة دون غيرها)‪.‬‬
‫‪ -5‬عند اعتماد الجدول وزعه لكل شخص معني أو جهة‪ ،‬وكذلك لكل المسؤولين عنهم‪.‬‬
‫‪ -6‬راجع في االجتماعات (الفردية أو الجماعية) األعمال التي تمت (وستعرف بسهولة‬
‫من يقوم بعمله بإتقان)‪.‬‬
‫‪ -7‬ضع كل الخطة التشغيلية في ملف و ِ‬
‫اكتف فقط بالجدول الزمني وجدول األعمال؛‬
‫فلو نفذتهما تكون قد حققت كل األهداف‪.‬‬
‫‪ -8‬استعن بالتوكل والتقوى والدعاء قبل وأثناء وبعد كل خطوة‪.‬‬

‫‪51‬‬
‫منوذج خلطــــة تشغيلية‬

‫‪/1‬يناير‪2018/‬م – ‪/31‬ديسمبر‪2018/‬م‬

‫الفهرس‬

‫‪52‬‬
‫الصفحة‬ ‫م‬

‫األهداف االستراتيجية‬ ‫‪1‬‬

‫األهداف التشغيلية‬ ‫‪2‬‬

‫مخطط األنشطة‬ ‫‪3‬‬

‫الجدول الزمني‬ ‫‪4‬‬

‫جدول األعمال‬ ‫‪5‬‬

‫اعتماد الخطة‬ ‫‪6‬‬

‫األهداف االستراتيجية‪:‬‬

‫‪.################## -1‬‬
‫‪.################## -2‬‬
‫‪.################## -3‬‬
‫‪.################## -4‬‬
‫‪.################## -5‬‬

‫‪53‬‬
 ‫األهداف التشغيلية للقسم خالل الفترة الزمنية للخطة‪:‬‬

‫مؤشر أداء‬ ‫الهدف االستراتيجي‬ ‫الهدف‬ ‫م‪.‬‬

‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬

‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬

‫‪.7‬‬

‫‪.8‬‬

‫‪.9‬‬

‫‪.10‬‬

‫‪54‬‬
 ‫مخطــط األنشطة‬

‫الهدف‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫التكلفة‬ ‫تاريخ التنفيذ‬ ‫الجهة المنفذة‬ ‫النشاط‬ ‫م‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫وهكذا بالنسبة لبقية األهداف العشرة‬

‫‪ 10‬صفحات‪ ،‬لكل هدف صفحة‬

‫‪55‬‬
 ‫الجـــدول الزمنـــي‬

‫الشهــــــر‪ :‬يناير‬

‫الجهة المنفذة‬ ‫رقم الهدف‬ ‫النشــــاط‬ ‫م‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫وهكذا بالنسبة لبقية األشهر‬

‫كل شهر له صفحة خاصة به‬

‫‪56‬‬
 ‫جــــدول األعمـــال‬

‫جهــة التنفيــذ‪:‬‬

‫مالحظات‬ ‫تاريخ التنفيذ‬ ‫رقم الهدف‬ ‫النشاط‬ ‫م‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫‪4‬‬

‫‪5‬‬

‫‪6‬‬

‫‪7‬‬

‫‪8‬‬

‫وهكذا بالنسبة لبقية جهات التنفيذ‬

‫‪57‬‬
‫تاريخ اإلعداد‬ ‫إعداد‬

‫تاريخ االعتماد‬ ‫اعتماد‬

‫‪58‬‬
‫صناعة القائد‬

‫‪59‬‬
 ‫سنناقش في هذا الفصل‪:‬‬

‫✓ تعريف القيادة‬

‫✓ هل القيادة فطرية أم مكتسبة؟‬

‫✓ ستة أمور يركز عليها القائد‬

‫✓ نظرية القيادة الموقفية‬

‫✓ الصفات الرئيسية للقائد‬

‫✓ الفرق بين القائد االسالمي وغيره‬

‫‪60‬‬
 ‫✓ تعريف القيادة‬
‫" القدرة على تحريك الناس نحو الهدف "‬

‫عناصر التعريف‪:‬‬

‫‪ .1‬القدرة‪ :‬فالذي ال يملك القدرة القيادية ليس بقائد‬

‫‪ .2‬وجود ناس يحركه‪ :‬القائد الذي ليس له أتباع ليس بقائد‬
‫وفي حين أن أغلب علماء اإلدارة " بينيس‪ ،‬نانيس‪ ،‬غاردنر‪ ،‬وكوفي " يهتمون بصفات‬
‫القائد؛ فإن " بالنك " أحد أكبر علماء االدارة يقول‪ " :‬أنا ال تهمني صفات القائد‪ ،‬بل‬
‫تهني قوانين القيادة ‪ ،‬والقانون االول للقيادة عندي‪ ،‬أن القائد له اتباع‪ ...‬و ّاال فسيقود‬
‫من؟!‬
‫فقد يكون إلنسان صفات قيادية ‪ ،‬شخصية قيادية ‪ ،‬لكنه لم يمارس القيادة ألنه ال يتبعه‬
‫أحد‪.‬‬
‫‪ .3‬وجود هدف‪ :‬القائد يحرك اتباعه نحو هذا الهدف‬
‫أي شيء عن االخالق ‪ ...‬نحن نتحدث عن القيادة بشكل‬
‫وهنا مالحظة‪ ...‬نحن لم نذكر ّ‬
‫عام‪..‬‬
‫هتلر ‪ ...‬كان قائدا ‪ ،‬وفرعون كذلك‪ ..‬كان قائدا في الدنيا واآلخرة ‪...‬‬
‫ين} ‪،‬‬ ‫طاعوه‪ِ ،‬إنهم َكاُنوا َقوما َف ِ ِ‬
‫اسق َ‬ ‫ً‬ ‫في الدنيا‪َ { :‬فاس َت َخف َقو َم ُه َفأَ َ ُ ُ ُ‬
‫س ال ِورد ال َموُرود}‬ ‫ِ‬
‫امة َفأَوَرَد ُهم النار َوبِئ َ‬
‫{يقُدم َقومه َيوم القَي َ‬
‫وفي اآلخرة‪َ :‬‬
‫اذن القائد قد يكون سيئاً ‪ ،‬والهدف يمكن أن يكون كذلك‪..‬‬
‫أيضا ليس بالضرورة أن يكون الهدف للناس فقد يكون له هو ‪َ { ...‬فاس َت َخف َقو َم ُه ‪}...‬‬

‫‪61‬‬
 ‫الفرق بين القيادة واإلدارة‬

‫الكثير من الناس يخلط بين اإلدارة والقيادة ورغم أهمية كل منهما وتشابههما لحد كبير‬
‫إال أن هناك فرقا جوهريا بينهما فالقيادة تركز على العالقات اإلنسانية وتهتم بالمستقبل‬
‫فهي تهتم بالرؤية والتوجهات واالستراتيجية وتمارس أسلوب القدوة والتدريب وقضاء‬
‫األوقات الطويلة مع األتباع واالهتمام بهم كبشر‪ ،‬وباختصار (القيادة = المستقبل‬
‫والعالقات)‪.‬‬

‫بينما تركز اإلدارة على اإلنجاز واألداء في الوقت الحاضر فهي تهتم بالمعايير وحل‬
‫المشكالت واالهتمام باللوائح والنظم وباختصار (اإلدارة = اإلنجاز اآلن)‬

‫فأنت ترى أن كليهما مهم ويكمل اآلخر لكن ال شك أن القيادة أكثر حساسية وأندر وجودا‪.‬‬

‫✓ هل القيادة فطرية أم مكتسبة؟‬

‫الناس يتوزعون في صفاتهم على طريقة الجرس‬

‫كل الصفات اإلنسانية تتبع هذا التقسيم ‪..‬‬

‫(الذكاء‪ ،‬القيادة‪ ،‬الكرم‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬الشجاعة‪ .... ،‬الخ)‬

‫الذكاء‪2%( :‬من الناس ذكاؤهم عالي جدا‪ %2 ..‬أقل من المستوى)‬

‫حسب مقياس ‪Intelligence Quotient IQ‬‬

‫‪62‬‬
 ‫القيادة‪ %2 :‬أو أقل هم بالفطرة قادة " الدراسات تتراوح بين (‪ )% 0.05‬و (‪" )% 2‬‬

‫النبي صلى هللا عليه وسلم يشير الى ‪:%1‬‬

‫متفق عليه)‬ ‫الرجل ِفيها ر ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِِ ٍ ِ ٍ‬ ‫«ِإّنما َّ‬

‫( ٌ‬ ‫احل ًة» ‪...‬‬ ‫اس كإبل مائة ال يجُد َّ ُ ُ‬
‫الن ُ‬

‫من أمثلة القادة المولودين بالفطرة ‪ ...‬عمرو بن العاص‬

‫طوال عمره كان قائداً؛ فبعد أن أسلم بخمسة شهور سّلمه الرسول صلى هللا عليه وسلم‬
‫سرية ذات السالسل وبعث معه سراة المهاجرين واألنصار وفيهم أبو بكر وعمر بن‬
‫الخطاب‪ ..‬فيعترض عليه عمر في بعض االمور فال يرد عليه ‪ ،‬فيشتكي عمر ألبي بكر‬
‫‪ ،‬فيقول أبو بكر له‪ :‬يا عمر‪ ..‬لوال أنه خير منك لهذا االمر ما واله رسول هللا صلى هللا‬
‫عليه وسلم عليك‪.‬‬

‫فيما بعد يقول عمر عن عمرو‪( :‬ال ينبغي لعمرو أن يسير على االرض إ ّال امي اًر)‬

‫ومن امثلة القادة بالفطرة‪ :‬خالد بن الوليد ‪ ،‬علي بن أبي طالب ‪ ،‬ومعاوية بن أبي سفيان‬

‫وقد ربت هند بنت عتبة زوج ابي سفيان ابنها معاوية تربية خاصة تؤهله للقيادة والسيادة‪،‬‬
‫وقد رأتها احدى النسوة تقسو على معاوية وتغرس فيه القوة والسؤدد‪ ،‬فقالت لها‪ :‬يوشك‬
‫ان تجعليه سِّيد قومه‪ .‬فغضبت هند وصرخت‪ :‬ثكلته أمه ان لم يسد سوى قومه!!‪....‬‬
‫البيئة أيضا لها أثر‬

‫معاوية حكم ‪ 40‬سنة ‪ 20( ....‬قبل انتهاء الخالفة الراشدة و‪ 20‬بعدها)‪ ،‬ولم تحدث في‬
‫األماكن التي حكمها فتنة واحدة‪.‬‬

‫وهناك ‪ %2‬ال يصلحون أن يكونوا قادة على اإلطالق‪ ...‬بالفطرة ال يصلحون‪...‬‬

‫‪63‬‬
‫من أمثلتهم (أبو ذر الغفاري) وهو من أقدم المسلمين إسالما‪ ،‬وهو باإلجماع أفضل من‬
‫صحاِبي‪ ،‬فو َّالِذي نْفسي ِبيِد ِه ل ْو أ َّن أحد ُك ْم‬ ‫ِ‬
‫صحابي ال ت ُسُّبوا أ ْ‬ ‫خالد بن الوليد (ال ت ُسبُّوا أ ْ‬
‫أ ْنفق ِم ْثل أُحٍد ذهباً ما أدرك مَّد أحِد ِهم وال ن ِ‬
‫ص ْيف ُه) ‪...‬‬ ‫ْ‬ ‫ْ ُ‬ ‫ُ‬

‫قال الرسول صلى هللا عليه وسلم هذا الحديث لخالد بن الوليد لما تج أر على عبد الرحمن‬
‫بن عوف‪ ،‬وقال فيه أيضاً‪:‬‬

‫صدق‪ ،‬وال أ ْوفى ِم ْن أِبي ذ ٍّر ِش ْب ِه‬ ‫ٍ‬ ‫(ما أظَّلت اْلخضراء‪ ،‬وال أقَّلت اْلغبر ِ ِ‬
‫اء م ْن ذي ل ْهجة أ ْ‬
‫ْ ْ ُ‬ ‫ْ ُ‬ ‫ْ‬
‫السالم)‬‫ِعيسى ْاب ِن م ْريم عل ْي ِه َّ‬

‫لما أراد أبو ذر أن يخدم االسالم وجاء الى رسول هللا صلى هللا عليه وسلم يقول له " يا‬
‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِِ‬ ‫ِِ‬ ‫رسول ِ‬
‫للا أال ت ْست ْعمُلني؟ قال‪ :‬فضرب ِبيده على م ْنكِبي‪ .‬ثُ ّم قال‪ :‬يا أبا ذر ّإنك ضع ٌ‬
‫يف‬ ‫ّ‬ ‫ُ‬
‫واّنها أمان ٌة‪ ،‬واّنها ي ْوم اْل ِقيام ِة ِخ ْزٌي وندام ٌة‪ ،‬إالّ م ْن أخذها ِبحّقها وأّدى اّلِذي عل ْي ِه ِفيها "‬
‫‪ " ...‬ال تأ َّمرَّن على ا ْث ْنين وال توّلِي َّن مال ِيتي ِم"‬

‫ولو كان أبو ذر يستطيع تعلُّم القيادة َّ‬

‫لعلمه الرسول (ص)‬

‫وهنا درس‪( :‬القيادة ليس لها عالقة بقدمك في المنظمة) وليس لها عالقة بالتقوى‬
‫والصالح‪.‬‬

‫أما الباقي وهم حوالي ‪ %96‬من الناس فإنهم قادرون على أن يصبحوا قادة إذا تلقوا‬
‫التدريب والخبرة الكافية‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫✓ كيف نعرف القادة بالفطرة؟‬
‫صفات القادة بالفطرة‪:‬‬

‫‪ -1‬الذكاء‪:‬‬

‫وهنا نذكر (ال يجوز قبول تقييم األبوين ألوالدهم في موضوع الذكاء)‬

‫نستعمل اختبارات الذكاء ‪.IQ Intelligence Quotient‬‬

‫‪-2‬المبادرة‪:‬‬
‫الذي يقدم أول اقتراح‪ ،‬االلعاب القيادية‪ ،‬تقسيم الشباب الى مجموعات وواحد يراقب كل‬
‫مجموعة ويسجل مالحظات مثال‪ :‬لعبة اشعال نار بدون استعمال والعة او كبريت‪،‬‬
‫والمراقب يراقب‪ ،‬من الذي يقدم أول اقتراح (من يبادر)‬
‫راقبوا االطفال وهم يلعبون‪ ،‬فجأة يلعبون لعبة أخرى‪ ،‬من الذي اقترح عليهم ذلك؟‬
‫هذا هو المبادر‬

‫‪ -3‬الشجاعة (الجرأة)‪:‬‬
‫في إبداء الرأي‪ ،‬ال يخاف ‪ ....‬الجبان ال يقود‬

‫ُروي أن ابن الزبير كان يلعب مع الصبيان‪ّ ،‬‬

‫فمر ُعمر بن الخطاب وهو يومئذ الخليفة‪،‬‬
‫ففروا‪ ،‬ووقف ابن الزبير فقال له عمر‪« :‬مالك لم تفر معهم؟»‪ ،‬فقال‪« :‬لم أجرم فأخافك‪،‬‬
‫ولم تكن الطريق ضيقة فأوسع لك‪ ،‬حتى الصحابة كانوا يخافون سيدنا عمر‪.‬‬
‫كان يمشي وخلفه جمع من الصحابة‪ ،‬وفجأة التفت فارتجفوا‪ ،‬فقال لهم‪ :‬مالكم؟ قالوا مألت‬
‫قلوبنا بالرهبة‪ ،‬قال‪ :‬أو ذلك عن ج ْور مني‪ ،‬قالوا‪ :‬ال‪ ،‬قال‪ :‬زادني هللا رهبة في قلوبكم‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪ -4‬التوازن‪:‬‬
‫وهنا نتحدث عن التوازن بين الروح والعقل‪ ،‬وبين العاطفة والجسد‪.‬‬

‫‪ -5‬البيئة القيادية‪:‬‬
‫أبناء أصحاب المناصب‪ ،‬القادة‪ ،‬من اسر قيادية‪ ،‬فرصتهم في القيادة أعلى من غيرهم‪...‬‬
‫قال ابن إسحاق‪ " :‬فكان رسول هللا صلى هللا عليه وسلم مع جده عبد المطلب بن هاشم‪،‬‬
‫وكان يوضع لعبد المطلب فراش في ظل الكعبة‪ ،‬فكان بنوه يجلسون حول فراشه ذلك‬
‫حتى يخرج إليه‪ ،‬ال يجلس عليه أحد من بنيه إجالال له؟ قال‪ :‬فكان رسول هللا صلى هللا‬
‫عليه وسلم يأتي وهو غالم جفر‪ ،‬حتى يجلس عليه‪ ،‬فيأخذه أعمامه ليؤخروه عنه‪ ،‬فيقول‬
‫عبد المطلب‪ ،‬إذا رأى ذلك منهم‪ :‬دعوا ابني‪ ،‬فوهللا إن له لشأناً‪ ،‬ثم يجلسه معه على‬
‫الفراش‪ ،‬ويمسح ظهره بيده‪ ،‬ويسره ما يراه يصنع‪.‬‬
‫أحسن فرصة لصنع القيادة في السبع سنوات االولى من حياته‪ ،‬ما بعدها تنمية وتحصيل‪.‬‬
‫ولقد أثبتت الدراسات أن أيتام األب فرصتهم للقيادة أعلى من المتوسط العام للبشر‪.‬‬
‫لنفهم هذا المعنى ونترك لألوالد فرصة إلدارة شئون االسرة مبك اًر‪.‬‬

‫✓ ستة أمور يركز عليها القائد (األدوار الرئيسية للقائد)‬

‫‪ -1‬التخطيط‪:‬‬
‫القائد يشرف على التخطيط بنفسه‪ ،‬يضع في الخطط آراءه ورؤيته‪ ،‬وهذا الدور من أهم‬
‫أدوار القائد‪.‬‬
‫‪ -2‬فتح آفاق جديدة للعمل (اإلبداع)‬
‫فهو ال تغرقه يوميات العمل‪ ،‬وهو مشغول دوماً في البحث عن أسواق جديدة‪ ،‬منتجات‪،‬‬
‫خدمات‪ ،‬طرق عمل‪ ....‬هو دائم البحث عن جديد يضيفه إلى منظمته‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫‪ -3‬بناء عالقات رئيسية (حالية أو مستقبلية)‬
‫القائد يعزز العالقات الحالية ويبني عالقات مستقبلية ‪ ...‬مع المسئولين الرسميين‪،‬‬
‫الموردين الرئيسيين‪ ،‬الزبائن الرئيسيين‪ ،‬الممولين‪ ،‬كبار الموظفين ‪...‬‬
‫تستطيع معرفة القائد من المدير بمراقبته لفترة قصيرة؛ إذا كان يداوم باستمرار فهو مدير‬
‫القائد مشغول بالعالقات‪.‬‬
‫‪ -4‬حل المشكالت المزمنة (بعد أن يعجز عنها اآلخرون)‬
‫‪ -5‬تطوير الذات واآلخرين‬
‫نذكر بأن كثي اًر من المسئولين يدرب اآلخرين‪ ،‬وينسى نفسه‪.‬‬
‫وهنا ّ‬
‫‪ -6‬تقدير وتكريم المتميزين (التقدير ال ُيفوض)‬

‫الخالصة‪:‬‬
‫إذا أردت أن تكون قائداً ‪ ،‬فأي عمل غير هذه األعمال الستة عليك بتفويضه‪.‬‬

‫من السهل جداً أن يكون االنسان مشغوالً؛ ولكن من الصعب جداً أن يكون فعاالً‬

‫‪67‬‬
 ‫في مهمة أو موقف معيّن‬

‫فتاة تخرجت من‬

‫بعد ‪ 15‬سنة‪،‬‬ ‫بعد ‪5‬‬ ‫بعد ‪ 5‬أشهر‬ ‫في بداية‬ ‫كلية الهندسة ثم‬
‫حماسها عا ٍل‬ ‫سنوات‬ ‫العمل‬
‫ألنه أصبح‬
‫توظفت في‬
‫عندها منصب‬ ‫الحكومة‬

‫‪68‬‬
 ‫القيادة الموقفية‬
‫هي واحدة من أكثر النماذج القيادية التي جذبت المهتمين في مجال القيادة خاص ًة‬
‫الممارسين منهم‪.‬‬

‫وقد تم تطويرها من قبل هيرسي و بالنكارد في عام ‪ 1969‬وتقوم على فرضية أن أسلوب‬
‫القيادة المالئم يعتمد على الموقف وهذا يعني أن األوضاع والمهام المختلفة تتطلب أنواعا‬
‫مختلفة من القيادة‪.‬‬

‫بناء على تغير الظرف والحالة والموقف القيادي‪ ،‬وهذه النظرية‬

‫أي أن أسلوب القيادة يتغير ً‬
‫تؤكد على أنه ال يوجد أسلوب قيادي واحد مناسب لجميع المواقف‪.‬‬

‫وقد طور بالنكارد ومجموعة باحثين في عام ‪ 1985‬نموذجاً عملياً للقيادة الموقفية وهو‬
‫يعتمد على محورين ‪ ...‬محور أسلوب القائد ومحور تطور األتباع‪.‬‬

‫أسلوب (أدوار) القائد‪:‬‬

‫‪ -1‬التوجيه‪:‬‬
‫ويقصد به أن يعطي القائد ألتباعه التعليمات كي يؤدوا مهام عملهم أي يخبرهم كيف‬
‫يؤدون األعمال؟ ومتى؟ وأين؟ مثالً تحديد األهداف وكيفية الوصول لها‪.‬‬

‫‪ -2‬أسلوب المساندة (التشجيع)‪:‬‬

‫ويعني أن يحفز القائد اتباعه ويشجعهم عاطفياً ويدعمهم على أداء أعمالهم‪ ،‬ويشمل المدح‬
‫والثناء والسماع له والقتراحاته وأفكاره‪ ،‬واعطائه صالحيات‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫تطور األتباع‪:‬‬

‫يعني تصنيف األتباع لكي يقرر القائد ما األسلوب المناسب لكل صنف من األتباع ويتم‬
‫بناء على جانبين رئيسيين وهما ‪...‬‬
‫تصنيف األتباع ً‬

‫‪-1‬الكفاءة‪:‬‬
‫ويقصد بها مدى المعرفة العلمية والقدرة المهارية على أداء مهام العمل مثالً كفاءة‬
‫الموظف على العمل على جهاز في المصنع أو كفاءة الموظف في إدارة االجتماعات‪.‬‬

‫‪-2‬االلتزام (الحماس)‪:‬‬
‫ويقصد به مدى حماسة ورغبة الموظف في أداء مهامه الوظيفية‪.‬‬

‫من أعلى طرق‬

‫التحفيز‬ ‫وبناء على هذين الجانبين تم تقسيم األتباع إلى أربعة أصناف‪...‬‬
‫ً‬
‫إعطاء اإلنسان‬
‫‪-1‬المبتدئ‪ :‬من لديه كفاءة منخفضة والتزام ٍ‬
‫عال‪.‬‬
‫صالحيات‬
‫‪-2‬المتوسط‪ :‬من لديه بعض الكفاءة ولكن التزامه منخفض‪.‬‬

‫‪-3‬المتقدم‪ :‬من لديه كفاءة متوسطة إلى مرتفعة ولكن لديه التزام منخفض‪.‬‬

‫‪-4‬الخبير‪ :‬من لديه كفاءة مرتفع وأيضاً التزام مرتفع‪.‬‬

‫ويمكن من خالل هذه األصناف األربعة لألتباع أن يختار القائد األسلوب المناسب ما‬
‫بين التوجيه والمساندة والتشجيع‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫وهذه هي األساليب المناسبة لكل نوع من التابعين‪:‬‬

‫‪-1‬الموجه‪:‬‬
‫(مرتفع في التوجيه ومنخفض في التشجيع) القائد في هذا األسلوب أغلب تواصله مع‬
‫أتباعه يتعلق بتحديد أهداف العمل ومتابعة إنجازها بشكل دقيق وهو مناسب لألتباع الذين‬
‫لديهم كفاءة متوسطة والتزام عالي‪.‬‬

‫‪-2‬المدرب‪:‬‬
‫(مرتفع في التوجيه ومرتفع في التشجيع) وهذا األسلوب يتطلب من القائد القرب من‬
‫موظفيه واإلشراف المباشر عليهم‪ ،‬أي أنه يحدد لهم ماهي األهداف المطلوب منهم‬
‫إنجازها وكيفية إنجازها وأيضاً يحفزهم ويشجعهم لتحقيقها باعتنائه بحاجاتهم االجتماعية‪،‬‬
‫وهذا األسلوب مع الموظفين الذين لديهم كفاءة منخفضة وأيضاً التزام منخفض فهم ال‬
‫يعرفون كيف يؤدون مهام وليس لديهم الرغبة الكافية ألدائها‪.‬‬

‫‪-3‬المشجع‪:‬‬
‫(منخفض في التوجيه ومرتفع في التشجيع) والقائد في هذا األسلوب يركز على إعطاء‬
‫الدعم النفسي والتشجيع ألتباعه باالستماع لهم والسؤال ويعطيهم الحرية الكافية في طريقة‬
‫أداء أعمالهم إنما يتدخل لحل المشكالت‪ ،‬وهذا هو أنسب أسلوب مع األتباع الذين لديهم‬
‫كفاءة متوسطة إلى مرتفعة ولديهم التزام منخفض لذلك هم يحتاجون التشجيع من قائدهم‪.‬‬

‫‪-4‬المفوض‪:‬‬
‫(منخفض في التوجيه ومنخفض في التشجيع) القائد في هذا األسلوب ال يتدخل كثي اًر في‬
‫العمل وكذلك ال يتطلب منه دعماً كبي اًر ألن اتباعه لديهم الكفاءة وااللتزام العالي فهو‬
‫يفوضهم إلنجاز المهام ويجعلهم يتحملون المسؤولية ويتفق معهم فقط على األمور الهامة‬
‫ويترك لهم الحرية في طريقة اإلنجاز‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫خالصة النظرية‬

‫(القائد الفعال يختار نمطه حسب الموقف "الشخص في مهمة معينة "‬

‫وال يقود الجميع بأسلوب واحد)‪ ،‬فالقائد الذي يوجه باستمرار قائد فاشل وهكذا ‪...‬‬

‫أحسن قائد‪ :‬هو الذي استطاع أن يرتفع بأفراده ليكونوا أكفاء ومتحمسين‬

‫دورنا أن نحلل االفراد عندنا لنضع كل شخص في المهمة التي يكون كفؤاً ومتحمسا لها‬

‫القادة في األمام‪..‬‬

‫كلمة القيادة جاءت من‪:‬‬

‫قاد الدابة ← يمشي أمامها‬

‫ساق الدابة ← يسوقها من الخلف‬

‫القائد في االمام يعطي أنموذجاً ورؤية‪ ،‬فالناس تتبعه‬

‫‪72‬‬
 ‫✓ رباعيات الصفات القيادية‬
‫المفيدة والضارة‬

‫لم يحصل اتفاق بين العلماء على الصفات القيادية‪ ،‬لكن صفة واحدة فقط الكل أجمع‬
‫عليها وهي الرؤية‪.‬‬

‫وهي صورة ذهنية للمنظمة في نقطة مستقبلية‪ ،‬أو مجموع االهداف بعيدة المدى‪.‬‬

‫القائد الفعال عنده رؤية‪.‬‬

‫مدة الرؤية‪:‬‬

‫المنظمة الصغيرة ‪ /‬أقل من ‪ 100‬موظف‬ ‫‪ 5‬سنوات‬

‫المنظمة المتوسطة ‪ /‬من ‪ 100‬الى ‪ 500‬موظف‬ ‫‪ 10‬سنوات‬

‫المنظمة الكبيرة ‪ /‬أكثر من ‪ 500‬موظف‬ ‫‪ 15‬سنة‬

‫هناك استثناءات في مدة الرؤية (الشركات العاملة في مجال التقنيات المتقلبة‪ ،‬الشركات‬
‫العاملة في إدارة االموال) هذه الشركات ال تستطيع أن تضع رؤية طويلة المدى‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫أوالً ‪ /‬صفات الرؤية‬

‫‪ -1‬القدرة على التنظير (دون العيش في الخيال)‬

‫القدرة على التنظير وليس التقليد (أخذ أفكار وتجارب اآلخرين)‪ ،‬ال يقلد بل يطور ‪ ،‬يطرح‬
‫أفكار جديدة‪...‬‬
‫اً‬ ‫رؤى جديدة ‪،‬‬

‫من الخطأ أخذ أفكار وتجارب اآلخرين (نسخ ولصق) دون مراعاة االختالف في الزمان‬
‫والمكان‪.‬‬

‫الصفة السيئة‪ :‬العيش في الخيال‪ ،‬افكار غير قابلة للتطبيق مثل‪ :‬األكاديميون الذين‬
‫يتولون قيادة‪.‬‬

‫أكاديمي لم يمارس القيادة ُيدرب ‪ ،‬والعكس‪ ،‬صاحب خبرة وليس أكاديمي‪..‬‬

‫أعلى درجات القادة هو من يمتلك الخبرة النظرية والخبرة العملية‪.‬‬

‫‪ -2‬الطموح (دون الغاية تبرر الوسيلة)‬

‫الطموح بدون خيال‪...‬‬

‫الرؤية ليست صغيرة أو محدودة (رؤية ماليزيا‪ :‬أن نكون من الدول االولى في العالم)‬

‫تعريف الطموح باختصار‪ :‬أهداف صعبة‪ ،‬أهداف ليست مستحيلة لكنها صعبة‬

‫أهداف مستحيلة يعني خيال‪ ،‬أهداف سهلة معناه أنه ال يوجد طموح ‪...‬‬

‫لكن بشرط أال تكون هذه الغاية العظيمة مبر اًر لوسائل منحطة وال أخالقية للوصول اليها‬

‫‪74‬‬
 ‫‪ -3‬العقل المنفتح (دون الميوعة الفكرية)‬
‫كثير من القادة يجمدون على ما فعله السابقون‪ ،‬ال أفكار جديدة‪.‬‬

‫يعيش بالخبرة الموجودة ويظن أن هذا أحسن ما يمكن‪ ،‬وليس في االمكان أحسن مما‬
‫كان‪ ..‬القائد الفعال منفتح على تجارب اآلخرين لكن بشرط‪ :‬أال تتحول الى ميوعة فكرية‬

‫كيف نميز العقل المنفتح عن الميوعة الفكرية؟‬

‫أخذ االفكار بدون دليل ‪ ،‬بدون ضوابط هو ميوعة فكرية‪ ،‬فقط ألنها فكرة غريبة وهي‬
‫موجودة خاصة في الشباب‪ ...‬مطلوب من الشباب المناقشة وعدم االقتناع بسرعة‪.‬‬

‫‪ -4‬تحديد األهداف بدقة (دون الجمود عليها)‬

‫االهداف يجب أن تكون دقيقة وليست هالمية‬

‫(نريد أن ننهض باألمة‪ ،‬نركز على التنمية ‪ ،‬نغير البلد ‪ ،‬ننظف األخالق ‪ ،‬تحسين االداء‬
‫‪ ،‬تطوير العمل ‪ ،‬تنمية الثقافة ‪ ،‬رفع االيمان) ‪ ...‬هذه ليست اهداف محددة فهي غير‬
‫قابلة للقياس‪.‬‬

