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流程型组织设计思路

业务流程管理发展历史
一、 萌芽时代
1911 年，“科学管理之父”泰勒的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的
诞生。 在该书中，“迤藍” 一词虽未出现，但是“方法、过程”等概念的出现，被认为是
流程管理 的隐形萌芽。
在泰勒思想的影响下，亨利•福特充分考虑单一化大批量生产的特点，首先创建了
第一 条大规模生产流程(流水线作业模式)，对汽车制造流程进行了有效的并行化协调
优化。流水 线生产方式使产品的生产工序被分割成一个个的环节，工人间的分工更为
细致，产品的质量 和产量大幅度提高，极大促进了生产工艺流程和产品的标准化，提
高了运营效率。
这一时代的管理标志着现代高效率工业的开始，属于流程管理思想的萌芽时期，也
为今 天的流程管理技术积累了不少有效的思想与方法，如流程细分优化、并行协调、
反馈控制等 思想至今仍然有效，并被后续的研究者逐步理论化。
二、 产生发展时代
二十世纪四十年代，人类在科学技术上获得了巨大的突破，生产力水平得到了空前
的发 展和提高，市场竞争加剧，消费者意识开始崛起，消费者权益运动日益高涨，人
们对产品和 服务的质量表现的要求越来越高。人们逐渐开始意识到，光靠统计质量控
制，不足以实现对 质量的有效控制。质量的实现，还受到许多其他因素的影响，如员
工的参与度和积极性、生 产过程的合理性等等。在这样背景下，全面质量管理（TQM)
开始兴起。
TQM 的对象不仅包括一般意义上的产品和服务，还包括组织的所有活动、过程、人
员和 组织结构等各个方面，强调团队参与，以促进所有的员工设法持续改进组织所提
供产品和服 务的质量、工作过程和顾客反应时间等。致力于流程的持续改进是 TQM 的
核心所在。
与此同时，飞速发展的信息技术也开始被引入管理领域，使基于流程的管理思想得
到发 展。一些企业开始利用信息技术对传统的业务过程进行自动化改造。
二十世纪七十年代，开始出现跨部门信息共享特征，如 IBM 采用多部门共享的公
共制造 信息系统，辅助其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期。随后由于信
息技术在这些 应用中取得卓越绩效的示范作用，信息技术被很快引入更广范围的流程
管理，数据处理系统 被提升为管理信息系统，并试图对各种业务流程进行信息化改造。
这一时代出现的主要的信息化流程管理技术，如 MRP、MRPII 等。到了八十年代，
信 息技术逐渐向全企业战略级流程支持能力发展，出现了信息技术支持下的
JIT、FMS、CAM 等。信息技术的发展，为流程的彻底改善提供了可能，产生了“价值
链”、“为制造而设计”、 “并行工程”等思想。这种思想的共性就在于把关注的焦点由流
程的某一职能扩展到所有职 能的流程，用信息技术和组织调整来推动整个流程的变化，
追求流程业绩的巨大改善。
这一时期的流程管理思想重在加强质量控制和推广应用信息技术,流程的概念还没
真正 引起人们的关注。
三、全面发展时代
那些在 TQM 这一领域己经积累了多年经验的、有远见的公司一一如福特和施乐一
一逐 渐认识到，TQM 等在克服过高的基础设施和官僚成本方面存在着很大的问题，必
须加以变 革。除此之外，IT 的发展和应用也为新的组织形态和管理方法的产生奠定了
基础。于是 一些公司开始尝试引入一种新的、关注流程的激进式变革管理方法一一业
务流程再造。
 哈默于 1990 年第一次提出了业务流程再造的思想，并指出：我们现在习以为常的
工作流 程，多是根据以往的观念发展而成的，有的甚至是 20 世纪初就己存在的东西，
许多流程 其实早己没有存在的价值，他们却仍然继续遵从。若要想真正利用 IX 就要
重新设计流程， 除去不必要的步骤，这就是 BPR。
哈默与钱皮将 BPR 定义为：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，
从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。
并指出 BPR 具有这些特征：
1、 关注的是业务流程，一切再造工作都是围绕流程展开的，流程是指一组共同为
顾客创 造价值的而又相互关联的活动；
2、 “根本性”和“彻底性”：表明“再造”并不是对现有流程进行局部修正，也不是减
员 和流程的自动化，而是推倒一切，从头再来；
3、 “戏剧性”：意味着流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善等，而
是通过 重组使组织业绩有显著的增长与极大的飞跃。
与以前的管理方法相比，BPR 突破了科学管理思想、TQM、流程自动化等对产品设
计和 生产过程优化的渐进式改进思想，正式强调以“流程导向”替代原有的“职能导向”
的组 织结构，对组织施行激进式变革和再造，为组织管理提供了一个全新的思路。
与此同时，达文波特和肖特等对 BPR 作了更详细的阐述，把 BPR 描述成为分析和设计
组 织的工作流和过程管理方法，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个
终点， 有明确的输入资源和输出成果。”流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新
设计，以在 各项指标上有突破的进展”。
尽管许多企业取得了成功，但仍有许多企业组织进行业务流程再造后并没达到所期
望的 效果，并大大增加了 IT 投入成本，失败率居高不下。这促使更多的研究者对
BPR 这种反思 理论本身进行反思。大多数 BPR 项目失败的原因一般被归结为在实施中
难以处理与“人” 有关的因素，同时该理论本身作为一种剧烈的变革指导思想与原则却
同样缺少严谨的理论支 撑体系。此外，一些人员也发现对 TQM 进行修正也可以变革业
务流程，BPR 不仅仅是“迅 速的修理”，TQM 也不仅仅是“渐进的质量改进”，无论是
BPR，还是 TQM，重点不在变 革，而在流程，围绕流程可以把组织中彼此相关的任务、
岗位、人员、部门等协同起来，为 客户提供产品或服务。在这一背景下，基于“流程”
的管理就应运而生。
四、BPM 时代
业务流程管理指出组织要从实际情况出发，围绕顾客需求，以流程为基础，并结合
TQM、 IT 的应用，开发出各种流程管理系统和技术，进行不同层面的流程变革。它更
加强调流程 的重要性，最终目标是通过卓越流程的建立提升竞争优势和改进绩效。
流程管理包含三个层面的内容：规范流程、优化流程和再造流程。对于己经比较优秀，
且符 合实际需要的流程，可以进一步规范；如果流程中存在一些问题，存在些冗余或
消耗成本、 影响质量和进度的环节，可以采用优化的方法进行调整；对于一些积重难
返、完全无法适应 需要的流程，就需要进行再造了； 一个组织需要进行哪一层面的流
程变革，取决于组织面临 的环境和内部的诸多因素。
从这点看，流程管理不仅包含 BPR，而且还融入了 TQM 的内容，是对过去多种基
于流 程的管理方法的整合与发展，代表了流程管理思想的新的发展趋势。