‫القانون الذهبي لإلدارة‪ :‬ما ال يمكن قياسه ‪ ..‬ال يمكن إدارته‬

‫‪if you can't measure it you can't manage it‬‬

‫الصفة السيئة‪ :‬هو التصميم على الخطة رغم تغير الظروف (الجمود)‬

‫يعاد النظر في الرؤية مع تغير الظروف‪ ،‬يمكن أن يتم تغييرها كاملة كل ‪ 5‬سنوات‬

‫(بمعنى‪ :‬خطة مدتها ‪ 20‬سنة يتم تعديلها كل ‪ 5‬سنوات بحيث يطرح منها ويضاف‬
‫لـ ‪ 20‬سنة ‪ ....‬وهكذا كل ‪ 5‬سنوات)‬ ‫وتكتب من جديد‬

‫‪75‬‬
 ‫ثانياً ‪ /‬الشخصية القيادية‬

‫‪ -5‬الثقة بالنفس (دون غرور وتكبر)‬

‫‪ -6‬الشخصية المحبوبة (دون فقدان الحزم)‬
‫القائد الفعال هو الذي يحرك الناس بالحب‪ ،‬وليس بالخوف ‪...‬‬
‫إذا أردت أن تكون محبوباً فعليك أنت أن تحب الناس‪ ،‬تصدق معهم ‪ ،‬تساعدهم ‪...‬‬

‫دون فقدان الحزم‪ :‬وانظر موقف الرسول صلى هللا عليه وسلم مع أبي ذر الغفاري عندما‬
‫طلب اإلمارة‬

‫‪ -7‬التأثير والحضور (دون السيطرة على اآلخرين)‬

‫هدف القيادة األساسي هو التأثير؛ فالقيادة هي القدرة على تحريك الناس‪ ...‬ويستخدم‬
‫القائد في سبيل ذلك أدوات كثيرة‪ ،‬مثل فن االقناع ‪ ،‬فن االلقاء ‪ ،‬العلم ‪ ،‬فن التعامل مع‬
‫اآلخرين (العالقات)‬

‫الحضور‪ :‬بمعنى أن القائد موجود فهو ال يقود من وراء أبواب مغلقة (قائد سري)‬

‫ولنتذكر هنا الخطأ الشائع في كتب السيرة النبوية‪ ،‬مرحلة الدعوة السرية والدعوة العلنية‬

‫سرياً‪ ،‬الرسول كان موجوداً من أول لحظة‬

‫الدعوة لم تكن لحظة واحدة سرّية‪ ،‬التنظيم كان ّ‬
‫في الدعوة‪ ،‬والصفة السيئة هنا هي‪ :‬السيطرة على اآلخرين‪...‬‬

‫‪ -8‬اإلصرار والتحدي (دون التمسك بأمور فاشلة)‬

‫ولنتذكر موقف الرسول صلى هللا عليه وسلم‪( :‬وهللا؛ لو وضعوا الشمس في يميني‪،‬‬
‫والقمر في يساري‪ ،‬على أن أترك هذا األمر‪ ،‬حتى يظهره هللا‪ ،‬أو أهلك فيه؛ ما تركته)‬

‫‪76‬‬
‫وموقف أبو بكر من حرب المرتدين‪( :‬وهللا لو منعوني عقاال كانوا يؤدونه لرسول هللا ‪...‬‬
‫لقاتلتهم عليه)‬

‫دون التمسك باألمور الفاشلة‪ ..‬فاألمور التي نفشل فيها ‪ .....‬ما الحل معها؟‬

‫إذا أردنا أن نعملها‪ ..‬نعملها بطريقة أخرى‬

‫أينشتاين يعرف السذاجة (أن نعمل نفس األمور‪ ،‬بنفس الطريقة مع توقع نتائج مختلفة)‬

‫أو أن نترك األمر الفاشل ونعمل شيئا آخر‬

‫ثالثاً ‪ /‬فن التعامل مع الناس‬

‫‪ -9‬الحكم الصحيح على الناس (دون فقدان المشاورة)‬

‫هذه الصفة قد يخطئ فيها الخبير وبالتالي فإننا نحتاج الى المشاورة فال نقع في الصفة‬
‫السلبية‪ ،‬ولنتذكر هنا القيادة الموقفية (الشخص ‪ +‬المهمة)‬

‫التوزيع السليم للناس (دون التمسك بالهياكل)‬ ‫‪-10‬‬

‫فهو عند قيادته الموقفية‪ ،‬وعند بنائه فرق العمل يغير الهيكل باستمرار‬

‫صهر وتحريك الفريق (دون التمسك بالضعفاء والفاشلين)‬ ‫‪-11‬‬

‫التكامل بين الموارد البشرية والمادية (دون سهولة أو استحالة)‬ ‫‪-12‬‬
‫القائد الفعال له عين على البشر وعين على اإلمكانيات‬

‫الصفة السيئة‪ :‬أن يتساهل فال يعمل اال المشاريع السهلة التي يتوفر لها المال الكامل‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫والعكس أيضاً سيء‪ ،‬بمعنى أن يعمل مشروعاً وال يتوفر له أي أساسيات مالية فيتورط!‬

‫والوسطية هي الصحيح‪ :‬أن تتقدم‪ ،‬عندك اساسيات‪ ،‬مع العمل‪ ...‬تكملها‬

‫أصر شاب صحفي على مقابلته‪..‬‬

‫تاجر ياباني كبير‪ ،‬ناجح جداً‪ ،‬وقليل الكالم جداً‪ّ ،‬‬
‫سر نجاحك؟ ‪ ...‬أجاب‪ :‬ق اررات سليمة‪.‬‬
‫* ما ُّ‬

‫* كيف تعلمت أن تتخذ ق اررات سليمة؟ ‪ ...‬أجاب‪ :‬بالخبرة‪.‬‬

‫* كيف بنيت هذه الخبرة؟! ‪ ...‬أجاب‪ :‬ق اررات سيئة‪.‬‬

‫رابعاً ‪ /‬العطاء المميز‬

‫إصدار الق اررات السليمة (دون فردية في القرار)‬ ‫‪-13‬‬

‫الق اررات السليمة تؤدي إلى عطاء متميز‪ ..‬وحتى يقلل المبتدئ من ق ارراته الخاطئة يجب‬
‫أن يشاور ‪ ...‬ما خاب من استخار وما ندم من استشار‬

‫اإلنجاز المستمر (دون فقدان التوازن)‬ ‫‪-14‬‬

‫فال يؤدي إنجازه الكبير إلى إهمال األهل‪ ،‬األوالد‪.... ،‬‬

‫الواقعية (دون االستخفاف أو المبالغة بالمشاكل)‬ ‫‪-15‬‬

‫أي أهداف صعبة‪ ،‬لكن الصفة السلبية هنا هي االستخفاف بالعوائق والمبالغة بالمشاكل‬

‫‪78‬‬
 ‫توقع الضغوط الخارجة عن اإلرادة (دون مواجهتها)‬ ‫‪-16‬‬
‫ليس كل ما نريده يتحقق ‪...‬‬

‫قانون عام‪:‬‬

‫تحقيق أكثر من ‪ %50‬مما تخطط يعتبر جيد‪ ،‬أكثر من ‪ % 60‬يعتبر ممتاز‪ ،‬مع الخبرة‬
‫يمكن أن تصل الى فوق ‪%80‬‬

‫والسبب‪ :‬العوائق (ظروف ‪ ،‬ضغوط غير متوقعة ‪)....‬‬

‫القائد الفعال يعرف متى ينسحب فليس دائما المواجهة بطولة‪( ..‬خالد في مؤتة)‬

‫‪79‬‬
‫احدى عشرة طريقة‬

‫لتحفز فريقك اإلداري‬

‫‪80‬‬
 ‫التحفيز‪:‬‬

‫طرق يمكن بواسطتها مساعدة األشخاص الذي نعمل معهم على العمل بفعالية أكبر‪.‬‬

‫هو المفتاح الذي يستطيع فعال إطالق الطاقة الكامنة في كل من أولئك األشخاص‪.‬‬

‫مبادئ التحفيز األساسية‪:‬‬

‫‪ -1‬ال يمكنكم تحفيز اآلخرين!‬

‫‪ -2‬كل األشخاص متحفزون!‬
‫‪ -3‬يتصرف األشخاص ألجل أسبابهم (أسبابهم هم‪ ،‬وليس ألجل أسبابكم)‬
‫ال يمكنكم تحفيز اآلخرين ‪ ..‬لكن يمكن إيجاد بيئة محيطة حيث يمكنهم تحفيز أنفسهم‬

‫وهذا ما يجب أن ننظر فيه ‪...‬‬

‫كيف يمكننا إيجاد تلك البيئة المحيطة التحفيزية؟‬

‫وهنا؛ وقبل أن نستمر؛ لنناقش الموضوع من زاوية عكسية!‬

‫كيف يمكن إخماد التحفيز باآلخرين؟!‬

‫‪81‬‬
 ‫خمس طرق يمكن بواسطتها إخماد التحفيز في كل إنسان راشد‪:‬‬

‫‪-1‬كونوا قليلي االتصال الشخصي باآلخرين‪:‬‬

‫مثالً إذا دعوتهم إلى اجتماع كن آخر القادمين إليه‪ ،‬واحرص على مغادرته بمجرد انتهائه‬
‫‪....‬‬
‫حتى ال تتفاعل مع أحد‪ ،‬وال تمروا بأحد أبداً وهو يعمل‪.‬‬
‫ال تروهم إال عند الضرورة القصوى‪ ،‬وهذا كفيل بأن يوهن عزيمة األشخاص‬
‫(الن معظم األشخاص يحبون االتصال ويحبون التواصل واآلخرين)‬

‫‪-2‬تعكير مزاجات األشخاص وتركهم كذلك‪:‬‬

‫مثال‪ :‬عندما تعقدون اجتماع موظفين أو ربما هو اجتماع مبيعات اقترح عليكم أن تنصرفوا‬
‫إلى الحديث الممل مطوال إلى اآلخرين وال تتجاذبوا معهم أطراف الحديث أبداً‪.‬‬

‫عكروا مزاج األشخاص ودعوهم كذلك‪ ...‬لماذا؟‪ ..‬ألن معظم األشخاص يفضلون حقاً‬
‫إشراكهم فيما يجري‪ ،‬ولئن لم تسمحوا بذلك فستخمدون تحفزهم‪.‬‬

‫‪-3‬عدم استخدام األمثلة أبداً‪:‬‬

‫افترضوا أن األشخاص قادرون على تطبيق ما ُعّلموه‪ ،‬فال تُكلفوا أنفسكم عناء تزويدهم‬
‫باألمثلة‪.‬‬
‫إنهم راشدون‪ ،‬وان أردتم منهم القيام بشيء؛ فما عليكم سوى أن تطلبوا إليهم ذلك‪.‬‬
‫بالطبع؛ ال تبينوا لهم كيف يقومون بالعمل‪ ....‬فقط اطلبوا إليهم القيام به‪ ،‬فتتمكنون من‬
‫عقد اجتماعات أقصر بكثير‪...‬‬
‫ضرب األمثلة يؤدي إلى استيعاب األفكار‪ ...‬لذا اغفلوا األمثلة‪.‬‬

‫‪ -4‬المسارعة باالنتقاد‪:‬‬

‫‪82‬‬
 ‫وتذكروا هذا المبدأ اإلداري‪:‬‬
‫يجب توجيه االنتقاد علناً‪ ،‬وتقديم الثناء‪ ،‬إن كان هناك ثناء‪ ،‬على انفراد‪.‬‬

‫‪-5‬جعل الذين يطرحون األسئلة يشعرون بالغباء‬

‫والتعامل بجفاء مع الذين يجيبون على أسئلة أو يعلقون‪.‬‬

‫واآلن ماذا نقول ألنفسنا؟‬

‫علينا التوقف عن القيام بتلك األمور الخمسة أو القيام بعكسها تماماً‬
‫سأقيم اتصاالً شخصياً‪ ...‬سأتقرب من الموظفين‪...‬‬
‫لكن أكثر من ذلك‪ ،‬علينا أن نكون أصحاب مبادرة؛ ألن أشخاصاً مختلفين يحتاجون‬
‫أحياناً إلى أمور مختلفة‪.‬‬

‫لبناء مناخ تحفيزي‪:‬‬

‫‪-1‬إيجاد حاجة‬
‫الناس تريد أن تعرف السبب والهدف وراء ما تقوم به‪،‬‬
‫في حداثتنا يقول األشخاص‪ ...‬افعل هذا‪ ،‬ونسأل لماذا؟ فيجيبوننا‪ :‬نّفذ وحسب‪.‬‬
‫لكننا كراشدين نريد أكثر من ذلك قليالً‪ ،‬نريد أن نعرف ّأية مشكلة يحلها تصرفنا‪ ،‬وكيف‬
‫سيساعدنا على القيام بعملنا على نحو أسرع وأفضل وأسهل؟ خصوصاً إن كنا نتحدث‬
‫عن توجيه األشخاص إلى استخدام تكنولوجيا جديدة‪.‬‬
‫وبدالً من القول‪ :‬افعل هذا ألنه عملك؛ أريد أن أعرف كيف سيساعدني أن أتعلم تكنولوجيا‬
‫جديدة‪.‬‬

‫‪83‬‬
‫هناك مثل يقول‪ :‬يمكنك جر حصان إلى الماء لكن ال يمكنك إرغامه على الشرب!‪...‬‬
‫لكن يمكنك تمليح شوفانه‪.‬‬

‫‪-2‬تطوير حس بالمسؤولية الشخصية‬

‫يفتخر األشخاص عادة بإنجازاتهم الخاصة‪ ،‬لذا ما علينا النظر إليه هي الطرق التي‬
‫يمكننا بواسطتها جعل األشخاص مسؤولين‪.‬‬
‫تفويضهم مهمة خاصة بهم‪ ،‬يستطيعون ما أن تُنجز أن ينظروا إليها ويقولوا‪ :‬هذا إنجازي؟‪.‬‬
‫أن يكونوا قادرين على تمييز المساهمة الشخصية في الصورة األوسع التي يشاركون فيها‪.‬‬
‫حتى يشعروا بأنهم مفوضون‪ ،‬ويشعروا بحس من المسؤولية حيال ما يقومون به‪.‬‬

‫‪-3‬إيجاد حقل اهتمام والمحافظة عليه‬

‫بعض األشخاص يمارسون وظائف فيها الكثير من التنوع الطبيعي‪ ،‬ولئن لم يكن ذلك‬
‫موجوداً فعلينا البحث كيف يمكننا إضفاء مزيد من التنوع في الوظيفة‪.‬‬
‫أيمكننا القيام ببعض التدريب المتقاطع حيث يتعلم األشخاص أن يألفوا وظائف اآلخرين‬
‫من حولهم‪ ،‬حتى إذا ما انتاب العمل بعض الركود؛ وبدالً من أن يمكثوا دونما نشاط‬
‫بانتظار العمل فقد يشتركون في بعض األمور األخرى التي تضفي على عملهم بعض‬
‫التنوع‪ ،‬ولقد رأينا أوضاعاً حيث أصبح الموظفون البارعون في حقل ما مدربين مؤقتين‬
‫يقتطعون بضع ساعات من عملهم ليقدموا حلقات تدريبية ويعلموا الموظفين القيام بما‬
‫يقومون به‪ ،‬وقد أوجد ذلك بعض التحفيز‪.‬‬
‫وهناك طريقة أخرى للمحافظة على االهتمام وهي بتشجيع األشخاص على طرح األسئلة‪،‬‬
‫وهذا يزود بعض الموظفين بالكثير من األمان؛ ألنكم حينما تنتقلون إلى وظيفة جديدة‪،‬‬

‫‪84‬‬
‫أو ربما وظفتكم شركة جديدة وفي األسبوعين األولين تترددون في طرح األسئلة فأنتم‬
‫تريدون أن تليقوا بمركزكم‪ ،‬وتريدون أن يشعر الرؤساء بأنهم أحسنوا االختيار في توظيفكم‬
‫بقدر ٍ‬
‫كاف من االرتياح لطرح األسئلة يكون‬ ‫لكنكم تخشون طرح األسئلة وحينما تشعرون ٍ‬
‫قد مضى على وصولكم وقت أطول من أن يتاح لكم طرح األسئلة فأنتم بتم تشعرون بأن‬
‫من المفترض بكم اإللمام بالشئون وهكذا ‪...‬‬
‫في البداية كنتم تخشون ألنكم كنتم جدداً واآلن تخشون‪ ،‬ألنكم لستم جدداً ‪...‬‬
‫حسناً‪ ،‬لكن يمكننا‪ ،‬تشجيع الموظفين على طرح األسئلة وجعلهم يدركون بأن السؤال‬
‫األحمق الوحيد هو السؤال الذي ال نطرحه‪.‬‬
‫أو ليس جزءاً من االتصال الشخصي‪ ،‬الحرص‪ ،‬وخصوصا في المراحل األولى على‬
‫بقدر ٍ‬
‫كاف من االرتياح ليأتي إلينا‬ ‫قضائنا وقتاً مع ذلك الموظف الجديد حتى يشعر ٍ‬
‫بأسئلته وشئونه وشجونه؟!‬

‫‪-4‬ابنوا تجارب لتطبيق المحتوى على الواقع‬

‫وأعني بذلك أننا كثي اًر ما نعطى الموظفين أمثلة أو شروحات أو معلومات في االجتماعات‬
‫لكننا ال نمنحهم وقتاً ليتريثوا ويروا كيف يمكن لتلك المعطيات أن تنطبق على أعمالهم‬
‫وأجد أنني بصفتي مدي اًر غير مضطر للقيام بالتطبيق عنهم بل يمكنني منحهم بعض‬
‫الوقت للتفكير والمناقشة حتى يجدوا بأنفسهم وجوه التطبيق التي تعنيهم‪.‬‬
‫أيمكنكم أن تروا‪ ،‬كم يرتبط ذلك بفكرة تعزيز حس المسؤولية الشخصية ؟‪..‬‬
‫األمر يعني مساعدتهم للتوصل إلى إجاباتهم الخاصة والتي يمكنني‪ ،‬آنئذ المصادقة عليها‬
‫بصفتي مديرهم‪ ،‬والقول بأنها أصابت هدفها ‪ ...‬وهذا أيضا جزء من الملكية (اشعارهم‬

‫‪85‬‬
‫بأنهم مالك)؛ حيث نحن جزء من عملية القرار أو حينما نتوصل إلى فكرة ندافع عن تلك‬
‫الفكرة ونطبقها ونجعلها تنجح‪.‬‬

‫‪-5‬امنحوا التقدير والتشجيع والموافقة‬

‫قال (وليام جايمس) عالم النفس في جامعة هارفارد‪:‬‬
‫(إن أعظم حاجة لكل كائن بشري هي الحاجة للتقدير)‬
‫معظمنا شبيه باإلسفنج الجاف الذي ينتظر قطرة تقدير‪.‬‬
‫األشخاص يسارعون إلى اإلشارة عندما ترتكبون خطأ ما‪ ،‬يأتون ويقولون‪ :‬أتعرف أن هذا‬

‫خطأ ونجيب‪ :‬أجل‪ ،‬عرفت ذلك‪ ...‬فيضيف‪ :‬لقد أردت التأكد وحسب‪ ،‬ونقول‪ :‬شك ار جزيالً‬
‫على إشارتك إلى األمر خصوصا أمام كل هؤالء العاملين‪! ..‬‬
‫وفي النهاية عندما نقوم بأمر صحيح‪ ،‬حتى إننا بالكاد نصدق بأننا قمنا به بأنفسنا‪ ،‬ننتظر‬
‫أن يقول أحدهم شيئا وننتظر وننتظر!!!‪ ،‬وفي النهاية نمسك بأحدهم ونشرح له ما جرى‬
‫بأدق التفاصيل في قيامنا بذلك األمر الصائب‪ ،‬وعندئذ من المحتمل أن نسمع عبارة‪:‬‬
‫(أليس هذا هو عملك؟ ظننت أن هذا ما تتقاضى أجرك من أجله!)‬
‫لكل منا كراشدين ربما شخص آخر مهم في حياتنا‪ ،‬وأريد منكم التفكير في هذا الشخص‬
‫وبما إذا كنتم سمعتموه يوماً يقول لكم هذا ام ال‪:‬‬
‫عزيزي‪ ،‬هل تحبني؟ واإلجابة السريعة كردة فعل‪ :‬بالطبع أحبك‬
‫ليس هذا هو السؤال األصعب‪ ...‬السؤال الصعب هو السؤال التالي‪ :‬لماذا؟!‬
‫فنضع يدنا على وجهنا ونسكت ‪...‬‬
‫ليست المسالة أننا نعجز عن إيجاد ما نقول‪ ،‬لكن األمور التي نفكر بها ال تبدو على‬
‫أهمية كافية لإلجابة عن هذا السؤال‪.‬‬

‫‪86‬‬
 ‫ما يريد أن يقوله ذلك الشخص حقا هو‪ :‬أريد أن أسمع منك أنك تأبه ألمري‪.‬‬
‫وان لم يمكنك قول ذلك من دون أن أسألك‪ ،‬ومع أني أفضل أال أسأل‪ ،‬فسأسأل‪ :‬هل‬
‫تحبني ؟‪ ..‬وهل تأبه ألمري ؟‪..‬‬
‫فن‬
‫لتوه‪ ،‬وقال لعروسه‪ :‬عزيزتي‪ ،‬ال أجيد ّ‬
‫األمر أشبه بقصة ذلك الرجل التي تزوج ّ‬
‫تغير األمر سأعلمك‪.‬‬
‫الحديث؛ لذا دعيني أقول لك هذا‪ :‬أنا أحبك‪ ،‬وان ّ‬
‫كان هناك مدرب رياضي في الثانوية يزعق ويصرخ ويصيح وكنت ابذل قصارى جهدي‬
‫لالرتفاع إلى مستوي مقاييسه ‪ ...‬وأخي اًر‪ ،‬ذات يوم ‪ -‬كنت في سن الخامسة عشر ‪-‬‬
‫وكنت ابذل كل طاقة ممكنه‪ ،‬وأمام ستين شخصاً في الملعب؛ أصبت بانهيار وبدأت‬
‫بالبكاء‪...‬‬
‫كان طولي نحو ‪ 175‬سم آنذاك‪ ،‬فجاء إلى ذلك الرجل وطوله ‪190‬سم وكنت ألعب‬

‫الرغبي‪ ،‬فأمسك بقناع الوجه في الخوذة ورفعني إلى مستوى عينه وقال‪( :‬بايك)‪ ،‬ما ُ‬
‫دمت‬
‫أكف عن الزعيق‪ ،‬اعلم أنني تخّليت عنك‪.‬‬
‫أزعق‪ ،‬اعلم أنني آبه ألمرك‪ ،‬وحينما ّ‬
‫أعلم أنه ظن في سره أن هذه الكلمات تبعث االطمئنان؛ لكن ما أردته أن يسمع هو‪ :‬قل‬
‫لي عندما أبلي حسناً فيصبح أسهل بكثير أن أتلقى االنتقاد عندما أخطئ‪..‬‬
‫إن أعظم حاجة لكل كائن بشري هي الحاجة إلى التقدير‪...‬‬
‫امنحوا التقدير‪ ،‬امنحوا التشجيع‪ ،‬وامنحوا الموافقة‬

‫‪-6‬تشجيع المنافسة الصحيحة‬

‫وأعني بذلك أن أنافس ذاتي‪..‬‬
‫النجاح هو ما أنا بالمقارنة مع ما يمكنني أن أكون ‪...‬‬

‫‪87‬‬
 ‫أنا بالمقارنة مع نفسي‪ ،‬وأنتم بالمقارنة مع أنفسكم‪...‬‬
‫أنظر إلى مقياسي ومن ثم إلى كيفية رفعه‪...‬‬
‫إن أحد األمور األكثر تهديماً في مؤسسة ما هو جعل األشخاص يتنافسون الواحد ضد‬
‫األخر‪.‬‬
‫واألفضل هو تطبيق البرامج التحفيزية‪ ،‬والتي تعني أن المكافأة من نصيب كل من يبلغ‬
‫المقياس‪..‬‬
‫إذا قلنا إن هذه مباراة؛ والفائز له كذا وكذا‪ ،‬وبالخبرة فإنه عند إجراء مباراة كهذه فالجميع‬
‫يدركون أن شخصا بين اثنين أو ثالثة سيفوز بها‪ ،‬إذن فلماذا المحاولة؟!‬
‫السبب‪ :‬أننا جعلنا الموظفين يتنافسون الواحد ضد األخر ‪...‬‬
‫واألفضل أن نقول‪ :‬ها هي ذي المقاييس‪ ،‬ومن يبلغ هذا المقياس ينال هذا التقدير‪ ،‬وينال‬
‫هذه المكافأة‪ ،‬وهذه المعلومات االسترجاعية‪.‬‬
‫شجعوا المنافسة الصحيحة‪.‬‬

‫‪-7‬تحمسوا أنفسكم‬
‫بغض النظر عن أنماطنا الشخصية‬ ‫كل َّ‬
‫منا يستطيع أن يظهر حماساً داخلياً‪ّ ،‬‬ ‫ٌ‬
‫هناك طريقتان تستطيعون بواسطتهما إظهار حماستكم ‪...‬‬
‫• حينما تتحدثون إلى األشخاص فانظروا في أعينهم مباشرة‪.‬‬
‫حتى يشعر الناس بأهميتهم‪.‬‬
‫• كونوا موجودين‪....‬‬

‫‪88‬‬
‫مثالً عندما أذهب إلى االجتماعات أحاول الوصول قبل خمس عشرة دقيقة من موعد‬

‫بدئها ألتمكن من قضاء بعض الوقت مع األشخاص حينما يدخلون‪ّ ،‬‬

‫بغض النظر‬
‫عما إذا كان اجتماعاً أديره أنا أو اجتماعاً أحضره‪ ،‬ببساطة أريد أن أكون موجوداً‪.‬‬
‫ّ‬
‫وكذلك أحاول البقاء ‪ 15‬دقيقة بعد نهاية االجتماع واالتصال مع األشخاص‪ ،‬ألن‬
‫هذا يبرهن وعلى األقل في ذهني أن هناك شخصاً يهتم حقاً بما نفعل‪ ،‬وليس ذلك‬
‫وحسب بل هو يهتم بي أيضا‪.‬‬
‫يهتم بنا؟‬
‫أداء مع من نعرفه ّ‬
‫أو لسنا أفضل ً‬

‫‪-8‬إنشاء أهداف بعيدة المدى‬

‫وأعني بذلك أننا كراشدين نرغب في رؤية كامل الصورة‪ ،‬فنتمكن من التركيز على جزئنا‬
‫وعلى موقعه منها‪.‬‬

‫‪-9‬النظر إلى قيم الدوافع الداخلية‬

‫أيت أشخاصاً يأتون إلى التدريب اإلداري؛ ليس ألنهم أردوا القيام بعمل أفضل‬
‫مثالً‪ ،‬لقد ر ُ‬
‫بل ألنهم حسبوا أن حضورهم سيساعدهم في الحصول على ترقية‪.‬‬
‫قد تقولون إن هذا سبب تافه‪ ،‬لكنه أفضل من عدم وجود أي هدف‪ ،‬وأفضل من حضور‬
‫أحدهم التدريب لمجرد أنه أُرسل إليه‪.‬‬
‫البعض يذهب إلى التدريب لمصلحة خاصة تتعلق به‪ ،‬وهذا ال يضير المؤسسة التي تدفع‬
‫من أجل تدريبه‪ ،‬ألن عالج مشاكل الفرد تجعله ال يشغل باله أثناء العمل‪.‬‬
‫إن مشاكل الحياة الشخصية ال يدعها الفرد عند عتبة الشركة‪.‬‬

‫‪89‬‬
‫إذن النظر إلى الدوافع الداخلية ‪ -‬حتى ولو لم يفصح األشخاص عنها ‪ -‬مجرد النظر‬
‫إلى قيمة ذلك يساعد الناس على الرضا ويزيد والءهم للمنظمة‪.‬‬

‫تكثيف العالقات بين الموظفين‬ ‫‪-10‬‬

‫وال نعني بهذا قضاء وقت طويل بين الموظفين؛ بقدر ما نعني مساعدة الموظفين على‬
‫التواصل بعضهم ببعض‪.‬‬
‫وألني مدير‪ ،‬وقتي محدود ؛ لكن إن أمكنني مساعدة األشخاص بداخل المؤسسة على‬
‫تطوير اتصاالت حتى يشعروا باالرتياح إن باحوا بمشكلة لموظفين في أقسام أخرى‪،‬‬
‫ألنهم متصلون بشكل أو بآخر بأولئك األشخاص‪ ،‬فذلك يجعلهم أصحاب خيار أوسع في‬
‫كيفية حصولهم على المساعدة التي يحتاجون‪.‬‬
‫لذلك السبب‪ ،‬حينما تقدم برامج تدريبية نقترح م ار اًر بأن تمثل أقسام متعددة؛ بما يسمح‬
‫لموظفيها باالتصال بموظفي أقسام أخرى‪.‬‬
‫وللسبب نفسه‪ ،‬حينما تقوم بعملية بناء الفريق؛ نقترح بناء الفريق بنفس الطريقة‪.‬‬
‫كثفوا تلك العالقات فيما بين الموظفين‪.‬‬

‫منح األشخاص خيا اًر لطريقة‬ ‫‪-11‬‬

‫بمسؤوليات‪ ،‬لكن يمكننا منحهم الخيار‬
‫ّ‬ ‫وما نعنيه بذلك أننا كثي ار ما نعهد إلى األشخاص‬
‫المسؤوليات‪...‬‬
‫ّ‬ ‫تحملهم تلك‬
‫حول كيفية ّ‬
‫هناك بعض المدراء شديدي التعلق بمزايا السيطرة لدرجة أنهم يخططون لكل شيء حتى‬
‫التفصيل األخير‪ ،‬وال يمنحون موظفيهم أبداً الخيار في كيفية التنفيذ‪.‬‬
‫ودعوني اقترح عليكم خمسة أمور وجدتها مفيدة في تجربتي الخاصة‪:‬‬

‫‪90‬‬
 ‫مستويات التفويض‪:‬‬
‫‪ .1‬جمع المعلومات‬
‫اجمعوا المعلومات‪ ،‬زودوني بها‪ ،‬وأنا سأتخذ القرار‪...‬‬
‫لكن ال يزال بإمكاني منحهم الخيار في كيفية جمع تلك المعلومات‪ ،‬وقولوا‪ :‬إن احتجتم‬
‫إلى بعض العون في الموارد‪ ،‬يمكنني توفيره لكم‪.‬‬

‫‪ .2‬اقتراح الخيارات‬
‫قدموا لي بعض الخيارات وسأتخذ القرار‬
‫حسناً‪ ،‬لكن ثمة مشاركة أكبر بقليل هنا‪ ،‬ألن الشخص أوسع خبرة وأنضج قليال ربما‪ ،‬وقد‬
‫أثبت نفسه أمامك على نحو أكبر قليالً‪.‬‬

‫‪ .3‬التوصية‬
‫أعطوني تلك الخيارات‪ ،‬ثم قولوا لي ما الذي قد تقومون به وأنا سأتخذ القرار‪.‬‬

‫‪ .4‬التطبيق‬
‫ض ّموا المعلومات‪ ،‬قدموا إلى الخيارات وأعطوني قراركم وطبقوه ما لم يردكم اعتراض‬
‫ُ‬
‫ّ‬
‫عليه‪.‬‬

‫‪ .5‬قم بالعمل وحسب‬

‫ها هي المهمة‪ ،‬ال أريد معرفة أي شيء آخر‬
‫لكن المدراء يظنون م ار اًر أن المستوى الخامس يعني التفويض تماما‪ ،‬وأنه ما لم يكن لديهم‬
‫شخص ناضج كفاية ألداء المهمة كّلها؛ فال يمكنهم تفويض شيء وال يمكنهم منح‬
‫الموظفين خيارات‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫حالة دراسية‪:‬‬

‫الطبيب الذي أدار مصنع لقطع الغيار السيارات‪..‬‬

‫شركة سيارات عريقة الحظت انخفاضاً في إنتاج مصنع لقطع الغيار‪ ،‬جربت كل الحلول‪،‬‬
‫وعينت مختلف الخبراء‪ ،‬وقسمت أوقات العمل إلى فترتين‪.‬‬

‫لكن انخفاض األجور لم يكن ليجبر العمال على إنتاج المزيد‪.‬‬

‫ذات يوم تقدم طبيب نفسي يعمل مستشا اًر للشركة بطلب تعيينه مدي اًر لهذا المصنع!‬

‫مدير شركة السيارات ضحك واعتقـد أنه يمزح‪ ،‬إذ كيف يمكن لطبيب‪ ،‬إدارة مصنع لقطع‬
‫غيار السيارات؟!‬

‫لكن الطبيب كان جاداً وأخبره أنه يجري دراسة حول " كيفية تحفيز الموظفين " ‪...‬‬

‫وأن هذا المصنع مناسب لتجربته ‪...‬‬

‫لم يقتنع مدير الشركة‪ ،‬ولكنه وّقع معه عقد إدارة لمدة شهر‪ ،‬يرى بعدها نتائج تجربته‪.‬‬

‫الطبيب أخذ العقد ولم يذهب للعمل في اليوم التالي‪ ،‬بل بقي في منزله مسترخياً يشاهد‬
‫التلفاز وينظر لساعته بين الحين واآلخر‪..‬‬

‫وحين تأكد من انتهاء دوام العمال في الفترة الصباحية‪ ،‬اتصل بمراقب العمال وطلب منه‬
‫مقابلته أمام باب المصنع ‪ ...‬وخالل نصف ساعة التقى الرجالن‪.‬‬

‫سأل الطبيب‪ :‬كم قطعة أنجز عمال الفترة الصباحية؟‪ ..‬قال مراقب العمال بصوت خجول‪:‬‬
‫‪ 28‬قطعة لألسف‪ ..‬قال الطبيب‪ :‬ال داعي لألسف فهذا الرقم رائع وممتاز ويجب أن يراه‬

‫‪92‬‬
‫الجميع‪ ،‬وأخرج من جيبه قطعة طبشور ورسم على باب المصنع دائرة كبيرة كتب داخلها‬
‫‪.28‬‬

‫أعاد الطبشورة إلى جيبه وقال لمراقب العمال‪ :‬بعد قليل سيصل عمال الفترة المسائية‬
‫سر هذه الدائرة فأرجو أن تخبرهم بالحقيقة‪.‬‬
‫ويسألونك عن ّ‬

‫ثم أكمل قائالً‪ :‬أنا شخصياً انتهت مهمتي في هذا المصنع وقررت منح نفسي إجازة لمدة‬
‫شهر‪ ،‬وكل ما عليك فعله هو إخبار العمال دائماً بالحقيقة‪.‬‬

‫بقي مراقب العمال مذهوالً وعاج اًز عن فهم هذا التصرف المجنون حتى وصل عمال الفترة‬
‫المسائية‪.‬‬

‫استرعت انتباههم الدائرة الكبيرة‪ ،‬فسألوا عنها مراقب العمال‪ ،‬فقال لهم الحقيقة‪:‬‬

‫"حضر المدير الجديد بعد انتهاء الدوام وسأل عن إنتاج الفترة الصباحية فأعجب كثي اًر‬
‫بعملهم لدرجة أنه كتب الرقم على باب المصنع"‬

‫أنا على ثقة بأنه أحمق ال يعرف شيئاً عن طريقة العمل وال تكاليف اإلنتاج‪ ،‬ثم قال‬
‫بصوت أقرب للهمس‪ :‬ثم كيف يمنح نفسه إجازة وهـو لم يداوم أصالً أو حتى يدخل‬
‫المصنع؟!‬

‫ذهب المراقب ليرتاح‪ ،‬في حين دخل عمال الفترة المسائية في مناقشات حامية حول هذا‬
‫ٍ‬
‫تحد"‪.‬‬
‫الرقم واعتبروه "عالمة ّ‬

‫دخلوا إلى عملهم بروح جديدة وحين انتهت فترتهم المسائية مسحوا الرقم الموجود داخل‬
‫الدائرة وكتبوا ‪.31‬‬

‫‪93‬‬
‫وفي اليوم التالي حضر عمال الفترة الصباحية فشاهدوا الرقم الجديد فسألوا مراقب العمال‬
‫فقال‪ :‬كتبه عمال الفترة المسائية قبل ذهابهم لبيوتهم‪ ...‬اعـتبروا األمر تحدياً ودخلوا‬
‫المصنع بروح مختلفة وحين انتهوا مسحوا الرقم السابق وكتبوا داخل الدائرة ‪.34‬‬

‫وحين حضر عمال الفترة المسائية شاهدوا الرقم الجديد فسألوا مراقب العمال‪...‬‬

‫فقال‪ :‬كتبه زمالؤكم عمال الفترة الصباحية على سبيل التحدي‪...‬‬

‫دخلوا المصنع وقد بدت على وجوههم عالمات التحدي واإلصرار وحين انتهت فترتهم‬
‫الصباحية مسحوا الرقم السابق وكتبوا داخل الدائرة ‪.37‬‬

‫بدأ مراقب العمال يفهم الفكرة ويدرك عبقرية الطبيب وأصبح يتصل به يومياً ليخبره عن‬
‫االرتفاع المضطرد لقطع اإلنتاج‪.‬‬

‫الطبيب كان فعالً في إجازة وحضر بعد شهر لزيارة المصنع ليكتشف كيف ارتفع االنتاج‬
‫من ‪ 28‬قطعة إلى ‪ 118‬قطعة!‬

‫نجحت تجربته في "التحفيز من خالل التحدي" واآلن ماذا نتعلم من هذه الحكاية؟‬

‫أوالً‪ :‬ما ال يمكن قياسه ال يمكن الحكم عليه‪ ،‬وما ال يمكن الحكم عليه باألرقام المجردة‬
‫ال يمكن تطويره أو زيادة إنتاجه‪( .‬ما ال يمكن قياسه‪ ،‬ال يمكن إدارته)‬

‫ثانياً‪ :‬ال تحتاج لمعرفة أسرار المهنة لتنجح في أي مهمة‪ ،‬بل إلى فهم طريقة عمل البشر‪،‬‬
‫قبل فهم طريقة عمل المكائن وأنظمة اإلنتاج‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬هناك دائماً أساليب تحفيز نفسية وطرق إدارة ذكية يجب أن تبتكرها بنفسك للحصول‬
‫على نتائج رائعة دون الحاجة لموظفين جدد أو ميزانية إضافية‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫إدارة االجتماعات‬

‫(اجملموعة الشكلية)‬

‫‪95‬‬
 ‫إدارة االجتماعات‪ ..‬المجموعة الشكلية‬
‫فعالة‪ :‬هناك عدة طرق في‬ ‫يقول الدكتور طارق سويدان عن كيفية إدارة اجتماع بطريقة ّ‬
‫إدارة االجتماعات‪ ،‬الطريقة المشهورة وهي أكثر الطرق استعماالً وأسميها الطريقة العادية‪،‬‬
‫ومعظم االجتماعات من هذا النوع‪.‬‬

‫الطريقة العادية‪:‬‬

‫أن توجد مجموعة محددة باألسماء لحضور االجتماع‪ ،‬تُ َّبلغ بموعد ومكان االجتماع‪،‬‬
‫وتُبّلغ بجدول األعمال‪ ،‬وأحيانا ال َّ‬
‫يبلغون به‪ ،‬سواء تم التبليغ بالجدول أم ال المهم أنه‬ ‫ً‬
‫يوجد جدول محدد لألعمال‪.‬‬

‫وجدول األعمال في الغالب يحتوي‪ :‬إقرار جدول األعمال‪ ،‬واقرار المحضر السابق‪ ،‬ثم‬
‫تأتي البنود‪ ،‬الموضوع األول مثالً‪ :‬المجلة‪ ،‬والموضوع الثاني المعرض‪ ،‬والثالث‪.... :‬‬
‫هذه بنود جدول األعمال‪ ،‬ثم ما يستجد من أعمال‪.‬‬

‫نبدأ بإقرار جدول األعمال‪ ،‬ثم ننتقل بعد ذلك إلى إقرار المحضر السابق‪ ،‬ثم نمسك البند‬
‫األول‪ ،‬ورئيس االجتماع يبدأ بالموضوع األول‪ ،‬فيقول مثالً‪ :‬نبدأ بالموضوع األول وهو‬
‫أننا قررنا إنشاء مجلة سنتناقش باسم المجلة‪ ،‬ومن مديرها‪ ،‬وما هي أهدافها‪ ...‬فيفتح‬
‫الباب في هذا الكالم وكل شخص يدلي بدلوه‪ ،‬ونحاول أن نصل إلى اتفاقات سواء بالتفاهم‬
‫أو بالتصويت‪ ،‬وننهي هذه البند إما بانتهاء وقته‪ ،‬أو بانتهائه نفسه‪ ،‬أو بإحالته للجنة‪ .‬ثم‬
‫نأتي إلى البند الثاني ونعامله بنفس الطريقة‪ ،‬وهكذا إلى أن ينتهي وقت االجتماع أو‬
‫ويوزع المحضر إما خالل‬
‫ينتهي جدول االجتماع أيهما أوالً‪ ،‬ثم يكتب أحدهم المحضر‪ّ ،‬‬
‫الفترة ما بين االجتماعين أو يوزع في االجتماع التالي‪.‬‬

‫هذه الطريقة المشهورة والمعروفة في إدارة االجتماع‪ ،‬وهي طريقة معروفة ولن نشرحها‬
‫ألن عمل الناس كلهم عليها وال تحتاج لشرح‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫توجد دراسات واضحة ودراسات في المملكة العربية السعودية‪ :‬أن من أكبر مضيِعات‬
‫أيضا‪ :‬المتوسط العام لعدد‬
‫الوقت في اإلدارة هو االجتماعات‪ ،‬ودراسة سعودية ً‬
‫اجتماعا في‬
‫ً‬ ‫االجتماعات التي يحضرها الشخص من هو مدير عام فما فوق‪199 :‬‬
‫وطبعا فيها تضييع وقت شديد ألنها تُدار بطريقة المجموعة العادية‪.‬‬
‫ً‬ ‫السنة‪،‬‬

‫هناك طرق أخرى إلدارة االجتماعات لها حاالت معينة تتناسب مع طبيعتها لكنها ال‬
‫تصلح لمعظم الحاالت‪ ،‬منها‪ :‬فطريقة العصف الذهني‪ ،‬وكذلك طريقة (دل فاي) ال تصلح‬
‫في معظم الحاالت‪.‬‬

‫لكن توجد طريقة تصلح لمعظم الحاالت وهو أفضل بكثير من طريقة المجموعة العادية‪،‬‬
‫هذه الطريقة اسمها‪ )Nominal Grope( :‬المجموعة الشكلية‪.‬‬

‫(‪ )Nominal Grope‬المجموعة الشكلية‪:‬‬

‫هذه الطريقة أبدعتها جامعة (ويسكانسن) عندما أروا أنه يضيع وقت كبير في إدارة الوقت‬
‫وفعالية االجتماعات‪ ،‬فقاموا بإجراء مجموعة من أبحاث الدكتوراه لدراسة االجتماعات‪،‬‬
‫درسوا فيها أكثر من ‪ 10‬آالف اجتماع‪ ،‬وحددوا ما يضيع الوقت‪ ،‬وما ليس كذلك‪ ،‬وفيها‬
‫جدا‪ ،‬وبناء على هذه الدراسة اقترحوا طريقة أخرى إلدارة االجتماعات‬
‫تفاصيل كثيرة ً‬
‫وسموها‪ :‬المجموعة الشكلية‪.‬‬
‫ُّ‬

‫تدرس في العالم‬
‫وهذه الطريقة ليست جديدة عمرها تقر ًيبا ‪ 35‬سنة اآلن‪ ،‬لكنها إلى اآلن لم ّ‬
‫العربي‪ ،‬خالل هذه الفترة الطويلة التي مرت بها المجموعة الشكلية في الغرب‪ ،‬وصلوا‬
‫يدرس والكتاب الذي يحتوي هذه المعلومات اسمه‬
‫لتعديالت لهذه الطريقة‪ ،‬فاآلن ما ّ‬
‫المعدلة‪ .‬فما سنطرحه هنا هو‬
‫ّ‬ ‫(‪ )revised Nominal Grope‬المجموعة الشكلية‬
‫المعدل‪ ،‬ألنهم اكتشفوا أن فيها مشاكل فتم تعديلها‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪97‬‬
 ‫المقدمات نفسها التي في الطريقة العادية‪:‬‬

‫يوجد أناس يحضرون االجتماع‪ ،‬ونخبرهم عن المكان والزمان‪ ،‬ويوجد جدول أعمال‬
‫ومحضر االجتماع السابق‪ ،‬ونقر جدول األعمال‪ ،‬ونقر محضر االجتماع السابق‪،‬‬
‫الفرق الرئيسي في كيفية إدارة البنود‪ ،‬ألن تضييع الوقت الرئيسي هو في هذه البنود‪.‬‬

‫إذا اعتبرنا األمور األخرى واحدة ال اختالف فيها‪ ،‬اآلن أنا كمدير لالجتماع جاءني‬
‫موضوع المجلة‪ ،‬سنتعامل معه بطريقة مختلفة تماماً عن المجموعة العادية‪.‬‬

‫الدراسات تشير إلى األرقام التالية‪ :‬أن (‪ )Nominal Grope‬في ربع الوقت تعطي أربع‬
‫أضعاف النتائج‪ ،‬فهي أفضل من المجموعة العادية ‪ 16‬مرة‪ ،‬وهذا اختالف ليس ببسيط‪.‬‬

‫صباحا‬
‫ً‬ ‫يوما كامالً من التاسعة‬
‫مثال‪ :‬دراسة الخطة اإلستراتيجية لقناة الرسالة أخذت منا ً‬
‫مساء‪ ،‬ذلك ألننا عملنا بطريقة المجموعة المتكاملة‪ ،‬ولو عملنا بغيرها كان‬
‫ً‬ ‫إلى التاسعة‬
‫من المستحيل اإلنجاز في يوم واحد‪.‬‬

‫بندا في جدول األعمال بهذه الطريقة؟‬

‫كيف ندير ً‬
‫‪ 1‬ـ نحدد عناوين فرعية للبند‪:‬‬

‫مثالً إن كنا سنتكلم بموضوع المجلة‪ ،‬نسأل ماذا سنناقش في هذا الموضوع؟ سنناقش‬
‫أهداف المجلة‪ ،‬واسم المجلة‪ ،‬دورية المجلة (أسبوعية أم شهرية)‪ ،‬ميزانية المجلة‪ ،‬إدارة‬
‫المجلة‪ ...‬نحدد العناوين فقط دون مناقشة‪ ،‬كل شخص يذكر ًا‬
‫أمر إلى أن نغطي كافة‬
‫العناوين الفرعية‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫فرديا‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ يطرح البند الفرعي‪ ،‬ويطلب من كل شخص كتابة رأيه ًّ‬

‫بعد أن نحدد العناوين الفرعية نبدأ باسم المجلة مثالً‪ ،‬فيقول لهم مدير االجتماع‪ :‬كل فرد‬

‫فرديا بمجموعة أسماء‪ ،‬بدون أي مناقشة‪ .‬فشخص يكتب ً‬

‫اسما‪ ،‬وآخر يكتب‬ ‫منكم يفكر ً‬
‫خمسة أسماء‪ ،‬والثالث يكتب سبعة أسماء ال يهم‪ .‬أنا كمدير اجتماع كم أعطي لهذا البند‬
‫من الوقت؟‬

‫جدا‪ :‬ما داموا يكتبون فدعهم‪ ،‬فإن توقفوا عن الكتاب ينتهي الوقت‪،‬‬‫عندي قاعدة بسيطة ً‬
‫ألنهم إن كانوا يكتبون فهذا يعني أنه ال زالت لديهم أفكار وآراء فدعهم يكتبون‪ ،‬فإن توقف‬
‫معظمهم فمعناه أن األفكار انتهت‪ ،‬فأنهي هذه الخطوة وليس البند‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ كتابة جميع اآلراء في مكان بارز (بدون تكرار)‪:‬‬

‫كأن أكتبها على ورقة كبيرة أو على الكمبيوتر‪ ،‬واحد من األعضاء يكتب االقتراحات‬
‫جميعها مباشرة على الكمبيوتر‪ ،‬بدون تكرار وتعرض على الجميع‪ .‬وأنبه الرأي الذي قيل‬
‫احدا ثم الذي يليه وهكذا‬
‫احا و ً‬
‫ال يعيده أحد من جديد‪ ،‬ويمكن أن نأخذ من كل شخص اقتر ً‬
‫إلى أن ينتهي الفريق ثم نعيد الكرة وهكذا‪ ..‬وبهذه الطريقة نعطي الفرصة للجميع‪.‬‬

‫ال حظوا حتى اآلن ال يوجد أي نقاش في االجتماع وتضييع للوقت‪.‬‬

‫عندما كتبنا خطة قناة الرسالة كتبناها بهذه الطريقة‪ ،‬فعندما طرحنا موضوع الرؤية‪ ،‬فيجب‬
‫أن نحدد ما هي المؤشرات التي يجب تحقيقها خالل ‪ 5‬سنوات‪ ،‬كل شخص يكتبها بشكل‬
‫فرديا كل شخص يقول واحدة‪ ،‬فإن كان لشخص رأي آخر مشابه‬ ‫فريدي‪ ،‬فإن أنهوا كتابتها ً‬
‫للرأي األول لكن بطريقة مختلفة نكتب االثنان سوية وال نرجح بين األصلح‪ ،‬ألن كل و ٍ‬
‫احد‬

‫منهما قد يكون هو المطلوب فال يلغي أحدهما اآلخر‪ ،‬إن اختلفت المعايير سأعده اقتر ً‬
‫احا‬
‫آخر‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫والعمل على البوربوينت (طريقة عرض الشرائح على الشاشة) يساعد في إدخال اآلراء‬
‫واضافتها وحذف ما نريد حذفه بسهولة أكبر من التعامل بالورق يعني يوجد شخص يعدل‬
‫فو ار على الكمبيوتر ويظهر تعديله على الشاشة‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ االعتراضات واالستفسارات‪:‬‬

‫وهنا لن أفتح باب النقاش وسأكون حازماً كمدير جلسة‪ ،‬هذه اآلن االقتراحات التي أمامكم‬
‫هل يوجد اعتراض (وليس رأي) اعتراض قانوني أو اعتراض له سبب‪ ،‬وليس ألنه ال‬
‫يعجبك‪ ،‬كأن يقول‪ :‬هذا االسم مستعمل‪ ،‬توجد مجلة في السوق بنفس االسم‪ .‬فهذا اعتراض‬
‫وليس رًأيا‪.‬‬

‫متأكدا من وجود مجلة بهذا االسم لكني أظن ذلك‪،‬‬

‫ً‬ ‫وهل يوجد استفسار‪ ،‬كأن يقول‪ :‬لست‬
‫فهذا استفسار يريد الجواب عنه ليتأكد‪ ،‬وهذا ليس برأي‪ ،‬وأي شخص يتكلم من رأسه‬
‫سأسكته حتى نضبط الوقت لالجتماع‪.‬‬

‫‪ 5‬ـ التصويت على جميع االقتراحات‪.‬‬

‫التصويت بدون نقاش ً‬

‫أبدا‪ ،‬ويتم التصويت بطريقتين‪:‬‬

‫احدا‪،‬‬ ‫في حالة التعارض‪ :‬مثالً ال يصح أن يكون للمجلة اسمان يجب أن يكون ً‬
‫اسما و ً‬
‫فجميع األسماء هنا متعارضة فإن أخذنا أحدها سنترك الباقي‪ ،‬لكن إن كنت أريد أهداًفا‪،‬‬
‫فهذه ليس فيها تعارض بل فيها تكامل‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫ففي حالة التعارض‪ :‬لكل شخص ثالثة أصوات‪ ،‬أما إن كان عدد االقتراحات كبير كأن‬
‫احا‪ ،‬يمكن إعطاؤهم ‪ 5‬أصوات‪ ،‬وان وصل ‪ 100‬أعطيهم ‪ 10‬أصوات‪،‬‬
‫يصل إلى ‪ 70‬اقتر ً‬
‫غالبا أعطيهم من ‪ 10‬إلى ‪ %15‬من مجموع‬
‫فأزيد عدد األصوات حسب عدد االقتراحات‪ً ،‬‬
‫أيضا‪.‬‬
‫االقتراحات‪ ،‬والى هذه النقطة ال يوجد نقاش ً‬

‫فور بدون نقاش‪ ،‬وهنا عندي حالتان‪:‬‬

‫ثم نحسب األصوات‪ ،‬ستظهر النتيجة ًا‬

‫الحالة األولى‪ :‬بروز رأي جماعي‪ ،‬كأن يكون أحد األسماء كان له قبوالً ً‬
‫عاليا‪ ،‬والثاني‬
‫بعده بفارق كبير‪ ،‬ففي هذه الحالة ينتهي هذا البند وننتقل إلى البند الثاني الفرعي‪.‬‬

‫جدا وأعيد التصويت‬

‫أثبتت دراسات جامعة (ويسكانسن) أننا لو ناقشنا اآلراء مدة طويلة ً‬
‫فلن يكون الرأي المجمع عليه غيره‪ .‬فلم نضيع الوقت في النقاش‪ ،‬ما دام هناك رأي حظي‬
‫على قبول كبير‪.‬‬

‫الحالة الثانية‪ :‬إن لم يبرز رأي جماعي‪ ،‬يفتح النقاش في الحد األعلى على ‪ 3‬إلى ‪5‬‬
‫اقتراحات ثم التصويت‪.‬‬

‫عندما تم التصويت أحد اآلراء كان له ‪ 25‬صوتًا‪ ،‬والذي يليه ‪ 12‬ثم ‪ ، 7‬فهنا الفارق‬
‫ّ‬
‫كبير وواضح وال يشترط أن يحصل على إجماع لكن يوجد فارق واضح بين الرأي األول‬
‫وما يليه وهذه الحالة األولى‪.‬‬

‫الحالة الثانية‪ :‬أحد اآلراء له ‪ 14‬صوتًا‪ ،‬والذي يليه له ‪ 12‬صوتًا والذي يليه ‪ 11‬صوتًا‪،‬‬
‫والباقي ‪ 3‬أو ‪ 4‬أصوات‪ ،‬فسأفتح باب النقاش في اآلراء صاحبة األصوات العالية وألغي‬
‫كل اآلراء الباقية‪ ،‬وبقيت هذه الثالثة أصوات أو الخمسة على أعلى تقدير‪ ،‬والنقاش يتم‬
‫عادة بشكل محدود فنستمع لشخص أو شخصين مؤيدين‪ ،‬ولشخص أو شخصين‬
‫معارضين‪ .‬ثم بعد إبداء اآلراء ِ‬
‫نصوت‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪101‬‬
‫التصويت‪ :‬لكل شخص صوت واحد‪ .‬وتحسم المسألة باألعلى أصواتًا فإن تساوت‬
‫األصوات يحسم الرئيس أحد اآلراء وينتهي الموضوع‪.‬‬

‫ما أريد اإلشارة إليه‪ :‬المجموعة الشكلية ال تصلح لكل أنواع االجتماعات في الشركات‪،‬‬
‫ولكن هي ممكن تصلح لكل أنواع االجتماعات العادية إال‪ :‬االجتماعات التي يراد منها‬
‫بلورة رأي فكري أو علمي‪ ،‬لكن باقي االجتماعات تصلح لها‪.‬‬

‫احدا أفضل من رأي‬

‫ألن القضية الفكرية أو العلمية تحتاج لنقاش‪ ،‬ألنك قد تجد رًأيا و ً‬
‫الجميع‪ .‬هذه الطريقة إلدارة العمل اليومي في أي منظمة أو شركة أو غيرها‪.‬‬

‫في حالة النوع الثاني من االحتماالت‪ :‬التكامل‪ :‬االقتراحات ليست بالضرورة متعارضة‪،‬‬
‫ربما تكون متكاملة‪ ،‬كأن تكون أهداًفا‪ ،‬فيمكن أن يكون لدينا ‪ 10‬أهداف ليس فيها تعارض‪،‬‬
‫ففي هذه الحالة ستكون طريقة التصويت مختلفة‪ ،‬بأن يكون التصويت على كل اقتراح‬
‫جدا‪.‬‬ ‫ِ‬
‫على حدة (صوت واحد لكل شخص) والحسم لألغلبية‪ .‬فالعملية بسيطة ً‬

‫مصاغا صياغتين‪ ،‬مثالً‪ :‬إيراداتنا السنوية‬

‫ً‬ ‫لكن في حالة واحدة‪ :‬وهو أن يكون نفس الهدف‬
‫ال تقل عن ‪ 3,5‬مليون‪ ،‬واقتراح آخر‪ :‬إيراداتنا السنوية ال تقل عن ‪ 2‬مليون‪ ،‬هذان الهدفان‬
‫ِ‬
‫سيصوت لهذا الهدف سيسقط الهدف‬
‫ّ‬ ‫متعارضان‪ِّ ،‬‬
‫فأنبه الناس قبل التصويت أن من‬
‫صوتنا على‬ ‫ِ‬
‫نصوت عليه‪ ،‬وان سقط األول ّ‬
‫اآلخر‪ ،‬فإن فاز األول سيسقط الثاني ولن ّ‬
‫الثاني‪ ،‬وقد ال يفوز أي منهما‪ .‬وبهذا ينتهي البند‪.‬‬

‫وسميت المجموعة الشكلية ألنها ال نقاش فيها‪ ،‬هم مجتمعون شكالً‪ ،‬لكنها جيدة ً‬
‫جدا‬
‫في حسم الق اررات وفيها أخذ لرأي كل الحضور وليس كما يحصل في االجتماعات العادية‬
‫أشخاص محددين صوتهم عالي لذلك يشاركون والباقي يسكت‪.‬‬

‫جدا‪ :‬توجد طريقة اسمها‪ :‬طريقة العصف الذهني‪ ،‬وهو أن نطرح‬ ‫شيئا غر ًيبا ً‬
‫وسأقول لكم ً‬
‫بندا ونجعل الناس تتناقش وتعطي بدائل وحلول لهذا البند‪ ،‬ومن المعلوم أنه كلما كثرت‬
‫ً‬
‫الخيارات تحسن اتخاذ القرار‪ ،‬فاالجتماع الذي يعطيني اقتراحات أكثر هو االجتماع‬

‫‪102‬‬
‫األفضل‪ ،‬وقد ثبت بالدراسات‪ :‬أن االجتماعات بالطريقة العادية تعطي القليل من‬
‫عددا‬
‫االقتراحات‪ ،‬المفاجأة التي كانت في الدراسات أن طريقة العصف الذهني تعطي ً‬
‫كبير من االقتراحات‪.‬‬
‫عددا ًا‬
‫طا من االقتراحات‪ ،‬بينما طريقة المجموعة الشكلية تعطي ً‬
‫وس ً‬

‫المجموعة العادية‪ :‬من ‪ 3‬إلى ‪ 5‬اقتراحات في البند الفرعي الواحد‪.‬‬

‫العصف الذهني‪ 20 :‬إلى ‪.25‬‬

‫المجموعة الشكلية‪ 30 :‬إلى ‪ 40‬في البند الواحد‪ .‬فهي أفضلهم‬

‫احا فاآلخرون‬
‫من قوانين طريقة العصف الذهني‪ :‬أنه عندما يقدم أحد الحضور اقتر ً‬
‫يقومون بتعديله واإلضافة عليه والحذف منه‪ ،‬وبطريقة المجموعة الشكلية منعنا هذا الحق‬
‫وهذا يوفر الوقت‪.‬‬

‫وممكن طبعا نتجاوز هذا بأن نطلب أن يكتب الناس آراءهم قبل االجتماع‪ِّ ،‬‬
‫ونوزع اآلراء‬
‫أيضا‪ ،‬ونطلب منهم في االجتماع أن يقولوا آراءهم مرة ثانية‪.‬‬
‫قبل االجتماع ً‬
‫مثال اجتماعنا في التخطيط االستراتيجي لقناة الرسالة كان الناس َّ‬
‫مبلغون به مسبًقا‪ ،‬ونحن‬
‫ار‬
‫وزعنا جدول األعمال ووزعنا البنود‪ ،‬وطلبنا من كل شخص أن يكتب آراءه‪ ،‬وأصدرنا قرًا‬
‫أن كل شخص لم يكتب آراءه ويسلمها قبل االجتماع مكتوبة فليس له الحق في االقتراح‪،‬‬
‫جدا‪.‬‬
‫هذه الطريقة فعالة بشكل جيد ً‬

‫إدارة االجتماعات هو علم يدرس ودورات متخصصة فيه‪ ،‬مثال يدرس فيه الشخص كيف‬
‫ندرس قراءة (‪)Body language‬‬ ‫يرتب المحضر وكيف يرتب الجدول وغيره‪ ،‬وبعدها ِّ‬
‫حركات الجسد‪ ،‬فمن حركات جسدك أعرف ماذا تريد أن تقول‪ ،‬إن كانت نيتك التأييد أو‬
‫ماهر يعرف هذه األمور من طريقة جلوس الناس‪،‬‬
‫المعارضة أو أي شيء‪ ،‬واذا كان القائد ًا‬
‫وهذه ندرسها وموجود لها صور كل حركة لها معنى معين‪.‬‬

‫‪103‬‬
‫فإن كنت ال أريد أن يتكلم أحد بغير رأيي‪ ،‬فأقول‪ :‬سأعطي لثالثة أشخاص‪ ،‬وأعطيها لمن‬
‫أعلم من حركاته أنه سيؤيدني‪ ،‬بل ويمكن أن يصنع أخبث من هذا‪ :‬توجد طرق لتخريب‬
‫االجتماعات‪ ،‬وطرق أخرى لتحويل اتجاه االجتماعات بالوجهة التي أريدها‪.‬‬

‫وأسهل طريقة لتخريب االجتماع هو استفزاز شخص معين بذاته‪ ،‬كأن أقول‪ :‬هذه المشكلة‬
‫وطبعا‬
‫ً‬ ‫يمكن نقارنها بما فعله فالن في العام الماضي‪ ،‬فلو أنه لم يفعلها ما كنا فشلنا‪،‬‬
‫يرد‪ ،‬ويرد على الموضوع الثاني غير الموضوع األساسي في‬
‫هذا للشخص سوف ّ‬
‫االجتماع‪.‬‬

‫وطريقة أخرى لتخريب االجتماع‪ :‬أن أثير نقطة خالف ليس لها عالقة بالموضوع‪.‬‬

‫سيئا‬
‫توجد طريقة أسميها‪( :‬أنا لك بالمرصاد)‪ ،‬في كل نقطة أتكلم عنها أضرب مثاالً ً‬
‫بشخص جالس‪ ،‬فبعد فترة سيكون هذا الشخص هو من يخرب االجتماعات‪ ،‬وللعارفين‬
‫توجد ‪ 15‬طريقة لتخريب االجتماعات‪.‬‬

‫فمدير االجتماع الجيد هو الذي يستطيع ضبط هذه المسائل‪ ،‬ويدرك هذه األلعاب والحيل‪،‬‬
‫وأعطيكم مثاالً جرى معي‪ :‬كنت أدير اجتماعاً وأحد الحضور استعمل طريقة (أنا لك‬
‫بالمرصاد)‪ ،‬فيقول‪ :‬هذا الموضوع كما فعله فالن‪ ،‬وبعد قليل في موضوع آخر يقول‪ :‬كما‬
‫استفز‪ ،‬وقال لي‪ :‬أنا أريد أن أرد على هذه‬
‫ّ‬ ‫فعله فالن في المرة السابقة‪ ،‬فهذا الشخص‬
‫االتهامات‪ ،‬فقلت‪ :‬نعم سأعطيك فرصة في وقت آخر‪ .‬فقال‪ :‬ال بل هو ذكرني باالسم‬
‫رد فالن على فالن‪ ،‬ستأتينا في‬
‫ويجب أن أرد اآلن‪ ،‬فقلت‪ :‬نضع في جدول األعمال‪ّ :‬‬
‫جدول األعمال لكن اآلن يجب أن ننهي النقطة التي نتكلم عنها‪ ،‬بهذه الطريقة حافظت‬
‫على حقه‪ ،‬وفي نفس الوقت حافظت على االجتماع‪ .‬فتوجد طرق في التخريب وتوجد‬
‫طرق للضبط‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫إدارة اخلالف‬

‫‪105‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫الحمد هلل رب العالمين‪ ،‬والصالة والسالم على أشرف المرسلين‪ ،‬محمد وعلى آله وصحبه‬
‫والتابعين‪ ،‬أما بعد‪:‬‬
‫فإن الخالف على تنوعه طبيعة من طبائع البشر منذ القديم‪ ،‬وقصة ابني آدم عليه السالم‬
‫دليل على أن الخالف قد يوقع الحقد والضغينة حتى بين األخوين من أب واحد‪ ،‬وحتى‬
‫في المجتمعات التي كانت قريبة من الوحي اإللهي كمجتمع الصحابة حدث خالف بين‬
‫اس ٌق ِبنبٍأ‬‫اءكم ف ِ‬ ‫ِ‬ ‫َِّ‬
‫أفرادها كاد أن يفضي لقتال‪ ،‬يقول هللا تعالى‪{ :‬يا أيُّها الذين آمُنوا إن ج ُ ْ‬
‫للاِ‬ ‫ِِ‬ ‫ِ ٍ‬ ‫ِ‬
‫يك ْم رُسول َّ‬ ‫اعل ُموا أ َّن ِف ُ‬
‫صِب ُحوا على ما فعْلتُ ْم نادمين*و ْ‬ ‫فتبيَُّنوا أن تُص ُيبوا ق ْو ًما بجهالة فتُ ْ‬
‫اإليمان وزيَّن ُه ِفي ُقُلوِب ُك ْم وك َّره‬ ‫ير ِّمن ْاأل ْم ِر لعِنتُّ ْم ول ِك َّن َّ‬
‫للا حبَّب ِإل ْي ُكم ِْ‬ ‫يع ُكم ِفي كِث ٍ‬ ‫ِ‬
‫ُ‬ ‫ل ْو ُيط ُ ْ‬
‫الر ِاشُدون} (‪ )6-7‬سورة الحجرات‪.‬‬ ‫صيان أ ُْولِئك ُه ُم َّ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫إل ْي ُك ُم اْل ُكْفر واْلُف ُسوق واْلع ْ‬
‫احد ًة وال ي ازُلون ُم ْختلِ ِفين ) سورة هود ‪118‬‬ ‫ُم ًة و ِ‬ ‫الناس أ َّ‬ ‫( ول ْو شاء ربُّك لجعل َّ‬
‫يرة اْلعر ِب‬ ‫الش ْيطان ق ْد أيِس أ ْن ي ْعُبده اْلمصُّلون ِفي ج ِز ِ‬ ‫وقال رسول هللا صلى هللا عليه وسلم ‪ِ ( :‬إ َّن َّ‬
‫ُ ُ‬
‫يش ب ْين ُه ْم ) رواه مسلم‬ ‫ول ِك ْن ِفي التَّ ْح ِر ِ‬
‫علم إدارة الخالف من األهمية بمكان ‪ ،‬حيث أثبتت الدراسات أن ‪ % 20‬من وقت المدير‬
‫يمضيه في إدارة الخالف ‪ ،‬وترتفع هذه النسبة لتصل في عالمنا العربي إلى ‪.% 40‬‬

‫سنتحدث في هذا الفصل عن‪:‬‬

‫• مصادر الخالف‪ ،‬لماذا يختلف الناس؟‬
‫• المنهجية العلمية المتبعة في عالج هذا الخالف‪.‬‬
‫نميز كل نمط‪.‬‬
‫• أنماط الناس عند الخالف وكيف ّ‬
‫• نصائح رئيسية في إدارة الخالف‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫مصادر الخالف وعالجها‬
‫المصدر األول‪ :‬االختالفات الشخصية‬
‫المظاهر‪:‬‬
‫‪ -1‬تبرير الخالف الشخصي بأن الناس سيئون وأصحاب مشاكل‪ ،‬وأن الخالف حقيقة‬
‫ليس شخصي‪ ،‬وانما هو إنسان سيء وصاحب مشاكل‪ ،‬وهذا يقال في الخالفات‬
‫على مستوى األفراد والجماعات‪.‬‬
‫‪ -2‬تفسير سوء األداء بسبب الضعف الشخصي للمنفذين (كسل‪ ،‬غباء‪ ...،‬الخ)‬
‫‪ -3‬تفسير سوء األداء من قبل المنفذين بسبب العوائق (تثبيط‪ -‬نقص موارد‪ -‬قياده‬
‫ضعيفة) وليس الضعف الشخصي‪.‬‬
‫‪ -4‬الهجوم الحاد والشرس من طرف ضد اآلخر بسبب فقدان االمل أو ضعف المهارة‬
‫العاطفية مع وجود نية طيبة‪.‬‬

‫العالج‪:‬‬
‫‪ -1‬أن نقر أنه يوجد أناس سيئون وأصحاب مشاكل ولكنهم نادرون‪ ،‬فال نعمم الظاهرة‪،‬‬
‫وبالتالي ال يجوز أن نتعامل مع كل حالة مخالفة لنا أنها من النوادر‪.‬‬
‫‪ -2‬ثبت علمياً أن معظم سوء األداء سببه العوائق (تثبيط‪ ،‬نقص موارد‪ ،‬قيادة ضعيفة‪،‬‬
‫‪ ...‬الخ)‪ ،‬وليس الضعف الشخصي‪ ،‬الذي قد يكون أحياناً هو السبب‪.‬‬
‫‪ -3‬الهجوم الحاد والشرس سببه في الغالب فقدان األمل وضعف المهارة العاطفية‬
‫مع وجود ّنية حسنة‪ ،‬فالشخص الذي ال يوجد عنده مهارات التعبير يلجأ إلى‬
‫السباب والشتائم والهجوم الحاد‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫المصدر الثاني‪ :‬اختالفات الخلفيات‬
‫ماذا نقصد بالخلفيات؟‬
‫اإلطار المرجعي لإلنسان‪ ،‬كأن يكون من أسرة متدينة‪ ،‬غير متدينة‪ ،‬فقيرة‪ ،‬غنية‪ ،‬أسرة‬
‫منفتحة‪ ،‬أسرة منغلقة‪.‬‬
‫ويختلف الناس في الدين‪ ،‬أو في المذاهب‪ ،‬ويختلفون في مستوى التعليم‪ ،‬ومكان التعليم‬
‫الذي حصلوا عليه‪ ،‬ويختلفون في مستوى الثقافة‪ ،‬وهل سافروا أم ال‪...‬‬

‫ُيحكى أن (علي بن الجهم) وكان بدوياً جافياً‪ ،‬قدم على المتوكل العباسي فأنشده قصيدة‪،‬‬
‫منها‪:‬‬

‫وكالتيس في ِقراع الخطـوب‬ ‫أنت كالكلب في حفاظك للود‬

‫من كبار الدال كثيـر الذنـوب‬ ‫أنت كالدلو‪ ،‬ال عدمناك دلواً‬

‫الذنوب‪ :‬معناها كثير السيالن بسبب امتالئه‬

‫فعرف المتوكل حسن مقصده وخشونة لفظه‪ ،‬وأنه ما رأى سوى ما شبهه به‪ ،‬لعدم‬
‫المخالطة ومالزمة البادية‪ ،‬فأمر له بدار حسنة على شاطئ دجلة‪ ،‬فيها بستان حسن‪،‬‬
‫يتخلله نسيم لطيف يغ ّذي األرواح‪ ،‬والجسر قريب منه‪ ،‬وأمر بالغذاء اللطيف أن يتعاهد‬
‫به‪ ،‬فكان – أي ابن الجهم – يرى حركة الناس ولطافة الحضر‪ ،‬فأقام ستة أشهر على‬
‫ذلك‪ ،‬واألدباء يتعاهدون مجالسته ومحاضرته‪ ،‬ثم استدعاه الخليفة بعد مدة لينشده‪،‬‬
‫فحضر وأنشد‪:‬‬

‫جلبن الهوى من حيث أدري وال أدري‬ ‫عيـون المهـا بيـن الرصافـة والجـسـر‬
‫سلـوت ولكـن زدت جمـ ار علـى جمـر‬ ‫أعــدن لــي الـشـوق القـديـم ولــم أكــن‬

‫فقال المتوكل‪ :‬لقد خشيت عليه أن يذوب رقة ولطافة‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫مظاهر اختالف الخلفيات‪:‬‬
‫‪ -1‬االختالف في فهم المعلومات أو األحداث وتفسيرها‪ ،‬حيث تُفهم المعلومات أو تُفسر‬
‫بطريقة خاطئة‪.‬‬
‫‪ -2‬اختالف التوقعات في العالقات‪.‬‬
‫‪ -3‬من أصعب انواع الخالف‪ ،‬خاصة إذا كان االختالف جذرياً وانعدم االنسجام‪.‬‬
‫‪ -4‬في العادة ال يفسرها الناس باختالف الخلفيات وانما باختالف المبادئ والقيم‪ ،‬وتحكمها‬
‫العاطفة‪.‬‬

‫العالج‪:‬‬
‫بداية يجب أن نعلم أننا ال نستطيع أن نغير الخلفيات‪ ،‬وبالتالي فال يجوز أن ننصدم‬
‫بأال فائدة من العالج‪.‬‬
‫بسبب وجود هذا الخالف‪ ،‬والظن ّ‬
‫ركز على تغيير المفاهيم بالمعلومات والحقائق‪ ،‬وال تدخل في جدل حول المبادئ‬ ‫‪ّ -1‬‬
‫والقيم والخلفيات‪.‬‬
‫‪ -2‬ال تنفعل اطالقاً مقابل العواطف الشديدة‪.‬‬
‫‪ -3‬خذ وقتك في الحل‪.‬‬

‫التقى النبي صلى هللا عليه وسلم في الحج سيداً من سادات العرب يدعى سويد بن الصامت‪،‬‬
‫فجلس إليه النبي صلى هللا عليه وسلم وقال‪ :‬يا سويد أال تسمع مني؟ فقال ال حاجة لي‪ ،‬قال‬
‫رسول هللا‪ :‬ولم؟ قال سويد‪ :‬عندي خير منه ‪ ،‬عندي مجلة لقمان (صحيفة ُجمع فيها ِحكم‬
‫لقمان وكان يحفظها سويد) فقال النبي صلى هللا عليه وسلم‪ :‬أسمعني‪ ،‬فق أر عليه سويد من‬
‫ِحكم لقمان العظيمة في األدب ومكارم األخالق والتي ذكر هللا بعضها في سورة ُلقمان من‬
‫التوحيد والتقوى والتواضع وخفض الصوت‪ ،‬ولما فرغ سويد قال النبي صلى هللا عليه وسلم‪:‬‬
‫كالم حسن وعندي أحسن منه! فقال األعرابي‪ :‬اسمعني‪ ..‬فأسمعه القرآن الكريم‪ ..‬فقال‬‫هذا ٌ‬
‫األعرابي‪ :‬هذا وهللا خير مما عندي ‪ ...‬وأسلم‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫المصدر الثالث‪ :‬نقص المعلومات او سوء فهمها‬
‫كثير من الخالفات سببها نقص المعلومات أو سوء فهمها‪.‬‬
‫مظاهر نقص المعلومات‪:‬‬
‫‪ -1‬أنها األكثر انتشا اًر‪.‬‬
‫‪ -2‬وأسهل أنواع الخالفات حالً ألنها ال ترتبط بالقيم والعواطف‪.‬‬
‫العالج‪:‬‬
‫‪ -1‬من خالل إصالح أو إعادة صياغة المعلومات‪.‬‬
‫‪ -2‬التأكد من وصولها‪.‬‬
‫‪ -3‬التثبت من مصدرها ( المعلومات ) ‪..‬‬
‫ص ُيبوا ق ْوماً ِبجهال ٍة‬
‫اسق ِبنبٍأ فتبيَّنوا أن تُ ِ‬
‫ُ‬
‫• تثبت‪( :‬يا أيُّها َّالِذين آمنوا ِإن ج ُ ِ‬
‫اءك ْم ف ٌ‬ ‫ُ‬ ‫ّ‬
‫صِب ُحوا على ما فعْلتُ ْم ن ِاد ِمين) ‪.،‬‬
‫فتُ ْ‬
‫• ال تحكم من سماع طرف واحد‪ :‬بينما الخليفة عمر بن الخطاب رضي هللا عنه جالس‬
‫مع جمع من الصحابة إذ دخل عليه رجل ُفقئت عينه وهو يشكو من شدة األلم‬
‫متهماً جاره باالعتداء عليه‪ ،‬فما كان من الصحابة إال أن أشاروا على عمر بأن‬
‫يستدعي المتهم ويفقأ عينه عمالً بقول هللا تعالى‪( :‬العين بالعين والسن بالسن‬
‫والجروح قصاص) فما كان من عمر إال أن قال لهم‪ :‬على رسلكم يا أصحاب‬
‫رسول هللا حتى نستدعي المتهم وننظر فربما فقئت عيناه االثنتان·‬

‫‪110‬‬
 ‫المصدر الرابع ‪ :‬تداخل الصالحيات واألولويات‬
‫مظاهر تداخل الصالحيات واألولويات‪:‬‬
‫‪ -1‬القبول والسالمة‪:‬‬
‫أي قرار نتخذه يجب أن نتأكد من أنه مقبول من الذين سينفذونه أو الذين سيقع عليهم‪،‬‬
‫وأنه سليم من الناحية الفنية‪ ،‬أي أنه قرار جيد‪ ،‬فإذا لم يكن مقبوالً سيعارضه الناس‪ ،‬واذا‬
‫لم يكن جيداً سيؤدي إلى مشاكل‪.‬‬
‫والمشكلة الكبيرة هنا هو أن يتعارض القبول مع السالمة‪ ...‬فإذا تعارضا‪ ،‬بمعنى أن يكون‬

‫القرار مقبوالً ولكنه غير سليم‪ ،‬أو أن يكون سليماً وغير مقبول‪ّ ،‬‬
‫فأيهما نقدم؟!‬
‫اإلجابة هنا نقدم القبول‪ ،‬وهذا مذهب النبي صلى هللا عليه وسلم‪ ،‬وأيضاً رأي العلم‪ّ ،‬إال في حاالت‬
‫فني شديد‪ ...،‬وهذا هو االستثناء‪.‬‬
‫خطر ّ‬

‫جاءت امرأة تبخر الكعبة قبل البعثة بخمس سنين‪ ،‬فأشعلت ستارة الكعبة فاحترقت‪ ،‬فقرروا هدم الكعبة‬
‫واعادة بناءها‪ ،‬قالوا بناء الكعبة ال بد أن يكون من مال طاهر‪ ،‬ال يدخل فيه مال ظلم وال مال سرقة وال‬
‫مال زنا‪ ،‬وال مال ربا فجمعوا أموالهم من الحالل الطاهر بناء على تعريفهم‪ ،‬فلم ِ‬
‫تكف لبناء الكعبة‬
‫كاملة‪ ،‬قالوا نبنيها ناقصة بمال حالل وال نبنيها كاملة بمال حرام‪ ،‬فصار اتفاقا وقالوا ال يدخلها مال‬
‫حرام‪ ،‬نبنيها ناقصة ونضع عالمة على المكان الذي نقص منها فبنوها مكعبة كما نراها اليوم‪ ،‬ووضعوا‬
‫عالمة على الجزء الذي لم ُيبن وهو منطقة حجر إسماعيل‪ ،‬فالذي يصلي داخل حجر إسماعيل صلى‬
‫داخل الكعبة‪ ،‬بناء الكعبة في ذلك الوقت أيام إبراهيم عليه السالم وأيام العرب ليس كالشكل الذي نعرفه‬
‫اليوم‪ ،‬كانت الكعبة لها بابان وليس باب واحد‪ ،‬باب في الجهة التي نعرفها اليوم وباب في الجهة‬
‫المقابلة إلى هذا الباب‪ ،‬وكال البابين كان ملتصقا باألرض وكان البابان مفتوحين‪ ،‬وكان الناس يدخلون‬
‫من أحدهما ويخرجون من اآلخر‪ ،‬وكان الناس تصلى داخل الكعبة فلما أعادت قريش بناءها قرروا أن‬
‫يكتفوا بباب واحد حالل أحسن من بابين واحد منهم حرام‪ ،‬وعندما فتحت مكة سألت السيدة عائشة‬
‫عائش‪ ،‬لوال أن‬
‫ُ‬ ‫النبي صلى هللا عليه وسلم‪ :‬لماذا ال يعيد بناء الكعبة على البناء الصحيح؟ فقال لها‪ :‬يا‬
‫قومك حديثو عهد بجاهلية ألمرت بالبيت فهدم‪ ،‬فأدخلت فيه ما أخرج منه‪ ،‬وألزقته باألرض‪ ،‬وجعلت له‬
‫وبابا غر ًبيا‪ ،‬فبلغت به أساس إبراهيم‪ ،‬فترك مصلحة بناء الكعبة على قواعد إبراهيم‬
‫بابا شر ًقيا ً‬
‫بابين‪ً ،‬‬
‫(األولوية للمؤيدين‪ ،‬يجب أال نخسرهم)‬ ‫دفعا لمفسدة راجحة‪.‬‬ ‫عليه السالم ً‬

‫‪111‬‬
 ‫‪ -2‬الجودة والوقت‪:‬‬
‫الجودة تحتاج إلى وقت‪ ،‬وقلة الوقت تؤدي إلى نقص الجودة ‪ ...‬فإذا ما تعارض االثنان‪،‬‬
‫االهتمام بالوقت أو االهتمام بالجودة‪ ..‬أيهما نقدم؟‬
‫هناك حاالت يكون فيها الوقت أهم‪ ،‬أما إذا تحدثنا عن قضية قيم ومبادئ فالجودة أهم‪،‬‬
‫ولنتذكر أن الرسول صلى هللا عليه وسلم مكث في مكة حوالي ‪ 13‬سنة أمضاها في غرس العقيدة‬
‫والقيم‪.‬‬
‫‪ -3‬تداخل مستويات اإلدارة‪:‬‬
‫من المسئول؟ أنا أم أنت‪ ،..‬من حقك أو من حقي هذا القرار؟‬
‫هذا يؤدي إلى خالف كبير في المنظمات‪.‬‬
‫‪ -4‬درجة االلتزام باللوائح والقوانين‪:‬‬
‫يختلف الناس في أفهامهم تجاهها‪ ،‬فيحدث الخالف‪.‬‬
‫العالج‪:‬‬
‫‪ -1‬تحديد المستويات أو الصالحيات‪:‬‬

‫في معركة مؤتة حدد النبي صلى هللا عليه وسلم الصالحيات فقال‪ :‬إذا ُقتل زيد أن يتولى القيادة‬
‫القتال‪ ،‬فاستشهد زيد فاستلم القيادة جعفر‪ ،‬وبعد‬
‫ُ‬ ‫بن رواحة‪ ،‬وبدأ‬
‫بن أبي طالب‪ ،‬ثم عبد هللا ُ‬‫جعفر ُ‬
‫ُ‬
‫استشهاده استلمها عبد هللا بن رواحة فقتل‪ ..‬فحمل الراية الصحابي ثابت بن أقرم البدرّي فقال‪ :‬يا‬
‫معشر المسلمين‪ ،‬اصطلحوا على رجل منكم‪ .‬فقالوا‪ :‬أنت تحمل الراية‪ .‬فقال‪ :‬ما أنا بفاعل‪ .‬ثم‬
‫تقدم إلى خالد بن الوليد‪ ،‬فدفع له الراية‪ ،‬وقال له‪ :‬أنت أعلم بالقتال مني‪ .‬فقال خالد ‪ -‬وعمره في‬
‫بدر‪ ،‬فقل‪ :‬خذها يا خالد‪ ،‬وهللا‬
‫اضعا‪ :‬أنت أحق بها مني‪ ،‬أنت شهدت ًا‬
‫اإلسالم ثالثة أشهر‪ -‬متو ً‬
‫ما أخذتها إال من أجل أن أعطيها لك‪.‬‬

‫ونالحظ هنا أن تحديد المستويات لم يحل المشكلة‪ ،‬فتدخلت المصلحة‪ ،‬وليس االقدمية‪،‬‬
‫وليس التقوى‪ ،‬وليس الفضل والعلم‪..‬‬
‫بناء على الكفاءة‪ :‬من أصلح الناس لهذه المهمة؟ وفي هذا الوقت؟‬
‫هنا تتحدد المصلحة ً‬
‫وبالتالي فتحديد المستويات قد يعالج المسألة جزئياً وليس كلياً‪.‬‬

‫‪112‬‬
 ‫‪ -2‬تحديد المرجعيات والصالحيات‪:‬‬
‫النبي صلى هللا عليه وسلم‪ ،‬سّلم عمرو بن العاص بعد اسالمه بخمسة شهور قيادة سرّية‬
‫ذات السالسل‪ ،‬وخرج فيها كبار الصحابة ومن ضمنهم أبو بكر وعمر‪ ،‬وقد أمرهم الرسول‬
‫صلى هللا عليه وسلم وقال‪ :‬أطيعوه وال تختلفوا عليه‪ ..‬لكن عمرو فعل عدة أمور أزعجت الصحابة‬
‫مثل‪ :‬اطفاء النار في الليل والدنيا برد شديد‪ ،‬وصلى بهم وهو ُجُنب والماء موجود ولم‬
‫يغتسل‪ ..،‬هذه أمور أزعجت الصحابة دينياً وحياتياً‪ ،‬فثار عليه عمر بن الخطاب‪ ،‬كل‬

‫مسألة يرفض عمر‪ ،‬وعمرو يطلب منه الطاعة دون أن ّ‬

‫يبين ويفسر أعماله‪ ،‬وعمر يغلي‪..‬‬
‫سناً‪ ،‬واآلن يتحكم فينا‪ ،‬ويعمل أشياء غلط‪ ،‬فذهب إلى أبي‬ ‫جديد في اإلسالم‪ ،‬أصغر ّ‬
‫بكر الصديق فقال له ابو بكر‪ :‬اسمع يا عمر‪ ،‬الرسول صلى هللا عليه وسلم أمرك أن تطعه فأطعه‪،‬‬
‫ولوال أنه خير منك لهذا األمر ما وّاله رسول هللا عليك‪ ،‬وهنا نالحظ أن المرجعية واضحة‬
‫والصالحيات واضحة‪.. ،‬‬
‫ظل عمر يغلي إلى أن رجعوا إلى المدينة فشكا إلى رسول هللا‪ ،‬فناداه‬
‫برر عمرو بن العاص أفعاله بأن عدم اشعال النار كان لمفاجأة أعداء هللا في اليوم‬
‫التالي‪ ،‬وأما صالته جنباً فألن الدنيا كانت برداً شديداً فلو اغتسلت لمت‪.‬‬

‫‪ -3‬التنسيق والقرار مسئولية الجهة األعلى مباشرة‪:‬‬

‫وهذا قانون مهم ومتفق عليه‪ ،‬وبالتالي فإذا اختلف الناس فال بد من تدخل الجهة األعلى‪.‬‬
‫أبو بكر وعمر كانا دائماً مختلفين‪ ،‬حتى أنه في أحد المواقف ارتفعت أصواتهما وقال‬
‫أحدهما لآلخر‪( ،‬وهللا ما أردت إال خالفي)‪ ،‬فكان الرسول صلى هللا عليه وسلم يتدخل إلصالح‬
‫صدر ق ار اًر‪( :‬إن اتفقتما لن أخالفكما)‪ ،‬وهذا مذكور في الصحيح‪.‬‬
‫األمر‪ ،‬حتى أنه يوماُ ّ‬

‫‪113‬‬
 ‫المصدر الخامس‪ :‬البيئة الضاغطة‬
‫ومن أمثلة البيئة الضاغطة‪:‬‬
‫✓ نقص الموارد‪:‬‬
‫والذي يؤدي إلى التنافس عليها‪ ،‬والحل هنا بتوفير الموارد أو بجعل الناس تشترك‬
‫في الموارد‪ ،‬وليس التنافس‪ ،‬وقد طبق الرسول صلى هللا عليه وسلم هذا األمر في‬
‫مكة بالتآخي‪ ،‬فكان إذا مات واحد ورثه أخوه حتى ُنسخ هذا األمر‪.‬‬
‫✓ عدم وضوح المستقبل‪:‬‬
‫ويحدث عندما تكون هناك تغيرات سريعة‪ ،‬يفهمها بعض األذكياء‪ ،‬لكن الكثير ال‬
‫تتوفر عندهم المعلومات والقدرة على التحليل والفهم‪ ،‬وبالتالي يتعرضون إلى ضغط‬
‫شديد‪ .‬وهذا يؤدي إلى توتر يظهر على شكل مواقف مفاجئة وحادة كرد فعل‬
‫لموقف صغير بسيط‪.‬‬

‫العالج‪:‬‬
‫البيئة الضاغطة من هذا النوع وبرغم أن شكلها عاطفي وحاد إال أن عالجها سهل جداً‪.‬‬
‫ال تنظر إلى المواقف وتحاول عالجها وتذكر أنها ردة فعل سببها التوتر والذي سببه عدم‬
‫وضوح المستقبل‪.‬‬
‫فعالجها إذن وببساطة هو توضيح المستقبل‪ ،‬وبناء رؤية للناس يفهمونها‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫أنماط الناس عند الخالف‬
‫النمط األول ‪ :‬سمك القرش ‪The Shark‬‬
‫ومن أسمائه العلمية األخرى اإلجبار أو (‪)Lose /Win‬‬
‫موقف القرش‪:‬‬
‫ال يرضى إال بأن ق ارره ورأيه فقط ينفذ‪ ،‬وهو فقط الذي يعرف الحق‪ ،‬ويرفض أن يشكك‬
‫أحد في حكمه أو سلطته‪ ،‬وال تهمه العالقات‪.‬‬
‫منطق القرش‪:‬‬
‫خسارة العالقات أقل ضر اًر من التخلي عن موقف هو مؤمن به‪ ،‬ال تهمه العالقات‪.‬‬
‫النتيجة المتوقعة‪:‬‬
‫انتصار أحد الطرفين وهزيمة اآلخر وصدام في العالقات‪.‬‬
‫هل نمط القرش سيئ؟‬
‫معينة يكون هو عين‬
‫للوهلة األولى يظهر أنه سيء‪ ،‬ولكنه ليس سيئاً دائماً‪ ،‬ففي حاالت ّ‬
‫الصواب‪.‬‬
‫عرض سادة قريش على النبي صلى هللا عليه وسلم أن يكون أغناهم‪ ،‬وأن يكون ملكاً‪ !....‬وهنا قد‬
‫يعن لنا أن نتساءل‪ ..‬لماذا لم يوافق على هذه العروض ثم يستخدم سلطته في فرض‬ ‫ُّ‬
‫اإلسالم عليهم؟!‬
‫لقد رفض الن الموقف هنا مبني على الخداع وكان رده‪( :‬يا عم‪ ،‬وهللا لو وضعوا الشمس‬
‫ٌ‬
‫في يميني والقمر في يساري على أن أترك هذا األمر حتى يظهره هللا أو أهلك فيه ما‬
‫تركته)‬
‫اء‪( ..‬ندعوك أن تعبد آلهتنا يوما وان نعبد إلهك‬‫عرضوا عليه عروضاً كثيرة أكثر إغر ً‬
‫يوماً‪ ،‬فرفض النبي هذا االمر تماما‪ ،‬فتشاوروا ثم رجعوا للنبي وقالوا نعبد إلهك اسبوعاً‬
‫وتعبد آلهتنا يوماً فرفض النبي هذا األمر أيضاً‪.‬‬
‫فتشاوروا ثم رجعوا للنبي وقالوا نعبد إلهك سنة وتعبد آلهتنا يوماً‪ ،‬فرفض‪.‬‬
‫القرش هنا يقول‪ :‬ال تفاهم‪ ..‬وجاء القرآن ليؤكد هذا المفهوم ﴿ ُقل يـأَيها ال َك ِ‬
‫اـفُرو َن‪﴾..‬‬ ‫َ‬

‫‪115‬‬
 ‫النمط الثاني‪ :‬السلحفاة ‪The Turtle‬‬
‫ومن أسمائه العلمية األخرى االنسحاب أو التجنب ‪Avoiding‬‬
‫)‪)L/L or No Deal‬‬
‫تعمد السلحفاة إلى الهروب واالختباء داخل صدفتها عند تعرضها ألي نوع من الخالف‬
‫أو الهجوم‪ ،‬إنها تلغي من حساباتها أهدافها الشخصية وال تأبه بعالقاتها مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ Lose / Lose‬أي أنا أخسر وأنت تخسر‬
‫‪ No Deal‬أي ال أريد أن أدخل في القضية كلها‪ ،‬البعد عن المشاكل‪ ،‬تجنب الخالف‬
‫موقف السلحفاة‪:‬‬
‫الحيادية‪ ،‬أو الموضوع ال يهمني ‪I'm not interested‬‬
‫أو دعوني أفكر‪-‬عند االصرار على ادخاله في المشكلة‪ ،-‬وطبعاً هدفه ليس أن يفكر‬
‫وانما تجنب الخالف‪.‬‬
‫منطق السلحفاة‪:‬‬
‫الخالف‪ ،‬بغض النظر عن أسبابه أو نتيجته أو مبادئه‪ ،‬الخالف نفسه سيء‪.‬‬
‫النتيجة المتوقعة‪:‬‬
‫المشاكل لن تُحل‪ ،‬بل مع األيام ستزداد وتتفاقم‪ ،‬وهذا في غالب الحاالت‪.‬‬
‫هل نمط السلحفاة سيء؟‬
‫هذا النمط ليس سيئاً دائماً‪ ،‬والرسول صلى هللا عليه وسلم مارس هذا النمط حيث قال في‬
‫الحديث الصحيح‪( :‬دَعُوا ا ْل َحبَشَةَ َما َودَعُو ُك ْم َواتْ ُركُوا الت ُّ ْركَ َما ت َ َركُو ُك ْم)‪ ،‬فالمشكلة‬
‫الرئيسية القادمة ليست مع الحبشة وانما مع الروم والفرس‪ ،‬فال فائدة من فتح هذه الجبهة‬
‫التي ال فائدة منها اآلن‪.‬‬
‫إذن في حاالت معينة يكون هذا النمط هو الصح مثل الحاالت الزوجية وبعض الحاالت‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫لكن نتيجة استخدام نمط السلحفاة بشكل عام سيئة‬

‫‪116‬‬
 ‫النمط الثالث‪ :‬الثعلب ‪The Fox‬‬
‫ومن أسمائه العلمية األخرى الحل الوسط ‪Compromising‬‬
‫‪) 1/2 W‬‬ ‫) ‪1/2 L‬‬
‫‪ Half Win Half Lose‬أي أنا أخسر النصف وأنت تخسر النصف‪.‬‬
‫الثعلب يحاول بمكر أن يتنازل عن جزء من طلباته‪ ،‬حتى يتنازل الخصم عن جزء أيضا‬
‫وصوال إلى حل وسط يجد فيه كال الطرفين بعضاً مما كان يبتغيه ويطلبه‪.‬‬
‫حل الخالف بسرعة‬ ‫هدف الثعلب‪:‬‬
‫موقف الثعلب‪:‬‬
‫لنعقد صفقة ‪ Just make a deal‬إذا تنازلت سأتنازل‬
‫أعطيني وأعطيك‪ ..‬أنا أتنازل عن هذا وأنت تتنازل عن هذا‪.‬‬
‫منطق الثعلب‪:‬‬
‫إذا طال الخالف سيؤدي إلى توتر في العالقات‪ ،‬وبالتالي سيؤدي إلى ضعف االنتاجية‪.‬‬
‫فالمنطق أن نحل المشكلة بسرعة حتى ال تتوتر العالقات وتقل االنتاجية‪.‬‬
‫النتيجة المتوقعة‪:‬‬
‫أن المشاكل تُحل على المدى القصير‪ ،‬ولكن تتفاقم على المدى البعيد‪.‬‬
‫سيسر ألن المشاكل ُحلت‪ ،‬ولكنه ال يفهم أن هذا لن يستمر‪ ،‬ألنه على‬‫بعض الناس ُ‬
‫المدى الطويل ستحدث مشاكل أكبر‪ .‬لماذا؟ ألن أحد الطرفين سيخرب االتفاق الحقاً‪،‬‬
‫ألنه غير ر ٍ‬
‫اض بصورة كاملة‪ ،‬وبالتالي سيبحث عن طرق ُيخرب فيها االتفاق‪.‬‬
‫هل نمط الثعلب سيء؟‬
‫صلى‬ ‫في بعض الحاالت يكون جيداً‪ ،‬ومثال على ذلك صلح الحديبية‪ ..‬ولنتذكر أن الرسول‬
‫هللا عليه وسلم كان ينوي عقد صفقة‪ ،‬قبل أن تبدأ المفاوضات‪ ،‬حيث قال‪( :‬و َّالِذي نْف ِسي ِبيِد ِه‬
‫للاِ ِإ َّال أ ْعط ْيتُ ُه ْم ِإيَّاها)‪ ،‬وطبعاً شكل الصفقة سيء‬ ‫ظمون ِفيها حرم ِ‬
‫ات َّ‬ ‫ُُ‬
‫ِ‬ ‫َّ‬ ‫ِ‬
‫ال ي ْسأُلوني ُخط ًة ُيع ّ ُ‬
‫ألنك لم تحصل على كل ما تريد‪ ،‬وقد حرصت قريش بعد ذلك على تخريب االتفاق‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫النمط الرابع‪ :‬الدب الوديع ‪The Teddy Bear‬‬
‫ومن أسمائه العلمية األخرى االستيعاب ‪Accommodating‬‬
‫)‪)L / W‬‬
‫ويرّبِح الذي أمامه‬
‫‪ I Lose You Win‬أنا أخسر وأنت تربح‪ ،‬يخسر عمداً ُ‬
‫هدف الدب الوديع‪:‬‬
‫أال يخسر العالقات‪ ،‬ال يريد أن يكرهه الناس‪.‬‬
‫موقف الدب الوديع‪:‬‬
‫كيف أرضيك؟ كيف أسعدك؟ المواقف ليست مهمة‪ ،‬المهم أال أخسرك‪..‬‬
‫تُمارس في العالقات الزوجية بشكل كبير‪ ،‬تمارسه الزوجة‪ ،‬وأحياناً الزوج‪.‬‬
‫منطق الدب الوديع‪:‬‬
‫أن األولوية للعالقات‪ ،‬ألن العالقات هي مصدر السعادة وليست المواقف‪.‬‬
‫النتيجة المتوقعة‪:‬‬
‫أن الطرف اآلخر سيستغلك‪ ،‬وفي النتيجة ينفجر الدب الوديع‪.‬‬
‫وهذا يفسر بعض حاالت الطالق التي تحدث بعد سنوات طويلة من الزواج‪ ..‬لماذا؟ أحد‬
‫الطرفين يضحي‪ ،‬ويضحي‪ ،‬ويضحي‪ ،‬واآلخر يستغله‪ ،‬إلى أن يصل إلى نقطة االنفجار‪.‬‬
‫وهذا ليس في الزواج فقط‪ ،‬ولكنه يحدث أيضاً في القضايا اإلدارية‪.‬‬
‫هل نمط الدب الوديع سيء؟‬
‫ليس دائماً‪..‬‬

‫‪118‬‬
 ‫النمط الخامس‪ :‬البومة الحكيمة ‪The Owl‬‬
‫ومن أسمائه العلمية األخرى التكامل ‪Collaborating‬‬
‫)‪ )W/W‬أو لنربح جميعاً ‪Win Win‬‬
‫البومة في الحياة العادية عندنا رمز للشؤم‪ ،‬أما في الثقافة الغربية فهي رمز للحكمة‬
‫هدف البومة‪:‬‬
‫حل المشاكل على المدى البعيد‪.‬‬
‫موقف البومة‪:‬‬
‫دعونا نفهم بعضنا البعض‪ ،‬هذا موقفي‪ ،‬فما هو موقفك؟‬
‫لنبحث عن حل يحقق أهدافي‪ ،‬وأهدافك معاً‪.‬‬
‫منطق البومة‪:‬‬
‫كل طرف يعتبر موقفه مهماً‪ ،‬ولكل طرف أهداف هامة وأهداف ثانوية‪ ،‬لنركز على‬
‫األهداف الهامة ونحاول تحقيقها للطرفين‪ ،‬ولو على حساب األهداف الثانوية‪.‬‬
‫النتيجة المتوقعة‪:‬‬
‫هذا األمر صعب جداً جداً‪ ،‬والوصول إليه يحتاج إلى وقت طويل‪ ،‬ويحتاج إلى صبر‪،‬‬
‫ووقت‪ ،‬ونظر‪ ..،‬ويحتاج أيضاً إلى إبداع‪.‬‬
‫في أي خالف‪ ،‬الحلول الفورية لن تكون من هذا النوع‪ ،‬بل من األنواع األربعة السابقة‪.‬‬
‫الحل الذي ينطبق عليه التكامل يحتاج إلى إبداع‪ ،‬فكرة جديدة لم يفكر فيها أحد‪ ،‬غير‬
‫ظاهرة‪ ،‬غير متوقعة‪ ،‬غير جاهزة‪ ... ،‬ولذلك يحتاج إلى وقت‪ ،‬والى إبداع‪.‬‬
‫نصيحة‪ :‬تجنبوا الحلول الواضحة‬
‫هناك شعور باأللم سيكون على المدى القصير‪ ،‬وشعور بالرضى على المدى الطويل‬
‫ألن طباع الناس تحب الكسب على المدى القصير‪.‬‬
‫هذا النمط سيؤدي إلى التزام الجميع بالحل المتفق عليه‪.‬‬
‫هل نمط البومة الحكيمة سيء؟‬
‫من أفضل األنماط‬

‫‪119‬‬
 ‫نصائح هامة عند إدارة الخالف‪:‬‬

‫‪ -1‬ال يوجد نمط واحد يصلح لكل المواقف‪.‬‬

‫‪ -2‬ثبت علمياً أن المدراء يلجأون الستعمال نمط القرش عندما يستخدم المقابل الرفض‬
‫والتحدي‪ ،‬وهذا يعني هذا أن أسلوب الرفض والتحدي لن يؤدي إلى تنازل الطرف‬
‫اآلخر‪ ،‬بل سيؤدي إلى زيادة حدته وشدته ويستعمل القرش هنا قانوناً يسمى‬
‫‪ The Iron Law Of Power‬أو ما يسمى القانون الحديدي للقوة (ال يفل الحديد‬
‫إال الحديد)‪ .‬التصلب في الموقف ال يدفع الطرف اآلخر إلى اللين‪.‬‬
‫‪ -3‬أكثر األنماط استعماالً هو القرش‪ ،‬بالرغم من أن نتائجه متوسطة‪.‬‬
‫‪ -4‬القائد الفعال يستعمل كل االنماط وليس نمطاً واحداً‪.‬‬
‫بعض الناس طبيعته دائماً ّلينة‪ ،‬والبعض شديدة‪ ،‬وبالتالي ال يجوز أن تسيطر طبيعة‬
‫الشخص على موقفه اثناء إدارة الخالف‪ ،‬ولنتذكر كيف كانت طبيعة أبي بكر الصديق‬
‫وعمر بن الخطاب‪ ،‬وكيف كانت إدارتهم‪.‬‬
‫القائد الفعال يستعمل النمط حسب الموقف وليس ما يتوافق مع شخصيته‪.‬‬
‫شكل نفسك حسب الموقف‪.‬‬
‫‪ -5‬نمط القرش هو األنسب عندما يكون الخالف على مبادئ‪ ،‬أو قيم‪ ،‬أو تحدي للسلطة‪،‬‬
‫أو إذا كانت المسألة متعلقة باألمن‪.‬‬
‫‪ -6‬نستعمل الدب الوديع إذا كانت العالقة أهم أو العكس‪ ،‬بمعنى أن تكون القضايا غير‬
‫مهمة إطالقاً‪.‬‬
‫‪ -7‬نمط الثعلب أنسب في الحاالت التالية‪:‬‬
‫• إذا كانت القضايا معقدة وفيها جوانب كثيرة‪ ،‬حيث يحصل فيه التنازل عن‬
‫شيء مقابل شيء‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫• إذا استخدمنا نمط البومة وفشلنا‪.‬‬
‫• إذا كان كل طرف يهمه جوانب مختلفة من القضية‪.‬‬
‫‪ -8‬نمط السلحفاة هو األنسب في الحاالت التالية‪:‬‬
‫• إذا كانت القضية غير مهمة‪.‬‬
‫• إذا كانت النتيجة محدودة على المدى القصير‪ ،‬لكنها خطيرة على المدى‬
‫البعيد‪ ،‬هنا نستخدم السلحفاة كتكتيك مؤقت‪.‬‬
‫• إذا لم نكن نملك اوراقاً تفاوضية‪ ،‬أو أن القرار سيتخذ غصباً عنا‪.‬‬
‫‪ -9‬نمط البومة هو األنسب‪:‬‬
‫• عندما يكون عندنا وقت‪.‬‬
‫• عندما تكون القضية حساسة‪ ،‬والعالقة حساسة في نفس الوقت‪ ،‬ولنتذكر هنا‬
‫أن البومة تحتاج إلى وقت وابداع‪.‬‬
‫• عندما تكون قوة األطراف متقاربة أو متساوية‪ ،‬فال احد يستطيع أن يضغط‬
‫على اآلخر‪.‬‬
‫‪ -10‬وأخي اًر‪ ..‬يا حبذا لو تم تعليم إدارة الخالف‪:‬‬
‫• للطالب في الجامعات‪.‬‬
‫• وللمقبلين على الزواج‪.‬‬
‫• في المساجد‪.‬‬
‫• والمدارس‪.‬‬
‫كلنا يحتاج هذا العلم في الحياة العملية‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫قواعد هامة يف علم التغيري‬

‫‪122‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫في هذا الفصل سنتحدث عن التغيير في المنظمات وليس األفراد‪ ،‬التغيير ذلك العلم‬
‫المستقبلي المهم‪ ،‬الجديد‪ ،‬وغير المألوف لكثير من الناس‪.‬‬
‫المنظمة‪ :‬هي أي تجمع هادف‪ ،‬مثل شركة‪ ،‬و ازرة‪ ،‬دولة‪ ،‬حزب‪ ،‬جمعية‪..‬‬
‫سنتحدث عن التغييرات الكبيرة وليس الصغيرة‪ ،‬التغييرات الجذرية‪ ،‬بعيدة المدى‪.‬‬
‫أمثلة على التغييرات الكبيرة‪:‬‬
‫• شركة أرباحها ‪ % 3‬وتريد أن تصل بأرباحها إلى ‪.% 30‬‬
‫• شركة تعمل في مجال معيَّن‪ ،‬وقررت أن تعمل في مجال آخر‪.‬‬
‫• شركة تعمل بطريقة عمل معيَّنة وفي أسواق معينة‪ ،‬وتريد أن تعمل بطريقة أخرى‬
‫وفي أسواق أخرى‪.‬‬
‫مثالً‪ :‬شركة تعمل بأجهزة ‪ ،IBM‬تريد أن تتخلص من هذه األجهزة وتعمل بأجهزة‬
‫ماكنتوش‪... ،‬‬
‫واضح أن هذا التغيير كبير وسيمس األجهزة وتدريب األفراد‪.‬‬
‫سنتحدث في هذه الدراسة عن‪:‬‬
‫• ‪ 21‬قاعدة تتعلق بمنهجية التغيير في المنظمات‪.‬‬
‫• هذه القواعد مأخوذة من محاضرات د‪ .‬طارق السويدان والتي استند بدوره على‬
‫كتاب ‪ Change‬وكتاب ‪.Mastering Change‬‬
‫• وألن التغيير علم انساني فسنذكر القواعد التي عليها إجماع بين علماء اإلدارة‪،‬‬
‫والقواعد التي يوجد فيها رأي غالب‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫القاعدة ( ‪) 1‬‬
‫التغيير مطلوب‪ ،‬حتى لو كانت المنظمة ناجحة‪ ،‬وتحقق أهدافها بجدارة‬
‫التفسير‪:‬‬
‫بداية يوجد إجماع بين علماء اإلدارة حول هذه القاعدة‪.‬‬
‫وفعالة‪ ،‬وتحقق أهدافها بجدارة‪.‬‬
‫هنا نحن نتحدث عن منظمة‪ ،‬عندها خطة‪ ،‬وأهداف‪َّ ،‬‬

‫معينة‪ ،‬ومنافسة معينة‪ ،‬وقدرات معينة عند الشركة‪.‬‬

‫الخطط تُوضع في ظل ظروف ّ‬

‫الحياة غير ثابتة‪ ،‬وكل ما ذكرناه أعاله يتغير‪ ،‬وبالتالي هناك تغيير خارج المنظمة يؤثر‬
‫عليها‪ ..‬إذن مبدأ التغيير مفتوح‪ ،‬حتى ولو كنا نحقق أهدافنا بجدارة‪.‬‬

‫القاعدة ( ‪) 2‬‬
‫ال يجب انتظار إحدى العالمات الدالة على ضرورة التغيير مثل عدم الرضا‬
‫الداخلي أو تراجع النتائج أو تقدم المنافسين‪ ،‬قبل البدء بعملية التغيير‬
‫التفسير‪:‬‬
‫حل للمشاكل ‪...‬‬
‫ظن شائع خطأ وهو أن التغيير هو ّ‬
‫هناك ّ‬

‫التغيير له هدفان رئيسيان‪:‬‬

‫• عالج مشاكل مثل‪( :‬عدم الرضا الداخلي‪ ،‬تقدم المنافسين‪ ،‬تراجع النتائج‪)..‬‬
‫• تنمية النتائج‪ ،‬وتحسين الوضع (نقاط قوة نريد أن ننميها‪ ،‬وليس فقط أن نعالج‬
‫نقاط ضعف)‬

‫‪124‬‬
 ‫القاعدة ( ‪) 3‬‬
‫التغيير المفاجئ أفضل من التغيير الذي يمر بمراحل ويأخذ وقتاً‬
‫التفسير‪:‬‬
‫بداية يوجد إجماع بين علماء اإلدارة حول هذه القاعدة‪.‬‬
‫هنا يجب أن نميز بين التغيير في المنظمات والتغيير في األفراد‪.‬‬

‫التغيير المفاجئ هنا يمكن أن يستمر من ‪ 3‬إلى ‪ 4‬شهور‪ ،‬والتغيير المرحلي من ‪ 3‬إلى‬
‫‪ 4‬سنوات‪.‬‬

‫في دراسة على شركات أوروبية خططت للتغيير‪ ،‬ووضعته في خططها االستراتيجية‪،‬‬
‫وعملت خططاً تشغيلية‪ ،‬واستعانت بمستشارين في علم التغيير‪..‬‬

‫ثلث تلك الشركات فقط نجح في خططه التغييرية‪ ،‬وفشل الثلثان‪.‬‬

‫وهذا لمن خطط‪ ،‬وخطط بعمق‪.‬‬

‫النتيجة كانت مفاجئة‪ ،‬حيث أن تلك التغييرات تكلف ماالً كثي اًر‪.‬‬

‫وعن دراسة سبب فشل خطط التغيير‪ ،‬وجدوا أن السبب رقم ‪ 1‬هو ما ُيسمى (المقاومة)‪،‬‬
‫وخاصة من بعض القياديين من داخل المنظمة‪ ،‬وكذلك أعضاء المنظمة الذين تربوا‬
‫بطريقة معينة‪ ،‬وتدربوا بطريقة معينة‪ ،‬حيث يشعرون بالبلبلة‪ ،‬وآخرون يقاومون التغيير‬
‫لمصالح شخصية‪ ،‬وأسباب أخرى كثيرة تدفع لمقاومة التغيير‪.‬‬

‫التغيير المرحلي المتدرج يعطي فرصة للمقاومة أن تنظم صفوفها‪ ،‬وأن تضغط باتجاه‬
‫معاكس‪ ،‬وأن تهاجم بطرق مختلفة‪.‬‬

‫التغيير المفاجئ أفضل ليس لسبب ذاتي فيه‪ ،‬وانما ألنه يقضي على المقاومة‪.‬‬

‫علماء التغيير دائماً يضعون دائماً َّ‬

‫هم المقاومة ُنصب أعينهم بخالف علماء التخطيط‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫التخطيط‪ :‬أين نحن اآلن‪ ،‬إلى أين نريد أن نصل‪ ،‬كيف نصل إلى ما نريد؟‬

‫واقع ‪ +‬رؤية ‪ +‬مسار‬

‫التغيير‪ :‬واقع ‪ +‬رؤية ‪ +‬مسار ‪ +‬مقاومة ‪ +‬مقاومة المقاومة‬

‫القاعدة ( ‪) 4‬‬

‫حتى أكفأ المدراء يقوم بأخطاء قاتلة ُتدمر العمل أحيان ًا‬
‫التفسير‪:‬‬
‫وهذا يدفعنا للحديث عن الشورى‪ ،‬والتي يجب أن تكون ُملزمة للقائد وليست ُمعلمة له‪.‬‬

‫الرسول صلى هللا عليه وسّلم شاور‪ ،‬والتزم برأي الشورى؛ فمن نحن؟!‬

‫هناك أنظمة دعم كثيرة للقرار وللمديرين‪ ،‬ال يجوز أن تُوضع توصياتها التي قامت على‬
‫الملهم‪ .... ،‬بالرأي والقرار‪.‬‬
‫أسس موضوعية على الرف‪ ،‬ويتحكم القائد األوحد‪ُ ،‬‬
‫القاعدة ( ‪) 5‬‬
‫من الخطأ القول‪ } :‬إن الرؤية البعيدة للمنظمة (‪ 5‬إلى ‪ 20‬سنة) يجب أن‬
‫تبقى ثابتة وال ُتمس وأن التغيير ُيمارس في كيفية الوصول إليها {‬
‫التفسير‪:‬‬
‫بداية يوجد إجماع اآلن بين علماء اإلدارة حول هذه القاعدة‪ ،‬وسابقاً لم يكن‪.‬‬
‫عدد الموظفين أو‬ ‫الرؤية‬ ‫المنظمات‬
‫رأس المال العامل بالمليون‬
‫أقل من ‪100‬‬ ‫‪ 5‬سنوات‬ ‫الصغيرة‬
‫من ‪ 100‬إلى ‪500‬‬ ‫‪ 10‬سنوات‬ ‫المتوسطة‬
‫أكثر من ‪500‬‬ ‫‪ 20 – 15‬سنة‬ ‫الكبيرة‬

‫‪126‬‬
 ‫عند وضع الرؤية‪ ،‬هناك استثناءان رئيسان لما ُذكر أعاله‪:‬‬

‫• الشركات العاملة في التقنيات المتقدمة‪ ،‬رؤيتها ليست أكثر من ‪ 5‬سنوات‪.‬‬

‫• الشركات التي تعمل في البورصة‪ ،‬هذه الشركات ال تقاس بعدد العمال‪ ،‬وانما‬
‫برأس المال الذي تديره‪ Assets Under Management ،‬فهناك شركات‬
‫رأسمالها ‪ 10‬ماليين‪ ،‬وتدير ‪ 10‬مليار‪.‬‬

‫نفرض أن شركة عندها رؤية لمدة ‪ 20‬سنة فبإمكانها كل ‪ 5‬سنوات أن تعيد النظر في‬
‫الرؤية وتعدلها إن أمكن‪ ،‬على أن تكون الرؤية الجديدة ل ‪ 20‬سنة جديدة قادمة‪.‬‬
‫القاعدة ( ‪) 6‬‬
‫صحيح أن كثرة التغييرات تؤدي إلى البلبلة وعدم االستقرار وبالتالي إلى‬
‫ضعف األداء ولكن من الخطأ أن يؤدي بنا ذلك إلى عدم ممارسة التغيير‬
‫إال كل ‪ 5-3‬سنوات مرة‬
‫التفسير‪:‬‬
‫ما ال يعرفه الناس أن البلبلة والذبذبة ال تستمر أكثر من شهرين إلى ‪ 3‬شهور فقط‪،‬‬
‫التحمل إذا كانت النتيجة تغيير كبير‪ ،‬مثل‪( :‬استغالل فرصة كبيرة‪،‬‬‫ُّ‬ ‫وبالتالي ُيمكن‬
‫مواجهة منافس كبير‪ )..‬وبالتالي ال يجوز الخوف من التغييرات الكبير لهذا السبب‪،‬‬

‫البلبلة أثرها محدود ال يوازي الفائدة ُ‬

‫المرجاة من التغيير‪.‬‬

‫ولكن هل يؤدي تغيير الرؤية إلى عدم الثقة فيها؟‬

‫هذا ظن خاطئ‪ ،‬حيث أثبتت التجارب زيادة كبيرة في الثقة‪ ،‬وقناعة الناس أن هذه الشركة‬
‫طموحة‪ ،‬ودائماً تبحث عن آفاق جديدة‪ ،‬وتواجه التغييرات بسرعة‪ ،‬وبالتالي مزيد من الفخر‬
‫بالشركة‪.‬‬

‫‪127‬‬
 ‫القاعدة ( ‪) 7‬‬
‫ال يجب أن يكون التغيير األول الذي تمارسه القيادات الجديدة في معظم‬
‫المنظمات هو تغيير الهياكل واألشخاص والصالحيات‬
‫التفسير‪:‬‬
‫بداية يوجد إجماع بين علماء اإلدارة حول هذه القاعدة‪.‬‬
‫افترض أنك ُعينت وزي اًر‪ ،‬ما هو أول تغيير ستركز عليه؟‬

‫ستغير الوكالء‪ ،‬والوكالء المساعدين‪...،‬‬

‫ّ‬ ‫الخطط‪ ،‬التقنية‪ ،‬الجودة‪ ،‬ونظم اإلدارة‪ ،‬أو‬
‫ِ‬
‫حول بعضهم إلى مستشارين (أسماء بدون صالحيات)‪ ،‬أو‬ ‫همش هذا‪ ..‬تُ ِ‬
‫ّ‬ ‫تُ ِّ‬
‫غير هذا وتُ ّ‬
‫كما ُيقال في الغرب (‪)They kicked him up‬‬

‫تغيير الهياكل واألشخاص والصالحيات سيستفز المقاومة‪ ،‬واألولى أن تعطي رسائل‬

‫مطمئنة‪ ،‬وتستفيد فيها من األناس الذين كانوا مكبوتين عند اإلدارة السابقة ألسباب ال‬
‫تتعلق بكفاءتهم‪.‬‬

‫نصائح‪:‬‬

‫• ال تستعجل تغيير األشخاص‪.‬‬

‫• ال تغير تغيير جماعي‪ ،‬ال تغير ‪ 5‬أو ‪ 6‬مع بعض‪ ،‬األفضل رأس رأس‪.‬‬

‫القاعدة ( ‪) 8‬‬
‫الموظفون واألعضاء يرون التغيير من خالل أقوال وتصرفات القيادات‬
‫وليس الخطط والق اررات والتعليمات‪ ،‬وهذا أمر ال يمكن تغييره‬
‫التفسير‪:‬‬
‫هل يمكن تربية األعضاء على أن يقيسوا األمور بالخطط والق اررات والتعليمات‪ ،‬وليس‬
‫من خالل أقوال وتصرفات القيادات؟ ‪....‬‬

‫‪128‬‬
‫الواقع يقول إن هذا أمر ال يمكن تغييره‪ ،‬فالناس تهتم بأعمال القادة وماذا يقولون في‬
‫جلساتهم الخاصة‪.‬‬

‫وموقف األنصار من توزيع غنائم حنين خير دليل على ذلك واألنصار هم األنصار‪.‬‬

‫وبالتالي ال يجوز أن تركن إلى ثقتهم بك والى ثقتك بهم‪ ،‬والى رؤيتهم للتعليمات‪ ،‬ثم‬
‫تتصرف تصرفات مخالفة‪.‬‬

‫فعل رجل في ألف رجل‪ ،‬أبل ُغ من كالم ألف رجل لرجل)‬

‫وقديماً قيل‪ُ (:‬‬

‫القاعدة ( ‪) 9‬‬
‫معظم العاملين ينظرون إلى الفوائد الشخصية التي ستعود عليهم من وراء‬
‫عملية التغيير‪ ،‬ويقدمونها على المصلحة العامة‪ ،‬وهذا أمر ال يمكن تغييره‬
‫التفسير‪:‬‬
‫في الغرب يقولون ? ‪ What's in it for me‬ماذا سيعود علي؟‬
‫ّ‬
‫معظم البشر يبحث عن مصلحته الشخصية‪ ،‬والسؤال الهام هنا‪ :‬هل يمكن تغيير هذا؟‬

‫هل من الممكن تربية هؤالء الناس في المنظمة بحيث يقدم معظمهم المصلحة العامة‬
‫على الخاصة؟‬

‫من يقول بهذا واااااااااهم‪.‬‬

‫‪129‬‬
 ‫القاعدة ( ‪) 10‬‬
‫التغيير يتضمن المخاطرة بالواقع الحالي بإيجابياته وسلبياته على أمل‬
‫الحصول على نتائج أفضل في المستقبل ولذلك ال مانع من التغيير رغم‬
‫المخاطرة باإليجابيات الكبيرة‬

‫التفسير‪:‬‬
‫مثالً شركة تحقق ارباحاً تقدر بـ ‪ % 50‬وهذا شيء ممتاز‪..‬‬

‫غيرت يمكن أن تربح أكثر‪ ،‬ويمكن أن تخسر‪ ،‬ويمكن أن تظل كما هي‪..‬‬
‫إذا ّ‬
‫هل يصح التغيير‪ ،‬مع المخاطرة باإليجابيات الكثيرة التي تحققها؟‬

‫الفرص الكبيرة ال تأتي إال مع المخاطرات الكبيرة‪.‬‬

‫هناك شركة كانت تحقق أرباحاً مقدارها ‪ % 50‬وزادت ارباحها بالتغيير إلى ‪% 1500‬‬

‫القاعدة ( ‪) 11‬‬
‫تغيير الهياكل وفرق العمل وتحسين الجودة واعادة ترتيب عمليات اإلدارة‬
‫واإلنتاج‪ ..‬ال تؤدي إلى التغيير الجذري بل إلى تغييرات محدودة فقط‬

‫التفسير‪:‬‬
‫بداية يوجد إجماع بين علماء اإلدارة حول هذه القاعدة‪.‬‬
‫تغيير الهياكل التنظيمية‪ ،‬وفرق العمل‪ ،‬وتحسين الجودة‪ ،‬واعادة ترتيب عمليات اإلدارة‬
‫(الهندرة) أو الهندسة اإلدارية ‪ ،Reengineering‬واعادة ترتيب عمليات اإلنتاج‪،‬‬
‫‪...‬‬ ‫الخدمات‪،‬‬ ‫وتحسين‬ ‫التسويق‬ ‫وتحسين‬ ‫المصاريف‪،‬‬ ‫وتخفيض‬
‫كل ما سبق يؤدي إلى تغيير محدود ‪ Short Term‬وليس إلى تغيير جذري بعيد‬
‫المدى‪ ،‬وهذا على عكس ما يتصور معظم المدراء ومعظم القادة‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫القاعدة ( ‪) 12‬‬

‫أهم من تحسين الواقع أن ُتبدع؛ أي أن تأتي بجديد مما لم تقم به من قبل‬

‫التفسير‪:‬‬
‫عندك شركة‪ ،‬وأنت غير ر ٍ‬
‫اض عن أدائها‪ ..... ،‬ما المطلوب؟‬

‫إبداع‪ :‬أي عمل أشياء جديدة‪ ،‬منتجات جديدة‪ ،‬أسواق جديدة ‪...‬‬

‫أو التركيز على تدريب العاملين‪ ،‬تحسين الخدمة‪ ،‬تحسين الجودة‪ ،‬وتحسين التسويق؟‬

‫الذي يريد تغيير بعيد المدى يجب أن يركز على اإلبداع‪.‬‬

‫والذي يريد تغيير قصير المدى يجب أن يركز على الواقع‪.‬‬

‫القاعدة ( ‪) 13‬‬
‫تغيير الشخص األول إلى شخص ذي فلسفة إدارية مختلفة سيؤدي حتماً‬
‫إلى التغيير اإليجابي أو السلبي وبالتالي فهو أسهل طريقة إلحداث التغيير‬
‫التفسير‪:‬‬
‫عندك شركة عليها مدير يديرها بفلسفة معينة‪....،‬‬

‫غيرنا هذا المدير بمدير آخر له نفس فلسفة اإلدارة‪ ..‬أكيد لن يتغير شيء‪.‬‬
‫لو ّ‬
‫ولكن لو أتينا بآخر يختلف عنه في فلسفة اإلدارة‪ ،‬حتماً سيحدث تغيير ‪...‬‬

‫قد يكون إلى األحسن أو األسوأ‪.‬‬

‫السؤال‪ :‬هل هذا التغيير هو أسهل طريق إلحداث تغيير كبير؟‬

‫اإلجابة‪ :‬نعم‬

‫تغيير الشخص األول‬

‫‪131‬‬
 ‫القاعدة ( ‪) 14‬‬
‫من أكبر المشاكل أن القياديين الكبار يريدون تغيير اآلخرين ويفكرون في‬
‫تغيير كل شيء إال أنفسهم وال يمكن إحداث التغيير إال إذا تغيروا هم‬
‫التفسير‪:‬‬
‫تغيير الكبار نوعان‪:‬‬

‫‪ -1‬استبدالهم بناس آخرين‬

‫‪ -2‬تغيير عقلياتهم‬

‫ال يمكن إحداث تغيير إال إذا تغير الكبار‪.‬‬

‫لو كانت األوضاع في حزب أو شركة أو بلد متعثرة ‪ ....‬ما المطلوب عمله؟‬

‫يجب تغيير الذي فوق‬

‫القاعدة ( ‪) 15‬‬
‫من طبيعة التغيير انه غير مريح ويسبب ألماً وال يوجد تغيير من غير ألم‬
‫التفسير‪:‬‬
‫الناس معتادة على طرق معينة‪ ...‬ستنتقل إلى غيرها‪.‬‬

‫بعض المدراء الذين عالقاتنا معهم جيدة ولكن سيطالهم التغيير‪ ،‬بالضرورة ستتغير‬
‫عالقاتهم معنا وسنتألم لذلك‪ ...‬ال يوجد تغيير من غير ألم‪.‬‬

‫هناك قانون في الغرب يقول‪ Change is not for the faint hearted :‬التغيير‬
‫ليس لضعاف القلوب‪.‬‬

‫يجب أن نتوقع خسارة عالقات ومزيد من األلم‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫القاعدة ( ‪) 16‬‬
‫تغيير العقليات هو العائق األكبر أمام التغيير‬
‫التفسير‪:‬‬
‫لذلك يجب أن يكون التركيز األكبر على تغيير العقليات‪ ...‬وهذا هو التحدي األكبر‬
‫أمام التدريب‪.‬‬

‫التدريب في العالم العربي يركز على إعطاء معلومات‪ ،‬تنمية مهارات‪ ،‬وناد اًر ما يتم‬
‫التركيز على تغيير العقليات‪ .....‬واإلبداع لن يكون بعقليات تقليدية‪.‬‬

‫يقول أينشتاين‪(:‬السذاجة أن نعمل نفس األمور بنفس الطريقة‪ ،‬ثم نتوقع نتائج مختلفة)‬

‫ويقول أيضاً‪( :‬لن نستطيع أن نحل المشاكل المزمنة بنفس العقلية التي أوجدتها)‬

‫أمثلة‪:‬‬

‫‪ -1‬هناك مشاكل مزمنة في مناهج التعليم‪ ..‬نعالجها كالعادة بتكليف نفس لجنة‬
‫تطوير المناهج‪ ،‬التي وضعت تلك المناهج‪ ،‬بعالج تلك المناهج‪!.‬‬
‫‪ -2‬قيادات تدير أعمال في منظمة وتحقق نتائج سيئة ‪ ...‬نريد نتائج أفضل‪..‬‬
‫نسلمهم العمل مرة أخرى‪!.‬‬

‫ال يمكن أن يحدث هذا ًإال بتغيير العقليات التي تدير‪.‬‬

‫‪133‬‬
 ‫القاعدة ( ‪) 17‬‬
‫من االحتماالت الكبيرة لفشل المنظمات‪ ،‬التمسك بالرؤية التي وضعها‬
‫المؤسسون وعدم إعادة النظر فيها وانتقادها‬
‫التفسير‪:‬‬
‫نسبة الشركات العائلية تشكل ‪ % 92‬من مجمل الشركات في العالم‪ ..‬وبالنسبة لدول‬
‫الخليج تبلغ ‪.% 98‬‬

‫يبدأها فرد ‪ ..‬تكبر ‪ ..‬تتوسع ‪ ..‬هذا األب يكبر في السن ‪ ،‬أو يموت ‪...‬‬

‫ثم يتسلمها الجيل الثاني‪ ،‬ويأتي سؤال هنا‪ :‬ماذا يحدث إذا تمسكوا بنفس رؤية والدهم؟‬

‫‪ % 68‬من الشركات العائلية تنهار في الجيل الثاني (الذي يتولى القيادة بعد المؤسس)‬

‫وفي الجيل الثالث ال يبقى ّإال ‪ % 4‬فقط‪.‬‬

‫وهذا يحدث لألسباب التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬السبب األول هو تمسكهم بنفس رؤية الوالد‪.‬‬

‫‪ -2‬لم يرثوا عالقات المؤسس‪.‬‬
‫‪ -3‬تدخل النساء‪ :‬فكثير من المؤسسين ال يدرب البنات‪ ،‬وانما يدرب األوالد‪.‬‬
‫وأثناء حياة األب ال يكون ألحد كلمة‪ ،‬فإذا مات أصبحوا يملكون‪ ،‬ويملكن‪،‬‬
‫وبالتالي يردن التدخل في أمالكهن ويمارسن حق اتخاذ القرار‪ ،‬وربما يكون هذا‬
‫بضغط من الزوج ‪....‬‬
‫تتدخل بطريقة ال تحسنها‪ ..‬وهذا يؤدي إلى الفشل‬
‫والحل هنا بتدريبها ‪ ...‬والمؤسس موجود‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫القاعدة ( ‪) 18‬‬
‫معظم الفشل سببه القيادات وليس القواعد‪..‬‬
‫وكذلك معظم االنقسامات والمشاكل الكبرى‬

‫التفسير‪:‬‬
‫ال يوجد جندي فاشل‪ ،‬ولكن يوجد قائد فاشل‬
‫معظم الفشل سببه الكبار وليس العناصر‬
‫القاعدة ( ‪) 19‬‬
‫التغيير الفعال الوحيد هو الذي يركز على تغيير البشر‬
‫وأما غيره فسيكون تغيي اًر قصير المدى‬
‫القاعدة ( ‪) 20‬‬
‫المجموعة غير المتجانسة (في العمر والعلم والخبرة والخلفية‪)..‬‬
‫أقدر على طرح مشروع تغييري فعال من المجموعة المتجانسة‬
‫التفسير‪:‬‬
‫مثال على مجموعة متجانسة‪ :‬مجلس إدارة في شركة سعودية‪ 15 ،‬عضواً‪ ،‬كلهم رجال‪،‬‬
‫كلهم أعمارهم بين ‪ 45-35‬سنة‪ ،‬متخرجون من جامعات سعودية‪ ،‬كلهم تخصص إدارة‪،‬‬
‫كلهم متزوجون من سعوديات‪.‬‬

‫مثال على مجموعة غير متجانسة‪ :‬مجلس إدارة في شركة سعودية‪ 15 ،‬عضواً‪ ،‬فيهم‬
‫رجال وفيهم نساء‪ ،‬فيهم شباب ‪ 25‬سنة‪ ،‬وفيهم شياب ‪ 65‬سنة‪ ،‬هنود وعرب وأمريكان‬
‫وسعوديون‪ ،‬متدينون وغير متدينين‪ ،‬وفيهم غير مسلمين‪ ،‬وتخصصاتهم مختلفة‪.‬‬

‫قانون‪ :‬المجموعة غير المتجانسة أقدر على التخطيط والتغيير‪ ،‬أما المجموعة المتجانسة‬
‫فهي أقدر على التنفيذ‪.‬‬

‫‪135‬‬
‫وهذا يعني أن إدارة الشركة يجب أن تكون متجانسة‪ ،‬أما مجلس اإلدارة فيكون غير‬
‫متجانس‪.‬‬

‫الحكومة يجب أن تكون متجانسة‪ ،‬أما مجلس النواب فيكون غير متجانس‪.‬‬

‫} نريد االعتراضات وقت التفكير والتخطيط وليس وقت التنفيذ {‬

‫المجموعة المتجانسة ال تطرح إبداعاً‬

‫من أجل ذلك نضع مع مجموعات العمل التي تُخطط جاسوس أو معارض (مشاكس)‪،‬‬
‫وهو ما ُيطلق عليه محامي الشيطان )‪ (Devil advocate‬حتى ُيخرج إبداعات‬
‫الموجودين‪.‬‬

‫مفهوم محامي الشيطان ال يزال يستخدم في التسويق بحيث يتم جمع كل األعضاء ويتعين‬
‫على واحد منهم بأن يقوم بمعارضة أي فكرة يتم طرحها حتى يحث بقية األعضاء على‬
‫الخروج بأفكار أكثر عمقا وفاعلية‪.‬‬

‫القاعدة ( ‪) 21‬‬
‫الكبار في السن عائق أمام التغيير في الغالب‬
‫التفسير‪:‬‬
‫‪ % 2‬فقط من كبار السن يظلون مرنين ومبدعين‪ % 98 ،‬عائق أمام اإلبداع‪..‬‬

‫ال يقف حيادي وانما يحارب اإلبداع‪.‬‬

‫‪136‬‬
 ‫نظرة بيل غيتس في اإلدارة‪:‬‬

‫أي عضو مجلس إدارة يكرر افكاره ُيفصل‪ ،‬ويستبدله بشاب ‪ 21-20‬سنة‪.‬‬

‫القياس هنا ليس بالعمر‪ ،‬وانما تنتهي الصالحية بانتهاء األفكار‪.‬‬

‫شركة ميكروسوفت‬

‫ميزانيتها تساوي ميزانية ‪ 5‬دول من دول النمور اآلسيوية‬

‫ويديرها شباب‬ ‫‪ 350‬ألف موظف‬

‫حاول أحد الصحفيين أن يجري ً‬

‫لقاء مع مجلس إدارة ميكروسوفت‪ ،‬ولكنه فشل‪،‬‬
‫وعندما أكثر المحاوالت نصحته احدى السكرتيرات أن يأتي في يوم محدد وساعة‬
‫محددة وينتظر في الممر الموصل إلى قاعة االجتماعات‪ ،‬ويحاول أن يأخذ منهم‬
‫حوارات وهم في طريقهم إلى القاعة‪....‬‬

‫جاء في الوقت المحدد وانتظر‪ ..‬واذ بشاب يتراوح عمره من ‪ 21-20‬سنة‪ ..‬دخل‬
‫الممر ومعه كرة سّلة‪ ،‬وبدأ يلعب‪ ،‬وبعد قليل أتى شاب آخر فطفق يلعب معه‪ ،‬ثم‬
‫شاب ثالث‪ ..‬وهكذا ‪...‬‬

‫ثم أتى (بيل غيتس) فجعل يلعب معهم‪.‬‬

‫أتت السكرتيرة فنظرت وسألته ماذا تفعل؟ لماذا لم تعمل معهم لقاءات؟!‬

‫فقال لها‪ :‬ولكن ال يوجد ّإال بيل غيتس!‬

‫فقالت‪ :‬وهذا الذي معه هو مجلس إدارته‪..‬‬

‫‪137‬‬
 ‫التغيير قصير المدى‬
‫توجد شركة قابضة ‪ Holding Company‬تملك مجموعة من الشركات من ضمنها‬
‫شركة تصنيع دواء ‪...‬‬
‫نتائج أرباح هذه الشركة بدأت تتراجع من ‪ % 30‬إلى ‪ % 18‬إلى ‪.... % 12‬‬

‫شعروا بالخطر‪ ،‬فقاموا بفصل المدير العام للمصنع وعيَّنوك مكانه ‪...‬‬

‫أنت اآلن المدير الجديد لهذه الشركة‪ ،‬وعندك صالحيات كاملة بالتصرف‪.‬‬

‫مع مالحظة أن ميزانيتك كما هي‪ ،‬واألفراد كما هم‪ ،‬لكن من حقك أن ِّ‬
‫تغير‬

‫يجب أن تالحظ أن التغيير المطلوب هنا قصير المدى‪.‬‬

‫ويجب أن تعرف أن وجودك في منصبك كمدير مرتبط بتحسين النتائج بسرعة؛ وبالتالي‬
‫ال يصح أن نطبق معادالت التغيير طويل المدى على نتائج قصيرة‪.‬‬

‫ما الذي ستركز عليه؟‬

‫(‪) 1‬‬

‫صناعة أدوية جديدة أم تحسين األدوية الحالية؟‬

‫سنركز هنا على تحسين األدوية الحالية‪ ،‬ألن صناعة أدوية جديدة يحتاج إلى وقت‬
‫طويل‪ ..‬موافقة إدارة األدوية واألغذية األمريكية ‪FDA‬على الدواء تحتاج إلى ‪ 10‬سنوات‬
‫‪FDA= Food and Drug Administration‬‬ ‫على األقل‪.‬‬

‫(‪) 2‬‬
‫التركيز على إعادة الهيكلية اإلدارية أم التركيز على الجودة؟‬
‫سنركز هنا على إعادة الهيكلية اإلدارية‪ ،‬ألن الجودة تحتاج إلى وقت‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫(‪) 3‬‬
‫التركيز على األدوية الغالية قليلة االنتشار وكبيرة الربح أم األدوية‬
‫الرخيصة واسعة االنتشار قليلة الربح؟‬
‫سنركز على األدوية الغالية‪ ،‬قليلة المنافسة كثيرة األرباح‪ ،‬ألن األدوية الرخيصة‪ ،‬التنافس‬
‫فيها شرس‪ ،‬وحساسة للسعر‪.‬‬

‫(‪) 4‬‬
‫تطوير التقنية أم تطوير الخدمة؟‬

‫تطوير الخدمة هو التطوير السريع‪ ،‬أما تطوير التقنية فيأخذ وقتاً طويالً‬

‫(‪) 5‬‬
‫فتح أسواق جديدة أم التوسع في األسواق الحالية؟‬
‫األسواق الحالية كثيرة المنافسة‪ ،‬مطلوب الذهاب إلى أسواق بكر‪.‬‬

‫(‪) 6‬‬
‫ضبط المصاريف أم زيادة الصرف على مزيد من الخدمات؟‬
‫ضبط المصاريف ال يأتي بأرباح‪ ،‬الذي يأتي باألرباح زيادة اإليرادات‪.‬‬

‫وبالتالي الصرف على مزيد من الخدمات سيأتي بالمزيد من اإليرادات‪.‬‬

‫قانون‪ }} :‬إذا زاد ضبط المصاريف (شد األحزمة وترشيد اإلنفاق) ‪ ،‬عن ‪ % 10‬ستتأثر‬
‫الجودة‪ ،‬أو ستتأثر الخدمة‪ ،‬أو التسويق‪ ،‬أو ستتأثر الروح المعنوية {{‪.‬‬

‫مسموح حتى ‪ % 10‬ألنه يمكن أن يكون هناك ترهل‪ ،‬ولكن بعد أل ‪ % 10‬ستتأثر احدى‬
‫هذه األمور‪ ،‬وبالتالي ستؤثر على اإليرادات‪.‬‬

‫‪139‬‬
‫ولو زدنا الصرف على الخدمة سيؤدي هذا إلى رضا الزبائن وبالتالي زيادة المبيعات‬
‫وزيادة األرباح‪.‬‬

‫ضبط المصاريف ال ينفع‪ ،‬ال على المدى البعيد‪ ،‬وال على المدى القصير‬

‫(‪) 7‬‬
‫تغيير القيادات العليا أم التخلص من العمالة الزائدة؟‬
‫سنركز هنا على تغيير القيادات العليا‪.‬‬

‫(‪) 8‬‬
‫إعادة النظر في الخطة االستراتيجية‪ ،‬أم التركيز على التشغيلية؟‬
‫سنركز هنا على الخطة التشغيلية‪.‬‬

‫(‪) 9‬‬
‫االعتماد على مستشارين خارجيين للتطوير أم القياديين الحاليين؟‬
‫طبعاً سنعتمد على القياديين الحاليين‪ ،‬ألنهم األعرف بالمنظمة وما يصلح لها‪..‬‬

‫وهنا قد يط أر سؤال‪ :‬إذا اعتمدنا عليهم؛ فلماذا فشلت الشركة سابقاً؟‬

‫والجواب ربما كانوا مكبوتين من المدير السابق‪.‬‬

‫(‪)10‬‬
‫ترقية األشخاص من الموظفين الحاليين للمناصب العليا التي شغرت أم‬
‫استقطاب أشخاص متميزين من شركات منافسة؟‬
‫يمكن أن نأتي بأناس من الخارج‬

‫فقط في حالة واحدة ‪ ...‬عندما تكون الشركة خسرانة‪.‬‬

‫‪140‬‬
 ‫قصة المستشار والراعي‪:‬‬

‫يحكى ان راعي أغنام فوجئ بسيارة ‪ BMW‬جديدة تقف قريبا من قطيعه ويخرج منها شاب حسن الهندام‪،‬‬
‫يقول له‪ :‬إذا قلت لك كم عدد البهائم التي ترعاها هل تعطيني واحدا منها؟‬

‫أجاب الراعي بنعم‪ ،‬فأخرج الشاب كمبيوت ار صغي ار وأوصله بهاتفه النقال ودخل اإلنترنت‪ ،‬وانتقل إلى‬
‫موقع وكالة الفضاء األمريكية‪ ،‬حيث حصل على خدمة تحديد المواقع عبر األقمار الصناعية وخالل‬
‫دقائق كان قد حصل على تقرير من ‪ 150‬صفحة ثم التفت نحو الراعي وقال له‪ :‬لديك ‪ 1647‬رأسا من‬
‫البهائم‪ ،‬وكان ذلك صحيحاً‪ .‬فقال له الراعي تفضل باختيار الخروف الذي يعجبك‪.‬‬

‫فنزل الشاب من سيارته وحام بين القطيع ثم حشر الحيوان الذي وقع عليه اختياره في الصندوق الخلفي‬
‫للسيارة‪ .‬عندئذ قال له الراعي‪ :‬لو استطعت أن أعرف طبيعة ونوع عملك هل تعيد إلي خروفي؟ وافق‬
‫ّ‬
‫الشاب فقال له الراعي‪ :‬أنت مستشار فدهش الشاب وقال‪ :‬هذا صحيح ولكن كيف عرفت ذلك؟ فقال له‬
‫الراعي‪ :‬بسيطة‪ ،‬فقد أتيت إلى هنا دون أن يطلب منك أحد ذلك‪ ،‬ثم سعيت لنيل مكافأة بإجابتك على‬
‫وكنت أعرف إجابته سلفا بينما لم تكن أنت تعرف اإلجابة بل وال تعرف شيئا‬
‫ُ‬ ‫سؤال لم أطرحه عليك‪ ،‬بل‬
‫على كل حال أرجو أن تخرج كلبي من شنطة سيارتك!!‬ ‫عن عملي‪.‬‬

‫‪141‬‬
‫كيف تكون كفؤاً وفعاالً؟‬

‫‪142‬‬
 ‫الكفاءة و الفاعلية‪:‬‬

‫تعصف باألمة أزمات عديدة‪:‬‬

‫‪ .1‬األزمة الكبرى وهي أزمة الفكر والهوية‬

‫‪ .2‬أزمة القيادة‬
‫‪ .3‬أزمة السلوك‬
‫‪ .4‬أزمة التخلف‬
‫موضوعنا‬ ‫‪ .5‬أزمة الكفاءة والفاعلية‬

‫الكفاءة‪( :‬االستخدام األمثل للموارد لتحقيق الهدف بأقل التكاليف والجهود واألوقات)‬

‫هي تحسين األداء ‪ ....‬عندك هدف معين نعمل على تخفيض الجهد‬

‫يعنى إذا كان يعمل ‪ 100‬نريد أن نعمله ب ‪ 70‬شخص وتخفيض الوقت يعنى بدالُ من‬
‫أن ننجزه في شهر ننجزه في أسبوعين‪ ،‬وتخفيض التكاليف ‪ ...‬بدل أن يكلف ‪$1000‬‬
‫نجعله يكلف ‪ $700‬مثالً‪.‬‬

‫إذن الكفاءة هي‪( :‬تقليل الجهد‪ ،‬الوقت‪ ،‬والتكلفة المالية‪ ،‬وتحسين األداء)‬

‫(الحصول على أكبر المخرجات من أقل المدخالت)‬

‫الكفاءة‪doing things right = Efficiency :‬‬

‫‪143‬‬
 ‫الفاعلية‪( :‬أداء األمور الواجب أداؤها فقط)‬

‫‪doing right things = effectiveness‬‬

‫أنت تعمل ليل ونهار ولكن يأتي سؤال‪ :‬هل عملك في تخصصك الصح؟!‬

‫أنظر إلى العاملين في الوظائف الحكومية‪ ..‬يستعجلون جداُ للوصول في الوقت المناسب‬
‫للعمل‪ ،‬لكي‪ ...‬يوقعوا‪ ،‬ثم يذهبون لشرب الشاي وقراءة الجرائد!‬

‫(إنتاجية اإلنسان العربي = ‪ 8‬دقائق فقط باليوم)‬

‫يمكن أن تقوم بأعمالك بكفاءة لكن أعمالك ال تصب في أهدافك وبالتالي تنعدم الفاعلية‬

‫تعلم من قصة الغابة كيف تعمل بفاعلية ‪ .....‬قصة ستيفن كوفي‬

‫إحدى الشركات األمريكية تعمل في مجال الغابات‪ ،‬عندها عقد عمل لعطاء بقطع أشجار إحدى‬
‫الغابات في زمن وجيز‪ ،‬وان لم تنفذ المهمة في المدة المطلوبة ستدفع غرامة مالية كبيرة‪ ،‬فقررت‬
‫وكل المهندسين‬
‫أن تعمل بكل جد ونشاط حتى تتم المهمة في الوقت المحدد‪ ،‬وفي أثناء العمل ُّ‬
‫والعمال منهمكين في العمل وبسرعة قياسية كبيرة‪ ،‬صعد أحد العمال أعلى شجرة وأخذ يصرخ‬
‫ويصرخ ويقول‪ :‬أوقفوا هذا العمل فو ار‪ ،‬وهو يصيح وال يلتفت إليه أي أحد ألن الكل منهمك في‬
‫العمل وال يريد التأخير‪ ،‬سمعه أحد المهندسين فقال له‪ :‬لماذا نوقف العمل؟ نحن نريد أن ننجز‬
‫هذه المهمة في أسرع وقت ممكن‪.‬‬

‫فقال له هذا العامل‪ :‬إنكم تعملون في الغابة الخطأ‪ ،‬هذه الغابة هي ليست الغابة المطلوبة لكي‬
‫نعمل فيها ونقطع أشجارها‪ ...‬عندها أوقف الجميع العمل وهو مصاب بخيبة أمل‪.‬‬

‫فأنت قد تكون تعمل بكل فاعلية وانجاز ولكن انتبه من أن يكون عملك في (الغابة الخطأ)!‬

‫‪144‬‬
 ‫مواصفات البطالة المقنعة‪:‬‬

‫‪ .1‬التأخر في الحضور للعمل‪.‬‬

‫‪ .2‬التباطؤ قبل بدء العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬الضيق والملل أثناء العمل‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم التركيز في التعليمات واساءة فهمها‪.‬‬
‫‪ .5‬ترك العمل لتصفح اإلنترنت والصحف‪.‬‬
‫‪ .6‬اإلكثار من اإلجازات المرضية بعذر وبدون عذر‪.‬‬
‫‪ .7‬قلة الفاعلية في االجتماعات‪.‬‬
‫‪ .8‬التأفف من التجديد والتطوير في العمل‪.‬‬
‫‪ .9‬محاولة التخلص من األعمال وتحويلها لآلخرين‪.‬‬
‫‪ .10‬الدخول في دورات تدريبية هروبا من العمل‪.‬‬

‫الحطاب والمنشار‬

‫حطاب مفتول العضالت استيقظ في البكور وذهب ليقطع األشجار حيث بدأ عمله بجد واجتهاد‪،‬‬
‫مر عليه رجل‪ ،‬رآه فدهش من فعله!‬
‫ومرت الساعات وبينما هو كذلك ّ‬

‫كان يبدو التعب واإلرهاق شديداً على الحطاب دون إنتاجية تُذكر!‬

‫هال شحذت منشارك ليصبح العمل عليك أسهل وأسرع‪ ،‬فتحصل على‬
‫اقترب الرجل منه وقال له‪ّ :‬‬
‫لدي‪ ،‬علي أن أمضى في قطع‬
‫خشب كثير بمجهود قليل؟ فأجابه الحطاب بكل سذاجة‪ :‬ال وقت ّ‬
‫ّ‬
‫الشجر وأريد أن أنتهي من ذلك‪!.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫إنتاجية الموظف في القطاع الحكومي‪:‬‬

‫اذهب إلى المصالح الحكومية في بالدنا العربية تجدهم مغلقين قبل انتهاء الدوام بساعات‬
‫(الصندوق مغلق!!)‬

‫يقول د‪ .‬طارق سويدان‪ :‬أنه ذهب إلى مصلحة حكومية في الواليات المتحدة س‪4:55‬‬
‫يعني قبل إنهاء الدوام بخمس دقائق فوجد جميع العاملين في أماكنهم‪!.‬‬

‫يقول الشيخ محمد عبده‪:‬‬

‫(ذهبت إلى الغرب فوجدت إسالم دون مسلمين ورجعت فوجدت مسلمين دون أن أجد‬
‫ول هللاِ صَّلى هللاُ عل ْي ِه وسَّلم‪:‬‬
‫إسالماً)‪ .‬يقول رُس ُ‬

‫استطاع أن ال تُقوم حتَّى ي ْغ ِرسها فْلي ْغ ِرْسها}‬ ‫ِ‬ ‫ِ ِ‬ ‫{ِإن قامت َّ‬
‫الساعة وِفي يد أحد ُك ْم فسيل ٌة‪ ،‬فإن ْ‬
‫والفسيلة هي شتلة النخلة‪ ..‬البخاري في "األدب المفرد" (‪)479‬‬

‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ َّ‬ ‫وع ْن النَِّب ِي صَّلى َّ‬

‫للاُ عل ْيه وسلم قال‪{ :‬على ُك ِّل ُم ْسل ٍم صدق ٌة قيل‪ :‬أ أرْيت ْ‬
‫إن ل ْم ي ِج ْد؟ قال‪:‬‬
‫ّ‬
‫يعت ِمل ِبيدي ِه في ْنفع نْفسه ويتصَّدق قال‪ :‬أ أريت إن لم يست ِطع؟ قال‪ :‬ي ِعين ذا اْلحاج ِة اْلمْله ِ‬
‫وف‬ ‫ُ‬ ‫ُ ُ‬ ‫ْ ْ ْ ْ ْ‬ ‫ُ‬ ‫ُ ُ‬ ‫ْ ُ ْ‬
‫ِ‬ ‫ِ‬ ‫ِ‬
‫ْم ُر ِباْلم ْع ُروف أ ْو اْلخ ْي ِر قال‪ :‬أ أرْيت؟ ْ‬
‫إن ل ْم‬ ‫إن ل ْم ي ْستط ْع؟ قال‪ :‬يأ ُ‬ ‫قال‪ :‬قيل ل ُه‪ :‬أ أرْيت ْ‬
‫ك ع ْن َّ‬
‫الش ِّر فِإَّنها صدق ٌة}‬ ‫ِ‬
‫يْفع ْل قال‪ُ :‬ي ْمس ُ‬

‫حتى الكف عن الشر جزء من الفاعلية‬

‫‪146‬‬
 ‫يقول ابن خلدون (المؤرخ وعالم االجتماع العظيم)‪:‬‬

‫(إن ثروة شعب ما‪ ،‬هي بسكانه‪ :‬المحبين للعمل‪ ،‬المجيدين له‪ ،‬المبدعين فيه)‬

‫ويقول الماوردي‪( :‬ينقسم حال اإلخوان إلى أربعة أقسام‪ :‬منهم من يعين ويستعين‪ ،‬ومنهم‬
‫من يستعين وال يعين‪ ،‬ومنهم من يعين وال يستعين‪ ،‬ومنهم ال يعين وال يستعين)‬

‫هناك بعض الموظفين من يتفنن في إغالق باب منافع الناس‪.‬‬

‫شركة ‪ Google‬وضعت في موقعها لعبة ‪ PACMAN‬فوجدت أن ذلك كلف العالم ‪ 5‬ماليين‬

‫ساعة إنتاج يومياً وطبعا هذا يرجع إلى لهو الموظفين أثناء الدوام بها‪.‬‬

‫ثبت علميا أن ‪ %20‬من وقت الموظف تشغل في أعمال مهمة مرتبطة بالوظيفة وأهداف‬
‫المؤسسة التي يعمل بها‪ %80 .........‬من األوقات تُهدر‪.‬‬

‫ثبت أيضا أن تأخير الموظف ‪ 15‬دقيقة يربك اليوم ويؤدي إلى ضياع ما ال يقل عن‬
‫‪ 95‬دقيقه أخرى‪ .‬ونحن عندما نتحدث عن العمل فإننا ال نقصد فقط الجهد العضلي‪:‬‬

‫يقول أبو بكر الصديق‪( :‬صوت القعقاع في الجيش خير من ألف رجل)‬

‫في حرب الفرس نظر خالد إلى جيش الفرس فوجده يتراوح بين ‪120‬إلى ‪ 250‬ألفاً؛ وجيش‬
‫المسلمين ال يتجاوز الـ ‪ 30‬ألفاً‪ ،‬فأرسل خالد إلى أبي بكر يلتمس منه المدد‪.‬‬
‫في ذلك الوقت كانت جيوش المسلمين منتشرة في الشام والعراق وال يوجد عدد ٍ‬
‫كاف‪..‬‬
‫فأرسل إليه المدد ومعه كتاب‪( ..‬بسم هللا الرحمن الرحيم من عبد هللا أبي بكر الصديق إلى خالد‬
‫بن الوليد‪ :‬فإذا وصلتك رسالتي هذه فلعلك تعجب ألنني أرسلت إليك المدد رجل واحد هو القعقاع‬
‫لكني أقسم لك باهلل أن جيشا فيه القعقاع بن عمرو ال يهزمه أحد)‬

‫‪147‬‬
 ‫( هنري فورد ) وصله تقرير عن الموظفين في مصنعه الشهير وكان مما كتب فيه أن الموظف‬
‫(س) يبدد أموال الشركة ويجلس في مكتبه كل يوم ورجاله مرفوعتان على طاولته لساعات طويلة‬
‫دون أن يعمل شيئاً !‬
‫أدرت الماليين‬
‫فعلق فورد على التقرير بالمالحظة التالية‪( :‬قبل سنوات جاءنا الموظف (س) بفكرة ّ‬
‫على الشركة وكانت رجاله آنذاك في الوضع نفسه‪..‬‬

‫(ستفين كوبي ) في كتابه (العادات السبع) يطرح مصفوفة تساعد في تحديد أولويات‬
‫الشخص يقول ‪ :‬قسموا أعمالكم أربعة أعمال‪:‬‬

‫‪ .1‬مهم وعاجل ‪...‬‬

‫مثال‪( :‬امتحان في الغد)‬
‫معظم‬
‫‪ .2‬مهم وغير عاجل ‪...‬‬
‫الناس‬
‫يعيشون‬ ‫مثال‪( :‬عدم كتابتك لخطة حياتك‪ ،‬تعلم مهارة معينة)‬
‫‪ .3‬غير مهم وعاجل‬
‫في العاجل‬
‫مثال‪( :‬صديق تعرف أنه غير جاد طلب أن تتصل به للضرورة)‬
‫من األمور‬
‫‪ .4‬غير مهم وغير عاجل‬
‫مثال‪( :‬الذهاب لقضاء السهرة مع األصحاب)‬
‫من بين المربعات األربعة ما هو األهم؟‬

‫‪148‬‬
 ‫اإلجابة السريعة ستكون (المهم والعاجل) ‪ ...‬وهذا غير صحيح‬

‫المهم وغير عاجل هو األهم وهنا تكمن الفاعلية الحقيقية وليس بالضرورة أن تُؤخذ على‬
‫حساب المهم والعاجل بل األفضل أن تكون على حساب غير المهم‪..‬‬

‫مطلوب التخفيف من تضييع األوقات‪.‬‬

‫(اإلبداع طريق الفاعلية)‬

‫الشركة اليابانية لطرق السكك الحديدية تعاقدت لصناعة قطار سريع بين مدينتي‬
‫طوكيو وناغاناوا وكان من الضروري أن يبدأ تشغيله في شتاء ‪ 1998‬مع بداية‬
‫وأثناء عملهم اصطدموا بمشكلة‪ ،‬إذ أنهم وهم يحفرون نفقاً في أحد‬ ‫األولمبياد‪.‬‬
‫الجبال بدأت المياه تنزل في النفق وتعمل مشكلة‪.‬‬
‫بدأوا يبحثون عن حلول لهذا األمر وكل الحلول ذات تكاليف عالية‪.‬‬
‫بعد أيام عطش أحد العمال ولم يكن هناك ماء فذهب إلى تلك المياه النازلة من‬
‫الجبل وشرب‪ ،‬واذا بالمياه أفضل من المياه العدنية فذهب وأخبرهم‪.‬‬
‫لماذا نبحث عن طرق لتصرف المياه؟! لماذا ال نقيم مصنعاً لتعبئة المياه؟‬
‫وهذا ما حدث بعد ذلك‪ ،‬حيث أُنشأت شركة من أكبر شركات تعبئة المياه المعدنية‬
‫في اليابان (أوشي ميزو) وتم تحويل التكلفة‪ ،‬إلى ربح‪.‬‬

‫فقط بمجرد النظر إلى الموقف بشكل مختلف‬

‫‪149‬‬
‫إنتاجية الموظف الصائم اآلن ال تزيد عن ‪ %5‬في اليوم وانظر معي إلى الغزوات التي‬
‫تمت في رمضان‪:‬‬

‫• غزوة بدر‬
‫• فتح مكة‬
‫• معركة البويب‬
‫• فتح األندلس‬
‫• فتح عمورية‬
‫• عين جالوت‬

‫(الفاعلية تزداد بازدياد المهارات وليس المعلومات)‬

‫عالم عنده علم كثير لكن ليس عنده فن اإللقاء‪ ،‬فن اإلقناع‬

‫ما قيمة العلم؟ والعكس صحيح‬

‫(ال بد من تطوير مهاراتنا لتحقيق الفاعلية)‬

‫من األشياء التي تزيد الفاعلية االستفادة من وسائل االتصال الحديثة‬

‫‪150‬‬
 ‫مفاتيح الفاعلية‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد الهدف‪ ،‬حتى تكون األمور واضحة تماما‪ ،‬وتعرف ماذا تريد أن تحقق‪.‬‬
‫‪ .2‬عمل قوائم المهام ‪ ، To Do List Task‬البد من وجود قوائم بالمهام التي تريد أن‬
‫تنجزها في شتى المجاالت‪ ،‬وال بد من تقسيمها إلى أقسام شخصية وعملية وعلمية‪.‬‬
‫‪ .3‬ترتيب األولويات‪ ،‬يجب تقديم األهم على المهم‪ ،‬وتقديم المهم غير العاجل على كل‬
‫األمور األخرى‪ ،‬ألن هذا هو الذي له األثر األكبر‪.‬‬
‫‪ .4‬استخدام مهارات إدارة الوقت‪ ،‬هناك أشياء تعطل الوقت‪ ،‬وهناك أشياء توفر الوقت‪،‬‬
‫وهناك أشياء تجدول الوقت‪ ،‬ويجب تعلم كل هذه األشياء‪.‬‬
‫‪ .5‬الحرص على االتصال الفعال‪ ،‬وكيف أنقل أعمالي إلى اآلخرين‪.‬‬
‫‪ .6‬تأريخ المهام ‪ ،Dead Line‬يجب تحديد زمن معين لالنتهاء من المهمة التي حددتها‬
‫سلفا ودونتها في مذكرتك‪.‬‬
‫‪ .7‬أتقن مهارات القراءة السريعة‪ ،‬ألنها توفر من ساعة إلى ساعتين يوميا‪.‬‬
‫‪ .8‬تعلم فن التفويض‪.‬‬
‫‪ .9‬فن إدارة االجتماعات‪ ،‬وعدم ضياع الوقت فيما ال يفيد‪.‬‬
‫‪ .10‬ال تحتفظوا بمهام ناقصة‪ ،‬وانما يجب االنتهاء من أي مهمة قبل االنتقال والبدء‬
‫في مهمة أخرى‪.‬‬
‫وأعظم موفر للوقت هو ما ذكره اإلمام الغزالي في (إحياء علوم الدين)‬

‫(يظهر أثر قصر األمل في المبادرة إلى العمل)‬

‫‪151‬‬
‫القوة والنفوذ‬

‫‪152‬‬
 ‫القوة والنفوذ‬

‫مقدمة‪:‬‬

‫قليل من تحدث عن النفوذ‪ ،‬كما أنه تقريباً ال يدرس في الجامعات‪ ،‬إذ إن االعتقاد العام‬
‫ٌ‬
‫أن النفوذ أمر سلبي‪ ،‬مرتبط بالواسطة والمحسوبية‪ ،‬وأنه شيء غير ملموس‪.‬‬

‫ندرس شيئاً واضحاً‪.‬‬

‫درس؟ فالمفترض أال ندرس شيئاً سلبياً‪ ،‬وأن ّ‬
‫وبالتالي‪ ،‬كيف ُي ّ‬

‫وغير أخالقي أيضاً!!!‬

‫لكن مع األيام‪ ،‬اكتشف علماء اإلدارة أن الحياة ال تسير من غير نفوذ؛ وبالتالي اضطروا‬
‫يدرسوه‪.‬‬
‫أن ّ‬

‫من العناوين التي تم الحديث فيها‪ " :‬القوة ‪ " Power‬و " النفوذ ‪" Influence‬‬

‫ومنها‪ :‬األلعاب السياسية داخل المنظمات ‪Political Games In Organizations‬‬

‫و " األلعاب الخبيثة داخل المنظمات " و " السياسات الداخلية ‪" Internal Politics‬‬

‫ما هو النفوذ؟‬

‫" هو القدرة على إحداث تغيير ممنوع "‬

‫كل منصب له سلطة‪( :‬الحق المعطى للمسئول أن يتصرف ويطاع)‪،‬‬

‫وله مسئولية‪( :‬االلتزام بتحقيق األهداف)‪ ،‬وكل سلطة يقابلها مسئولية‪ ،‬والعكس‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫والسؤال‪ :‬أين يقع النفوذ من هذه المعادلة؟!‬

‫قانون عام‪ :‬النفوذ ال يتعلق بالمنصب‪ ،‬وانما بالشخص‬

‫النفوذ ليس له عالقة بالهيكل التنظيمي‪ ،‬وال بالسلطات‪ ،‬وال باللوائح‪...‬‬

‫القدرة على إحداث تغيير ممنوع ‪ ...‬هو تجاوز لكل اللوائح ‪ ...‬وبدون عقاب!!!‬

‫من أين يأتي النفوذ؟‬

‫‪ -1‬بالوراثة ‪( ...‬ابن الباشا باشا)‬

‫‪ -2‬بالعلم ‪ ...‬أحياناً‬
‫‪ -3‬بالمال ‪ Money Talks ...‬المال يتكلم‬
‫‪ -4‬والذي ال يمتلك الثالثة أعاله؛ يمكن أن يكتسب النفوذ (بالتعلم)‬

‫هل أساليب النفوذ سيئة دائماً؟‬

‫يب ِم ْنها وم ْن‬ ‫ِ‬

‫بعضها أخالقي وبعضها خبيث‪ ﴿ ...‬م ْن ي ْشف ْع شفاع ًة حسن ًة ي ُك ْن ل ُه نص ٌ‬
‫ي ْشف ْع شفاع ًة سِّيئ ًة ي ُك ْن ل ُه ِكْف ٌل ِم ْنها ﴾‬

‫يجب تعلمها والتدرب عليها لألسباب اآلتية‪:‬‬

‫‪ -1‬يتم تجاهلها عادة من الطيبين‪ ،‬فيؤكلوا ‪ ...‬وقد قال الشاعر‪:‬‬

‫عرفت الشر ال للشر‪ ،‬لكن لت ِ‬
‫وقيه‪ ..‬ومن ال يعرف الخير من الشر‪ ،‬يقع فيه‬ ‫ُ‬
‫‪ -2‬تحديد مستقبلك بحاجة إلى خطة وتكتيكات‪ ،‬وفهم قوانين القوة والنفوذ سيساهم في‬
‫تحديدك لخطتك‪ ،‬وتكتيكات الوصول إليها‪.‬‬
‫‪ -3‬لفهم الطرق األخالقية ولحماية النفس من الطرق غير األخالقية‪.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫َمن األكثر فاعلية في تحقيق النتائج‪ :‬صاحب السلطة‪ ،‬أم صاحب النفوذ؟‬

‫والجواب بالتأكيد صاحب النفوذ هو األكثر فاعلية‪.‬‬

‫القوانين العامة الرئيسية للنفوذ‪:‬‬

‫‪ -1‬افهم منظمتك‪..‬‬
‫ال تنتظر أحداً ليعطيك المعلومات‪ ،‬افهم كيف تعمل‪ ،‬خطتها‪ ،‬أين كنا‪ ،‬وأين وصلنا‪،‬‬
‫والى أين سنذهب‪ ،‬افهم قيادتها‪ ،‬ومراكز النفوذ فيها‪.‬‬
‫‪ -2‬كن مــرنا ‪..‬‬
‫الجامد‪ ،‬عديم القدرة على التفاوض واألخذ والعطاء؛ لن يستطيع أن يحقق أهدافه‪.‬‬
‫لن‬ ‫كل شخص يدخل في اللعبة السياسية عنده أجندة وأهداف يريد أن يحققها‪...‬‬
‫يحققها جميعاً‪ ،‬فيتنازل عن أشياء من أجل أشياء أكبر‪.‬‬
‫من ليس لديه القدرة على التنازل لن يتحصل على شيء‬
‫(المرونة أساس مهم في عملية النفوذ)‬
‫‪ -3‬حاول أن تمارس (اكسب وكسب ‪)Win Win‬‬
‫الذي يريد أن يأخذ دون أن يعطي؛ في الغالب لن يأخذ‪ ،‬وهي جزء من المرونة‪.‬‬
‫‪ -4‬التزم باألخالق‬
‫وال نتوهم أننا لن نحقق أهدافنا إال بأساليب الغش والخداع‪.‬‬
‫‪ -5‬فكر ثم نفذ‬
‫فكر قبل أن تتكلم ‪ ....‬تعلموا الصمت‬
‫القول بأنني سأرد غداً هو بحد ذاته من أساليب النفوذ‪ ،‬وأكبر خطأ يقع فيه المخالفون‬
‫لقوانين النفوذ‪ ،‬هو التكلم بسرعة‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫النتائج اإليجابية والسلبية للتكتيكات في المنظمات‪:‬‬

‫السلبيات‪:‬‬

‫‪ -1‬تشجع صراع القوى والشلليات‪.‬‬

‫‪ -2‬تجعل التفاوض أصعب‪ ،‬وخاصة عندما يكون الجميع على دراية بهذه التكتيكات‪.‬‬
‫‪ -3‬تعطل اإلنتاجية إذا بالغ الناس فيها‪.‬‬
‫‪ -4‬تضعف السلطة الرسمية بزيادة نفوذ األفراد‪.‬‬
‫‪ -5‬توجد مشاعر سلبية‪ ،‬حقد‪ ،‬كره‪.... ،‬الخ‬
‫‪ -6‬تخرب األجواء النظيفة ‪ ...‬الصفاء‪ ،‬التفاهم‪.‬‬
‫‪ -7‬تمكن لبعض المتسلقين‪.‬‬
‫‪ -8‬تقلل فرص السذج والضعفاء‪.‬‬
‫‪ -9‬تشجع الكذب‪.‬‬
‫‪ -10‬تشجع الخداع‪.‬‬

‫اإليجابيات‪:‬‬

‫‪ -1‬تقوي االتصال‪.‬‬
‫‪ -2‬تساهم في عقد الصفقات‪ ،‬وتوجد جواً من االحترام‪.‬‬
‫‪ -3‬تساهم في الحلول االبداعية‪.‬‬
‫‪ -4‬ستمنع سيطرة البعض‪ ،‬والكذب والخداع الذي كان سيمر لو كنت ساذجاً‪.‬‬
‫‪ -5‬تزيد الثقة بالنفس‪.‬‬
‫تميز المنظمة والفرد‪.‬‬
‫تحسن ّ‬‫‪ّ -6‬‬
‫تقوي مهارات اتخاذ القرار‬
‫‪ّ -7‬‬

‫‪156‬‬
 ‫اختبار‪ ..‬حاالت شائعة‬

‫‪ -1‬أثناء اجتماع ما الحظت بأن أحدهم يتعمد انتقادك وبكثرة وامام المأل‪ ،‬كيف سترد؟‬
‫‪ -2‬تمت ترقية من هم اقل منك درجة وكفاءة ولعدة مرات رغم أنك االجدر بالترقية‪..‬‬
‫ماذا ستفعل؟‬
‫‪ -3‬تتلقى اللوم والعتاب بسبب اخطاء غيرك‪...‬كيف سترد؟‬
‫‪ -4‬يتم تكليفك بالتحضير لمشروع ما‪ ..‬فتعمل وتعمل وتتعب‪ ،‬وعندما تجهزه وتشرع في‬

‫تُق أر الحاالت الخمسة على المشاركين‬ ‫البداية الحقيقية يتم ايقافك‪...‬ماذا ستفعل؟‬
‫ثم ُيعطوا دقيقتين‪ ،‬ثم‬
‫وتُشرح لهم‪ ،‬ومن ّ‬ ‫‪ -5‬ترويج إشاعات عنك‬
‫تُناقش كل حالة جماعياً‪.‬‬

‫استراتيجيات طويلة المدى (تنفع مع جميع المشاكل)‬

‫‪ -1‬الظهور بالروح اإليجابية‬

‫عدم التذمر‪ ،‬عدم الشكوى‪ ،‬عدم ادعاء الظلم‪ ،‬ال تندب حظك‪ ،‬تكلم دائماً بشكل‬
‫إيجابي‪ ،‬وال تغرق في عالم السلبيات‪ ،‬حتى مع الذين بينك وبينهم مشاكل‪.‬‬
‫‪ -2‬تعلم التفاوض‬
‫ستعرف كيف ستتصرف‪ ،‬ومتى‪..‬‬
‫‪ -3‬تعلم اإلقناع‬
‫‪ -4‬الصبر‬
‫الصبر على بعض الكالم السيء‪ ،‬ممنوع فقدان األعصاب‪ ،‬وممنوع التصرف بسرعة‪.‬‬

‫‪157‬‬
 ‫‪ -5‬بناء عالقات اجتماعية عميقة‬
‫ال أنتظر بناء العالقات فقط عندما يكون هناك مشاكل‪ ،‬مطلوب بناء عالقات غير‬
‫رسمية‪ ،‬اجتماعية‪ ...،‬العالقات مع المسئولين ال تكون فقط في العمل؛ بل في البيت‬
‫والرحالت‪.‬‬
‫‪ -6‬توسيع شبكة العالقات‬
‫ال تكون العالقات فقط مع ‪ 2‬أو ‪... 3‬‬
‫يجب توسيع العالقات داخل المنظمة وخارجها؛‬
‫وبالتالي عندما تكون هناك إشاعات عليك؛ سيكون هناك كثيرون يدافعون عنك‪.‬‬
‫‪ -7‬النظر دائماً إلى األهداف طويلة المدى والتركيز عليها‬
‫ال أخسر أهدافاً أو عالقات بعيدة المدى من أجل مشاكل قصيرة المدى‪..‬‬
‫ألغوا مشروعاً من المشاريع التي أعمل عليها‪ ،‬فتؤدي ردة فعلي إلى خسارة عالقات‬
‫رئيسية أو مشاريع أكبر‪...‬‬
‫ال تتفاعلوا مع صغائر األمور‪ ،‬ركزوا على األشياء الكبيرة‪ ،‬وعلى المدى الطويل‪.‬‬

‫استراتيجيات مهمة أخرى‬

‫‪ -1‬كن ظاه ًار‬

‫إذا أنجزت مشروعاً فيجب أن يعلم الجميع‪ ،‬وليس اثنان أو ثالثة‪ ،‬وبالتالي لن يستطيع‬
‫أحد أن يسرق أعمالي‪ ،‬وال يدفعنك ادعاء التواضع إلى أن تخطئ‪.‬‬
‫‪ -2‬سوق نفسك‬
‫طبقوا المبادئ األساسية حول تسويق المنتجات في تسويق أنفسكم‪.‬‬

‫‪158‬‬
 ‫‪ -3‬وسع مسئولياتك‬
‫ال تقفوا عند توصيفكم الوظيفي‪ ،‬ألنه يجعل أعمالكم محدودة‪ ،‬ويؤدي بالتالي إلى‬
‫تحديد عالقاتكم وصالحياتكم‪.‬‬
‫‪ -4‬اجمع المعلومات ‪Information Is Power‬‬
‫عن المنظمة‪ ...‬أفرادها‪ ،‬أخطائها‪ ،‬مشاكلها‪ ،‬مشاكل بعض األفراد‪...‬‬
‫اجمع معلومات عن كل شيء‪ ،‬وال تكن ساذجاً مغلقاً‪...‬‬
‫ماذا حصل في اجتماع مجلس اإلدارة‪ ،‬ماذا قرروا‪ ،‬وعلى ماذا اختلفوا ‪...‬‬
‫‪ -5‬ال تنفعل‬
‫مهما حدث‪ ،‬إال باالستثناء التالي ‪( ...‬مثّل االنفعال‪ ،‬مثّل أنك غضبان)‬
‫كيف تعرف أنك غضبان أو أنك تمثل أنك غضبان؟‬
‫تصنع الغضب‪ ،‬ثم التفت وابتسم ‪ ...‬إذا استطعت؛ فأنت تمثل)‬
‫( ّ‬
‫من فقد أعصابه فقد سيطرته‬
‫‪ -6‬تصرف كالناجحين‬
‫تحدث عن نجاحاتك‪ ،‬ال تكثر من االعتذارات‪ ،‬ابتعد عن تصرفات الفاشلين‪:‬‬
‫(االعتذار‪ ،‬لوم اآلخرين‪ ،‬التحدث عن السلبيات‪ ،‬التذمر‪ ،‬الحديث عن العوائق)‬
‫‪ -7‬اعرف منافسيك‬
‫نعرف على نقاط ضعفهم‬
‫مبدأ السيطرة (على نفسي‪ ،‬على الموقف‪ ،‬على المنافسين)‬
‫‪ -8‬استفد من اإلمكانات المتاحة لك‬
‫ال تتنازل عن االمتيازات المقدمة لك‬
‫عندك امكانية تركب درجة أولى؛ ال تركب درجة سياحية‬

‫‪159‬‬
 ‫‪ -9‬كن على صلة بالقيادة العليا‬
‫في االمور غير الرسمية مسموح لك أن تتجاوز مسئولك المباشر‬
‫ابن عالقات معهم في غير القضايا الرسمية‪ ،‬مع عدم التجاوز في األشياء الرسمية‬
‫‪ -10‬اعمل في أهم المشاريع‬
‫ال تنتظروا التكليف بالعمل‪...‬‬
‫رشحوا أنفسكم بعد دراسة‪ ،‬واختيار المشروعات المهمة‬
‫‪ -11‬شارك في اجتماعات الق اررات مبك ار‬
‫الذي يريد أن يغير الق اررات يشارك في االجتماعات األولى؛ فالتغيير هناك أسهل‪.‬‬
‫ال تشاركوا في الطبخة األخيرة‪ ،‬بل في األولى‪.‬‬

‫هل يزداد النفوذ كلما عال المنصب اإلداري؟‬ ‫‪ -12‬كون أنصا اًر وأتباعاً‬
‫بمعنى ‪ ...‬اعمل لك شّلة‪.‬‬
‫في الغالب‪ ،‬نعم‪ ،‬ولكن ليس دائماً‪.‬‬

‫فال يخدعنك المنصب‪.‬‬

‫استراتيجيات المحترفين‬

‫‪ -1‬ا ِ‬
‫بن عالقات خارج المنظمة‬
‫المحترفون يلعبون بلياردو وليس تنيس في العالقات‬
‫من له تأثير على هذا المسئول خارج المنظمة؟‬
‫‪ -2‬ركز على أصحاب النفوذ‬
‫‪ -3‬عرفهم على قدراتك‬
‫ال يغلب عليك التواضع‪ ،‬وأن أعمالك ستتحدث عنك‪ ..‬عرفوا بأنفسكم‬

‫‪160‬‬
 ‫‪ -4‬قلد أفضل من حولك‬
‫قلد أفضل من حولك‪ ...‬ليس تقليدا كامال‬
‫وعدل بما يناسبك شخصيا ‪ ...‬مع العلم أنه يكفي تغيير نسبة ‪ %15‬من براءة‬
‫اختراع سابقة حتى تحصل على براءة اختراع جديدة‪.‬‬
‫‪ -5‬ال تصبح خبي اًر‬
‫ال تسطع أكثر من األمير(المسؤول)‪ ،‬ال تظهر أمام رئيسك بأنك أفهم منه‪.‬‬
‫‪ -6‬خطط لكل شيء‬
‫للمشاريع‪ ،‬للعالقات‪ ،‬للمقابالت‪ ،‬خطط لكل شيء‪ ،‬وال تقرر األمر في لحظته‪.‬‬

‫في معركة (المصارة) باألندلس بعد انتصار جيش (عبد الرحمن الداخل) دخل‬
‫على مجلسه أحد جنوده البسطاء وهو يصيح ويقول بصوت عال ودون‬
‫مقدمات‪" :‬مبرووك مبرووك" فغضب الداخل وقال‪ :‬تأدب واعرف مع من تتكلم‪.‬‬

‫فرد الجندي قائال‪ :‬يا أمير‪ ،‬بهرني انتصارك فأفقدني أدبي‪ ،‬وليت أيامك كلها‬
‫تكون انتصارات ِ‬
‫فافقد أدبي‪.‬‬

‫فقال الداخل‪ :‬وييي !!! من يتكلم بمثل هذا العقل؟‬

‫فقال الجندي "فالن"‪.‬‬

‫فرد الداخل‪ :‬عرفونا بأنفسكم إن لم نعرفكم‪.‬‬

‫‪161‬‬
 ‫حاالت خاطئة‪:‬‬

‫‪ -1‬تساند رئيسك وأنت تعلم أنه مخطئ‬

‫إياك أن تؤيد رئيسك وأنت تعلم أنه مخطئ أو تدافع عنه إذا تعرض النتقاد‪ ،‬بدافع‬
‫التواضع وكسب وده‪...‬ال‪ ،‬اياك‪ ،‬يمكن أن تسكت‪ ،‬أو تكون حيادي‪ ،‬أو تصحح‪..‬‬
‫لكن ال تسانده على الخطأ‪ ،‬حتى لو طلب رئيسك منك ذلك‪.‬‬
‫‪ -2‬ترضى بأن تالم نيابة عن أخطاء رئيسك أو أي شخص آخر‬
‫‪ -3‬تستمع إلى الغيبة والنميمة‬
‫استمع لمعلومات‪ ،‬وليس لغيبة أو نميمة‪ ،‬واال ستشارك في الجريمة وستتحمل‬
‫المسئولية مستقبالً‪.‬‬

‫‪ -4‬تفعل أم اًر ال ترتضيه أخالقياً‬

‫الغاية ال تبرر الوسيلة‬
‫‪ -5‬تفشي س اًر‬
‫وا ّال ذهبت مصداقيتك وانتهت الثقة فيك؛ إذا فعلت‪.‬‬
‫‪ -6‬ترضى بأن يأخذ اآلخرون عملك أو أفكارك‬
‫قلها بأدب دون أن تكون صادماً‪.‬‬

‫‪ -7‬تساند مهمة أو منتجاً وأنت تعلم فشله مسبقاً‬

‫ال أعيقها ولكن ال أساندها‪...‬‬
‫ال أروج لمرشح أعتقد سوءه‪ ،‬وال أدعم شيئاً أعتقد خطأه‪.‬‬

‫‪162‬‬
 ‫اختبار‪ ..‬ماذا تفعل عندما تخطئ؟‬
‫‪ -1‬اعترف واعتذر‬
‫آسف ‪ ...‬كلمة ذهبية‪ ،‬واذا لم يقبلوها؛ ال ترد‪ ،‬لن يقبلها اآلن‪ ،‬ولكن سيقبلها الحقا‪.‬‬

‫‪ -2‬صحح بسرعة وال تترك الناس تتحدث عن أخطائك طويالً‬

‫عدم االعتراف بالخطأ سيجعل الناس تتحدث‬
‫‪ -3‬ابتسم بهدوء وأكمل الحديث‬
‫يعني تجاوز الخطأ بسرعة وأكمل‬
‫‪ -4‬أخرج من المكان‬
‫‪ -5‬إذا أخطأت بحق شخص ما؛ عوضه وزيادة‬
‫‪ -6‬إذا اعتذرت؛ فال تناقش األمر بعد ذلك‬
‫‪ -7‬إذا ناقشك أحد فال تسمح لآلخرين بالدخول في النقاش‬

‫التكتيكات الخبيثة (حتى ال نقع فيها)‬

‫‪ -1‬تصرفات الناس ليست دائماً نظيفة‬

‫الساذج هو من يحسن الظن بكل الناس‬
‫‪ -2‬ليس كل تصرف خبيث مخالف للقانون‪.‬‬
‫‪ -3‬يعتقد بعض الناس أن التكتيكات الخبيثة عالمة على الذكاء والفهلوة والشطارة‬
‫‪ -4‬قد تحتوي بعض التكتيكات الخبيثة على تصرفات ال أخالقية (كذب‪ ،‬غيبة‪ ،‬نميمة)‬
‫فاحذر الوقوع فيها‪ ،‬واألخالق هي الحكم في كل ما نفعل‪.‬‬
‫‪ -5‬تعلم التكتيكات الخبيثة حتى ال تمارس عليك‪.‬‬

‫‪163‬‬
 ‫اختبار‪ ..‬التكتيكات الخبيثة‬

‫‪ -1‬يشجعونك على أن تنصح من ال يحب النصح‬

‫هل شرط أن أقوم أنا نفسي باألمر بالمعروف والنهي عن المنكر؟!‬
‫كثير من الكبار ال يقبل أن يفعل معه شخص األمرين‪ ..‬وبالتالي يمكن أن آمر‬
‫بالمعروف وأن يقوم آخر بالنهي عن المنكر‪.‬‬
‫‪ -2‬التقليل من مصداقيتك أمام الناس وبشكل غير مباشر‬
‫مثالً يقول عن مشروعك بأنه ليس لك وأنك اقتبسته‪..‬‬
‫عليك بعدم السكوت‪ ،‬والتوضيح بأدب‪ ..‬المواجهة والمصادمة غير محبذة‪.‬‬
‫‪ -3‬التظاهر بالصداقة‪ ..‬أحدهم يلتصق بك ويتظاهر بصداقتك‬
‫القاعدة العامة‪ :‬أن أقبل كل األصدقاء‪ ،‬لكن ال أبني عالقة وثيقة حميمية‬
‫‪-‬من أشاركه أفكاري‪ ،‬أسراري‪ ،‬وموضع استشارتي‪ -‬إال مع عدد محدود‪.‬‬
‫‪ -4‬سرقة أفكارك‬
‫ال تقبلوا أن تُسرق أفكاركم‪ ،‬وضحوا وأعلنوا‪ ،‬ممنوع التنازل في هذه المسألة‪.‬‬
‫‪ -5‬تحطيم روحك المعنوية‪ ..‬ال يرون فيك إال العيوب (تثبيط دائم)‬
‫ال أحد يستطيع تحطيم روحي المعنوي‪ ،‬أقوي ثقتي بنفسي‪ ،‬أحفز نفسي داخلياً‪ ،‬أبرز‬
‫إنجازاتي لتتحدث عني‪ ،‬أعمل على أال أعيش مع مثل هؤالء‪.‬‬

‫هل يحتاج اإلنسان إلى التحفيز؟‬

‫التحفيز جميل ‪ Nice‬ولكنه ليس ضرورياً ‪Necessary‬‬

‫وبالتالي يستطيع االنسان التعايش بدون تحفيز خارجي‬

‫‪164‬‬
 ‫‪ -6‬االبتزاز‪ ...‬أحدهم اكتشف علي س اًر أو خطأً وبدأ يهددني‬
‫ممنوع التنازل للمبتز على اإلطالق‪ ،‬الحل هو التحدي‪ ،‬التنازل لن يتوقف‬
‫أواجه الخطأ وال أظل تحت االبتزاز طوال العمر‪.‬‬
‫‪ -7‬فرق تسد‬
‫الحل‪ :‬المواجهة الصريحة‪ ،‬وبناء عالقات ضده‬
‫المواجهة قد تخسرك العالقة معه‪ ،‬لكنها ستكسبك عالقة الجميع‪.‬‬
‫القانون العام هنا‪ :‬ال مانع من خسارة السيء مقابل كسب اآلخرين‪.‬‬
‫رئيسك حياتك لجهنم‬
‫‪ -8‬المناخ السيء ‪ Make his life hill‬حول ُ‬
‫تأخر دقيقة؛ إنذار‪ ،‬أعمال كثيرة على كاهلك‪ ،‬الحديث فقط عن األخطاء‬
‫الحل‪ :‬اذهب إلى مكان آخر (االنسحاب أفضل)‬

‫كيف تقاوم؟‬

‫‪ -1‬كثر األصحاب والحلفاء‬

‫‪ -2‬ال تتصرف إال بعد أن تحلل وتفكر‬
‫‪ -3‬اعرف نقاط ضعفك‬
‫ال تظهر نفسك قوياً في كل شيء (ال تتفلسف)‪ ،‬اعترف بنقاط ضعفك من أولها‬
‫‪ -4‬اعرف وكثر البدائل المتاحة لك‪ ،‬فكلما كثرت البدائل تحسن القرار‬
‫‪ -5‬كن هادئا وثق بنفسك‬
‫‪ -6‬ركز على أهدافك ومبادئك‬
‫إياك أن تحرفك أي مسألة جانبية عن أهدافك‪ ،‬وغايتك ال يجب أن تبرر وسيلتك‬
‫‪ -7‬حاول دائماً أن تتكلم بإيجابية وخلق مع بعض االستثناءات مع البعض‬

‫‪165‬‬
 ‫‪ -8‬مهما حدث ‪ ...‬ال تكسر القوانين واللوائح‬
‫وليس معنى هذا أال ألتف على القانون أو أجد ثغرة في اللوائح‬
‫‪ -9‬خطط دوماً ‪ ...‬لكل شيء‬
‫‪ -10‬فكر قبل أن تنفذ‬
‫‪ -11‬شارك في اللجان‬
‫‪ -12‬تطوع للمشاريع الهامة الكبرى‬

‫احذر‪ ..‬األساليب الخبيثة الشائعة‬

‫‪ -1‬التكليف بموعد مستحيل‬

‫كأن يطلب منك إنهاء مشروع في ثالثة أيام وهو يحتاج إلى أسبوعين‪..‬‬
‫ممنوع أن يؤخذ منك شيء بسيف الحياء‪ .... ،‬ال تقبل‬
‫‪ -2‬تشجيع فكرة فاشلة عندك‪ ،‬فال تطرح فكرة قبل أن تستشير‬
‫‪ -3‬عدم الرد على االتصاالت‪ ،‬وعدم مشاركتك في المعلومات الهامة‬
‫وسع دائرة أصحابك‬
‫‪ -4‬التظاهر بالنسيان‬
‫ال تقبل التكليف الشفوي؛ وانما الكتابي‪ ،‬وأمام الناس‬
‫‪ -5‬السيطرة على الموارد‬
‫مثالً‪ :‬مسئول المالية يعطلني بهدف إفشال مشروعي ‪...‬‬
‫الحل ‪ ...‬أذهب إلى من هو فوقه‬
‫‪ -6‬ترشيحك للمهمة الخطأ الذي تعتقد عدم نجاحك فيها‬
‫ال أقبل شيئاً أعرف أنني لن أنجح فيه‬

‫‪166‬‬
 ‫‪ -7‬عدم الوفاء بالوعود‬
‫ال تشتغل إال بقرار مكتوب وعقد واضح‪ ،‬فالوعود الشفوية سهل إلغاؤها‬
‫والسؤال‪ :‬ماذا أفعل لو لم يتم الوفاء بعقود مكتوبة؟‬
‫اإلجابة‪ :‬أسأل نفسي ‪ ...‬أيهما أهم‪ ..‬العالقة أم العقد؟‬
‫إذا كانت العالقة غير مهمة؛ أذهب للمحكمة‬
‫‪ -8‬سرقة األفكار‬
‫‪ -9‬استغالل نقاط الضعف‬

‫اختبار‪ ..‬من تتجنب في عالقاتك الوثيقة؟‬

‫ويف اخلتام‬
‫‪ -1‬من ال يكتم س اًر‬

‫أخلص النية‬ ‫‪ -2‬الثرثار‬

‫‪ -3‬المنفعل‬
‫إستشر‬ ‫‪ -4‬صاحب العالقات المشبوهة (مالياً أو أخالقياً)‬

‫إستخر‬
‫‪ -5‬صاحب السوابق (جريمة‪ ،‬خيانة‪ ،‬خطأ أخالقي)‬
‫‪ -6‬ذو المشاكل العائلية‬

‫أدعُ اهلل تعاىل‬ ‫‪ -7‬ذو المشاكل المالية‬

‫‪ -8‬المطرود من عمل سابق‬
‫إال إذا كان صاحب أخالق‪ ،‬وكانت هي سبب طرده‪.‬‬

‫‪167‬‬
‫مواقف إدارية عملية‬

‫‪168‬‬
 ‫لتتذكر أن تعاملك مع أي موقف يرتبط بـــ‪:‬‬

‫أنت ‪ ...‬شخصيتك‪ ،‬إطارك المرجعي‪ ،‬توقعك‬

‫هو ‪ ...‬شخصيته‪ ،‬إطاره المرجعي‪ ،‬توقعه‬

‫الموضوع أو الموقف‬

‫ال تتسرع‪ ،‬ضع نفسك مكان اآلخر‪ ،‬استخدم عقلك ال عواطفك‬

‫زمالء العمل إما أن يكونوا‪:‬‬

‫عامالً مساعداً لك على إيجاد فرص جديدة ومساندين لك في تجنب المآزق وتمهيد السبل‬
‫إلنجاز المهمات‪.‬‬

‫أو ‪ ...‬عقبة تعيق تحقيقك ألهدافك‪.‬‬

‫قدرتك على التعامل بحزم ولباقة مع زمالئك في المواقف الصعبة تسهل من عالقات‬
‫العمل وتمهد الطريق نحو النجاح‬

‫‪169‬‬
 ‫المزاج العدائي السلبي‪:‬‬

‫• من صور العدائية السلبية لدى زميل العمل‪:‬‬

‫• أن يكون مراوغا أو محتاالً حابكاً للمكائد‬
‫• أو مهتماً في إظهار مشاعر االستياء أو المبالغة في القدح‬
‫• أو يغتابك من وراء ظهرك‬
‫• أو يسرق أفكارك‬
‫• أو يتعامل بوجهين‬
‫• أو يحط من شأنك ويشوه صورة عملك‬

‫عندما يسرق أفكارك أو يستأثر بالتقدير نتيجة أعمالك أنت‪:‬‬

‫✓ حافظ على بشاشتك؛ لكن تجنب تبادل المعلومات معه‪.‬‬

‫وسع المجموعة بدعوة‬
‫✓ إذا كنت تعمل معه في ثنائي واحتجت إلى تبادل األفكار؛ ّ‬
‫زمالء آخرين‪ ..‬وثّق أعمالك حتى تتبين لك الفرص التي تنال فيها تقدير مديرك‬
‫إلنجازاتك‪.‬‬

‫عندما يظهر التأييد في حضورك ثم يطعنك في غيبتك‪:‬‬

‫✓ ينبغي اتخاذ قرار حاسم فيما إذا كان يجب تجاهل الحدث‪ ،‬أو أخذه بعين االعتبار‬
‫ألنه نقد منطقي لسلوكياتك‪ ،‬أو مواجهة المغتاب أو أن تقوم بتحضير هجوم مضاد‪.‬‬
‫✓ يفضل عادة مجابهة المغتاب بما سمعته في هدوء دون لوم أو غضب بل توجه‬
‫بالسؤال إلى هذا الزميل عن ماهية المشكلة ولماذا تمت مناقشتها في غيبتك‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫✓ اعتذر إذا كنت مخطئاً‪.‬‬
‫✓ أفسح مجاالً لتمّلص المغتابين إذا أنكروا فعلتهم‪ ،‬ألنهم مستقبالً سيفكرون بهذا السلوك‬
‫أكثر من مرة قبل اإلقدام عليه بعد علمهم أنك ال تتوانى عن مواجهتهم‪.‬‬

‫عندما يتهمك زميل العمل زو اًر أو يحرف الوقائع‪:‬‬

‫حضر بياناً للوقائع متضمناً ما قام به زميل العمل المخادع وليكن البيان موضوعياً‬
‫✓ ّ‬
‫خالياً من األحكام وعبارات اللوم‪.‬‬
‫ِ‬
‫فاكتف بإرسال مذكرة إلى مديرك ونسخة إلى زميل العمل‬ ‫✓ إذا كان تأثير الخداع طفيفاً‬
‫والى من لهم عالقة باألمر‪.‬‬
‫✓ أما إذا كان التأثير بالغاً؛ فعليك أن تقابل شخصياً األشخاص المؤثرين في شبكة‬
‫دعمك وخصوصاً مدراءك وذوي األقدمية والخبرة‪ِ .‬‬
‫أعط كالً منهم نسخة من دليل‬
‫وقوع اإلساءة بحقك وسردك للوقائع واطلب منهم النصيحة والدعم‪.‬‬

‫عندما يتجاوز زميلك الغيبة إلى اإليذاء‪:‬‬

‫وذلك بممارسات مثل‪ :‬التأخر في اطالعك على معلومات أنت بحاجة إليها‪ ،‬أو‬
‫إعطائك معلومات خاطئة أو غير واضحة‪ ،‬وقد يوافق أحدهم على مساندة خطة ما لكن‬
‫بمجرد أن يلمس ضعف التأييد لها من اآلخرين فإنه ينسحب ليترك العبء عليك‬
‫وحدك‪.‬‬
‫وقد يعمد آخر إلى حبك ملفات قضية ضد اآلخرين فيعمد مثالً إلى تدوين تواريخ‬
‫وظروف خاصة ينسبها إلى بعض األحداث المريبة‪ ،‬وكذلك إلى تسجيل تقارير ورسائل‬
‫ووثائق أخرى تحوي أخطاء أو زالت محتملة‪ .‬يطمع جامع الملفات هذا في حبك قضية‬

‫‪171‬‬
 ‫ضد جميع المنافسين حتى يمكنه تهديدهم أو إذاللهم بها أو على األقل لكي يحمي‬
‫نفسه من هجوم اآلخرين‪.‬‬

‫وتحري‬
‫✓ لحماية نفسك من هذه العدائية االرتيابية المرضية عليك مراقبة أفعالك وأقوالك ّ‬
‫الدقة في خطوات عملك وفي توثيقها‪.‬‬
‫✓ وسع شبكة مناصريك فإن بإمكانهم ترجيح كفة ميزان السمعة الحسنة لصالحك‪.‬‬
‫✓ احتفظ بملفاتك الخاصة وأطلع مديرك عليها باستمرار‪.‬‬
‫✓ ال تأخذ تصرفات الزمالء العدائية على محمل شخصي‪ ،‬إنها مشكلتهم الحالية‪.‬‬

‫زميل العمل المحتال مدبر المكائد‪:‬‬

‫✓ قد ينفذ زمالء العمل أساليب احتيالهم العدائية السلبية بالخداع أو التدليس أو التضليل‪.‬‬
‫✓ إن بمقدور هذه النوعية من األشخاص فصل أنفسهم عن المشاعر النبيلة في لحظات‬
‫ويمكنهم هذا من تنفيذ خططهم بسهولة مع الظهور‬
‫استغاللهم لآلخرين أو الغدر بهم ّ‬
‫بوجه المخلص أو الودود‪.‬‬
‫✓ قد يكمن في داخلهم فنان كبير لو أمكن توجيه مواهبه بطريقة بناءة‪.‬‬

‫لدى اكتشافك المكيدة‪:‬‬

‫✓ ال تبادر إلى الرد حتى تضبط مشاعرك‪.‬‬

‫✓ ال ِ‬
‫تبد القلق أو الغضب أو أية مشاعر متشنجة‪.‬‬
‫✓ يمكنك مسايرته في هذه الخطة فرّبما بإمكانك تحويله لخدمة أهدافك‪.‬‬

‫‪172‬‬
 ‫عندما تتضمن الخطة طلباً غير محترم‪:‬‬

‫✓ ارفض دون اإلفاضة في شرح أسباب الرفض‪.‬‬

‫حمل نفسك مسؤولية إيجاد مخرج لحل مشكلتهم‪.‬‬ ‫✓ ال تُ ّ‬
‫✓ فكر مسبقاً فيما ستفعله إذا طلب زميلك اقتراض مال منك أو استعارة سيارتك أو أية‬
‫ممتلكات ال ترغب في إعارتها أو ماذا ستفعل لو طلب منك القيام بعمله أو حمل‬
‫مسؤوليات ال تريد تحملها‪.‬‬
‫✓ فلتكن لديك إجابة حاضرة مثل‪" :‬وددت إقراضك المال لكن ال سيولة فائضة لدي" أو‬
‫"كان بودي إعارة السيارة لكن التأمين ال يغطي سائقين آخرين غيري" أو "أتمنى لو‬
‫أستطيع المساعدة لكني بالكاد أستطيع القيام بمسؤولياتي"‪.‬‬
‫✓ إذا لم تكن متأكداً من خلفية المكيدة أو الطلب تحقق بأسئلة استفسارية قبل إعطاء‬
‫اإلجابة ويمكن ألسئلتك أن تكون مهيأة للفت نظره إلى اتجاه آخر لحل مشكلته – إذا‬
‫كان األمر ال يعنيك – كأن تسأله "هل طرقت باب جمعية التسليف" أو تقول "استأجر‬
‫سيارة مستعملة أو "استشر المدير"‪.‬‬

‫أسدوا إليك خدمة صغيرة‬

‫ويريدون اآلن لقاءها خدمة أكبر‪ ،‬وهي بالطبع خارج نطاق إمكانياتك‪.‬‬

‫✓ فليكن ردك باالعتراف بواجب رد خدمتهم مع عدم إمكانية ذلك حالياً‪.‬‬

‫✓ تذكر أال تطلب خدمة من محتال‪.‬‬
‫✓ كن لبقاً وال تقلق من إمكانية جرح مشاعرهم فإن معظم المحتالين قادرون على الفصل‬
‫بين مشاعرهم وما يدبرونه من مكائد‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫إذا كانت مكيدة لدفعك إلى االنفجار غاضب ًا‬

‫✓ ليكن هدفك األول ُّ‬

‫تجنب الوقوع في فورة غضب‪.‬‬
‫الحمام أو إلجراء حديث على الهاتف لتستجمع‬ ‫✓ أخرج نفسك ٍ‬
‫بعذر ما‪ ،‬كالذهاب إلى ّ‬
‫هدوء أعصابك‪.‬‬

‫إن كانت مكيدة إلعطائك معلومات ناقصة أو زائفة‪:‬‬

‫✓ ِ‬
‫أبق جميع خطوط االتصال مفتوحة وتشدد في التحقق من المعلومات حتى تتمكن‬
‫من معرفة الالعبين‪.‬‬
‫✓ احرص على أال تكون ضحية خدعة مزدوجة‪.‬‬

‫أو قد تكون مكيدة مغلفة في نصيحة ألجل منفعتك‪:‬‬

‫تقودك هذه النصيحة إلى القيام بما يريده أحدهم‪ ،‬بالرغم من أن ذلك ليس في‬
‫مصلحتك حقاً‪:‬‬

‫ملياً ممن يمكنك أخذ النصيحة‪ ،‬وبمن يمكن أن يكون محتاالً‪.‬‬

‫وفكر َّ‬
‫✓ كن يقظاً ّ‬
‫✓ لتكن مصادر الرأي والمعلومات لديك متعددة‪.‬‬
‫✓ وليكن الرأي األخير لك أنت‪.‬‬

‫‪174‬‬
 ‫عندما يعمد أحدهم إلى انتقادك أمام اآلخرين بالغمز المبطن‪:‬‬

‫وكأنها مزحة بريئة وال تتقبل جواب "أال تقبل‬

‫✓ ال تدع عبارات اللمز والغمز تمر ّ‬
‫المزاح؟! "‬
‫هدئ من روعك وتسامى عن التفاهات‪.‬‬
‫✓ ّ‬
‫✓ اعمل في ذهنك مراجعة سريعة للوقائع التي قادت إلى هذا الموقف‪.‬‬
‫✓ واجه التجريح بطلب إيضاح ما قيل أو لماذا تم فعل ذلك؟‪.‬‬
‫✓ ثم أتبع ذلك بلقاء خاص الحقاً تقوم فيه بتأكيد ذاتك مكر اًر بدقة ما قاله هذا الزميل‬
‫وكيف يؤثر عليك هذا القول‪ ،‬وما هو شعورك حياله‪.‬‬

‫زمالؤك يغتابون ويعملون على إشراكك في الغيبة‪:‬‬

‫✓ إن صمتك يعني لهم الموافقة؛ فعليك أن تتكلم وتطرح أسئلة مباشرة وتبدي عدم‬
‫موافقتك على تصرفهم‪.‬‬
‫✓ إذا أقسموا على الكتمان فال تنجرف إلى اللعبة وتشبث بضرورة حل المشكلة‪.‬‬
‫✓ إذا كنت أنت هدف الحديث فعليك بطرح أسئلة واضحة إلخراج القضية كاملة إلى‬
‫الضوء‪.‬‬
‫✓ ركز على حل القضايا الكامنة وراء الستار و ّأية مشاكل أخرى‪.‬‬
‫✓ قرر ما يمكن عمله لمنع مشاكل مشابهة مستقبالً‪.‬‬
‫✓ ينبغي تقرير متى تدعوك الحاجة إلى االقتراب من هؤالء المغتابين أو متسقطي‬
‫العثرات لكي تبقى مطلعاً على ما يقولونه‪.‬‬

‫‪175‬‬
‫موظف ال يستطيع الحضور في الوقت المحدد وهو الساعة السابعة ودائما‬
‫يجد مشاكل من مديرة المباشر‬

‫ما كان له حل إال الدخول على المدير األكبر وهذا المدير بالمناسبة يكون المدير على‬
‫هذا الموظف وعلى مديره‪ ،‬وأخبره بأنه يعاني من الحضور في الساعة السابعة تماماً وال‬
‫يستطيع وأنه حاول م ار اًر دون نجاح فقال له هذا المدير‪ :‬إذن متى تحضر دائماً؟ فقال‪:‬‬
‫في الساعة الثامنة ولكن سجل الحضور يسحب في الساعة السابعة والنصف‪ ،‬فقال له‬
‫هذا المدير الحل سهل جدا ‪...‬فقال الموظف‪ :‬ما هو؟ فقال‪ :‬سأقوم انا بالتوقيع عنك على‬
‫أن تعدني بأن تحضر في الثامنة فقال ولك ذلك ‪ ...‬وبالفعل‪ ،‬ومن اليوم التالي يوقع‬
‫المدير عنه ويحضر الموظف كما وعده وبعد هذا المسلسل اليومي خجل هذا الموظف‬
‫وصار يحاول الحضور ليوقع قبل ان يوقع له هذا المدير ونجح في ذلك وانحلت مشكلته‪.‬‬

‫‪176‬‬
 ‫‪ .1‬دكتاتور‬
‫اعرف نفسك‬
‫‪ .2‬مجامل‬
‫من خالل ق ارراتك‬
‫‪ .3‬بيروقراطي‬
‫‪ .4‬زئبقي‬
‫‪ .5‬قائد فريق‬

‫‪177‬‬
 ‫(‪ )1‬لديك وظيفة واحدة خالية وهناك خمسة أشخاص‬
‫يستحقون الترقية؛ فمن الذي تختاره؟‬

‫‪ .1‬شخص أثبت بالتجربة أنه حقق إنتاجاً ولكن الناس ينظرون إليه على أنه شخص‬
‫ٍ‬
‫قاس ال يعطي اعتبا اًر للعالقات اإلنسانية‪.‬‬

‫‪ .2‬شخص يعرف الناس عنه أنه (طيب وابن حالل) والكل يحبونه لطيبته ويشعرون‬
‫أن العمل معه مريح‪.‬‬

‫‪ .3‬شخص يترك الناس في حالهم وال يعاقب أي شخص إال إذا كان سيعاقب هو‬
‫نتيجة تلك األخطاء‪.‬‬

‫‪ .4‬شخص يقال عنه أنه (إنسان عملي) ال يهتم بتحقيق معدالت إنتاج مقبولة‬
‫وتحقيق عالقات إنسانية مقبولة في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪ .5‬شخص يقال عنه أنه (إنسان محترم) يحترم نفسه كمدخل الحترام اآلخرين له‪...‬‬
‫إنه يكون قاسياً عندما يتطلب األمر القسوة طبقاً لمتطلبات العمل ويكون طيباً‬
‫عندما يتطلب األمر الطيبة‪.‬‬

‫‪178‬‬
 ‫وغباء؛‬
‫ً‬ ‫(‪ )2‬وقع خطأ من شخص كان يظهر في الفترة األخيرة إهماالً‬

‫فماذا تفعل؟‬

‫‪ .1‬توقع الجزاء نتيجة اإلهمال والغباء على الشخص المخطئ‪ ،‬ليكون عبرة لغيره‪.‬‬

‫‪ .2‬تتحكم في نفسك لتثبت لنفسك وللناس أنك شخص قادر على ضبط النفس مبر اًر‬
‫الخطأ على أساس أن كالً منا معرض للخطأ‪.‬‬

‫‪ .3‬تتغاضى عن الموضوع تماماً ما دام ال يعرضك للمسئولية واال فاألمر ُيرفع لإلدارة‬
‫األعلى التخاذ الالزم أو ُيحول للشئون القانونية‪.‬‬

‫‪ .4‬تطلب الشخص وتسمع منه سبب الخطأ وتوقع عليه الجزاء في ضوء ما استقر عليه‬
‫العرف والتقاليد واللوائح بالنسبة لهذه الحالة‪ ،‬واذا كانت اللوائح غير واضحة يتم معرفة‬
‫رأي األغلبية‪ ..‬بحيث يكون الجزاء على قدر الخطأ‪.‬‬

‫‪ .5‬تطلب الشخص وتسمع منه سبب الخطأ وتهتم بعمل ضمانات لعدم تكرار األخطاء‬
‫على اعتبار أن األخطاء ناتجة عن سوء فهم وتميز بين متطلبات العمل الموضوعية‬
‫وال تنازل فيها واذا كان رأيك مخالفاً لرأي األغلبية فإنك تحاول أن تكون معلماً يحترم‬
‫رأي اآلخرين وان كانت آراؤهم مخالفة لرأيه‪.‬‬

‫‪179‬‬
‫(‪ )3‬أخبرك أحد الموظفين أن سكرتيرك أو مدير مكتبك يبحث دائماً عن‬
‫وسائل يقلل بها من قدرك أمام رئيسك وزمالئك؛ فماذا تفعل؟‬

‫‪ .1‬تأخذ حذرك من السكرتير وتحاول التخلص منه في أول فرصة ممكنة‪.‬‬

‫‪ .2‬تهون على الموظف الذي أخبرك وتشرح له أن ذلك يمكن أن يحدث على اعتبار أنك‬
‫شخص ال تؤذي وبالتالي فليس هناك من شخص يحاول األذى بك‪.‬‬

‫‪ .3‬ال يهمك الموضوع ألنه كالم ال يمكن إثباته واألفضل جعل (الكالب النائمة نائمة)‪.‬‬

‫‪ .4‬تتصل بسكرتيرك لتعرف سبب تصرفه ولكنك ال تظهر غضباً وتجعل من الواضح‬
‫أن ذلك لن يتكرر مرة أخرى‪ ،‬إنك ال تذكر له اسم الشخص الذي أخبرك‪.‬‬

‫‪ .5‬تفهم أوالً – من الموظف الذي أخبرك ‪ -‬الموقف أو المواقف التي حدثت فيها هذه‬
‫التصرفات ونوع تلك الوسائل ومع من وكيف‪ ،‬قبل اتخاذ أي قرار أو تصرف‪ ،‬على‬
‫اعتبار أنه من الممكن أن يكون هو على حق واال فإن (الصراحة) و (المواجهة) بين‬
‫من أخبرك وبين سكرتيرك تكون هي الفيصل بعد فهم الظروف الكاملة من الشخص‬
‫الذي قام بتوصيل الصورة‪.‬‬

‫‪180‬‬
‫(‪ )4‬لديك اثنان من الموظفين يستحقان الترقية في الوقت الذي توجد فيه‬

‫درجة واحدة وال توجد الئحة صريحة؛ فماذا تفعل؟‬

‫‪ .1‬تختار الشخص الذي تعتقد أنه كفء في اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ .2‬تختار الشخص الذي يحقق االنسجام مع المجموعة‪.‬‬

‫‪ .3‬ترفع الموضوع إلى جهة أعلى للنظر‪.‬‬

‫‪ .4‬تشكل لجنة لدراسة الموضوع وتأخذ بقرارها‪.‬‬

‫‪ .5‬تطلب دراسة موضوعية عن كل منهما من حيث الكفاءة واالنسجام وتدرس متطلبات‬

‫الوظيفة وتتخذ قرارك مع االسترشاد بمن تثق في عملهم‪.‬‬

‫‪181‬‬
‫(‪ )5‬علمت أن أحد زمالئك يعيش في الخطيئة ويلعب القمار؛ فماذا تفعل؟‬

‫‪ .1‬توجه إليه كالماً شديداً وتعامله بقسوة لكي يتراجع عن فعلته المشينة‪.‬‬

‫‪ .2‬تحاول أن تتكلم معه بشكل مخفف دون محاولة إحراجه وزيادة الطين بّلة لعل هذه‬
‫الودية تجعله يتراجع‪.‬‬
‫الطريقة ّ‬
‫‪ .3‬تتجنب مناقشة الموضوع معه وكأنك ال تعلم‪ ،‬أو أن األمر ال يهمك‪.‬‬

‫‪( .4‬تجس نبض) زمالءك لتعرف ما إذا كانوا يعرفون‪ ،‬وما رأيهم في الموضوع وتتصرف‬
‫في ضوء ما يستقر عليه الرأي‪ ،‬فإذا استقر على مواجهته فإنك تتكلم معه بطريقة‬
‫ودية‪.‬‬

‫‪ .5‬تحاول أن تتأكد – ممن أخبرك أوالً – أن الكالم المنقول إليك صحيح وأيضاً درجة‬
‫اإلدمان وبداية هذا االتجاه‪ ،‬ثم تحاول أن تتكلم مع الزميل لتفهم وجهة نظره‬
‫والمشكالت الحقيقية التي يعاني منها‪.‬‬

‫‪182‬‬
 ‫(‪ )6‬لقد تم تعيينك في منصب جديد‪ ،‬وقد الحظت أن أحد المرؤوسين‬

‫يتكلم معك بطريقة عدائية‪ ،‬وتعرف أنه كان يأمل أن يشغل هو هذا‬

‫المنصب؛ فماذا تفعل؟‬

‫‪ .1‬تراقب تصرفاته وتأخذ حذرك منه ومن غيره‪.‬‬

‫‪ .2‬تستنتج أنه غير ناضج عاطفياً وتبرر له طريقته العدائية على أنها شيء طبيعي‪.‬‬

‫‪ .3‬تتجاهل العداء تماماً كأنه غير موجود فالزمن كفيل بحل تلك المشكلة‪.‬‬

‫معين‪.‬‬
‫‪ .4‬تسأل الناس من حولك عن سبب عدائه وتشرك بعضهم في أخذ موقف ّ‬
‫‪ .5‬تتأنى في التصرف لكي تتأكد أن العداء ليس مجرد اضطراب عارض ولكنه (اتجاه‬
‫سلوكي) وبعدها تجلس معه وتضع (جميع الكروت على الطاولة) على أساس أن‬
‫المرجوة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫المصارحة واالحترام المتبادل سيحققان النتيجة‬

‫‪183‬‬
 ‫(‪ )7‬تآمرت عليك الظروف ووضعتك مضط اًر لترعى مجموعة أطفال‬

‫أعمارهم متقاربة وقام أحدهم بضرب آخر وأردت استعادة النظام؛‬

‫فماذا تفعل؟‬

‫‪ .1‬تصفع الطفل المشاكس‪.‬‬

‫‪ .2‬تبرد الموقف عن طريق تهدئة الشخص المضروب‪.‬‬

‫‪ .3‬تتركهم وشأنهم طالما لم تحدث جروح ألحدهم‪.‬‬

‫‪ .4‬تجعل األغلبية تحكم على ما يجب عمله وتنفذ رأي األغلبية‪.‬‬

‫‪ .5‬تدرس الموقف جيداً لمعرفة الظروف التي أدت إلى الضرب‪ ،‬وهل هو عن عمد أو‬
‫ال‪ ،‬وما هي عالقة المضروب بالذي ضرب ‪ ....‬إلخ مع جعل األخير يشرح أو يفهم‬
‫معرفة الضرر الذي يمكن أن يحدث نتيجة لمثل هذا السلوك‪.‬‬

‫‪184‬‬
 ‫المراجع‬

‫المسلسل المرجع‬
‫القرآن الكريم والحديث النبوي الشريف‬ ‫‪)1‬‬
‫نيدو قوبين‪ ..‬استراتيجيات النجاح اإلداري‬ ‫‪)2‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=ECFTnvA_H8g&t=924s‬‬
‫نيدو قوبين‪ ..‬كيف تبرع في فن حل المشاكل؟‬ ‫‪)3‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=1K6iX4rDzvg‬‬
‫نيدو قوبين‪ ..‬فن وعلم التخطيط االستراتيجي‬ ‫‪)4‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=cH3vWHRGGQA&t=74s‬‬
‫د‪ .‬طارق السويدان‪ ،‬كيف تضع خطة تشغيلية لمنظمتك؟‬ ‫‪)5‬‬
‫د‪ .‬طارق السويدان‪ ،‬صناعة القائد (‪)1‬‬ ‫‪)6‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=Oze6h0t-ZU0‬‬
‫د‪ .‬طارق السويدان‪ ،‬صناعة القائد (‪)2‬‬ ‫‪)7‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=Hr2gz9hiTM0‬‬
‫بوب بايك‪ ،‬احدى عشرة طريقة لتحفز فريقك اإلداري‬ ‫‪)8‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=5sunZhnsNO4‬‬
‫د‪ .‬طارق السويدان‪ ،‬إدارة االجتماعات (المجموعة الشكلية)‬ ‫‪)9‬‬
‫د‪ .‬طارق السويدان‪ ،‬إدارة الخالف (‪)1‬‬ ‫‪)10‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=1w9OYpOX_z4‬‬
‫د‪ .‬طارق السويدان‪ ،‬إدارة الخالف (‪)2‬‬ ‫‪)11‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=1w9OYpOX_z4‬‬
‫د‪ .‬طارق السويدان‪ ،‬منهجية التغيير في المنظمات (‪)1‬‬ ‫‪)12‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=UeDm6hsxopI‬‬

‫‪185‬‬
 ‫د‪ .‬طارق السويدان‪ ،‬منهجية التغيير في المنظمات (‪)2‬‬ ‫‪)13‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=57SKCvwIBhU‬‬
‫د‪ .‬طارق السويدان‪ ،‬الفاعلية والكفاءة‬ ‫‪)14‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=3Sg1JxsAwZY‬‬
‫د‪ .‬طارق السويدان‪ ،‬القوة والنفوذ (‪)1‬‬ ‫‪)15‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=Lm1szxkldGo‬‬
‫د‪ .‬طارق السويدان‪ ،‬القوة والنفوذ (‪)2‬‬ ‫‪)16‬‬
‫‪https://www.youtube.com/watch?v=AMRWmKUoioY‬‬
‫د‪ .‬سيد الهواري‪" ،‬المديرون ‪ 5‬أنواع"‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬ط‪1996 ،7‬م‬ ‫‪)17‬‬

‫‪186‬‬